Xem hình lớn

Mô tả:

AFC Active là dòng sản phẩm bánh dinh dưỡng mới nhất của  Kinh Đô. Sản phẩm được người tiêu dùng tín nhiệm vì chất lượng thơm ngon, hấp dẫn, bổ sung các dưỡng chất thiết yếu như canxi, các loại vitamin và chất xơ tốt cho xương và hệ tiêu hóa.

Sản phẩm được thiết kế với bao bì trẻ trung, năng động, phù hợp với những người ưa khám phá. Sản phẩm này rất tiện dụng trong những chuyến dã ngoại, sau những buổi tập luyện thể thao và có thể dùng thay thế bữa ăn nhẹ.AFC Active được đóng gói dạng hộp giấy 102gr và 153gr.

Công ty thành viên

Thực Phẩm

AFC – Bí quyết làm nên chiếc bánh dinh dưỡng thơm ngon (30/07/2009)

Bánh AFC thuộc dòng Cracker mặn của Kinh Đô. Bánh Cracker được cải tiến từ bánh biscuits, theo tiếng Latinh nghĩa là “chiếc bánh được nướng hai lần”. Theo các nhà sử học, loại bánh nhỏ xinh này xuất phát từ các quốc gia Châu Âu có nghề đi biển phát triển như Anh, Hà Lan... để đáp ứng nhu cầu trữ lương thực cho những chuyến hải trình dài. Theo thời gian, người ta đã sáng tạo để chiếc bánh hấp dẫn hơn, thơm mùi bột ủ đặc trưng hơn, bánh mỏng, ít ngọt, ít béo, giòn hơn, bảo quản được lâu hơn và đặt tên là “Cracker“ - có nghĩa là “giòn”.

Mỗi chiếc bánh AFC tuyệt hảo là kết quả của quá trình “chăm chút” công phu:

 Chọn nguyên liệu → Trộn và Ủ nguyên liệu → Tạo hình bánh → Nướng bánh

Nguyên liệu: bột mì, bột bắp, mạch nha, bơ, đạm whey, sữa gầy... cùng các dưỡng chất bổ sung như Canxi, Vitamin D, Vitamin E, Chất xơ, DHA...

Chọn nguyên liệu: thơm mùi đặc trưng và tuân thủ tiêu chuẩn khắt khe về chất lượng nhằm đáp ứng xu hướng ăn kiêng và nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng ngày nay.

Trộn và ủ nguyên liệu: Nguyên liệu được đưa vào máy trộn với tốc độ vừa phải, ủ lên men nhằm đảm bảo độ thơm ngon ở mức cao nhất, bánh đạt được cấu trúc giòn xốp đặc trưng, khác biệt. Sau đó bột được bổ sung thêm một số nguyên liệu, trộn đều để kết thành một khối bột mềm dẻo.

Tạo hình bánh: khối bột được cán thành tấm, cắt và xếp theo lớp. Đây chính là “bí quyết” góp phần tạo độ giòn xốp của sản phẩm. Sau đó bột sẽ tiếp tục được cán thành tấm mỏng và tạo hình thành từng chiếc bánh nhỏ trước khi đưa vào lò nướng.

Nướng: Sau khoảng 5 phút nướng ở nhiệt độ trên 2000C, những miếng bột mỏng đã khoác lên mình “tấm áo mới”, trở thành những chiếc bánh vàng ươm, mỏng xốp, giòn tan như chính tên gọi của mình.

Tất cả các công đoạn đều được thực hiện nghiêm ngặt theo qui trình khép kín, hoàn toàn tự động nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và sức khỏe người tiêu dùng. Chính vì vậy,

tại Kinh Đô, dây chuyền Cracker sản xuất sản phẩm AFC được đầu tư công nghệ Châu Âu, hiện đại hàng đầu khu vực.

“Chăm chút” cho chiếc bánh từ nguyên liệu đầu vào đến khi thành những gói nhỏ tiện dụng để thưởng thức mọi lúc mọi nơi, chính vì thế mà bánh AFC luôn được nhắc đến là dòng bánh dinh dưỡng hàng đầu. Những chiếc bánh vuông vức, vàng ruộm, thoảng mùi thơm nức tự nhiên của lúa mì, phô mai, những miếng hành khô bé xíu đầy vẻ ngon lành... để người thưởng thức cảm nhận được cả độ giòn xốp rất đặc biệt, như thể vừa mới nướng xong.

Với công thức dinh dưỡng lý tưởng, cung cấp nhiều dưỡng chất tốt cho sức khỏe như Canxi, Chất xơ, Vitamin... nên hầu như người tiêu dùng luôn yên tâm chọn bánh AFC để nhâm nhi bữa sáng, bữa xế, hay giữa giờ làm việc.

Ăn bánh AFC plus có giảm cân ko !?Mình mua AFC plus có chất xơ về ăn ! ăn vào mỗi buổi sáng .. (3 gói ) nhưng thấy trong hộp để lượng Calories 338.36 cal .. vậy nó có làm mình mập thêm ko , lượng cal như thế nào mới thích hợp ạ ... xin giúp mình vớiTrả lời:Bánh AFC chứa rất nhiều can xi,một lượng calories, và nhiều nguyên tố khác. Bạn không nên ăn một lúc nhiều như vậy và thường xuyên. Calories sau khi vào cơ thể không được tiêu hóa hoặc làm tan đi sẽ tích tụ thành mỡ. Dĩ nhiên là sẽ làm bạn mập thêm tuy nhiên không đáng kể. Tốt nhất là ăn ít thôi nhé.VietNamNet) - Sản phẩm thành công nhất trong nhóm sản phẩm bánh kẹo của Công ty Kinh Đô mang nhãn hiệu AFC, nằm trong chương trình chương trình khuyến mãi ''Phong cách ngon'' của công ty này có thể mang đến cho khách hàng những giải thưởng lớn. Chương trình này sẽ kéo dài từ 1/10 năm nay đến 25/12, được thực hiện dưới sự giám sát của Sở Thương mại TP.HCM.

Sản phẩm bánh AFC

Là mặt hàng được đưa vào danh sách sản phẩm công nghiệp xuất khẩu chủ lực của TP.HCM

hiện nay, sản phẩm bánh AFC đã được rất nhiều khách hàng nước ngoài tín nhiệm và ưa chuộng. Tham gia chương trình khuyến mãi này, khách hàng có thể cắt nắp hộp bánh để điền thông tin và địa chỉ cá nhân của mình, sau đó sẽ được tổ chức rút thăm trúng thưởng vào các ngày 20/11 và 1/1/2004.

Giải thưởng của chương trình ''Phong cách ngon'' bao gồm: một giải đặc biệt trị giá 45 triệu đồng, 5 giải nhất mỗi giải được một xe máy Attila 28 triệu đồng, 20 giải nhì mỗi giải là một dàn VCD trị giá 3,5 triệu đồng, 28 giải ba mỗi giải được một tủ lạnh trị giá 2,5 triệu đồng. Ngoài ra sẽ có 26 giải khuyến khích, mỗi giải trị giá 800 nghìn đồng.

Chương trình khuyến mãi trên sẽ dành cho các khách hàng từ Quảng Bình trở vào phía Nam.

sản phẩm phong phú bao gồm:AFC rau cải ,lúa mạch,tảo biển

Nhiều loại thực phẩm cho người kiêng ăn dịp Tết

Tết này các nhà sản xuất đã tung ra nhiều sản phẩm ăn kiêng nhằm phục vụ nhu cầu của người bệnh, người muốn giảm cân và cả những người chán những thứ thức ăn truyền thống quá nhiều chất dinh dưỡng của ngày Tết...

Bánh AFC được nhiều người ăn kiêng ưa thích

Thị trường hiện có nhiều loại bánh quy mặn, bánh quy xốp, bánh đậu nành, bánh đậu xanh, bánh gạo, bánh xốp chocolate (giảm một nửa calories và chất béo so với bánh thông thường cùng loại).

Nhóm bánh craker, bánh AFC, Marie Biscuit của Công ty Kinh Đô là nhóm bánh ăn kiêng được ưa chuộng: trong 25g bánh chỉ có 2g đường, 17,5% chất béo thực vật.

Cơ sở bánh Thành Long có 4 sản phẩm bánh được làm với đường ăn kiêng Acesulfame-K, trứng, bơ thực vật, mạch nha: bánh cookies đậu xanh, đậu nành, mè và cookies bơ.

Ngoài ra còn có thịt làm từ đậu nành do Việt Nam sản xuất; giấm ăn kiêng của Mỹ, cà phê không có chất cafein của Singapore.

Về nước uống, ngoài loại trà cỏ ngọt, trà hoa hồng, trà cho người thấp khớp, trà rau má, thị trường còn có trà dành cho người cholesterol cao và bệnh tiểu đường như trà Cẩm Lệ Chi do Công ty Đông Nam dược Hà Nội sản xuất. Thị trường đã có thạch lô hội hương lá dứa, nước lô hội đóng lon.

Công ty Nước giải khát quốc tế IBC giới thiệu sản phẩm nước ngọt Pepsi đóng lon ít calo, sử dụng đường dành cho người ăn kiêng Aspartame và Acesulfame K.

Công ty Foster’s Việt Nam cũng đưa ra loại nước giải khát mang tên Orangina đỏ được làm chủ yếu từ nước cam tươi và tép cam.

Ngoài ra, các loại sữa được dùng trong thực đơn ăn kiêng là những loại sữa bột gầy hoặc sữa đã tách chất béo.

Khách hàng tại TP.HCM có thể tìm mua các loại thực phẩm ăn kiêng ở các siêu thị hoặc cửa hàng “Thực phẩm xanh”, quận Bình Thạnh.

Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal PorterTHURSDAY, 31. MAY 2007, 15:18:26

ACADEMIC ESSAY

Tham khảo từ:- Bussiness World Portal: http://bwportal.com- Trương Ngọc Dũng (TS), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E. Porter, NXB Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh, 2006- Internet

Ngạn ngữ Uganda có một câu chuyện ngụ ngôn mà được các chuyên gia chiến lược hay trích dẫn: “Mỗi buổi sáng Sơn Dương thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con Sư Tử chạy nhanh nhất hoặc là nó sẽ bị ăn thịt. Và mỗi buổi sáng Sư Tử thức dậy, nó cũng biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con Sơn Dương chạy chậm nhất hoặc nó sẽ chết vì đói. Vấn đề ở đây, không phải bạn là Sơn Dương hay Sư Tử, mà mỗi khi mặt trời mọc, bạn phải chạy nhanh hơn”.Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh tranh với các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được mục tiêu thương hiệu. Chiến lược sẽ xác định hướng đi của một doanh nghiệp, mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn được một sai lầm chiến lược.“Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu kém. Còn nếu chiến lược này

khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có một chiến lược mạnh và bền vững.” [1]Nhìn chung, các chiến lược thương hiệu thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: Tập đoàn, Đơn vị kinh doanh và Bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành.Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành. Năm yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau:Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

•Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm như là: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.•Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.•Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả

năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc quyền.•Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng.•Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, Tình trạng tăng trưởng của ngành, Tình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, Tình trạng sàng lọc trong ngành.

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên.Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

Chiến lược dẫn đầu về chi phíChiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp,

thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:•Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. •Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. •Có trình độ cao trong sản xuất. •Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩmĐây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:•Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. •Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. •Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. •Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.

Tầm nhìn và kế hoạch chiến lược

Nguyễn Thuý HằngTâm nhin

    09:06' AM -

Thứ sáu, 10/02/2006

Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần nữa.

Bạn cần có một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho tổ chức của mình, nếu một trong số những điều sau đây là đúng:

- Bạn đảm nhiệm công việc ban đầu nhằm tạo ra những kết quả có tính chất đột phá cho tổ chức và bạn là một trong số những thành viên thực hiện hay là người lãnh đạo.

- Tổ chức của bạn đang hoạt động trì trệ trong những phạm vi then chốt để đạt thành công trong kinh doanh (chi phí hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng hàng hoá dịch vụ, vv..) và bạn được yêu cầu giúp đỡ thực hiện vấn đề này.

- Bạn cần ưu tiên đầu tư giữa các công việc cần cải tiến mà với số tiền hạn chế (tổ chức không thể thực hiện được).

- Bạn được yêu cầu thiết lập những mục tiêu ngắn và dài hạn cho tổ chức trong những phạm vi hoạt động chủ chốt.

Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần nữa. Hãy xem xét các yếu tố cơ bản cho một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược mà có thể dẫn đến sự cải tiến vượt trội, được biểu thị trong giản đồ bên dưới. Bạn có thể nghĩ về yếu tố nào trong số đó mà bạn có thể áp dụng cho tổ chức của mình.

Những rào cản để có được tầm nhìn và kế hoạch chiến lược

Nếu như kế hoạch chiến lược và tấm nhìn là rất quan trọng, vậy thì những rào cản tạo ra chúng là gì? Hay nói cách khác, điều gì có thể bảo vệ được tổ chức của bạn tránh khỏi những sai lầm trong tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.

Sự nhận thức

Trong nhiều trường hợp, sự nhận thức là một vấn đề cốt yếu. Công việc diễn tiến theo từng ngày, và các nhu cầu cấp thiết của những vấn đề ngày hôm nay có thể đang hoàn toàn cuốn hút lấy. Chúng ta sẽ không đủ sức để giải quyết ngay nhưng vấn đề trước mắt mà mỗi ngày nên giành ít thời gian để thực hiện nó. Có thể là như vậy. Thực tế nếu thiếu một tầm nhìn và kế hoạch thì tổ chức của bạn sẽ hoạt động trì trệ và phải mất nhiều thời gian để đương đầu hơn là đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.

Những dấu hiệu bạn có thể nhận thấy:

- Nhiều công việc khởi đầu, diễn ra và hoạt động với hiệu quả kém.

- Những công việc cải tiến bước đầu dường như không liên quan tới nhau,

mỗi nhóm thực hiện riêng công việc của mình.

- Khi đến thời điểm ưu tiên cho cơ hội và phân bổ tiền đầu tư thì lại không biết rõ ràng khoản tiền là bao nhiêu, cho ai, và việc quan trọng nhất phải làm là gì.

- Rất khó để nói khi nào bạn thành công – không có lộ trình nào tồn tại để lập biểu đồ cho sự tiến bộ của bạn.

- Không thể biết rõ được liệu những hoạt động hiện hành sẽ đưa tổ chức đến nơi bạn cần hay không, bởi vì không ai chắc chắn được đó là ở đâu.

- Bạn và tổ chức của bạn giành hầu hết thời gian để chống lại khủng hoảng.

Nếu bất cứ dấu hiệu nào trong số này là đúng, thì bạn nên nhận thức rằng một bộ phận then chốt đang mất đi. Nói cách khác bạn không có tầm nhìn và xu hướng chiến lược hợp lý mà có thể dẫn đến sự hoạt động không hiệu quả.

Lòng nhiệt huyết

Rào cản thứ hai là thiếu lòng nhiệt huyết. Sự thiếu vắng động lực thúc đẩy để thực hiện công việc này có thể xuất phát từ sự thiếu kinh nghiệm trong việc phát huy hiệu quả những tầm nhìn và kế hoạch để có thể tiếp lực cho tổ chức, hay từ những kinh nghiệm trước với sự thực hiện “tầm nhìn” yếu kém không có kết quả.

Động cơ thúc đẩy là một rào cản khó vượt qua. Động lực thúc đẩy có thể bắt nguồn từ sự thu hút – kéo người khác hướng tới sự tiếp cận hoặc áp dụng sự quản lý giống như việc lập ra tầm nhìn và chiến lược, hay từ việc tránh né nỗi đau – đòi hỏi phải thoát khỏi tình trạng thất bại trong kinh doanh hay sự thất bại tiềm ẩn cả với tư cách cá nhân và với tư cách tổ chức. Thông thường tổ chức không phải là người chèo lái. Tuy nhiên vì những vai trò thay đổi của những nhà quản lý để vừa trở thành những người huấn luyện vừa là những nhà lãnh đạo, vấn đề lãnh đạo then chốt là dẫn dắt như thế nào từ một vị trí có sẵn, dựa trên quan điểm tương lai, và một kế hoạch mà tại đó tổ chức của bạn đạt được.

Sự hiểu biết

Đối với những đội ngũ làm việc mà nhận thức được việc thiếu tầm nhìn và kế hoạch, mong muốn tạo ra chúng, thì trở ngại tiếp theo là phải biết cách làm như thế nào. Bạn làm gì đầu tiên? Bạn có cần đội ngũ làm việc không? Bạn lựa chọn đội thế nào ? Ai đóng vai trò chủ chốt? Làm thế nào có thể nhận ra được tầm nhìn hiệu quả và kế hoạch có tính chiến lược từ xuất phát điểm kém? Làm thế nào đạt được sự bảo trợ để thực thi điều đó? Bạn giao

tiếp với các nhân viên khác thế nào về những gì bạn đang làm cốt để họ cảm thấy gắn bó và hiểu biết được nhiều? Bạn đảm bảo sự liên kết với khách hàng và sự chỉ đạo kinh doanh như thế nào? Đạt được sự hiểu biết này sẽ là mấu chốt cho sự thành công trong việc sáng tạo và duy trì tầm nhìn, kế hoạch của bạn.

Khả năng hành động

Nếu ba yếu tố trên bao gồm nhận thức, lòng nhiệt huyết và sự hiểu biết được đáp ứng, liệu đội ngũ làm việc có khả năng hoạt động dựa vào sự hiểu biết này để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược? Biết được học thuyết, hành động dựa trên học thuyết đó nhằm thu được kết quả. Cũng như các sự kiện thể thao, bạn có thể biết cách chơi như thế nào, nhưng việc chơi tốt và biết cách chơi là hoàn toàn khác nhau. Yêu cầu chủ yếu là phải luyện tập, và chỉ với luyện tập một số còn chơi tốt hơn cả những người khác. Trong quá trình đặt ra tầm nhìn và kế hoạch, sự tương đồng là đương nhiên. Đội ngũ làm việc cần có khả năng hoạt động để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược thành công. Khả năng này nên được coi là nhân tố khi lựa chọn đội ngũ làm việc và sử dụng nhưng tư vấn viên.

Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, hay việc thiết lập lại quá trình kinh doanh.

Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm nhìn đó đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ với hình ảnh trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý. Nếu tôi bị buộc phải giảm những nhân tố trên xuống còn ba, thì sẽ là: Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao nhất, tầm nhìn tương lai có sức thu hút cao và sự thay đổi quản lý.

Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của mình, Tầm nhìn của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh trong phương pháp tiếp cận mà lần đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế hoạch Hoshin” (trích ”Winning with quality” , Wesner, Hiatt, Trimble, 1995).

Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch và là gốc rễ của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán được sự thành công cho sự thay đổi ban đầu.

Kết luận Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp xung quanh những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Bước đầu tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và làm rõ được những hành động cần thiết để phá vỡ rào cản.

Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng những rào cản đó là một bước khởi đầu đầy quan trọng. Trong trường hợp thay đổi phương hướng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.

Bình luận bên lề Nhiều lần chúng ta bắt gặp phải những mô hình cải tiến kinh doanh không hữu dụng hơn cải tiến có tính chất cá nhân, Tôi tin điều này là đúng với mô hình thay đổi được sử dụng trong bài báo này khi thảo luận về tầm nhìn và lập kế hoạch chiến lược. Hãy lấy một vài ví dụ từ đời tư của bạn mà bạn muốn thay đổi nhưng lại không thành công (về bản thân bạn hoặc về một ai khác). Sau đó tự vấn bản thân xem nên phân tích ở đâu khi đạt được sự thay đổi đó: nhận thức được vấn đề và điều đó tác động đến những yếu tố khác như thế nào, lòng nhiệt huyết hay động cơ thúc đẩy để làm mọi việc, hiểu biết được việc làm thế nào để tiến tới thay đổi nó, khả năng thực hiện những bước cần thiết, hay sự tăng cường thoả đáng để giữ sự thay đổi đúng chỗ, Sức mạnh đằng sau khung làm việc là liệu pháp khác nhau phụ thuộc vào từng sự phân loại, và một khung làm việc như vậy làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ cốt để đạt được sự tiến bộ. Khái niệm sản phẩm mới và phát triển sản phẩm mới

    08:52' AM -

Thứ ba, 19/07/2005

Khái niệm sản phẩm theo quan điểm truyền thống: Sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý học, hoá học, sinh học... có thể quan sát được, dùng thoả mãn những nhu cầu cụ thể của sản xuất hoặc đời sống

Khái niệm sản phẩm theo quan điểm của MARKETING:

Sản phẩm là thứ có khả năng thoả mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có thể đưa ra chào bán trên thị trường với khả năng thu hút sự chú ý mua sắm và tiêu dùng. Theo đó, một sản phẩm được cấu tạo và hình thành từ hai yếu tố cơ bản sau đây:

Yếu tố vật chất.

Yếu tố phi vật chất.

Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa là cái “đã có”, vừa là cái “đang và tiếp tục phát sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu. Ngày nay, người tiêu dùng hiện đại khi mua một sản phẩm không chỉ chú ý đến khía cạnh vật chất, mà còn quan tâm đến nhiều khía cạnh phi vật chất, khía cạnh hữu hình và cả các yếu tố vô hình của sản phẩm.

Sản phẩm mới là gì?

Có phải những mẫu mã mới mà các nhà sản xuất ô tô vẫn đưa ra thị trường vào mùa thu được gọi là sản phẩm mới hay không?

Nếu một doanh nghiệp chỉ thêm loại kem chống nhăn vào bộ trang điểm dành cho phái nữ, thì đấy có phải là một sản phẩm mới hay không?

Hay chỉ những sản phẩm hoàn toàn mới về mặt quan niệm mới được coi là một sản phẩm mới?

Đứng trên góc độ doanh nghiệp để xem xét, người ta chia sản phẩm mới thành hai loại: sản phẩm mới tương đối và sản phẩm mới tuyệt đối. Chiến lược marketing đối với sản phẩm mới tuyệt đối này thường phải được soạn thảo kỹ lưỡng hơn, đòi hỏi những thông tin chi tiết hơn về khách hàng và thị trường.

Sản phẩm mới tương đối

Sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường, nhưng không mới đối với doanh nghiệp khác và đối với thị trường. Chúng cho phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm cho những cơ hội kinh doanh mới. Chi phí đề phát triển loại sản phẩm này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm trên thị trường vì người tiêu dùng vẫn có thể thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn.

Sản phẩm mới tuyệt đối:

Đó là sản phẩm mới đối với cả doanh nghiệp và đối với cả thị trường. Doanh nghiệp giống như "người tiên phong" đi đầu trong việc sản xuất sản phẩm này. Sản phẩm này ra mắt người tiêu dùng lần đầu tiên. Đây là một quá trình tương đối phức tạp và khó khăn (cả trong giai đoạn sản xuất và bán hàng). Chi phí dành cho nghiên cứu, thiết kế, sản xuất thử và thử nghiệm trên thị trường thường rất cao. Vậy liệu một sản phẩm có được coi là mới hay không phụ thuộc vào cách thị trường mục tiêu nhận thức về nó. Nếu người mua cho rằng một sản phẩm khác đáng kể so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một số tính chất (hình thức bên ngoài hay chất lượng), thì cái sản phẩm đó sẽ được coi là một sản phẩm mới.

Sản phẩm và dịch vụ trong MARKETING MIX

Hãy sử dụng chính sản phẩm và dịch vụ như là một nguồn của marketing. Nắm được một cái gì đó là duy nhất sẽ đem lại một động cơ khác đằng sau việc quảng cáo. Ngoài ý tưởng trên, một sự lựa chọn khác là thay đổi và điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ đó.

Cần chú ý đến những yếu tố thay đổi khác như màu sắc, kích cỡ, kiểu dáng của một sản phẩm vì nhiều khi chỉ cần điều chỉnh dịch vụ đó cũng có thể gây được sự chú ý rồi. Nên nhớ rằng các cơ hội bán hàng và khuyến mại đều có thể phát sinh từ sự quá trình cá biệt hoá sản phẩm.

Tại sao cần phải nghiên cứu sản phẩm mới?

Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn:

sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới;

sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau;

khả năng thay thế nhau của các sản phẩm;

tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn...

Trong những điều kiện đó, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả phương diện: các nguồn lực sản xuất , quản lý sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh ...

Nói chung một doanh nghiệp thường sản xuất kinh doanh một số sản phẩm nhất định. Chủng loại và số lượng sản phẩm ấy tạo thành danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. Các sản phẩm trong danh mục có thể có quan hệ với nhau theo những kiểu khác nhau: quan hệ trong sản xuất, quan hệ trong tiêu dùng, các sản phẩm có thể thay thế nhau... chủng loại sản phẩm trong danh mục nhiều hay ít tuỳ thuộc vào chính sách sản phẩm mà doanh nghiệp theo đuổi ( chính sách chuyên môn hoá hay chính sách đa dạng hoá sản phẩm ). Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau:

Hoàn thiện các sản phẩm hiện có; Phát triển sản phẩm mới tương đối;

Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không

sinh lời.

Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loại nhu cầu của khách hàng .

How to initiative an idea of new product?

Một công ty có thể đi theo ba con đường để phát triển sản phẩm mới :

1. Mua bằng sáng chế hoặc giấy phép sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp khác, từ viện nghiên cứu khoa học và công nghệ;

2. Tự tổ chức quá trình nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới bằng nguồn lực của mình; và

3. Liên kết, phối hợp với các doanh nghiệp khác, với viện nghiên cứu để thực hiện quá trình này.

Hai phương pháp phát triển sản phẩm mới:

· Hoàn thiện sản phẩm hiện có.

Sự hoàn thiện sản phẩm này nhằm đáp ứng một cách tốt hơn đòi hỏi người tiêu dùng, khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự hoàn thiện sản phẩm hiện có lại được thực hiện với những mức độ khác nhau:

Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Giá trị sử dụng của sản phẩm không có gì thay đổi nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi như thay đổi nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách hàng, nhờ đó tăng và duy trì lượng bán.

Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: Có sự thay đổi về nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc hạ giá thành sản phẩm mà chất lượng sản phẩm không đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi công nghệ sản phẩm.

Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: Có cả sự thay đổi về hình dáng bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm.

· Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn:

Khó khăn: chi phí cao, rủi ro lớn, cần có kế hoạch dài hạn, công nghệ

khoa học tiên tiến và kết quả nghiên cứu thị trường đúng.

Lợi ích: Chúng cũng có thể đem tới một nguồn lợi lớn và quan trọng đối với một số doanh nghiệp nếu họ phải tránh bị phá sản hoặc bị đối thủ cạnh tranh mua lại.

Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không đầu tư vào phát triển sản phẩm mới, rất dễ bị "quét sách" khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.

Các bước để đến thành công:

Phân đoạn khách hàng để tìm ra những cơ hội sản phẩm mới. Phần khách hàng này sẽ là những người có ý định mua hàng.

Tìm kiếm ý tường về sản phẩm mới bằng các cuộc điều tra phản ứng của khách hàng. "Cách dễ dàng nhất để điều tra thị hiếu của khách hàng là đề nghị họ xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích nhất và giải thích lí do lựa chọn những sản phẩm đó.

Cần tận dụng triệt để khả năng của các liên doanh, liên kết marketing chuyên nghiệp.

Bán hàng cho các kênh phân phối trước. "Giới thiệu một sản phẩm mới cần có đà. Nếu như thị trường coi sản phẩm mới đó là "tốt", nó sẽ bán chạy."

Lập bản mô tả công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân công sẽ giúp cho bạn lựa chọn các ứng viên tốt nhất trong tập hồ sơ xin việc. Công việc này gồm hai phần - tóm tắt trách nhiệm cần đảm đương của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần được thực hiện.

Suy nghĩ về bản mô tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn phải tốn thời gian và công sức. Một bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạn khó gắn kết giữa công việc với ứng viên bởi vì bạn không thể biết chắc chắn công việc đòi hỏi những gì.

Một bản mô tả công việc chính xác cũng rất cần thiết khi soạn đăng quảng cáo tuyển dụng, đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc tuyển dụng khác. Nó giúp bạn thấy một cách rõ ràng là bạn đang tìm kiếm năng lực cụ thể nào và hướng quảng cáo của bạn vào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất.

Hãy sử dụng những lời khuyên dưới đây khi bạn soạn một bản mô tả công việc.

Giới thiệu về thị trường cần có sự lựa chọn