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XII Congreso Internacional de Investigación en Administración Academia de Ciencias Administrativas, A.C. (ACACIA)

“Aproximaciones Teóricas al Estudio de la Diversidad y el Liderazgo Multicultural en las Organizaciones”

Departamento Académico: Administración Multicultural

Cinthia Irene Carrazco Soto CETYS Universidad Calzada CETYS s/n

Col. Rivera Apdo. Postal 21259

Mexicali, B.C. Tel. (686) 567-3709 Fax (686) 567-3738

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Lugar y fecha del evento:

Tijuana, B.C. CETYS Universidad 13-16 de Mayo, 2008

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APROXIMACIONES TEÓRICAS AL ESTUDIO DE LA DIVERSIDAD Y EL LIDERAZGO MULTICULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES

Cinthia I. Carrazco Soto

RESUMEN

El alcance de esta investigación es una aproximación con base en la teoría al

estudio de la administración de la diversidad cultural en las organizaciones,

resaltando la importancia del liderazgo como factor principal de cambio para

convertir a la organización en multicultural, lo que implica una apertura a la

integración de las culturas que la conforman buscando alcanzar la pluralidad.

Este trabajo tiene por objeto el identificar las bases teóricas de estas

dimensiones de análisis y conocer empíricamente cuáles son las condiciones

para acercarnos a la descripción y explicación de estos temas, lo que me

permitirá sustentar las prescripciones convenientes, cuando ello sea posible y

necesario. El objetivo a cubrir con este artículo es identificar futuras incursiones

investigativas en materia del liderazgo dentro de la administración multicultural.

Palabras clave: Diversidad Cultural, Liderazgo, Administración de la Diversidad, Organización Multicultural, Liderazgo Multicultural.



INTRODUCCION

En este escrito analizo las aportaciones teóricas de varios autores a los

conceptos de diversidad cultural y liderazgo dentro de las organizaciones

multiculturales. La discusión y análisis de estas aportaciones me será útil en la

búsqueda de nuevas investigaciones para contribuir al estudio de la diversidad y

el liderazgo multicultural en las organizaciones.

Este trabajo tiene por objeto el identificar las bases teóricas de mis

dimensiones de análisis y conocer empíricamente cuáles son las condiciones

para acercarnos a la descripción y explicación de estos temas, lo que me

permitirá sustentar las prescripciones convenientes, cuando ello sea posible y

necesario.

El alcance de esta investigación es una aproximación con base en la

teoría al estudio de la administración de la diversidad cultural en las

organizaciones, resaltando la importancia del liderazgo como factor principal de

cambio para convertir a la organización en multicultural, lo que implica una

apertura a la integración de las culturas que la conforman buscando alcanzar la

pluralidad. El objetivo a cubrir con este artículo es identificar futuras incursiones

investigativas en materia del liderazgo dentro de la administración multicultural.

Los autores citados en este artículo son resultado de la búsqueda de

investigaciones realizadas en distintos entornos en cuanto a los temas de la

apertura cultural y el liderazgo aplicado a la administración de la diversidad

dentro de las organizaciones, considerando que ésta es sólo una exploración

inicial y que será complementada y aplicada en futuras investigaciones sobre

estos tópicos.



La revisión teórica en este artículo inicia con el análisis de las

aportaciones que han hecho distintos autores al estudio de la diversidad cultural

en las organizaciones multiculturales. Posteriormente, realizo el análisis de las

contribuciones hechas por los autores a los estudios de liderazgo. Al final,

dentro de la sección de análisis y discusión de las teorías estudiadas, busco

describir y explicar el desarrollo y aplicación del liderazgo multicultural en las

organizaciones.

I. DIVERSIDAD CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES

El estudio de la diversidad ha cobrado relevancia dentro de las organizaciones

pues actualmente éstas enfrentan el incremento de la competitividad y la

economía globalizada, así como cambios demográficos significativos (Johnston

& Packer, 1987).

La globalización, las fusiones y adquisiciones, la diversidad cultural de la

fuerza de trabajo producto de la migración y los cambios en los ambientes de

negocios, han vuelto más complicada la investigación que sirve para validar las

teorías sobre liderazgo y satisfacción laboral que fueron desarrolladas en

contextos culturales distintos a aquellas culturas en donde estas teorías están

siendo implementadas. Parece evidente la relevancia que ha tomado la fuerza

de trabajo multicultural que ha llevado a las organizaciones a tener un mejor

entendimiento de los empleados culturalmente diversos. Más aún, las ha

orillado a la búsqueda de líderes que puedan desarrollar su experiencia con esta

diversidad (Lewis, French y Phetmany, 2001).

La diversidad existe cuando los miembros de una organización son

distintos unos de otros en una o varias dimensiones (Lewis, French y Phetmany,

Op. Cit.). En un sentido muy reducido la diversidad enfatiza las diferencias de



raza, grupo étnico y género; mientras que en un sentido más amplio, se refiere a

todas las diferencias que distinguen a los individuos entre toda la gente; es una

mezcla de personas con diferentes identidades grupales dentro de un mismo

sistema social (Nkomo y Cox, 1996); el enfoque de esta perspectiva amplia

incluye el origen nacional, la cultura étnica, estilos de vida, creencias, educación,

clase social, estatus económico, edad, discapacidad, orientación sexual, entre

muchas otras dimensiones (Norton y Fox, 1997). Diversidad se refiere a la

colectividad; a toda esa mezcla de diferencias y similitudes de cualquiera de

estas dimensiones (Lewis, French y Phetmany, Op. Cit).

La diversidad puede traer consigo resultados positivos o negativos en los

logros organizacionales. La literatura sobre diversidad presenta varios ejemplos

de bajo rendimiento de grupos de trabajo culturalmente heterogéneos causado

por el conflicto (Edgan y Tsui, 1992; Watson, Kumar y Michaelsen, 1993), la

pobre cohesión del grupo y la falta de integración social (Hambrick, 1994).

El conflicto es definido por Jehn (1992), como las incompatibilidades

percibidas por los puntos de vista, deseos y aspiraciones que tiene cada uno de

los involucrados en un grupo culturalmente diverso. En este sentido, Ayoko y

Härtel (2003) consideran como intercambiables los términos de “grupos de

trabajo diversos” y “grupos de trabajo culturalmente heterogéneos”, refiriéndose

con esto a los grupos integrados por miembros con diferentes antecedentes

étnicos, raciales, culturales o nacionales.

El conflicto puede considerarse destructivo y productivo a la vez. El

objetivo no es eliminar el conflicto, sino aprender a manejarlo para controlar los

elementos destructivos mientras se aprovechan los aspectos productivos. Con

este enfoque, la negociación es una estrategia para utilizar el conflicto

productivamente (Lewicki, Saunder y Barry, 2006). Aunque no analizaré a

detalle el proceso de negociación en este escrito, considero necesario



especificar su relevancia para lograr la solución y manejo de conflictos producto

de la interacción de grupos de trabajo culturalmente diversos.

La predictibilidad negociadora es la reducción o eliminación previa del

enfrentamiento producto de los choques culturales. La aceptación de la

diversidad implica reconocer la existencia de las diferencias y prepararse para

evitar los conflictos. El ingreso a la pluralidad envuelve la negociación bajo los

mejores criterios de mutuo beneficio y de respeto a las diferencias (Delgado y

Madrigal, 2007).

La cultura (organizacional) conforma la interpretación de las personas

sobre los comportamientos y su estilo de interacción con otros individuos en el

lugar de trabajo (Pelled, Eisenhardt y Xin, 1999). Los estudios sobre diversidad

muestran ejemplos de equipos de trabajo culturalmente diversos con bajo

rendimiento causados por dificultades en su interacción. Lo que aún no ha sido

comprendido completamente son los disparadores específicos que provocan

estos conflictos (Adler, 1991; Härtel y Fujimoto, 1999, 2000).

Considero importante encontrar la definición de cultura para luego pasar a

tomar en consideración, dentro de la perspectiva amplia propuesta por Norton y

Fox, la dimensión de cultura nacional y de este modo analizar su efecto en la

cultura organizacional dentro de los equipos de trabajo culturalmente diversos.

Hofstede 1993b, concluye que la cultura a nivel nacional y la cultural a

nivel organizacional son dos fenómenos muy distintos y que el uso de un término

común resulta confuso; sin embargo, afirma que la administración no es un

fenómeno que pueda ser aislado de otros procesos que toman lugar en la

sociedad. Los estudios administrativos siempre han tenido que ser

interdisciplinarios, pero una vez que cruzan las fronteras deben ser más

interdisciplinarios que nunca. Propone para esto las investigaciones multinivel,

que se salen de los límites tradicionales y trascienden la integración de diversas



disciplinas; un ejemplo de lo anterior es la “Psicología Transcultural” (Cross-

cultural psychology), que envuelve simultáneamente el uso de la psicología,

sociología y antropología.

Hofstede (1991) define la cultura como la programación colectiva de la

mente, la cual distingue a un grupo o categoría de personas de otro. Su

significado no es accesible a la observación, pero puede inferirse de los

enunciados verbales y otros comportamientos que nos ayudan a predecir

conductas observables y medibles de manera verbal o no verbal.

Delgado (2007), parte de entender la cultura como el comportamiento

humano; es la manifestación de los convenios, en el actuar de las personas,

sobre cómo superar las diferencias y convivir con los demás.

De acuerdo con Hofstede, las culturas nacionales difieren principalmente

en los valores fundamentales invisibles que sostienen la mayoría de sus

miembros, adquiridos principalmente desde su niñez. Mientras que las culturas

organizacionales, son mucho más superficiales porque son visibles sólo en las

prácticas que las organizaciones tienen, adquiridas dentro de los procesos de

socialización en los que van participando los nuevos miembros ya en edad

adulta. El proceso de cambio de la cultura nacional no es de ninguna manera

fácil ni rápido. La diferencia entre estos dos tipos de cultura es lo que sostiene

la existencia de las organizaciones multinacionales que emplean personas con

diferentes valores culturales nacionales. Lo que les mantiene funcionando es

una cultura corporativa basada en prácticas comunes (Hofstede, 1993).

La cultura organizacional es definida por Delgado (2007), como “…el

conjunto de valores, costumbres y artefactos de un grupo social específico, que

en forma concertada determina el comportamiento tangible en una organización

y que influida por las condiciones del entorno, origina una identidad y otorga a

sus integrantes una autopercepción e identificación ante la sociedad.”



Con lo anterior, Delgado (2007) afirma que la cultura organizacional debe

pasar de un plano simbólico mental a un recurso tangible, el cual puede ser

modificado a través de un sistema de recompensas y sanciones en relación a los

comportamientos observados con el cual se busca el cumplimiento de los

acuerdos establecidos entre las partes involucradas, directivos y empleados.

Este autor manifiesta que la cultura organizacional puede considerarse

establecida una vez que se logra la identidad entre dueños, directivos y

trabajadores. Esta identidad se alcanza cuando existe un mutuo beneficio de

pertenecer a la empresa. La conciencia del beneficio recíproco genera la mutua

satisfacción.

Consuelo García (2002), citada por Delgado y Madrigal (2007), sostiene

que la identidad se alcanza cuando los actores de un grupo social logran aceptar

las ventajas de pertenecer al grupo y saben que este les acepta porque le es

retributivo.

Una cultura organizacional o corporativa es la suma de las características

de la organización entera, como sistema social y no como individuos; los

individuos pueden ser reemplazados pero la cultura sobrevive en el tiempo

(Hofstede, 1993b).

Los valores son invisibles, excepto en su efecto sobre los

comportamientos de las personas. Las prácticas son superficiales y mucho más

fáciles de cambiar que los valores (Hofstede, 1999).

En un principio la Administración de la Diversidad se basaba en la

segregación y/o la asimilación; ahora, además de las leyes de “Acción

Afirmativa” y “Anti-discriminación”, implica valorar y utilizar la diversidad (Lewis,

French y Phetmany, 2001). Esto supone comprender y apreciar las diferencias



para incluir a todos en el proceso (Thomas, 1996). Utilizar la diversidad es el

reconocimiento de que este recurso puede ser explotado para ganar una ventaja

competitiva (Cox y Blake, 1991; Church, 1995; Fernandez, 1991, 1995). En la

actualidad la diversidad cultural, que es analizada por el multiculturalismo

(Delgado, Op. Cit.), en sí no es un problema para las organizaciones, lo

importante es cómo éstas muestran la apertura necesaria para percibir y

aprovechar estas diferencias (Härtel y Fujimoto, 2000).

Härtel (2004) afirma que cuando los individuos o sistemas sociales

(grupos y organizaciones) están cerrados a la diversidad cultural, sus resultados

y logros son menores que cuando ellos están abiertos a aceptar e integrar esta

diversidad.

En su modelo sobre el espacio como detonador de conflicto y

mecanismos de control del conflicto en grupos culturalmente heterogéneos,

Ayoko y Härtel (2003), además de las habilidades conceptuales y técnicas

requeridas para puestos administrativos, proponen dos habilidades

interpersonales necesarias para administrar efectivamente a los grupos

culturalmente diversos. Estas son (a) la administración del conflicto y (b), la

apertura a la diversidad o las diferencias. La forma en que los líderes controlan

el conflicto está influenciada por su bagaje cultural, y la apertura cultural se

refiere al interés que el líder tiene en interactuar con otros sujetos percibidos

como distintos a él mismo (Härtel, Douthitt, Härtel y Douthitt, 1999; Härtel y

Fujimoto, 1999, 2000).

Las prácticas para la administración de la diversidad cultural comprenden

su entendimiento, aceptación e integración. Sólo es posible convertir la fuerza

de trabajo culturalmente diversa en una oportunidad si es administrada y dirigida

de manera adecuada (DiTomaso y Hooijberg, 1996; Klagge, 1995). La

efectividad de las organizaciones puede ser fortalecida sólo si los líderes



adquieren las habilidades necesarias para administrar la diversidad (Clegg y

Gray, 1996; Karpin, 1995).

Las empresas multinacionales comparten prácticas, no valores. Si bien

son sostenidas estas organizaciones por los valores de la cultura del país de

origen, no necesariamente estos son compartidos por sus empleados y

administradores que tienen otros orígenes nacionales (Hofstede, 1999).

Lewis, French y Phetmany (2001) afirman que los estudios de la

administración de la diversidad no han sido aún bien ligados a las teorías de

liderazgo. Mientras que DiTomaso y Hooijberg (1996) sugieren que esto es

resultado de una teoría de la administración de la diversidad todavía en ciernes,

ya que la literatura de la diversidad ha sido influenciada por la literatura de la

consultoría, lo que ha tendido a darle a la diversidad un enfoque sólo de

capacitación; además, estos mismos autores aseveran que la diversidad es

actualmente conceptualizada como “interacción interpersonal e intergrupal,

combinada con la práctica orientada al trabajo de los recursos humanos y el

empleo”.

En su investigación, Ayoko y Härtel (2003) afirman que las diferencias

entre las normas culturales y los espacios físicos y psicológicos representan los

mayores disparadores del conflicto en los equipos culturalmente diversos.

Existen diferentes puntos de vista relacionados con el uso y distribución del

espacio, algunos apoyan la propuesta de que la inhabilidad para retirarse de la

exposición hacia otros, la disminución del espacio personal y la invasión de la

privacidad, modifican la relación entre los grupos de trabajo culturalmente

diversos, además de que influyen en el tipo, la frecuencia y la duración de los

eventos conflictivos en los equipos con raíces culturales heterogéneas. Los

hallazgos observados en esta investigación de Ayoko y Härtel, representan un

primer paso en el análisis de el rol del espacio en las relaciones transculturales

en el lugar de trabajo y de cómo es que este espacio puede ser utilizado por los



administradores como un mecanismo importante para controlar el conflicto entre

los grupos de trabajo culturalmente diversos.

Delgado y Madrigal (2007), afirman que el multiculturalismo implica el

reconocimiento de que culturalmente somos diversos; sostienen que el choque

de culturas deriva en una negociación que busca los mejores términos para

alcanzar la pluralidad, definiendo este último concepto como la forma de

coexistir siendo diferentes pero teniendo la capacidad de entendernos.

Estos autores sustentan que en el multiculturalismo dos o más culturas

buscan resolver los desentendimientos sin que esto implique la pérdida de

valores, costumbres o artefactos. Comprenden al multiculturalismo como el

proceso de identificación de la diversidad, apreciación del conflicto, práctica de

acciones de negociación de la confrontación para alcanzar una relación plural en

la cual las partes en disputa encuentren la satisfacción dentro de las áreas de la

transculturación, la transfronterización y los cruces culturales.

Entre los niveles de análisis multicultural propuestos por Delgado y

Madrigal, el nivel corporativo resulta ser de mediano impacto. Este nivel se

refiere a las empresas que integran un conglomerado empresarial y tratan de

configurar comportamientos distintivos de la corporación. En términos

organizacionales significa una fuerte influencia, pero éste cede ante la cultura

local.

Partiendo del análisis de las aportaciones de los distintos autores hasta

ahora estudiados, me resulta interesante la conformación de las organizaciones

actuales que incluyen en su integración el concepto amplio de diversidad

cultural. Las organizaciones que aplican estrategias para la apreciación de esta

diversidad, a través de la solución de los conflictos que esto implica por medio

de la negociación en la búsqueda de la pluralidad, pudieran considerarse como

multiculturales.



En su modelo de cambio multicultural en las organizaciones, Cox (1991)

propone las siguientes dimensiones, dentro del marco conceptual para el

análisis de la capacidad organizacional para una efectiva integración del

personal culturalmente diverso, éstas son: aculturación, integración estructural,

integración informal, prejuicios culturales, identificación organizacional y conflicto

intergrupal. Donde aculturación son los modos por los cuales dos grupos se

adaptan uno al otro y resuelven sus diferencias culturales; integración estructural

son los perfiles culturales de los miembros de la organización incluyendo

contratación, ubicación en el puesto de trabajo y estatus; integración formal es la

inclusión de los miembros de la cultura minoritaria en las redes informales y sus

actividades fuera del horario normal de trabajo; prejuicios culturales, pueden

entenderse como las aprensiones y parcialidades de la cultura dominante;

identificación organizacional, entendida como los sentimientos de pertenencia,

lealtad y compromiso hacia la organización; y por último, conflicto intergrupal,

entendido sobre todo como la fricción, tensión y fuerzas encontradas entre los

grupos culturales.

Para transformar una organización plural, integrada por trabajadores de

diversas culturas, en una organización multicultural, es decir, que además

aprecie esta diversidad, Cox (1991) propone su modelo “Creando la

Organización Multicultural: Herramientas de Cambio Organizacional” aplicando

herramientas específicas para cubrir objetivos en cada una de las dimensiones

antes mencionadas.

Los objetivos a cubrir para impulsar el pluralismo, la integración

estructural completa, la integración de redes informales, la eliminación del

prejuicio y discriminación y la integración organizacional son: crear un proceso

de socialización bidireccional y asegurar la influencia de las perspectivas de las

culturas minoritarias en las normas y valores de la organización central; algunas

de las herramientas a emplear en este proceso son:



La Administración/Entrenamiento en la Apreciación de la Diversidad,

Programas de orientación a los nuevos miembros, Clases del idioma, Diversidad

en los comités claves, Tratamiento explícito de la diversidad en la Misión de la

empresa, Grupos asesores de los administradores de mayor nivel y Crear

sistemas de normas flexibles, Programas educativos, Programas de “acción

afirmativa”, Programas de desarrollo de carrera, Cambios en la evaluación del

desempeño y sistemas de recompensas, Cambios en las políticas de recursos

humanos y en las prestaciones, Programas de mentores, Eventos sociales

patrocinados por la compañía, Seminarios de igualdad de oportunidades,

Grupos foco, Entrenamiento en la reducción de prejuicios, Investigación, y

Grupos especiales de trabajo.

Los objetivos a cubrir, dentro del modelo presentado por Cox para reducir

el conflicto intergrupal son: Minimizar el conflicto interpersonal basado en la

identidad de grupo y minimizar las reacciones negativas de los miembros del

grupo dominante; para lo cual propone las siguientes herramientas:

Retroalimentación de encuestas aplicadas, Entrenamiento en la solución de

conflictos y Entrenamiento en la administración y valoración de la diversidad.

En esto último es importante tomar en cuenta la teoría de la negociación.

En el camino para alcanzar la pluralidad en la diversidad, el proceso de

negociación es lo que permite superar los choques y alcanzar los beneficios

entre las partes en disputa (Delgado y Madrigal, 2007).

II. LIDERAZGO MULTICULTURAL El rol del liderazgo en la administración de la diversidad juega un papel

estratégico basado en la productividad y las mejores prácticas (French, 1999);



por lo que debe trabajarse aún más para expandir las fronteras del conocimiento

en esta materia (Lewis, French y Phetmany, 2001).

Liderazgo, definido por Yukl (1989), es un proceso de influencia enfocado

a definir e implementar objetivos y estrategias, además de definir y mantener la

cultura organizacional y la identificación de las personas con el trabajo y la

cultura.

El ambiente multicultural actual y la necesidad de competir requieren

procesos de integración de equipos de trabajo y, en general, de los miembros de

la organización. El administrador debe responsabilizarse de la asimilación de los

integrantes de la cultura organizacional, lo que hasta ahora no ha sido

reconocido como una necesidad o no ha sido conscientemente puesto en

práctica (Porter, 1995). El liderazgo en la diversidad, es el proceso utilizado

para dirigir o influenciar a grupos de trabajo heterogéneos (Ayoko y Härtel,

2003).

Hay muchas habilidades requeridas en la administración de la diversidad,

esta investigación se centra principalmente en la de liderazgo. El estudio del

liderazgo ha evolucionado en las últimas décadas, hasta llegar a estudios más

sofisticados, dos de estos modelos son el liderazgo transaccional y el

transformacional.

El liderazgo transformacional es el tipo de liderazgo necesario para provocar

mayores cambios en una organización, en el cual el líder desarrolla seguidores

más hábiles para manejar mayores responsabilidades, determinar lo que es

bueno para el grupo, y estar preocupados con el logro y la auto-actualización

(Bass, 1985). Los tres atributos del liderazgo tranformacional, según Bass,

citado por Lewis, French y Phetmany (2001), son:



1. Carisma: habilidad para inspirar orgullo, fe y respeto; ver lo que

realmente es importante y transmitir un sentido de misión.

2. Individualización: Delegación de proyectos para estimular las

experiencias de aprendizaje, proveer entrenamiento y trato a cada

seguidor de manera individual.

3. Estimulación intelectual: atributo del líder para despertar en sus

seguidores la curiosidad de conocer nuevas formas para solucionar

problemas y razonar antes de actuar.

El liderazgo transaccional, siguiendo con la clasificación de Bass (1985),

comprende dos atributos principales:

1. Reconocimiento situacional: otorga reconocimiento a los seguidores

que se desempeñan según lo acordado o se esfuerzan lo suficiente para

lograrlo.

2. Administración por excepción: atributo del líder para evitar el dar

dirección si lo conocido funciona y si el desempeño de los seguidores les

lleva a conseguir las metas propuestas en forma usual.

El líder transaccional podría no buscar el cambio de una cultura, mientras que el

líder transformacional sí lo haría (Bass, 1985; Bass, 1990). El cambio es el

concepto clave de la teoría transformacional (Bass, 1997).

En su estudio sobre la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral

de los subordinados, particularmente sobre las preferencias y diferencias

observadas en grupos de subordinados australianos y vietnamitas, Lewis,

French y Phetmany (Op. Cit.), han encontrado que una combinación de los

modelos de liderazgo transaccional y transformacional es necesaria para dirigir a

grupos de trabajo multiculturales.



A lo anterior, Lewis (1996), refiere que las llamadas “cualidades”,

mencionadas por muchos autores son sólo rasgos disfrazados y todo el

progreso alcanzado en las teorías de liderazgo podría estar en peligro si la

literatura trata de definir el liderazgo nada más en términos de las cualidades

personales de los líderes.

Los estudios de liderazgo empleando el paradigma de los modelos

transaccional y transformacional en relación a variables como la satisfacción

laboral, han sido examinados repetidas veces a lo largo de los últimos años

aplicados a distintos niveles y ambientes organizacionales en países distintos a

los lugares donde estos modelos fueron formulados; tal vez por esa razón todos

estos estudios dejan aún brechas y preguntas sin responder sobre los efectos de

la cultura en el liderazgo y la satisfacción laboral (Lewis, French y Phetmany,

Op. Cit.).

En los estudios sobre liderazgo en las organizaciones multiculturales

sería conveniente considerar la adaptación de quienes se espera que ejerzan

esta habilidad administrativa a la localidad donde la empresa se encuentra

ubicada. Dentro de los niveles de análisis multicultural, Delgado y Madrigal (Op.

Cit.) incluyen a la cultura local dentro de los niveles de alto impacto, pues cada

referencia de comportamientos individuales (con alta influencia de la familia y el

vecindario) deben ser sometidos a la cultura dominante. En el primer apartado

de este artículo, quedó establecido, citando a estos mismos autores, que en

términos organizacionales se trata de configurar comportamientos distintivos de

la corporación. Esto significa una gran influencia sólo a nivel organizacional, por

lo que, vista ésta como una subcultura, tiende a ceder ante la cultura local.

El liderazgo ha sido, con respecto a la diversidad, una importante

habilidad a través de la cual se puede influenciar y apoyar a otros alentándoles a

aceptar las diferencias, además de brindarles ejemplos de comportamientos

tales como el compromiso, la comunicación, la toma de decisiones y la



administración del conflicto (Gardenswartz y Rowe, 1993; Sonnenschein, 1997;

Thomas, 1996).

Lewis, Frenchs y Phetmany (2001) agregan al estudio del liderazgo y la

satisfacción laboral una nueva dimensión, la cultura; lo que ayuda a incrementar

su conocimiento y comprensión dentro del área del liderazgo multicultural.

Existe la necesidad de incrementar las habilidades del liderazgo

multicultural de los supervisores. El liderazgo puede ser aprendido y necesita

capacitarse (Bass, 1990).

Los equipos de trabajo culturalmente diversos parecen preferir diferentes

estilos de liderazgo (Hofstede, 1993). Los hallazgos obtenidos por Lewis,

French y Phetmany (2001) en su investigación, dejan ver que es necesaria una

mezcla de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional para dirigir

equipos multiculturales; la razón principal se debe a que los grupos de trabajo

culturalmente diversos prefieren líderes que demuestren comportamientos

diferentes en distintos grados.

Resulta esencial identificar a los líderes con las habilidades para

administrar efectivamente equipos de trabajo culturalmente heterogéneos, en

esta materia, son pocos los estudios realizados enfocados a identificar los

comportamientos, actividades o habilidades específicas necesarias para

administrar el conflicto y promover el trabajo eficiente y los resultados sociales

aceptables de los grupos que integran diversas culturas (Ayoko y Härtel, 2003).

Es fundamental que los administradores de alto nivel apoyen las

actividades de capacitación de estos líderes. En su investigación, Lewis, French

y Phetmany demuestran que la alta gerencia manifiesta muy poco

reconocimiento de las diferencias entre los subordinados multiculturales en

términos del tipo de liderazgo que ellos prefieren. El resultado de esta ceguera



para identificar las diferencias culturales son las políticas administrativas para

impulsar a los supervisores a tomar decisiones de trato igualitario hacia sus

subordinados (Konrad y Linnehan, 1995). De manera riesgosa, lo que puede

resultar con este tipo de trato es, irónicamente, la discriminación; porque puede

devenir en oportunidades desiguales para el personal debido a que sus

necesidades y su potencial son distintos.

Por lo tanto, desarrollar habilidades de liderazgo multicultural en los

supervisores, puede permitirles establecer relaciones interpersonales, inter-

grupales e intra-grupales más efectivas como un proceso de desarrollo de largo

plazo. Estas habilidades individuales de liderazgo multicultural implican la

comunicación, comprensión, empatía, reconocimiento y superación del prejuicio;

mientras que las habilidades organizacionales incluyen alentar y aceptar el

cambio, comunicación inter-cultural, políticas y prácticas de equidad, capacitar y

guiar a otros, incluyendo la integración de equipos culturalmente diversos

(Lewis, French y Phetmany, 2001). Lo cual coincide con los objetivos y

herramientas propuestas por Cox (1991) en su modelo de cambio multicultural

explicado anteriormente.

ANALISIS Y DISCUSIÓN Rescato de los autores citados en los apartados anteriores, las siguientes

reflexiones teóricas:

Observo en los resultados de las investigaciones mencionadas la

relevancia de las teorías del conflicto (Jehn, 1992; Lewicki, Saunder y Barry,

2006; Ayoko y Härtel, 2003; Adler, 1991, Härtel y Fujimoto, 1999 y 2000;

Delgado y Madrigal, 2007; Cox, 1991; et al), negociación(Lewicki, Saunder y

Barry, 2006; y, Delgado y Madrigal, 2007), cambio (Cox, 1991; Hofstede, 1993;



Bass, 1985, 1990 y 1997; Delgado y Madrigal, 2007; Lewis, French y Phetmany,

2001; et al), e identidad (Delgado, 2007; García de la Torre, 2002; y, Cox, 1991)

dentro de la administración de la diversidad y el liderazgo multicultural.

Las aportaciones de la investigación de Lewis, French y Phetmany

(2001), sobre Liderazgo y Satisfacción Laboral, tienen implicaciones directas en

las prácticas del liderazgo, que pueden ser útiles para diseñar la capacitación de

los supervisores en el desarrollo de habilidades para dirigir a la fuerza de trabajo

multicultural del nuevo milenio.

Si las prácticas pueden cambiarse (Hofstede, 1999), entonces la cultura

organizacional puede trabajarse en la búsqueda de la pluralidad (Delgado y

Madrigal, 2007). Los valores de los empleados no se cambian, o es difícil

hacerlo, pero sí es posible cambiar sus prácticas sociales y técnicas, sus

maneras de comportarse y artefactos que moldean la cultura organizacional

hacia la apertura cultural, independientemente de la cultura nacional de donde

es originaria la organización o la cultura nacional en la que se encuentre

establecida.

La identidad se realimenta en forma constante y su concertación

permanente radica en la capacidad de un liderato directivo (Delgado, 2007). El

rol del liderazgo en la administración de la diversidad juega un papel estratégico

basado en la productividad y las mejores prácticas (French, 1999). El liderazgo

es un proceso de influencia que, además de definir e implementar objetivos y

estrategias, favorece la definición y mantenimiento de la cultura organizacional y

la identificación de los individuos con el trabajo y la cultura (Yukl, 1989).

El ambiente multicultural actual y la necesidad de competir requieren

procesos de integración de equipos de trabajo. Es responsabilidad del

administrador la asimilación de los integrantes de la cultura organizacional, lo

que hasta ahora no ha sido reconocido como una necesidad (Porter, 1995). El



liderazgo en la diversidad, es el proceso utilizado para dirigir o influenciar a

grupos de trabajo heterogéneos (Ayoko y Härtel, 2003).

Después de diferenciar los estilos de liderazgo transaccional y

transformacional, es importante destacar la necesidad de combinar ambos

estilos para administrar equipos de trabajo culturalmente diversos, ya que los

integrantes con distintos bagajes culturales que conforman estos equipos,

prefieren diferentes estilos de liderazgo (Hofstede, 1993). Es necesaria una

mezcla de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional para dirigir

equipos multiculturales; la razón principal se debe a que los grupos de trabajo

culturalmente diversos prefieren líderes que demuestren comportamientos

diferentes en distintos grados (Lewis, French y Phetmany, 2001).

Considero que es necesaria la preparación de líderes multiculturales para

desarrollar organizaciones que aprecien la diversidad cultural y establezcan

normas de convivencia y apertura cultural necesarias para desarrollar prácticas

estratégicas

Los estilos de liderazgo transaccional y transformacional han sido

investigados en repetidas ocasiones a lo largo de los últimos años en distintos

escenarios y niveles organizacionales en países distintos a donde estos modelos

fueron formulados; sin embargo, todos estos estudios dejan aún brechas y

preguntas sin responder sobre los efectos de la cultura en el liderazgo y la

satisfacción laboral (Lewis, French y Phetmany, Op. Cit.).

El liderazgo ha sido, con respecto a la diversidad, una importante

habilidad a través de la cual se puede influenciar y apoyar a otros alentándoles a

aceptar las diferencias, además de brindarles ejemplos de comportamientos

tales como el compromiso, la comunicación, la toma de decisiones y la

administración del conflicto (Gardenswartz y Rowe, 1993; Sonnenschein, 1997;



Thomas, 1996). Las habilidades de liderazgo multicultural pueden ser

aprendidas y desarrollada a través de la capacitación (Bass, 1990).

CONCLUSIÓN El estudio de la diversidad cultural y el liderazgo multicultural en las

organizaciones está apenas siendo reconocido como campo de estudio dentro

de los procesos de cambio, estrategia y competitividad a nivel mundial.

La diversidad existe cuando los miembros de una organización son

distintos en una o varias dimensiones. Resulta esencial identificar a líderes con

las habilidades para administrar efectivamente equipos de trabajo culturalmente

heterogéneos. Son pocos los estudios realizados en esta materia, enfocados a

identificar los comportamientos, actividades o habilidades específicas necesarias

para administrar el conflicto y promover el trabajo eficiente y los resultados

sociales aceptables de los grupos que integran diversas culturas.

Como mencioné al inicio de este escrito, la presente aproximación con

base en la teoría es sólo el inicio de una serie de incursiones investigativas en

materia de liderazgo multicultural, aplicado en el desarrollo de procesos de

cambio y negociación para la solución de conflictos y búsqueda de la pluralidad

dentro de la administración de la diversidad cultural en las organizaciones

contemporáneas.



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