5. DİSİPLİN

Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması

Peter M. SENGE

Sistem Düşüncesi Büyük Değişimi Gerçekleştirebilecek mi?

Aslıhan ÜNAL

DÜZCE ÜNİVERSİTESİ

Yüksek Lisans Öğrencisi

Ağustos, 2014

Düzce

ÖZET

Birçoğumuz farkındayız, bir şeyler ters gidiyor, bir yerde yanlış yapıyoruz ve bunu

hepimiz birden yapıyoruz..Tek fark; kimilerimiz rutin hayatını bozmamak, sorun

yaşamamak, rahatını bozmamak adına kendilerine başkaları tarafından çizilen rotada

ilerlemekten rahatsızlık duymuyor; kimimiz az çok farkında ama bu düzen değişmez

diyor, boyun eğiyor; kimimiz de fark ettiği anda harekete geçmek için adeta çırpınıyor.

Tek engel, nereden başlayacağını bilememek belki de. Hemen sonuç alamayınca

umutsuzluğa kapılmak ya da bütünü görememek, parçalarda takılıp kalmak..

Peter Senge 5. Disiplin ile işte tam da bu noktada, ‘sistem düşüncesi’ ile kafası karışık

olanlara ışık tutuyor, kimilerini de uyandırıyor. Bu yöntemi kendisinin keşfettiğini de

ileri sürmüyor. Bu zaten var olanı görebilmekle ilgili. Çok eski kültürlerin farkında

olduğu ve yararlandığı, henüz birer yetişkin olmayan çocukların uyguladığı bir yöntem.

Ta ki büyüyüp kalıplara girene kadar... Büyüdükçe; görmeyi, sorgulamayı, özümüzü

unutuyoruz ve önümüze sunulanlarla yetiniyoruz, düşünmüyoruz. Dünya var

olduğundan, hayat var olduğundan beri sorgulayan insan giderek bu özelliğini yitirmiş

gibi görünüyor.

Bu çalışmanın amacı; Peter Senge’nin 5. Disiplin adlı kitabında uygulamalarla sunmuş

olduğu ‘sistem düşüncesi’ incelemek, Senge’nin düşünüş tarzını ve arka planını,

kendisini farkındalığa yönelten etkenleri keşfedebilmek ve bu yöntem ile değişimin

gerçekleştirilebilmesinin olabilirliğini tartışmaktır. Değişim, kolay bir olgu değildir ama

bir yerden başlamak gerekir..

GİRİŞ

Geleneksel yönetim sistemi geniş kapsamlı bir değişime gidebilecek midir? Bu

sorunun cevabı Peter Senge’nin 5. Disiplin kitabında gün ışığına çıkmış görünüyor.

Aslında; içinde bulunduğumuz, özümüzde olan bir kavram sistem düşüncesi.

Öğrenmenin gerçek anlamını öğrenebildiğimiz ve hayatımızda işler hale

getirebildiğimiz zaman, öğrenen örgütlerin devrine de geçiş yapabileceğiz. Senge;

öğrenen organizasyonların disiplinlerini aktarırken aynı zamanda bireylerin kişisel

gelişimlerinin ve farkındalıklarının bu yeni sistemde ne kadar önemli rol oynadığına

özellikle değiniyor. 5. Disiplin sadece iş dünyası ve organizasyonlar üzerine yazılmış

bir kitap olmaktan öte; içinde yaşadığımız tüm ekosistemi de içine alan, bireyi aşıp

birlik olmanın, parçalara odaklanmayı bırakıp bütünü görebilmenin, gerçekten farkında

olabilmenin, bütüne hizmet etmeyi kabullenmenin gerekliliğinin vurgulandığı bir kişisel

gelişim kitabı özelliğini de taşıyor.

Yönetimde sistem düşüncesi; biyoloji, felsefe, psikoloji, mühendislik,

antropoloji gibi birçok bilim dalının iç içe geçtiği, tam da özünde yatan felsefeye uygun

olarak; bütünü gören ve yaşadığımız sistemde var olan her şeyden bir miktar barındıran

bir disiplin olma özelliği sergiliyor. Temelleri evrenin var olmasıyla atılan sistem

düşüncesin; günümüzün yönetmeye ve yönetilmeye odaklı insanları tarafından korkuyla

karşılanan bir sistem olduğunu söyleyebiliriz. Büyük değişimi isteyenler için ise

heyecan verici bir kavram. Hiyerarşiye dayalı yönetim sistemini beyinlerden bir anda

söküp atmak elbette ki kolay bir şey değil. Değişim uzun bir süreçtir ve meyvelerini

hemen vermez. Umutsuzluk ve sabırsızlık ise bu yolculukta önümüze çıkan engellerdir.

Evren kusursuz işleyen devasa bir sistemdir ve bizim ondan öğrenmemiz gereken çok

şey var ama öncelikle ‘öğrenmeyi öğrenmemiz’ gerekiyor.

PETER M. SENGE HAKKINDA

Massachusetts Institute of Technology (MIT)’ de üst düzey bir öğretim görevlisi

olan Senge, Organizasyonel Öğrenme Topluluğu (SoL)’ unda başkanıdır. Stanford,

California’da 1947 yılında doğmuştur. Lisans eğitimini; Stanford Üniversitesi’nde

Havacılık ve Uzay Mühendisliği üzerine yapmıştır. Master eğitimini MIT’ de Sosyal

Sistem Modellemeleri üzerine, doktora eğitimini ise yine MIT’ de Yönetim alanında

tamamlamıştır.

Senge’nin eğitim aşamaları incelendiğinde, lisans derecesini Havacılık ve Uzay

Mühendisliği üzerinde yapmış olması, sonrasında ise yönetim alanına geçiş yapması ilgi

çeken bir durumdur. Senge bu duruma kitabının son bölümünde açıklık getirmiştir.

Gençken hayalinin astronot olmak olduğunu fakat daha sonra sistem teorisine takılıp

kaldığını belirterek, uzayda olma deneyiminin hala etkisi altında olduğunu da

eklemiştir. Aynı bölümde; 1969 yılında Apollo 9 ile uçan bir astronot olan Rusty

Schweickart’ın hislerine ve gözlemlerine de yer vermektedir. Uzaya çıkma deneyimini

yaşayan Rusty, düşünme sisteminin ilk ilkesini keşfetmişti. ‘Bizim de dahil olduğumuz

doğa; bütünler içerisindeki parçalardan değil, bütünlerin içindeki bütünlerden

oluşuyordu’. Rusty bu deneyim sayesinde Gaia Kuramı’nı1 ‘öğrenmişti’ ve kendisine

uzayda hissettikleri sorulduğunda verdiği cevap şu olmuştu: “Bir bebeğin doğuşunu

görmek gibiydi.” Rusty uzayda tek parmağıyla dünyayı kapattığı anda aslında her şeyin;

tarih, müzik, şiir, sanat, savaş, ölüm, sevinç tüm duygular, tüm kavramların aslında bir

bütün olduğunu görebilmişti ve artık eskisi gibi düşünmesi mümkün değildi ve bu bakış

açısını bambaşka bir perspektiften, dünyaya dışarıdan bakarak kazanmıştı. Bu bir

ayrıcalıktı, fakat bizler dünya’nın içerisindeyken bu perspektifi yakalamaya

çalışmalıyız.

Senge’nin Rusty’ nin deneyimlerinden etkilenmiş olduğu ilgili bölüm

okunduğunda açık bir şekilde anlaşılmaktadır. Rusty, uzay deneyimini ilk kez 1974

yılında ‘gezegensel kültür’ üzerine bir toplantıda söze dökebilme yetkinliğine erişmiştir.

Senge’nin Sosyal Sistem Modellemeleri üzerine aldığı Master derecesi ise 1972 yılını

göstermektedir. Lisans eğitimini Havacılık ve Uzay mühendisliği üzerine yapan ve

1 Gaia Kuramı: Biyosferin, dünyadaki tüm yaşamın kendisinin yaşayan bir organizma olduğu kuramı.

astronot olmayı hayal eden bir insanın o dönemlerde Apollo 9 ve uzay deneyimi

yaşayan astronotlar ile ilgili gelişmeleri takip etmesi olası ve Senge’nin de bizzat dile

getirdiği bir durumdur. Senge eğitimine Yönetim alanında devam etmiştir ancak

görüşleri bir astronotunla özünde aynıdır. İkisi de bütünden, uyanıştan, farkındalıktan,

özünü keşfetmekten bahsetmektedir. Aslında bilim dalları da birbirinden ayrı değildir ve

bir bütün olarak değerlendirilebildiklerinde şifreler teker teker çözülmektedir.

Kategorileştirmekten, bütününün bütünlerden oluştuğu felsefesini algılayabilmeye

doğru yapılan sonu olmayan bir yolculuktur bu. Öğrenmenin de sonunun olamayacağı

gibi...

Senge; 5. Disiplin kitabında, sistem dinamiğinin öncüsü olan Jay Forrester’ ın

çalışmalarından etkilenerek bu alana yöneldiğinden de bahsediyor. Forrester ve

Senge’nin lisans eğitimlerini mühendislik dallarında yaptıkları görülmektedir. MIT’ de

Sistem Dinamikleri alanında Yönetim Profesörü olan Forrester; Elektrik Mühendisliği

eğitimi almış ve askeri ekipmanların geri bildirim kontrol sistemleri üzerine öncül

araştırmalar yapmıştır. II. Dünya Savaşı sonrasında ise ABD Donanması için uçak uçuş

simülatörü oluşturulmasına yönelik çalışmalarda bulunmuştur. Devamında; MIT

bünyesinde kurulan ve yöneticiliğini üstlendiği, savaş bilgi sistemleri için dijital

bilgisayarların ne ölçüde etkin fayda sağladığını test edebilmek amacıyla yürütülen

WIRLWIND I Projesinin yöneticiliğini yapmıştır. Bu projelerde yöneticilik yapan

Forrester; süreç boyunca yaşadığı endüstriyel problemlerin, mühendislik bölümünden

değil yönetim bölümünden kaynaklandığı sonucuna ulaşmıştır ve bu durumu sosyal

sistemlerin, fiziksel sistemlerden daha zor anlaşılır ve daha zor kontrol edilebilir

olmasına bağlamıştır. 1956 yılında, henüz yeni kurulmuş olan MIT Yönetim Okulu’nda

profesör olarak göreve başladığında öncelikli amacı; bilim ve mühendislik birikimini,

şirketlerin başarı veya başarısızlıklarını belirleyen temel konular ile nasıl yararlı bir

şekilde birleştirebileceğini belirlemek olmuştur.2 Yönetimde sistem düşüncesinin

temelleri bu şekilde atılmıştır. Senge’ de 5. Disiplin kitabında, ‘öğrenen organizasyon’

kavramını tanımlarken, mühendislik bilimi ile karşılaştırmalara başvurmuştur.

Mühendislik alanında yapılan buluşların bileşenlerini teknolojiler oluştururken; öğrenen

örgütler, sosyal bilimler alanında bir buluştur, bileşenleri ise disiplinlerdir.

2 http://www.systemdynamics.org/DL-IntroSysDyn/origin.htm

5. Disiplin’in 16. Baskısı için yazdığı önsözde Senge; kitabın 1. baskısı için

yorum yazmasını istediği kişinin; dünyada kalite yönetimi devriminin öncüsü olan

ABD’li İstatistikçi Dr. W. Edwards Deming olduğunu belirtmiştir. Deming’in sözleri;

90 yaşına yaklaşmış, hayatının son dönemlerini yaşayan bir insanın açıklığını ve

doğrudanlığını yansıtmaktadır:

“Mevcut yönetim sistemimiz insanlarımızı mahvetti. İnsanlar içsel bir

motivasyon, kendine saygı, gurur, öğrenme merakı ve öğrenme hazzına

sahip olarak doğarlar. Yıkım çocuklukta –en iyi cadılar bayramı kostümü

ödülü, okulda alınan dereceler, yıldızlı pekiyiler- başlar ve üniversite

döneminde devam eder. İşyerinde insanlar, takımlar, departmanlar

derecelendirilir, iyi olanlar ödüllendirilirken, kötü olanlar cezalandırılır.

Departmanların hepsinin bir arada fakat ayrı ayrı uyguladıkları Hedeflerle

Yönetim, kota, teşvik ödemeleri, iş planları bilinmeyen, bilinmesi

mümkün olmayan kayıplara yol açar.”

Senge’nin dikkatini çeken diğer önemli bir noktada; Deming’in keşfetmiş

olduğu, mevcut yönetim sisteminin tohumlarının mevcut eğitim sistemi sürecinde

atılması durumudur. Yönetici ile çalışan ilişkisi, öğretmen ve öğrenci ilişkisinin

aynısıdır. Dolayısıyla yeni bir yönetim sistemini geliştirebilmek için yeni bir eğitim

sistemi gereklidir. Deming’in ‘”mevcut yönetim sisteminin dönüşümü” olarak

isimlendirdiği teori ‘temel bilgi’ kavramı üzerine şekillenmektedir ve bu kavramın dört

unsurundan üç tanesi 5 Disiplin ile doğrudan örtüşmektedir. Bu unsurlar; “bir sistemi

anlamak”, “bilginin teorisi” (zihinsel modeller) ve “psikoloji” (özellikle içsel

motivasyon) dir. Senge; Deming’in ölümünden sonra onun düşünme şeklinden mevcut

yönetim sisteminin nelerden oluştuğu üzerine düşündüğünü, meslektaşlarıyla tartıştığını

ve çıkarsamalar yaptığını da belirtmiştir. Senge’nin saptadığı 8 unsur şu şekildedir; 1)

Ölçümlemeyle yönetim, 2) Uygunluğa önem veren kültür(korkuya dayalı yönetim ve

günü kurtarma düşüncesi), 3) Sonuçları yönetmek (yönetimin belirlediği hedeflerden

çalışanların sorumlu tutulması) 4) Doğru yanıtlar ve yanlış yanıtlar (sorunları sadece

teknik olarak ele alma, sistemsel sorunların görmezden gelinmesi) 5) Birlik

(homojenlik, karşıtlığın bastırılması), 6)Tahmin ve kontrol edilebilirlik (kutsal üçlü;

planlama, örgütleme ve denetim), 7)Aşırı rekabet ve güven yoksunluğu, 8) Bütünü

yitirmek.

Senge’nin saptadığı bu 8 kriter günümüzde hala birçok organizasyon tarafından

uygulanmaktadır. Bu yönetim şekli insanların benliklerine işlemiştir ve bunları

değiştirilmesi de birden gerçekleşebilecek bir durum değildir, belki bir nesil geçmesi

gerekir belki daha kısa, belki de daha uzun ama gerçekleşebilir olmasını düşünmek bile

umut verici.

Senge ayrıca kitabında; 5 disiplini icat etme iddiasında da bulunmamakta ve bu

5 disiplinin yüzlerce insanın deneyim, araştırma, yazı ve buluşlarını temsil ettiğini de

belirtmektedir. Öğrenen organizasyonlar oluşturma alanının hala keşfedilmeyi bekleyen

bir alan olduğunu, şekillenmiş kalıplaşmış bir modelleme olmadığını da özellikle ifade

etmektedir. Bu ifadesi, aynı zamanda gerçek ‘öğrenme’ durumuyla da uyuşmaktadır.

Öğrenme de hiç bitmeyen bir olgudur ve insan sürekli yeni şeyler keşfetmektedir.

Teoriler, modellemeler çürütülebilir kavramlardır; sistem düşüncesi ise sorgulamaya

açık, belirli sınırları olmayan, kurallarla kısıtlandırılmayan bir düşünce biçimi olarak,

kendisini savunma ihtiyacı duymamaktadır. Senge; başarıya ulaşmanın tek yolu bu

kurallardır dememektedir. İnsanları öncelikle kendi özlerini keşfetmelerine teşvik

etmekte disiplinlerin ucunu ise açık bırakmaktadır, bu hep birlikte keşfedeceğimiz,

birlikte başaracağımız bir süreçtir.

YÖNETİMDE SİSTEM DÜŞÜNCESİ

Hedef yok, nihai aşama yok, hayat boyu süren bir yolculuk... Böyle ifade ediyor

Senge yeni yönetim sistemini. ‘Öğrenen Örgütler’... Korkunun yerini sevgi, doğru

yanıtlarda ısrarcı olmanın yerini merak, kontrol etmenin yerini öğrenme alıyor... Sadece

organizasyonlarla ilgili değil bu değişim, bizim içimizde de bazı şeylerin değişmesi

gerekiyor. Bu yeni sistemi anlayabilmek için; öncelikle yapmamız gereken, öğrenmeyi

‘gerçek’ anlamda hayatımıza geçirebilmek..

Öğrenmek

Öğrenmek nedir? Benim doktora derslerinde öğrendiğim bir kavram. Senge çok

güzel ifade etmiş: “Gerçek öğrenme; insan olmanın anlamını ta yüreğinde kavrar. Yeni

bir ben oluşturmak, hiçbir zaman yapmadığımız bir şeyi yapmaya muktedir hale

geliriz”. Öğrendiğimiz her ne ise, onu hayatımızda uygulayamıyorsak bir anlamı yok

demektir. Mevcut eğitim sistemimizde; öğretmek “bilgi vermek”, öğrenmek “bilgi

almak” şeklinde oturduğu için, sorgulama yeteneğimizi kaybetme noktasına kadar

gelmiş durumdayız. Bir düşünürün fikirlerini mutlak doğrular olarak bilgi haznemize

işlemek ne yazık ki bizlere bir fayda sağlamamaktadır. Gerçek öğrenme ‘farkındalığı’

gerektiriyor. Bilgiyi hazır almak çok daha kolay; sorgulamak, sindirmek ve hayata

geçirebilmek ise göremeyen gözler için zor görünmektedir.

Batı kültüründe, öğrenen örgütleri tanımlayan en doğru kelimenin METANOIA

olduğunu belirtiyor Senge. Kelimenin kökeni Yunanca’ dır ve ‘zihinde temel bir kayma,

değişiklik, aşkınlık’ olarak tanımlanmaktadır. Yani; ‘zihniyet değişikliği’.. Senge,

Metanoia teriminin ilk Hıristiyan geleneğinde özel bir anlam kazandığını “Paylaşılan

esinin uyanışı ve Tanrı’nın doğrudan bilinişi” şeklinde anlamlandırıldığını

belirtmektedir. İlk Hıristiyanlar için büyük öneme sahip olan bu terimin giderek Katolik

külliyatında ‘pişmanlık duyma’ şeklinde çevrildiğinin de altını çizmektedir.

Metanoia’nın anlamını kavramak; öğrenmenin daha derin anlamını

kavrayabilmektir.

Öğrenen Örgütler

Öğrenen örgütler; geleceğini oluşturma kapasitesini durmadan genişleten bir

organizasyondur.

Öğrenen Uyum Sağlamayı + Üretici (yaratma kapasitemizi Organizasyon Öğrenme Öğrenme artıran öğrenme)

Yapılan araştırmalar; bir şirketin ömrünün, insan yaşam ömrünün yarısı kadar

olduğunu göstermektedir. Şirketler doğmakta, gelişmekte ve ölmektedir. Varlığını

sürdürebilme yetkinliğine sahip olabilen şirket sayısı çok azdır. Mevcut yönetim sistemi

şirketleri belirli bir noktaya kadar yaşatmakta, zamanı geldiğinde ise ölmeye mahkum

etmektedir. Bunun en büyük sebebi ise öğrenme yetersizliğidir. Çalışanlar

öğrenmemekte, örgüt de öğrenmemektedir. Senge; öncelikle öğrenme yetersizliklerinin

teşhis edilmesi gerektiğini belirtmiş ve bu yetersizlikleri 7 başlık altında toplamıştır.

1) Pozisyonum neyse ben oyum: Çalışanlar sorumluluklarını sadece

pozisyonlarıyla sınırlamakta ve meydana gelen sorunların başka bölümlerden

kaynaklandığını düşünmektedirler.

2) Düşman Dışarıda: İşler kötü gittiğinde dışarıdan bir kabahatli aramak.

Organizasyonun içini ve dışını birbirinde ayrı işleyen sistemler olarak düşünmek.

3) Sorumluluk üstlenme yanılsaması: Dışarıdaki düşmanla mücadele ederken,

saldırgan ve tepkisel bir davranış sergilenmesi. Bu yaklaşımın pan zehiri ise önceden

etkin olmaktır. Kendi sorunlarımıza nasıl katkıda bulunduğumuzu görebilmek ile

ilgilidir.

4) Olaylara takılıp kalma: Olayları neden-sonuç zinciri içerisinde ele almak, her

olaya bir neden aramak, kısa dönemli olaylara yoğunlaşarak, uzun dönemli örüntüleri ve

bunların nedenlerini anlamaktan uzaklaşmak.

5) Haşlanmış kurbağa modeli: Kurbağanın kaynar bir suya atıldığında, kendisini

hemen dışarı atması gibi, değişikliklere ani tepkiler veririz. Oysa kurbağa soğuk bir

suya koyulduğunda ve su yavaş yavaş ısıtıldığında; artırılan sıcaklık derecesini fark

edemeyerek dışarı çıkmak istemeyecektir ve ölecektir. Şirketler de yavaş hissettirmeden

ilerleyen sorunların farkına varamadıklarında sonları kurbağa gibi olmaktadır.

6) Tecrübeyle öğrenme hayali: En güçlü öğrenme tecrübeyle öğrenmektir. Fakat

sonucunu doğrudan yaşayamadığımız, çok önemli kararlarımız da vardır. Ancak, uzun

vadede sonucu alınabilen kararlar, deneme yoluyla öğrenilmesi mümkün olmayan

kararlardır.

7) Yönetici takım miti: Organizasyonun farklı işlevlerini ve uzmanlık alanlarını

temsil eden sağduyulu ve tecrübeli yöneticilerin bir araya gelmesi ile oluşturulan

yönetici takım; öğrenme konusunda yersizse, sorunların çözümünde kendilerini kişisel

olarak sevimsiz gösterecek şeylerden kaçınmakta ve kendilerine ait söz geçirecek alan

için mücadele etmektedirler. Şirketlerde görüşlerinde inat etmeyen, araştırıp,

sorgulamayan çalışanların ödüllendirilmesinin temeli; okullarda öğrencilerin, cevabı

bilmediğinizde asla bunu itiraf etmemesi gerektiği şeklinde şartlandırılmalarıyla

yakından ilgilidir. Birçoğumuz bu şekilde yetiştirilmişizdir. Anneye, babaya cevap

verilmez, öğretmenin her söylediği doğrudur. Sorgulamak, asilikle bağdaştırılır hale

gelmiştir. Bu şekilde eğitilen çocuklar ileride yönetici mevkilere geldiklerinde,

karşılarında boyun eğen çalışanlar görmek isteyeceklerdir.

Senge’nin de değindiği gibi, herkes kendi özünü keşfedebilirse, öğrenen örgütler

de hayata geçebilecektir. İşler yolunda gitmediğinde, yönetimin her düzeyinde

sorgulayabilen ve bunu dile getirebilen insanlara ihtiyaç vardır. İnsanlar geleneksel iş

yapma şeklinden vazgeçmeye istekli görünmemektedirler. Rahatını bozup, rutin dışına

çıkmak emek ve çaba isteyen bir iştir ve kolaya kaçmaya alışkın olan insanlar için

değişim, görmezden gelinmesi gereken bir süreçtir.

İnsanlar işler yolunda gitmediğinde, sürekli suçlayacak bir şey ararlar. Bu suçlu

kimi zaman rakipler, diğer departman, müşteriler ya da daha geniş bir tabirle ‘sistem’

dir. Çevremize baktığımızda ‘sistem’ böyle diyerek sistemi suçlayan çok sayıda insan

görürüz, kendimizde bunu yaparız. En can alıcı noktada burada yatmaktadır. Sistem ve

ben diye ayrıştırdığımız zaman, kendimizi bu sistemden ayırmış olmaktayız. Oysaki

hepimiz sistemin parçalarıyızdır. Ortada bir sorun varsa eğer bu sisteme dahil olan

herkes farkında olmasa da sorumludur. Kendimizi soyutlayıp görmezden gelmek,

sorunların daha da büyümesine yardımcı olmaktan başka bir şey değildir.

Öğrenen organizasyonlar alanı hala keşfedilmeyi bekleyen bir alandır. Öğrenme

bitmedikçe, keşfetmek de bitmeyecek ve her yeni keşfedilenle yeni bir ilerleme

sağlanmış olunacaktır.

Sistem Bakışı ve Sistematik Yapı

Sistem bakışı; önemli sorunları kavrayabilmek için, hataların ve kötü talihin,

kişilerin ve olayların ötesine bakabilmeyi gerektirir. Sistematik yapı ise; zaman

içerisinde davranışı etkileyen kilit değişkenler arasındaki karşılıklı ilişkidir. Yapılar,

belirli davranış biçimlerini doğururlar. Kişi davranışının altında yatan yapısal nedenini

keşfedebilme yetkinliğine sahip olmalıdır. Bu yetkinlik, aynı zamanda sorunların altında

yatan yapıları da görebilme becerisini de geliştirecektir.

Senge, bir başka dönemin sistem düşünürü olarak, Leo Tolstoy örneğini

vermiştir. Tolstoy; bahsetmiş olduğumuz sorunları çözümleyebilmek için keşfedilmesi

gereken sistematik yapılarla eşanlamlı olarak, temelde yatan tarih yasalarını kavramaya

çalışmayı ifade eder. Bununla kastedilen; kralları, liderleri, bakanları bir kenara

bırakarak, kitleleri peşinden sürükleyen ‘homojen’ unsurları incelemektir. Sadece

liderleri inceleyerek hata yapıyoruz belki de, asıl güç kitlelerde ve toplu hareketi aynı

yöne doğru birlikte yürümeye yönlendiren duygu ve inançlarda saklı görünmektedir.

Projektörü lidere değil halka odaklamak gereklidir.

Bireysel başarı önemli değildir, gerçek başarı diğerleriyle birlikte başarıya

ulaşabilmektedir.

5. Disiplin’in Yasaları

1) Bugünün sorunları dünün çözümlerinden kaynaklanır: Geleneksel çözüm

bulma yöntemlerinden en belirgin olanı, sorunların yerini kaydırmaktır. Anlık çözümler,

halledildiği sanılan problemin sistemin başka bir yerinde ortaya çıkmasından başka bir

şey değildir. Halın üzerinde beliren bir tümsek gibi, tümsek olan yeri bastırırız ve

tümsek başka bir yere kayar, oradan başka bir yere..Halıyı kaldırıp baktığımızda ise

bunun aslında bir yılan olduğunu görürüz. Tek yapmamamız gereken halıyı

kaldırmaktır, sorunun kaynağına inebilmek. Bugün karşılaştığımız sorunlarda, önceki

sorunlara bulduğumuz çözümlerden kaynaklanır. Asıl sorunu tespit edebilmek, kalıcı bir

çözüm getirebilecektir.

2) Ne kadar sıkı yüklenirseniz, sistemde o sıkılıkla geriye tepecektir: Sistem

düşüncesi bu olguyu ‘telafi edici (ödünleyici) geri bildirim olarak adlandırmaktadır.

İşleri düzeltmek için harcanan çaba oranında sistem yararı sıfırlayıcı tepkiler verecektir.

Sadece sıkı çalışmakla bütün engellerin aşılması söz konusu değildir. Çocuğunun okul

arkadaşları arasında başarılı olmasını isteyen bir annenin, çocuğunun tüm sorunlarını

çözmeye çalışması gibi iyi niyetli bir müdahalenin, ileride çocuğun kendi sorunlarını

kendi başına çözemeyeceği gerçeği gib,i organizasyonlarda da iyi niyetle yapılan aşırı

müdahaleler olumsuzlukla sonuçlanabilmektedir. Telafi etmek ya da ödün vermek uzun

vadede içinden çıkılamaz sorunları beraberinde getirmektedir.

3) Davranış Kötü Sonuçlardan Önce İyi Sonuçlar Doğurur: İyi sinyali kötüden

önce alınır ve bu durum zarar vericidir. Telafi edici geri bildirimler aracılığıyla elde

edilen kısa vadeli yararlar, doğru yolda olunduğu izlenimini vermekte fakat uzun

dönemde zararla sonuçlanmaktadır.

4) Bir sorundan kolay çıkış, normal olarak o soruna tekrar götürür: Bildik

çözümlerde diretmek, kolay olanı seçmektir ve anlık çözümler yaratır. Sürekli yaşanan

sorunlar, zamanında sorunun yapısı algılanmadan alışıldık yöntemlerle çözüm giderme

yöntemi nedeniyle ortaya çıkmaktadırlar.

5) Tedavi hastalıktan kötü olabilir: Kısa dönemli iyileştirmeler uzun dönemde

bağımlılıklara yol açma potansiyeline sahiptir ve sistemi yardıma muhtaç hale

getirebilir. Sistem düşüncesinde bu durum ‘işin yükünü müdahaleciye kaydırma’ olarak

adlandırılmıştır. Sorunları yardımcılara kaydırma, kolaycılığa kaçmaktır ve bağımlılık

yaratıcıdır. Basit matematik işlemlerini hesap makinesine yaptırmak, geniş ailelerden

vazgeçerek, yaşlıların bakımını bakım evlerine bırakmak gibi. Sistem kendi sorunlarını

kendi çözmeyi öğrenmelidir.

6) Daha hızlı daha yavaştır: Tüm ekolojik sistemlerin optimum bir büyüme hızı

vardır ve bu optimum hız, mümkün olan büyüme oranının çok altındadır. Aşırı büyüme,

kanser hücrelerinde olduğu gibi, sistem kendini yavaşlatmaya çalışacak belki de

organizasyonun hayatını tehlikeye atacaktır.

7) Neden ve sonuç, zaman ve uzamda birbirleriyle ilintili değildir: Nedenle

sonuç sanıldığı gibi zaman ve uzamda her zaman yakın değildirler. Sorunların nedeni

meydana geldiği birim içinde aranır çoğu kez. Her sonuç için bir neden veya suçlu

aramak yerine, sorunların aslında ‘biz’ olduğumuzu görmemiz gerekir.

8)Küçük değişkenler büyük sonuçlar üretebilir ancak en yüksek kaldıraç gücüne

sahip olanlar çoğu kez en az göze görünür olanlardır: Kaldırabileceğimizden daha ağır

bir yükü kaldırmak istediğimiz zaman kaldıraç kullanırız. Önemli olan en az gücü sarf

edeceğimiz doğru dayanak noktasını bulabilmektir. Bu nokta öyle hemen bulanabilecek

bir noktada olmayabilir. Sistem düşüncesine “Yeni Kasvetli Bilim” denmesinin sebebi

de budur. Çünkü en görünür ve en kolay çözümlerin işe yaramadığını öğretmektedir.

Sorunun dayandığı noktayı bulabilmek için sistem düşüncesini özümsemiş olmak

gerekmektedir. Gemi, dümen ve denkleme ucu arasındaki ilişki gibi. Geminin

kontrolünün dümen sayesinde olduğu bilinen bir durumdur. Dümenin üzerinde bulunan

denkleme ucu ise geminin dönmesi için kaldıraç görevi gören çok küçük bir aygıttır..

Okyanusta hızla yüzen bir tankeri sola döndürmek hiç de kolay bir durum değildir. Bu

geminin ön tarafının hareketiyle başarılabilecek bir iş değildir. Geminin sola

dönebilmesi için, gemi arka tarafından sağa döndürülmelidir. Denkleme ucunun sağa

döndürülmesi, dümenin çevresindeki suyun sıkıştırılmasını sağlayarak basınç farkı

yaratır, gemi anafora girer ve bu basınçla dümen istenilen yere döner. Gemilerde sistem

bu şekilde işler ve bu sistemin çalışmasını anlayabilmek için hidrodinamik gücü nü

bilmek gereklidir. Koskoca gemiyi dümenin üzerindeki küçücük bir alet

gerçekleştirmektedir ve sistem mükemmel işlemektedir. Olayların yerine temeldeki

yapıları görebilmek de kişisel bir yetkinlik gerektirmektedir

9) Hem pastanız olur hem de onu yiyebilirsiniz, ama aynı anda değil: Zaman

içerisindeki değişimi bilinçli olarak fark edebilirsek eğer, en çözülmez ikilemlerin bile

çözülmesini sağlayabiliriz. Tak yapmamız gereken, anlık resme değil sürece

odaklanmaktır.

10) Bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilemez: Üç tane körün, bir fille

karşılaştığını ve her birinin filin başka bir uzvunu tuttuğunu düşünün. Bu insanlar

ömürlerinde hiç fil görmemişlerdir ve fili sadece dokundukları kısmın özellikleri ile

özdeşleştireceklerdir. Hortumu tutan, fili boru şeklinde hayal edecek, kulağını tutan ise

filin yassı bir varlık olduğunu düşünecektir. Organizasyonlarda da katı iç

bölümlendirmeler nedeniyle, birimlerin birbirleri ile olan etkileşimlerinin

görülememesidir. Filin nasıl bir canlı olduğunun tamamıyla algılanabilmesi için, nasıl

file bir bütün olarak bakılması gerekliyse; organizasyondaki sorunların çözümünü de

birimler içerisinde değil ‘tüm’ organizasyonda aramalıyız.

11) Kabahat yükleme diye bir şey yoktur: Sistem düşüncesi bize ‘dışımız’ diye

bir şeyin olmadığını gösterir. Sistemin içerisinde yaşıyoruz ve sistem çalışırken

sorunları çözmeye çalışıyoruz. Sorunun çözümü düşmanınızla olan ilişkinizdedir.

Bütün

İngilizce’ de ‘bütün’ ve ‘sağlık’ sözcükleri aynı kökten gelmektedir. Buradan

yola çıkarak; içinde yaşadığımız dünyanın sağlıksız oluşunun, onu bir bütün olarak

göremememizle ilgili olduğunu anlayabiliriz. Sistem düşüncesi ise bir bütünü görme

disiplinidir. Geleneksel yöntemden sistem düşüncesine geçiş süreci aşağıda

gösterilmiştir

Geleneksel Hiyerarşik Yönetim Sistem düşüncesi

Parçaları görmek Bütünü görmek

Çaresiz tepkiciler Aktif katılımcılar

Bugüne tepki göstermek Yarını yaratmak

İçinde bulunduğumuz çağ birbirine bağımlılık çağıdır ve sistemizdede çökmeler

baş göstermektedir. Küresel ısınma, buzulların erimesi, uyuşturucu ticaretinin artması,

finansal krizler... Bunlara daha birçok örnek verilebilir. Sistem sendelemektedir, işler

daha da karmaşık bir hal almaktadır. Bu karmaşıklıktan doğan umutsuzluğun panzehiri

ise ‘sistem düşüncesi’ dir, karmaşık durumların altındaki yapıları görebilmek için

geliştirilmiştir. İlk adım, düz çizgilerden çok döngüleri görebilmeyi becerebilmektir.

Kabahat ve suç doğrusal bakış açısının ürünleridir. Ortaya çıkan bir sorunu tek

bir kişiye veya olaya bağlamak bir suçlu aramaktır ve işin kolayına kaçmaktır. Ortada

bir sorun varsa, bu sorunun altında yatan asıl nedenleri, yapıtaşlarını bulabilmek derin

bir bakış açısını ve kişisel gelişimi gerektirir.

Sistem düşüncesinde her etki; hem sebep hem de sonuçtur ve bu bir aksiyom (ilk

sav) olarak kabul edilir. Karşılıklı ‘etkileşim’ söz konusudur. Döngüden kastedilen

budur. Meydana gelen her şey birbiriyle ilintilidir. Sorunların sorumluluğu birlikte

paylaşılır. Başarı da başarısızlık da ortaktır. Bir suçlu bularak bütün sorunu onun

üzerine yüklemek, sistemin bir başka yerinde belki de daha büyük bir problem olarak

ortaya çıkacaktır.

Geri bildirim

Sistem düşüncesinin pratiği; ‘geri bildirim’ kavramının nasıl işlediğini

anlamakla başlar. İşin sırrı; sürekli tekrarlanan yapıları görebilmektedir. Gerçeklik

döngülerden oluşur ama biz düz çizgileri görürüz. Bu durum eğitim sistemimizde

yatmaktadır, doğrusal düşünce yöntemiyle eğitiliriz, geleneksel okullarda verilen eğitim

bu yöndedir. Yapbozları birleştirerek büyüyen bizler bütünü görmekte tabii ki

zorlanıyoruz, Senge’nin verdiği üç kör ve fil hikayesinde olduğu gibi..Filin neresini

tutuyorsak, bütününü de o şekilde algılıyoruz. Sorunlar içi bir günah keçisi arıyoruz ve

suçlu bulunduğunda sorunun ortadan kalktığını düşünüyoruz. Oysaki suç, birbirini

izleyen ve artık bir ısır döngüye dönüşen olaylar sonucunda oluşmaktadır. Bize düşen;

bu işleyişin artında yatan yapıyı görebilme yetkinliğini kazanabilmektir. Temelde yatan

işleyiş hatası keşfedildiğinde, kısır döngü kırılacak ve sorun; bir daha tekrarlanmamak

üzere ortadan kalkacaktır.

Geri bildirim perspektifi, Antroposantrizm (kendimizi eylemlerin merkezi olarak

görmek) fikrini de altüst etmektedir. İnsanoğlu, doğadan kendini ayrı görmekte ve

sürekli almak istemektedir. İnsan doğanın bir parçasıdır ve onunda doğaya karşı

sorumlulukları vardır. İnsanların sahip olduğu en zarar verici duygulardan biri de

egoizm’dir. Dünyadaki büyük felsefi sistemlerin birçoğu bu bilinç değişimini

desteklemektedir. Ben olmaktan çıkıp biz olabilmek...

Sistem Yapıtaşları

Sistem düşüncesinin yapıtaşlarını Pekiştirici Geri Bildirim, Dengeleyici Geri

bildirim ve Gecikmeler oluşturur. Bunlar sistem düşüncesinin doğru kabul ettiği temel

önermelerdir (aksiyom). Pekiştirici geri bildirim söz konusu olduğunda; küçük

eylemlerin iyi ya da kötü büyük sonuçlar yaratabileceği fark edilemeyebilmektedir.

Küçük bir eylem çığ etkisi yaratır. Nasıl bir hareket ortaya çıkarsa çıksın, aynı yönde

şiddetlenmeye, giderek etkisini artırmaya başlar. Bu etki ‘pygmalion etkisi’ olarak da

bilinmektedir. Bu sisim George Bernard Shaw’ ın bir oyunundan esinlenilerek

verilmiştir. Pygmalion bir Roma mitolojisi karakteridir ve yaptığı heykelin güzelliğine o

kadar inanmıştır ki, sonunda heykel canlanmıştır.

Pekiştirici geribildirim; hem kötü yönde hem de iyi yönde ilerleyebilir. Örneğin;

aile ortamında huzursuzluk yaşayan bir çocuk, bu etkilenmeyi okulda sessiz kalma

şeklinde yansıtabilir. Öğrencinin sessizliği, öğretmen tarafından öğrenmeye isteksizlik

şeklinde algılanırsa, öğretmen ilgisini diğer başarılı öğrencilere yöneltecek, bu durumda

çocuk daha fazla içine kapanacak ve derse olan ilgisini tamamen yitirecektir, zayıf

notlar almaya başlayacaktır ve son aşama olarak öğretmenler tarafından, tembel,

uyumsuz, sorunlu damgası yiyecektir. Öğretmen eğer en başında çocuğun sessizliğin

altında yatan nedenleri görebilmeyi başarabilseydi olaylar çok daha farklı yönde

ilerleyebilirdir.

Ağızdan Ağıza Pazarlama ise olumlu pekiştirici geribildirime bir örnektir.

Müşteriler memnun kaldıkları bir ürün veya hizmet hakkındaki düşüncelerini diğer

insanlara anlatmakta ve bu insanlarda başka insanlara anlatmaktadırlar. Böylece, ürün

hakkındaki olumlu düşünceler bir kartopunun yuvarlanması gibi büyümektedir ve

firmalar bundan yararlanmaktadırlar.

Doğada bir denge söz konusudur, insani karar alıcılar bu dengeye aykırı

davranırlarsa bunun bedelini ödemek zorundadırlar. İnsan doğasına aykırı davranışlar da

bir şekilde tepkisini verecektir. Sistem düşüncesinin özü budur, dengeleri sarsmadan

dengeyi bozan sorunları tespit edebilmek ve çözümleyebilmek. İnsan doğasına uygun

olan budur. Yönetmek, emretmek, kendini üstün görmek, egoist olmak ve benzeri

davranışlar sistem tarafından özümsenememekte ve çeşitli sorunlar şeklinde

belirivermektedir.

Dengeleyici geri bildirim süreçleri her yerde vardır. Bu süreçler; bir sistemde

amaca veya hedefe doğru yol alırken kendi kendini düzeltme mekanizmaları şeklinde

işlemektedirler. İnsan vücudu göz önüne getirildiğinde bu dengeleyici süreçler

gözlemlenebilir. Vücut ısısının korunması, gözbebeklerinin ışığa göre büyüyüp

görülmesi, vücuttaki toksinlerin atılması vb. vücut sisteminin dengeleyicileridir.

Şirketlerden örnek vermek gerekirse, üretim ve malzeme sipariş etme sürecinin

müşterilerin talebine göre dengelenmesi gösterilebilir. Organizasyonlarda dengeleme

sürecinde sık sık sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bunun sebebi amacın açık değil örtülü

olması ve çalışanların dengeleme sürecinden haberdar olmamalarıdır.

Değişime karşı gösterilen direnç; örtük bir sistem amacını korumaya çalışan

sistemin bir tepkisidir. Bu amaç tespit edilene kadar, değişme çabaları başarısız

olacaktır. Bu direnç; geleneksel normlara veya iş yapma yollarına yöneltilen

tehditlerden doğar. Değişime direnirler, çünkü norm dışına çıkmaktan, tepki görmekten,

işsiz kalmaktan, dışlanmaktan korkarlar; içinde bulundukları rutinin bozulmasını

istemezler çünkü bu duruma alışmışlardır, kolaylarına gelmektedir, genel olarak

insanlar rahatlarını bozup bu yeni ve değişik fikri kabullenmek istemezler. Normlara

uymak daha kolaydır ve normlar lider tarafından belirlenir. Çalışanlar lideri model

almaktadırlar. Lider değişimi gerçekleştirmek isterse ya alışkanlarını değiştirmek ya da

yeni ve farklı modeller geliştirmek durumundadır. Oturmuş güç ilişkilerinde kurallar ve

görevler bellidir. Kurnaz liderler; değişime karşı direnci kırarak aşmak yerine direncin

kaynağını sezmeye çalışırlar. Direncin kaynağında örtülü amaç vardır. Çalışanlar bunu

bilmezler, sadece kendilerine verilen görevleri yaparlar. İşlerini yapıp paralarını alırlar.

Böyle bir ortamda sorgulayıcı insanlara ihtiyaç olmadığı oldukça açıktır.

Organizasyonun çıkarı değil, güç ilişkilerinin amacı söz konusudur. Bunu değiştirmeye

yönelik girişimler tehdit olarak algılanacaktır.

Sistem düşüncesinin temel önermelerinden bir tanesi de gecikmelerdir. Sistem

içerisinde eylemler ile elde edilen sonuçlar arsında gecikmeler yaşanabilmektedir.

Teşhis edilemeyen gecikmeler hedeften sapmalara, uzun dönemde istikrarsızlığa ve

çöküşe sebep olurlar. Bütün geri bildirim süreçlerinde bir gecikme yer alır. Örneğin

yemek yemeyi bitirmemiz gereken an ile doygunluk hissi arasında belirli bir zaman

vardır. Eğer durmamız gereken yerde durmayıp doygunluk hissine kadar yemeye devam

etmemiz şişkinlik hissetmemize sebep olur. Bir mala olan talebin artması durumunda

sipariş verme ve siparişi teslim alma zamanları arasında yaşanan gecikmeler de bir diğer

örnektir. Sipariş zamanında teslim alınamadıkça çare, verilen sipariş miktarının

artırılmasında bulunur. Giderek daha çok sipariş verilmeye başlanır bu durumda

perakendeci, toptancı ve üretici arasında zincirleme bir etkileşim söz konusu olur.

Gecikme süresi arttıkça çöküşe doğru yaklaşılır.

Gecikme söz konusu olduğunda davranışlarınızda ne kadar saldırgan olursanız

uygun duruma ulaşmanız o kadar uzun sürecektir. Sükûnet içinde beklemek böyle

durumlarda işleri daha da çabuklaştıracaktır. Durmak düşünmek ve gecikmenin

nedenini anlamaya çalışmak yapılması gereken en doğru davranıştır. Sabırsızlık sonucu

geciktirebilir hatta sonuca ulaşılmasına da engel olabilir ama işimizi

kolaylaştırmamaktadır. Öfkeyle kalkan zararla oturur.

Sistem İlkörnekleri (jenerik yapılar)

Pekiştirici ve Dengeleyici Geribildirim ile gecikmeler sistem düşüncesinin isim

ve fiili gibi iseler, sistem İlkörnekleri de temel cümleler veya tekrar tekrar tekrarlanan

küçük hikayeler gibi düşünülmelidirler. Sistem İlkörnekleri, yönetim sorunlarının

karmaşıklığı altında yatan örüntülerdir. Bu örüntüler, kaldıracın dayanak noktalarıdır.

Kendilerini tekrarlarlar. Çok ince ve karmaşık oldukları için sistem içerisinde fark

edilebilmeleri zordur ve özel bir bakış açısı gerektirir. Bazen o an yaşadığımız bir olayı

çok daha önce yaşamış olduğumuz hissine kapılırız. Deja vu duygusu... “Bunu daha

önce yaşamıştım. İşte yine karşıma çıktı.” Tecrübeli yöneticiler İlkörnekleri sezgileriyle

bulabilseler bile, buna açıklama getirmekte zorlanırlar.

Sistem ilkörneklerine hâkim olabilmek bir organizasyon için sistem düşüncesini

uygulamaya geçirebilmek için atılan ilk adımdır. Yöneticilerin sistem düşüncesiyle

düşünebilme yetisine sahip olmaları gerekir. Bu algının değişmesidir, olaylara başka bir

gözle bakabilmektir.

En sık tekrarlanan, diğer İlkörneklerin ve daha karmaşık durumların

kavranmasında basamak görevi gören iki ilkörnek; Büyüme Sınırları ve Sıkıntıyı Başka

Tarafa Kaydırmak’ tır.

İlkörnek 1: Büyüme Sınırları

İstenilen bir sonucu alabilmek için harekete geçirilen pekiştirici süreç sırasında

ortaya çıkan ikincil etkiler büyüme sürecini yavaşlatır. Organizasyonlar belirli bir süre

büyür sonra bu büyüme durur, insanlar belirli bir süre için düzelirler, sonra bu düzelme

durur. İyi niyetli düzelme çabaları büyüme sınırlarına gelince durmak zorunda kalırlar.

Örneğin; çevresindeki insanları eleştirmeyi alışkanlık haline getiren bir kişi, bu huyunda

kurtulmak için eleştiri yapmayı bırakma çabası içine girer. Eleştiri dozunu azalttıkça

giderek insanlardan olumlu tepkiler almaya başlar ve daha çok sevilip desteklendiğini

hisseder. Bu durum, daha az eleştiri daha iyi hissetme şeklinde ilerleyen pekiştirici bir

süreçtir. Fakat kişi bir noktadan sonra kararlılığını kaybetmeye başlar. Etrafındaki

insanların hoşuna gitmeyen davranışları kendisini rahatsızlık vermeye başlamıştır. Bu

durum, birkaç küçük şeyi görmezden gelmekten farklı bir durumdur. Eleştiri

yöneltmediği insanlar, kendilerinden memnun hale gelmişler ve kendilerine yöneltilen

tepkici eleştirilere aldırmamaya başlamışlardır. Kişide memnuniyetsizlik hali baş

göstermeye başladıktan sonra yavaş yavaş tekrar eski alışkanlığına dönmeye başlar.

Büyümeyi sınırlandırma yapıları çoğu kez, başlangıçta iyi giden organizasyonel

değişimlerin önünü keser, büyük umutlarla girişim çabası birçok değişim çabası bu

engele takılabilir. Örneğin, amaçlanan değişiklikler uygulanmaya başladığında, sorun

çözme yeteneği gelişir ve olumlu sonuçlar elde edilmeye başlanır, bu durum amaca olan

bağlılığı artırır. Fakat burada bekleyen bir engel vardır. Değişim başarı getirdikçe ve

değişime verilen destek arttıkça bu artık bir tehdit unsuru haline gelir. Bu durumdan

rahatsız lan ve engellemeye çalışacak olanlar kimlerdir? Mevcut yönetimin güç

ilşkileri... İstemeyeceklerdir... Değişim başarıyı, mutluluğu, huzuru da getirse

istemeyeceklerdir. İşte bu noktada dengeleyici sistem devreye gider ve değişim

sürecinin altı oyulur, sabote edilir... Değişim yanlıları amaçladıkları değişimi

gerçekleştirmeyi ne kadar şiddetli savunurlarsa, diğerleri kendilerini o kadar tehdit

altında hissedecek ve direnç artacaktır. Sakin olmak gereklidir. Sinirlerine hakim olmak

gereklidir.

İlkörnek 2: Sıkıntıyı Başka Tarafa Kaydırma

Temelde yatan sorunlar, karanlıkta olduğu için ya da yüzleşilmesi maliyetli

olduğu için kişiler sorunun temelini ortadan kaldırmak yerine başka bir yere kaydırmayı

tercih ederler. Bu çözümler hem daha kolaydır hem de kısa dönem için verimli gözükür.

Bu bulgusal bir çözümdür, temel sorun olduğu yerde durmaktadır. Bulguların kısa süreli

iyileşme göstermesi yanıltıcı olmakla birlikte, temelde yatan sorunları çözümleyebilme

yeteneğinin de kaybolmasına neden olur. Örneğin; insanların yeteneklerini aşan işler

üstlenmeleri durumunda sosyal yaşamlarında, özel hayatlarında kısıtlamaya giderler ve

bu durum kişide strese ve sıkıntıya sebep olur. Burada temel sorun aşırı iş yüküdür ve

kişi iş yükünü azaltma yoluna giderek kendi sosyal hayatına yeterli zamanı ayırabilir

fakat bu durumda primlerden, ikramiyelerden, daha iyi ücretli bir iş teklifinden

vazgeçmesi gerekmektedir. Sorunun asıl çözümü fedakârlık gerektirmektedir. Böyle

durumlarda kişiler, sıkıntılarından uzaklaşabilmek için alkol, uyuşturucu kullanımı veya

meditasyon gibi yollara başvururlar. Alkol veya uyuşturucu kişilerin sorunlarını

çözemediği gibi uzun dönemde alışkanlığa dönüşerek daha zararlı sonuçlara neden

olmaktadır.

Aynı şekilde sıkıntıyı başka tarafa kaydırmaya durumu iş dünyasında da sık

karşılaşılan bir durumdur. Yöneticiler işleri astlarına yaptırmanın faydasına inanmakla

birlikte, bir sorun baş gösterdiğinde müdahale etme yoluna giderler. Bu durum

yöneticinin kendi yeteneklerine olan aşırı güveniyle ilgilidir fakat böyle davranarak

önemli bir gelişmeyi göz ardı ederler, astlar işi layıkıyla yapabilme tecrübesine hiçbir

zaman ulaşamayacaklardır.

Şirket kadroları ile yöneticiler arasındaki etkileşimler sıkıntıyı başka tarafa

kaydırma yapılarıyla yüklüdür. İşi başından aşkın yöneticiler; personelle ilgili

sorunların çözülmesi için insan kaynakları uzmanlarını işin içine sokma

eğilimindedirler. Uzman, personelle ilgili sorunları giderir. Aldığı başarılı sonuçlar

uzmana olan güveni artırır. Personelle ilgili diğer sorunlar baş gösterdiğinde, tekrar

uzmanın yardımına başvurulur. Uzan giderek kadroyu tanımaya ve duruma hâkim

olmaya başlar ve her sıkıntıda uzmana başvurulur. Bu durum personel giderlerinin

artmasına ve yöneticinin kendisini geliştirmesine sebep olur. Giderek yöneticiye olan

güven ve saygı azalır. Uzamanı yönetici olarak görmeye başlarlar. Oysaki uzmanın

görevi; yönetmek değil, yöneticinin kişisel becerilerini geliştirmesine yardımcı

olmaktır.

ÇEKİRDEK DİSİPLİNLER

Öğrenen Organizasyonların Kurulması

Kişisel Ustalık

Öğrenen bir organizasyonun kurulabilmesi için öğrenen bireylere ihtiyaç vardır.

Hannover sigortanın başkanı Bill O’Brien; geleneksel hiyerarşik yönetim şeklinin

insanların yüksek düzeydeki gereksinimleri olan öz saygı ve kendini gerçekleştirme

ihtiyaçlarını karşılamak için kurulduğunu, insan doğasına uygun olmadığını belirtmiştir.

Buna katılıyorum. Etrafımızdaki pek çok yöneticiye ve yönetici olma içerisindeki

insanlar gözlemlendiğinde; bulundukları konumu, toplum içerisinde saygınlık

kazanmak, bir unvan kazanabilmek, yönetici ayrıcalıklarından faydalanabilmek,

insanlara nüfuz edebilme duygusunu yaşayabilme istekleri kolayca fark

edilebilmektedir. Makam arabasına binebilmek, korumalarla gezmek, hazırola geçen

insanlar, sorgulamayan bir topluluk, orantısız güç, ben ne dersem o olacak zihniyeti

bana eski çağlarda yaşayan kralları, padişahları, derebeylerini, imparatorları hatırlatıyor

ama artık orta çağda yaşamıyoruz. Hiyerarşik düzen neden hala devam ediyor

anlayabilmiş değilim. Bence değişmeli. Öğrenen organizasyonlar çok daha iyi bir fikir.

Eski yönetim şekillerinin günümüzde uygulanabileceğini düşünmüyorum çünkü

günümüz insanı çok daha bilinçli. Bilinçli insanları da eski yöntemlerle

yönlendiremezsiniz. Bu sistem içerisinde sıkıntılar doğurur, mutsuz insanlarla dolu bir

toplum.

Öğrenen örgütlerin işleyebilmesi için kişisel ustalık seviyesine erişmiş insanlara

ihtiyaç vardır. Bu bir çeşit zihniyet değişimidir. Eskinin itaatkar, önüne her sunulanı

kabul etme kültürüyle yetişmiş, parçalarda kaybolmuş insanından; bilinçli, sorgulayan,

farkındalığı olan, etrafını gözlemleyen, bütünü görebilen insanına geçiş süreci. Heyecan

verici. Ortak bir vizyonu sahiplenebilmek, bu yolda hep birlikte yürüyebilmek,

bireyselliği bir kenara bırakabilmek, başarıya da başarısızlığa da ait olduğunu

hissetmek, sorunu dışarıda değil kendinde aramak. Bütün bunlar iyi insanların

özellikleri değil mi? Aslında olması gerekenler..İyi insanların çağına giriyoruz gibi

görünüyor.

Kişisel ustalık disiplinin işleyebilmesi için, liderlerin ortak vizyon ve ortak

zihinsel modeller inşa edebilme kabiliyetine sahip olması gerekmektedir.

Amaç, vizyon, kişisel vizyon ve ortak vizyon

Amaç; soyut bir kavramdır, insanları ileriye doğru çeker, bir yöneliştir,

mükemmelliktir. Vizyon ise; somuttur arzulanan geleceğin resmidir. Yüksek kişisel

ustalık düzeyine sahip kişileri diğerinden ayıran en önemli özellik, vizyonu için tavır

alma cesaretidir. Vizyonun belirlenebilmesi kolaydır, zor olan mevcut gerçeklerle

yüzleşebilmektir. Fedakarlık ister, emek ister, bağlılık ister, cesaret ister, farkındalık

ister..

Kişisel vizyon insanın içinden gelir. İstememiz ‘gereken’ şeyler değil,

yapmaktan mutlu olduğumuz şeylerin ileride bizi götüreceği noktadır. Eğer bir

organizasyonun vizyonu, çalışanların kişisel vizyonlarını da içine alacak şekle

oluşturulursa ortaya çıkan sinerji, bağlılık önüne geçilmesi mümkün olmayan bir itici

güç oluşturacaktır. Kişisel vizyonlar ortak vizyonda birleşir, çalışanlar organizasyonu

sahiplenirler, işlerini yaparlarken mutludurlar, organizasyon artık tüm çalışanlara aittir

onun başarılı olması için el birliğiyle çalışırlar.

Bir diğer önemli nokta da; kişilerin kişisel ustalıklarını geliştirebilmeleri için

zorlanamayacağıdır. Örneğin; işyerlerinde verilen kişisel gelişim eğitimleri, kişilerin

kendilerini geliştirmeleri için yapılan iyi niyetli baskılardır. Kişisel ustalığı teşvik

edebilmek için sürekli ve kesintisiz bir çaba ve destekleyici bir ortam gereklidir.

Zihinsel Modeller

En iyi fikirlerin büyük çoğunluğu uygulamaya konulamadan kaybolur gider.

Fikirlerin eyleme dönüşememesinin temelinde yatan sorun, irade bocalaması veya

isteğin azalması ya da sistematik olmayan yönetim anlayışı değil, ‘zihinsel modellerdir’.

İçgörülerin pratiğe geçirilememesinin sebebi; dünyanın işleyişi üzerine sahip olunan

derinde yatan iç imgelerle (imaj) çatışmalarıdır. Bu imgeler bizi bilinen düşünce ve

davranış kalıplarından ayrılmamaya yöneltir. Zihinsel modelleri yönetme yeteneği,

dünyanın işleyişi üzerine iç imgelerimizi açığa çıkartarak sınama ve düzeltme imkânı

sağlar. Bu da öğrenen organizasyonların kurulmasında önemli bir atılımdır.

Düşünce yapımıza yerleşmiş kalıplar vardır, bu kalıpların doğru olduğunu

varsayarız ve davranışlarımızı da onlara göre ayarlarız. Örneğin; çevrenizde bulunan bir

kişiyi gözünüzün önüne getirin. Bu kişi ile ilgili o zamana kadar gözlemlemiş

olduğunuz durumlara göre, o kişinin karakteri hakkında zihninizde bir imge oluşur ve

artık o kişiye olan davranışlarınızı o imge üzerinden düzenlersiniz. Fakat o kişinin o

anki davranışlarının altında yatan gerçek sebepleri hiç düşünmezsiniz.

Zihinsel modellerini yönetebilme kabiliyetini elde edebilmede kolaylaştırıcı

etkenler şu şekilde sıralanabilir

- Kişisel farkındalık

- Düşünceye dayalı becerileri teşvik eden araçlar

- Zihinsel modellerin düzenli kullanımını kurumsallaştırmaya çalışan ‘altyapılar’

- Düşünce şeklimize alternatifler üretebilmeyi öne çıkaran bir kültür

Öğrenen organizasyonlar kurabilmek için; bulundukları seviyeden bağımsız

olarak, dışsal etkenler onlara bunu yapmayı mecbur bırakmadan zihinsel modellerini

yüzeye çıkarıp, sorgulayan insanlara ihtiyaç vardır. Bu ‘yaratıcı düşünme’ biçimidir.

Eylem içerisindeyken düşünebilmek, genellemeleri su yüzüne çıkarıp sınayabilmek...

Günlük yaşamımız olsun iş yaşamımız olsun; karşılıklı konuşmalarda,

toplantılarda kullandığımız bir dil vardır. Bu dili kullanırken, asıl içimizden geçen

düşünceleri değil de karşımızdakilerin duymayı istedikleri şeyleri söylemeye

eğilimliyizdir. Akademik dil, bürokratik dil, diplomatik dil, formel dil... Bunlar belirli

kalıplar üzerinden konuşulması gereken dillerdir. Doğrudan kafanızdan geçenleri,

gerçek düşüncelerinizi söyleyemezsiniz. Belirli şablonlar, kriptolar vardır. Bunların

dışına çıkarsanız çok büyük bir hata yapmış olursunuz ve sert tepkiler alırsınız.

İnsanlarla diyalogumuzda da, konuştuğumuz kişi ile ilgili gizli varsayımlarımızı açığa

çıkarmaktan kaçınırız. Sorunları direk dile getirmek yerine, etrafında dolaşmayı tercih

ederiz. Bunun en büyük sebebi, karşımızdakinden alacağımız tepkiden çekinmemizdir.

Fakat, tepki almadan düşüncelerimizi olduğu gibi getirebilmenin de yolları varıdır.

Varsayımlarımızı dile getirmek. Şu verilere dayanarak, bu olay hakkında böyle

düşünüyorum. Şu davranışlarını gözlemlediğim için kafamda sana karşı şöyle bir

izlenim oldu. Böyle yapmak, karşıdaki kişinin de kendi verilerini dile getirmesini

sağlayarak, konu hakkında verdiğimiz yanlış veya doğru hükümleri sınayabilmemize

olanak verir. Tabi ki konuşmanıza fırsat bile verilmiyorsa yapacak bir şey yoktur.

Kalıplaşmış hiyerarşik yönetim sistemlerinde böyle bir şansa sahip olunabileceğine pek

ihtimal vermiyorum, istisnalar haricinde... Öğrenen organizasyonlar ise bu yöntemin

uygulanmasına ihtiyaç duymaktadır. Samimiyet çok önemli bir kavramdır. Formel dil

ne yazık ki bu samimiyeti ortadan kaldırmakta, yapay ve kalıplara dayalı, sonuç

üretemeyen bir iletişime insanları mahkûm bırakmaktadır. Samimiyet kavramıyla ifade

edilmek istenen, kişilerin gizli varsayımlarını dile getirebilme, gerçekten aklından

geçeni ifade edebilme özgürlüğüdür.

Genel Otoriter Organizasyonlardan Öğrenen Organizasyonlara Geçiş

Otoriter Organizasyonlar Öğrenen Organizasyonlar

-Yöneten -Vizyon

-Örgütleyen -Değerler

-Denetleyen -Zihinsel Modeller

Yönetmek, örgütlemek ve denetlemek; geleneksel organizasyonların

dogmalarıdır. Yönetimin fonksiyonları denildiğinde hemen bunları sıralarız. Bu

yönetim şekli insan doğasıyla uyuşmamaktadır. Sadece ‘uymayı’ gerektirir. Yazılı bir

vizyon vardır fakat çalışanlar bu vizyondan pek de haberdar değildirler. Bilseler bile

vizyonun oluşturulmasında katkıda bulunmamışlardır ya da kendilerini o vizyonun

içerisinde görmezler. Sadece kendilerinden isteneni yaparlar. Vizyonun

gerçekleştirilmesinde bir sorumluluk hissetmezler. Öğrenen organizasyonlar ise vizyon,

değerler ve zihinsel modeller üzerine kuruludur. Ortak vizyon beraberinde bağlılığı

getirir. Bağlılıkla kastedilen vizyonun gerçekleşmesinde sorumlu hissetmektir. Bu

duygu büyük bir enerjiyi açığa çıkarır. Çoğu geleneksel yöneticinin korkusu,

bağlanmayla ortaya çıkan bu yüksek enerjiyi kontrol edemeyebilecekleri düşüncesidir.

Öğrenen organizasyonların yönlendirici fikirleri; vizyon ve çekirdek değerlerdir.

Vizyon; Ne? Sorusunun cevabıdır. Ne istiyoruz? Amaç (misyon) ise, Niçin? Sorusunun

cevabıdır. Niçin varız? Çekirdek değerler ise, Nasıl? Sorusunun cevabını verir.

Misyonumuzla tutarlı olarak, vizyonumuza ulaşmak için çıktığımız yolda nasıl

davranmak istiyoruz? Çekirdek değerler; insanlara günlük karar verme süreçlerinde

yardımcı olabilmek için gereklidirler.

Vizyon oluşturulurken, olumsuz vizyonlardan kaçınılmalıdır. Olumsuz

vizyonlar; yeni bir şey oluşturmaya yönelen enerjimizin, olmasını istemediğimiz bir

şeyi önlemeye saptıracaktır. Güçsüzlük mesajı taşırlar ve tehdit ortamlarında doğarlar.

Kısa sürelidirler ve tehdit ortadan kalktığında motivasyonda ortadan kalkar. Örnek

olarak ‘Kadına şiddete hayır!’ ‘Savaşa hayır!’. Bunlar hep olumsuz vizyona örnektir.

Olaylar son raddeye gelmeden insanlar tepki vermezler. Olay sıcaklığını koruduğu

sürece tepki devam eder, daha sonra ortadan kayboluverir. Vizyonun sürdürülebilir

olması gerekir ve ulvi olmalıdır, sadece yapılan işle ilgili değil, çevresel, ailesel,

kültürel değerlere sağlanacak faydalarda göz önünde bulundurulmalıdır. Bir bütün

olmak böyle bir şeydir.

Takım halinde öğrenme

Bireysellikten çıkıp takım olabilmek. Takım halinde öğrenmeyi öğrenebilmek,

birbirlerinin uzmanlıklarını tamamlayabilmek. Takım oyunları göz önüne getirildiğinde,

bireysel oyuncu başarısının bir noktaya kadar etkili olabilmektedir. Sürekliliği

sağlayabilmek için ise takım olmayı başarabilmek gerekir. Takım içerisindeki

oyuncuların farklı kabiliyetleri vardır, bunları birleştirebilmek mükemmel bir uyumu

beraberinde getirir. ‘Bir gurup insanın bir bütün olarak işlev kazanması’... İşte anahtar

budur. Zamanla oyuncular arasında gizli bir iletişim gelişir. Ortak bir amaç, paylaşılan

bir vizyon ve birbirlerinin çabasını tamamlamaya yönelik bir anlayış, paylaşılan

vizyonun, kendi kişisel vizyonlarının bir uzantısı haline gelmesi. Bu durum,

‘hizalandırma’ olarak adlandırılmaktadır. Caz müzisyenlerinde de bu durum gözlenir.

Grubun tek bir kişi gibi çalması... İş dünyasında da; bu performansı sergileyen takımın

üyesi olmuş yöneticiler, uzun süren fakat akıp geçen toplantılarda, aslında ne

konuşulduğunu bile net olarak hatırlamadıkları fakat ortak ve paylaşılan bir amaca

ulaşabilmeyi başardıklarını söylerler. Yetenekli takımlar yetenekli bireylerden oluşur.

Kişisel ustalık seviyesine erişmiş bireylerin, ortak bir vizyona ulaşmak için bir arada

çalışabilmeleridir ‘takım’ olmak. Takım olarak öğrenme disiplini; birçok zihnin tek bir

zihinden daha zeki olabilme potansiyeline dayanır, takım üyelerinin birbirlerini

eylemlerini tamamlayabileceklerine yönelik bir güven vardır. Bir öğrenen takım,

organizasyon içerisindeki diğer takımları da etkileyecektir. Bu, kolektif ve etkileşim

içerisinde olan bir disiplindir. ‘Diyalog’ ve ‘tartışma’ takım halinde öğrenme

disiplininde çok önemli kavramlardır.

Antik yunanlılar da önem verilen diyalog kavramı, Amerikan yerlileri gibi ‘ilkel’

olarak nitelendirilen birçok toplum tarafından uygulanan eski bir fikirdir. İlkel

toplumların böylesine önemli bir kavramı uygulamış olmaları aslında hiç de ilkel

olmadıklarının bir göstergesidir bence. Asıl ilkel olan; diyalog kuramayıp, tartışmayı

beceremeyen günümüz modern (!) toplumu olmasın?

Önde gelen kuantum Fizikçisi David Bohm; 1965 yılında yayınlanan

Göreceliliğin Özel Kuramı adlı kitabında, sistem perspektifi ile zihinsel modeller

arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde ifade etmiştir. Bilimin amacının ‘bilgi birikimi’

olmadığına dikkat çeken Bohm; asıl önemli olanın algı ve eylemlerimizi yönlendiren

‘zihinsel haritaların’ oluşturulması olduğunu özellikle belirtmiştir. Bütün bilimsel

teoriler bir gün çürütülebilir, zihinsel haritaların oluşturulmasıyla doğa ile bilinç

arasında sürekli bir katılım sağlanabilecektir. Bohm’ un takım halinde çalışma

disiplinine en büyük katkısı; düşünceyi büyük ölçüde kolektif bir olgu olarak

görmesidir. Elektronların bulundukları sistem içerisindeki hareketleri ile düşüncemizin

işleyiş biçimi arasındaki analoji3 ile ilgilenmiş ve bu benzerlikten; düşüncenin tutarsız

olduğu ve sonuçlarının istenilenin karşıtı sonuçlar doğurabileceği, bunun da dünyanın

sorunlarının temelinde yatan neden olduğu sonucuna ulaşmıştır. Düşünce kolektif bir

olgu olması nedeniyle bireysel olarak düzeltilebilmesi mümkün değildir. Nasıl

elektronları birbirleriyle etkileşim içerisinde bir sistem olarak görüyorsak, düşünceyi de

birbirimizle nasıl etkileşime girdiğimiz ve nasıl söyleştiğimizden ortaya çıkan bir olgu

olarak görmeliyiz. Söyleşinin iki birincil türü vardır: Diyalog ve tartışma.

Diyalog ve Tartşma

3 Analoji: İki nesne arasındaki benzerliklerden hareket edilerek, birinci için söylenenlerin ikincisi için de geçerli olduğunu ileri sürmek.

Diyalog kelimesi Yunanca “dialogos” kelimesinden gelmektedir. Dia;

‘arasından’, logos ise ‘sözcük, anlam’ manalarına gelir. Yani; diyalog “Anlamın,

insanlar arasında serbestçe akmasıdır”. Diyalogdaki amaç; herhangi bir bireyin

anlayışının ötesine geçmektir. Amaç bireyin diyalogdan galip çıkması değildir, bireyler

değil herkes kazanır. İnsanlar muhalefet veya etkileşim içerisinde değildir, tek başına

ulaşmaları mümkün olan kavrayışlara ulaşabilmektir önemli olan, kendi düşüncenin

gözlemcisi olabilmektir. Bohm, Diyalog için üç temel koşula dikkat edilmesi gerektiğini

belirtmektedir:

-Tüm katılımcılar varsayımlarının farkında olmalı ve sınanmaya açık hale

getirmelidir.

-Tüm katılımcılar birbirini çalışma arkadaşı olarak görmeli, unvanlar dışarıda

bırakılmalıdır.

-Diyalogun bağlamını bir arada tutan “hareketi kolaylaştırıcı” bir öğe

(moderatör) bulunmalıdır.

Hiyerarşi diyaloga karşıt bir durumdadır, korku, hüküm ve rütbenin getirdiği

ayrıcalıklar söz konusudur. Böyle bir ortamda sağlıklı bir diyalogun olamayacağı

gerçektir. Diyalog sanatçılığı; anlam akışını gözleyerek, söylenmesi gereken şeyi görüp

zamanında söyleyebilmekle ilgilidir. Katılımcılar kendi beceri ve kavrayışlarını

geliştirdikçe diyalog ‘lidersiz’ bir grupta da ortaya çıkabilir. Örneğin Amerikan yerli

kabileleri diyalog oluşturabilmek için formel bir kolaylaştırıcıya (moderatöre) ihtiyaç

duymazlardı. İlkel insanların bazı şeyleri bizden daha iyi kavramış oldukları bir gerçek.

Doğayla iç içe yaşıyor olmaları buna büyük bir etken olmalı. Sanayileşme ile birlikte

insan şehir yaşamına geçince bazı şeylerin ters gitmeye başladığı çok net görünüyor.

Takım halinde öğrenmede diyalogun karşıtı tartışma dır. Bohm; ‘Tartışma’

(discussion) kelimesinin, ‘çarpışma, vurma’ (percussion) ve ‘sarsılma’ (concussion)

sözcükleriyle aynı kökten geldiğine işaret etmektedir. Bir tartışmada farklı görüşler

sunulur, savunulur ve kararlar alınır. Eğer bir takım, fikir birliğine ulaşmak ve karar

alınmak isteniyorsa biraz tartışmaya ihtiyaç vardır. Diyalog ile tartışma arasındaki

farklılıklar aşağıda gösterildiği gibidir.

Tartışma Diyalog

- Farklı görüşler sunulur ve - Farklı görüşler, yeni bir görüş

savunulur. keşfedebilmek için sunulur.

- Kararlar alınır - Karmaşık konular araştırılır.

- Belli bir sonuca yönelir - Birbirinden ayrılan görüşler

doğurucudur.

- Amaç Fikir birliğine varabilmektir. - Karmaşık sorunların daha zengin

bir şekilde kavranabilmesi amaçlanır.

Öğrenen bir takım, diyalogla tartışma arasında gidip gelmeyi başarabilen bir

takımdır. Görüşünü savunma ihtiyacı hissettiğinde; bunu yumuşakça, tatlılıkla

savunmak daha geniş anlayışların çıkmasına neden olur. Saldırgan bir tavır karşı tarafın

kendisini tehdit altında hissetmesine ve onun da kendi fikrini şiddetle savunmasına

neden olur. Hükmedici bir tavır ise insanları fikirlerini ifade etmemeye yöneltir. Çoğu

kişi, insanların onda yanlışlar bulmasından korktuğu için savunmacı bir muhakeme

izler. Yaşamın ilk dönemlerinde edinilen bir deneyimdir bu. Derste doğru cevabı

verememe korkusu..

Öğrenen takımların aynı görüş etrafında toplandığı düşünülmemelidir. Bir

çatışma vardır, farklı görüşler vardır. Fakat bunları savunma biçimleri önemlidir. Ön

yargıların açığa çıkarıldığı, sorgulanabildiği, düşüncelerin grup içerisinde dolaşarak,

görünmez bir filtre ile süzülerek bir havuzda toparlanabilmesi. Savunmacılığın kilidi

açılabilirse; içerisinde hapsolan iç görü ve enerji ortaya çıkacaktır ve ortak bir anlayış

oluşturulabilecektir. Kolektif öğrenme becerileri birlikte pratik yapılarak geliştirilebilir.

Pratik; disiplinlerin uygulamaya geçirilmesidir. Diyalog pratikleri, öğrenme

laboratuarları ve mikrokozmosların oluşturulması pratik yapmayı öğrenme konusunda

önemli gelişmelerdir. Diyalog oturumları, bir takımın diyalog becerilerini

geliştirebilmesi için önemli bir fırsattır. Kurallarının baştan belirlendiği, ince karmaşık

ve çatışmalı konuların gündeme getirildiği oturumlardır. Katılımcılar, baştan belirlenen

bir kuralın (varsayımların askıya alınması gibi) ihmal edilmesi durumunda artık onun

bir diyalog değil tartışma olduğunun bilincindedirler. Bu oturumlar, takım becerilerinin

geliştirilmesine yönelik pratiklerdir.

Organizasyon içerisinde oluşturulan mikrokozmoslar, öğrenme pratiğinin

geliştirilebilmesi için oluşturulan gruplardır. Evreni makrokozmos olarak

düşündüğümüzde; insan da bu sistemin içerisinde bir mikrokozmos olması gibi, öğrenen

örgütlerin mikrokozmosları da öğrenme labarotuarları ve öğrenme gruplarıdır.

Uygulamaya geçirilmek istenen yenilikler üzerine bu mikrokozmoslarda pratikler

yapılabilir, prototipler geliştirilebilir.

SONUÇ

Senge 5. Disiplin kitabında; sistem düşüncesi ile işleyen öğrenen

organizasyonların oluşturulabilmesi ve sürdürülebilmesi için gereken zihniyet yapısını,

yapıtaşlarını, araçları, pratik şekillerini, diğer bilim dalları ile olan ilişkilerini; örnekler,

benzetmeler, doğadan esinlenmeler ve karşılaştırmalar yardımıyla gözler önüne

sermiştir. Öğrenen örgütler günümüz için radikal bir düşünüş gibi görünebilir fakat

bence bu dönüşüm için tam da zamanıdır. Her yeni fikir de olduğu gibi, belirli bir kısım

tabii ki direnç gösterecektir, bu beklenen bir durumdur.

Bu yeni sistem organizasyonlarda odak noktası ‘insan’ ve ‘insan doğası’ dır.

Dolayısıyla; bu dönüşümün gerçekleşebilmesi için, öncelikle insan özünü keşfetmelidir.

Bu bakımdan 5. disiplin aynı zamanda bir kişisel gelişim kitabı olma özelliği de

taşımaktadır. Fakat Senge’ de bir modelleme ve dikte etme davranışı gözlenmemektedir.

Teoriyi kendisine mal etmemekte, ortak bir oluşum olarak tanımlamaktadır.

Astronot olmayı planlayan bir insanın sistem düşünürü olması ilk bakışta

yadırganabilir ancak, uzaya çıkma deneyimi yaşamış bir astronotla bir sistem

düşünürünün birbirine çok paralel düşündüğü bir gerçektir. Sadece; biri bu düşünce

yapısına dünyaya dışarıdan bakabilme deneyimi sayesinde, diğeri ise dünyanın

içerisindeki diğer sistemleri inceleyerek sahip olmuştur. Her sistem kendi içerisinde bir

sistemi barındırır. Hepsi birbirinin alt kümesidir. Bir tek insan, kendisini bu sistemden

ayrı olarak düşünmüştür ve doğayı hesaba katmayan eylemlerde bulunmuştur. Şuan bu

durumun dezavantajlarını yaşamaktayız. Doğa, insanoğlunun başına buyruk

eylemlerinin cevabını veriyor. Sistem düşüncesi bizi kurtarabilir. Eğer uygulayabilirsek,

sistemle barışabiliriz.... İnsanlığın yeniden doğuşu olabilir...Evrendeki tüm varlıklar, en

küçük parçacıklar bunu başarabilirken insanoğlunun bunu becerememesi ne kadar ilginç

değil mi?