Warszawa 2012

Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier

James A. Cannon Rita McGee

5

Spis treści

O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Słowo wstępne (Od Ann E. Rennie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Słowo wstępne (Od Angeli O’Connor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

O książce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Macierz narzędzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

CZĘŚĆ 1. PodStawy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Narzędzie 1. Sformułowanie definicji talentu na potrzeby danej organizacji . . 59Narzędzie 2. Wybór najodpowiedniejszego podejścia dla danej organizacji . . 67Narzędzie 3. Strategia zarządzania talentami – lista kontrolna . . . . . . . . . . 71Narzędzie 4. Audyt zarządzania talentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Narzędzie 5. Przykładowe procesy zarządzania talentami . . . . . . . . . . . . . 85Narzędzie 6. Określenie ról w procesie zarządzania talentami – lista kon-

trolna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Narzędzie 7. Gotowość na zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

CZĘŚĆ 2. Strategia i Planowanie biZneSowe . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Narzędzie 8. W jakim kierunku zmierza organizacja? . . . . . . . . . . . . . . . . 105Narzędzie 9. Jakie czynniki mają wpływ na przyszłość organizacji? . . . . . . 113Narzędzie 10. Na jakie scenariusze dotyczące przyszłości organizacja powinna

się przygotować? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Narzędzie 11. Określenie podstawowej i pobocznej działalności organizacji . . 123Narzędzie 12. Kluczowe czynniki sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Narzędzie 13. Kluczowe kompetencje organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Narzędzie 14. Tworzenie profilu kompetencji pracownika . . . . . . . . . . . . . 143Narzędzie 15. Czy działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wspie-

rają kluczowe kompetencje organizacji? . . . . . . . . . . . . . . . . 155Narzędzie 16. Planowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie i określanie

ich podaży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

6

CZĘŚĆ 3. Planowanie SukCeSji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Narzędzie 17. Identyfikowanie kluczowych ról . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Narzędzie 18. Różne metody planowania sukcesji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

CZĘŚĆ 4. Planowanie ZaPotrZebowania na talenty . . . . . . . 191

Narzędzie 19. Jakie talenty organizacja najbardziej ceni? . . . . . . . . . . . . . . . 193Narzędzie 20. Jakimi talentami organizacja już dysponuje? . . . . . . . . . . . . . 203Narzędzie 21. Pule talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Narzędzie 22. Monitorowanie bazy talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

CZĘŚĆ 5. oCena wyników i PotenCjału . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Narzędzie 23. Metody oceny pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Narzędzie 24. Ocena kompetencji na podstawie osiągnięć . . . . . . . . . . . . . 237Narzędzie 25. Ranking na bazie rozkładu normalnego . . . . . . . . . . . . . . . . 245Narzędzie 26. Ocena potencjału . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Narzędzie 27. Prognozowanie ścieżki kariery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

CZĘŚĆ 6. PoZySkiwanie talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Narzędzie 28. Jak stać się preferowanym pracodawcą? . . . . . . . . . . . . . . . . 269Narzędzie 29. Strategie rekrutacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

CZĘŚĆ 7. roZwój talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Narzędzie 30. Jak powinien wyglądać plan rozwoju pracownika? . . . . . . . . 287Narzędzie 31. Działania rozwojowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Narzędzie 32.Tworzenie własnego programu rozwoju talentów . . . . . . . . . 305Narzędzie 33. Czynniki wypaczające talenty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311Narzędzie 34. Prowadzenie konstruktywnych rozmów o karierze z ludźmi

z puli talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317Narzędzie 35. Coaching kariery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323Narzędzie 36.Udział mentorów w rozwoju talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . 333Narzędzie 37. Rozwój talentów niszowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

CZĘŚĆ 8. ZarZądZanie talentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

Narzędzie 38. Zarządzanie talentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Narzędzie 39. Możliwe problemy i jak znaleźć ich rozwiązanie . . . . . . . . . . 367

CZĘŚĆ 9. ZatrZymywanie talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

Narzędzie 40. Zatrzymywanie talentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

CZĘŚĆ 10. oCena SkuteCZnoŚCi StoSowanyCh PodejŚĆ . . . . . . 401

Narzędzie 41. Ocena sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409

7

o autorach

dr james a. Cannon, posiadający tytuł FCIPD oraz FCMI, jest eks-pertem w obszarze rozwoju organizacyjnego. Doradzał podmiotom (lub organizacjom) z Wielkiej Brytanii i całego świata. Szkoli członków kadry zarządzającej i współorganizuje inicjatywy mające na celu popra-wę efektywności zespołów i firm. Prowadzi kursy o szerokim zakresie tematycznym dla brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (CIPD) i innych instytucji. Pracuje także jako wykładowca na Uniwersytecie Genewskim. Posiada tytuł Chartered Fellow CIPD i CMI (Instytutu Za-rządzania). Jest członkiem Brytyjskiego Towarzystwa Psychologicznego (BPS) i przewodniczącym organizacji charytatywnej Yeldall, pomagającej ludziom bezdomnym i uzależnionym od narkotyków. Został uhonoro-wany nagrodą Manpower Society.

Napisał kilka książek, w tym Cost-Effective Personnel Decisions, Database Directory, Giving Feedback oraz Making the Business Case. Jest także autorem podręczników, m.in. Team-Based Problem-Solving i Career Review Workbook.

rita mcgee, posiadająca tytuł FCIPD, specjalizuje się w strategicznym rozwoju funkcji dot. zarządzania kapitałem ludzkim. Zajmowała stano-wisko dyrektora ds. zasobów ludzkich w Pepe Group. Pracowała także dla przedsiębiorstwa Kingfisher i brytyjskiego konglomeratu przemy-słowego BTR (przemianowanego na Invensys). Obecnie działa jako konsultant, szkoleniowiec, koordynator i trener kadry kierowniczej. Opracowuje i przeprowadza szkolenia w zakresie zarządzania talentami dla kluczowych organizacji międzynarodowych. Działa w charakterze konsultanta do spraw rozwoju biznesu i strategii w dziedzinie kapitału ludzkiego, w tym zarządzania talentami i planowania sukcesji, w Wielkiej Brytanii i na świecie. Prowadzi także publiczne kursy dla CIPD i innych organizacji, włącznie z Succession Planning i HR Leadership. Pracowała w Europie, Azji, Stanach Zjednoczonych i Afryce.

8

Posiada tytuł Chartered Fellow CIPD. Jest członkiem Wydziału Zarzą-dzania Kadr tej organizacji i przewodniczącą oddziału CIPD w Londynie Wschodnim. Zasiada ponadto w Radzie CIPD. Była także przewodniczącą European Women’s Management Development Network, organizacji wspierającej kobiety sprawujące funkcje kierownicze.

9

Podziękowania

Pragniemy serdecznie podziękować Sanni Hall za jej niesłabnący entu-zjazm i zaangażowanie w stworzenie tego podręcznika oraz Margaret Marriott za profesjonalne i zdecydowane zarządzanie projektem.

CIPD pragnie podziękować następującym członkom CIPD Publishing Toolkit Editorial Board za ich pomoc i wsparcie:

• John Addy, HR Development Manager, Redcats UK• Matt Brown, Training Manager, Reliance Security Services Limited• Tim Spackman, Head of Learning and Development, Homeloan

Management Ltd• Suzanne Beck, Learning and Development Manager, GMAC RFC• Louise Kelsey, Corporate Services Consultant, LCK Associates• Cathy Lewis-Dobson, Training Development Manager, OLM Lear-

ningXchange• Sarah Shuttlewood, Trainer• Murdo Mackay, HR Manager, Cairn Energy plc• Julie Mansfield, Training and Development Consultant, Somerset

County Council• Alison McCaig, HR Development Manager, Ecolab Ltd• Mandy McMahon, Partner and HR Consultant, MCM Consultants• Jan Springthorpe, Trainer, Consultant and Coach

11

Słowo wstępne

Od Ann E. Rennie

Coraz szybsze tempo zmian zachodzących w naszym otoczeniu ma wpływ na nas wszystkich i stawia przed nami całkiem nowe wyzwania. Dla niemal wszystkich organizacji, niezależnie od tego, czy działają w sektorze prywatnym, publicznym, czy też non profit, najcenniejszym aktywem są ludzie. Bez kompetentnego, znającego się na swoim fachu i rozwijającego się personelu większość organizacji nie przetrwałaby długo. Powszechna walka o zasoby, globalizacja i błyskawiczny postęp innowacyjności sprawiają, że organizacje zmuszone są podejmować coraz to nowe wyzwania związane z przyciąganiem pracowników, rozwojem personelu, motywowaniem swoich ludzi i zarządzaniem nimi.

Jest to w głównej mierze odpowiedzialność działów HR, które nie mogą już polegać na doraźnych czy tradycyjnych metodach pozyskiwania talentów i zatrzymywania ich w firmie. Także one muszą zmieniać się i dostosowywać do nowych okoliczności.

Niniejszy podręcznik autorstwa Jamesa A. Cannona i Rity McGee zawiera znakomity przegląd tej tematyki. Jest to w szczególności dosko-nałe źródło dla specjalistów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, konsultantów i menedżerów liniowych poszukujących efektywnych metod zarządzania talentami. Wszystkie spośród 41 narzędzi zaprezen-towanych w tym podręczniku zostały wypróbowane i przetestowane w najróżniejszych organizacjach i miejscach pracy. Każda organizacja, mała i duża, lokalna i globalna, z pewnością znajdzie pośród nich coś dla siebie. Ten podręcznik stanie się bez wątpienia jednym z podstawowych źródeł dla wszystkich osób zainteresowanych zarządzaniem talentami i planowaniem sukcesji, przede wszystkim zaś dla tych, którzy pragną, by podmioty, którymi zarządzają, utrzymały znaczącą pozycję oraz po-zostały silne i rentowne.

ann e. rennie

Była dyrektor ds. HR Banku Światowego i dyrektor niepełniący funkcji wykonawczych brytyjskiego Ministerstwa Rozwoju Międzynarodowego (DFID).

13

Słowo wstępne

Od Angeli O’Connor

Nie istnieje chyba dziedzina służby państwowej, w której w ostatnich latach nie dałoby się zauważyć rosnącego tempa zmian. Restrukturyzacje, zapotrzebowanie na coraz nowocześniejsze strategie i usługi oraz zmie-niające się jak w kalejdoskopie priorytety poszczególnych ministerstw wymagają coraz bardziej zaawansowanej organizacji, która umożliwi spełnienie rosnących oczekiwań społeczeństwa domagającego się coraz lepszej obsługi ze strony organów rządowych.

Dawne stereotypy, zgodnie z którymi urzędnicy państwowi są ślama-zarnymi trybikami w machinie biurokracji i wykazują niewiele osobistego zaangażowania w wykonywaną pracę, muszą ustąpić miejsca nowemu modelowi profesjonalnego funkcjonariusza publicznego: prężnego, po-trafiącego rozwiązywać skomplikowane problemy i załatwić każdą sprawę, z jaką zwrócą się do niego klienci.

Przeprowadzenie tak daleko idącej transformacji wymaga nowego podejścia do zarządzania ludźmi: podejścia opierającego się na identy-fikowaniu talentów, jakich wymaga dany obszar działalności, i promo-waniu ludzi wykazujących zdolność usprawnienia działania administracji państwowej.

Niniejszy podręcznik stanowi podstawowy komponent tej transfor-macji. Przedstawia najlepsze praktyki z dziedziny zarządzania talentami i planowania sukcesji. Zawiera techniki z zakresu planowania, rekruta-cji, rozwoju i zmniejszania rotacji personelu, wzbogacone o użyteczne wskazówki i listy kontrolne, pozwalające działowi HR i menedżerom liniowym z powodzeniem przejść przez cały proces transformacji.

Zarządzanie talentami to coś, bez czego administracja państwowa absolutnie nie może się obyć, jest bowiem sednem przyszłej profesjona-lizacji usług publicznych.

angela o’Connor

Była przewodnicząca Public Sector People Managers’ Association (PPMA).

15

wprowadzenie

Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji

Jane weszła do gabinetu szefa. – Oto moja rezygnacja – powiedziała.– Ale jaki jest powód? – spytał John. – Właśnie otrzymałaś awans.

Wysłaliśmy cię na zaawansowane szkolenie z zarządzania. Może za parę lat zostaniesz promowana wyżej. Czy nie tego właśnie chcesz?

– Szczerze mówiąc, nie – odpowiedziała Jane. – Doceniam wszystko, co zrobiła dla mnie firma, ale nie mam ochoty wspinać się po drabinie korporacyjnej hierarchii. Potrzebuję więcej swobody, by móc pracować nad projektami, na których mi zależy. Chcę częściej pracować w domu, by móc spędzać więcej czasu z dziećmi. Poza tym uważam, że najlepszym sposobem na podwyższenie moich kompetencji zawodowych będzie wykonywanie bardziej zróżnicowanej pracy.

– Ach tak – westchnął John.

Witamy w świecie nowoczesnego zarządzania talentami, w którym stare założenia dotyczące tego, co ludzie najbardziej cenią w swojej pracy, zupełnie się nie sprawdzają i muszą zostać odrzucone. Winston Churchill pierwszy przewidział, że „imperia przyszłości będą imperiami umysłu”. Gdyby żył w dzisiejszych czasach, w świecie, w którym branże oparte na wiedzy, takie jak IT, usługi finansowe czy doradztwo, są głównymi motorami globalnego wzrostu, stwierdziłby zapewne, że przyszłość zdominuje walka o umysły. Nie da się ukryć, że coraz większą część majątków firm stanowią aktywa niematerialne. Jeśli chodzi o aktywa fizyczne, firma działająca w branży opartej na wiedzy potrzebuje co najwyżej komputera; całą resztę stanowią umiejętności jej pracowników i renoma wypracowana dzięki dotychczasowym osiągnięciom.

16

Rozważmy teraz inną sytuację.

Prezes wezwał do siebie dyrektora ds. zarządzania zasobami ludzkimi. – Uważam, że powinniśmy wprowadzić na rynek nowy produkt tak

szybko, jak to możliwe. Musimy więc natychmiast zatrudnić dodatko-wych pracowników.

– Ale rekrutacja nowych ludzi zajmie tygodnie. Poza tym na mocy umowy ze związkiem zawodowym nie mamy prawa zwolnić starych pracowników. Sprawa może się ciągnąć miesiącami.

– Nie mamy tyle czasu, jeśli chcemy pozostać na rynku. Jakoś nie widać, by nasi konkurenci mieli takie ograniczenia.

– No tak...

Błyskawicznie zmieniające się, zmuszające do ostrej rywalizacji oto-czenie wymaga nowego podejścia do dwóch kluczowych problemów, z którymi boryka się każda organizacja: nowej mentalności pracowni-ków, którzy stali się bardziej niezależni i są mniej skłonni do czekania na stanowiska i nagrody rozdawane zgodnie z harmonogramem ustalonym przez pracodawcę, oraz jednocześnie rosnącej potrzeby organizacji, by personel był gotowy realizować nowe projekty dokładnie wtedy, gdy nadejdzie na to najodpowiedniejszy moment. Organizacje i ludzie wy-magają w dzisiejszych czasach o wiele większej elastyczności niż kiedyś. Musimy więc znaleźć metody i narzędzia, które pozwolą organizacjom stawić czoło tym wyzwaniom. Zarządzanie talentami to dyscyplina obejmująca szereg działań pomocnych w rozwiązaniu zasadniczych problemów w tym zakresie. W wielu organizacjach kwestie planowania sukcesji są odsuwane na bok jako zbyt trudne i właśnie dlatego poświę-ciliśmy temu zagadnieniu szczególnie dużo miejsca, choć w zasadzie jest to poddziedzina zarządzania talentami.

Zarządzanie talentami

Zarządzanie talentami to proces, w ramach którego organizacja iden-tyfikuje niezbędne jej osoby, zarządza nimi i dba o ich rozwój z myślą o przyszłości. Obejmuje on:

• opracowanie strategii w celu określenia, czego organizacja potrzebuje, by móc wykonać swój plan biznesowy teraz i w przyszłości,

• określenie procedur pozwalających dokonać pomiaru kompetencji, jakich oczekuje organizacja oraz jakie już posiada,

• stworzenie szeregu narzędzi umożliwiających zastosowanie sperso-nalizowanego podejścia uzależnionego od indywidualnych potrzeb konkretnego pracownika,

17

• identyfikację sposobów pozyskiwania i zatrzymania osób niezbędnych organizacji do odniesienia sukcesu,

• opracowanie odpowiednich metod wyłączenia z szeregu pracowników firmy tych osób, które nie spełniają wymagań organizacji,

• pomiar efektów zastosowania powyższych metod, umożliwiający nie-ustanne aktualizowanie i udoskonalanie polityki organizacji w zakresie zarządzania talentami, co zapewni optymalne wyniki, tak teraz, jak i w dłuższej perspektywie.

Zarządzanie talentami koncentruje się na indywidualnych potrzebach jednostki i dąży do ujawnienia szczególnych możliwości każdego człowie-ka, a zważywszy na silną konkurencję na rynku pracy, uznaje konieczność podejmowania działań mających zachęcić kluczowych pracowników do pozostania w organizacji tak długo, jak będą jej potrzebni. U podstaw zarządzania talentami leży założenie, że w każdym z nas drzemie poten-cjał i że trzeba wypróbować wszystkie dostępne metody, by go uwolnić. Istnieją ponadto pewne kluczowe kompetencje niezbędne organizacji do utrzymania przewagi konkurencyjnej, a celem zarządzania talentami jest ich zidentyfikowanie, rozwijanie i utrzymanie.

Planowanie sukcesji

Planowanie sukcesji jest zorientowane na spełnianie wymogów organi-zacji. Opiera się na założeniu, że jeśli organizacja nie jest w stanie zaspo-koić większości swoich potrzeb z pomocą wewnętrznie wyszkolonego personelu, nie może osiągnąć optymalnej efektywności.

Planowanie sukcesji obejmuje:

• identyfikację stanowisk decydujących o sukcesie organizacji i po-dejmowanie decyzji dotyczących tego, jak najlepiej spełnić przyszłe wymagania w tym zakresie,

• opracowywanie strategii mających na celu określenie optymalnych proporcji między rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną.

do czego służy ten podręcznik?

Choć generalnie dość dużo wiadomo na temat tego, na czym polega zarządzanie talentami i planowanie sukcesji, Veredus i inni (2005) za-uważyli, że „zdumiewająco wysoki odsetek respondentów, bo aż 74%, stwierdziło, że ich organizacje nie posiadają należycie opracowanej stra-tegii” w tym obszarze. Przeprowadzone przez nich badanie wykazało, że wielu ankietowanych miało poczucie, iż w ramach ich organizacji brakuje ludzi wykazujących niezbędne umiejętności, by stworzyć dla niej długofalowy plan.

18

Zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym brakuje systematycznego, skoordynowanego podejścia do rozwoju i wychowania następnego pokolenia przywódców biznesowych.

Veredus, 2005Inne badanie wykazało, że:

(zaledwie) 51% respondentów zadeklarowało, że podejmuje jakiekolwiek działania dotyczące zarządzania talentami, i tylko 20% oznajmiło, że posiada formalną definicję tego pojęcia.

Clake i Winkler, 2006

Celem niniejszego podręcznika jest wypełnienie tej luki. Uczy on krok po kroku, na czym polega zarządzanie talentami i jak je wdrożyć.

dlaczego zarządzanie talentami jest tak ważne?

Na wielu dojrzałych rynkach panuje nieustanna „walka o talenty” – okre-ślenie to, które ukuła firma konsultingowa McKinsey (Michaels i in., 2001), na dobre przyjęło się w języku zarządzania. Walkę tę napędza szereg sił kształtujących świat, w którym żyjemy. Należą do nich:

• Nieustannie rosnąca specjalizacja we wszystkich dyscyplinach związa-nych z eksplozją wiedzy. W wyniku tego procesu na rynku dostępna jest coraz mniejsza grupa ekspertów z poszczególnych dziedzin, spośród której można by rekrutować pracowników, co stwarza ko-nieczność wyszukiwania, rozwijania i zatrzymywania przy sobie osób wykazujących pożądane umiejętności. Jednocześnie jednak wymaga się coraz bardziej wyszukanych i rozległych kompetencji na coraz wyższym poziomie. Firma McKinsey jest zdania, że coraz więcej funkcji wymaga wysoko rozwiniętej umiejętności oceny sytuacji, która to ocena możliwa jest wyłącznie po przeprowadzeniu syntezy ogromnych ilości złożonych danych. Weźmy za przykład menedżera ds. IT: 20 lat temu jego zadanie polegało wyłącznie na opracowywa-niu określonych technologii i oprogramowania na czas i w granicach budżetu; dzisiaj oczekuje się, że osoba na tym samym stanowisku będzie organizować sobie pracę zgodnie z kartą zrównoważonych wyników (Kaplan i Norton, 1996), dążąc do równowagi pomiędzy potrzebami szeregu rozmaitych interesariuszy – inwestorów, klientów, osób zajmujących się procesami wewnętrznymi i innych ludzi – do czego niezbędna jest umiejętność nieustannego dostosowywania się do okoliczności i pozostawania na bieżąco z tym, co dzieje się wokoło. Wszystko to sprawia, że praca menedżerów stała się o wiele bardziej złożona i wymaga od nich szerszych kompetencji.

19

• Ograniczona elastyczność organizacji uniemożliwiająca im szkolenie wszystkich potrzebnych ludzi od podstaw, co skłania je do poszuki-wania doświadczonych pracowników na rynku. Internet i globaliza-cja – dwa czynniki mające gigantyczny wpływ na życie wszystkich środowisk społecznych i zawodowych – sprawiły, że jeśli nie jest się najlepszym w swoim fachu, nie ma się szans na odniesienie sukce-su. Coraz więcej firm walczy o przetrwanie na rynkach, na których „zwycięzca bierze wszystko”. A żeby wygrać, trzeba mieć najlepszych ludzi, i to szybko.

• Presja na skompilowanie najodpowiedniejszego dla organizacji ze-stawu umiejętności wynikająca z chęci zachowania różnorodności. Przynosi ona wymierne korzyści biznesowe: pozwala lepiej dopa-sować ofertę do oczekiwań klientów o różnych profilach i uzyskać synergię płynącą z połączenia różnych sposobów myślenia i doświad-czeń. Zarządzanie różnorodnością bywa jednak trudne. W Londynie nauczyciele i pracownicy służby zdrowia każdego dnia spotykają się w pracy z przedstawicielami tuzina różnych kultur, co wymaga nowych, bardziej wyrafinowanych umiejętności komunikacyjnych i wrażliwości kulturowej.

• Niedobór ludzi o odpowiednich kompetencjach. Jest to powszechny problem w większości społeczeństw krajów wysoko uprzemysłowio-nych. Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii wykazało, że aż 82% ankietowanych miało trudności ze znalezieniem odpowiednich pracowników, czego głównym powodem w 68% przypadków był brak specjalistycznych kompetencji kandydatów (CIPD, 2006). W Stanach Zjednoczonych fundacja edukacyjno-badawcza Corporate Executive Board zauważyła, że ok. 62% menedżerów ds. personalnych było zaniepokojonych niedoborem talentów w skali całej firmy („Econo-mist”, 2006). Uskarżali się także na większe trudności z rekrutacją, których miarą był wydłużający się czas potrzebny na obsadzenie wakatów i niedostosowanie kompetencji kandydatów do wymogów rynku pracy. Luki na rynku pracy wynikają po części z błędnych stra-tegii w zakresie kształcenia akademickiego i zawodowego: instytucje edukacyjne nie nadążają za wymaganiami zmieniającej się gospodarki. Deficyt wykwalifikowanych pracowników daje się odczuć na całym świecie. Kraje takie jak Chiny i Indie usiłują ściągnąć z powrotem ludzi, którzy rozproszyli się po całym globie, by wesprzeć swoje szybko rosnące gospodarki.

• Zmiany w kontrakcie psychologicznym. Niegdyś pakt zawierany pomiędzy pracownikiem a pracodawcą przewidywał, że pracownik otrzymuje bezpieczeństwo zatrudnienia w zamian za zaangażowanie i lojalność. W ostatnim czasie układ ten zaczął przybierać całkiem inną postać: pracodawca wymaga od pracownika spełniania wyso-

20

kich wymagań przez tak długi okres, jak to konieczne, oferując mu w zamian wyższą płacę; pracownik z kolei wykazuje zaangażowanie dopóty, dopóki mu to pasuje, w zamian za możliwość wykonywania pracy, która w danym momencie odpowiada jego indywidualnym potrzebom. „Utalentowani ludzie potrzebują organizacji mniej, niż organizacja potrzebuje utalentowanych ludzi” – skonstatował pewien przedsiębiorca. Można argumentować, że konsultant obsługujący pół tuzina klientów ma większą pewność zatrudnienia niż pracownik podlegający jednemu szefowi.

• Coraz mniejsza elastyczność wykazywana przez pracobiorców. Ro-snąca liczba rodzin, w których oboje dorośli robią karierę, dążenie do równowagi między pracą a życiem osobistym w pokoleniu X i Y, coraz bardziej wygórowane kryteria, jakie musi spełniać idealna praca – wszystko to sprawia, że pracownicy stają się coraz bardziej wymagający, jeśli chodzi o to, co robią i dla kogo pracują. Kwestię tę podkreślono podczas ostatniego światowego forum gospodarczego w Davos:

Firmy będą musiały traktować swoich pracowników jak ochotników: będą zmuszone każdego dnia podawać dobre powody, dla których ich najbardziej utalentowani pracownicy powinni następnego dnia przyjść do pracy.

„Financial Times”, 2006

Talent do budowania wspólnoty to najcenniejszy zasób we współczesnym świecie.

„Financial Times”, 2006

główne komponenty strategii zarządzania talentami

1. Pierwszym krokiem jest ustalenie uzasadnienia biznesowego dla inwestycji w działania związane z zarządzaniem talentami. W wielu przypadkach organizacje nie podejmują wysiłków w tym zakresie, po części dlatego, że nie zostały przeznaczone na ten cel żad-ne środki. Wykorzystanie niektórych narzędzi zaprezentowanych w tej książce pomoże znaleźć takie uzasadnienie. Narzędzia te pozwalają w klarowny sposób powiązać cele organizacji z kompetencjami niezbędnymi do ich osiągnięcia. W niektórych organiza-cjach przydatne może okazać się utworzenie specjalnego zespołu, któremu powierzo-ne zostanie zadanie zarządzania talentami. Organizacje takie jak Standard Chartered, korporacja świadcząca usługi finansowe z siedzibą w Londynie, mają odrębne zespoły ds. za rządzania kapitałem ludzkim, a brytyjska Rada Ministrów utworzyła grupę, która ma za zadanie dogłębnie zbadać to zagadnienie. Odpowiedzialność za zainicjowanie działań spoczywa na kadrze zarządzającej, a choć dział HR powinien odgrywać kluczo-wą rolę w tym procesie i usprawniać go, również każdy menedżer ma obowiązek iden-tyfikować i promować talenty w obszarze, za który odpowiada. Gdy Jack Welch stał na czele amerykańskiego koncernu General Electric, uznał rozwój talentów za jeden z naj-

21

ważniejszych priorytetów firmy, dzięki czemu GE należy do nielicznego grona przedsię-biorstw, które utworzyły własne uniwersytety i innego rodzaju instytucje badawcze.

2. Ustalenie kluczowych kompetencji organizacji i talentów potrzebnych do utrzymania także w przyszłości wysokiej pozycji w danej dziedzinie pomaga skoncentrować się na umiejętnościach, które są organizacji absolutnie niezbędne. Choć oczywiście w tle moż-na podejmować zakrojone na szerszą skalę działania z zakresu rozwoju personelu mające na celu uwolnienie potencjału wszystkich pracowników, to jednak skupienie się na decy-dujących obszarach pozwala ograniczyć zakres pracy, którą organizacja musi wykonać.

3. Opracowanie solidnych procedur umożliwiających ocenę wyników i potencjału, które będą uważnie nadzorowane i weryfikowane, ma fundamentalne znaczenie dla efektyw-nego zarządzania talentami. Mądra organizacja nie przeocza talentów ukrytych w jej strukturach i nie pozwala, by pozostały niewykorzystane. Dane zgromadzone dzięki stosownym procedurom posłużą za podstawę przyszłych planów i działań, więc muszą być dokładne i pewne.

4. Zidentyfikowanie i sprawdzenie stosowanych przez organizację procedur służących do pozyskiwania, rozwoju i zatrzymywania talentów może zaowocować w przyszłości ustaleniem jaśniejszych kryteriów jakości.

5. Wprowadzenie planowania, kontroli i decyzji dotyczących talentów do regularnego cyklu przeglądu zarządzania, dzięki czemu kwestia ta nie zostanie zepchnięta na dalszy plan.

6. Skoncentrowanie się w pierwszej kolejności na tych obszarach, które zapewniają naj-wyższy zwrot z podjętych wysiłków, pozwala ograniczyć inwestycje w początkowej fa-zie wdrażania strategii zarządzania talentami. Nie wolno jednak dopuścić do zbytniego zbiurokratyzowania całego procesu i pozwolić, by ludzie odpowiedzialni za zarządzanie talentami ugrzęźli w stosach podań i formularzy.

W zarządzaniu talentami i planowaniu sukcesji chodzi przede wszystkim o stymulowanie świadomych rozmów na temat ludzi i osiągania optymalnych rezultatów. Tim Richardson z firmy konsultingowej PricewaterhouseCoopers jest zdania, że „w przyszłości [zarządzanie talentami] będzie w mniejszym stopniu polegać na opracowywaniu narzędzi, wdrażaniu systemów czy wciskaniu ludzi na siłę w schemat kompetencji, a większą wagę przykładać do sposobu myślenia, nastawienia, wrodzonego zmysłu i podejścia do nauki” (CIPD, 2006).

uzasadnienie biznesowe

Jakie jest jednak uzasadnienie biznesowe inwestowania w zarządzanie talentami i planowanie sukcesji? Niewielka aktywność w tym zakresie, mimo niemal powszechnej zgody co do tego, że działania te są potrzeb-ne, wskazuje, że nikt nie powiedział jeszcze jasno i wyraźnie, co zyskują organizacje podejmujące takie działania. Co więcej, pojedyncze dowody opisywane w prasie, jak również poważniejsze badania (CIPD, 2006) pokazują, że podmioty wszelkiego rodzaju nie rozwijają w pełni swoje-go potencjału z powodu niedoboru kompetencji, słabego przywództwa i nieefektywności organizacyjnej. W pewnym raporcie BBC (z 22 sierpnia 2006 r.) spółka transportowa First zauważyła, że gdyby nie imigracja

22

z nowych państw członkowskich Unii Europejskiej, w sektorze przewo-zów pasażerskich brakowałoby pracowników.

Istnieje kilka argumentów przemawiających za zarządzaniem talen-tami i planowaniem sukcesji:

• Koszt wakatów i znalezienia zastępstwa na zwolnione stanowiska. Międzynarodowa firma konsultingowa i outsourcingowa Hewitt As-sociates (według cytatu przytoczonego przez Brittaina, 2006) szacuje, że utrata pracownika kosztuje miedzy 30 a 150% należnej mu rocznej pensji. Jako że średni koszt znalezienia zastępstwa na zwolnione sta-nowisko wiąże się z wydatkiem rzędu 15 000 funtów, celowość wielu działań zasugerowanych w niniejszym zestawie narzędzi można łatwo uzasadnić tym, że pozwalają one ograniczyć rotację pracowników.

• Koszt utraconych korzyści związany z niewykorzystaniem przewagi konkurencyjnej, jaką mogą zapewnić zdolne, efektywne jednostki. Minimalna poprawa wyników w zakresie sprawowania kluczowych funkcji w organizacji może mieć ogromny wpływ na jej ogólne wyni-ki. Weźmy inżyniera, który przewidzi, że może pojawić się problem z jakością, i wprowadzi do produktu niezbędne ulepszenia, zanim zaczną napływać reklamacje klientów, czy sprzedawcę, który dopra-cuje akcję promocyjną, by lepiej zaspokajała potrzeby konsumentów – to tylko przykłady obrazujące, jak wielką wagę mają kompetencje w przypadku osób sprawujących kluczowe funkcje w organizacji. Dobrze jest odpowiedzieć sobie na dwa pytania dotyczące każdej z nich: „Czy organizacja ucierpiałaby, gdyby funkcja ta przestała istnieć?” i „Czy jeśli osoby sprawujące tę funkcję osiągałyby słabe lub mierne rezultaty, odbiłoby się to negatywnie na wynikach całej organizacji?”.

• Motywowanie pracowników do podejmowania dodatkowego wysił-ku. W coraz bardziej usługowym świecie zapewnienie, by pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientami dawali z siebie wszystko, ma ogromne znaczenie. Tak to już jest, że konsumenci rozpowszechniają opinie o złych doświadczeniach z obsługą klienta o wiele częściej niż o dobrych. Niektóre badania wykazują, że to, jak pracownicy odno-szą się do klientów, jest wyznacznikiem tego, jak sami są traktowani przez swoich pracodawców. Jedną z funkcji zarządzania talentami jest pokazanie pracownikom, że organizacja dostrzega ich wartość i zaangażowanie – teraz i potencjalnie w przyszłości. Poczucie, że jest się docenianym, stanowi jeden z kluczowych czynników moty-wujących i może zadecydować o tym, czy pracownik będzie szukać innego zatrudnienia, czy też zechce pozostać w organizacji.

• Możliwość uzyskania statusu pracodawcy pierwszego wyboru. Na rynku, na którym brakuje osób posiadających kluczowe umiejętności, to nie pracodawca wybiera pracownika, a pracownik pracodawcę.

23

W mobilnym społeczeństwie, w którym zatrudnialność w coraz większym stopniu decyduje o przetrwaniu na rynku pracy, przyszli pracownicy wybierają tych pracodawców, który zapewnią im najlep-sze możliwości rozwoju. Osoby rozważające podjęcie pracy w danej organizacji coraz częściej zadają sobie pytanie, czy zapewni im ona szkolenia i możliwość poszerzania kompetencji zawodowych, które będą im niezbędne na dalszych etapach kariery i zwiększą w przy-szłości ich atrakcyjność na rynku pracy, szczególnie jeśli z jakichś powodów zmuszeni byliby rozstać się z organizacją wcześniej niż planowali.

Trzeba zauważyć, że choć koncentrowanie wysiłków z zakresu zarzą-dzania talentami na osobach, co do których istnieje największe prawdo-podobieństwo, że dostarczą organizacji wartości dodanej, może wiązać się z koniecznością dokonania trudnych wyborów, gwarantuje najwyższy zwrot z inwestycji. Zaledwie 28% ankietowanych przebadanych przez CIPD w 2006 r. stosowało kompleksowe podejście do zarządzania ta-lentami, obejmujące wszystkich pracowników.

ile kosztuje zarządzanie talentami i planowanie sukcesji?

Planując budżet, należy wziąć pod uwagę kilka czynników:

• Jak duże szkody poniesie organizacja, jeśli najważniejsze stanowiska nie będą obsadzone lub jeśli nie uda jej się zatrzymać kluczowych pracowników? Im więcej jest do stracenia, tym bardziej uzasadnione są inwestycje w programy rozwoju personelu i planowanie sukcesji.

• Jak trudno jest zdobyć pracownika z odpowiednimi kompetencjami? Im bardziej jednostka jest uzależniona od ludzi trudno dostępnych na rynku pracy, tym więcej środków powinna przeznaczyć na narzędzia zmniejszające rotację pracowników.

• Ile czasu ma organizacja na rozwiązanie problemów kadrowych? W branżach, w których pracownicy są mobilni i dostępni od zaraz, inwestowanie w planowanie i strategie umożliwiające szybkie obsa-dzenie kluczowych stanowisk jest bardziej zasadne.

Niezależnie od wysokości budżetu, zawsze należy koncentrować się w pierwszej kolejności na priorytetach. Jak dokonać niezbędnych wy-borów? Narzędzia 38 i 39 przedstawiają różne podejścia w zależności od segmentu pracowników.

Trzeba także pamiętać, że nie wszystko da się zmierzyć czy uzasad-nić twardymi danymi. Zarządzający na miarę XXI wieku musi umieć podejmować uznaniowe decyzje na podstawie dostępnych informacji.

Niemniej wszyscy, którzy decydują się zignorować kwestie zarządzania talentami w świecie, w którym wiedza staje się w coraz większym stop-

24

niu czynnikiem napędowym tak wielu organizacji, a nawet gospodarek, czynią to na własne ryzyko.

wprowadzenie do zarządzania talentami

Każdy z nas widział zapewne program telewizyjny wyłaniający talenty – choć zazwyczaj nie zdajemy sobie z tego sprawy, jest to dobry przykład zarządzania talentami. Ktokolwiek zakwestionował kiedyś wybór jakiejś osoby na pewne stanowisko, również wypowiadał się w gruncie rzeczy na ten temat.

Jeśli zapytać organizacje, czy uważają zarządzanie talentami za istot-ne, wiele (60%) odpowiada, że ma ono kluczowe znaczenie, lecz tylko część spośród nich poświęca wystarczająco dużo czasu na rozwój ta-lentów menedżerskich (70%). Stosują przeważnie zwykłe, intuicyjne podejście, oparte na nieformalnych sieciach (Veredus, 2005). Należy jednak zauważyć, że coraz więcej organizacji podejmuje systematyczne działania zgodne z przemyślaną, z góry wytyczoną strategią i zmienia swoje podejście do zarządzania talentami, wykorzystując w tym celu szereg narzędzi i procedur (CIPD, 2006).

W tej części „Wprowadzenia” postaramy się wyjaśnić, czym jest ta-lent, i opracować strukturę zarządzania talentami w ramach organizacji, pokazując, w jaki sposób można wykorzystać narzędzia opisane w dalszej części książki.

Czym jest talent?

Słowo „talent” ma wiele znaczeń: od starożytnej jednostki wagowo--pieniężnej po wybitne uzdolnienia. Nie będziemy rozwodzić się nad pierwszym znaczeniem, lecz drugie, stosowane od dawna w świecie sztuki, daje nam pewne wyobrażenie co do tego, na czym skupia się ten podręcznik. Talent w dziedzinie sztuki implikuje nieprzeciętne zdolno-ści, które dają się zademonstrować publiczności i które decydują o tym, czy dana osoba osiąga sukces jako artysta czy wykonawca. W tej sferze życia proces odkrywania talentu jest bardzo prosty: polega najzwyczaj-niej na ukazaniu go światu i wystawieniu na krytykę publiczności, która nierzadko bywa okrutna. Na każdy ujawniony talent przypadają tuziny takich, które nigdy nie zostaną odkryte.

Choć rozważania na temat tego, czym jest talent w świecie sztuki, są niewątpliwie zajmujące, celem niniejszego zestawu narzędzi jest przede wszystkim pokazanie, jak skutecznie zarządzać talentami w środowisku korporacyjnym. Z tej perspektywy najistotniejsze znaczenie mają:

25

• predyspozycje decydujące o sukcesie jednostki,• kompetencje cenione przez organizację lub ogół społeczeństwa,• działania umożliwiające odkrycie i rozwój tych wybitnych umiejęt-

ności.

Ogólnie rzecz ujmując, zastosowanie znajdują tu dwie koncepcje talen-tu. Pierwsza z nich jest związana ze szczególnymi rolami i kompetencjami niezbędnymi do odniesienia sukcesu. Dom mody potrzebuje na przykład projektantów, sklep detaliczny – sprzedawców, a linia lotnicza – wykwa-lifikowanych mechaników i pracowników obsługi klienta. To, kto obej-mie te role, może zadecydować o sukcesie lub porażce całej organizacji; pozyskanie ludzi wykazujących najbardziej pożądane talenty, rozwijanie ich i przywiązanie do organizacji ma więc decydujące znaczenie dla jej przetrwania. Choć w każdym podmiocie można zidentyfikować pewne podstawowe wymagania (np. projektant w domu mody), kluczowy dla organizacji talent ujawnia się często jedynie dzięki wybitnym wynikom danego człowieka. Innymi słowy, kluczowy talent nie jest cechą przy-należną określonej roli, lecz wynika z wybitnych osiągnięć jednostki. Gdy się nad tym głębiej zastanowić, niemal w każdej organizacji można zidentyfikować niewielką grupę bardzo efektywnych pracowników, których utrata mogłaby przesądzić o upadku całej organizacji. Tutaj zarządzanie talentami łączy się z planowaniem sukcesji: bez należytej strategii pozwalającej szybko i skutecznie wypełnić kompetencyjną lukę, ryzyko, na jakie może być narażona organizacja w przypadku utraty kluczowego talentu, jest nie do przyjęcia.

W miejscu, gdzie tak postrzegany talent zaczyna rozciągać się na zdolności przywódcze, znaczenie tego pojęcia stopniowo się rozszerza – w końcu w każdej organizacji oprócz ludzi na samej górze jest jeszcze wielu innych liderów. Jak powiedział ostatnio przedstawiciel pewnego banku: „Każdy jest przywódcą”.

Z tego względu druga koncepcja talentu ma bardziej uniwersalny zakres. Ujawnienie wrodzonych talentów wszystkich osób zaangażo-wanych w działanie przedsiębiorstwa zwiększa efektywność organizacji jako całości. Zasada ta obowiązuje zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. W tym kontekście zarządzanie talentami ma na celu odszukać w każdym to, co najlepsze, i wydobyć to na jaw. Jeśli polityka firmy jest skonstruowana w taki sposób, by zachęcać pracowników do podejmowania dodatkowego wysiłku i wykazywania kreatywności, a tym samym w większym stopniu wykorzystywać potencjał przedsiębiorstwa, przekłada się to bezpośrednio na produktywność i efektywność.

26

Czym jest zarządzanie talentami?

Zarządzanie talentami nie jest niczym nowym. Nie da się ukryć, że wiele działań, które obecnie tak się określa, jest podejmowanych od dawna. Współczesne podejście do zarządzania talentami wyróżnia się jednak dążeniem do połączenia szeregu odrębnych działań w skoordynowaną, spójną strategię, dostosowaną do specyficznych potrzeb danej organizacji i czynników decydujących o jej sukcesie. Choć mogą występować pew-ne rozbieżności, jeśli chodzi o samą definicję, praktycy są zgodni co do tego, że dwa najważniejsze cele wszystkich działań z zakresu zarządzania talentami to rozwój potencjału pracowników i wychowywanie przyszłej kadry menedżerskiej (Clake i Winkler, 2006). Clake i Winkler definiują zarządzanie talentami następująco:

W szerszym znaczeniu termin „zarządzanie talentami” obejmuje:• identyfikację,• rozwój,• angażowanie/zatrzymywanie,• wykorzystywanie, talentów w kontekście danej organizacji.

W przeprowadzonym w sektorze publicznym w 2005 r. badaniu sponsorowanym przez organizację Public Sector People Managers As-sociation (dawniej znana jako SOCPO, Society for Chief Personnel Officers) posłużono się następującą definicję roboczą (Veredus, 2005):

Zarządzanie talentami to proces polegający na wyszukiwaniu talentów, roz-wijaniu ich i ukierunkowywaniu w sposób umożliwiający osiągnięcie celów biznesowych.

Według brytyjskiego państwowego systemu opieki zdrowotnej (Na-tional Health Service) „zarządzanie talentami ma na celu opracowanie i wdrożenie procedur umożliwiających identyfikację, śledzenie, rozwój, pozycjonowanie i zatrzymywanie kluczowych talentów kierowniczych w ramach służby zdrowia”.

Organizacje przykładają różną wagę do poszczególnych aspektów zarządzania talentami w zależności od wymogów chwili. Nigel Paine ekspertka zarządzania zmianą przekonuje, że należy zadbać o to, aby w każdym zespole występował właściwy zestaw umiejętności. Z kolei Caroline Dunk specjalistka w dziedzinie rozwoju organizacji sugeruje, że istotnymi składnikami są także umiejętność uczenia się – „ludzie, którzy potrafią się uczyć, mają większe szanse na odniesienie sukcesu” – i inteligencja emocjonalna („Personnel Today”, 2006).

27

Zdaniem ASE, firmy konsultingowej specjalizującej się w zarządzaniu kapitałem ludzkim, test jest bardzo prosty: wystarczy sprawdzić, czy ludzie wykazujący dane cechy faktycznie odnoszą zaplanowane sukcesy biznesowe.

Menedżerowie dbający o rozwój swoich pracowników, są dobrze postrzegani także przez innych pracowników. Jest to szczególnie efek-tywna strategia przyciągania ludzi i zatrzymywania ich w organizacji. Co więcej, doświadczenie zdobyte w toku szkolenia innych samo w sobie stanowi podstawowy składnik przyszłych kompetencji menedżerskich.

Podsumowując, koncepcja zarządzania talentami opiera się na kilku elementach:

• identyfikacji kluczowych kompetencji szczególnie cennych dla orga-nizacji i decydujących o jej sukcesie,

• ocenie talentów – zarówno obecnych zdolności danej osoby, jak i potencjalnych, które może rozwinąć w przyszłości,

• zarządzaniu talentami w wąskim znaczeniu, tj. strategiach rozwoju talentów i działaniach mających na celu uniknięcie ich odpływu z organizacji,

• opracowywaniu twórczych rozwiązań w szczególnie trudnych przy-padkach,

• pojmowaniu całego procesu w sposób holistyczny – od zatrudnie-nia po zakończenie współpracy – który, by był w pełni udany, musi obejmować wszystkie aspekty zarządzania zasobami ludzkimi.

jak to się robi?

Musimy znaleźć odpowiedź na następujących pięć podstawowych pytań:

1. Jak zidentyfikować talenty, których potrzebujemy i którymi już dys-ponujemy?

2. Jak pozyskać talenty niezbędne do zapełnienia luk?3. Jak rozwijać talenty, które mamy, by w pełni uaktywnić ich potencjał?4. Jak zatrzymać cenne talenty, które udało nam się rozwinąć, i chronić

je przed zakusami konkurencji?5. Jak wykorzystać talenty w ramach organizacji, by uzyskać możliwie

wysoką wartość dodaną?

28

Identyfikowanietalentów:czegonampotrzeba

Jedynie organizacja, która zdaje sobie sprawę, jakich umiejętności potrzeba jej do zrealizo-wania obranej strategii, umie je zidentyfikować i wie, jak wypełnić ewentualne luki, może umiejętnie zarządzać talentami. Każda organizacja chcąca odnieść sukces potrzebuje sze-rokiego spektrum talentów – i to nie tylko pośród członków kadry zarządzającej. Zadanie profesjonalistów z dziedziny zarządzania talentami polega na opracowaniu narzędzi umoż-liwiających wykrycie i rozwijanie talentów w ludziach, którzy już pracują dla organizacji, jak i tych, którzy mogą dołączyć do niej w przyszłości.

Bones, 2006

Zrozumienie, jakie talenty zapewniają organizacji przewagę i wyróż-niają ją na tle innych, jest szczególnie istotne w przypadku podmiotów działających w branżach, w których panuje ostra konkurencja. Niekiedy decydującym czynnikiem nie jest to, jakimi ludźmi się dysponuje, lecz w jaki sposób zorganizuje się ich pracę i będzie nimi zarządzać. W tym przypadku kluczowe znaczenie ma sam proces zarządzania talentami, a nie rozwój poszczególnych umiejętności.

Na przygotowanie do zarządzania talentami składa się kilka czynności (narzędzia 1–16):

• sprecyzowanie strategii zarządzania talentami i opracowanie służącej temu procedury (narzędzia 1–7),

• zidentyfikowanie kierunku, w którym zmierza organizacja (narzę-dzie 8), co obejmuje określenie jej wizji, misji i celów,

• zbadanie otoczenia organizacji dla uzyskania lepszego obrazu czyn-ników, które mogą mieć wpływ na jej rozwój (narzędzie 9),

• określenie możliwych scenariuszy przyszłych zdarzeń, co w niepew-nym świecie, w którym żyjemy, jest o wiele bardziej realistycznym podejściem niż usiłowanie przewidzenia, co się stanie; analiza scena-riuszy (narzędzie 10) daje możliwość rozważania różnych możliwości, a tym samym określenia implikacji z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, jakie może mieć dla organizacji ziszczenie się każdego z nich; strategia zarządzania talentami powinna być opra-cowana w taki sposób, by stawiać organizację w możliwie korzystnej pozycji niezależnie od scenariusza, który się sprawdzi,

• opracowanie modelu biznesowego określającego, jak organizacja zamierza osiągnąć swoje cele w ramach istniejących ograniczeń (na-rzędzie 11),

• zidentyfikowanie czynników stanowiących o sukcesie (narzędzie 12); analiza ta pozwala wyznaczyć role i kompetencje mające kluczowe znaczenie dla organizacji,

• i jako ostatni krok: określenie, jakich talentów potrzebuje organizacja (narzędzia 14 i 16).

29

Identyfikowanietalentów:comamy

Proces oceny tego, czym organizacja już dysponuje – i wykorzystanie tej informacji w konstruktywny sposób w celu zmaksymalizowania jej potencjału – składa się z szeregu działań. Podstawowym wymogiem jest systematyczna ocena poszczególnych pracowników na przestrzeni dłuższego czasu, umożliwiająca śledzenie postępów i dokładniejsze osza-cowanie ich potencjału. Trzeba przy tym wziąć pod uwagę, że oceniający miewają odmienne doświadczenia, a przeglądy i omówienia rozwoju zawodowego – różny zakres.

Proces ten obejmuje następujące kroki:

1. Jak dokonać oceny talentów, którymi już dysponujemy (narzędzia 20 i 24)? Na tym etapie warto przemyśleć, jakie talenty organizacja naj-wyżej sobie ceni (narzędzie 19). Zbyt często podmioty zdają sobie sprawę, co jest dla nich naprawdę ważne, dopiero gdy to stracą. Do oceny talentów już istniejących w ramach organizacji można po-dejść na dwa sposoby. Pierwsze podejście zakłada, że talent opiera się na wewnętrznym osądzie dotyczącym kompetencji danej osoby, niezależnie od podmiotów z zewnątrz. Jeśli wierzy się, że dana oso-ba wykazuje potencjał osiągania wysokich wyników oraz posiada umiejętności i doświadczenie niezbędne organizacji, tak właśnie jest oceniana. Alternatywnie można założyć, że talent jednostki podlega ocenie jedynie na tle innych uczestników rynku pracy. W tym po-dejściu przyjmuje się, że coś takiego, jak bezwzględna miara talentu, nie istnieje. Podobnie jak wiele innych ocen populacji, talenty mają rozkład normalny (por. ilustracja prezentująca rozkład normalny talentów).

2. Wyniki oceny, niezależnie od zastosowanego podejścia, dają wyobra-żenie, jakie talenty organizacja posiada już w swoich strukturach (narzędzie 20), i jak szacuje się ich potencjał rozwoju (narzędzia 24 i 26). Można powiedzieć, że ocena talentów pozwala określić, co stanowi szczyt możliwości obecnego personelu. Istnieje jednak pe-wien problem, którym zajmiemy się dokładniej w dalszej części podręcznika: potencjał jest powszechnie mylony z wynikami. Zbyt często nasze poglądy na temat potencjału danej osoby opierają się na jej obecnych osiągnięciach. Nie wolno jednak zapominać, że nawet najlepszy sprzedawca niekoniecznie będzie dobrym szefem sprzedaży.

30

W każdej populacji wyniki wykonania dowolnego zadania odpowiadają rozkładowi normalnemu.

Rozkład normalny talentów

Przewidywanie potencjału dodatkowo utrudniają nieścisłości w tej dziedzinie. Autorzy wielu teorii z zakresu oceny potencjału (por. np. Berger i Berger, 2004) identyfikują następującą prostą skalę powszech-nie stosowaną w praktyce: wysoki potencjał, możliwość awansu pio-nowego, możliwość awansu poziomego, znikomy potencjał, zerowy potencjał. Nasuwa się pytanie: możliwość awansu na jakie stano wisko?

– Jestem taki sfrustrowany – skarży się dyrektor ds. zasobów ludz-kich. – Na przestrzeni lat zainwestowaliśmy mnóstwo pieniędzy w rozwój kadry menedżerskiej: szkolenia, delegacje, opracowywa-nie ścieżek kariery, projekty itp., lecz stworzyliśmy ludzi na swoje podobieństwo, wyszkolonych do wypełnienia misji organizacji, która od dawna nie istnieje. Budowaliśmy swoje poglądy na temat tego, czego jej potrzeba, na podstawie tego, jaka była wówczas, a nie jaką się stała – i jest to błąd często popełniany w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie.Zgrabnie podsumował to pewien inżynier NASA: „Gdy po raz pierwszy planowaliśmy trajektorię lotu statku Apollo na Księżyc, zorientowaliśmy się, że naszym celem nie jest statyczny obiekt, bo przecież Księżyc się porusza. Zaledwie 10% trasy, jaką miała przebyć rakieta, biegło w kierunku Księżyca. W 90% planowaliśmy spotkanie z przyszłością”.

Nasze narzędzia muszą więc stanowić sposób na uporanie się z tymi wszystkimi zawiłościami poprzez: zidentyfikowanie możliwych sce-

31

nariuszy (narzędzie 10); zwiększenie elastyczności organizacji w za-kresie siły roboczej, która ułatwi jej adaptację do zmieniających się okoliczności; ocenę potencjału pracowników z kilku perspektyw (narzędzie 29); oraz – wziąwszy pod uwagę scenariusze, jakie mogą się ziścić w przyszłości – wytyczenie możliwie mało ryzykownych ścieżek budowania kompetencji, zwiększania pewności siebie pośród pracowników i testowania talentów, nim ruszą w bój (narzędzie 31).

3. By możliwe było wypełnienie tych zadań, należy jasno określić, kto jest za to odpowiedzialny (narzędzie 6), i przygotować niezbędne dane (narzędzie 22). W dużych organizacjach zgromadzenie potrzebnych informacji w formie umożliwiającej ich łatwe wykorzystanie znacznie usprawnia proces decyzyjny.

4. Ostatnim krokiem jest porównanie talentów, które się ma, z talen-tami, których się potrzebuje. Należy określić potrzeby organizacji zarówno w krótkim terminie (czego potrzebuje obecnie, by wypełnić bieżące plany?), jak i w dłuższym horyzoncie czasowym (co zgodnie z przewidywaniami będzie jej niezbędne w przyszłości?). Należy przemyśleć, czego organizacja będzie potrzebować, gdy minie czas niezbędny do rozwinięcia talentów.

Pozyskiwanietalentów

By dostrzec i pozyskać talent, należy przeprowadzić szereg procesów, w tym zidentyfikować metody selekcji umożliwiające wykrycie talentu, tak uplasować swoją ofertę na rynku pracy, by stać się pracodawcą pierwszego wyboru (narzędzie 28), i upewnić się, że rekrutowane osoby faktycznie nadają się do pełnienia wyznaczonych dla nich funkcji. Choć metody oceny talentów są rozwijane od przeszło 50 lat, wiele procesów rekrutacji wciąż opiera się na krótkich rozmowach kwalifikacyjnych i ocenach dokonywanych na podstawie niejednoznacznych kryteriów, głównie intuicji i przeczucia.

Nie wolno także zapominać, że największe zasoby niewykorzystanych talentów drzemią w samej organizacji. Planowanie sukcesji powinno prowadzić do identyfikacji potencjalnych następców, jeszcze zanim zaj-dzie potrzeba promowania kogoś na ważne stanowisko. Narzędziami, które pozwalają na uniknięcie luk, są programy rozwoju zaspokajające nie tylko obecne wymogi organizacji dotyczące doraźnych wyników, lecz także jej długofalowe potrzeby w dziedzinie sukcesji (narzędzia 31 i 32). Organizacje często dochodzą do wniosku, że łatwiej im będzie pozyskać kogoś z zewnątrz. Należy jednak pamiętać, że o im wyższą pozycję w strukturze organizacji chodzi, tym większa szansa, że czynniki decydujące o sukcesie wykraczają poza wiedzę techniczną czy doświad-czenie. Wiedzę techniczną jest bowiem względnie łatwo zdobyć, czego nie da się powiedzieć o bardziej kluczowych zdolnościach, takich jak

32

choćby umiejętność dostosowywania się – lecz nie naginania – do kul-tury danej organizacji, motywowania ludzi do podejmowania działań zmierzających w nowych kierunkach czy wprowadzania zmian mimo napotykanego oporu. Te umiejętności nie tak łatwo jest oceniać, więc by uporać się z tym trudnym zadaniem, trzeba posiłkować się całą gamą różnych narzędzi.

Można przypuszczać, że znajdowanie kluczowych talentów będzie z czasem coraz trudniejsze. Podsumowując, podstawowe działania, które pozwalają zmaksymalizować szanse na znalezienie człowieka z odpo-wiednimi kompetencjami, obejmują:

1. odpowiednie pozycjonowanie marki, tak by była atrakcyjna (narzę-dzie 28), co pozwoli organizacji uzyskać status pracodawcy pierw-szego wyboru,

2. ustalenie możliwych sposobów wypełniania luk (narzędzie 29),3. określenie najodpowiedniejszych i najbardziej efektywnych kosztowo

źródeł talentów (narzędzie 29).

Rozwójtalentów

Stosowane podejścia do rozwoju talentów opierają się na jednej z na-stępujących trzech filozofii:

• Podejście „rolnicze”: śmietanka zawsze zbiera się na wierzchu. Zgodnie z tą filozofią najbardziej utalentowane jednostki z pewnością

samoistnie wyłonią się z rzeszy ludzi o przeciętnych umiejętnościach, więc programy rozwoju mają za zadanie jedynie dostarczyć im okazji, by zabłysnęli, i utorować im drogę poprzez usunięcie zbędnych prze-szkód. To powinno dać szansę wybicia się najlepszym. Zarządzanie talentami skupia się w tym wypadku na rekrutowaniu, jak to ujął pe-wien dyrektor naczelny, „dobrych ludzi z potencjałem”. „Bez dobrego ziarna nie ma szans na udane plony”. W tym podejściu podkreśla się także konieczność „hodowania” talentów poprzez ich pielęgnowanie i stymulowanie rozwoju za pomocą dostarczanych okresowo infor-macji zwrotnych, ułatwiających rozwój osobisty. Ten model, który daje poczucie swobody, a w rękach wprawnych „hodowców” bywa niewątpliwie efektywny, opiera się na założeniu, że pracownicy są oddani organizacji i chętni w niej pozostać, by w pełni się rozwinąć.

• Podejście „inżynieryjne”: ludzi trzeba ukształtować. W ramach tego podejścia opracowano szereg strategii mających na

celu rozwijanie ludzi i uformowanie ich w taki sposób, by spełniali określone oczekiwania. Największą wagę przykłada się tutaj do efektywności rozwoju. Podstawowe założenie brzmi: każdego da się wyszkolić do zrealizowania dowolnego zadania. Jest to prawda, lecz

33

tylko do pewnego stopnia, co demonstrują choćby niektóre reality show emitowane w telewizji. Ta strategia nie opiera się jednak na wewnętrznej motywacji jednostki do pracy nad własnym rozwojem i chęci, by zostać uformowaną tak, by dostarczać organizacji tego, czego jej potrzeba. Ten proces jest zawsze dwukierunkowy. Pewien nauczyciel powiedział kiedyś, że nigdy nie udało mu się nikogo nicze-go nauczyć; mógł jedynie stwarzać warunki umożliwiające ludziom naukę, jeśli sami postanowili, że chcą pracować nad swoim rozwojem.

• Podejście „atletyczne”: efekty przynosi tylko rygorystyczny trening z coraz wyższymi poprzeczkami do pokonania.

To podejście podkreśla ciągłość procesu uczenia się i oceny umoż-liwiającej porównanie postępów względem punktu odniesienia od-powiadającego wynikom, jakie trzeba osiągnąć, by wygrać. Każdy atleta potwierdzi, że trening opracowany w taki sposób, by dać spor-towcowi szansę na zdobycie medalu, wymaga ogromnej dyscypliny i samozaparcia. Najlepsze rezultaty przynosi wtedy, gdy sportowcowi przyświeca jasno określony cel: nagroda, dla zdobycia której warto się poświęcić. Jako że współczesne miejsca pracy charakteryzują się większą mobilnością i celami o charakterze bardziej krótkotermino-wym, należy zawsze zadać sobie pytanie, na jakie poświęcenie ludzie rzeczywiście będą gotowi.

W ramach każdego z tych podejść można wyróżnić niezliczone dzia-łania zwiększające możliwości pracowników, a promocja na bardziej wymagające stanowisko jest tylko jednym z nich. Awans poziomy, czyli zmiana zakresu odpowiedzialności pracownika niezwiązana z przejściem na wyższy poziom w hierarchii organizacji, może przynieść równie dobre efekty.

„Kiedy szef IT odszedł, przeniesiono mnie na jego stanowisko: dotychczas byłem menedżerem ds. rozwoju organizacyjnego, teraz miałem stanąć na cze-le działu IT. Szef oznajmił mi, że dostrzegł we mnie talent do wprowadzania korzystnych zmian i skłaniania zespołu pracowników do wydajnej, rzetelnej pracy. Stwierdził, że właśnie tego potrzeba na tym stanowisku. Wiedziałem, że brakuje mi wiedzy z dziedziny IT i obawiałem się, że moimi podwładnymi będą technicy, na opinii których będę musiał polegać. Gdy teraz o tym myślę, widzę, że nigdy nie nauczyłem się tak dużo w tak krótkim czasie, jak właśnie wtedy”.

Istnieje bardzo dużo strategii mających na celu rozwój talentów. Czę-sto deleguje się pracowników tymczasowo do innych działów, wysyła ich na szkolenia dobrane zgodnie z planem sukcesji i stosuje – w niektórych przypadkach z niewątpliwie świetnymi wynikami – uczenie się poprzez działanie – wszystko to z różnym skutkiem. W ramach narzędzia 31 poznamy istniejące możliwości.

34

Praktyka u boku doświadczonego pracownika czy wykonywanie czynności wykraczających poza rutynowe zadania wypełniane na danym stanowisku poszerza horyzonty i sprawia, że ludzie zaczynają myśleć bardziej strategicznie. Menedżerowie przyszłości muszą wykazywać nie tylko dogłębne, lecz także rozległe kompetencje. Łatwiej jest uniknąć tzw. myślenia silosowego w organizacji, gdy tworzy się powiązania między poszczególnymi działami. Jednym z celów zarządzenia talentami jest budowanie silnych zespołów roboczych, które będą starać się integrować czynności, a nie rozbierać je na czynniki pierwsze.

Zatrzymywanietalentów

Zarządzanie talentami jest zdominowane przez jeden nadrzędny dylemat: czy należy koncentrować się tylko na kluczowych jednostkach? W koń-cu to one decydują o przetrwaniu organizacji. Jeśli jednak skupimy się na tych najważniejszych, narażamy się na ryzyko niepożądanych kon-sekwencji: stworzenia elitarnej grupki rozpieszczonych faworytów, co przełoży się na wyraźne podziały w ramach organizacji i może naruszyć jej kulturę, która przecież zwiększa ogólną efektywność. Jeśli natomiast nie poświęcimy najważniejszym pracownikom szczególnej uwagi, zwięk-szy się prawdopodobieństwo, że odejdą. O tym, że w organizacji panuje klimat, który sprawia, że ludzie pragną pozostać jej częścią, decyduje wiele czynników. Pieniądze są tylko jednym z nich (i często wcale nie najważniejszym). O wiele istotniejsze jest niekiedy to, w jaki sposób lu-dzie są zarządzani, czy docenia się ich wkład i zaangażowanie oraz czy daje się im swobodę i możliwość wykorzystywania swoich umiejętności i doświadczenia tak, by przynosiło to najlepsze efekty. Mówiąc krótko, strategie mające na celu zatrzymanie pracowników w organizacji mu-szą zapewniać, że potrzeby jednostki i wymogi organizacji będą zgrane w największym możliwym stopniu. Ponieważ coraz trudniej jest znaleźć utalentowanych ludzi, organizacje muszą wykazywać większą elastycz-ność, by być w stanie wyjść naprzeciw zmieniającym się potrzebom poszczególnych pracowników, dzięki czemu między organizacją a jej personelem będzie panować większa harmonia.

Wiele lat temu Frederick Herzberg (1968) poprosił ludzi, by opo-wiedzieli mu, kiedy czuli się naprawdę dobrze w pracy. Wyniki ankiety są jasne i równie prawdziwe dzisiaj co wówczas. Pośród czynników, które sprawiają, że ludzie dają z siebie to, co najlepsze, i nawet nie my-ślą o zmianie pracy, można wymienić uznanie, satysfakcję z odniesienia sukcesu, zakres odpowiedzialności i charakter samej pracy. Gdy tego brakuje, ludzie może i nie są zdemotywowani, lecz z pewnością nie są w pełni zaangażowani. Do pozostałych czynników, które Herzberg określił mianem „higienicznych”, zaliczają się: płaca, warunki pracy

35

i status. Choć trudno jest z ich pomocą zmotywować pracownika, ich brak działa niewątpliwie demotywująco i może stanowić bodziec do rozglądania się za nowym zatrudnieniem. Stworzenie elastyczniejszego podejścia do ustalania wynagrodzeń zapewniającego, że organizacja będzie zawsze płacić swoim ludziom stawkę rynkową za pracę, którą wykonują, z pewnością zmniejszy rotację pracowników. Programy wyceny stanowisk muszą dążyć do neutralizacji napięć wynikających z różnego traktowania osób w ramach organizacji i odmiennych poglądów na temat tego, co sprawiedliwe, a realiami zmieniającego się rynku pracy, gdzie o cenie decyduje relacja między popytem a podażą i wytworzona war-tość. Narzędzie 40 uczy, jak zidentyfikować potencjalne źródła frustracji, które mogą przyczynić się do wzrostu wskaźnika rotacji pracowników.

Nie wolno także zapominać o zmianie podejścia do bezpieczeństwa zatrudnienia, jaka dokonała się w ostatnich latach. Dyrektor zarządzają-cy pewnej znanej firmy, która ponosiła straty, zwołał zebranie, podczas którego poinformował pracowników, że jeśli się nie zmobilizują, wszyscy zostaną bez pracy. W ciągu kilku miesięcy najlepsi ludzie znaleźli sobie inne posady i odeszli z firmy, gdyż nie chcieli być kojarzeni z bankrutem. Pozostawili na tonącym statku mniej prężne osoby, których sytuacja stała się przez to jeszcze bardziej niepewna. Paradoksalnie wraz z tym, jak w coraz to nowych sektorach gospodarki zanikają wszelkie pozory bezpieczeństwa zatrudnienia (początkowo problem ten dotyczył tylko wielkich korporacji, głównie instytucji finansowych, lecz ostatnio roz-szerzył się nawet na sektor budżetowy i samorządy), pojawia się coraz mniej sygnałów świadczących o tym, że ludzie naprawdę boją się utraty bezpieczeństwa zatrudnienia. Wydaje się raczej, że pracownicy stopnio-wo przyzwyczajają się do nowych warunków gospodarczych. Dyrektor zarządzający, o którym wspomniano wyżej, nie rozumiał, że zagrywki takie jak ta, którą zastosował, w dzisiejszym świecie już nie działają, szczególnie względem wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Dzisiaj nikt już nie chce pracować całe życie w jednej i tej samej firmie. Jest tak z dwóch powodów: po pierwsze, doświadczenie w wą-skiej dziedzinie, jakie można zdobyć u jednego pracodawcy, jest coraz mniej cenione na rynku pracy, na którym ogromną wagę przykłada się do elastyczności i rozległych kompetencji; po drugie, coraz więcej ludzi wyzbywa się poczucia, że miernikiem ich kariery jest to, jak wysoko wspięli się w hierarchii danej organizacji. Sukces nabiera bardziej in-dywidualnego wymiaru: dla niektórych oznacza pieniądze, dla innych równowagę między życiem prywatnym a zawodowym, dla jeszcze innych bogactwo doświadczeń zdobytych dzięki temu, że zajmowali się w życiu wieloma różnymi rzeczami. Nawet jeśli dla niektórych celem jest nadal wspinanie się coraz wyżej po szczeblach kariery, niekoniecznie zakłada to kurczowe trzymanie się jednej firmy. Niekiedy, szczególnie w organi-

36

zacjach charakteryzujących się spłaszczoną strukturą, coraz trudniej jest zdobyć doświadczenie niezbędne do tego, by zostać promowanym, więc bardziej opłaca się przejść do innej firmy, która stwarza takie możliwości. Niektóre organizacje śledzą losy swoich „wychowanków”: niewykluczo-ne przecież, że pewnego dnia uda się ich zwerbować z powrotem, gdy wzbogacą swoje doświadczenie zawodowe, nierzadko u konkurencji.

Zastanawiając się nad sposobami zatrzymania pracowników, należy więc wziąć pod uwagę, że chodzi o ich pozostanie w organizacji przez znacznie krótszy czas, niż to było przyjęte we wcześniejszych pokole-niach. Pewna organizacja dokonała symbolicznego czynu, likwidując klub pracowników z ponad 35-letnim stażem pracy, ponieważ od dłuższego czasu nie było nikogo, kto spełniałby to kryterium, i nie spodziewała się, by kiedyś jeszcze ktoś taki się trafił. Nie wolno zapominać o zmia-nach w zakresie kontraktu psychologicznego między pracownikiem a pracodawcą, które zaszły w ostatnim czasie. Bezpieczeństwo zatrud-nienia, niegdyś tak wysoko cenione, zastąpiły możliwości rozwoju, hierarchię – wyzwania, a nagrody – pożądany styl życia. Wymaga to całkiem innego podejścia do kwestii zatrzymywania pracowników, jak również opracowania koncepcji w większym stopniu dostosowanych do indywidualnych potrzeb jednostki. Nie ma już miejsca na sztywne, ogólne procedury obejmujące wszystkich jednakowo: dzisiaj potrzeba rozwiązań szytych na miarę. Narzędzie 40 zawiera listę kontrolną: co zrobić, by zatrzymać pracownika.

Ponadto coraz więcej usługodawców wszelkiego rodzaju zatrudnia-nych jest na umowę zlecenie lub na innej podobnej zasadzie: począwszy od prawników i księgowych, z którymi firmy od dawna współpracują w ten właśnie sposób, przez konsultantów po różnego rodzaju pracow-ników tymczasowych. Tworzenie solidnych, długoterminowych relacji z ludźmi posiadającymi określone kompetencje, których nie ma potrzeby zatrudniać na stałe, staje się coraz ważniejszym wymogiem w obecnych warunkach gospodarczych, a zapewnienie trwałości tych relacji nabiera szczególnego znaczenia. Tak właśnie odbywało się to przez lata w bran-ży rozrywkowej, a teraz rozszerza się na inne sektory. Mówiąc krótko, w przyszłości zadanie organizacji będzie polegać w dużej mierze na stworzeniu i utrzymaniu sieci talentów gotowych do współpracy nieza-leżnie od stosunku umownego łączącego je z organizacją. Stosunki te będą zapewne o wiele elastyczniejsze niż obecnie.

Paradoksalnie, menedżerowie przykładający się do rozwoju podwład-nych, przyczyniają się do zmniejszenia rotacji pracowników, mimo że po zdobyciu niezbędnych umiejętności ich wychowankowie często odcho-dzą, by spróbować czegoś nowego gdzie indziej. Zwiększa to bowiem ruch i stwarza coraz to nowym pracownikom możliwość wyszkolenia się wewnątrz organizacji, tym samym zmniejszając prawdopodobieństwo,

37

że będzie zmuszona szukać kogoś na zewnątrz. Narzędzia 35, 36 i 37 opisują, co może zrobić menedżer, by zademonstrować swoje zaanga-żowanie w rozwój utalentowanych ludzi.

Puletalentów

Organizacje mocno zaangażowane w zarządzanie talentami segmentują te, którymi już dysponują, w „pule”. Pula może być „bogata” lub „ubo-ga”. Niektóre organizacje klasyfikują dodatkowo osoby przydzielone do poszczególnych pul na typy. Jeden z modeli rozróżnia na przykład typ „I”, czyli ludzi doskonale znających się na swoim fachu, i typ „T”, tj. osoby, które dodatkowo wykazują dogłębną znajomość i wyczucie branży, sektora czy obszaru, w którym działają (por. ilustracja poniżej). Na przy-kład w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi dzisiaj lepiej sprawdzi się osoba typu „T”, podczas gdy starej daty menedżerowie działu HR reprezentowali zazwyczaj typ „I”. W narzędziu 21 przedstawiamy kilka definicji pozwalających klasyfikować pule talentów na różne sposoby.

Typy talentów

Wykorzystywanietalentów

Ponieważ w dzisiejszym świecie coraz więcej organizacji to „fabryki wiedzy”, pytanie, jak najlepiej je urządzić, staje się coraz bardziej palące. „Fabryki wiedzy” to organizacje niewytwarzające żadnych produktów mających postać fizyczną, ale świadczące usługi polegające na doradz-twie czy dostarczaniu informacji. Jakość wiedzy, jaką dysponują, i to, jak indywidualne kompetencje przekładają się na usługi, których potrzebują

Rozległa wiedza i bogate doświadczenie obejmujące funkcje, organizacje i kraje

Osiągnięcia zespołowe

Wie

dza

tech

nicz

na

Wyb

itne

umie

jętn

o­śc

i ind

ywid

ualn

e

dzisiaj

w przyszłości

38

inni, znaczy dla nich „być albo nie być”. Do tej pory zakładano, że model hierarchiczny, obowiązujący w armii, sektorze produkcyjnym i wielkich biurokratycznych strukturach takich jak rządy, ma powszechne zastoso-wanie. W czasach, gdy ludzie wykazujący talent intelektualny stali się o wiele bardziej mobilni, o sukcesie często decyduje to, czy podmiotowi uda się wypracować nowe formy organizacyjne zdolne w pełni te talenty spożytkować. Jak to ujął pewien pisarz, „zatrudniaj ludzi do pracy, nie na stanowiska” (Tulgan, 2001). My dodajemy: i uelastycznij strukturę organizacyjną.

Kwestią związaną z wykorzystaniem talentów jest coraz silniejsza tendencja do posiłkowania się outsourcingiem (narzędzie 11) i dylematy dotyczące budowania relacji z dostawcami oraz sieci innych powiązań peryferyjnych. Wzrost zatrudnienia daje się odnotować głównie w małych i średnich przedsiębiorstwach; duże natomiast coraz częściej korzystają z usług zewnętrznych. Dzieje się tak dlatego, że ten nowy model, który staje się coraz powszechniejszy na rynku pracy, ma dwie istotne zalety: organizacjom zapewnia większą swobodę, a jednostkom daje możliwość świadczenia pracy na nowych zasadach, które bardziej odpowiadają ich potrzebom. Mniejszym spółkom łatwiej jest wprowadzić elastyczniejsze rozwiązania. Te tendencje sprawiają, że osoby zarządzające talentami same muszą wykazywać nowe umiejętności: tworzenia sieci i budowania relacji. W świecie zdominowanym przez outsourcing wiedza, gdzie kogo znaleźć, daje prawdziwą przewagę. Notes z telefonami staje się coraz ważniejszym narzędziem biznesowym.

W ostatnim czasie sporym zainteresowaniem cieszy się kwestia kapi-tału strukturalnego – inwestycje w procesy organizacyjne umożliwiające efektywne przełożenie kapitału ludzkiego na wartość dla organizacji. Transfer wiedzy zarówno w ramach organizacji, jak i pomiędzy pod-miotami świadczącymi coraz szerszy zakres usług outsourcingowych, tj. podwykonawcami, konsultantami i różnego rodzaju pracownikami tymczasowymi, jest kluczowym składnikiem efektywności (por. część 2, narzędzie 11). Zredukowanie tarć w ramach struktury organizacyjnej, przy uwzględnieniu konieczności zachowania pewnych środków ostroż-ności gwarantujących bezpieczeństwo w dzisiejszym otwartym świecie, wymaga starannego zarządzania.

Regularna ocena wyników programu zarządzania talentami pozwala nieustannie go dopracowywać i znajdować dodatkowe korzyści bizne-sowe (narzędzie 41).

39

do dzieła

Żeby cokolwiek osiągnąć, trzeba się kiedyś do tego zabrać. Wiele osób ma wrażenie, że zarządzanie talentami to trudna i żmudna praca, szczególnie jeśli ma się nad sobą zapracowany zarząd, nieskory do poświęcania zbyt dużo czasu na czynności, które wydają się mieć marginalne znaczenie. Na początek dobrze jest więc zorientować się, czy organizacja jest gotowa na zmiany (narzędzie 7), zaznajomić się z ogólnymi aspektami zarządzania talentem (narzędzia 1–5) i ustalić odpowiednią procedurę (narzędzie 5). Przykład podejścia, jakie można zastosować, opisany jest w narzędziu 32.

wprowadzenie do planowania sukcesji

Jak przekazać władzę nad firmą, która w rok zarobiła 12,3 miliarda dolarów? To trudne zadanie, szczególnie jeśli osobą, dla której trzeba znaleźć zastępstwo, jest założyciel, który stał za sterami przedsiębiorstwa przez ponad 16 lat. Większość ludzi wysoko ceni stabilność na rynkach finansowych, więc gdy Gubernator Banku Anglii wybiera się na eme-ryturę, trzeba koniecznie upewnić się, że na jego miejsce natychmiast znajdzie się godny zaufania następca.

Na początku XX w. Henri Fayol (1917) stwierdził, że zarząd od-powiada za zapewnienie „stabilności zatrudnienia personelu”. Według Fayola, zignorowanie tego wymogu doprowadza ostatecznie do sytuacji, w której kluczowe pozycje zajmują źle przygotowani ludzie.

Dlaczego więc tak wiele organizacji wzbrania się przed aktywnym zaangażowaniem w planowanie sukcesji? Niektóre podmioty mają pew-ne plany zastępstw, a nawet jakieś procedury oceny ryzyka pozwalają-ce zidentyfikować kluczowe funkcje w ramach organizacji. Są jednak również takie, które postrzegają planowanie sukcesji jako niezbędne do odniesienia długotrwałego sukcesu i integrują związane z nim procesy z całością biznesu, planowaniem organizacyjnym i innymi działaniami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

W tej części „Wprowadzenia” zdefiniujemy planowanie sukcesji, roz-ważymy, dlaczego jest ono tak ważne dla organizacji, zastanowimy się, czym charakteryzuje się dobre, a czym złe planowanie sukcesji, dokonamy przeglądu różnych podejść do planowania sukcesji, określimy, w jaki sposób planowanie sukcesji łączy się z innymi procedurami z dziedziny HR, określimy kluczowe komponenty całego procesu i dowiemy się, jak radzić sobie z niektórymi problemami.

40

definicja planowania sukcesji

Słownik języka polskiego definiuje „sukcesję” jako:

Dziedziczenie po kimś praw lub przejęcie po kimś wysokiego stanowiska.

W pracy demistyfikującej sukcesję Wendy Hirsch (1994) definiuje planowanie sukcesji jako:

Proces wyznaczania następców, zarówno bezpośrednich, jak i długotermino-wych, na kluczowe stanowiska i odpowiednie planowanie ścieżek ich kariery.

W swojej wyczerpującej i poruszającej wiele kwestii książce William Rothwell (2005) proponuje następującą definicję planowania sukcesji:

Planowanie sukcesji i zarządzanie sukcesją to proces pomagający zapewnić stabilność zatrudnienia personelu. Na proces ten składają się wszelkie wysiłki mające na celu zagwarantowanie stabilnych wyników i stałej efektywności organizacji, pionu, działu lub grupy roboczej poprzez zabezpieczenie rozwoju, zastępstw i strategicznego wykorzystania kluczowych ludzi na przestrzeni czasu.

Na potrzeby niniejszego podręcznika opracowaliśmy następującą definicję planowania sukcesji:

Planowanie sukcesji to proces polegający na wyznaczaniu ludzi, którzy obejmą kluczowe stanowiska w organizacji lub dostarczą kompetencji zapewniających jej stabilność i wzrost, zarówno teraz, jak i w przyszłości. Proces ten determinuje także sposób, w jaki organizacja będzie zarządzać sukcesją w swoich ramach.

dlaczego planowanie sukcesji jest ważne dla organizacji?

Zdaniem organizacji, które wprowadziły i stosują planowanie sukcesji, proces ten umożliwia:

• zidentyfikowanie i rozwinięcie umiejętności i kompetencji niezbęd-nych organizacji do odniesienia sukcesu teraz i w przyszłości,

• sporządzenie mapy potrzeb organizacji i porównanie ich z pulą ta-lentów, jaką dysponuje obecnie, oraz zidentyfikowanie potencjalnych luk, co umożliwia zaplanowanie odpowiednich szkoleń i wyznaczenie priorytetów w zakresie rozwoju,

• zminimalizowanie czasu potrzebnego na znalezienie zastępstwa dla osób pełniących kluczowe funkcje, które odchodzą z organizacji, a nawet całkowite wyeliminowanie związanych z tym przestojów,

41

• zachęcenie pracowników do samorozwoju poprzez wskazanie im jasnych ścieżek kariery i współpracowanie z nimi w zakresie zarzą-dzania rozwojem zawodowym,

• budowanie proaktywnej kultury korporacyjnej poprzez lepsze pla-nowanie,

• identyfikację kluczowej wiedzy i kapitału intelektualnego oraz za-pewnianie ich ciągłości,

• stworzenie łatwo adaptującej się organizacji, zdolnej adekwatnie za-reagować na różne, złożone, niekiedy nieprzewidywalne scenariusze biznesowe.

Przykłady dobrego i złego planowania sukcesji

Większość ludzi jest w stanie niemal bez zastanowienia podać kilka przy-kładów złego planowania sukcesji. O wiele trudniej jest im przytoczyć przykłady udanych działań w tym zakresie, ponieważ zazwyczaj są one mniej zauważalne, zapewne dlatego, że towarzyszy im mniej hałasu, nie przysparzają tak wielu problemów, zapewniają stabilność i nieprzerwany wzrost.

Dobrym przykładem skutecznego planowania sukcesji jest pewna organizacja pozarządo-wa, zatrudniająca wielu bardzo kompetentnych ludzi. Wszystkich 40 menedżerów wyższe-go szczebla spotyka się co dwa miesiące z prezesem, by dyskutować na temat zarządzania talentami. Spędzają pół dnia na rozważaniu wyłącznie kwestii planowania sukcesji. Roz-mawiają na temat poszczególnych osób, przydziałów na stanowiska i szans. Organizacja wypracowała w pełni zautomatyzowany system planowania sukcesji, w ramach którego przygotowano zdjęcia i krótkie charakterystyki 200 najważniejszych pracowników. Spo-rządzono także listy projektów, nad którymi pracowali, opisy doświadczenia, kwalifikacji, wyników i oceny pod względem szans na promocję oraz zadań, których wypełnienia orga-nizacja oczekuje od nich w przyszłości.Zespół ds. planowania sukcesji określa typy pracowników i przydziela im ambitne, dające szansę wykazania się projekty, co pozwala jednocześnie ocenić ich potencjał i rozwinąć go.Osoby zakwalifikowane do różnych pul talentów i uwzględnione w planie sukcesji, lecz niewybijające się szczególnie na tle całej organizacji, są zgłaszane przez zespół ds. plano-wania sukcesji lub menedżera liniowego będącego ich bezpośrednim przełożonym, by nie zostały pominięte na rzecz jednostek, które zwracają na siebie większą uwagę. Wybrane osoby są zapraszane na sesje zarządu, by krótko się zaprezentować i opowiedzieć, co robiły przy okazji realizacji poszczególnych projektów i jakimi szczególnymi osiągnięciami mogą się pochwalić. Nazywa się to „demonstracją” (showcasing) (patrz narzędzie 31). Spotkania z zarządem i samym prezesem odbywają się na zasadzie rotacyjnej, dzięki czemu każdy z kluczowych pracowników ma szansę pokazać się ludziom stojącym na samym szczycie organizacji.Organizacja ta poświęciła także dużo czasu na restrukturyzację systemu nagród, by zapew-niał większą elastyczność działania i swobodny przepływ ludzi tak na zewnątrz, jak i do wewnątrz, dzięki czemu może łatwo pozyskać nowych pracowników, gdy wymagają tego okoliczności.

42

Przyjęła do wiadomości, że jako organizacja oparta na wiedzy, uzależniona przede wszyst-kim od kapitału ludzkiego, musi posiadać kompleksowy system planowania sukcesji i za-rządzania talentami, gdyż tylko to zapewni jej powodzenie w przyszłości.

Pewnemu renomowanemu brytyjskiemu sprzedawcy detalicznemu zaczęło się w pewnym momencie wieść, jak to określiło BBC, „fatalnie”. Firma miała za sobą długą historię roz-sądnego, przemyślanego zarządzania. Stworzyła godny podziwu system rozwoju zawodo-wego, który zapewniał, że każdy pracownik znał swoją ścieżkę kariery, a awanse były uza-leżnione od stażu pracy i niemal gwarantowane. Nieoczekiwanie los się jednak odwrócił i firma nagle straciła udział w rynku i rentowność. Czy stało się tak dlatego, że jej proces planowania sukcesji był zbyt ograniczony jak na błyskawicznie zmieniające się warunki rynkowe? Czy oznacza to, że przegapiła innowacyjne, świeże pomysły? Pewien komentator z londyńskiego City zauważył, że „utalentowani ludzi zostali zwerbowani przez tańszych, bardziej ‘odlotowych’ i agresywnych rywali”. Jeśli spółka chciała stawić czoło nowym wy-zwaniom, potrzebowała świeżej krwi. Ostatecznie zatrudniła zupełnie nowego dyrektora, by urządził wszystko od nowa. Jak widać, zastosowana przez tę organizację strategia pla-nowania sukcesji, charakteryzująca się wyjątkową zdolnością zatrzymywania pracowników w firmie i budowania kultury korporacyjnej, stała się całkowicie nieskuteczna w nieprze-widywalnym świecie sprzedaży detalicznej, w rezultacie czego firma straciła zaufanie klien-tów.

Oczekiwanerezultatydobregoplanowaniasukcesji

Jakich rezultatów powinna spodziewać się organizacja, która zainwe-stuje w planowanie sukcesji? Mówiąc w skrócie: odpowiednich ludzi w odpowiednim miejscu i czasie, z odpowiednimi umiejętnościami, by zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby organizacji. Jak już zauważyliśmy w części poświęconej zarządzaniu talentami, pociąga to za sobą cały szereg dodatkowych korzyści, dając możliwość:

• Zatrzymania najbardziej utalentowanych ludzi dzięki dobremu syste-mowi rozwoju kariery. Planowanie sukcesji powinno dawać większą jasność co do rozwoju zawodowego pracowników i systematyzować go, pozwalając tym samym organizacji na świadome rozwijanie klu-czowych talentów. Oczywiście w niektórych przypadkach może to być miecz obosieczny: pracownicy, którzy uzyskają pewną jasność co do swoich możliwości rozwoju zawodowego lub ich braku, mogą dojść do wniosku, że lepiej będzie dla nich, jeśli postarają się zrobić karierę gdzie indziej. Niemniej przy zintegrowanym podejściu do planowania sukcesji istnieją duże szanse, że będzie to miało pozytywny wpływ na reputację organizacji, a tym samym pomoże jej zatrzymać przy sobie innych cennych pracowników, a być może także wzmocni jej pozycję preferowanego pracodawcy.

• Pozyskania grupy ludzi reprezentujących różne zestawy umiejętności, co daje organizacji szanse na spełnienie wymogów, jakie postawi przed nią nieprzewidywalny świat. Planowanie scenariuszowe (narzędzie 10)

43

powinno dać organizacji lepsze rozeznanie, jakie możliwości niesie dla niej przyszłość, a tym samym jakich kompetencji będzie praw-dopodobnie najbardziej potrzebować. Planowanie sukcesji pomaga przełożyć te potencjalne możliwości na plany związane z pozyska-niem określonych zestawów umiejętności, co maksymalizuje szanse organizacji na wykorzystanie ich w pełni (narzędzie 30).

• Osiągnięcia celów organizacji. Zarządzanie efektami zazwyczaj roz-poczyna się od założenia, że organizacja dysponuje ludźmi, którzy wystarczą na początek. Jednak im większa zgodność między wymo-gami organizacji a obsadą, tym lepsze wyniki.

• Przygotowania zastępstw na kluczowe stanowiska.

różne podejścia do planowania sukcesji

W przeszłości planowanie sukcesji nierzadko ograniczało się do garstki ludzi mających do dyspozycji jedynie schemat organizacyjny, pudełko ołówków i gumkę do ścierania. Byli oni zamknięci w odizolowanym pokoiku, gdzie z dala od oczu postronnych i zainteresowanych decy-dowali, kto kiedy zajmie jakie stanowisko. Cały proces odbywał się za zamkniętymi drzwiami, był objęty ścisłą tajemnicą i rzadko angażowano w niego kogokolwiek spoza wąskiego grona zespołu ds. planowania sukcesji (w skład którego zazwyczaj wchodzili: dyrektor generalny lub dyrektor zarządzający oraz dyrektorzy działu finansów i HR). Pracow-nicy nigdy nie wiedzieli, gdzie znajdują się na wykresie, a często nawet że coś takiego w ogóle istnieje. Niekiedy o tym, że zaplanowano ich ścieżkę kariery, dowiadywali się dopiero gdy – decydując się na odejście z firmy – wręczali wypowiedzenie. Przepisy dotyczące ochrony danych są źródłem dodatkowych dylematów. Z jednej strony otwartość przy-nosi bezsprzeczne korzyści, jak zmniejszona rotacja pracowników dzięki usprawnionemu procesowi planowania kariery, z drugiej jednak wymaga postawienia wszystkiego na jedną kartę, gdyż zdradzenie pracownikowi planów, jakie ma względem niego organizacja, przeważnie zwiększa jego oczekiwania co do przyszłej kariery.

Organizacje wypracowały kilka różnych podejść do planowania suk-cesji, z których każde pozwala osiągnąć zamierzone rezultaty. Planowa-nie sukcesji może dotyczyć funkcji, kompetencji, umiejętności, a nawet pewnej określonej wiedzy, do której dostęp ma zazwyczaj tylko wąska grupa kluczowych jednostek w organizacji. O tym, jak dana organizacja przystąpi do wdrażania procesu planowania sukcesji, decyduje szereg czynników, m.in. wysokość budżetu, ilość dostępnego czasu i innych zasobów przeznaczonych na ten cel. Może mieć postać prostego planu znajdowania zastępstw, procesu opartego na ryzyku lub holistycznej, w pełni zintegrowanej procedury.

44

Planzastępstw

Niektóre organizacje podchodzą do planowania sukcesji na zasadzie „jak mus, to mus”. Mają plan pozwalający zidentyfikować osoby, które będą w stanie wkroczyć, jeśli okaże się, że nie ma kto sprawować danej funkcji. Jest to prosta procedura oparta zazwyczaj na schemacie organizacyjnym, pozwalająca wyznaczyć następców na wyższe stanowiska menedżerskie i ewentualnie wybrane stanowiska niższego szczebla niezbędne do utrzy-mania sprawności organizacji.

Podejścieopartenaryzyku

To podejście wymaga zidentyfikowania kluczowych funkcji w ramach organizacji, niekiedy z uwzględnieniem czynników decydujących o jej sukcesie (narzędzie 12), oraz stanowisk, które jeśli pozostaną nieobsa-dzone przez dłuższy czas, mogą narazić organizację na ryzyko finansowe, operacyjne lub strategiczne. To podejście może także koncentrować się na kluczowych osobach, które posiadają wiedzę lub doświadczenie decydu-jące o długofalowym sukcesie organizacji. W tym przypadku plan sukcesji ma więc za zadanie zagwarantować, że organizacja będzie dysponować tą konieczną wiedzą i niezbędnym doświadczeniem także w przyszłości.

Podejścieholistyczne

Holistyczne podejście do planowania sukcesji ma charakter zintegro-wany. Należy je stosować tylko wówczas, gdy zarząd wykazuje pełne zaangażowanie w działania z tego obszaru. W tym przypadku proces planowania sukcesji musi być zgrany z planem organizacyjnym/bizne-sowym i strategią w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Jest także ściśle powiązany z innymi działaniami z dziedziny HR, jak planowanie zasobów ludzkich (patrz narzędzie 16), zarządzanie talentami, zarządza-nie efektami, procedury oceny, kształcenie i rozwój, zarządzanie karierą i szkolenie liderów. Podejście holistyczne opiera się na założeniu, że zarówno zarządzanie talentami, jak i planowanie sukcesji są zdetermino-wane obecnymi i przyszłymi wymogami biznesowymi oraz oczekiwaniami i aspiracjami obecnych i przyszłych pracowników. Jedną z praktycznych implikacji tego podejścia jest to, że wymaga ono analizowania wszelkich działań rekrutacyjnych z perspektywy całej organizacji. Nie powinno się zatrudniać ludzi tylko po to, by szybko zapełnić wakat, lecz brać pod uwagę, czy organizacja będzie w przyszłości potrzebować talentu, który reprezentuje sobą dana osoba, także poza funkcją, do jakiej ją w pierwszej chwili przypisano. Niektóre stanowiska mają bowiem to do siebie, że są dobrymi „punktami wejścia”: umożliwiają zgromadzenie doświadczenia stanowiącego podstawę do transferu lub awansu.

45

kluczowe etapy procesu planowania sukcesji

By umiejscowić prezentowane tu narzędzia w szerszym kontekście, po-niżej przedstawiamy przykładowy proces planowania sukcesji.

krok pierwszy

Identyfikacja przyszłych celów biznesowych i sformułowanie wstępnego planu, jak organizacja ma zamiar odpowiedzieć na możliwe scenariusze rozwoju wypadków, nawet jeśli niektóre z nich wydają się mało praw-dopodobne (narzędzia 8, 9 i 10).

krok drugi

Uzyskanie akceptacji „góry” i kadry menedżerskiej, która ma wdrażać przyjęte procedury planowania sukcesji. Przedstawienie uzasadnienia biznesowego planowania sukcesji i korzyści, jakie przyniesie ona orga-nizacji, oraz określenie, kto jest zaangażowany w proces i jakie zasoby, jak duży budżet, ile czasu itp. przeznaczono na działania z tego zakresu (narzędzia 2 i 3).

krok trzeci

Zapoznanie się z różnymi metodami planowania sukcesji i zdecydowa-nie, która z nich najlepiej odpowiada potrzebom i zasobom organizacji (narzędzie 18).

krok czwarty

Sporządzenie mapy dostępnych talentów i zestawienie jej z przyszłymi potrzebami organizacji (narzędzia 22, 26 i 27).

krok piąty

Zidentyfikowanie kluczowych stanowisk, w przypadku których wakat może uniemożliwić organizacji realizację jej planów operacyjnych lub strategicznych i wyznaczenie zastępców na te stanowiska (narzędzie 17).

krok szósty

Tworzenie puli talentów i kreowanie możliwości rozwoju (narzędzia 30–37).

Rozważenie istniejących sposobów na obsadzenie w przyszłości klu-czowych stanowisk i zwiększanie możliwości kadry poprzez werbowanie pracowników, rozwijanie ich, przyśpieszone promocje (czyli podejmowa-

46

nie ryzyka) lub wyznaczanie ambitnych i wymagających zadań, dających możliwość oceniania ich potencjału. Przemyślenie, czy nie warto dzielić się pracownikami z innymi niekonkurencyjnymi organizacjami.

krok siódmy

Zarządzanie ludźmi objętymi planem sukcesji. Zagwarantowanie, by odpowiednio często otrzymywali stosowne informacje zwrotne na te-mat ich obecnych wyników i by mieli się do kogo zwrócić z wszelkimi problemami i obawami (narzędzie 38).

krok ósmy

Eliminowanie trudności, by móc trzymać się planu. Zwrócenie uwagi na ewentualne przeszkody prawne i inne bariery i opracowanie sposobów na ich ominięcie (narzędzie 39).

krok dziewiąty

Zarządzanie ludźmi nieuwzględnionymi w planie sukcesji, którzy nie osiągnęli spodziewanych wyników lub nie wykazali oczekiwanego po-tencjału (narzędzie 38).

krok dziesiąty

Kontrola wyników procesu planowania sukcesji w celu sprawdzenia, czy spełniają oczekiwania organizacji (narzędzie 41).

krok jedenasty

Przegląd procesu planowania sukcesji i wprowadzenie niezbędnych zmian z uwzględnieniem nowych informacji i zmieniających się potrzeb organizacji (narzędzie 41).

rozwiązywanie problemów z planowaniem sukcesji

Jednym z powodów, dla których planowanie sukcesji nie jest tak po-wszechne, jak można by się spodziewać, zważywszy na liczne argumenty przemawiające na jej korzyść, jest to, że w toku tego procesu trzeba zazwyczaj rozwiązać szereg dylematów i problemów. Poniżej przedsta-wiamy niektóre spośród najczęstszych trudności i omawiamy sposoby, jak je wyeliminować.

47

w szybko zmieniającym się świecie przyszłość jest nieprzewidywalna

Planowanie sukcesji zakłada, że istnieje pewien zamknięty zestaw scena-riuszy przyszłości (narzędzie 10), które są na tyle określone, że można się na nie przygotować. Lecz skoro w dzisiejszych czasach świat tak szybko się zmienia, czy można cokolwiek zakładać? Czy w ogóle warto próbować?

Trzeba odróżnić zmiany, które mają wpływ na pracę organizacji, od tych, które są pod tym względem neutralne. Niewiele organizacji przy-pomina dzisiaj siebie sprzed 10 lat, a mimo to wielu ludzi, którzy pracują w nich obecnie, odgrywało w nich w miarę podobne role także dekadę temu. W tym czasie musieli się zapewne wiele nauczyć – pojawiły się przecież nowe technologie, nowe rynki, nowe procesy i nowe sposoby myślenia – lecz zmiany miały raczej charakter ewolucyjny. Nie da się zaprzeczyć, że w tym czasie byliśmy świadkami kilku rewolucji, z których większość została rozpętana przez nowe technologie, które faktycznie sprawiły, że dawne metody stały się z dnia na dzień przestarzałe i całkiem bezużyteczne. Strategia organizacji powinna więc polegać: po pierwsze, na śledzeniu zachodzących zmian i odpowiadaniu na nie tak szybko, jak to możliwe; po drugie, na wykształceniu maksymalnie elastycznej ka-dry poprzez wykształcanie w ludziach wielu różnych umiejętności oraz pogłębianie i poszerzanie ich doświadczeń, jak również opracowywaniu elastycznych metod rekrutacji.

Peter Drucker, twórca współczesnych metod zarządzania, powiedział kiedyś, że wystarczy być lepszym od konkurencji o 5%, żeby wygrać. Chciał przez to powiedzieć, że naszym celem nie jest osiągnięcie perfekcji w zarządzaniu, a jedynie stopniowe polepszanie wyników. To, że nie da się przewidzieć przyszłości, nie oznacza wcale, że nie można opracować planów i scenariuszy na podstawie tych informacji, którymi się dysponuje, i nieustannie ich aktualizować – to ćwiczenie może naprawdę przynieść ogromne korzyści.

Ponadto, jeśli nie robimy świadomych planów, w domyśle zakładamy, że nasze bieżące podejście jest wystarczające i że w przyszłości świat będzie z grubsza taki jak dziś. „Jeśli nie planujesz sukcesu, planujesz po-rażkę”. Wyraźne wyartykułowanie założeń (narzędzie 9) daje możliwość pełniejszego uświadomienia sobie, jak ich modyfikacje mogą w przyszło-ści wpłynąć na organizację, a tym samym szybszego zareagowania, jeśli okoliczności faktycznie się zmienią.

książę i żebrak

Jeśli organizacja poinformuje pracowników o swoich planach w zakresie sukcesji, może to istotnie wpłynąć na ich motywację. Ci, którzy zostaną wpisani na listę przyszłych awansów, mogą odczuć pokusę, by spocząć

48

na laurach, zakładając, że imponująca ścieżka ich kariery już została wytyczona. Podobnie zareagują niektóre osoby z drugiego końca skali: solidnego pracownika osiągającego dobre wyniki, lecz niewykazującego szczególnego potencjału, może zniechęcić do pracy świadomość, że nie ma szans na awans. Właśnie z tego powodu planów sukcesji raczej się nie ujawnia. Niemniej, jak już wcześniej wspomniano, trzymanie ich w ta-jemnicy nie pozwala maksymalizować szans na zatrzymanie pracowników poprzez danie jednostkom o wybitnym potencjale pewności, że widzi się w nich przyszłość organizacji. Jak poradzić sobie z tym dylematem?

Po pierwsze, trzeba sobie uświadomić, że aby potencjał był cokolwiek wart, musi zostać uwolniony i wykorzystany. Sucha ocena potencjału niepoparta konkretnym planem jego rozwoju zazwyczaj wzbudza jedy-nie fałszywe nadzieje. Nawet osoba, której potencjał ocenia się bardzo wysoko, musi nadal pracować nad swoim rozwojem, by osiągać rezul-taty. Co powinien robić taki obiecujący pracownik? Koncentrować się na obecnych wynikach. Przynosi to dwojakie korzyści: pozwala mu na siebie zarobić (otrzymuje godziwe wynagrodzenie) i rozwijać się w toku wykonywania pracy. Co więcej, potencjał może zostać uwolniony, tylko jeżeli pracownik wykaże ku temu chęci, które znajdują odzwierciedle-nie w jego postawie, energii i gotowości angażowania się w rozwijające projekty, kursy, delegacje itp. Tego typu wysiłki mogą odbić się na życiu prywatnym, gdyż nierzadko wiążą się z wyjazdami i koniecznością spę-dzania dużo czasu poza domem. Cena, jaką trzeba zapłacić za awans, musi być więc adekwatna do przyszłej nagrody.

Po drugie, nie wolno zakładać, że osoba osiągająca dobre wyniki, lecz mająca ograniczony potencjał, koniecznie chce zostać promowana. Wręcz przeciwnie: wiele osób jest bardzo zadowolonych ze swoich ról i nie ma ochoty wkładać dodatkowego wysiłku związanego z objęciem wyższego stanowiska. Oczywiście rzadko bywa tak, że pracownik stoi w miejscu. By zmotywować rzetelnie pracujące, lecz niewykazujące chęci pięcia się po drabinie kariery jednostki do dalszych starań i zniechęcić je do zmiany pracy, należy stale monitorować ich wyniki i odpowiednio je nagradzać (niekoniecznie w formie pieniężnej). Zademonstrowanie, że organizacja docenia solidnych pracowników zamiast skupiać się na ich ograniczonych możliwościach, pozwala zmienić sposób myślenia i stworzyć w organizacji odpowiedni klimat, by każdy znalazł własną zachętę do pracy.

Choć narzędzia przedstawione w tym podręczniku powinny ułatwić zarządzanie talentami, nie wolno zapominać, że nasza zdolność prawi-dłowej oceny potencjału w różnych okolicznościach jest ograniczona, więc nie jest to coś, co robi się raz na zawsze, ale coś, co wymaga cią-głego śledzenia i dostosowywania do wyników obserwacji. „Potencjał” to bardzo szerokie pojęcie, więc konieczne jest sprecyzowanie: po-

49

tencjał do czego? W dzisiejszych burzliwych czasach zapotrzebowanie na określone kompetencje, a tym samym ich wartość, nieustannie się zmienia, przez co losy ludzi także są trudne do odgadnięcia. Zapewnie-nie pracowników, że ich obecna ocena nie jest wyrokiem na całe życie, a jedynie prowizorycznym poglądem opartym na wiedzy dostępnej na chwilę obecną, pomaga umieścić ten przekaz w bardziej realistycznym kontekście. Przedstawienie pracownikom w przejrzysty sposób narzędzi i procedur służących do oceny potencjału także może pomóc nawiązać konstruktywny dialog.

motywacja

Każdy menedżer stoi przed dylematem, którego źródłem są dwa niedające się pogodzić cele: dobre wyniki dzisiaj i rozwój z myślą o przyszłości. Ponieważ wielu menedżerów ocenianych jest na podstawie tego pierw-szego kryterium, zrozumiałe, że nigdy nie są zbyt chętni, by pozwolić utalentowanej osobie iść dalej. Jeśli czyjaś praca przynosi dobre wyniki, jej przełożony będzie zapewne dążyć do tego, by zatrzymać ją przy sobie tak długo, jak to możliwe. Trzeba więc uzmysławiać menedżerom, jakie korzyści przynosi organizacji promowanie wybitnych jednostek.

Pracownik, który nie chce objąć danego stanowiska lub funkcji zgod-nie z planem sukcesji, blokuje przepływ ludzi. Istnieją pozycje, których nikt nie lubi, i stanowiska cieszące się złą sławą, bez których organizacja nie będzie jednak w stanie osiągnąć długoterminowych celów. W takich przypadkach trzeba odpowiednio zmotywować osoby wyznaczone do pełnienia tych funkcji i uświadomić im, jak ważne jest to dla przyszłości całej organizacji.

wyniki i potencjał

Oceniając potencjał, bardzo łatwo jest ulec wrażeniu obecnych wyników. Wiadomo jednak, że sukcesy odnoszone na jednym stanowisku nie są gwarancją równie dobrych osiągnięć na innym. Jak więc to rozdzielić?

W narzędziach przedstawionych w dalszej części podręcznika (szcze-gólnie narzędziach 26 i 27) staramy się wyjaśnić, jak tego dokonać. Na razie wystarczy zaznaczyć, że miarą wyników są konkretne efekty, a potencjału – zdolność robienia czegoś innego. By móc ocenić wyniki, trzeba więc dokładnie wiedzieć, jakie są oczekiwania, czyli zweryfiko-wać osiągnięcie jasno sformułowanych celów. A co to właściwie znaczy? Zgodnie z koncepcją SMART(ER) (akronim od angielskiego: Specific, Measured, Achievable, Relevant lub Resourced, Timed, Extending, Rewar-ded, dosł. „sprytny”, w wersji rozszerzonej „sprytniejszy”) poprawnie sformułowany cel powinien być: konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny lub poparty zasobami, określony w czasie, a według niektórych także

50

ambitny i nagrodzony. Tylko jednoznaczne, obiektywne miary osiągnięć pozwalają określić, czy wyniki danej osoby są zgodne z oczekiwaniami, przewyższają je, czy też ich nie spełniają.

Ocena potencjału polega na zbadaniu, jakie możliwości ma dana osoba. Najlepiej znaleźć mało ryzykowny sposób, by przetestować jednostkę w realnych sytuacjach (narzędzie 26), jak tymczasowe prze-niesienie na inne stanowisko lub przydzielenie do projektu wymagają-cego tych samych kompetencji, które potrzebne są do pełnienia funkcji przewidzianej dla danej osoby. Daje to możliwość zorientowania się, jak dobrze pracownik potrafi wypełnić zadanie odzwierciedlające lub pod pewnymi względami imitujące kluczowe właściwości stanowiska, które ma objąć w przyszłości. Niestety wymaga to oceny, do jakiego stopnia dane zadanie faktycznie sprawdza umiejętność radzenia sobie z podob-nymi problemami w przyszłości.

Jeszcze inną metodę klasyfikowania ludzi na podstawie ich wyników i potencjału stanowi macierz zarządzania talentami (narzędzie 1).

Potencjał?

Organizacje bardzo różnie definiują „talent” i „potencjał”. Niekiedy wzbraniają się przed użyciem słowa „potencjał”, z obawy, że może wzbudzać w ludziach nerwowość. Niektóre twierdzą, że każdy jeden pracownik ma jakiś potencjał, inne z kolei są zdania, że posiadają go tylko wybrani. Jak więc mówić o ocenie potencjału i polityce organizacji w tym zakresie, by uniknąć mylenia go z wynikami?

Pewien dowcipny człowiek powiedział kiedyś, że „jeśli widzisz coś, co wygląda jak niedźwiedź, ryczy jak niedźwiedź i biegnie w twoim kierunku, zapomnij o semantyce”. Nie da się zaprzeczyć, że wszyscy posiadamy zdolności, które nie są w pełni wykorzystane lub całkowicie rozwinięte. Najlepszym dowodem jest zdolność ludzi do nieustannego uczenia się (jeśli tylko tego chcą). Trzeba jednak skoncentrować się na pytaniu: potencjał do czego? Planowanie sukcesji powinno stanowić ramy umożliwiające ocenę wymagań, jakie może postawić przed organizacją przyszłość – zarówno pod względem liczby pracowników, jak i ich kom-petencji – a tym samym określać punkt odniesienia, względem którego organizacja będzie mogła się porównywać. Prawidłowo sformułowane pytanie brzmi: czy ta osoba wykazuje potencjał, by pełnić tę funkcję lub zdobyć umiejętności potrzebne, by sprawdzić się na wyższym stanowisku lub w innej roli?

Czy planowanie sukcesji powinno dotyczyć tylko „góry”?

Tradycyjnie planowanie sukcesji obejmowało wyłącznie najwyższe stano-wiska. Dzisiaj nie jest to jednak rozsądna strategia. Niegdyś przeważały

51

struktury zorganizowane na zasadzie „dowództwa i kontroli”, w których osoba stojąca najwyżej w hierarchii była najważniejsza i to na jej barkach spoczywała odpowiedzialność za sukces całej organizacji. W złożonych organizacjach opartych na wiedzy kontrola jest bardziej rozproszona i trudniej jest zidentyfikować funkcje, osoby i kompetencje, które zde-cydują o ich przyszłym sukcesie.

Zaplanowana sukcesja a równe szanse w momencie wyznaczania na stanowisko

Jeszcze innym powodem, dla którego niektóre organizacje rezygnują z planowania sukcesji, jest wiara, że jest to sprzeczne z dobrymi prak-tykami mającymi na celu zagwarantowanie sprawiedliwych wyborów i równych szans. Z obawy, że pracownicy mogą podać organizację do sądu za pośrednią dyskryminację, idea przyśpieszonych promocji wybranych pracowników na wczesnym etapie kariery została raczej zarzucona. Jak rozwiązać ten problem?

Planowanie sukcesji opiera się na pewnej, ścisłej wiedzy dotyczącej kompetencji niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w przyszłości. Dyskry-minacja na podstawie jasnych kryteriów pozwalających ocenić wyniki w pracy nie jest nielegalna. Koncepcja rozwijania talentów z myślą o obsa-dzeniu nimi w przyszłości kluczowych stanowisk także nie jest sprzeczna z prawem. Niemniej organizacje powinny stosować otwartą procedurę selekcji. Sam fakt, że ktoś znalazł się na liście osób zakwalifikowanych do szybkiego awansu, nie powinien gwarantować, że otrzyma wyższe stanowisko. Dobre praktyki wymagają, by w momencie, gdy organizacja faktycznie podejmuje decyzję, kogo awansować, ocenie poddani zostali na równych zasadach wszyscy nadający się kandydaci. Jeśli w organiza-cji działał efektywny program zarządzania talentami, powinna mieć do wyboru szereg kandydatów posiadających minimalne kompetencje, by poradzić sobie na wyższym stanowisku.

Wiele procedur planowania sukcesji wykorzystuje staż jako kryterium decydujące o tym, komu należy się awans. W świetle przepisów zabra-niających dyskryminacji ze względu na wiek jest to potencjalnie nielegal-ne. Organizacje muszą upewnić się, że nie łamią prawa, wprowadzając merytoryczne kryteria selekcji odpowiadające cechom niezbędnym do odniesienia sukcesu.

wymagane kompetencje zidentyfikowane w momencie planowania sukcesji a potrzeby istniejące w momencie wyznaczania na stanowisko

Organizacja inwestująca w zarządzanie talentami powinna oczekiwać, że kompetencje, a wraz z nimi aspiracje, jej personelu będą się nieustannie zmieniać. Niemniej, jeśli nie dokona się zawczasu wstępnej oceny, jak

52

można realistycznie planować sukcesję? Nasuwa się zasadnicze pytanie: jak dokładnie można przewidzieć dzisiaj, co będzie potrzebne organizacji w momencie promowania wybranej osoby na dane stanowisko, skoro będzie to mieć miejsce w nieokreślonym momencie w przyszłości?

Istnieje kilka narzędzi, które pomagają wytyczyć zarówno trajektorię rozwoju potrzeb organizacji, jak i krzywą rozwoju kompetencji jednostki (narzędzia 10, 12, 13 i 14). Oczywiście zawsze będą istnieć pewne róż-nice indywidualne, więc najlepszym rozwiązaniem jest możliwie częste uaktualnianie oceny.

wnioski

W dwóch ostatnich częściach „Wprowadzenia” zapoznaliśmy się z kon-cepcją zarządzania talentami i planowania sukcesji oraz poruszyliśmy niektóre z kwestii i dylematów, które wymagają rozwiązania. Celem narzędzi zaprezentowanych w niniejszym podręczniku jest zminima-lizowanie trudności i zmaksymalizowanie szans organizacji gotowych zaangażować się w ich rzetelne wdrożenie.

53

o książce

W książce zaprezentowano 41 narzędzi podzielonych na 10 części. Mają one pomóc menedżerom wypełnić szereg wymogów, jakie stawia przed nimi organizacja. Zostały opracowane na podstawie doświadczeń zarówno praktyków, jak i teoretyków. Można je wykorzystać na kilka sposobów:

• jako bodziec do indywidualnych refleksji,• jako punkt wyjścia do spotkań lub warsztatów, podczas których

odpowiednie osoby będą wykorzystywać narzędzia, by pokierować zbiorowymi rozważaniami na temat zarządzania talentami i planowa-nia sukcesji; w tym wypadku spotkaniem będzie musiał pokierować prowadzący.

Sugerujemy, by każda organizacja wybrała te narzędzia, które uzna za najprzydatniejsze, i stosowała je w sposób najbardziej odpowiadający jej indywidualnym wymaganiom. Oczywiście w podręczniku nie zapre-zentowano wszystkich istniejących wskazówek, technik i narzędzi, więc zachęcamy do opracowywania nowych na podstawie własnych doświad-czeń i dzielenia się nimi za pośrednictwem strony www.cannassoc.com lub www.rmgconsulting.com.

jak korzystać z podręcznika?

Podręcznik jest podzielony na 10 części.Część 1 „Podstawy”Część 2 „Strategia i planowanie biznesowe”Część 3 „Planowanie sukcesji”Część 4 „Planowanie zapotrzebowania na talenty”Część 5 „Ocena wyników i potencjału”Część 6 „Pozyskiwanie talentów”Część 7 „Rozwój talentów”

54

Część 8 „Zarządzanie talentami”Część 9 „Zatrzymywanie talentów”Część 10 „Ocena efektywności zastosowanych podejść”

Każda część poświęcona jest jednemu z czynników decydujących o sukcesie na polu zarządzania talentami i planowania sukcesji. Macierz narzędzi (patrz s. 55) zawiera przegląd tematów poruszonych w poszcze-gólnych narzędziach.

• Na początku każdej części znajduje się „Przegląd” omawiający w skró-cie korzyści płynące z narzędzi zaprezentowanych w danym rozdziale.

• Każde narzędzie jest poprzedzone wstępem, w którym przedstawiamy zarysy jego stosowania oraz pokrótce prezentujemy cel i uzasadnienie; ta sekcja obejmuje następujące punkty:WprowadzenieCel narzędziaPostaćOkoliczności stosowaniaNiezbędne materiały Sposób postępowaniaOcena efektywnościPowiązania z innymi narzędziamiŹródła (jeśli dotyczy)

• Narzędzia są przedstawione w formacie A4, co ułatwia ich czytanie, kopiowanie i drukowanie.

• Wszystkie narzędzia są dostępne w formie plików programu Word do ściągnięcia ze strony www.zarzadzanie-talentami.abc.com.pl, co umożliwia ich łatwe dostosowanie do indywidualnych potrzeb użyt-kownika. Dokumenty te nie są chronione prawami autorskimi, z na-stępującymi zastrzeżeniami:

Konsultanci mogą adaptować materiały do potrzeb klientów i za-mieszczać na nich swoje logo. Mogą także rozdawać je swoim pra-cownikom oraz pracownikom swoich klientów, lecz nikomu więcej.

Osoby pracujące w jednej organizacji mogą powielać materiały na użytek wewnętrzny, dostosowywać je do swoich potrzeb i dobierać dowolnie w zależności od poziomu, jaki reprezentują zaangażowane osoby.Te strony oznaczone są symbolem:

55

macierz narzędzi

narzę-dzie

Podstawy Planowanie i ocena

ocena talentów

rozwój talentów

Zarządza-nie talen-

tami

Zatrzy-mywanie talentów

1 ✓

2 ✓

3 ✓ ✓

4 ✓ ✓

5 ✓

6 ✓

7 ✓

8 ✓

9 ✓

10 ✓

11 ✓

12 ✓

13 ✓

14 ✓ ✓

15 ✓

16 ✓ ✓

17 ✓

18 ✓

19 ✓ ✓

20 ✓ ✓ ✓

56

21 ✓ ✓ ✓

22 ✓ ✓

23 ✓

24 ✓

25 ✓

26 ✓

27 ✓

28 ✓ ✓

29 ✓

30 ✓

31 ✓

32 ✓

33 ✓ ✓

34 ✓ ✓

35 ✓ ✓

36 ✓ ✓

37 ✓ ✓

38 ✓

39 ✓

40 ✓

41 ✓

57

Część 1.

Podstawy

Przegląd narzędzi 1–7

narzędzie 1. Sformułowanie definicji talentu na potrzeby danej organizacji

Choć trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że większość ludzi ma potencjał, by uwzględniać ich w zarządzaniu talentami i planowaniu suk-cesji, trzeba umieć dzielić ludzi na grupy pod względem ich potencjału. Ta część podręcznika zawiera podpowiedzi ułatwiające zdefiniowanie talentu i potencjału na potrzeby organizacji. Identyfikuje ponadto ry-zyka związane z posługiwaniem się nieprawidłowo sformułowanymi definicjami tych pojęć.

narzędzie 2. wybór najodpowiedniejszego podejścia dla danej organizacji

Wprowadzenie zarządzania talentami w organizacji może nie być łatwym zadaniem, szczególnie jeśli ma się do dyspozycji rozmaite źródła wiedzy i cały wachlarz możliwych podejść. To narzędzie ma za zadanie ułatwić ustalenie, które podejście w największym stopniu spełnia wymogi or-ganizacji. Przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji zaleca się zastosowanie narzędzi 3 i 4.

narzędzie 3. Strategia zarządzania talentami – lista kontrolna

Jeśli zarządzenie talentami ma przynieść jakiekolwiek efekty, wymaga zainwestowania czasu i niemałego wysiłku, często ze strony najwyższej kadry zarządzającej. By zapewnić, że czas i zasoby zostaną wykorzystane możliwie efektywnie, trzeba najpierw przygotować strategię i plan. W ra-mach tego narzędzia przedstawiamy szablon, który można wykorzystać jako podstawę do opracowania własnej strategii zarządzania talentami.

58

narzędzie 4. audyt zarządzania talentami

To narzędzie pozwala zidentyfikować, które obszary wymagają uwa-gi i które narzędzia należy zastosować, by wypełnić ewentualne luki w systemie zarządzania talentami. W połączeniu z narzędziem 3 może służyć jako punkt wyjścia do opracowania planu działania i strategii zarządzania talentami.

narzędzie 5. Przykładowe procesy zarządzania talentami

Do stworzenia puli talentów i bazy potencjalnych kandydatów do suk-cesji niezbędne są należycie przygotowane, metodyczne procesy – tutaj podajemy ich przykłady.

narzędzie 6. określenie ról w procesie zarządzania talentami – lista kontrolna

Niezwykle istotnym elementem procesu zarządzania talentami jest jasne określenie ról, jakie mają odgrywać zaangażowane w niego osoby. To narzędzie ma na celu ułatwienie sprecyzowania, czego oczekuje się od poszczególnych uczestników tego procesu. Przedstawia szablon, który może posłużyć za punkt wyjścia do dialogu na temat tego, jaką rolę w procesie zarządzania talentami mają odgrywać poszczególne osoby w nim uczestniczące.

narzędzie 7. gotowość na zmiany

Ponieważ w dzisiejszych czasach bardzo wiele kwestii wymaga uwagi i czasu osób znajdujących się na szczycie hierarchii organizacyjnej, niekie-dy trudno jest przekonać decydentów, że naprawdę warto zainwestować w zarządzanie talentami i planowanie sukcesji. Ocena, czy organizacja dojrzała do zmian koniecznych do wykorzystania niektórych narzędzi i technik proponowanych w niniejszym podręczniku, pozwoli zorien-tować się, czy podjęty wysiłek się opłaci.

59

narZĘdZie 1

Sformułowanie definicji talentu na potrzeby danej organizacji

wprowadzenie

Choć trudno jest nie zgodzić się z tezą, że większość ludzi ma potencjał, by uwzględnić ich w zarządzaniu talentami i planowaniu sukcesji, ważne jest, aby mieć również umiejętność właściwego podziału ludzi ze względu na poziom ich kompetencji. Ta część podręcznika zawiera podpowiedzi ułatwiające zdefiniowanie talentu i potencjału na potrzeby konkretnej organizacji. Identyfikuje ponadto ryzyka związane z nieprawidłowym sformułowaniem tych definicji.

Formułując definicję talentu, należy uwzględnić szereg elementów, w tym miary obecnie osiąganych wyników, efektywności lub rezultatów. Wiele definicji uwzględnia także miary potencjału; według jednej z naj-popularniejszych z nich talent to cecha osoby, która osiąga dobre wyniki i wykazuje duży potencjał. Niektóre organizacje koncentrują się na tzw. zdolności do awansu (promotability), upatrując największych talentów w ludziach osiągających najlepsze wyniki i mających szansę na promocję. Jeszcze inne definicje skupiają się na wkładzie lub kompetencjach.

Ponieważ nawet najtrafniej sformułowana definicja może się zdez-aktualizować, niezbędne są jej regularne przeglądy, które zapewnią, że organizacja będzie zawsze pielęgnować talenty niezbędne do wypełnienia jej potrzeb biznesowych.

Cel narzędzia

Sformułowanie definicji talentu i potencjału.

Postać

Lista kontrolna, na podstawie której organizacja może stworzyć własne definicje talentu i potencjału.