zest mag chÚng ta trong thẾ giỚi nÀy

2014

1

zest mag

CHÚNG TA TRONG THẾ GIỚI NÀY

Zest Leaders 2014

Chuyên trang định kỳ về Phát triển con người trong kinh doanh và những lĩnh vực liên quan

Ấn bản đa ngôn ngữ

#2

2014

3

03 18

04 19

06 20

12 22

15

17

24

26

Lời ngỏPavel Kiryukhantsev

Sức lan toả Elena Morozova

Thay đổi, Kết thúc, Khởi đầu và Một chút Kỳ diệu Steve Glendinning

Thay đổi, Kết thúc, Khởi đầu và Một chút Kỳ diệu Elizabeth Florent

Ba chương từ một quyển sách về lãnh đạoPavel Kiryukhantsev

Phỏng vấn nhanh giữa Pavel Kiryukhantsev với các lãnh đạo Nga và Thế giới: Dmitry Konov

10 phút cổ tích: Vậy con trâu này của ai? Julia Moshinova

Chiếc áo nhà vô địch. Phỏng vấn với Sedar Karliev

Văn học lãnh đạo — 'Nơi tận cùng của Trái đất' R. Huntford Andrei Mikhailenko

Quy luật cuộc đời: Trịnh Thanh Huy

Năng lực tiềm ẩn của sự im lặng Julie Starr

Phỏng vấn nhanh giữa Pavel Kiryukhantsev với các lãnh đạo Nga và Thế giới: Trịnh Thanh Huy

Nội dung

ĐỘI NGŨ THỰC HIỆN Chủ biên: Ekaterina Khokhlova Đồng chủ biên : Elena Morozova Thiết kế và dàn trang: Yulia Razumovskaya Hình ảnh minh họa: Pavel Kiryukhantsev, Elena Morozova, Ekaterina Khokhlova, Alexandra YakovisNội dung bài viết: Pavel Kiryukhantsev, Andrei Mikhailenko, Elena Morozova, Steve Glendinning, Julie Starr, Elizabeth Florent, Julia Moshinova

4

Zest Leaders Magazine #2 2014

5

Đầu tiên, lãnh đạo là một đề tài vốn hao tâm tổn trí. Không chỉ vì đã có hơn hai triệu quyển sách viết về nó, tương ứng với ít nhất từng ấy số lượng độc giả. Không chỉ vì ai cũng có thể đưa ra quan điểm chắc nịch về nó, như thể họ đang bình luận về bóng đá. Không chỉ vì ai cũng có thể được xem là lãnh đạo, từ những người kiếm được hàng triệu đô, những người từng xuất hiện trên truyền hình. đến những người luôn mỉm cười tự tin hoặc ngược lại, luôn chửi bới tức giận trước công chúng, đến thậm chí những người chỉ cần từng khiến ít nhất một người chịu lắng nghe mình.

Con người có khả năng kỳ diệu là sau khi pha trộn hết những điều đã rất hấp dẫn mình, anh ta sẽ gọi tên hiện tượng này là ‘lãnh đạo’. Vậy nên khi nói về ‘nhà điều hành’ chúng ta cũng thuận tiện xem ‘nhà lãnh đạo’ như một khái niệm đồng nghĩa (bản thân tôi cũng không ngoại lệ). Thực chất khi bàn về ‘nhà lãnh đạo’ chúng ta thường có ý chỉ ‘nhà lãnh đạo hiệu quả’.

Lãnh đạo được xem là một phẩm chất cao quý tuyệt đối. Chúng ta dễ dàng nêu ra những điểm tốt và không tốt đối với một nhà lãnh đạo. Trước giờ là vậy và sau này cũng vậy. Vì thế tôi thật sự phát chán khi có những người tài năng và nổi tiếng như Jim Collins chẳng hạn, đầu tiên giả vờ rằng khái niệm lãnh đạo không tồn tại và sau đó khám phá ra rằng nó chính là chìa khóa giải quyết mọi thứ. Hay khi những người như Ichak Adizes, được cả thế giới biết đến, kể cho chúng ta câu chuyện bằng cách nào 4 phẩm chất hay nhiệm vụ nền tảng, hay điều gì đó làm nên một nhà quản lý lại không gắn kết tốt với nhau, và rồi vì một số lý do nào đó, nếu bạn chịu khó đọc đến cuối và trả thêm tiền, chúng lại phối hợp ăn ý với nhau. Lãnh đạo bao hàm cả khả năng hủy diệt lẫn kiến tạo. Nó chắc chắn chứa đựng muôn màu cuộc sống. Bắt nguồn từ đời sống hoang dã (sức lan toả), nó bùng phát trong xã hội và ngự trị thế giới của ý tưởng. Nhưng đồng thời, lãnh đạo thực thụ thì vô cùng hiếm hoi và luôn có gì đó bí ẩn bao quanh.

Trong ấn bản thứ hai này chúng tôi sẽ tiếp tục thảo luận về đề tài lãnh đạo, nhưng chúng tôi cũng quyết định bổ sung thêm một số điều khác.

Trong thời gian qua, chúng tôi đã tích cực mở rộng phạm vi kinh doanh ra khỏi liên bang Nga. Chúng tôi đã thành lập thêm một công ty ở Việt Nam. Vì lẽ đó, từ số kỳ này tạp chí sẽ được xuất bản bằng ba thứ tiếng và chúng tôi sẽ chủ yếu nói sâu về đề tài lãnh đạo trong bối cảnh đa văn hóa.

Tác giả của ấn bản kỳ này là các Cộng sự và đội ngũ của Zest Leaders.

PAVEL KIRYUKHANTSEV

Lời nói đầu

Ảnh: Elena MorozovaParis, Pháp, 1/2013

Ảnh: Elena MorozovaJaffa, Israel, 5/2013

6


7

4 Farsang là đơn vị đo độ dài, một khoảng cách có thể tính bằng đoạn đường một con ngựa bước đi được trong 1 giờ khoảng 6 km.

nô lệ nào chạy thoát khỏi chủ của mình sẽ quay lại trị vì chủ của họ. Khi hay lời tiên tri này, Ardashir lập tức đề nghị nàng hầu cùng bỏ trốn với mình và sau đó sẽ cùng anh chinh phục thế giới: 'Với sự phò trợ của con đại cừu Farr thiêng liêng, chúng ta chắc chắn sẽ thoát thân và nắm lấy vận may của mình'.

Nàng hầu bèn đi trộm kho báu của Ardaban, đưa chúng cho Ardashir và họ cùng nhau phi nước đại bỏ trốn. Sớm hôm sau khi nhà vua cho triệu người hầu gái mới nhận ra kho báu đã biến mất cùng với hai kẻ trốn chạy. Ông cho gọi nhà chiêm tinh của hoàng cung để truy tìm hai kẻ tội phạm. Nhà chiêm tinh trả lời rằng nếu không bắt được họ trong vòng ba ngày kế tiếp thì sẽ không bao giờ làm được điều đó nữa. Nhà vua lập tức tổ chức một cuộc đuổi bắt. Trên đường đuổi bắt, những người truy bắt hỏi người dân có thấy hai người cưỡi ngựa ngang qua không. Họ được trả lời là có thấy hai người chạy hướng về hướng biển, nhưng theo sau họ là một con đại cừu rất khỏe, họ chưa từng thấy con đại cừu nào khỏe như thế bao giờ. Ardaban cảm thấy ngạc nhiên và hỏi nhà tiên tri con đại cừu nào đang chạy theo hai kẻ đào tẩu đó vậy. Ông trả lời rằng đó là Farr cao quý và cần phải nhanh lên trước khi nó tìm đến Ardashir. Khi Ardaban hỏi về những kẻ đào tẩu lần thứ ba, ông biết rằng họ đã cách ông 21 farsangvà một con đại cừu rất to khỏe đang ngồi sau lưng ngựa. Rồi nhà tiên tri nói nếu con đại cừu của Kayanids đã đến bên Ardashir thì chẳng thể nào bắt được anh nữa rồi. Nhà vua trở về cung điện, sau đó nhờ con đại cừu Farr của Kayanids, Ardashir đã đánh bại nhà vua và kết hôn với con gái ông.

Con Farr được đề cập nhiều lần trong truyền thuyết này không gì khác hơn chính là charisma. Và như chúng ta thấy, để tăng tính minh họa và thuyết phục, Farr được hình tượng hóa bằng một sinh vật sống — một con đại cừu với những phẩm chất ưu tú mà chẳng ai khi nhìn thấy nó có thể có chút hoài nghi về sự phi thường của nó. Như vậy, Farr hay chính là charism đã không được những tác gia cổ đại xem là thiên bẩm của một người nào mà hoàn toàn ngược lại, như trong truyền thuyết này, nó tự tìm đến và thậm chí đuổi theo nhân vật chính. Những mỹ từ để ca ngợi Farr cũng hết sức hào hùng — 'thần thánh', 'hoàng tộc', hay 'Farr của hoàng tộc Kayanides', nghĩa là Farr của những vị vua cổ đại. Điều đó có nghĩa người ta thực sự xem charisma là món quà của thượng đế trao cho chủ nhân nó một cơ hội để trở thành hoặc trị vì ngôi vua của mình. Nói cách khác, trong trường hợp này charisma hầu như đồng nghĩa với biều tượng uy quyền do thượng đế ban tặng và là dấu hiệu xác tín cho uy quyền bậc đế vương phải có.

Cho đến ngày nay trong chức danh của nhiều vương triều hiện đại vẫn bao gồm trong danh xưng vế 'nhờ ơn Chúa toàn năng (hãy xem danh xưng của nữ hoàng đương vị vương quốc Anh Elizabeth đệ nhị: 'Nữ hoàng Elizabeth đệ nhị, nhờ ơn Chúa toàn năng, của Đại vương quốc Anh...'; hay danh xưng của Sa Hoàng cuối cùng của Nga Nicolas đệ nhị: 'Nhờ sự phò trợ của Chúa toàn năng, Nicolas đệ nhị, Hoàng đế và Nhà trị vì tối cao của Vương quốc Nga…).

Tất cả sự miêu tả ở trên cho chúng ta cảm nhận được mối liên hệ lâu đời giữa uy quyền, sức mạnh tối cao và charisma, mặc dù con người sống trong thế giới hiện đại ngày nay có khuynh hướng trông cậy vào bản thân nhiều hơn là nhờ vào Chúa trời, và tự mình phát triển những phẩm chất cá nhân cho phép họ ảnh hưởng lên những người xung quanh và cuối cùng là tạo được thế lực nhất định đối với người khác bằng cách áp dụng những phương pháp mà con người có thể nghĩ ra được.

5 Kayanics là vương triều thời cổ đại bí ẩn của vùng Ba Tư, có trước cả vương triều Achaemids. Vương triều này được miêu tả trong quyển 'Avesta' và 'Shah Name' của Ferdoushi.

Charisma và chủ nghĩa đề cao charisma chẳng phải đề tài mới. Nhưng chúng ta hãy dành thời gian xem lại cách người xưa nhìn nhận về nó. Văn học trong thời Pehlevi có một tác phẩm gọi là 'Quyển sách về các chiến công của Ardashir — đứa con của Babag' được viết vào khoảng thế kỷ IV-VI sau công nguyên. Nó là truyền thuyết về sự lên ngôi của vị vua đầu tiên của đế chế Sassanid.

Babag là người trị vì một trong những vùng biên giới xứ Pars — xứ sở được cai quản bởi Ardaban. Babag không có con trai. Sasan là một người chăn cừu nhưng lại mang trong người dòng máu Achae-mid cao quý. Sasan biết được điều đó khi chiêm bao thấy những dấu hiệu và sau đó được một nhà hiền triết giải mộng. Nhờ xuất thân cao quý đó, Babag đã gả con gái cho anh, và hai người hạ sinh một cậu bé đặt tên là Ardashir. Cậu bé lớn lên trở thành một thiên

ELENA MOROZOVA

SỨC LAN TOẢ

tài xuất chúng trong lĩnh vực thư pháp, cưỡi ngựa và chơi chowlan (giống trò polo ngày nay). Ardaban, vua xứ Pars, nghe tiếng của Ardashir bèn triệu anh đến gặp ông. Theo lệnh của nhà vua, Ardashir mỗi ngày phải đi săn và chơi chowlan với các hoàng tử. Nhờ tài năng của mình, anh làm mọi việc giỏi hơn bất kỳ ai. Một ngày nọ khi đi săn, Ardashir đã bắn hạ được một con la, nhưng một người con của nhà vua lại cho rằng con thú bị giết dưới mũi tên của cậu. Ardashir nổi giận và lên án hoàng tử đã giành lấy thành quả kẻ khác; vì sự khinh mạn đó, anh bị thất sủng và bị đày xuống chuồng ngựa. Ở xứ sở của Ardaban, có một nàng hầu được nhiều người yêu mến và nàng đã phải lòng Ardashir. Ban đêm, khi Ardaban say giấc, nàng sẽ đến với Ardashir và chỉ quay lại cung khi trời sáng trước khi nhà vua thức giấc. Một ngày nọ, những nhà tiên tri đưa ra lời dự báo rằng trong vòng ba ngày tới, bất kỳ người

1 Pehlevi: hệ chữ viết của người vùng Ba Tư cổ xưa.

Truyền thuyết về vị vua đầu tiên

2 Pars: vùng đất nay không còn nữa ở phía Nam của Iran.

3 Người Achaemenids một vương triều Ba Tư cổ xưa (558—330 TCN).

Ảnh: Alexandra YakovisMông Cổ, 7/2008

Charisma (tạm dịch: sức lan toả) là gì? Nó được định nghĩa như thế nào? Nó bẩm sinh hay nhờ rèn luyện mà có? Liệu nó có thực sự tồn tại không? Trong một thời gian dài nhiều người đã tranh luận dữ dội xoay quanh những câu hỏi này và việc đó vẫn còn tiếp diễn cho đến bây giờ. Phần đông mọi người tin rằng khả năng này có được nhờ rèn luyện nhiều hơn là bẩm sinh. Người ta cố phân nó thành những yếu tố gần gũi dễ hiểu hơn như khả năng giao tiếp, khả năng ảnh hưởng người khác và ở một chừng mực nào đó là khả năng áp đặt quan điểm của mình lên người khác mà không gây ra sự kháng cự nào. Charisma cũng giống như quyền lực nói chung. Có nhiều lý thuyết về nó. Rõ ràng, chúng ta đã gần chạm đến cốt lõi vấn đề.

8


9

Sự cộng hưởng của chúng lên mức độ tự tin của bạn cực kỳ cao. Vì vậy bạn sẽ không thể tránh khỏi việc phải thiết lập chỗ đứng của mình ở vị trí lãnh đạo trong cộng đồng kinh doanh.

Tôi thích hai nghịch lý có liên quan đến năng lực lãnh đạo và giới kinh doanh: những người mà trong thực tế luôn chống lại ‘sự lãnh đạo hóa’ mô tả ở trên lại có khả năng để lãnh đạo người khác và thường

làm điều đó một cách thành công.

Xã hội một khi đã tiêm nhiễm những khái niệm lãnh đạo nọ kia đã biến những người lãnh đạo trở thành giống nhau, và về lâu dài chính họ cũng trở thành những người thuần phục. Nói cách khác, để trở thành người lãnh đạo một cách tự nhiên, hãy cho phép người khác lãnh đạo vì chúng ta muốn được họ dẫn dắt, và vì chúng ta muốn được giống như họ. Khi hai điều này càng gần nhau thì chúng sẽ chạm sâu vào nhu cầu và khao khát bên trong của chúng ta và càng trở nên mạnh mẽ hơn. Một số người được khai mở nhà thần tượng của mình, một số khác lại bị ù lì và một số nữa thì chỉ bắt chước và làm theo. Đôi khi trong số này cũng có những người đạt được đỉnh cao.

Khi bàn về sự tương ứng giữa khái niệm ‘người lãnh đạo’ với ‘người thành công’ thì khả năng là chúng ta không chỉ chạm vào bản chất con người mà còn chạm vào phần mỏng manh và mong cầu yêu thương nhất của nó. Cuối cùng thì, lãnh đạo là ai? — người

đứng đầu đội biệt kích, hay đấng tối cao của tạo hóa? Lãnh đạo giống như hình tượng một người cha, ông ta định ra những quy chuẩn cho cuộc sống và hành vi chúng ta, nói ta nghe cái gì là tốt cái gì là xấu, vạch cho ta định hướng. Người dẫn đầu hẵn nhiên phải vượt hơn người đi theo họ - họ phải mạnh hơn, có tầm nhìn tốt hơn, có kỹ năng để vượt qua mọi trở ngại, sẵn lòng chỉ lối và động viên những thành viên trì trệ. Một con người mà có thể làm tất cả những việc đó — liệu có phải là một phép màu? Và họ cũng là người sở hữu mọi phần thưởng. Họ sẽ lấy thứ mình muốn và cho người khác những thứ còn lại. Do vậy, trong nhận thức số đông, việc ăn trên ngồi trước người khác cũng đồng nghĩa với thành công. Nhưng chúng ta cứ tiếp tục tuỳ tiện bỏ thêm những ý niệm mới vào phạm trù lãnh đạo, và trên bình diện ngôn ngữ đã đánh đồng ‘lãnh đạo’ với ‘lãnh đạo hiệu quả’. Hầu hết những ai đã từng chiêm nghiệm về phạm trù lãnh đạo sẽ dễ dàng phân biệt được hai khái niệm này. Nhưng trên thực tế, khi nhận thức và sau cùng là ngôn ngữ của chúng ta trở nên giản lược, chúng ta sẽ gọi ai đó là ‘một nhà lãnh đạo’ trong khi thực chất chỉ đang có ý chỉ một người ‘lãnh đạo hiệu quả’. Tệ hơn nữa, trong kinh doanh chúng ta thường thay thế ‘người điều hành’ với ‘người lãnh đạo’, điều này cũng giống như trong quân đội thay vì gọi ‘Lieu-tenant Colonel (Trung tá)’ thì chúng ta lại rút ngắn thành ‘Colonel (Đại tá)’. Dĩ nhiên, điều này chả ảnh hưởng gì đến năng lực lãnh đạo. Lãnh đạo tự nó vẫn là một phẩm chất vĩ đại và hiếm hoi như nó vốn dĩ luôn là như vậy. Chỉ là cũng có khi nó bị phủ thêm một chút mơ hồ, tự huyễn hoặc làm chúng ta bị xa rời cốt lõi của hiện tượng này.

Ảnh: Pavel KiryukhantsevNa Uy, 7/2009

Con người chưa bao giờ ngừng quan tâm đến khái niệm lãnh đạo. Nhưng có thể, chỉ trong thời hiện đại này nó mới được xem vừa là công cụ vừa là mục tiêu để chiến thắng, và đôi khi là bằng chứng tương đương của sự thành công. Các quan điểm về thành công và năng lực lãnh đạo được xây dựng nên từ những nền tảng chung và nhiều lúc không thể tách biệt hai khái niệm này nữa.

Con người thường dễ rơi vào cái bẫy của sự tự đề cao, bạn có thể dễ dàng tự ghi nhận những thứ mà mình không có, chưa từng có và có thể sẽ không bao giờ có. Tâm lý con người cần cả chất kết dính và chất bôi trơn. Về bản chất, bạn cần ai đó ngọt ngào ngay cả khi họ phê bình bạn, bạn cần họ công nhận sự tồn tại của bạn. Để làm được việc đó ai đó phải cố tìm thấy những phẩm hạnh trong bạn. Và hơn thế nữa — tìm thấy những thành tích của bạn. Và tốt nhất là — tìm thấy những thành tích mà ai cũng đề cao bạn. Không phải lúc nào bạn cũng đạt được sự công nhận mong muốn ở người khác, nhưng cơ chế của việc tự đề cao không bao giờ mất đi vì nó bảo vệ mình khỏi sự phỉ báng, tổn thương, dày vò tâm hồn trong tận cùng sâu thẳm khi bạn tự phê bình mình. Tại sao năng lực lãnh đạo lại được tôn vinh như vậy, tại sao có nhiều nhà lãnh đạo đến thế, và cả tôi và bạn đều là những nhà lãnh đạo kiệt xuất đúng không? Chỉ riêng việc đọc những lời này đã thật thoả lòng mát dạ bao nhiêu!

Việc thể hiện một sự quan tâm bền bỉ đối với những phẩm chất nhất định của con người trong xã hội có thể được đặt trong phạm trù giá trị sống. Trong thế kỷ 20 và sau đó là thế kỷ 21, sự quan tâm của công

PAVEL KIRYUKHANTSEV

luận về một người nổi tiếng hoặc xuất chúng được hỗ trợ và phần lớn khuếch trương bởi các phương tiện truyền thông đại chúng. Những phương tiện này đem đến cho chúng ta mọi chi tiết về các công cụ, các khía cạnh về năng lực lãnh đạo mà bạn không mơ có được, khiến nó trở thành một loại phẩm giá, một khả năng, một tài sản, một loại vũ khí mà ai cũng khao khát. Lãnh đạo luôn luôn là cái gì đó bên trên chúng ta, có nghĩa là nếu ai ‘đứng trên’ thì người đó là lãnh đạo. Nhưng đứng trên cái gì kia chứ? Trên núi, trên đỉnh danh vọng hay trên khỏi đám đông? Hoặc chỉ đơn giản là đầu họ ngoi trên mặt nước? Vậy nếu bạn đang thở được — điều đó có nghĩa bạn đang ở trên cái gì đó! Theo góc nhìn này, bạn cũng là một lãnh đạo!

Tình huống để bàn về lãnh đạo càng thú vị hơn khi đặt trong bối cảnh kinh doanh. Sức ép xã hội lúc này càng trở nên mạnh mẽ. Nếu bạn không phải là lãnh đạo, hoặc ít nhất là bạn không thừa nhận vai trò đó, thì bạn không được ai mời đi đâu nữa hoặc chẳng thể dẫn dắt ai, và các chi phí của bạn cũng chẳng ai thanh toán. Nếu bạn là một doanh chủ, việc đó có thể đỡ phức tạp hơn, nhưng nếu bạn đang ở cấp quản lý thì việc đó thật là tệ. Lãnh đạo trong những người không phải là lãnh đạo???

Vai trò lãnh đạo, vị trí trong nấc thang quyền lực, địa vị xã hội, mức giá bạn được trả, và thành công

về mặt tài chính, các yếu tố này liên kết chặt chẽ với nhau và phục vụ nhau.

Năng lực lãnh đạo và sự thành công

BA CHƯƠNG TRONG QUYỂN SÁCH VỀ LÃNH ĐẠO

10


11

Tiên phong: Việc tiên phong thể hiện ý hành động, bạn phải làm điều người khác không thể làm, điều gì đó ngoài tầm khả năng của họ. Những hành động này cần được người khác quan tâm. Nói đúng hơn nó cần được xem là một việc gì đó có ý nghĩa. Và bạn cần làm điều có ý nghĩa này trước khi có người thực hiện nó.

3

Đứng lên tiên phong, chọn một con đường và lãnh đạo

DẪN DẮT

Bạn cần dẫn dắt người khác. Để làm được điều này phải có vài yếu tố hội tụ: ai đó phải để ý đến và tự đánh giá bản thân họ với hành động ‘đứng lên và chọn lấy một con đường’ của bạn. Còn bạn cũng phải tự đánh giá bản thân: một mặt bạn là người đã đứng lên, bước tới; mặt khác bạn là người có khả năng dẫn dắt người khác đến đích và/hoặc với một thái độ mà những người đánh giá hành động của bạn xem là quan trọng.

Nếu việc đánh giá có kết quả tích cực thì bạn đã đánh thức được một số người trong số những kẻ

đang ngồi chờ thời, họ trở thành những người giúp bạn định ra những giá trị của mình — đó là những

người sẽ luôn đi theo bạn.

Liệu một người lãnh đạo thực thụ có thể xuất hiện mà không có hai tiền đề đầu tiên, và nếu có thì bằng cách nào? Câu trả lời là có vì những lý do sau đây. Chúng ta thực sự không cần phải tìm một điều gì đó to lớn hoặc một chuỗi hành động liên tục nhất quán củng cố cho điều gì đó để chọn một người đi theo. Việc một người có vẻ ngoài thuyết phục đã có thể khiến họ trở thành lãnh đạo rồi. Những gì họ cần làm sau đó là tìm

cách thể hiện, bằng cách này hay cách khác, khả năng đáp ứng động cơ thực sự của chúng ta khi quyết định đi theo họ. Họ càng đáp ứng được nhiều động cơ của chúng ta càng tốt. Tốt hơn nữa nếu họ đáp ứng được những động cơ thực sự. Và tốt nhất nếu họ duy trì được điều đó trong một thời gian dài. Trong quá trình đó, chúng ta phải cảm thấy người này có khả năng đứng lên, chọn một con đường và dẫn dắt. Chúng ta cần sức mạnh này đến nỗi ngay cả khi nó không tồn tại, chúng ta có thể tự thêu dệt nó. Ví dụ khi chúng ta bị thu hút bởi ‘quyền lực của ngôi báu’ hay sự giàu có vật chất của ai đó thì khi những điều này không còn nữa, quyền năng lãnh đạo của những người đó cũng bốc hơi theo. Đây gọi là lãnh đạo do may mắn hoặc do quan hệ mà có.

Tuy nhiên khi ai đó đứng dậy, chọn lấy một con đường và dẫn dắt thì thì tinh thần lãnh đạo thực

thụ sẽ xuất hiện.

Nghịch lý của hình mẫu lãnh đạo chân chính này là bất kể sự hiếm có tự nhiên của nó, nó lại chính là điều mà rất nhiều người tại bất kể thời điểm nào trong giai đoạn hiện nay đều có tiềm năng hội tụ.

Tiên phong

3

1 2

Chọn một con đường

Dẫn dắt

Ảnh: Pavel KiryukhantsevCuba, 1/2006

1 2

Liệu có thể dùng một công thức hành động đơn giản để tạo ra người lãnh đạo, hay ngược lại, xác định một người thực sự có khả năng lãnh đạo hay không? Những tiền đề nào là cần và đủ? Có nhiều cách trả lời câu hỏi ngây ngô này, trên thực tế nhiều đến nỗi mà dần dần phần đông mọi người sẽ bắt đầu trả lời đại loại như: ‘ai cũng có quan điểm khác nhau’, ‘lãnh đạo hay không phải tùy tình huống’, ‘một người lãnh đạo nên thể hiện ý chí, sự thông minh, tầm ảnh hưởng và trí tuệ cảm xúc’ .v.v. Tuy nhiên có một câu trả lời có thể nói là đầy đủ. Để lãnh đạo người đó phải tự đứng lên, chọn một con đường và khiến người khác đi theo mình. Nào hãy mỉm cười với công thức này trước khi đi sâu vào khám phá ẩn dụ này.

TIÊN PHONG

Việc tiên phong thể hiện ý hành động, bạn phải làm điều người khác không thể làm, điều gì đó ngoài tầm khả năng của họ. Những hành động này cần được người khác quan tâm. Nói đúng hơn nó cần được xem là một việc gì đó có ý nghĩa. Và bạn cần làm điều có ý nghĩa này trước khi có người thực hiện nó. Trong khi những người khác chỉ đang ngồi yên đó hoặc chiêm nghiệm hoặc không ý thức hoặc đang sợ hãi thì bạn đã đứng dậy rồi.

Không chờ đợi ai cả — bạn chính là người khởi xướng.

Điều này giúp phân biệt bạn và nhờ vậy, tạo nên tiền đề cho sự ra đời của người lãnh đạo. Rõ ràng để có thể ‘đứng dậy’ bạn đã phải vượt qua những trở ngại của bản thân, có thể đó là cảm giác xấu hổ, lo ngại về một viễn cảnh thất bại, và bạn đã phải đồng thời vượt qua nỗi sợ đơn độc một mình lẫn sức ép từ những người đồng trang lứa. Tuy nhiên, về nguyên tắc, bạn luôn có đường rút lui, cho phép mình ngồi xuống và ‘hoà mình với đám đông’. Việc ý nghĩa mà bạn đã làm có thể không thu hút được sự quan tâm của người khác, bị đi vào quên lãng và không được xem trọng. Vì vậy để lãnh đạo, bạn cần phải đi tiếp bước nữa. Đây là tiền đề thứ hai để trở thành lãnh đạo — Hãy chọn lấy một con đường.

CHỌN MỘT CON ĐƯỜNG

Việc chọn lấy một con đường thể hiện bạn đã sẵn sàng để làm điều gì đó to lớn hơn việc thể hiện bản thân. Cụ thể, điều này cho thấy bạn có thể đi tiếp một cách độc lập và ngẫu hứng, không chịu sự ép

của ai mà thậm chí còn chống lại bất cứ sức ép nào bên ngoài.

Việc chọn lấy một con đường đồng nghĩa với việc thực hiện liên tục một chuỗi các hành động, chứng minh bạn đã sẵn sàng để kiên trì theo đuổi điều gì đó trong một khoảng thời gian nhất định.

Nếu một người thể hiện những phẩm chất này một cách sinh động thì mọi người sẽ nhìn thấy ở họ ý chí sắt đá, tinh thần sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân, và một số phẩm chất ưu việt khác. Hoặc trông họ có vẻ như vậy với một số người. Và dù có vẻ là, hoặc thực tế là, vì đã chẳng có ai khác ngoài bạn chịu đứng lên và bước tới nên tự bạn cũng nhận ra ý nghĩa hoặc động lực gì đó thúc đẩy bạn. Tự nó tạo ra lực hút đối với cả bạn và những người khác. Có người biết phải đi đâu và có người chịu trách nhiệm. Nhưng chưa đủ, nếu thiếu tiền đề thứ ba thì năng lực lãnh đạo sẽ không bao giờ xuất hiện.

12


13

Như đã đề cập trước đó, để đạt được mức độ thành công nhất định trong quản lý thường không đòi hỏi một người phải sở hữu những phẩm chất gì ưu việt. Trong một số trường hợp người đó có thể đạt được thành quả to lớn ngay cả khi anh ta thuộc tuýp người có khuynh hướng kiềm hãm hoặc phá huỷ. Khi mọi tác động như nhau thì bạn sẽ tìm thấy trong suy nghĩ của mình lẫn những kiến thức quan điểm đang có những phẩm chất hữu ích có điều kiện và không điều kiện có thể giúp nhà điều hành đạt được thành công trong việc quản lý người khác.

Hướng tiếp cận thông dụng nhất là đánh giá một nhà điều hành thông qua việc phân tích năng lực của anh ta, trong đó bao gồm kỹ năng và động lực thực thi công việc. Hướng tiếp cận này đã và vẫn thể hiện tính ứng dụng cụ thể của nó, tuy cũng còn khá nhiều hạn chế: chúng ta khó có thể đánh giá năng lực nào thực sự khi có thêm khía cạnh động lực. Động lực tự nó vẫn là một khái niệm mơ hồ trong hiểu biết của con người; và khả năng đánh giá, phân tích năng lực chuẩn xác hay không lại hoàn toàn phụ thuộc vào sự nhìn nhận bên trong của người quan sát .v.v. Ở một chừng mực nào đó, khả năng này còn liên quan đến tính khách quan của con người nói chung khi họ được yêu cầu đánh giá lẫn nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh một số vai trò hoặc ma trận năng lực đã tồn tại từ lâu, vì thế chúng khá khó thay đổi. Chúng tương đối ổn định với thời gian và được định nghĩa giống nhau ở mọi nơi trên thế giới.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã xác định được 11 vai trò hoặc ma trận năng lực giúp mô tả người điều hành trong nhiều điều kiện cụ thể khác nhau có liên quan mật thiết đến khả năng thành công trong quản trị doanh nghiệp và nhân sự của họ. Nhìn qua lăng kính ma trận năng lực, sau một thời gian quan sát, chúng tôi đã đúc kết ra một nguyên lý có thể xem là chủ đạo trong kinh doanh như sau: việc thể hiện được năng lực vượt trội ở chỉ một trong hai vai trò là đủ để một người có lợi thế cạnh tranh ở cương vị điều hành. Và nếu người đó làm chủ ba hay bốn vai trò thì gần như chắc chắc, họ sẽ đạt được thành công to lớn ở nhiều khía cạnh trong kinh doanh.

Cũng cần bổ sung thêm một số đúc kết của tác giả mô hình trên sau khi đã theo dõi hơn 80 tổng giám đốc ở Châu Âu, Mỹ, Nga và Châu Á:

1. Mặc dù có những lý thuyết khác nhau nhưng thực tế không có sự mâu thuẫn giữa các vai trò, cũng không có giới hạn số lượng vai trò một người có thể làm chủ.

2. Những hoạt động đem lại thành công cho người tổng giám đốc thường có liên quan đến những vai trò sau: Người chủ, Lãnh đạo, Quản lý, Đại sứ.

3. Có ba vai trò quyết định cục diện: Người chủ, Quản lý, Lãnh đạo, Nếu một người thể hiện năng lực dưới mức chấp nhận ở một trong ba vai trò này trong một số hoạt động, thành công xuất sắc ở hai vai trò còn lại cũng sẽ không bù đắp được.

4. Những tổng giám đốc xuất sắc nhất thường thể hiện năng lực vượt trội ở vai trò chiến lược gia. Tuy nhiên nghịch lý là điều này cũng đúng ở các công ty nơi mà người chủ doanh nghiệp thể hiện gần như hoàn hảo vai trò này.

5. Ở Nga, người ta hiếm khi gặp được một người tổng giám đốc có thể đóng vai trò nhà huấn luyện ở cấp độ cao, nhưng đồng thời, những người giỏi nhất trong số họ lại rất nhiệt tình trong việc làm chủ vai trò này.

6. Rõ ràng, sự bù trừ quan trọng nhất khi người điều hành không có những năng lực cần thiết nằm ở khả năng hỗ trợ của những thành viên còn lại trong ban quản trị, logic cho việc này tương tự như những gì Belbin mô tả trong nghiên cứu của ông về những vai trò khác nhau trong đội ngũ.

7. Có những vai trò nhất định được thể hiện đồng thời bởi một người điều hành có thể làm chúng tự yếu đi hoặc mạnh lên.

8. Tuỳ từng doanh nghiệp hay công ty, một số vai trò của nhà điều hành, thậm chí phong cách và năng lực làm việc của họ được xem trọng hơn, đồng thời một số vai trò có thể là không cần thiết.

9. Cấp độ năng lực cao đối với vai trò Người lãnh đạo là hiếm có, ngay cả ở những nhà điều hành đã thành công.

Vai trò của một nhà điều hành

Người chủVai trò mang tính quyết định cục diện. Hành động dựa trên TÍNH TOÀN CỤC — không tách biệt con người và kinh doanh và không khiến hai khía cạnh này mâu thuẫn nhau.

Nhà quản lýVai trò mang tính quyết định cục diện. Thể hiện năng lực và tạo nên kết quả.

Nhà lãnh đạoVai trò mang tính quyết định cục diện. Có khả năng tiên phong, chọn đường đi và dẫn dắt.

Chuyên gia ngànhCó năng lực chuyên môn cao.

Thành viên nhómTham gia và thích ứng với nhóm.

Đại sứThiết lập và duy trì các mối quan hệ.

Người truyền thôngLắng nghe và tương tác.

Nhà cải tiếnKhuyến khích ý tưởng mới và tạo thay đổi.

Chiến lược giaNhìn xa trông rộng và quyết định hướng đi.

Nhà huấn luyệnPhát triển người khác.

Doanh chủ Tự chủ trong công việc và kiếm tiền.

01

07 08

0302

09

04

10

05

11

06

Mô tả sơ lược về 11 vai trò (ma trận năng lực) của một nhà điều hành

Việc thể hiện được năng lực vượt trội ở chỉ một trong hai vai trò là đủ để một người có lợi thế cạnh tranh ở cương vị điều hành. Và nếu người đó làm chủ ba hay bốn vai trò thì gần như chắc chắc, họ sẽ đạt được thành công to lớn ở nhiều khía cạnh trong kinh doanh.

Thành viên nhóm

Chiến lược gia

Nhà huấn luyện Đại sứ Nhà cải tiến

Doanh chủ

Chuyên gia ngànhNhà quản lý

Người truyền thông

Nhà lãnh đạo

Người chủ

3 vai trò đầu tiên mang tính quyết định cục diện

© All rights reserved PK-ZL Model

14


15

Đã bao lâu rồi bạn không dành thời gian để đọc truyện cổ tích?

Hãy thử xem liệu việc dành ra ít hơn 10 phút để đọc một câu truyện cổ tích có thể khiến bạn đi vào trạng thái chiêm nghiệm (vốn quan trọng cho sự phát triển) và đem lại cảm giác thư giãn nghỉ ngơi (vốn quan trọng cho việc mở mang trí tưởng tượng) cùng một lúc không. Trong trường hợp này, tuổi tác không phải là vấn đề; thực ra tuổi càng cao thì trải ng-hiệm càng thú vị. Cũng không quan trọng bạn đang làm công việc gì và ở vị trí nào; có khi công việc càng đòi hỏi sự nghiêm túc thì càng thú vị. Thực vậy, thử nghĩ xem liệu chúng ta, những người trưởng thành, có thể tìm thấy một từ khoá thần kỳ hoặc một ẩn dụ có liên hệ với bản thân và người khác? Và nhất là nếu các ẩn dụ ấy chính là chìa khoá đưa đến nhận thức, cảm hứng, ý tưởng mới và có thể đúng từ ngữ mà bạn đang tìm kiếm trong một tình huống giao tiếp nhất định?

Có một trường phái tâm lý với một cái tên khá lạ ‘liệu pháp truyện cổ tích’. Đây là phương pháp ác động lên tiềm thức bằng những câu truyện cổ tích lay động đến giá trị bên cốt lọi của mỗi người. Đây thường là những câu chuyện cô đọng với ít chi tiết. Bạn có thể nghĩ rằng: bằng cách nào truyện cổ tích có thể liên hệ đến việc kinh doanh và lãnh đạo, và, theo hướng đó, đến Zest Leaders chúng tôi? Câu trả lời nằm ở chỗ truyện cổ tích là một phép ẩn dụ mà bất cứ văn hóa nào cũng cảm thụ được, một loại ngôn ngữ mà ta có thể dùng để mô tả và thảo luận một cách hiệu quả bất cứ đề tài

Ngày xửa ngày xưa, có một người nông dân ng-hèo sống trong một ngôi làng nọ. Tất cả những gì anh ta có chỉ là một con trâu và hai thửa ruộng bậc thang. Người nông dân nghèo rất yêu quý con trâu của mình nên anh không giết thịt và thay vào đó dùng nó vào việc cày cấy mỗi ngày từ tờ mờ sáng khi trời còn mát mẻ. Khi trời bắt đầu gắt nắng, anh nông dân tốt bụng sẽ thả trâu trên phần triền núi có bóng râm nơi có thật nhiều cỏ non ngọt mát. Mỗi ngày đi làm đồng về, anh không quên cắt một ôm cỏ tươi ngon cho con trâu yêu quý của mình, và những buổi trưa trời nóng nực, anh sẽ tắm nó bên bờ suối. Vì thế, con trâu của anh ngày càng trở nên mạnh khỏe, trông nó thật vạm vỡ với làn da đen bóng. Người dân trong làng rất ngưỡng mộ và ngợi khen lòng tốt bụng và tính cần cù của anh.

Người nông dân và con trâu cứ thế sống cùng nhau vui vẻ cho đến khi một tai họa ập đến — vào một đêm tối trời, có kẻ đã để mắt đến con trâu và bắt trộm nó đi. Sáng hôm sau, khi phát hiện ra anh nông dân lập tức đi tìm con trâu khắp nơi. Anh đi từ làng này sang làng khác và hỏi bất kỳ ai anh gặp được trên đường. Tâm trí anh không còn bình an nữa. Đến ngày thứ 10, khi đến một ngôi làng xa xôi nọ, anh nhìn vào chuồng của một ông địa chủ và nhận ra con trâu yêu quý của mình đang nằm thong dong ngặm cỏ. Người nông dân nghèo tức tốc đến gặp người địa chủ và nói với ông ta rằng:

— Hãy trả con trâu lại cho tôi! Ông đã bắt trộm nó!— Hãy biến đi trước khi mày còn toàn mạng rời

khỏi đây — lão địa chủ quát lại — bằng không Ông cho mày ăn gậy no đòn.

Người nông dân nghèo bị dọa nên rất sợ và rất buồn. Anh quyết định tìm đến vị quan trong vùng để đòi lại công bằng.

Vị quan trong vùng xưa nay nổi tiếng là người trung thực và công bằng, vì vậy người trong làng rất tin tưởng ông và khi gặp vấn đề, họ luôn tìm đến ông nhờ giúp đỡ.

Vị quan lắng nghe lời giãi bày của chàng nông dân, sau một hồi suy nghĩ, ông đích thân tìm đến ngôi làng của tên địa chủ nọ.

— Đây là con trâu của tôi, — lão địa chủ phân bua với quan. — Ngài làm ơn suy xét xem: chuồng tôi xưa nay luôn đầy ắp trâu bò, tại sao tôi phải để mắt đến con trâu của người khác? Nếu Ngài muốn, tôi có thể kể hết những dấu hiệu nhận biết con trâu của mình. Nếu tôi kể sai, tôi sẽ đồng ý để thằng khố rách áo ôm này lấy con trâu đi và còn cho hắn thêm năm mươi đồng bạc nữa.

Về phía người nông dân, anh cũng đồng ý:— Đây là con trâu của tôi! Tôi sẵn sàng đặt cược.

Nếu tôi sai, cứ để tên địa chủ này lấy con trâu và tất cả đất đai của tôi đi.

hay vấn đề nào. Đời sống của một công ty có thể được mô tả dưới dạng truyện cổ tích với các nhân vật đặc trưng của nó: vua, hoàng hậu, các hiệp sĩ và ác nhân.

Tại Zest Leaders, chúng tôi xem việc chiêm nghiệm bản thân là một trong những hoạt động ưa thích và hữu ích. Dựa trên quan điểm này, chúng tôi nghiên cứu và cân nhắc nhiều phương pháp khác nhau. Truyện cổ tích là công cụ lý tưởng không chỉ phù hợp với trẻ con mà với cả người lớn. Thật vậy, chúng ta làm quen với ngôn ngữ cổ tích từ rất sớm trước khi chúng ta biết đọc. Truyện cổ tích vì vậy vốn đã hiện diện xung quanh cuộc sống của ta. Để cảm nhận được điều đó mỗi người sẽ phải biết nhìn và lắng nghe một cách chú tâm hơn. Từ đó sẽ dẫn đến việc phát triển kỹ năng kể chuyện (vốn là kỹ năng cần thiết quen thuộc mà ai làm kinh doanh cũng phải có), và kể cả kỹ năng đàm phán, khi chúng ta kích hoạt mọi tài năng kỳ diệu của mình để vẽ nên một bức tranh hợp ý trong tâm tưởng đối tác.

Để tự mình kiểm tra hiệu quả của liệu pháp này, tốt hơn hết bạn hãy dành thời gian đọc hết câu chuyện dưới đây, rồi sau đó tự hỏi mình: ‘Truyện cổ tích này có ý nghĩa gì với tôi?’ Và hãy kể điều bạn đúc kết được với một người mà bạn muốn chia sẻ.

Nào mời bạn thưởng thức câu chuyện… (và đừng quên xem đồng hồ — 10 phút bắt đầu)

YULIA MOSHINOVA

10 PHÚT CỔ TÍCH: VẬY CON TRÂU NÀY CỦA AI?

Liệu pháp truyện cổ tích Truyện cổ tích dân tộc Nùng (Việt Nam)

Ảnh: Elena MorozovaRonda, Tây Ban Nha, 10/2012

16


17

Quản lý dự án. Lãnh đạo. Xây dựng đội ngũ hiệu quả. Quản trị chiến lược. Quản trị rủi ro. Ra quyết định trong điều kiện bất ổn định. Chẳng phải đây chính là danh sách các môn học kinh doanh vừa rộng vừa phức tạp cứ luôn bị nhai đi nhai lại sao? Còn khi chuyển sang liệt kê các thể loại như truyện kinh dị, tiểu sử, nhật ký, phiêu lưu, bi kịch, tiểu thuyết không hư cấu, album ảnh thì có vẻ chúng chẳng có mối liên hệ gì với nhau đúng không?

Chúng có liên hệ đấy, nếu bạn đã từng cầm trong tay quyển sách của Roland Huntford với tựa đề ‘Scott and Amundsen. The Last Place on Earth’ (tạm dịch: Scott và Amundsen. Nơi tận cùng của Trái đất’). Quyển sách to tướng này dày 650 trang nặng gần 1 kg đã xâu kết tất cả những thể loại kể trên lại với nhau. Nếu bạn đọc 2 trang mỗi ngày, thỉnh thoảng bỏ không đọc một vài ngày thì phải đến cả năm bạn mới đọc xong được quyển sách. Nhưng khả năng bạn sẽ đọc xong sớm hơn nhiều. Và sau đó có thể bạn sẽ chẳng cần đọc gì nữa trong suốt năm đó.

Hàng trăm trang sách sẽ miêu tả chi tiết bằng cách nào mà một trăm năm trước, hai người thuyền trưởng tên là Scott và Amundsen đã khởi hành đi thám hiểm Nam Cực trong cùng thời điểm.

Một người thì khởi hành ‘tấn công’ vùng Cực bằng cách hoàn toàn dựa vào những phương tiện truyền thống được sử dụng hàng trăm năm qua (bộ trượt tuyết, cỗ xe chó kéo, thịt hải cẩu) với những phong tục lâu đời về quyền bình đẵng của người Scandinavi. Người kia thì trang bị cho mình công nghệ hiện đại như cỗ xe gắn động cơ chạy bằng xăng, nguồn hỗ trợ tài chính dồi dào và hậu thuẫn từ hoàng gia Anh. Một người đã chinh phục được Nam Cực và trở về lành lặn, người kia mặc dù đến trước, nhưng lại bỏ mạng trên đường về nhà cùng năm thủy thủ đoàn tham gia chuyến thám hiểm. Là điều hay nếu bạn không biết gì về lịch sử của những cuộc thám hiểm như thế và không thể đoán ra ngay ai trong số hai người này đã

Vị quan công minh hiểu rằng cả hai bên đều sẽ dành phần đúng về mình đến cùng, chẳng có cách nào để tìm ra sự thật bằng việc thuyết phục hay đe dọa nữa. Vì lẽ đó, ông ra lệnh cho lão địa chủ kể ra những dấu hiệu nhận biết con trâu. Trong lúc đó anh nông dân bị giữ ở ngoài để không thể nghe trộm.

— Tôi là ai mà không biết con trâu của mình chứ? — lão địa chủ hùng hổ. — Con trâu này tính từ chân đến vai cao gần 3 tấc, từ mõm đến đuôi dài gần năm tấc. Sừng của nó hơi khác lạ: cái bên trái thì dài năm phân cộng thêm chiều dài một ngón tay, trong khi cái bên phải thì cũng dài năm phân nhưng thêm 2/3 chiều dài ngón giữa...

Lão địa chủ cứ thể kể ra hết những dấu hiệu nhận biết con trâu đến mức vị quan thấy mệt nhoài. Ông cho người xác nhận tất cả những điều lão địa chủ nói. Họ kiểm tra và tất cả đều đúng y! Rồi đến lượt anh nông dân chứng minh con trâu của mình.

Khi anh được triệu đến, quan nói:— Anh hãy liệt kê những bằng chứng con trâu này

thuộc về anh đi.Người nông dân nghèo gãi tai và nói:— Thưa quan lớn, con chỉ có thể nhớ được một

đặc điểm đặc biệt của nó mà thôi: mỗi khi con vuốt ve sừng của nó, nó sẽ rất thích nên sẽ lè lưỡi và liếm môi. Con chẳng thể kể được điểm gì khác.

Nói rồi anh tiến lại gần con trâu và vuốt ve sừng nó. Ngay lập tức, con trâu le lưỡi ra và liếm môi. Cả đám đông phá lên cười – đây là loại dấu hiệu nhận diện

gì thế này! Con trâu nào cũng sẽ liếm môi khi nó cảm thấy thích thú. Do đó, vị quan tuyên bố rằng người đã kể ra được nhiều dấu hiệu nhận biết hơn chính là người chủ thật sự.

Khi chàng nông dân khốn khổ nghe quan tuyên bố, anh òa khóc vì cảm thấy bị sỉ nhục. Anh chạy đến nắm lấy dây trói con trâu và kéo nó đi. Đám đông cảm thấy mủi lòng trước cảnh này nên họ im lặng và bắt đầu phân vân. Vị quan sau một hồi suy nghĩ cuối cùng ra lệnh:

— Phiên xử án cuối cùng sẽ diễn ra vào ngày mai.Sáng hôm sau, vị quan cho triệu đến những

trưởng lão thông thái để lắng nghe ý kiến của họ.— Tất cả các ngài đều có mặt tại phiên tòa hôm

qua nên chắc cũng hiểu được mọi sự. Các ngài nghĩ sao, thưa các trưởng lão đáng kính?

Một vị trưởng lão đứng dậy và nói:— Rõ ràng trong phiên xử hôm qua ngài đã đưa

ra một phán quyết công tâm. Nhưng tôi có một chút nghi vấn là: trong đời tôi chưa thấy ai lại tỉ mỉ đo đạc trâu bò của mình như vậy — chiều cao đến vai, chiều dài của sừng, khoảng cách từ mõm đến đuôi. Tôi hay bất cứ ai ở đây sẽ chẳng bao giờ phí thời gian để làm việc đó. Tôi tự hỏi là điều gì khiến một người giàu có với cái chuồng đầy gia súc lại bỏ công tìm hiểu con trâu của mình như vậy?

Một vị khác lên tiếng:— Nếu chúng ta yêu cầu lão địa chủ kể ra những

dấu hiệu nhận biết của tất cả những con trâu khác? Nếu hắn vẫn có thể kể được rành rọt thì rõ ràng không còn gì phải nghi ngờ. Nếu hắn không làm được – thì vấn đề đã sáng tỏ…

Vị quan gật đầu đồng ý và gửi nha sai triệu hồi lão địa chủ và yêu cầu mang theo ba con trâu từ chuồng của hắn đến. Khi tên địa chủ xuất hiện, vị quan ra lệnh:

— Hãy kể cho chúng tôi nghe, ông chủ tốt, những dấu hiệu nhận biết của những con trâu này.

Lão địa chủ há hốc mồm rồi im bặt. Lão chẳng thể nói được điều gì. Gặng hỏi mãi hắn cũng chẳng thể nhớ được một dấu hiệu dù nhỏ nhất. Đến lúc này vị quan lắc đầu và nói:

— Rõ ràng đây không phải là con trâu của ngươi mà là do ngươi ăn trộm! Đó là lý do tại sao ngươi lại đo đạc nó tỉ mỉ như vậy, người muốn lừa gạt tất cả mọi người.

Lão địa chủ cúi đầu nhận tội. Hắn phải trả lại con trâu và đưa cho anh nông dân năm mươi đồng bạc như đã thách đố lúc đầu. Nhưng anh nông dân chỉ lấy mười đồng bạc.

— Hãy cầm lại bốn mươi đồng của ông đi — anh nói. — Tôi chẳng cần tiền của ông. Tôi lấy mười đồng này chỉ vì ông mà tôi không thể làm việc cả mười ngày nay do phải đi tìm con trâu của mình. Thật là đáng xấu hổ cho ông, phường trộm cắp!

Dứt lời, anh nông dân quay đi, theo sau anh là con trâu vạm vỡ với nước da đen bóng.

trở về. Bởi vì nếu thế, bạn có thể thử đoán câu trả lời nào đúng trước rồi mới đọc quyển sách sau.

Câu chuyện về chuyến hành trình này đã vô cùng đặc sắc, nhưng những bài học từ hai người thuyền trưởng này còn trở nên sống động hơn sau một trăm năm qua. ‘Con người chính là biến số khó lường ở Nam Cực’ — nhân vật Roald Amundsen đã từng nói. Nếu ta thay từ ‘Nam Cực’ trong câu này bằng từ ‘kinh doanh’ thì nghĩa của nó sẽ trở nên càng sinh động và thực tiễn.

Thật lạ là trong ít nhất 30 năm qua, nhiều người thậm chí trở nên chắc chắn hơn rằng các sách khoa học về kinh doanh mới là nguồn tư liệu tốt nhất về kiến thức và cảm hứng cho những ai tìm thấy sự kích thích trong việc tạo ra và quản trị doanh nghiệp.

Dường như với tôi điều đó không đúng chút nào. Thay vì phải ‘tiêu hóa’ những ý tưởng vô hồn và chủ yếu vay mượn từ ý tưởng của nhau về việc thành lập doanh nghiệp, hãy đọc Hunfford — ông chắc chắc sẽ khiến bạn không những phải suy nghĩ mà còn phải thực sự trăn trở. Và điều đó là quan trọng. Chỉ sau khi

VĂN HỌC LÃNH ĐẠO 'NƠI TẬN CÙNG CỦA TRÁI ĐẤT'

ANDREI MIKHAILENKO

Ảnh: Pavel KiryukhantsevNam Carolina, Hoa Kỳ, 2012

Ảnh: Elena MorozovaNhật Bản, 11/2013

18


19

trải qua quá trình như vậy bạn mới có thể dấn thân cho ‘đam mê’ của mình, nghĩa là bạn thử áp dụng những công cụ mà tác giả đã hết lòng gửi gắm. Mặc dù trong trường hợp này bạn sẽ phải bỏ nhiều công sức để hoàn thành chúng.

Với mục đích này bạn sẽ phải suy nghĩ thêm và (ôi trời) sẽ lại trăn trở thêm một lần nữa, bởi vì những dòng nhật ký của một nhà ‘quản trị dự án’ khi ông đang chết dần chết mòn trong chiếc lều đông cứng (mà bạn sẽ tìm thấy ở đoạn kết quyển sách) còn đáng giá hơn hàng tá mô hình lãnh đạo vô hồn được sinh ra từ những văn phòng gắn điều hòa ở California, Stock-holm hay Moscow có thể ví như những món ăn trí tuệ bị biến đổi gene và chứa đầy phẩm màu hoá chất.

Vì tất cả những điều đã kể trên, hãy tìm đọc ‘những tác phẩm ít biến-đổi-gene hơn’. Ví dụ? Chúng ta đã đề cập đến quyển ‘Scott and Amundsen. The Last Place on Earth’ của Huntford, nhưng danh sách này có thể được bổ sung bởi những đầu sách mà bạn đã biết đến lâu rồi nhưng có thể, một là bạn chưa nhìn nó theo góc nhìn khác, hoặc hai là, thật ra là bạn có biết đấy, nhưng lại đã quên mất từ lâu rồi.

Ví dụ, hãy đọc ‘Oblomov’ của Ivan Goncharov để sau cùng làm quen với gốc rễ của những vấn đề nhức nhối quen thuộc trong văn hóa kinh doanh Nga. Ngoài ra, dù thích dù không có khả năng bạn sẽ tìm thấy bản thân mình khi nghiền ngẫm những dòng trong quyển ‘tiểu thuyết kinh doanh’ xuất sắc này. Hãy đọc ‘What is Life?’ của Oscar Brenifier để hiểu tại sao việc đặt câu hỏi thực sự rất quan trọng — cả cho bản thân mình và cho người khác. Bên cạnh đó, quyển sách dường như nhắm tới trẻ con, vì thế những bài học trong đó thực sự làm bạn phấn khích. Nhân tiện, hãy thử nhớ xem lần cuối cùng bạn tự hỏi ‘Cuộc sống là gì?’ là khi nào?

Và cuối cùng, hay có thể là ‘trước hết’, hãy đọc Cormac McCarthy, tác giả của tác phẩm nổi tiếng đã dựng thành phim ‘No Country for Old Men’. Có một đoạn trong quyển sách này (chưa kể đến những đoạn khác nữa) có thể làm đề tài thảo luận trong suốt hai ngày cho các vị CEO. ‘Quản lý người giỏi rất dễ — trích lời một nhân vật của McCarthy — ‘Rất dễ. Còn đối với những người dở, thậm chí có muốn thử cũng vô ích. Tôi chưa bao giờ nghe nếu làm ngược lại thì sẽ có kết quả gì.’

Hầu hết các nhà huấn luyện không sử dụng sức mạnh của sự im lặng một cách hiệu quả, một phần bởi vì họ không thoải mái với điều đó và một phần bởi vì bản thân họ chưa chứng nghiệm được sức mạnh thực sự đúng theo bản chất của sự tĩnh lặng. Tạo ra một bầu không khí im lặng cho một người nào đó không đơn giản là ngừng nói và giữ im lặng. Dĩ nhiên, việc người huấn luyện ngừng nói và cho phép một khoảng không im lặng là luôn có ích, vì nó cho phép người được huấn luyện được tạm dừng và chiêm nghiệm, hoặc đơn giản là được thư giãn một lúc. Vâng, việc dừng nói là hữu ích. Tuy nhiên, có một sự im lặng lớn lao hơn mà người huấn luyện có thể mang vào cuộc trò chuyện đó là sự tĩnh lặng trong họ, một sự tĩnh lặng bắt nguồn từ những gì sâu thẳm bên trong họ. Nó trái ngược với sự kích động, căng thẳng hay xáo trộn nội tâm. Nó có thể hiện diện ngay khi người huấn luyện đang nói, mặc dù có lẽ sẽ dễ nhận ra hơn khi họ im lặng, và dễ nhận ra nhất khi cả hai bên đều im lặng.

Điều đang bàn ở đây chẳng phải là công cụ hay chiêu thức’ gì. Nó là một trạng thái tâm thức sâu xa mà người huấn luyện phát triển theo thời gian. Nó có thể được phát triển cao hơn thông qua những hoạt động như thiền, yoga, viết lách, hoạt động tâm linh .v.v.

Lợi ích của người được huấn luyện là họ là họ được khuyến khích đào sâu hơn những điều mình trăn trở. Họ được khuyến khích bỏ đi bất cứ những câu trả lời nông cạn, hấp tấp với mục đích chỉ để ‘giữ cuộc đối thoại được tiếp diễn’ chứ không mang lại sự thấu hiểu hay rõ ràng nào. Thay vào đó, thông qua sự im lặng, người được huấn luyện được khuyến khích để thực sự tĩnh tại và khai thác được tuệ giác nội tại. Khi sức

mạnh của huấn luyện dựa trên nguyên tắc cá nhân tự đặt câu hỏi thì ‘sự tĩnh lặng sâu sắc’ này có thể trở nên rất hiệu quả. Trong công tác huấn luyện của tôi, việc đó diễn ra một cách tự nhiên khi tôi ở trong trạng thái thư giãn và tập trung hoàn toàn vào người đối diện. Hoặc tôi có thể chủ ý tạo ra điều đó khi cảm thấy năng lượng của cuộc đối thoại hoặc người được huấn luyện đang ‘quá cao’ do họ đang nói quá nhanh, lặp đi lặp lại những điều đã nói, và đi lạc đề thường xuyên .v.v.

Trong những kỹ năng của người huấn luyện, tôi tự hỏi đây có phải là nền tảng cho tất cả những kỹ năng còn lại, ý tôi là việc phát triển khả năng chạm đến sự tĩnh bên trong người huấn luyện. Đó là một nội lực tiềm ẩn trong mọi chúng ta và thường không được khai thác. Hãy thử tự mình quan sát bản thân khi hít vào rồi thở ra, quan sát cơ thể rồi quan sát hơi thở; rồi hỏi mình ‘sự tĩnh lặng ở đâu?’ Hãy thực tập điều này thường xuyên vào những lúc thích hợp chẳng hạn như khi đang đợi gì đấy hay khi đang ở một mình .v.v. Dần dà, bạn sẽ ngày càng dễ chạm vào sự tĩnh tại này và có thể dung nó để luôn giữ được sự an nhiên và hiện diện trọn vẹn trong suốt buổi huấn luyện. Trước khi bắt đầu bất kỳ buổi huấn luyện nào, hãy đảm bảo dành một phút chỉ để hít thở, quay lại hiện tại và nhắc nhớ bản thân trạng thái yên bình, tập trung này để biến nó thành trợ thủ đắc lực cho mình khi bắt đầu phiên huấn luyện. Lợi ích của những điều tôi này đối với công việc của tôi là vô cùng rõ ràng, đối với cả khả năng lắng nghe và nhận thức trong cuộc trò chuyện huấn luyện nói riêng và hiệu quả huấn luyện nói chung. Tôi hy vọng bạn sẽ khám phá được điều gì đó có giá trị tương tự cho bạn và cho việc huấn luyện và chúc bạn mọi điều may mắn.

JULIE STARR

NĂNG LỰC TIỀM ẨN CỦA SỰ IM LẶNG

Ảnh: Elena MorozovaSaint Petersburgh, Nga, 9/2013

Ảnh: Ekaterina KhokhlovaZelenogorsk, Nga, 6/2014

20


21

‘Tôi chưa từng thấy con quái vật hay điều kỳ diệu nào vĩ đại hơn bản thân mình trong thế giới này.’

Montaigne (1533-1592)

THAY ĐỔI, KẾT THÚC, KHỞI ĐẦU VÀ MỘT CHÚT KỲ DIỆU

Nếu tôi ngả lưng nằm xuống và nhìn lên không gian bao la trên trời mà tự hỏi: 'Thế đâu là điểm tận cùng?' Tôi cảm thấy đây là một câu hỏi rất khó để hiểu được. Nếu giả sử tận cùng của tất cả là bức tường đi, vậy thì cái gì đằng sau bức tường đấy? Dĩ nhiên có hai vấn đề ở đây. Đầu tiên là việc tôi đặt ra câu hỏi như vậy, và thứ hai là việc con người đã tạo ra và tin vào khái niệm 'điểm cuối' hay 'tận cùng'. Trong nhiều tình huống, có thể chẳng có điểm kết thúc, thực tế là vô tận, vô biên. Vậy nên chúng ta cũng nên chấp nhận là cũng không có thứ là điểm bắt đầu?

Trong các tình huống huấn luyện thay đổi hoặc chuyển giao, chúng ta sẽ gặp phải một số những điều bàn ở trên. Trong khi mối quan hệ huấn luyện thường được xác định bởi thời điểm khởi đầu và kết thúc, trong công tác huấn luyện thay đổi chúng ta đôi lúc bị ám ảnh với việc phải ra được một kết luận, phải đảm bảo rằng người được huấn luyện đạt đến một 'cái đích' nào đó. Chúng ta thường xuyên mắc phải lỗi do cứ tập trung vào kế hoạch để đạt đến đích hơn là đạt được sự chuyển hóa, thay đổi trong công việc.

Vai trò người huấn luyện là để tạo sự đột phá, không phải bằng cách theo đuổi điểm đầu và điểm cuối mà bằng cách giúp người được huấn luyện từ từ thích nghi với giải pháp mới.

Mấu chốt dĩ nhiên là phải xác định những yếu tố cốt lõi cho việc thay đổi, giúp họ nhìn thấy mọi việc ở

một trạng thái tốt hơn và gieo vào lòng đội nhóm hay mỗi cá nhân nghệ thuật không ngừng hoàn thiện.

Điều kỳ diệu thực sự trong công việc của người huấn luyện là khi họ biết rằng quá trình này đã được đội nhóm hay cá nhân thực sự thấm nhuần và duy trì về sau mà không cần đến sự có mặt của họ. Họ làm điều này trong khi luôn tránh đặt ra câu hỏi: nếu tôi nhìn vào vấn đề thì

Trong lĩnh vực phát triển năng lực lãnh đạo, chúng ta biết rằng kỹ năng mềm là thứ khó học nhất. Khả năng thấu cảm, lòng dũng cảm, sự kiên trì: tất cả đều là những phẩm chất của người lãnh đạo thành công. Trong hành trình phát triển năng lực theo các khía cạnh này, chúng muốn có được những phản hồi thẳng thực. Chúng ta nói nhiều về sự cách tân và sáng tạo. Chúng ta ngưỡng một những nhà lãnh đạo đã chứng tỏ bản lĩnh của mình về sự liều lĩnh và cứng rắn.

Nhưng có một nhóm các chuyên gia chúng ta quên nhắc tới — và họ là một trong những nhà thám hiểm cuộc sống dồi dào kinh nghiệm nhất. Họ luôn là tâm điểm của tất cả mọi thứ trong cùng một lúc: thay đổi, kết thúc, bắt đầu. Sự thành thật và liều lĩnh của họ khiến người khác khó mà chịu được nhưng chúng xuất phát từ tâm thuần khiết. Và đúng thật là, mượn lời của Montaigne, họ vừa là quái vật vừa là điều kỳ diệu của chính họ. Tôi đang nói về những chàng trai cô gái trong độ tuổi vị thành niên từ 13 đến 20, và trong giai đoạn mà nhà phân tâm học Erik Erikson gọi là giai đoạn ‘quá độ’ sang giai đoạn trưởng thành. Việc suy nghiệm về từ ‘quá độ’ luôn đem đến cho tôi hình ảnh cánh rừng già hay biển cả bão táp: một khoảng trống nguy hiểm giữa nơi ta đang ở và nơi chúng ta muốn đến.

Tôi muốn chia sẻ về câu chuyện của một chàng trai tôi biết đã trải qua một cuộc chuyển tiếp đến giai đoạn trưởng thành cực kỳ khó khăn. Ngày qua ngày, ở tuổi 17, 18, cậu thức dậy mỗi buổi sáng cảm thấy như người bệnh. Hầu hết thời gian, cậu nằm trên giường, trong bóng tối. Trong một thời gian không ai có thể tìm được nguyên nhân, và cuối cùng cậu được chẩn đoán bị mắc ‘hội chứng sợ trường học’: còn gọi là khả năng không thể đối mặt với áp lực cuộc sống. Và thực trạng của hội chứng này rất đáng ngại: chỉ 30% trẻ em mắc phải hoàn thành các kỳ thi bắt buộc. Cộng thêm những nỗi sợ sẵn có thì tương lai trước mặt của họ càng trở nên vô vọng hơn.

Vị thành niên là giai đoạn thay đổi cực kỳ khó khăn. Chúng ta phải từ bỏ sự thoải mái từng một thời vô cùng quan trọng mà bất kỳ người giám hộ nào đã đem đến, và

tìm kiếm một nhân dạng mới — chưa kể đến những biến chuyển lớn về mặt sinh lý. Thêm vào đó, trẻ vị thành niên trong những gia đình tan vỡ, từ góc nhìn tâm lý, có thể hy sinh bản thân chúng để hàn gắn các mối quan hệ. Tôi nhắc lại: người ở độ tuổi vị thành niên là những cá nhân quả cảm, nhạy cảm một cách sâu sắc và thành thật một cách thuần khiết.

Chàng trai trong câu chuyện của tôi đã gần như không thể hoàn thành giai đoạn quá độ của mình, cậu gần như đã chạm tới mê lộ, lạc muôn đời trong không gian hiện sinh đầy nguy hiểm của mình. Và rồi có một kỳ tích xuất hiện. Chỉ hai tháng trước kỳ thi cuối khoá, cậu tìm được lòng dũng cảm. Cậu xem lại toàn bộ bài vở, tư liệu có thể tìm ra — và tự học toàn bộ trên giường. Vào tháng sáu, thời điểm kết thúc năm học, cậu vượt qua tất cả các kỳ thi với số điểm xuất sắc. Cậu hiện giờ là một chàng trai 21 tuổi đầy suy nghiệm, thông thái và khả năng thấu cảm cao độ. Cậu đã có những kỹ năng lãnh đạo mà vài người chúng ta chẳng bao giờ lĩnh hội được.

Bằng cách nào mà điều kỳ diệu đó đã xảy ra? Tôi tin rằng nó cực kỳ đơn giản bất kể ngoài mặt nó có vẻ phức tạp như thế nào. Đầu tiên, mẹ của cậu — chính là tôi — đã phải chấp nhận rằng mình chẳng thể làm gì khác cho con ngoài việc yêu thương một cách chân thành và vô điều kiện, để cậu có thể hiểu là sự tồn tại của nó là vô giá đối với thế giới. Và thứ hai, một khi những người lớn xung quanh đã thay đổi, sự giằng xé bên trong cậu đã kết thúc và cậu đã có thể bắt đầu tưởng tượng tương lai theo cách có nghĩa với chính cậu.

Erik Erikson cũng đã nói rằng tuổi vị thành niên là giai đoạn vui thích khám phá các cơ hội mới — chính là cách mà những nhà lãnh đạo vĩ đại áp dụng để đối mặt với những thách thức của tổ chức. Con quái vật trong giai đoạn vị thành niên chính là sự bối rối tìm kiếm cùng lúc cả sự độc lập và sự kết nối với thế giới. Còn điều kỳ diệu ở đây là tinh thần kiên định và dũng cảm của họ. Hãy hỏi một người trong độ tuổi vị thành niên để chiêm nghiệm về những thách thức trong vai trò lãnh đạo của mình. Bạn sẽ bất ngờ đấy.

ELIZABETH FLORENTSTEVE GLENDINNING

Ảnh: Elena MorozovaGranada, Tây Ban Nha, 10/2012

Ảnh: Pavel KiryukhantsevAmsterdam, Hà Lan, 2000

điểm kết thúc của nó nằm ở đâu? Có thể chẳng có kết thúc, chỉ có những điều kỳ diệu nho nhỏ trong cuộc hành trình mà thôi.

22


23

Sơ lược về Dmitry Konov Dmitry Konov là người đứng đầu Tập đoàn Sibur từ năm 2006.

Người trả lời:DMITRY KONOV

Người phỏng vấn:PAVEL KIRYUKHANTSEV

0:1 — Kiểu lãnh đạo nào đối với Ông là không thể chấp nhận được?

— Tôi sẽ chọn cách trả lời câu hỏi này từ quan điểm nhân văn nói chung. Những gì không thể chấp nhận được ở một con người thì cũng không chấp nhận được ở một người lãnh đạo. Không ai nên nói dối cả, lãnh đạo cũng không ngoại lệ. Một người lãnh đạo thì có được bẻ cong sự thật? Câu trả lời rõ ràng là hiển nhiên với cả người lãnh đạo nói riêng và người trưởng thành nói chung. Hành vi gian dối trong công tác lãnh đạo là không thể chấp nhận, loại hành vi như thế trên nguyên tắc không bao giờ nên tồn tại trong một xã hội lành mạnh.

0:2 — Những gánh nặng nào mà người lãnh đạo phải chịu?

— Đầu tiên là trách nhiệm. Trách nhiệm cho những người đang phải quản lý, ra quyết định và trách nhiệm cho bản than mình. Và dĩ nhiên là cho những người không phải mang trách nhiệm nữa.

0:3 — Vậy những lúc Ông vấp ngã thì sao?

— Ý anh là tôi quên đi mục tiêu của mình? Điều này chưa bao giờ xảy ra. Mục tiêu có thể điều chỉnh. Có lúc anh biết là khả năng để đạt được mục tiêu đã thay đổi. Bản thân mục tiêu tự thân nó sẽ không mất đi.

0:4 — Khả năng để một người bình thường có thể lên đến đỉnh cao sự nghiệp và đạt được thành công như Ông là bao nhiêu?

— Khả năng đặc biệt cao, ngay cả đối với chính bản thân tôi. Tôi đã có thể đạt được mức độ thành công ít hơn tôi có bây giờ. Điều đó không có gì để nghi ngờ. Nhiều người cũng sẵn sàng đầy đủ như tôi cũng đã chưa đạt được điều họ muốn.

0:5 — Vậy lỡ có lúc mục tiêu đó biến mất khỏi tầm nhìn?

— Nó sẽ không biến mất đi. Có những mục tiêu tôi đã theo đuổi 10 năm nay, vẫn chưa đạt được. Có những thứ đòi hỏi nhiều thời gian, cũng là bình thường thôi.

0:6 — Khi theo đuổi những mục tiêu to lớn, ông sẽ chọn ai đồng hành?

— Có hai tiêu chí chính. Một người có khả năng tự thân vận động. Và đồng thời người đấy cũng là một thành tố vận hành nhịp nhàng trong những mối quan hệ phù hợp, tương tác với những người khác trong hệ thống. Tiêu chí nào cũng quan trọng.

PHỎNG VẤN NHANH GIỮA CÁC LÃNH ĐẠO NGA VÀ THẾ GIỚI THỰC HIỆN BỞI

PAVEL KIRYUKHANTSEV

DMITRY KONOV

0:6

24


25

MANG CHO MÌNH CHIẾC ÁO NHÀ VÔ ĐỊCH NGÀY NAY: SERDAR KARLIEV

Tôi là một nhà thám hiểm. Tôi theo đuổi những ý tưởng mới, dự án mới, môi trường mới, vùng đất mới. Đam mê lớn nhất của tôi là những dự án được xây lên từ con số 0, và tôi hầu như sẽ đâm đầu vào những thứ tôi chẳng biết gì về nó cả. Chẳng hạn như, một ngành công nghiệp hoàn toàn mới mẻ với tôi. Ngày xưa có một người đi biển tên là Vasco da Gama đã dong thuyền ra khơi. Ông đã khám phá ra miền đất mới. Đó là cách tôi cảm nhận về bản thân mình trong cuộc sống.

Tôi năm nay 41 tuổi, và tôi cảm thấy mình đang ở đúng số tuổi của mình. Nhưng tôi cũng cảm thấy mình trẻ hơn nhiều người bạn của mình, những người đang bị mắc kẹt trong mọi vấn đề hàng ngày. Bất cứ gì tôi làm, tôi làm nó một cách đầy hứng khởi và điều đó thật sự kích thích tôi, giúp tôi trẻ hơn.

Thái độ của tôi về lãnh đạo? Những người lãnh đạo rất cần thiết. Ngay cả giữa các loài thú cũng cần có con đầu đàn — những con khác phải đi theo nó. Nhiều thứ phụ thuộc vào nó. Lấy ví dụ, luôn có một con đầu đàn trong bầy cừu có thể dẫn bầy đến nơi uống nước nhưng cũng có thể đưa chúng đến hang ổ chó sói. Người lãnh đạo cần thiết cho những người đi theo anh ta bởi vì anh ta có thể sẽ luôn gánh chịu trách nhiệm cho họ khi thất bại — dù đó là thất bại của chính họ.

Việc lãnh đạo rất nguy hiểm. Bạn là người đứng đầu, nhưng việc gì cũng có mặt trái của nó. Ngày mai có thể một người lãnh đạo khác sẽ xuất hiện và truất phế bạn khỏi ngai vàng của mình, hoặc đơn giản bạn sẽ mất đi những người mình đang dẫn dắt lúc nào không biết.

Việc lãnh đạo với một thái độ ngạo mạn là không thể chấp nhận được. Bạn không thể đề cao bản thân lên trên những người làm việc với mình, bạn cũng như bất kỳ ai khác mà thôi. Nó không giống như việc: “ngày hôm qua anh ta cũng là người trong số chúng ta, vậy mà hôm nay để được gặp anh ấy thì phải xếp hàng chờ và khi gặp phải nhìn anh ấy một cách kính cẩn”. Cư xử công bằng và cố gắng cân bằng lợi ích của tất cả mọi người xung quanh bạn — đó là điều quan trọng nhất trong cuộc đời của người lãnh đạo.

Tôi có xem mình là một người lãnh đạo không? Có. Tôi thích chịu tránh nhiệm trong doanh nghiệp của mình và tự làm mọi việc. Tôi yêu cầu hiệu quả cao trong công việc, nhưng tôi cũng tự xắn tay áo xử lý khi vấn đề xảy ra. Và điều khó khăn nhất là tập hợp được đúng người xung quanh mình. Một chiếc xe xuống cấp còn có thể sửa được, nhưng một con người đã suy đồi thì không thể. Trong một đội ngũ, năng lực và tính cách của một người là điều quan trọng nhất.

Giấc mơ của tôi là từ bỏ thứ mình đang làm và bắt đầu làm phim. Hồi xưa tôi có cân nhắc đến việc theo học ngành làm phim nhưng cha tôi bảo: “Không bao giờ”. Bản thân ông ấy cũng như ông nội của tôi đều đã làm việc trong ngành công nghiệp điện ảnh Turkmekistan.

Cả gia đình tôi — mẹ, bà, cô và chú — đều có công việc liên quan đến điện ảnh — có thể là diễn xuất, đạo diễn hay xử lý hậu kỳ. Khi tôi được giới thiệu đến ai đó ở Ashkhabad, mọi người ngay lập tức liên hệ đến họ của tôi — Karliev — với điện ảnh. Nhưng tôi và các anh của mình đã chọn con đường khác. Đến lúc này tôi nhận ra mình phải quay về với “ngành công nghiệp của những ước mơ”. Tôi muốn làm phim về một nhân cách mạnh mẽ mà tôi cũng sẽ tham gia diễn xuất

trong đó. Hãy nhớ lại phim Bố già: đối với tôi đó là một bộ phim về sự hy sinh cho điều bạn tin tưởng chính là ý nghĩa và mục đích của cuộc đời mình. Một con người rất mạnh mẽ đã dành trọn cuộc đời để đạt được một mục tiêu, dẫm đạp lên nhiều thứ nhưng cuối cùng hóa ra lại đánh mất tất cả. Đó là một câu chuyện hơi u ám, nhưng cũng rất lạc quan. Không phải ai cũng có một nhân cách mạnh mẽ, và tôi bị thu hút bởi những người như vậy. Người ta sẽ luôn luôn xem những bộ phim như thế. Tôi có thể là một nhà sản xuất giỏi cho phim của mình hay của bất kỳ người nào về đề tài này.

Tôi nghĩ giấc mơ của mình sẽ thành hiện thực trong năm năm nữa. Có bao nhiêu người sẽ hưởng lợi từ việc đó? Cá nhân tôi — Chắc chắn. Tôi không biết về người khác, giấc mơ của tôi mang tính cá nhân, không phải ai cũng sẽ thích điều đó, kể cả gia đình tôi nữa.

Cha tôi là người thầy duy nhất trong cả cuộc đời tôi. Cả cuộc đời ông phải chịu nhiều vất vả, ông đã phạm nhiều sai lầm, đã trải qua nhiều cung bậc cảm xúc khác nhau, để rồi chiêm nghiệm, đúc kết thành bài học cho mình và truyền lại chúng cho tôi. Ông là một người thông thái, có hơi hướng một nhà triết học. Tôi không có người dẫn dắt nào trong kinh doanh cả, tôi phải tự học mọi thứ từ kinh nghiệm của mình. Ở một giai đoạn trong nghề nghiệp, tôi đã quyết định đi học, lấy một tấm bằng thạc sỹ của Trường kinh doanh đại học Oxford, nhưng hóa ra mọi thứ được dạy cho tầm kiến thức cao học ở đó thì tôi đã biết hết từ lâu khi còn làm việc trong một ngân hàng.

Thời gian trôi, tôi cũng thay đổi nhưng không có những cú rẽ lớn nào nữa. Tuy nhiên, trong năm vừa rồi — giai đoạn làm việc ở châu Phi — tôi đã nhận ra một vài điều mới. Điều này luôn xảy ra khi bạn bắt đầu làm việc với những người có những cách suy nghĩ khác mình.

Ở khía cạnh nào thì việc tôi là ai và tôi đang ở đâu trong hiện tại là hoàn toàn tình cờ? Hầu như đều do tình huống đưa đẩy. Tôi chẳng hoạch định gì trước cả. Những đứa con của tôi ra đời đều không nằm trong kế hoạch nào cả. Gia đình tôi hầu như đã phải di chuyển khắp nơi trên thế giới — mỗi người chỉ với một chiếc vali và chúng tôi đều rất thích điều này. Khi chúng tôi rời Luân Đôn, chúng tôi cũng bỏ mọi thứ lại sau lưng. Tôi bán đi căn nhà với toàn bộ nội thất và bộ sưu tập DVD khổng lồ của mình. Việc sắm cho mình một chiếc xe nhà kiểu Gypsy và dong ruổi đến những miền đất mới khiến chúng tôi phấn khích. Tôi nghĩ là sau vài năm nữa chúng tôi sẽ lại lên đường.

Phi châu đã dạy tôi nhiều thứ. Đầu tiên — phải luôn bám lấy kế hoạch của mình, tự làm tất cả mọi thứ và không phụ thuộc vào ai cả. Ở nơi đây nếu ai đó nói với bạn rằng anh ta sẽ đến trong 10 phút nữa để giúp giải quyết vấn đề, không có gì đảm bảo anh ta sẽ đến trong cả ngày hôm đó, và ngay cả khi anh ta có đến, cũng chẳng thể chắc được anh ta có thể giải quyết được vấn đề. Bạn phải làm mọi thứ một mình, không thể đợi được. Ở đây thời gian vận hành theo một cách rất riêng, theo một chu kì tự nhiên không quen thuộc chút nào với chúng ta. Cùng lúc đây là một vùng đất xinh đẹp, trù phú, giàu giá trị văn hóa và con người. Họ chỉ đơn giản chưa ý thức được điều đó.

Ghi lại bởi ANDREI MIKHAILENKO

CHIẾC ÁO NHÀ VÔ ĐỊCH

Khi ngồi xem những chặng đua kéo dài nhiều ngày, tôi lại nghĩ đến cuộc sống của những con người đặc biệt đang trong vòng xoáy sự nghiệp và danh vọng. Trong những cuộc đua như thế này, có một loại đồng phục đặc biệt cho những người lãnh đạo xuất chúng — chiếc áo phông vàng. Ở Zest Lead- ers, chúng tôi trao chiếc áo này cho những người thu hút sự quan tâm của chúng tôi (trên những chặng đua của riêng họ, họ là người chiến thắng và hoàn toàn xứng đáng nhận được phần thưởng vinh danh) và đặt cho họ những câu hỏi phỏng vấn về đề tài lãnh đạo, về sự nhìn nhận khả năng người khác đạt đến thành công như họ, những hoài bão, những người Thầy và những bài học. Đó là loại công việc thú vị, chúng tôi muốn biết họ nghĩ gì khi hoàn tất mỗi chặng đua đường trường. Đó sẽ là một chặng hoành tráng mới như Vuelta a España’, ‘Tour de France’ or ‘Giro d’Italia’? Hay có thể họ sẽ phải vào tình huống cõng chiếc xe của mình lên vai? Hoặc chăng họ sẽ để lại chiếc xe của mình ở một nhà nghỉ bên đường và tiếp bước mà không có nó sau khi đã hoàn thành việc dấn bước vào một con đường chưa có ai đi?

41 tuổi.

Chuyên gia tài chính, doanh chủ, CEO của Astra Exploration, một công ty khai thác quặng titanium-zirco-nium ở miền Trung Mozambique.

Sinh ra ở Ashkhabad (Turmenistan), từng làm việc ở London và Moscow, hiện sống ở Capetown, Nam Phi.

Thông thạo tiếng Nga và tiếng Anh, giao tiếp tốt tiếng Turkmekishtan, hiểu tiếng Bồ Đào Nha.

Đã kết hôn và có ba đứa con.

Đam mê: rượu vang Nam Phi và thịt nướng lò than, bên cạnh những người bạn thân thiết, phim ảnh, tennis.

*Alty Karliev, ông của Serdar một nghệ sĩ sân khấu cổ điển ở Turkmeni, ông đồng thời là đạo diễn, diễn viên đạt nhiều giải thưởng và được phong danh nghệ sĩ nhân dân của CH LB Nga; trong thời gian liên bang Soviet còn tồn tại, xưởng phim

quốc gia Turkmenistan được đặt theo tên ông.** Annagul Annakulieva, bà của Serdar là nghệ sĩ opera, diễn viên, nghệ sĩ nhân dân của CH LB Nga.

CUỘC PHỎNG VẤN VỚI SERDAR KARLIEV

26


27

Hồi năm 2003, Pavel Kiryukhantsev đã cho tôi một lời khuyên. Ông nói rằng: anh không cần phải học thêm tiếng Anh và nghĩ đến việc phải học MBA ở đâu. Chỉ cần hoàn thiện vốn tiếng Nga hiện có, như thế là đủ rồi. Hóa ra điều ông nói hoàn toàn đúng.

Chúng ta không thể thay đổi bản chất của mình. Cây táo chỉ có thể cho ra quả táo, và thật vô nghĩa khi mong đợi nó sẽ cho ra quả lê. Một cây táo có thể trở nên to cao, xinh đẹp, xum xuê những quả táo đỏ mọng và thơm ngon. Hoặc nó có thể khô héo rũ rượi và chẳng có một quả nào. Câu hỏi ở đây là bạn đang có những loại táo nào.

Có hai quyển sách về triết lý đạo Phật và chủ nghĩa hiện sinh mà tôi luôn luôn giới thiệu mọi người đọc: ‘Sức mạnh của Nghiệp’ viết bởi Mary Browne và ‘Cuộc đời và lời dạy của những vị Thầy phương Đông’ viết bởi Baird T. Spalding.

Tiền bạc có ảnh hưởng rất nhiều đến các mối quan hệ. Nếu bạn muốn sống tự do và hạnh phúc, hãy đưa ra những quyết định đúng đắn. Nhưng để làm được việc đó một người cần luôn ở trong trạng thái sung mãn và tự do về mọi khía cạnh.

Việt Nam là quốc gia duy nhất trong suốt tiến trình lịch sử có thể đẩy lùi sự xâm lược của Trung Quốc. Chỉ có Việt Nam bây giờ mới có khả năng chống lại Trung Quốc ở khu vực Nam Á thôi.

Cha tôi từng dạy: có ba loại người trên thế giới này: kẻ thù, bạn hay chẳng phải thù lẫn bạn. Kẻ thù luôn muốn mình phải đau khổ. Hãy sống chân thành với kẻ thù của mình, ngay cả khi trực chiến với họ cũng hãy làm điều đó một cách chân thành. Hãy thuyết phục những người không phải bạn cũng chẳng phải thù nghe theo quan điểm của mình. Nếu không thể thuyết phục được họ, đó là vấn đề của mình. Và bạn sẽ là những người luôn đứng về phía mình. Nói tóm lại cuộc sống đơn giản chỉ có thể. Mọi thứ khác rồi sẽ ổn thôi.

Khi tập trung, khi đang ở trạng thái phấn khích, bạn có nhiều năng lượng. Sức mạnh bên trong của bạn bắt đầu tạo ra năng lượng vô cùng mạnh mẽ như năng lượng hạt nhân.

Thực hành là sự thật; lý thuyết chỉ mô tả sự thật; triết học đi giải thích sự mô tả đó.

Bằng suy nghĩ ta có thể đưa tư tưởng của mình đến với người khác. Chỉ có điều khoa học chưa thể chứng minh điều này mà thôi. Suy nghĩ cũng là một dạng vật chất.

Thiền tập cho chúng ta thứ quan trọng nhất —lắng nghe tiếng nói bên trong của bản thân.

Mọi tướng quân đều đã từng là một người lính quèn.

Ghi nhận bởi PAVEL KIRYUKHANTSEV

Trinh Thanh Huy đã đến nước Nga và quay về Việt Nam sau khi hoàn thành tất cả các môn của trường kinh doanh ‘Nước Nga những năm 1990’.Hiện nay, anh là người đại diện đứng đầu Tập đoàn Kusto Vietnam Holding với doanh thu 600 triệu USD năm 2012. Tập

đoàn này vừa hoàn tất giai đoạn đầu khu phức hợp dân cư sang trọng bậc nhất tên gọi Diamond Island. Ngoài ra anh cũng tham gia đầu tư vào giới khởi nghiệp trẻ của Việt Nam thông qua mô hình vườn ươm doanh nghiệp và quỹ đầu tư mạo hiểm của riêng mình.

Chúng tôi có một câu ngạn ngữ: giàu nhờ bạn, sang nhờ vợ. Tôi và vợ có thói quen đến tham vấn một vị Thiền sư nhà Phật, việc này rất phổ biến tại Việt Nam.

Nhiều năm trước đây, tôi có được gặp gỡ nhân vật quyền lực thứ hai của Tập đoàn có sức ảnh hưởng lớn đối với nền kinh tế Nhật là SUMITOMO. Ông là một người đạo mạo và khả kính. Và tôi hỏi ông: ‘Công ty của ông có lịch sử 400 năm, và hiện là công ty đầu ngành trong nhiều lĩnh vực. Hãy cho tôi một lời khuyên, làm sao chúng tôi có thể trở nên lớn mạnh như công ty ông trong 20 năm nữa?’ Ông mỉm cười và trả lời: ‘Anh trai, nếu cậu hỏi tôi câu này vài năm trước đây tôi sẽ nói việc đó là không tưởng. Nhưng với thời thế hiện nay việc đó hoàn toàn có thể. Anh cần làm được ba điều: Chọn việc khó nhất nhưng mang lại lợi nhuận cao để kinh doanh. Tìm kiếm những công ty lớn như chúng tôi và hợp tác với họ. Và luôn luôn giữ lời hứa với người khác và với bản thân mình.

QUY LUẬT CUỘC ĐỜI:

TRỊNH THANH HUY

28


29

Người trả lời:TRINH THANH HUY

Người trả lời:PAVEL KIRYUKHANTSEV

PHỎNG VẤN NHANH GIỮA CÁC LÃNH ĐẠO NGA VÀ THẾ GIỚI THỰC HIỆN BỞI

PAVEL KIRYUKHANTSEV

TRỊNH THANH HUY

2:60:1

— Khả năng để một người bình thường có thể lên đến đỉnh cao sự nghiệp và đạt được thành công như Ông là bao nhiêu?

— Mọi thành công đều ở dạng cơ duyên tiềm ẩn. Cần phải ở đúng chỗ và làm đúng việc. Hạt lúa rơi xuống đất, nơi đã có sẵn nước, khoáng chất và ánh nắng mặt trời. Nếu không thì nó cũng sẽ chẳng thể nảy mầm được…. Nếu bạn là ngôi sao bóng đá, bạn vẫn phải chạy trong suốt cả trận đấu, cũng như bao người khác, cho đến khi thời cơ đến và kỹ năng cùng với bản năng sẽ thay bạn ghi bàn.

0:2 — Kiểu lãnh đạo nào đối với Ông là không thể chấp nhận được?

— Đã chịu trách nhiệm mà không dám ra quyết định. Thực tế là, không ai biết cái gì sẽ đúng và cái gì sẽ sai. Nhưng cần phải có hành động, và ai đó phải ra quyết định.

0:3 — Những gánh nặng nào mà người lãnh đạo phải chịu?

— Đã là người sẽ có nhiều nỗi sợ. Một trong những nỗi sợ lớn nhất là sợ mất mặt. Càng ở vị trí cao thì nỗi sợ này càng lớn, lòng tự tôn trở thành sự ngạo mạn và có thể thành gánh nặng của người lãnh đạo. Gánh nặng từ sự tự đề cao mình, từ những thành công trong quá khứ níu mình lại và cản trở mình bước tiếp.

0:4 — Niềm tin của người lãnh đạo là gì?

— Niềm tin của tôi là rất nhiều và trong một phạm vi nhất định. Ví như nếu tôi giao cho ai kinh phí 100 đô chẳng hạn thì sự tin tưởng của tôi cho kết quả của họ trong phạm vi này là hoàn toàn tuyệt đối.

0:5— Một người lãnh đạo nên học hỏi như thế nào và từ những ai?

— Cần học trong việc đối mặt với thực tế và từ những người đã trải qua việc đó. Ví dụ, tại sao tôi thích ở công ty Zest Leaders của ông? Thực tế là khi ông là người đi dạy cho người khác thì bản thân ông cũng đã trải qua nhiều thứ: đã thành lập công ty, đã và đang tiếp tục quản lý các doanh nghiệp. Các ông không chỉ biết thế nào là thành công mà quan trọng hơn là đã hiểu thế nào là thất bại. Tôi rất hy vọng rằng khi đưa vào vận hành ở Việt Nam, các ông cũng có thể chiêu mộ những người có kinh nghiệm thực tiễn như vậy — những doanh chủ, nhà điều hành — vào việc phát triển con người.

0:6 — Ai là Thầy của Huy?— Ai à? Tất cả mọi người! Những ai khen tôi, những ai chỉ trích, những người yêu thương tôi, lờ tôi đi hoặc những người xem tôi là bạn. Tất cả những người tôi gặp trong cuộc sống này đều là những người thầy đích thực của tôi.

1:6 / 2:6— (6:2) Tôi cũng có hai câu hỏi dành cho anh: Anh là ai (6:1) và theo anh sứ mệnh của một nhà lãnh đạo là gì?

— Tôi hy vọng ông hỏi câu dễ hơn. Tôi chưa bao giờ làm khó ông mà. Để tôi cố trả lời xem sao. Tôi là người không bao giờ từ bỏ người khác trong tâm trí mình. Dường như với bất kể điều gì tôi suy nghĩ hay cảm thấy, những người khác luôn hiện diện trong đó. Tôi tin rằng lẽ ra nó phải khác. Tôi là người mà những khái niệm như phân phối chuẩn, kỳ vọng có tính toán, độ lệch chuẩn, tập hợp số .v.v. đã ăn sâu vào máu rồi. Lẽ ra trong tâm trí tôi không nên có sự hiện diện của người khác. Nhưng thực tế sự hiện diện của họ trong tôi rất mạnh mẽ, có lẽ mạnh mẽ

hơn cả những thần thánh trong tôi nữa. Bất kỳ người lãnh đạo nào, ngay cả những người đáng sợ nhất, hay những kẻ cuồng vọng nhất đều có một sứ mệnh — đó là mang lại ánh sáng. Ánh sáng để sưởi ấm và chỉ đường. Ánh sáng này có thể bất kỳ dạng nào. Kể cả là ánh sáng đen. Nó có thể thể chỉ ra con đường sai. Đó là lý do tại sao việc suy nghĩ lạc quan vô cùng quan trọng. Đừng làm tăng sự đau khổ, nếu bạn may mắn được giao sứ mệnh dẫn dắt người khác. Hãy tạo cho họ niềm tin, giúp họ cư xử hòa nhã, giúp họ hạnh phúc hơn. Tôi cũng thường gặp những người lãnh đạo như vậy, những người vô cùng vị kỷ và vĩ cuồng. Tôi thấy đáng tiếc cho họ và cho những người họ dẫn dắt. Sứ mệnh cao quý của người lãnh đạo bị mục rữa trong tay họ.

Người phỏng vấn:PAVEL KIRYUKHANTSEV

Người phỏng vấn:TRINH THANH HUY

30


Về các tác giả

PAVEL KIRYUKHANTSEV

Nhà tư duy, người nghệ sĩ, lãng khách, tổng giám đốc

JULIE STARR

Chuyên gia đào tạo và huấn luyện quốc tế, giảng viên

STEVE GLENDINNING

Doanh chủ, phi công, chuyên gia huấn luyện, cộng sự

ELIZABETH FLORENT

Nhà nghiên cứu về lãnh đạo và tổ chức, nhà xã hội học, chuyên gia đào tạo, giảng viên

EKATERINA KHOKHLOVA

Chủ biên, thẩm mỹ, chuyên gia tư vấn

ELENA MOROZOVA

Nhà ngôn ngữ và văn hóa học, nhiếp ảnh gia, chuyên gia phê bình văn học

JULIA MOSHINOVA

Nhà tâm lý xã hội học, tâm lý trị liệu, nhiếp ảnh nghiệp dư, nhà hoạt động xã hội, chuyên gia tư vấn

ANDREI MIKHAILENKO

Nhà thám hiểm, doanh chủ, đồng sự, một chút là người Việt Nam

Đón đọc số tiếp theo

[email protected]

Ảnh bìa bởi : Pavel KiryukhantsevTu viện Nanshan, đảo Hải Nam, Trung Quốc, 5/2014

zest mag chÚng ta trong thẾ giỚi nÀy

Documents