zinaida tsukrejeva loeng ttÜ-s "kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja...
DESCRIPTION
Juhtimisnõustaja Zinaida Tšukrejeva avatud loeng Tallinna Tehnikaülikoolis "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"TRANSCRIPT
Kogemus
Enne KPMG meeskonnaga ühinemist on Zinaida Tšukrejeva töötanud neli aastat AS-is Kalev Chocolate
Factory uute toodete projektijuhina.
Magistritööna tegi Zinaida projekti ABB’s Västerås teemale „Analysis of outsourcing decision making
process”
Zinaida töötab KPMG Baltics’is alates 2007. aasta veebruarist.
Zinaida Tšukrejeva Kontaktandmed
Tel +372 6 676 813
Faks +372 6 268 777
E-post:
Haridus • Chalmers Technical University, MSc Production
and Operations Management, 2005
• Tallinna Tehnikaülikool, BSc bio- ja
toiduainetehnoloogia, 1998-2002
Positsioon ja kompetentsid
Zinaida on KPMG Baltics ärinõustamisteenuste osakonna
Senior Adviser.
Tema põhikompetentsid:
• muudatuste juhtimise protsessi nõustamine;
• tulemuslikkuse mõõtmise mudeli arendamine ja
juurutamine;
• riskijuhtimise protsessi arendamine ja elluviimine.
Miks Sa siia tulid ja
mis on Sinu ootused loengule?
Täna kavas
• Mis on strateegiline tulemuslikkuse mõõtmine.
• Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng ja lähenemisviisid.
• Tulemuslikkuse mõõtmise mudelid.
• Tulemuslikkuse mõõtmise 7 pattu.
5
Definitsioonid
Strateegia on ideed ja tegevused tuleviku loomiseks ning
kindlustamiseks. (Macmillan, 2001. Strategic management Process, Content and Implementation. Oxford University Press)
Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmine on protsess,
mille abil hinnatakse organisatsiooni tegevusi ja tulemeid
lähtudes pikaajalistest eesmärkidest.
Strateegia elluviimise teadus (Cranfield School of Management)
Strateegia
elluviimine
Strateegilised
suunad
(teemad)
Mõõtmine
ja analüüs
Strateegia
kaart
Tasakaalus
tulemuskaart
Strateegia
kaart
Eelarve Strateegilised
initsiatiivid Vastutus = + + + + +
Kriitilised edutegurid ja
põhjus – tagajärg seosed
nende vahel
Tulemuslikkuse
mõõdikud
Tasakaalus
tulemuskaart
= +
= Eesmärgid +
Strateegilise tulemuslikkuse
mõõtmise areng ja
lähenemisviisid
8
Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng (Gomes et al. 2004)
1.etapp
Kinnine mudel
2.etapp
Muudetud kinnine
mudel
3.etapp
Poolenisti avatud
mudel
4.etapp
Avatud mudel
5.etapp
Tänane mudel ja
tuleviku fookused
• Fookus
arvepidamisel
• Tagasiulatuv
lähenemine
• Tulemusi
kasutatakse eelarve
vs. tegelik olukorra
võrdlemiseks
• Fookus nii
finantstegevusel kui
ka arvepidamisel
• Tagasiulatuv
lähenemine
• Tulemusi
kasutatakse ettevõtte
siseseks efektiivsuse
tõstmiseks ja
väliskapitali
kaasamiseks
• Fookus nii finants-
kui ka mittefinants
näitajatel
• Nii tagasiulatuv kui
ka proaktiivne
lähenemine
• Tulemusi
kasutatakse kogu
organisatsiooni
juhtimiseks
• Fookus tasakaalus
kombineeritud
lähenemisel
• Pigem proaktiivne
lähenemine
• Tulemusi
kasutatakse
organisatsiooni
reageerimisvõime
tõstmiseks
• Süsteem
kujundatakse iga
ressursi /ülesande
efektiivsuse
jälgimiseks ja kogu
organisatsiooni
efektiivsuse
kontrollimiseks.
• Järjepidev
tegutsemine Best
Practice
saavutamiseks
• IT lahendused
1950 1990 2000
Mõõtmise kitsaskohad minevikus (Cranfield School of Management)
“80-l aastatel mõõtmine oli vajalik rutiin”
9
•Me mõõtsime valesid asju.
•Me mõõtsime kõike, mida oli lihtne mõõta.
•Kasutatud mõõdikud ei olnud meie strateegiatega seotud.
•Tähtsad mõõdikud olid finantsmõõdikud.
Mõõtmise kitsaskohad tänase päeval (Cranfield School of Management)
• Me kulutame liiga palju aega ja vaeva selleks, et
väljendada numbrites seda, mida ei ole võimalik kokku
lugeda.
• Meie mõõtmisemudel on nii keeruline, et keegi ei saa aru,
mis on meie prioriteedid.
• Mõõdame küll, aga me ei oska korralikult analüüsida
kogutud andmeid ja seega ka teha otsuseid.
• Me mõõdame liiga palju.
10
USA strateegia Afganistanis (2009)
Confusing?
Ettevõtete reaalsus (Cranfield School of Management)
• Me kasutame 2% sellest, mida mõõdame, ülejäänud on
CYA.
• Me mõõdame valesid asju 0,001 täpsusega.
• Kui tahate teada, mis on minu laoseis täna, tulge
järgmisel kuul.
• Me oleme mikromeistrid, mõõdame klambrite tellimuse
täitmise aega.
13
“Me mõõdame kõike, mis kõnnib või liigub,
aga mitte midagi vajalikku”
Lennuki kokpiti analoogia
14
15
Kaks olulist küsimust
•Mida mõõta?
•Kuidas mõõta?
– Kes mõõdab?
– Kui tihti peab mõõtma?
– Millal mõõdikuid peab üle vaatama?
16
Tulemuslikkuse mõõtmise
mudelid
17
Sink and Tuttle mudel sisaldab seitset
omavahel seotud tegurit
Väärtusahel
(Upstream) Sisend
Muudatuse
protsess Väljund Väärtusahel
(Downstream)
1. Efektiivsus
(Effectiveness)
6. Innovatsioon
2. Efektiivsus
(Efficiency)
5. Töökeskkonna kvaliteet
3. Kvaliteet
4. Tootlus
7. Kasumlikkus
18
Cross and Lynch mudel seob ettevõtte strateegia ja
tegevused, läbi eesmärkide seadmise ülalt alla ja mõõdikute
väljatöötamise alt üles
Ettevõtte
visioon
Turg Finantsid
Kliendi-
rahulolu Paindlikkus Tootlus
Kvaliteet Kohale-
toomine Tsükliaeg Kaod
Tegevused
Sisene
tõhusus
Väline
tõhusus
Struktuuri-
üksused
Osakonnad
/tsehhid
Eesmärgid
Mõõdikud
Äri toimimise
süsteemid
19
Cross and Lynch mudel (2)
• Hea näide kuidas siduda tulemuslikkuse mõõdikuid
erinevatel organisatsiooni hierarhilistel tasemetel
niimoodi, et kõik ettevõtte osakonnad ja funktsioonid
püüdlevad ühise eesmärgi poole.
• Ei paku mehhanismi tulemuslikkuse näitaja määramiseks.
• Ei võimalda rakendada järjepidevat ettevõtte arengukava.
Tegevuspõhine kuluarvestus
Activity Based Costing (ABC)
• Tegevuspõhine kuluarvestus analüüsib tegevusi ning tegevuste
elluviimiseks vajalikke ressursse organisatsioonis.
• Tegevuspõhise kuluarvestuse käigus analüüsitakse kõigepealt töötajate
poolt toodete/ teenuste pakkumiseks ellu viidavaid tegevusi
organisatsioonis ja seejärel arvestatakse toodete/ teenuste pakkumiseks
vajamineva ressursi kulud nende tegevuste kohta.
Eelised:
• võimaldab siduda kaudsed kulude kulu objektiga,
• Võimalik kasutada laia teenuste valiku puhul,
• Sobilik erinevate kulustruktuuridega teenuste puhul.
Tasakaalus tulemuskaart (Kaplan & Norton)
21
Kliendiaspekt
Finantsaspekt
Protsessiaspekt
Personali- ja
arenguaspekt
VISIOON JA
STRATEEGIA
Kuidas mõõdame
oma edusamme
visiooni
saavutamisel? Millistele äriprotsessidele
peame pöörama erilist
tähelepanu, et
kindlustada klientide
rahulolu ?
Kuidas kindlustame
oma võime õppida
ja areneda?
Kuidas tahame, et
kliendid meid
näeksid?
Jrk.nr.
Kriitiline edutegur
Mõõdik
Mõõtühik/valem
Mõõdiku seletus
Praegune seis
Eesmärktase
Mõõtmise sagedus
Raporteerimise sagedus
Kas info mõõdiku kohta on
saadaval?
Kui ei ole, siis mis vaja teha?
Kuidas infot kogutakse
Vastutaja
22
Mõõdikukaardi näide
23
Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)
I müüt : alusta strateegiast (Cranfield School of Management)
24
Alusta strateegiast
Retoorika
Alusta huvigruppidest
Reaalsus
II müüt : Rahulolu on keskne teema (Cranfield School of Management)
25
Kliendi rahulolu on väärtuslik
Retoorika
Rahulolu ≠ Panus
Reaalsus
Rahulolu ≠ Panus (Cranfield School of Management)
Huvigruppide rahulolu
(Huvigruppide vajadused ja soovid)
Kiirus, õigsus, odavus, kvaliteet
Eesmärk, hoolivus, oskused, tasu
Usaldus, lojaalsus, kasum, kasv
Seaduslik, aus, turvaline
Tasuvus, hüvitis, numbrid, usaldus
Huvigrupid
Kliendid
Töötajad
Tarnijad
Regulaatorid
Investorid
Huvigruppide panus
(Ettevõtte vajadused ja soovid)
Usaldus, lojaalsus, kasum, kasv
Käed, südamed, ajud, hääled
Kiirus, õigsus, odavus, kvaliteet
Reeglid, põhjus, selgus, nõu
Kapital, laen, risk, toetus
26
III müüt : tasakaal on hea (Cranfield School of Management)
27
Tasakaal on tähtis
Retoorika Tasakaal on asjakohatu,
põhjuslikkus on võtme kriteerium
Reaalsus
28
Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)
29
Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)
• Huvigruppide rahuolu - Kes on meie huvigrupid ja mida nad
vajavad?
• Strateegia - Milliseid strateegiaid meil on vaja, et rahuldada
meie huvigruppide vajadused?
• Protsessid - Millised protsessid peame paika panema, et viia
ellu meie strateegiaid?
• Võimalused - Ressursside kombinatsioon, mis võimaldab
äriprotsesside elluviimist (nii täna kui ka tulevikus). Millised
ressursse vajame, et saada töökindlaid protsesse?
• Huvigruppide panus - Mida vajame huvigruppidelt selleks, et
arendada meie võimalusi ja ressursse?
Success map näide
Milline tulemuslikkuse
mõõtmise mudel on
parim?
31
Parim STM-e mudel on selline, mis
- kindlustab ettevõtte vajaliku
informatsiooniga, mille abil saab
planeerida, juhtida ja kontrollida
firma tegevusi;
- kindlustab mõõtmisprotsessi
järjepidevuse.
32
Tulemuslikkuse mõõtmise 7
pattu
Allikas: Hammer M., MitSloan Management Review, Vol.48., No.3, 2007
1. Kuulsushimu
Keegi ei taha kasutada
mõõdikuid, kus nad ei
saa saavutada vähemalt
95 punkti 100-st
2. Provintslikkus
Ettevõtte võimalused ja
“mured” kirjutavad
ette milliseid
mõõdikuid
kasutusse võtta
3. Nartsissism
Mõõtmine ühe inimese
arvamusel ja
vaatenurgast mitte
vaadates kliendi
poolest
www.slate.com/id/2213740/
4. Laiskus
Mõõdikud seatakse
vastavalt
informatsiooni
kogumise lihtsusele
5. Väiklus
Tihtipeale mõõdetakse
üks väike komponent
“terviklikust pildist “
6. Rumalus
Ettevõte rakendab
mõõdikuid ja ei
mõtle nende
tagajärjest töötajate
käitumisele ja kogu
organisatsiooni
tulemuslikkusele
7. Kergemeelsus
Tulemuslikkuse
mõõtmist ei võeta
tõsiselt. Kehvadele
tulemustele otsitakse
vabandusi ja
põhjuseid, aga mitte
võimalusi nende
parandamiseks.
41
Pattude lunastamine
Pattude lunastamine
Otsusta, mida mõõdad (mõõda õigeid asju). • Tasub keskenduda aspektidele, mis on kontrollitavad ja ettevõtte edukuse
saavutamise seisukohalt olulised. • Lähtu strateegilistest suundadest ja eesmärkidest.
Mõõda asju õigesti.
• Täpselt.
• Üle pingutamata. • Ilma manipuleerimata.
Kasuta tulemuslikkuse mõõtmise mudelit süsteemselt ning järjepidevalt.
• Igal mõõdikul peab olema 1 või 2 vastutajat. • Tee “järelaudit” hindamaks, kas initsiatiivid ja tehtud kulutused tasusid end. Ka
negatiivne tulemus on parem, kui teadmatus.
Loo ettevõttes mõõtmissõbralik kultuur. • Leading by example ja juhtkonna pühendumine. • Heade tulemuste tähistamine ja premeerimine. • Juurutamine. • Kommunikeerimine.
