taavi lukas - organisatsiooni muudatuste juhtimine as b&b tools estonia näitel

Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

1

TARTU ÜLIKOOL

Majandusteaduskond

Ettevõttemajanduse instituut

Taavi Lukas

ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS B&B TOOLS ESTONIA NÄITEL

Magistritöö ärijuhtimise magistrikraadi taotlemiseks

ettevõtluse ning tehnoloogia juhtimise erialal

Juhendaja: dotsent Kulno Türk

Kaasjuhendaja: Mari Nõmm

Tartu 2011


4

SISSEJUHATUS

Kogu ümbritsev keskkond, olgu selleks siis majandus, organisatsioonid või inimesed ise,

on pidevas muutumises. Muudatusteks võib pidada uuenduslikke tegevusi, mille

tulemuseks on organisatsiooni protsesside parendamine, ehk erinevus eelnenud ja praeguse

olukorra vahel. Muudatuste juhtimine kui mõiste leiab järjest enam igapäevaelus

kajastamist, kuna vajadus efektiivselt läbi viidud ja maandatud riskidega

parendusprotsesside järele on suur. Edasiviivaks jõuks ja iga organisatsiooni kriitiliseks

eduteguriks on organisatsiooni protsessides toimuvad muudatused ja nendega kaasnevad

protsessid.

Üha enam hakatakse organisatsioonides tähelepanu pöörama sisemiste tegurite olulisusele,

nagu näiteks inimressurss, toimiv strateegia, üheselt mõistetav eesmärk jne. Iga väiksemgi

detail on organisatsiooni eduka toimimise seisukohalt hädavajalik. Muudatused on

paratamatud, nende juurutamist ja edasist arengut mõjutavad kõik organisatsiooni detailid.

Seega, mida paremini organisatsioon juhib oma sisemisi ressursse, seda edukam on ta

muudatuste protsessis. Vajadust muudatuste järele soodustavad erinevad tegurid, mis on

muudatuste juhtimise protsessi eelduseks ja tagavad ka selle eduka toimimise.

Iga ettevõtte edukus sõltub sellest, mil määral suudavad tema tooted või teenused rahuldada

praeguste ja tulevaste klientide vajadusi. Märksõnaks on siin kliendikesksus. See on

mõtteviis, mille tuumaks on arusaam, et klient on äris väga oluline. Kuigi enamik

ettevõtteid deklareerib, et nad on kliendikesksed, ei kajastu see praktikas. Sageli ei tunta

täpselt oma sihtrühma, tema soove ja vajadusi. Sellest tulenevalt ei suudeta kujundada

kliendi ootustele vastavaid tooteid või teenuseid. Olenemata sellest, kus töötame, on meil

olemas kas ettevõttesisesed kliendid omanike näol või kliendid väljastpoolt ettevõtet. Et

olla pikas perspektiivis jätkusuutlik, ei piisa tänapäeva majandustingimustes enam ainuüksi


5

soodsast hinnast ja pilkupüüdvast tootest, vaid järjest suuremat tähelepanu tuleb pöörata

kvaliteedile, funktsionaalsusele, efektiivsusele ja uudsusele nii organisatsiooni sise- kui ka

väliskeskkonda silmas pidades.

Käesolevas töös on vaatluse alla võetud AS-is B&B Tools Estonia (edaspidi BBT), kuna

kolme ettevõtte Luna Eesti OÜ, Skydda Eesti OÜ ja Essve Baltic AS ühinemisel 1 aprill

2009 aastal on toimunud suured muudatused ja ettevõtte juhtkonnal ning töötajatel puudub

ülevaade ühinemise ja ellu viidud muudatuste tagajärgedest, edukusest ja organisatsiooni

hetkeseisust, lisaks eespool mainitule töötab töö autor uuritavas ettevõttes. Magistritöö

eesmärgiks on töötada välja soovitused muudatuste edukaks lõpetamiseks ja ettevõtte

muudatuste juhtimise tõhustamiseks ühinemisjärgses BBTs. Töö autori ettepanekutel ja

järeldustel on teatud piirangud, kuna uurimus on tehtud ainult kättesaadava informatsiooni

põhjal, mis tuleneb sellest, et juhtkond ei soovinud kõiki ühinemisega seotuid aspekte

avaldada.

Eeltoodud eesmärgi saavutamiseks püstitas töö autor alljärgnevad ülesanded:

• Anda ülevaade muudatuste juhtimise erinevatest käsitlustest ning määratleda

lähtekoht muudatuste juhtimise käsitlemisel käesolevas magistritöös.

• Anda ülevaade organisatsioonide ühinemise olemusest ja ühinemisprotsessi

eripärast ning tuua välja muudatuste juhtimise seos ühinemisega.

• Anda ülevaade muudatuse juhtimise protsessist ja selle erinevatest osadest.

• Töötada välja organisatsiooni muudatuste juhtimise hindamiseks uurimismetoodika,

sh ankeet, tuginedes intervjuudele, dokumentide analüüsile.

• Hinnata organisatsiooni muudatuste juhtimise hetkeolukorda BBTs.

• Teha ettepanekuid muudatuste juhtimise parendamiseks BBTs.

Käesoleva magistritöö autorile teadaolevalt ei ole Eestis ühinemisega seonduvaid

muudatusi ja nendevahelisi seoseid uuritud. Tartu Ülikooli majandusteaduskonnas on

eelnevalt kaitstud töid, mis käsitlevad ettevõtte müügimeeskonna kujundamist ja juhtimist

muudatustes AS Eesti Telefoni näitel, ettevõtete ühinemis- ja ülevõtmistehingute

strateegilisi põhjuseid ja saavutatud tulemusei –on võrreldud Eestis toimunud tehingute ja


6

maailmapraktika vahel. Lisaks on kirjutatud töid ettevõtte arendustegevustest, eesmärgiga

kujundada organisatsiooni hindamismeetod, mille abil saab ennustada arendustegevuse

edukust kaubandusettevõttes. Olemasolevate tööde puhul on lähtutud eelkõige tootmis- või

teenindusettevõtete spetsiifikast.

Töö autor käsitleb antud magistritöö raames muudatuste juhtimist ühinemisjärgses

organisatsioonis. Kolme organisatsiooni ühinemisel, enne kui neist saab üks uuenduslik

organisatsioon, peaks hindama nende ressursse, poliitikaid, kultuuri, tegutsemispõhimõtteid

jne, et teada saada, mida keegi sellesse uude kooslusse kaasa toob. Saadud tulemused

võimaldavad kasutada organisatsiooni tugevusi ning nõrkadest kohtadest teadlik olles saab

viimaseid parendada. Sellest tulenevalt on käesoleva magistritöö uurimisobjektiks

muudatuste juhtimise eripärad ning ühinemisega seotud nüansid ja nende omavhelised

seosed.

Töö koosneb kahest osast. Töö esimene osa on jagatud kolmeks alapeatükiks. Selleks, et

mõista muudatuste juhtimise olemust, kajastab esimene alapeatükk muudatuse erinevaid

definitsioone, mis võimaldab saada ülevaate milliste erinevate nüanssidega muudatuste

puhul arvestada tuleb. Kajastust leiavad ka muudatuste liigid, et anda ülevaade nende

esinemisvõimalustest ja –ulatust. Samuti määratletakse muudatuste juhtimise eesmärgid

ning olulisus organisatsioonis, et selgitada miks on tähtis muudatusi süsteemselt juhtida.

Teine alapeatükk selgitab muudatuste juhtimise protsessi, seda mõjutavaid tegureid ning

edukate muudatuste eeldusi, et selgitada välja olulised komponendid, mille alusel

muudatuste juhtimist hinnata. Kolmandas alapeatükis tuuakse välja ühinemise olemus,

selgitamaks ühinemise mõistet, selle protsessi ning seost muudatuste juhtimisega, et saada

ülevaade kuivõrd erinevad need kaks protsessi on ning milliste teguritega tuleks ühinemise

korral arvestada. Teoreetiliste lähtekohtade alusel koostatakse muudatuse juhtimise

hindamiseks küsimustik.

Esimese peatüki esmärgiks on eespool lähtuvast, välja selgitada muudatuse juhtimise ning

ühinemiste mitmetahulisus ning määratleda autori seisukoht nende käsitlemisel. Selle

eesmärgi täitmiseks on võetud vaatluse alla mitme erinevate teoreetikute seisukohad.


7

Kasutatud on peamiselt viimasel kümnendil ilmunud ingliskeelseid teoreetilisi käsitlusi,

samuti eestikeelseid kirjutisi. Enam tsiteeritud teoreetikuteks on Kotter, Cohen, Plowman,

Cook, Grönroos jt.

Käesoleva magistritöö teine osa koosneb kolmest alapeatükist, mille esimeses alapeatükis

antakse ülevaade uuritava organisatsiooni BBT olemusest, et kirjeldada ühinemisega

toimunud muudatusi, läbi endiste ettevõtte tegevusvaldkondade, tööpõhimõtete jne.

kajastamise. Teine alapeatükk kajastab uurimismetoodika ja valimiga seotud nüansse ning

selle alusel läbi viidud uurimuse protsessi, et selgitada nende valiku põhjendusi. Samuti

antakse ülevaade muudatuste juhtimise küsimustiku koostamisest, et kajastada teoorias

välja toodud aspektide olulisust uuringu teostamisel. Viimases alapeatükis analüüsitakse

BBT muudatuste juhtimise hetkeseisu ning tehakse parendusettepanekuid, tuginedes töö

esimeses osas loodud teoreetilise raamistikule ja välja töötatud küsimustikule.

Parendusettepanekute koostamisel andsid suure panuse organisatsioonide juhid, kellega

viidi läbi intervjuud, milles kaardistati juhtide seisukohad ja muudatusete läbiviimise kava.

Pärast uuringu läbiviimist plaanib autor juhatusega arutada läbi saadud tulemused ning teha

parendusettepanekud, mis oleksid võimalikult reaalselt teostatavad ja lähtuksid uue

organisatsiooni eripäradest ja vajadustest.

Siinkohal tänab autor kõiki BBT töötajaid, kes uuringu läbiviimisel ja käesoleva töö

valmimisel abiks olid. Suurimad tänud kuuluvad töö juhendajatele Kulno Türgile ja Mari

Nõmmele, kelle nõuanded oli asjatundlikud ja konstruktiivsed.


8

1. MUUDATUSTE JUHTIMISE TEOREETILISED

LÄHTEKOHAD

1.1. Muudatuste juhtimise olemus ja eesmärgid

Muudatuste kui nähtuse teadlikustamise alguseks võib pidada tööstusrevolutsiooni

algusaastaid ehk 18. sajandi teist poolt. Seda perioodi iseloomustavad mitmed leiutised,

innovatsioon tööstuses ja organisatsioonide ümberstruktureerimine, mille tulemusena

vähenes vajadus inimtööjõu järele, kuna tehnoloogia võimaldas senisest efektiivsemat

tootmist (Plowman, 2007: 7). Läbi majandustulemuste kaardistamise mõisteti muudatuste

olemust kui paratamatut protsessi, mis on elu üheks osaks. Samuti jõuti teadmuseni, et

muudatusi on võimalik juhtida ning nende tulemusi saab mõjutada. Kuigi esmapilgul võib

tunduda, et muudatused on enesestmõistetavad ja tavalised nähtused, on tegelikkuses

tegemist keeruka protsessiga, millele läbi aegade on erinevate teoreetikute poolt omistatud

erineva detailsusastmega tähendusi.

Muudatuste definitsioone on erinevaid, mistõttu on antud töö kontekstis oluline analüüsida

erinevaid lähenemisi ning selgitada välja, mida muudatuste all silmas pidada. Muudatustega

seonduvaid sõnu võib tõlgendada järgmiselt (Fanning et al 2004: 168):

• muudatus – muutumine, muutumise tulemus;

• muudatus – muutmine, muutmise tulemus.

Eelnevatest definitsioonidest lähtuvalt on muudatus kui muutumise tulemus, seega edaspidi

kasutab töö autor terminit „muudatus“ tähistamaks organisatsioonides toimuvat teadlikku

tegevust ühest olukorrast teise jõudmiseks.


9

Ühe määratluse kohaselt on muudatus ühest defineeritud olukorrast teise liikumise protsess

(Fanning et al 2004: 168). Ehk siis protsess, mille tulemuseks on jõudmine praegusest

olukorrast soovitud eelistatuma poole. Igasugune teistmoodi tegemine, millega saavutatakse

efektiivsuse kasv võrreldes vana süsteemiga, peaks tooma endaga kaasa kinnistumise ehk

stabiilsuse perioodi. Viimane muutub taas, kui selle koostisosad senisel kujul enam ei

toimi.

Nagu eespool öeldud, on muudatused hetkeolukorrast soovitud tulevikku liikumine , millest

tulenevalt on muudatuse olemuseks (Butterworth-Heinemann, 2005: 2):

• organisatsiooni eksisteerimise eesmärk ja visioon, kuhu soovitakse tulevikus välja

jõuda;

• see, kuidas korraldatakse tulevikus oma tegevust;

• vahendid, mis aitavad jõuda soovitud olukorrani, visioonini.

Töö autori arvamus ühildub tuntud muudatuste guru John Kotteri omaga, kes on muudatust

defineerinud kui uue tehnoloogia kasutuselevõttu, olulisi strateegilisi nihkeid, tööprotsessi

ümberkorraldust, ettevõtete ühinemisi ja ülevõtmist, restruktureerimist erinevateks

äriüksusteks, püüdlusi märkimisväärselt täiustada uuendusi ja kultuurilisi muudatusi

(Kotter and Cohen, 2002: XI). Kotteri sõnastus tundub küll mitmekülgne ja väga paljudele

erinevatele valdkondadele tähelepanu pöörav, kuid autori arvates saab just tänu laiale

ampluaale sellest suure pildi võimalike uuenduste määratlemiseks organisatsioonis.

Põhimõtteliselt sarnaneb Sengupta (2006: 2) muudatuste käsitlus Kotteri omaga, kuid

viimase puuduseks on see, et inimesed käsitlevad organisatsiooni etappide tähtsust

erinevalt. Sengupta ja Bhattacharya (2006: 2) kohaselt võib organisatsiooni muudatusi

defineerida kui uue idee või käitumismalli juurutamist organisatsiooni poolt. See on viisiks,

kuidas muuta olemasolevat organisatsiooni nii, et suureneks seatud eesmärkide saavutamise

efektiivsus .

Efektiivsust saab suurendada läbi erinevate organisatsiooni elementide. Sellest tulenevalt

on muudatuste juhtimine organisatsiooni teadmiste, oskuste, tööriistade ja ressursside

süstematiseeritud ja organiseeritud kasutamine muudatuste elluviimiseks (Sheer, 2003: 16).


10

Lähtuvalt püstitatud eesmärgi olemusest, detailsusest ja muudetavast valdkonnast

puudutavad muudatused rohkemal või vähemal määral organisatsiooni kõiki nüansse. BBT

puhul on tegemist ühinemisjärgse organisatsiooniga, mistõttu ellu viidud muudatused olid

ulatuslikud ning tingisid senise töökorralduse ümberkorraldamise, mistõttu on oluline antud

töö raames uurida muudatus juhtimist organisatsiooni erinevate valdkondade lõikes.

Juhtimise guru Charles Handy ütleb, et muudatused ja muudatus on tänases maailmas

elustiiliks. Ta väidab, et muudatustega kaasneb alati mingiks ajaks organisatsiooni langus,

kuid kui kaua ja milliste tulemustega organisatsioon sealt väljub, sõltub juba paljudest

teguritest. Sellest tulenevalt on muudatused alati rasked ja need mõjutavad alati kõiki

osalisi. (Cook et al 2004 :1) Siinkohal peab töö autor oluliseks tõdeda, et muudatuste

õnnestumine ja kogu selle protsessi raskus ning negatiivse mõju ulatus organisatsioonile

sõltub organisatsiooni võimekusest ja oskustest hetkeolukorda kaardistada, muudatusi

planeerida, seda protsessi juhtida ning hiljem saavutatud tulemusi juhtida ja olla valmis

pidevaks parenduseks. Oluline on olla sihikindel ja tagada järjepidevus.

Tänapäeval ei ole muudatused enam erand, vaid jätkuv protsess. Muudatuste juhtimine

tähendab kavandada, algatada, mõista, kontrollida ja lõpuks stabiliseerida muudatuste

protsess nii organisatsiooni kui ka üksikisiku tasandil. Muudatused on järjepidevate

strateegiate ja struktuuride juurutamine ja omaksvõtmine olemasoleva keskkonna

muutmiseks (Recklies, 2011). Võttes kokku muudatuse definitsiooni erinevad lähenemised

ja omadused, koostas töö autor alloleva joonise 1. Joonis annab ülevaate muudatuse

olemusest. Uuritava ettevõtte BBT puhul on tegemist organisatsiooniliste muudatustega,

millega kaasnesid ümberkorraldused, restruktureerimine nii organisatsiooni struktuuris,

strateegias, tööprotsessides, kultuuris, ressurssides. Muudatuste tulemuseks oli ühinenud

organisatsioon. Kuna BBT-s viidi läbi ulatuslikud muudatused, on oluline uurida,

muudatuste erinevaid nüansse, et teha järeldusi saadud tulemustest ning teha

parendusettepanekud muudatuste lõpetamiseks.


21

seisukohast organisatsioone liita ja lahutada. Samas kipub selle vajaduse ellurakendamine

sageli olema vaevaline ja suurte tagasilöökidega. Muudatused on oma olemuselt paljude

erinevate nüansside tõttu keerulised ning selleks, et vältida tagasilööke, vigade tekkimist

ning maandada riske, on oluline vaadata muudatuste juhtimist protsessina ning hoolikalt

kogu tegevus planeerida.

1.2. Muudatuste juhtimise protsess ja seda mõjutavad tegu rid

Muudatus teisendab organisatsioonis valitsevat olukorda ning sageli väheneb selle käigus

mõne töötaja ja rühma käsutuses olev võim ja suureneb teiste oma. Organisatsioonisisesed

muudatused vähendavad sageli ligipääsu ressurssidele, struktuuri reorganiseerimine võib

tähendada legitiimse või esindusvõimu vähenemist, samuti võivad sellised muudatused

lõhkuda eelnevalt loodud suhtevõrgustikud. (Brooks, 2008: 262) Mackinsey poolt 2006.

aastal läbi viidud uuringust selgus, et ainult 6% muudatuste projektidest olid edukad.

Järgmised 32% olid enam-vähem õnnestunud (Green, 2007: 4). Need on väga suured

näitajad, mis kinnitavad muudatuste planeerimise olulisust ja vajalikkust.

Organisatsiooni areng, seda eriti kaubandusettevõtete puhul, tulevik ning konkurentsivõime

sõltub suurel määral sellest, milliseid muudatusi ette võetakse. Märksa olulisem on aga see,

kuidas organisatsioonis muudatusega toime tullakse ning seda juhtida osatakse, sest valesti

läbiviidud või läbimõtlemata ümberkorraldus võib tulemuste paranemise asemel külvata

organisatsioonis segadust ning inimestes hirmu ja motivatsiooni langust. (Kotter ja Cohen,

2002: XI) Praegusel ajastul suudavad kümneid aastaid vastu pidada vaid need

organisatsioonid ja ettevõtted, mis on efektiivselt võimelised reageerima ümbritseva

keskkonna muutuvatele nõudmistele (Kets de Vries, 2005: 148). Muudatuste juhtimine on

organisatsiooni tuumikprotsessiks, mis aitab saavutada äristrateegiat, olla

konkurentsivõimeline ja valmis reageerima pidevas muutumises olevale ümbritsevale

keskkonnale (Sheer, 2003: 16). Organisatsioone ümbritsev makrokeskkond on

vaieldamatult oluline ja mõjutab igapäevaselt ettevõtete tegevust, kuid siinkohal ei tohiks

töö autori arvamuse kohaselt ära unustada organisatsioonide sisekeskkonda. Olgugi et


22

konkurentsivõime sõltub paljudest väliskeskkonna teguritest nagu näiteks majanduse

trendid, tehnoloogia areng, klientide vajaduste ja nõudmiste kasv ning tihenev

konkurentsisituatsioon, on siiski iga organisatsiooni võtmeteguriteks töötajad, kelle

pädevuse ja oskusteta ei jõuaks ükski organisatsioon mitte kuhugi.

Tahte- ja algatusvõimelised motiveeritud töötajad on ettevõtte kõige hinnalisem vara ja

edasiviiv jõud. Tihtipeale on just töötajate uudsed ideed ja lähenemised kõige

geniaalsemad, kuna nemad puutuvad tööprotsessi nüanssidega igapäevaselt kõige enam

kokku, näevad vahetult kitsaskohti ja oskavad hinnata ka olulisimaid edutegureid. See on

märkimisväärseks põhjuseks, miks on vajalik kaasata igasugusesse muudatuste ja

uuenduste planeerimisse organisatsiooni kõik töötajad.

Kuna töötajate initsiatiiv pidevates parendusprotsessides on kahtlemata organisatsioone

edasiviivaks jõuks, pidas töö autor vajalikuks küsimustiku koostamisel kaasata

organisatsiooni töötajate algatusvõimet ja tahet hindavad küsimused, et välja selgitada BBT

oskus kasutada ära oma kõige hinnalisemat vara muudatuste elluviimisel, eesmärgiga tõsta

kogu ettevõtte tööefektiivsust. Töö autor peab vajalikuks hinnata, kuivõrd organisatsiooni

juhtkond üldse küsib töötajate ideid ja kuivõrd töötajad on kaasatud erinevate muudatuste

elluviimisse, et selgitada välja töötajate motiveeritust ja tahet aidata kaasa BBT

arendamisele, ning hinnata, kuivõrd juhid väärtustavad ja aktsepteerivad töötajaid ning

nende arvamust. Hästi funktsioneeriv ja ühtne meeskond loob eeldused igasuguste

muudatuste paremaks elluviimiseks ning vähendab elluviidavate muudatustega seonduvat

vastuolu ja stressi. Eriti oluline on radikaalsete muudatuste puhul.

Ameeriklase Kurt Lewinì 1940-ndatel avaldatud arvamusest (Rose K.H. 2002), et

õnnestunud muutus sisaldab endast kolme progressiivset sammu:

1. olemasoleva olukorra lahtisulatamine,

2. uuele tasemele liikumine,

3. ettevõtte toimimise kinnikülmutamine uuel tasemel.


23

Lewin märkis veel, et enesega rahulolu ja eneseõigustamise lahtimurdmine on mõnikord

vajalik teadlikult uue värskuse esilekutsumiseks. John Kotter`i mudel (Rose K.H. 2002)

soovitab liigitada sarnaselt Lewin`ile muudatuste läbiviimise kolmeks:

1. olemasoleva olukorra ja stabiilsuse lahtisulatamine,

2. uute tegevuste, mis kutsuvad esile muutuse, alustamine,

3. muudatuste kinnistamine ettevõtte kultuuris.

Ülaltoodud liigitused on oma olemuselt suhteliselt sarnased. Põhiline erinevus peale selle,

et Lewin avaldas oma liigituse pea pool sajandit varem, on liigituste kolmandas sammus,

kus Kotter toob liigitusse sisse tähtsa teguri - ettevõtte kultuuri (Kotter, 1995: 59-67).

Nende kolme etapi õnnestumine sõltub erinevates organisatsioonile omastest nüanssidest,

mis kõik mõjutavad muudatuste tulemust, mistõttu peab töö autor oluliseks kirjeldada

põhjalikumalt lahti muudatuste protsessi olemus lähtuvalt kolmest etapist, mis võimaldab

neid põhitõdesid kasutada läbiviidavas uuringus.

Muudatuste juhtimine on nagu iga teinegi protsess, mis organisatsioonis aset leiab. See

tähendab, et selgelt defineeritud sihid ja strateegiad on vajalikud muudatuste eesmärkide

saavutamiseks. Definitsioon ja seatud eesmärgid peavad olema toetatud nii organisatsiooni

osanike, juhtkonna, muudatuste algatajate kui ka kõigi teiste osaliste poolt. Kogu protsessi

edukaks toimumiseks on vaja selget kommunikatsiooniplaani. (Sheer, 2003: 17) Kolumbia

Ülikooli professor W. W. Burke ütleb, et muudatuste juhtimise kõige olulisem osa peitub

üleminekuperioodi iseloomustava korralageduse äratundmises ja aktsepteerimises, millega

on kaasnenud ajutiselt langenud efektiivsus (Carr et al 1996: 4). Informatsiooni liikumine

organisatsiooni kõigi liikmete ja üksuste vahel on vaieldamatult igapäevase töö toimimise

seisukohalt oluline, seda eriti muudatuste toimudes. Väga oluline töötajate motivatsiooni

tõstmise vahend on nende igakülgne informeerimine ettevõttes toimuvatest protsessidest,

kuna see võimaldab inimestel tunda ennast organisatsiooni täisväärtusliku osana.

Olenevalt sellest, kui hästi organisatsioonis info liigub, tekib töötajates kindlustunne. Iga

eduka ettevõtte juhtkond on püstitanud missiooni, millest juhinduda, ning eesmärgid, mille

poole püüelda. Ka see on oluline informatsioon, mida peaks teadma iga töötaja. Hea

informatsiooni liikumine on üheks oluliseks eelduseks muudatuste edukaks läbiviimiseks,


24

mistõttu on küsimustikku kaasatud ka vastavad küsimused, et hinnata BBT teavitustöö

edukust ning töötajate arusaama sellest, mis on organisatsiooni missiooniks, millised on

seatud eesmärgid ning visioon, kuhu soovitakse välja jõuda. Samuti võimaldab see hinnata,

kas töötajate nägemused ja väärtused on sarnased, mis annab ettekujutuse organisatsiooni

kultuurist.

Organisatsioonid on nagu indiviidid, neil on ainuomane ja iseloomulik identiteet, mis

erineb kõigist teistest organisatsioonidest. Organisatsioonikultuuri üheks definitsiooniks on

„viis, kuidas me siin asju ajame”. Organisatsioonikultuuri mõistmine on muudatuste

protsessis väga oluline kolmel põhjusel (Green, 2007: 27):

• Teadmine, kas kultuur, kus praegu ollakse, on parim pärast muudatuste elluviimist.

• Teadmine, kas ja kuidas kultuur tugevneb või kahaneb, kui muudatuste

jõupingutused on tehtud.

• Olles teadlik, et kultuur kujundab teadlikult või alateadlikult mõtteid, ideid ja

otsuste langetamise protsessi.

Organisatsiooni kultuuri hindamisel soovitavad muudatuste juhtimise spetsialistid pöörata

tähelepanu kümnele tegurile, mida tuleb muudatusprotsessi planeerimise käigus jälgida.

Nendeks on juhtimine, meeskonnatöö, organisatsiooni äriline keskkond, struktuur,

kommunikatsioon, teadmuse liikumine erinevate üksuste vahel, juhtimise protsess,

motivatsioon, otsuste langetamine, tehtud töö hindamine (Harrington, 2006: 81). Juht peaks

mõistma organisatsiooni kultuuriliste väärtuste võrku - milline on kollektiiv, kultuur ja

traditsioonid organisatsioonis. Organisatsioonikultuuriks võib pidada kooslust

organisatsioonis toimivatest normidest ja väärtustest, mis kujundavad meeskonnaliikmete

käitumist, hoiakuid ja ootusi. Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga ettevõttes ühtlustub

töötajate käitumine, ettevõtte toimimine muutub stabiilsemaks ja väheneb formaalse

juhtimise ja kontrolli vajadus, mistõttu peab töö autor oluliseks küsimuste kaudu hinnata ka

organisatsiooni kultuuri ja tööelu kvaliteeti.

Muudatuste planeerimisel on Thomas et al seisukohtadest lähtuvalt oluline arvestada

järgmiste nüanssidega (Cummings et al 2008: 164):


25

• Motiveeritus muudatusteks ehk valmisolek muudatuste protsessiks ja vastuseisu

ning takistuste ületamine.

• Edasi on oluline luua tuumikideoloogia ja panna paika visioon soovitud tulevikuks.

• Ilma organisatsioonisisese poliitilise toetuseta, mille hulka kuuluvad nii töötajate

kui ka osanike ja juhtkonna toetus, ei saa muudatusi efektiivselt ellu viia.

• Üleminekuperioodil on oluline planeerida kõiki tegevusi, juhtimist ning struktuuri,

soodustades sellega pühendumist muudatuste elluviimise protsessile.

• Säilitada senine liikumise kiirus ja jõud. Oluline on tagada kogu protsessiks

vajaminev ressurss, luua muudatuste toetussüsteem, arendada välja uued

kompetentsid ja oskused, tugevdada uusi käitumismustreid ja püsida plaani kursil.

Cowan toob lisaks eespool nimetatule eraldi protsessi etapina välja veel tagasiside, kuna

oluline on teha järjepidevaid kohandamisi strateegias ja taktikas, et toetada muudatuste

elluviimise edukust. (Cowan, 2005: 2) Ideest ja soovist üksi ei piisa, et midagi ellu viia.

Oluline on osata hinnata olemasolevat olukorda, sh isiklikku motiveeritust, valmisolekut,

tahet ja ressursse, planeerida kogu tegevus ning omada kompetentsi kogu protsessi edukaks

juhtimiseks ja läbiviimiseks.

Üks muudatuste juhtimise kuldreegleid on, et muudatused ei ole ellu rakendunud, kui

organisatsiooni käitumine, normid ja väärtused jäävad samaks ning uus lähenemisviis on

organisatsioonikultuuriga sidumata. Jätkusuutliku organisatsioonikultuuri juurutamine on

kahtlemata aeganõudev protsess ja eeldab aastatepikkust tööd. Tulemused ei ole alati kohe

nähtavad ja käega katsutavad. (Sööt, 2008)

Muudatuste protsessi erinevate etappidega kaasnevad alati erinevad emotsioonid, mis

mõjutavad kogu protsessi läbiviimist ning millega tuleks muudatuste vajaduse ilmnemisel

arvestada. De Vries toob välja viis astet, mis on vajalikud igas isikliku ja organisatsiooni

muudatuse protsessis, nendeks on (Kets de Vries , 2005: 150-154):

• Mure – negatiivne emotsioon. Uurimused kinnitavad, et muudatustele on eelnenud

alati negatiivne ja ebameeldiv olukord või emotsioon, mis sunnib hetkeolukorra

pärast muret tundma ning olemasolevat muutma.


33

etappidest vahele jätta või mõnega liigselt kiirustada, ja rahuldav tulemus jäi saavutamata,

ehkki illusioon püsis. Nendeks etappideks on (Kotter 2007: 3-6):

1. muudatuste möödapääsmatuse näitamine;

2. muudatuste juhtgrupp peab olema hästi tugev;

3. visiooni loomine;

4. visiooni edastamine;

5. töötajate motiveerimine, et nad visiooni suunas töötaksid;

6. lühiajalised võidud;

7. muudatuste kinnistamine ja uute algatamine;

8. muudatused tuleb istutada ettevõtte kultuuri.

Vaadeldes Kotteri poolt nimetatud muudatuste protsessi olulisi etappe ja töö autori poolt

koostatud muudatuste protsessi joonist (vt joonis 3), võib julgelt väita, et need on oma

olemuselt sarnased. Kotter rõhutab eraldi muudatuste möödapääsmatuse näitamist, kuid

jätab täpsustamata, kui oluline on muudatuste väärtuse hindamine ning esmase visiooni

loomine, sest see võimaldab hinnata muudatuste vajalikkust. Võib-olla ilmneb esmase

analüüsi käigus, et on olemas palju paremaid uuendusi ja meetodeid oma senise töö

efektiivsemaks muutmisel ning kasumlikkuse saavutamisel. Töö autor peab oluliseks

Kotteri poolt välja toodud loetelu teist punkti – edu aluseks on kompetentne meeskond,

samuti selged vastutusala eesmärgid. Nii nagu joonisel 3, toob ka Kotter välja visiooni ja

selle selge kommunikeerimise tähtsuse kogu protsessis. Töötajate motiveeritus on alati

oluline, kuna see tagab töötajate pühendumise oma töösse. Üheks viisiks, kuidas

motiveeritust saavutada, on tähistada väikeseid võite, mis sisendavad usku ja enesekindlust.

Kuna kogu ümbritsev keskkond on pidevas muutumises, on paratamatu, et muudatused

tingivad vajaduse uute muudatuste järele, mis tagavad ettevõtte järjepidevuse ja pideva

parendusprotsessi, saavutamaks jätkusuutlikkust.

1.3 Ühinemise olemus ja selle seosed muudatuste juhtim isega

Uude aastatuhandesse sisenedes kulutasid ettevõtted ligikaudu 3 triljonit USA dollarit igal

aastal, viies läbi umbes 30 000 ühinemist, mis tähendab ühte ühinemist iga 17 minuti järel,


34

Euroopas tehtud ühinemised moodustasid sellest ühe kolmandiku (Campbell, 2003: 95).

Sellest tulenevalt võib järeldada, et ühinemised on majanduskeskkonna üks olulisi

igapäevaseid nähtusi.

Muutunud majanduskliima ja uus turuolukord pakuvad kahtlemata huvitavaid võimalusi

ettevõtjatele oma äri laiendamiseks ning nõrgemate konkurentide ülevõtmiseks. Samas ei

tohiks unustada, et kuigi pakutaval varal võib sageli olla atraktiivne hind, võivad

kiirustades tehtud tehing ning maandamata riskid vara eest makstava lõpphinna

kokkuvõttes talumatult kalliks muuta. (Blumfeldt, 2009) Maailmamajanduses on viimastel

aastakümnetel olnud märgatavaks arengusuunaks ettevõtete äritegevuse globaliseerumine

ning integreerumine, tagamaks ettevõtete kasvu või siis vähemasti püsimajäämist tiheneva

konkurentsi tingimustes. Üheks levinumaks integreerumise vormiks on ettevõtete

ühinemised ja omandamised.

Ühinemiseks kutsutakse kahe organisatsiooni liitmist üheks organisatsiooniks. Ühinemist

on kolme tüüpi: vertikaalsed, horisontaalsed ja konglomeraatsed (McHugh, 2006: 156-

167):

• Vertikaalse ühinemise korral liituvad kaks firmat, mis tegelevad lõpp-produkti

erinevate komponentide tootmisega. Näiteks ühinevad jalgrattaid tootev ja jalgratta

rattaid tootev ettevõtte. Vertikaalse ühinemise suureks eeliseks on suurenenud

kvaliteedikontroll, kuna antud kontekstis erinevad jalgratta osad toodetakse ühes ja

samas organisatsioonis.

• Horisontaalse ühinemise korral ühinevad kaks sama tööstusharu ettevõtet. Näiteks

sportjalgrattaid ja kolmerattalisi jalgrattaid tootvate ettevõtete ühinemine. Sellise

ühinemise eeliseks on see, et organisatsioon suudab klientidele pakkuda nüüd

suuremat valikut erinevat tüüpi jalgrattaid.

• Konglomeraatse ühinemise korral liituvad täiesti erineva majandusharu ettevõtted.

Näiteks jalgratta tootja ja restoranide kett. Selle ühinemise eesmärgiks on

mitmekesistada organisatsiooni valdkonda ja investeeringuid.


35

Käesolev magistritöö hindab ühinenud BBT muudatuste protsessi edukust ja juhtimist.

BBT puhul oli tegemist horisontaalse ühinemisega, kus liideti sama majandusharu, kuid

erinevatele toodetele spetsialiseerunud ettevõtted.

Ühinemise üheks oluliseks eesmärgiks on saavutada sünergia, et kaks ettevõtet suudaksid

koos tegutsedes saavutada parema tulemuse. Näiteks suudaks kahe sarnase ettevõtte

ühinemisel uus ettevõte efektiivsemalt tegutseda, kärpides kulusid ühise tootmisprotsessi

või müügikanali loomisega. Ühinemise tulemusena moodustub uus ettevõte, milles saavad

osaluse mõlema ühinenud ettevõtte aktsionärid. Täpne aktsiate suhe lepitakse kokku

läbirääkimiste teel ning seetõttu võib ka juhtuda, et ühe ettevõtte aktsionärid saavad osaluse

uues ettevõttes parematel tingimustel teise ettevõtte aktsionäridest. (Lepik, 2011) Võib

öelda, et ettevõtete ühinemise või omandamise põhieesmärgiks on kasumi suurendamine.

Kasumi suurendamise allikaks on seejuures ühinemise või omandamisega saavutatav

sünergia ehk lisandunud väärtus, mis tekib äriühenduse osapoolte koos tegutsemisest,

võrrelduna olukorraga, kus ühinemist või omandamist toimunud ei oleks.

Ühinemisi tuleks vaadelda kui alternatiivi strateegilistele liitudele ja süstematiseeritud

kasvule. Ühinemise motiivide mõistmine on võtmeelemendiks, mõistmaks miks

ühinemised on edukad või siis ebaõnnestuvad (Finkelstein 2010: 8). Organisatsioonidel

võib olla ühinemiseks palju erinevaid motiive, kuid need võib üldjoontes jagada seitsmesse

kategooriasse (Campbell, 2003: 96-101, Finkelstein 2010: 9 ja Kask 2001):

1. Strateegiline motiiv – eesmärgiga suurendada oma läbitungivust olemasoleval

toodanguturul, siseneda uutele turgudele, uuele geograafilisele territooriumile või

mitmekesistada olemasolevat tegevusvaldkonda.

• Ettevõtte kiire kasvu tagamine

2. Rahaline motiiv – eesmärgiga suurendada organisatsiooni finantsvõimekust.

• Maksuaspektid

• Ettevõtte kiire kasvu tagamine


46

2. ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS

B&B TOOLS ESTONIA

2.1. AS B&B Tools Estonia tutvustus

AS B&B Tools Estonia on Rootsis asuva B&B Tools AB tütarfirma. B&B Tools AB on

suurim tarnija Põhjamaade tööstustele komponentide, tööstustarbekaupade ja nendega

seotud teenustele. Grupi kliendid on aktiivsed Põhjamaade tööstussektoris, mis paneb

märkimisväärse nõudluse pädevusele, terviklike lahenduste pakkumisele ja kindlasti

tõhususele. Registreeritud on see Rootsis Stockholmis. Viimastel aastatel on avatud

müügiesindused Poolas, Valgevenes ja Ukrainas. B&B TOOLS AB asutamise aeg on 1906,

sel ajal kandis ta nime Bergman & Beving. Alates 2007 kannab firma ühtset nime B&B

TOOLS AB. Töötajate arv firmas on tänaseks kokku üle 2900 inimese (05/06 oli 2000

töölist ja majanduse kõrghetkel, 07/08, oli see arv 3400). Müügitulu aastal 09/10 oli 7,648

miljonit SEK.

Aastal 2002 võeti vastu uus strateegia, mis muutis firma senist poliitikat oluliselt.

Strateegias määrati ära põhimõtted ja võtted, mille abil püütakse saavutada seatud

eesmärke. Nimelt otsustati loobuda tootmisest, mida oldi seni tehtud. Strateegia nägi ette

tagada kvaliteedimärgi kontrolli, investeerida eelistesse ning tagada müük oma toodetele.

Alates uue strateegia väljatöötamisest st. võrreldes 2001 aastaga kui käive oli 2,7 milj SEK-

i tõusis see 5,5 aastaga 7,5 miljardi SEK-ini. Probleemiks on hetke majandussituatsioonis

suured ümberkorraldused juhtkonnas.

B&B Tools AB visioon: olla esimene MRO valik. MRO – materiaal-tehniline varustamine,

remont-korrasolek ja operatsioon-ekspluateerimine – on rahvusvaheline mõiste, mille


47

keskmeks on tööstusettevõtete tootmisseadmete protsessid: hooldus, remont ja käitamise

vahendid. B&B TOOLS AB pakub igakülgseid lahendusi MRO piires. MRO esmane

tähendus on, et B&B TOOLS AB järk-järgult arendab ja pakkub järjest rohkem terviklikke

MRO lahendusi, muutudes sellega klientidele loomulikuks partneriks. Kõikides

tööstusettevõtetes tuleks läbi viia MRO algatusi, mille eesmärk on suurendada tootmise

efektiivsust. Ettevõtte moto: "Ühinedes tõhustame tööstuse!" 2002 alguses oli tähtis, et kõik

B&B Tools osakonnad saaksid täpselt aru, mida ja milleks nüüd tehakse ja mis on

lõpptulemus. Lähemas perspektiivis oli tähtis, et rakendaks kõik meetmed ostujõu, sisemise

tõhususe ja turujõu suurendamiseks. 2008 majandusaastal oli BBT tugevam kui kunagi

varem. Varustas Euroopa tööstus- ja ehitusettevõtteid vajalike tarvikutega, seejuures

Põhjamaades esindatud enam kui 200 kauplusega. Kauplus ei tähenda tavamõistes kauplust,

vaid selle all mõeldakse ka ladusid suurte tööstuste osana nagu näiteks ABB ja Scania.

Aastatel 2002-2006 osteti kokku u 70 erinevat kauplust või müügipunti, mille käive kokku

oli 3000 MSEK. Tulevikukavad lähtuvad tarbija vajadustest. Kliendikesksusest võib

rääkida siiski ainult sel juhul, kui teatakse, kuidas oma toodete või teenustega olla kasulik

olemasolevatele või tulevastele klientidele. See eeldab kliendi väga täpset tundmist.

Kesksel kohal on siin adekvaatse info omamine. See on ettevõttes olemas,

positsioneeritakse ennast kindlalt tööstustarbija varustajana kõiges mida nad vajavad.

Käesolevas magistritöös käsitletakse edaspidi ainult Eesti tütarettevõtet B&B Tools Estonia

AS-i (edaspidi BBT), mistõttu edaspidi peatub autor oluliseks analüüsida ühinenud kolme

ettevõtet, et anda ülevaade nende olemusest ja iseärasustest ning hinnata nende sarnasusi.

Tabel 2 annab ülevaate ettevõtete personali suurusest ja selle jaotuvusest, müügilettide

asukohtadest üle Eesti, peamistest kliendigruppidest, käibe suurusest ning olulisematest

brändidest, mida müüakse.

AS B&B Tools Estonia loodi 01.04.2009 ühildades omavahel kolm ettevõtet: 1994 loodud

Essve Baltic OÜ, 1998 aastal loodud Luna Eesti OÜ ja 2003ndal aastal loodud Skydda

Eesti OÜ. Kõiki kolm ettevõtet tarnisid enamuse oma toodetest B&B TOOLS AB

(emafirma käest). Luna oli spetsialiseerunud tööriistadele, Essve kinnitusvahendite ja

Skyyda isikukaitsevahendite müügile. Tütarfirmade ühinemise dikteeris emafirma B&B


48

TOOLS AB, kes otsustas kolmest ettevõttest luua ühtse Eesti ettevõtte, eesmärgiga tekitada

ettevõtete vahel sünergia. Andmaks ülevaate ettevõtete põhiolemusest koostas autor

alloleva tabeli 2.

Tabel 2. Luna, Essve ja Skydda olemus enne ühinemist.

Luna Eesti

(tööriistad) Essve Baltic

(kinnitusvahendid) Skydda Eesti

(isikukaitsevahendid) Inimesi kokku 19 12 18 Müügimeeskonna suurus

7 aktiivset müügimeest + 9 müügilettides



Müügilettide asukohad

Tallinnas Tartus Pärnus Narvas Rakveres

Tallinnas Tartus

Tallinnas Tartus Viljandis

Peamised kliendigrupid

tööstus, haridusasutused, transport

ehitus, tööstus, rent

edasimüüjad, toiduainetööstused, teenindus, transport, ehitus

Müügitulu (tuh EEK) 2008/2009 2007/2008

34 267 46 731

39 969 56 814

42 512 51 332

Enim müüdav toode/ tootegrupp/ bränd

TengTools Cutters, ESSVE kinnitus, Makita

L.Brador, Guide, Ansell (töökindad, jalatsid, riided)

B&B TOOLS AB-le kuuluvad brändid

Luna, TengTools, Limit, Gigant

Cutters, ESSVE, CorrSeal

L.Brador, Zekler, Guide, Axel

Allikas: Autori koostatud

Ühinemise eel töötas ettevõtetes kokku 49 inimest, kellest koondamise tulemusena (Lunast

9, Essvest 2 ja Skyydast 2) jäi ühinemise alguseks alles 36. Alates 2011 aprillist on

ettevõtte meeskond taas suurenenud, hetkel on tööliste arv 44. Ühinemise eel lahkunud

inimestest enamus olid müügimeeskonnast ja raamatupidamisosakonnast (kolmest

raamatupidajast igas ettevõttes koondati üks), kes lahkusid seoses koondamistega. Kui

2009. aastal oli Eestis 10 esindust, siis aastaks 2011 on jäänud alles neli esindust –Tallinn,

Tartu, Viljandi ja Narva esindus. Neis kahes viimases on tööl üks inimene, lisaks on ka


49

Rakveres olemas esindaja, kuid seda ilma esinduseta. Ligikaudu 50% müügitulust

moodustab hetkel oma brändide müük.Ühinemise teel loodud ettevõtte üheks oluliseks

kitsaskohaks võib pidada infovahetust. Alljärgnevas tabelis 3 on välja toodud kolme

ettevõtte kommunikatsiooni olukord enne ühinemist.

Tabel 3. Infovahetuse võimalused ühinemiseelses Lunas, Essves ja Skyddas.

Luna Eesti (tööriistad)

Essve Baltic (kinnitusvahendid)

Skydda Eesti (isikukaitsevahendid)

Aruanded Kasutusel oli Hansa müügiprogramm. Igal müügimehel on igal hetkel võimalik välja võtta kõiki müügiga ja laoga seotud aruandeid. Lisaks saadab raamatupidamine iganädalaselt ja igakuiselt aruandeid.

Kasutusel oli RV-Soft – töökohapõhine CRM, kust igal hetkel oli võimalik välja võtta kõiki müügiga ja laoga seotud aruandeid. Lisaks oli serveris palju erinevaid excel´s tehtud aruandevorme.

Kasutusel oli SAF müügiprogramm, mis võimaldas välja võtta müügiaruandeid.

Koosolekud Kvartaalsed müügimeeskonna koosolekud kestvusega 1 päev, mida peetakse üle Eesti erinevates kohtades.

Iganädalased müügimeeskonna koosolekud.

Koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele

Allikas: Autori koostatud

Enne ühinemist oli kõige paremini korraldatud kommunikatsioon Lunas. Ühinemisega

võeti kasutusele Lunas olnud Hansa müügiprogramm ning kuus korra saatis

raamatupidamine välja ka detailsed aruanded, mis andis ülevaate müügimeeste lõikes nende

kuludest, tuludest, müüdud brändidest, nende osakaalust, laekumiste osakaalust, võlglastest

jne. Aruandluse taset BBTs peab töö autor väga heaks. Koosolekuid, kuhu kaasatakse kõik

töötajad, BBTs ei ole. Kõikidele müügimeestele suunatud koosolekud toimuvad kord

kvartalis. Endise Essve müügimeestele tehakse koosolekuid igal nädalal, nagu neil varem

tavaks oli, nende koosolekuid koordineerib Essve endine juhataja, praegune BBT juhatuse

esimees.


50

BBT puhul on tegemist suure müügiorganisatsiooniga, mistõttu on oluline kajastada

müügipoliitikaid enne ühinemist ja nüüd. Allolev tabel 4 annab ülevaate ühinemiseelsest

olukorrast Luna, Essve ja Skydda müügiüksustes.

Tabel 4. Lunas, Essves ja Skyddas müügipoliitika olemus.

Luna Eesti (tööriistad)

Essve Baltic (kinnitusvahendid)

Skydda Eesti (isikukaitsevahendid)

Müügimeeste kompetents ja otsustusõigused

Müügimeestel on võimalik ise otsustada, millise hinnaga müüa. Madala kasumiga müügid on lubatud, kui need on põhjendatud.

Müügimeestel on võimalik ise otsustada, millise hinnaga müüa. Kui võetud müügieesmärki ei saavutata, siis palk väheneb.

Müügimeestel on võimalik ise otsustada, millise hinnaga müüa. Vaikimisi on määratud miinimumhinnaks edasimüüjahind ja hind, millest allapoole müük on eraldi kokkuleppel.

Kliendi nõustamise vajadus

Nõustatakse vastavalt vajadusele.

Uutele toodetele tehakse tutvustus, demo, nõustatakse vastavalt vajadusele.

Pidev nõustamine, seotud uute toodete turule tulemisega.

Tootekoolitused 1 x aastas Rootsis. Lisaks vastavalt vajadusele Eestis.

1 x aastas Rootsis. Lisaks vastavalt ESSVE Baltic Grupi koolituskalendrile.

2 x aastas Rootsis või Soomes.

Klientide koolitused Kliendisegmenditi Vastavalt vajadusele Vastavalt vajadusele Portfellide jaotus / Kliendivastutus

Igal müügimehel on kindel kliendiportfell. Väljaspool Tallinna vastutab kohalik müügimees kogu regionaalse klientuuri eest.

Igal müügimehel on kindel kliendiportfell.

Müügimehel võimalus oma kliendiportfelli suurendada üldises andmebaasis mitteolevate klientide arvelt.

Võlgnevuste käsitlemine

Laekumata arvete eest vastutab müügimees. Laekumise hilinemisel vähendatakse boonust. Raamatupidamine tegeleb asjaga siis, kui müügimees on nõus nõude loovutama inkassole

Laekumata arvete eest vastutab Intrum Justitia ja müügimees. Laekumise hilinemisel jääb müügimees boonusest ilma.

Võlgnikega tegeleb raamatupidaja koostöös müügimehega. Edasise asjade käigu otsustab juhtkond iga kliendi puhul eraldi.


80

Arenguvestluste toimumisele antud kõige madalamad hinded selle bloki lõikes on tingitud

eelkõige arenguvestluste korrapäratusest ja juhtide ükskõiksest suhtumisest. Ühe juhi puhul

tuuakse välja suhtumine, et on olemas ainult õiged ja valed vastused ja eelkõige tema

arvamusest lähtuvalt. See omakorda näitab ka olukorda, kus teisitimõtlejaid ei aktsepteerita,

kuna juhtkond leiab, et ainult nende arvamus on õige ja oluline. Pingeline õhkkond

töötajate ja juhtkonna vahel tingib ka töötajate negatiivse hoiaku arenguvestluste suhtes.

Selle bloki tulemused, nii nagu ka algatusvõime tulemused, on madalad ning viitavad

pingetele ja ebastabiilsusele ettevõtte sisekeskkonnas.

Korrelatsioonianalüüsi tulemusena tekkis 2 tugevat seost parim tulemus 0,78% seos tekkis

küsimuste vahel: „BBT töötajad teavad ja jagavad ühiseid väärtusi“ arit.keskmine on ja

„BBT on efektiivne ressursside kasutamine.“ Mõlema küsimuse mediaani tulemus on 2 mis

on paraku madal tulemus. Teine ehk nõrgem seos 0.75%, „Arenguvestlus toimub avatud,

vabas ja tolerantses õhkkonnas“ ning „Arenguvestlused on BBT arengule tähtsad“

analüüsitulemus lubab et kui BBT hakkab oma ressursse paremini korraldama (inimeste

koolitamin, juhendamine, ning sellele veel lisada strateegilised eesmärgid siis on oluline

effektiivusus ettevõttele kindlustatud tõenäosus on 77%. Tulemus näitab et inimesed ei ole

BBT võtnud omaks ja juhtkond ei tegele võrdselt kõigi inimestega, lisaks ei ole tulevik

eesmärgistatud.

2.3.7. Soovitused ja ettepanekud

Põhiprobleemiks on kolme ettevőtte liitmisel halvasti ettevalmistatud muudatuste

juhtimine, mis on viinud erinevate probleemideni. Autori arvates on BBTs hädavajalik

ühinemiseelsete eesmärkide saavutamiseks ja töö kvaliteedi tõstmiseks analüüsist ja

intervjuudest saadud tulemustest ning võttes arvesse teoreetilist baasi peab muudatuste

edukaks lõpetamiseks ellu viia järgmised tegevused:

• Kaardistada BBT muudatuste läbiviimise täpne hetkeseis;

• Hetkeseisu analüüs ja edasise tegevusplaani koostamine ning edastamine

töötajatele;


81

• Likvideerida BBTs kommunikatsiooni kitsaskohad, selleks lahenduseks võib olla e-

kirjad, intranet, stendid, koosolekud, koolitused jne;

• Parandada ja/või määrata BBT väärtushinnangud;

• Kommunikeerida ettevõtte töötajatele, klientidele ja äripartneritele BBT visioon ja

missioon;

• Luua BBT spetsiifikast lähtuv strateegia koos lühiajaliste ja pikemaajaliste

eesmärkidega ning täitmiseks;

• Tuleks senisest suuremat tähelepanu pöörata BBT organistatsiooni kultuurile

(juhtimine, meeskonnatöö, struktuur, kommunikatsioon, teadmuse liikumine

erinevate üksuste vahel, juhtimise protsess, motivatsioon, otsuste langetamine,

tehtud töö hindamine);

• Töötajate arendamise ja motivatsioonisüsteemi väljatöötamine, mis soodustaks

tööefektiivsuse kasvu;

• Korrastada ettevõtte struktuur;

• Oluline on hinnata töötajate panust, küsides nendelt ideid ja tagasisidet. Seda oleks

võimalik rakendada veebipõhise ideepurgi idee läbi, kus on loodud töötajatele

keskkond, kus nad saavad järjepidevalt ja endale sobival hetkel lisada ideid,

soovitusi ja ettepanekuid edasise töö paremaks korraldamiseks;

• Töötada välja tagasisidesüsteem, et töötajad teaksid juhtide seisukohti ning saaksid

nendelt nii oma igapäevasele tööle kui ka välja pakutud parendusideedele

adekvaatset tagasisidet ja konstruktiivset kriitikat;

• Viia ettevõttes läbi töötajarahulolu uuring;

• Viia läbi kliendirahulolu uuring;

• Parandada BBT sisekliimat, näiteks ühisüritused töötajatele.

Muudatuste juhtimise eripära silmas pidades on soovitatav tulevikus muudatuste juhtimisel

arvestades järgmiste tegevustega:

• Täpne analüüs ja planeerimine.

• Selgitada töötajatele muudatuse vajalikkus ja uue tulemuse paremus olemasoleva

olukorra vahel


82

• Info liikumine kõigi muudatusi puudutavate osapoolte vahel

• Vastutusalade kinnitamine ja teavitamine kõigile osapooltele.

• Vahekokkuvõtete tegemine ja võitude tähistamine ning töötajate motiveerimine.

• Vajadusel kokkulepete ja protsesside uuendamine


83

KOKKUVÕTE

Muudatused on igapäevaelu paratamatu osa. Muudatused erinevad üksteisest oma ulatuselt

ja esinemissageduselt, mis otseselt mõjutab kogu muudatuste olemust. Muudatuste korral ei

saa rääkida ühekordsest nähtusest, tegemist on oma olemuselt mitmetahulise keeruka

protsessiga, mille planeerimisel tuleb arvestada paljude erinevate nüanssidega, muudatusi

soodustavate tegurite ja nende mõjuga muudatuste vajaduse tekkimisele ja protsessi

läbiviimisele. Oskus muudatusi juhtida ja neid edukalt rakendada, tagab organisatsioonile

head eeldused töö efektiivsuse kasvuks ning konkurentsieelise saavutamiseks.

Muudatuste juhtimine, mis saab alguse vajaduse tekkimisest ja visiooni loomisest läbi

eesmärkide püstitamise, viib organisatsiooni hetkeolukorrast soovitud paremasse tulevikku.

Muudatuste juhtimise protsess eeldab väga põhjalikku hetkeolukorra kaardistust ja edasiste

tegevuste planeerimist, et vähendada ebaõnnestumise riski ning muudatustega kaasnevat

vastuseisu. Selged eesmärgid, visioon ja strateegia, mis on kõikidele osapooltele üheselt

mõistetavad, on edu eeldusteks. Muudatuste elluviimise käivitudes on oluline pidev

protsessi monitooring ning vajadusel korrigeerivate tegevuste elluviimine. Siinkohal on

oluline nüanss, et tähistatakse väikeseid võite ja õnnestumisi, kuna see suurendab töötajate

motiveeritust, vähendab vastuseisu ning leevendab töötajate ebakindlust. Kui muudatused

on toimunud, hinnatakse kogu protsessi ja saavutatud tulemuste edukust, vajadusel viiakse

sisse täiendavad muudatused ning kui nende järele vajadus puudub, järgneb muudatustega

kohandumine ja organisatsiooni igapäevatöö stabiliseerumine. Oluline on järjekindluse ja

sihipärase tegevuse säilitamine ja pidev kommunikatsioon ja infovahetus.

Ühinemiste puhul on tegemist kahe organisatsiooni liitmisega üheks organisatsiooniks.

Tegelikkuses on ühinemiste puhul tegemist muudatuste ühe soodustajaga ning võimaliku


84

väljundiga. Ühinemise peamiseks eesmärgiks on tavaliselt strateegilise eelise saavutamine,

näiteks kasumi suurendamine, olgu selleks siis rahaline käibekasv, turumahu suurendamine

vms. Kõige olulisemaks tulemuseks on ühinenud organisatsioonide vahelise sünergia

tekkimine, mis on aluseks edasise töökorralduse sujuvusele.

Nagu muudatuste juhtimise protsessi puhul, nii on ka ühinemise protsessis vajalik põhjalik

planeerimine ja väga hea kommunikatsiooni toimimine mitte ainult organisatsiooni

töötajate vaid ka mõlema organisatsiooni vahel. Kommunikatsioon on ühinemise protsessi

kriitiline edutegur. Ühinemisele eelneva protsessi puhul on tähtis kõigi osapoolte

analüüsimine, ja nagu ka muudatuste puhul, pidev protsessi kontrollimine. Ühinemise

õnnestumise ja organisatsiooni edasise toimimise seisukohalt on üheks möödapääsmatuks

nüansiks ühinemisjärgse tegevusplaani koostamine, kuna moodustunud uue organisatsiooni

stabiliseerumine võtab aega. Nii muudatuste juhtimise kui ka ühinemise puhul on oluline

kommunikeerida kõikidele osapooltele uue organisatsiooni eesmärgid ja visioon ning

rõhutada tõsiasja, et tegemist on uue organisatsiooniga.

Käesoleva magistritöö raames analüüsiti muudatuste juhtimise protsessi ühinemisjärgses

BBTs. Üldistavalt võib öelda ja järeldada, et muudatuste juhtimise edukuse eelduseks on

strateegia ja planeerimine. Strateegia olemasolu on tähtis igale organisatsioonile. Oluline

on, et kõik organisatsiooni liikmed saaksid üheselt aru, miks, mida ja kuidas tehakse,

millised on eesmärgid ja kuhu soovitakse välja jõuda. Selleks, et strateegia saaks edukalt

toimida,on vaja kindlat tegevuskava, üheselt mõistetavaid eesmärke, missiooni ja visiooni,

mis määratleb töökorralduslikud tegevused. Ükski plaan või strateegia ei saa toimida

juhtimise ja eestvedamiseta, mistõttu on need kindlasti ka muudatuste juhtimist

mõjutavateks võtmeteguriteks. Strateegilise ja operatiivse juhtimise tasakaalu viimiseks on

tarvilik kindla strateegia olemasolu ja selle eestvedaja, kes vastutab tegevusplaani

elluviimise ja tulemuste eest. Siinkohal tuleks ümber hinnata senised vajadused, sest

milleks kulutada aega ideedele, kui neid ellu ei viida. Näiteks ideepurk, mis tähendab seda,

et sisevõrgus on lehekülg, kuhu töötajad saavad kirjutada oma ideedest ja

parendusvaldkondadest, ning need vaadatakse igakordselt üle meeskonnakoosolekutel.


85

Ükski organisatsioon ei saa ressurssideta, olgu selleks siis näiteks töötajad või töövahendid.

Nendest tulenevalt on igal organisatsioonil kindlad väärtused, hoiakud ja põhimõtted, mis

moodustavad organisatsiooni kultuuri. Ühtekuuluvustunne ja üksteise toetamine aitab kaasa

eesmärkide saavutamisele ja seeläbi ka muudatuste juhtimise edukuse soodustamisele.

Mõistev suhtumine üksteisesse, aga ka vigadesse, on soodsa töökeskkonna aluseks. Et mitte

tekitada töötajates pingeid vaid soodustada töötajate initsiatiivlikust ja uute ideede

genereerimist, on oluline tolerantsus.

Alati ei ole eesmärk hakata kohe kitsaskohti parandama, palju raskem, aga ka olulisem, on

ettevõtte edutegureid hoida ja arendada. Käesoleva uurimuse käigus tõi töö autor välja

erinevad tugevused ja nõrkused, kuid ühtseks edukaks toimimiseks tuleks ühiselt

kaardistada ettevõtete edutegurid ja kitsaskohad ning välja töötada kindlad tegevuskavad

nende parendamiseks, kuna nende asjaolude teadvustamisel on näiteks lihtsam oma

teenuseid müüa.

Tulenevalt saadud tulemustest tegi töö autor järgmised ettepanekud ettevõtete muudatuste

juhtimise ja tööefektiivsuse tõstmiseks:

• Koostata ettevõtete spetsiifikast lähtuv strateegia ning jälgida selle toimimist.

• Määratleda BBT eesmärgid, visioon ja missioon ning jälgida nende ühtset järgimist

kõigi töötajate poolt.

• Parandada oluliselt BBT kommunikatsiooni töötajate ja juhtide vahel.

• Töötajate meeskonnatunnetuse suurenamiseks töötada välja töötajate

motivatsioonisüsteem.

• Uurida välja, millest on tingitud töötajate ja juhtide nii suured hinnangute

erinevused. Selle tulemusena võivad selguda olulised punktid, millest juhid ei ole

võib-olla teadlikud.

• Rõhutada strateegiapäevade, ajurünnakute ja meeskonnakoosolekute vajalikkust

juhtide seas, et nad neid oma töötajatega regulaarselt läbi viiksid.

• Muuta ettevõtte juhtimine töötajatele läbipaistvamaks, et kõik ettevõtte töötajad

teaksid, mida, miks ja kuidas nad teevad.


151

SUMMARY

ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF B&B

TOOLS ESTONIA AS

Taavi Lukas

The whole surrounding environment is constantly changing, whether it be economics

businesses, organization or the people themselves. Change management is the process of

planning and coordinating the implementation of all changes (any planned alteration or

addition to the operation environment including application systems) into the environment

in a logical and orderly fashion. Changes can be regarded as innovative activities, resulting

in the improvement of organizational processes, changes, or it may be the difference

between the previous and the current situation. The driving force of any organization and

also the critical success factor are the changes that are occurring in organization processes.

Organizations are paying more and more attention to internal factors, such as human

resource, operational strategy, the unambiguous purpose and goals, etc., value. Changes are

inevitable, they just affect the introduction and further development of all organizational

components. Each company's success depends on how well its products or services are able

to meet current and future customer needs. To be sustainable in the long run, it is not

enough in today's economic conditions to have more favorable prices and good products,

but more and more attention should be paid to the quality, functionality, effectiveness and

novelty of the organization's internal and external environment in mind.

Change management plays an important role in any organization since the task of managing

change is not an easy one. When we say managing change we mean to say that making

changes in a planned and systemic fashion. Changes in the organization can be initiated


152

from within the organization or externally. For example a product that is popular among the

customers may undergo a change in design based on the triggering factor like a competitive

product from some other manufacturer. This is an example of external factor that triggers a

change within the organization. How the organization responds to these changes is what

that is more concerned. Managing these changes come under change management.

The change process can be thought of a process which stops the current process, makes the

necessary changes to the current process and the run the new process. It is easy said than

implemented. Stopping a current process in some industry is fatal for that organization.

Hence it has to be done in steps which have the minimal effect in the process. These

changes can not take place for a longer time in the organization since that may also be a

disaster for the organization. The involvement of the staff concerned is also very important

for the change process to be smooth.

The change process could also be considered as a problem solving situation. The change

that is taking place could be the result of a problem that has occurred. You should know

that a problem is a situation that requires some action to be taken positively to handle that

situation. This positive action is known as problem solving. The change process could be

problem solving for a particular situation. In this process there is a move from one to state

to another so that the problem gets solved. The change process is leaving the current state

and moving to the final state through some structured organized process.

Managing the changes in an organization requires a broad set of skills like political skills,

analytical skills, people skills, system skills, and business skills. Having good analytical

skills will make you a good change agent. You should evaluate the financial and political

impacts of the changes that can take place. You should know that following a particular

process at that instant would fetch you immediate financial effects and start that process so

that the change process is noted by the management. The workflow has to be changed in

such a manner to reflect the financial changes that are taking place. Operations and systems

in the organization should be reconfigured in such a manner that you get the desired

financial impact.


153

It is very important to notice that the change management process provides a disciplined

process for introducing changes into the organization environment with minimal disruption

to ongoing operations.The hange is never easy, because it envolves many different details

in every organization, for example they: affect multiple users; potentially disrupt business-

critical services; involve hardware (such as servers or networking equipment) or software

modifications; affect data stored and hence the data management, data movement and data

presentation environments; and involve operational and process modifications that affect

multiple users.

Information management is so critical to the ongoing operation of a that it is impossible to

predict the impact of not adhering to a disciplined change management process. The

importance of change management cannot be stressed enough. it provides a disciplined

process for introducing changes into the production environment with minimal disruption

to ongoing operations. The change management process provides a disciplined

methodology for introducing changes into the production environment with minimal

disruption to ongoing operations. All stakeholders need to be aware of the importance of

change management.

There are different types of organizations which have many branches across the world with

varied cultures. Implementing a change in such organizations is a task by itself especially

when the organization has currently gone through mergers. Existing thesis has proceeded,

in particular to the specifics of the manufacturing or service businesses. Current master's

thesis aims to develop recommendations to complete effectively post-merger changes and

recommendation to streamline change management in Ltd B & B Tools Estonia (hereinafter

referred as BBT). Author's suggestions and conclusions are certain limitations, because the

research is carried out only on the basis of available information.

In order to achieve the aforementioned aim, the author of the thesis set up the following

tasks:


154

• To give an overview of different definitions of change management and to

determine the authors standpoint of handling change management in this master’s

thesis.

• To give and overview of the nature of mergers and of the specificity of mergers

process. The author also brings out the connections between change management

and merger and their processes.

• To give an overview of the change management process.

• To develop a research methodology for evaluating change management factors,

including also questionnaire, interviews, document analysis and examination.

• To evaluate the current situation of change management in BBT.

• To make proposals for the improvement of factors contributing to change

management in BBT.

The most important areas, to which the managers of the company have to turn attention, in

order to achieve the highest impact on satisfaction, are communication, organizational

values and goals. In order to balance strategic and operative management, it is important to

have a specific strategy and a leader, who would be responsible for carrying out the activity

plan and its results. Making quick decisions on changes has created tensions and

misunderstandings among the employees of both 3 companies as the changes have not been

planned in detailed.

It is not possible to plan everything always, but groundwork should be thorough, especially

as the two companies plan to merge and have gone through mergers. Mistakes are made

easily, but correcting them consumes more time and resources as would be spent of proper

groundwork. It is also important to maintain tolerance, in order to avoid causing fear of

mistakes. Author thinks that the most important is to received results and the flexibility of

all employees, i.e. their readiness to perform the duties of colleagues. Of course these have

to be accompanied by tolerance and skill to implement changes in a way that they would

contribute to development and not inhibit it. All the aforementioned factors create a

favourable climate.


155

Pursuant to the results of the change management survey (also the results which have not

been reflected in the empiric part of this thesis) the author made the following suggestions

for increasing the change management efectivness of the companies:

• To prepare a strategy on the basis of the specifics of the enterprises and to monitor

the functioning of the strategy.

• To specify the causes of so large differences in the evaluations of the employees and

managers. This may clarify important points, of which the managers may not be

aware of.

• To conduct customer satisfaction and employees satisfaction surveys, to specify the

current situating in BBT

• To emphasise the need for strategy, goals, vison mission and brainstorm meetings

among managers, so that they would carry these out with their employees on a

regular basis.

• To make the management of the company more transparent, so that all employees

would know what, why and how they are doing.

• To improve the internal climate of the company – to specify the causes of negative

attitudes towards different factors of the prerequisites to change management.

• To develop a specific activity plan for enforcing improvements and to appoint a

person responsible for monitoring how the activity plan is observed.

The master’s thesis has a practical value for BBT, also for other smaller organisations

where there is no system of evaluating change management and that have gone through

mergers. The biggest scientific value of the thesis is the change management questionnaire

for measuring the change management of an post-merger organization which has been

developed in the empirical part of the thesis and helps to map the organisation’s success

factors, which contribute to change management, and also to bring out limitations, which

inhibit the process.

The author sees several possibilities of developing the thesis further, for example:

taavi lukas - organisatsiooni muudatuste juhtimine as b&b tools estonia näitel

Documents

vimalik ise

millise hinnaga

kets de vries

affect multiple

organisatsiooni

change management

essve baltic

tools ab