Wykad IIMy, wsplnie uczestniczymy w procesie powstawania produktw.Zarzdzanie jakoci nie zajmuje si dosownym powstawaniem produktw, a np. wiadczenie usug, proces przebiegu informacji. Jeeli nie mamy przyrzdu miary, nie moemy zmierzy efektywnoci czy satysfakcji. Nigdy nie jestemy w stanie do koca ich zmierzy. Nawet czas, w kontekcie pomiaru, jest wielkoci wzgldn.Wykad IIIPojcie jakoci w zarzdzaniuProblem wielowymiarowociW potocznym rozumieniu pojcie jakoci wydaje si by atwym do zdefiniowania, a jego treci czym wrcz oczywistym. Prby zdefiniowania jakoci ujawniaj jednak z pen wyrazistoci, i omawiana kategoria naley do tych, ktre tylko pozornie wydaj si nieskomplikowanymi, a w rzeczywistoci s wyjtkowo trudno dla jednoznacznego okrelenia. Wynika to z faktu, i jako moe by postrzegana w wielu wymiarach. Pojcie stosowane jest w rnych dyscyplinach naukowych, w tym ekonomii i nauce o zarzdzaniu - bdc jedn ze skadowych obszarw aktywnoci biznesowej.Koncepcja GarvinaBadajc problem wielkowymiarowoci zagadnienia jakoci Garvin wskaza, i pojcie to naley analizowa, biorc pod uwag pi perspektyw:1. Perspektyw transcendentaln (daje nam moliwo przejcia do rozpatrywania wymiarw produktw)1. Perspektyw produktow 1. Perspektyw uytkownika1. Perspektyw procesu wytwrczego1. Perspektyw wartoci

Ad. a. Perspektywa transcendentalna- jako definiowana jest w kategoriach abstrakcyjnego filozoficznego, percepcyjnego, moralnego czy te religijnego bytu. Pojcie jakoci jest tu czym intuicyjnie rozumianym, ale wrcz niemoliwym do zdefiniowania podobnie jak pikno czy mio. Perspektywa transcendentalna wydaje si tworzy fundamenty, na ktrych opieraj si ostatecznie wszystkie gwne koncepcje poczwszy od 14 krokw Deminga, poprzez wizje W. Shewarta, w ktrej jako urasta w miana dobra, a po rozwaania G. Tauguchiego nad relacjami jakoci i spoecznego dobrobytu.Ad. b. Perspektywa produktowa t perspektyw jakoci waciwie charakteryzuj wytyczne normy ISO 9000: 2000 zgodnie z ktrymi jako to stopie w jakim zbir waciwych dla produktu lub usugi charakterystyk spenia sformuowane oczekiwania (musi by spenione minimum wymaga tzw. technicznych, by przej do perspektywy uytkownika)Ad. c. Perspektywa uytkownika jako postrzegana jest tutaj jako to zdolno produktu do zaspokajania ludzkich potrzeb. Kamieniem wgielny konceptualizacji jakoci Deminga jest wanie koncentracja na kliencie. Zgodnie z zaoeniami przyjtymi przez Deminga produkt nie moe by uznany za charakteryzujcy si wysok jakoci jeli nie spenia zarwno jawnych jak i ukrytych potrzeb klientw.Ad. d. Perspektywa procesu wytwrczego - Garvin sugeruje i jako z perspektywy produkcji nawizuje do stopnia zgodnoci produktu z wytycznymi technologicznymi i projektowymi. Na wschodzcych rynkach globalnych definicje jakoci oparte na produkcji musz wykracza poza krgi kulturowe, co oznacza, i dany produkt o wysokiej jakoci produkcyjnej w Niemczech musi si cechowa tym samym co produkt wysokiej jakoci w Japonii. Definicja ta zostaa skodyfikowana dla producentw o skali wiatowej i opiera si na zaoeniach benchmarkingu i znormalizowanych systemw zapewnienia wartoci. Podstaw standaryzacji jest zachowanie zgodnoci z przyjtym wzorem. Jako oparta na zachowaniu zgodnoci nie musi wic implikowa, i produkt zaspokaja oczekiwania klientw, oznacza natomiast, e produkt spenia lub nawet przekracza przyjte normy projektowe i technologiczne. Ad. e. Perspektywa wartoci definicje jakoci oparte na wartoci koncentruj si na relacji pomidzy jakoci produktu, a relatywnym kosztem produkcji. Najprociej mwic produkt o wysokiej zgodnoci norm i wzgldnie niskim koszcie finansowym zostanie sklasyfikowany jako reprezentujcy wysok warto. Z drugiej strony nabywca moe i powinien domaga si moliwoci zakupu takich produktw lub usug, ktre przy najwyszym poziomie jakoci bd si charakteryzoway najnisz cen. Warto w tej definicji oznacza korzy ekonomiczn, uyteczno oraz dostpno produktu, zarwno dla nabywcy jak i producenta.Wykad IV0. Bazujc na powyszych definicjach Garvin wyspecyfikowa OSIEM WYMIARW JAKOCI:1. Wynik dziaania odnoszce si do wydajnoci z jak produkt osiga wyznaczony cel1. Dodatkowe opcje rozumiane jako atrybuty wyrobu, ktre wykraczaj poza jego podstawow specyfikacj1. Niezawodno zazwyczaj definiowan jako funkcjonowanie produktu co najmniej przez ustalony w jego charakterystyce okres. Wyrb uznawany jest za niezawodny, jeeli szansa wystpienia uszkodze w okrelonym przedziale czasu jest znikoma1. Zgodno ze specyfikacj z momentem zakoczenia projektowania wyrobu, ustalane s jego charakterystyczne cechy. Zapis parametrw wyrobu dokonywany jest w sposb numeryczny. Niestety wymiar ten dotyczy generalnie wyrobw poniewa w przypadku usug napotyka si przewanie znaczne problemy z tworzeniem ich ilociowej specyfikacji.1. Wytrzymao jest to stopie w jakim produkt toleruje wszelkie szkodliwe oddziaywania bez uszczerbku zarwno dla jego cech funkcjonalnych jak i niefunkcjonalnych1. Moliwoci naprawcze aspekt ten, jednoznacznie wpywajcy na wizerunek produktu, dotyczy gwnie bardziej zoonych wyrobw 1. Estetyka subiektywny cecha wyrobu lub usugi dotyczca takich kwestii jak smak zapach dwik wygld itp. W zakresie estetyki miar jakoci jest stopie w jakim atrybuty wyrobu speniaj oczekiwania klienta.1. Postrzeganie jakoci wymiar ten bazuje na opinii klientw. Naley zwrci uwag, i klienci wyraajc swoje opinie w zakresie jakoci wyrobw jak i usug czsto kieruj si bardzo subiektywnymi odczuciami. Sytuacja ta ma miejsce nie tylko w odniesieniu do cech estetycznych ale rwnie do szeregu innych zagadnie takich jak miejsce produkcji, uwarunkowania historyczne, sposb ycia.

Koncepcja Parasuramana, Zeithamela i BerryegoW wyniku licznych prac badawczych zdefiniowali oni pi luk jakoci usug:pierwsza okrelana jest jako rnica pomidzy oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwa przez kierownictwo organizacjidruga stanowi rnic pomidzy postrzeganiem oczekiwa klientw przez kadr zarzdzajc i specyfikacj jakoci usugtrzecia to rnica pomidzy specyfikacj jakoci usug a jakoci wiadczenia usugiczwarta okrela dyspersj midzy jakoci wiadczenia usug a informacjami, ktre uzyska klient na jej tematpita wyraa si rnic pomidzy poziomem spenienie oczekiwa a postrzeganiem usugi przez klienta.Wykad VJako wyrobwZ obserwacji Jurana wynika, i jako zdecydowanie wykracza poza zgodno ze specyfikacj, ktre w rzeczywistoci moe by uznana jedynie za jeden z warunkw bazowych jakoci. Zatem jako powinna by rozpatrywana w nastpujcych znaczeniach lub kontekstach: Stopie, w jakim dany wyrb zaspokaja potrzeby okrelonego nabywcy (jako rynkowa), Stopie, w jakim klasa wyrobu ma potencjaln zdolno satysfakcji konsumentw, Stopie zgodnoci z modelem wzorcem lub odpowiednio ujtymi wymaganiami (jako zgodnoci), Stopie, w jakim okrelony wyrb znajduje u konsumenta pierwszestwo przed innymi wyrobem w wyniku prowadzonych bada porwnawczych (jako preferencji), Cecha lub zesp ech (istotnych dla danego wyrobu), dajcych si wyodrbni; sposb wykonania, wygld, konsystencja, smak, zapach (charakterystyka jakociowa)Paszczyzny jakoci wyrobwPoziom jakoci wyrobu okrela si uwzgldniajc ekonomiczne, techniczne oraz spoeczne aspekty oceny danego produktu lub usugi. Aspekt ekonomiczny (uyteczno wyrobu) - obejmuje trwao uytkow wyrobu, niezawodno jego funkcjonowania, a take produkcyjn i pozaprodukcyjn sprawnoci wykorzystania. Aspekt techniczny (funkcjonalno wyrobu) - zwizany jest ze sprawnoci techniczn, nowoczesnoci wyrobu oraz zgodnoci produktu z obowizujcymi normami. Aspekt spoeczny - dotyczy zapewnienia przez producenta waciwych warunkw uytkowania wyrobu. Cigle rosnce wymagania odbiorcw, dotyczce nie tylko waciwoci czysto technicznych wyrobw, ale take warunkw eksploatacji, nakadaj na producenta obowizek uwzgldniania wymogw ergonomii, bezpieczestwa oraz ochrony rodowiska.Orientacja konsumencka a definiowanie jakociDefiniujc jako dla celw zwizanych z zarzdzaniem naley uwzgldni moliwie najszersze spektrum potrzeb klienta i stopie ich zaspokojenia. Std jako okrelana jest jako zesp charakterystyk produktu lub usugi, ktre skadaj si na zdolno do zaspokajania ustalonych lub sugerowanych potrzeb, a take jako cao cech produkcyjnych, marketingowych, technicznych produktw lub usug, przez ktre produkt lub usuga bdzie zaspokajaa oczekiwania klienta.

Zdaniem A. V. Feigenbauma, jako: Nie jest funkcj techniczn, lecz systemowym procesem, ktry dotyczy caej dziaalnoci i jest podstawowym fundamentem wydajnoci ekonomicznej i stabilnoci procesw przemysowych, Musi by zorganizowana tak, aby doceniono zarwno jakociow prac jednostek, jak te prowadzon zespoowo w poszczeglnych dziaach, Naley egzekwowa w obszarze marketingu, rozwoju, techniki wytwarzania i szczeglnie w usugach, a nie jedynie w produkcji i tylko w stosunku do robotnikw, Musi by uwaana za to, czego nabywca chce i potrzebuje do zaspokojenia swych wewntrznych potrzeb, Musi by podstaw planowania efektywnych urzdze, Nowoczesna poprawa jakoci wymaga stosowania nowych technik (od projektowania jakoci do wspomagania komputerowego mierzenia i sterowania zarzdzania jakoci), Popraw jakoci uzyskuje si przy pomocy i udziale wszystkich zatrudnionych, nie za kilku specjalistw, Naley stworzy przejrzysty system zarzdzania jakoci totaln w caej organizacji, zorientowany na klienta, system, ktry ludzie rozumiej, w ktry wierz i ktrego czci chc by.Wykad VIJako w wietle organizacyjnego przyswajania wiedzyKoncepcja ta, opiera si na szeciu nastpujcych stwierdzeniach i zasadach:1. Jako definicj jakoci godn powszechnego stosowania przyjmuje si zdolno organizacji do wprowadzenia i zapewnienia funkcjonowania procesu cigego.1. Dziaania na rzecz realizacji zamierze projakociowych dokonywane s w dwch etapach:0. Etap pierwszy - budowanie organizacyjnej zdolnoci przyswajania wiedzy,0. Etap drugi - ukierunkowanie wygenerowanej zdolnoci na tworzenie mechanizmw pozwalajcych na spenienie oczekiwa klientw.1. Wykorzystuje si benchmarking jako metod pozwalajc na zastosowanie serii taktyk kierujcych percepcj pracownikw na cigle uzyskiwanie, analizowanie i wykorzystywanie wiedzy o wynikach dziaa najlepszych organizacji w danej dziedzinie. Elementem tej zasady jest take popieranie taktyki zarzdzania kultura organizacyjn w sposb gwarantujcy zastopowanie samorealizacji poza grup oraz budowania byskotliwych karier jednostki.1. Konstruowanie procesu pracy grupy, podobnie jak funkcjonowania caej organizacji musi opiera si na metodach naukowych,1. Jako nie jest technik ani stosowanym podejciem do okrelonego problemu jest natomiast najwaniejszym, cigym procesem zmian organizacji.1. Jako jest budowana nie w oparciu o indywidualne techniki, ale na podstawie tego co mona osign przy jej zastosowaniu.Jako w kontekcie dziaa usprawniajcych - mae i due "Q"Wspczenie jako postrzegana jest rwnie w wietle dziaa usprawniajcych. Analizujc problem definiowania jakoci w relacji do usprawnie Juran stwierdza, i kategori t mona postrzega w dwch paszczyznach: Jako mae "q" - dziaania ukierunkowane na wzrost satysfakcji klienta, obejmujce innowacje produktu pod ktem dostosowania jego cech do oczekiwa uytkowania oraz udoskonalenia procesu wytwrczego w celu zagwarantowania moliwoci uzyskania podanych waciwoci wyrobu. Wynikiem tego typu dziaa powinien by konkurencyjny produkt, satysfakcjonujcy klienta oraz generujcy zysk dla przedsibiorstwa; Oraz due "Q" - dziaania ukierunkowane na redukcj braku satysfakcji klient, zwierajce minimalizacj chronicznie wystpujcych bdw i usterek. Celem tych usprawnie jest redukcja nakadu pracy zarwno w odniesieniu do procesw produkcyjnych jak i administracyjnych a wynikiem winno by zmniejszenie kosztw oraz wzrost produktywnoci. Usprawnienia jakoci dokonywane s w sposb kompleksowy i dotycz caego przedsibiorstwa Juran zwraca tu rwnie uwag, i brak satysfakcji klienta nie powinien by rozumiany jako przeciwiestwo satysfakcji klienta.Wykad VIIPrekursorzy Total Quality Management (TQM) zarzdzanie przez wspuczestnictwo lub zarzdzanie japoskie.Do rewolucji przemysowej wszystko dziaao na zasadzie rzemiosa (mistrz). Tutaj nie potrzebowano standardw, bo wszystko byo nadzorowane.Trzeba tworzy precyzyjne procedury oceny, bo mistrz nie moe by wszdzie. Pojawia si problem utworzenia, przestrzegania i czego jeszcze standardu jakoci. Dlatego, e mamy masow produkcj, globalizacj, potrzebujemy standardw. Wielkoseryjna produkcja pozwolia na drastyczne obnienie kosztw wytwarzania; konsumpcjonizm. Nasze potrzeby si zmieniaj, rozwijaj, s coraz wiksze. W. Edwards Deming amerykaski konsultant w zakresie kontroli i sterowania jakoci, uznawany za ojca rewolucji TQM.14 punktw Deminga dla zarzdzajcych1. Stworzenie staych celw w odniesieniu do usprawnienia jakoci wyrobw i usug ukierunkowanych na uzyskanie przewag konkurencyjnych.Pierwszy punkt wskazuje na konieczno wypracowania dugofalowych kierunkw dziaa opartych o skrupulatnie przeprowadzane badania obszarw organizacji, wymagajcych podjcia dziaa usprawniajcych. Deming uwaa, i jednym z najwaniejszych problemw amerykaskiego modelu zarzdzania jest koncentracja na krtkookresowych planach, gwarantujcych szybkie uzyskanie wynikw. 2. Wprowadzenie nowej filozofiiFunkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga odrzucenia akceptacji dla powszechnie wystpujcych bdw, opnie, uszkodze materiaw. Sposb mylenia kierownictwa powinien ewaluowa z koncentracji na eliminacji odchyle w kierunku coraz doskonalszego zaspokojenia potrzeb klientw.3. Rezygnacja z metod masowej kontroli, ktrych miejsca powinny zaj narzdzia statystyczne, pozwalajce na ocen jakoci na kadym etapie powstawania wyrobuZdaniem Deminga ograniczenie kontroli jakoci do inspekcji wyrobu finalnego powoduje, i odpowiedzialno za jako pozostaje w gestii wycznie dziau, do ktrego obowizkw naley przeprowadzanie testw i inspekcji. Niestety w momencie dokonywania kontroli jakoci wyrobu finalnego mona jedynie stwierdzi stan, w jakim si znajduje, za pno jest jednak na podjcie jakichkolwiek dziaa zapobiegajcych. Alternatyw powinno by badanie jakoci u rda. Pracownicy powinni by odpowiedzialni nie tylko za wasn prac, ale rwnie za wykonywanie stosownych testw na kadym etapie procesu produkcji. Jest to jednak moliwe wycznie w przypadku waciwego przeszkolenia pracownikw i obdarzenia ich penym zaufaniem.4. Zaprzestanie powszechnej praktyki doboru kooperantw wycznie w oparciu o proponowane warunki cenowe.W zamian minimalizacja kosztw cakowitych w wyniku budowania dugofalowej wsppracy z jednym dostawc opartej na lojalnoci i obustronnym zaufaniu. Tradycyjnie, przedsibiorstwa amerykaskie zaopatryway si w wielu rdach, uwaajc i konkurencja pomidzy dostawcami pozytywnie oddziauje na usprawnienie jakoci, prowadzc jednoczenie do obniki kosztw. W praktyce jednak, sytuacja ta prowadzia do koncentracji kosztowej i wzrostu odchyle,Wykad VIII5. Cige i niekoczce si usprawnianie systemu produkcji, prowadzce do poprawy jakoci, produktywnoci oraz redukcji kosztw.System produkcji obejmuje projektowanie wyrobw, szkolenia, narzdzia, urzdzenia, budowanie procesw produkcyjnych oraz koordynacj ich przepyww. Analizujc skadowe systemu mona dostrzec, i za wikszo elementw odpowiedzialne jest kierownictwo, ktre dysponuje jednoczenie budetem na jego implementacje a wpyw pracownikw jest ograniczony jedynie do wykonywanej przez nich pracy. Tak wic wadliwie funkcjonowanie systemu produkcyjnego jest zazwyczaj wynikiem zego zarzdzania.Plan -> Do -> Check -> Action - Deming to przekreli i zaproponowa inne rozwizanie:

6. Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracownikw w zakresie wykonywanej pracy.Wszyscy zatrudnieni musz posiada wiedz adekwatn do powierzonych im obowizkw. Prowadzone szkolenia musz by ukierunkowane na przedmiot wykonywanej pracy. Bardzo istotnym czynnikiem wpywajcych na ich efektywno jest prawidowe zaprojektowanie i przygotowanie procesu ksztacenia. Naley jednak zwrci uwag, e o ile edukacja pracownikw jest jedynym z podstawowych warunkw usprawniania jakoci, to niestety nie gwarantuje sukcesu w tym zakresie.

7. Usprawnienie przywdztwa.Celem kierownictwa, szczeglnie najwyszego szczebla, powinna by pomoc oraz motywowanie pracownikw do lepszego wykonywania powierzonej im pracy. Nie tylko teoretycy, ale i praktycy zarzdzania zgadzaj si, e przywdztwo jest kluczem do usprawniania jakoci. Pracownicy mog dokonywa samodzielnie nieznacznych ulepsze w zakresie wykonywanych obowizkw, jednak wszelkie zmiany o szerszym zasigu oddziaywania musz by wspierane przez kierownictwo. Co waniejsze udzia kierownictwa w procesie usprawnie nie moe ogranicza si jedynie do wyznaczenia kierunkw zmian, zadaniem kierownictwa jest bowiem aktywne uczestniczenie w ich przebiegu oraz po przez pene zaangaowanie, dawanie przykadu wszystkim zatrudnionym.

8. Odrzucenie obaw i zagroe, tak, aby wszyscy mogli pracowa efektywnie.Deming zwraca uwag na powierzchnie wystpujcy problem negatywnego nastawienia pracodawcw od osb wyraajcych niezadowolenie z wykonywanej pracy. Taki schemat postpowania prowadzi do kreowania obaw przed dokonywaniem jakichkolwiek zmian a nawet ukrywania istniejcych problemw. W taki oto sposb robotnicy zgaszajcy wystpowanie niezgodnoci postrzegani s wrcz jako wichrzyciele a wyrniani s jedynie ci usatysfakcjonowani zachowaniem status quo w organizacji.9. Przeamywanie barier zarwno pomidzy pracownikami jak i dziaami przedsibiorstwa.Bez wzgldu na miejsce zatrudnienia, czy jest to produkcja, sprzeda, serwis czy s to dziay odpowiedzialne za badania i rozwj wyrobw, pracownicy powinny tworzy interdyscyplinarne zespoy ukierunkowane na rozwizywanie pojawiajcych si problemw. Wystpowanie barier nie tylko ogranicza przepyw informacji a take znacznie spowalnia dokonywanie wszelkich zmian.10. Eliminacja wszelkich form promocji zachcajcych do osignicia poziomu "zero defektw" oraz wysokiej produktywnoci.Zdaniem Deminga tego typu dziaania przynosz wrcz odwrotny skutek, poniewa na przewaajc liczb czynnikw determinujcych jako oraz produktywno robotnicy nie maj najmniejszego wpywu. Tak wic podejmowanie dziaa propagujcych pomidzy pracownikami koncepcj pracy bezusterkowej jest zazwyczaj prb sztucznego spychania przez kierownictwo, odpowiedzialnoci za jako na robotnikw. Niestety jeeli nie zagwarantuje si pracownikom systemu produkcji lub procedur umoliwiajcych osignicie wysokich poziomw wykonania to jedynym wynikiem przedmiotowych dziaa bdzie zniechcenie i drastyczny spadek entuzjazmu zatrudnionych.Wykad IX11. Likwidacja liczbowych kontyngentw dla siy roboczej. Likwidacja zarzdzania przez cele. Likwidacja zarzdzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutw autentycznego przywdztwa. Teza ta wskazuje na jednoznacznie negatywny stosunek Deminga do tworzenia standardw pomiaru pracy w odniesieniu do robotnikw. Pomimo faktu, i wiele amerykaskich korporacji z duym sukcesem wprowadzio takie rozwizanie i czerpao z nich wymierne efekty finansowe, uwaa on jednak, i tego typu dziaania obarczone s zbyt duym ryzykiem niepowodzenia a niewaciwa implementacja systemw ilociowej oceny pracy robotnikw spowoduje koncentracje na liczbach a nie na jakoci.12. Usunicie wszelkich czynnikw i barier, ktre mog pozbawi pracownikw dumy w odniesieniu do jakoci ich pracy.Zbyt czsto zdarzaj si sytuacje gdzie zatrudnienia si pracownikw wycznie do wykonywania fizycznej pracy wyznaczonej przez przeoonych. Osoby takie czsto trac morale i charakteryzuj si znikomym zaangaowaniem. Pozbawieni umiejtnoci kierowniczych, managerowie uwaaj zazwyczaj, i pracownikw fizycznych nie mona obdarza zaufaniem a co z tym idzie upowania do podejmowania jakichkolwiek decyzji. Jest to bdny i destruktywny sposb mylenia. Zadaniem kierownictwa winno by wzbudzanie wrd pracownikw poczucia odpowiedzialnoci za organizacj, ktra daje im zatrudnienie midzy innymi poprzez przesuwanie odpowiedzialno w d struktur organizacyjnych.13. Wprowadzenie energicznych programw edukacyjnych oraz promocji cigego samo usprawniania.O ile punkt szsty dotyczy gwnie kwestii waciwego przegotowania merytorycznego pracownikw do wykonywanej pracy tak w tezie trzynastej Deming zachca do bardziej oglnego ksztacenia. Wielu ekspertw z dziedziny zarzdzania jakoci uwaa, i organizacja musi wykaza si zdolnoci wywoania w pracownikach skonnoci do cigego wzbogacania wiedzy, poniewa ksztacenie jest funkcj przedsibiorstwa determinujc kreatywno wszystkich zatrudnionych. Instytucjonalna edukacja musi by wspierana rozwizaniami motywujcymi i umacniajcymi denie do rozwijania umiejtnoci. Niestety stworzenie takich rozwiza w przedsibiorstwie zdominowanym przez kadr kierownicz ograniczajc si do wydawania rozkazw i kontroli wykonanej pracy nie jest moliwe.14. Zaangaowanie wszystkich pracownikw w proces transformacji.W ostatnie tezie Deming zwraca uwag na fakt, i wszystkich pracownikw, bez wzgldu na zakres obowizkw czy miejsce w strukturze organizacyjnej, czy jedno zadanie - odpowiedzialno za usprawnienie jakoci. Podstawowym warunkiem sprawnego funkcjonowania system usprawniania jakoci w ujciu totalnym jest wczenie ogu zatrudnionych w jego przebieg.Przebieg procesu wprowadzania zarzdzania jakoci w organizacji zawar Deming w tzw. "planie akcji", obejmujcym nastpujce tezy: Kierownictwo opiera si w swoich dziaaniach na 14 punktach zarzdzania jakoci, majc na uwadze zagroenia oraz wystpujce przeszkody. Do zada kierownictwa naley ustalenie kierunkw i planw dziaa oraz ich znaczenia. Kierownictwo ambitnie i odwanie podejmuje nowe wyzwania. Kierownictwo przedstawia wszystkim zatrudnionym kierunki zmian oraz wyjania powody i zakres ich wprowadzania. Dziaalno kadego przedsibiorstwa naley podzieli na etapy. Nastpnie naley zidentyfikowa klientw kadej wydzielonej dziaalnoci. Cige ulepszanie metod funkcjonowania powinno mie miejsce na kadym poziomie dziaalnoci organizacji. Wszystkie poziomy powinny jednoczy swoje dziaania w celu wsplnej pracy nad jakoci. Dziaania w celu wprowadzenia procesu cigego usprawniania jakoci naley podejmowa jak najszybciej. Naley upewni si, czy wszyscy zatrudnieni bior udzia w pracach zespow w celu usprawnienia funkcjonowania dziaalnoci poszczeglnych poziomw oraz ich wzajemnej wsppracy. Naley rozpocz konstruowanie organizacji opierajc si na problematyce jakoci.Wykad XPrekursorzy TQMJoseph Juran - wybitny propagator idei jakoci totalnej, konsultant, wykadowca, przedsibiorca.Uwaa on, e powodem bdw i strat s w znacznej mierze zakcenia w funkcjonowaniu systemu, a jedynie niewielka cz problemw wynika z bdw popenianych przez pracownikw. Uznajc, i najwaniejszym czynnikiem upowszechniania nowych rozwiza w zakresie zarzdzania jakoci jest jasna i zrozumiaa prezentacja zasad i koncepcji, Juran opracowa tzw. trylogi - The Juran Trilogy obejmujc:Planowanie jakoci,Kontrol jakoci,Usprawnianie jakoci.Planowanie jakoci - wszelkie dziaania, musz rozpoczyna si od planowania jakoci, ktre obejmuje seri czynnoci takich jak: okrelenie klienta, identyfikacja potrzeb klienta, rozwijanie cech produktu zdeterminowanych potrzebami klienta, rozwijanie procesw odpowiedzialnych za kreowanie i wytwarzanie tych cech, przeniesienie uzyskanych wynikw na czynnoci operacyjne.Kontrola jakoci - najistotniejszy jest acuch klient - dostawca. Proces kontroli jakoci jest w znacznie wikszym stopniu zwizany z utrzymywaniem okrelonego poziomu jakoci ni z podejmowaniem dziaa prewencyjnych majcych na celu zapobieganie powstawaniu bdw oraz dziaaniami korygujcymi odchylenia. Okrelany jako "serce TQM" proces usprawnienia jakoci jest nigdy niekoczcym si, cigym poszukiwaniem ulepsze dotyczcych nie tylko jakoci produktu lub usugi, ale przede wszystkim procesu. Juran wskazuje, e usprawnianie produktu lub usugi, podobnie jak i procesu, odnosi si do wszystkich klientw: zewntrznych i wewntrznych.Usprawnianie jakociKolejn istotn zaoeniem opracowan przez Juran jest dokonywanie usprawnie projekt do projekcie - Project-by-Project Improvement. Planujc usprawnianie jakoci, managerowie musz okreli priorytety poszczeglnych dziaa. Pomimo faktu, i zadanie to moe wydawa si pozornie nieskomplikowane to w praktyce czsto przysparza wielu problemw z powodu rnych jzykw stosowanych na poszczeglnych poziomach organizacji. Kadra kierownicza posuguje si jzykiem pienidzy (ang. The language of money) natomiast pozostali pracownicy jzykiem rzeczy (ang. The language od things). Zazwyczaj projekty zmian opracowywane s przez osoby posugujce si jzykiem rzeczy, charakteryzujcym si technicznym argonem oraz terminologi czsto niezrozumia dla stosujcych jzyk pienidzy decydentw. Dlatego te niezmiernie istotnym determinantem skutecznoci procesu decyzyjnego jest skonienie pracownikw tworzcych projekty usprawnie do stosowania jzyka kadry kierowniczej.Juran wyrni dziesi etapw wsparcia procesu usprawniania jakoci:1. Tworzenie wiadomo potrzeby i moliwo usprawniania,1. Ustalanie celw usprawniania,1. Podejmowanie dziaa organizacyjnych umoliwiajcych osignicie zaoonych celw (powoanie stowarzyszenia jakoci, identyfikacja problemw, selekcja projektw, stworzenie zespow),1. Przygotowanie szkole,1. Wprowadzanie projektw rozwizujcych problemy,1. Informowanie o uzyskiwanych postpach,1. Uznawanie uzyskiwanych osigni,1. Prezentacja rezultatw,1. Przechowywania informacji o uzyskiwanych wynikach,1. Utrzymywanie tempa dziaa przez opracowywanie i wykonywanie rocznych planw usprawnie.Philip Cosby - najskuteczniejszy propagator wasnych koncepcji, spord wszystkich prekursorw zarzdzania jakoci. Do jego najbardziej spektakularnych osigni, w wymiarze praktycznym, mona zaliczy wprowadzenie polityki jakociowej w ITT, ktra pozwolia zaoszczdzi tej korporacji w okresie od 1965 do 1979 roku 720 mln dolarw.Opracowa midzy innymi: Cztery pewniki jakoci 14 etapowy proces usprawniania jakocikrokDziaanieuwagi

1Upewnij si czy kierownictwo jest faktycznie zaangaowane w usprawnienia jakoci.Dziaania na rzecz uzyskania penego zaangaowania wszystkich zatrudnionych w proces zmian by wsparte waciwymi przykadami postpowania kierownictwa.

2Powoaj zespoy usprawniania jakoci obejmujce przedstawicieli wszystkich wykadw.Podejmowanie dziaa organizacyjnych majcych na celu wspieranie przedsiwzi projakociowych, planowanie i administrowanie procesem usprawnie jakociowych.

3Ustal miary i sposoby identyfikacji wystpowania obecnych i potencjalnych problemw jakociowych.

14Powtrz wszystko od pocztkuTypowy program trwa od roku do osiemnastu miesicy. Po tym okresie naley powoa nowy zesp i rozpocz prace od nowa.