zÁkaznÍcky orientovanÉ manaŽÉrske informaČnÉ … · súčasná ekonomika sa pohybuje....

NATIONAL AND REGIONAL ECONOMICS IX.

ZÁKAZNÍCKY ORIENTOVANÉ MANAŽÉRSKE

INFORMAČNÉ SYSTÉMY A MANAŽÉRSKE

ÚČTOVNÍCTVO

CUSTOMER-ORIENTED MANAGERIAL INFORMATION

SYSTEMS AND MANAGERIAL ACCOUNTING

Wiesława CAPUTA, Emília ŠKORECOVÁ

Instytut ekonomii i informatyki, Politechnika Śląska, Gliwice, Poľsko

Katedra informačných systémov, Slovenská poľnohospodárska univerzita, Nitra, SR

[email protected], emilia.skorecova.uniag.sk

Abstract

The paper is focused on the necessity of tracking information about customers in

managerial information systems and managerial accounting of enterprises.

Attention is paid to the connection between enterprise competitiveness and

transparent information about all of its customers. They are mainly information

about the requirements and characteristics of customers, about costs, revenues,

profitability or customer loss rate and information about the customer’s value

for the enterprise. The issue is discussed in two levels:

customer as a source of capital for the manufacturer,

requirements for managerial information systems and managerial

accounting that are customer-oriented.

Key words: customer, value, managerial information system, managerial

accounting, competitiveness

Abstrakt

Príspevok je zameraný na nevyhnutnosť sledovania informácií o zákazníkoch

v manažérskych informačných systémoch a v manažérskom účtovníctve

podnikateľov. Pozornosť je venovaná spojitosti konkurenceschopnosti podniku

s prehľadnými informáciami o všetkých svojich zákazníkoch. Ide najmä o

informácie o požiadavkách a vlastnostiach zákazníkov, o nákladoch, výnosoch,

ziskovosti alebo stratovosti zákazníkov a o hodnote zákazníkov pre podnik.

Problematika je rozoberaná z dvoch hľadísk:

zákazník jako zdroj kapitálu pre výrobcu,

57

Zákaznícky orientované manažérske informačné systémy a

manažérske účtovníctvo

požiadavky na manažérsky informačný systém a manažérske účtovnícto, ktoré

sú orientované na zákazníkov.

Kľúčové slová: zákazník, hodnota, manažérsky informačný systém, manažerské

účtovníctvo, konkurencieschopnosť

1 ÚVOD

Súčasná ekonomika sa pohybuje smerom k vyspelej trhovej ekonomike a tým aj

k hyperkonkurencii. To znamená, že podniky sú nútené stále viac a so stále väčším

úsilím súťažiť o zdroje zákazníkov. Môžu ich získať iba tak, že budú produkovať

hodnoty, za ktoré sú zákazníci ochotní zaplatiť. Podnik sa musí prispôsobiť svojmu

okoliu a potrebám zákazníka s maximálnou efektivitou. Otázkou dosiahnutia úspechu

dnes už nie je veľkost podniku, ale jeho schopnosť prispôsobenia sa trhu.

Z filozofického hľadiska možno povedať, že zákazníci dávajú svoje zdroje do

používania podnikom a zároveň očakávajú, že za poskytnuté zdroje získajú

kompenzáciu. Zisk z podnikania je potom do určitej miery zákazníkovou investíciou

do vývoja budúcich služeb podniku (Lehtinen, 2007).

Pri riadení hodnotových tokov v podniku je prvým zásadným krokom určenie

zákazníka. Nasleduje identifikácia jeho očakávaní, teda výstupov z celého

podnikatelského procesu. Základný princíp vychádza z motívu neprodukovať nič, čo

by zákazník nepotreboval (Spilka, 2012).

Obvykle majú výrobcovia do činenia s desiatkami až tisíckami zákazníkov, ktorí

od nich odoberajú množstvo výrobkov, či skupín výrobkov. Zákazníci môžu mať

individuálne podmienky, ako sú ceny, zľavy, doprava alebo výška pohľadávok. Tieto

podmienky ovplyvňujú objem výrobkov, ktoré zákazník odoberie. Ak chcú

podnikatelia dosiahnuť naozaj účinný predaj a čo najväčší zisk, musia situáciu

v predaji stransparentniť a mať prehľad o každom zákazníkovi, či im prináša zisk alebo

stratu (Veščičík, 2002).

Znalosť svojich zákazníkov a sústredenie sa na zlepšovanie ich života a ich

fungovania je veľmi cenenou konkurenčnou výhodou. Najznámejším príkladom

konkurenčnej výhody je dnes Apple. Vieme, že ju nedosiahol na základe technických

parametrov, ale dôvernou znalosťou skrytých prianí zákazníkov. Ďalším príkladom je

Google, který predbehol iné vyhľadávače tým, že svojim používateľom urobil život

jednoduchším (Hroník, 2012).

Veľký dôraz na uspokojovanie potrieb zákazníkov kladie metóda Balanced

scorecard (BSC) – vyvážená strategická pozícia firmy. Integruje vyváženosť riadenia

štyroch oblastí – oblasti finančných ukazovateľov, oblasti vzťahov so zákazníkmi,

oblasti interných procesov a oblasti učenia sa firmy. Jej vplyvu na výkonnosť firmy sa

venujú vo svojich publikáciách najmä jej tvorcovia Kaplan, Norton (2006) a dnes už aj

mnohí ďalší autori v rôznych krajinách sveta, napríklad Garrison, Noreen, Brewer

(2012), Proctor (2012), Král a kol. (2010), Rynca (2009), Tumpach (2008) a i.

58


Za účelom efektívneho riadenia vzťahov so zákazníkmi je potrebné poznať

hodnotu zákazníka pre podnik. Pri jej zisťovaní je zákazník vnímaný jako nákladový

objekt, na ktorý musia byť postupne alokované všetky relevantné náklady a výnosy a

to nielen aktuálne, ale aj budúce – potenciálne (Lošťáková a kol., 2009). Okrem toho je

potrebné poznať aj vlastnosti zákazníkov, silné a slabé stránky udržiavania vzťahov so

zákazníkmi a predpokladaný vývoj týchto vzťahov.

Na získanie uvedených informácií je potrebný manažérsky informačný systém s

orientáciou na zákazníka a manažérske účtovníctvo s orientáciou na zákazníka.

2 CIEĽ A METODIKA

Cieľom príspevku je poukázať na nevyhnutnosť sledovania informácií o

zákazníkoch v manažérskych informačných systémoch a v manažérskom účtovníctve

podnikateľov. Správna štruktúra a správne využívanie týchto informácií je v dnešnom

veľmi náročnom trhovom prostredí jednou z nevyhnutných podmienok zabezpečenia

efektívnosti a konkurencieschopnosti podnikateľskej činnosti.

Materiálom pre napísanie príspevku boli:

výsledky získané vlastnou výskumnou činnosťou autoriek príspevku,

poznatky z vedeckej a odbornej literatúry,

poznatky z internetových stránok,

informácie z riadených rozhovorov s vedúcimi pracovníkmi vybraných

poľnohospodárskych a potravinárskych podnikov.

Nazhromaždený materiál bol spracovaný prostredníctvom metód analýzy,

selekcie, komparácie, grafického znázornenia, riadeného rozhovoru s manažérmi

podnikov a metódy syntézy.

3 VÝSLEDKY A DISKUSIA

3.1 Zákazník ako zdroj kapitálu pre výrobcu

Zákazník sa kúpou produktu stáva pre výrobcu kľúčovým zdrojom kapitálu.

Zvyšovanie hodnoty kapitálu sa v predávajúcom podniku uskutoční iba v tom prípade,

ak kapitál získaný od zákazníka je vyšší ako náklady na vytváranie a poskytovanie

hodnoty pre zákazníka. Podnik uchádzajúci sa o kapitál zákazníka musí na jednej

strane dodať zákazníkovi očakávanú kvalitu a na druhej strane stanoviť cenu tak, aby

bolo možné poskytnúť zákazníkovi bonus.

Nie každý zákazník prináša podniku rovnakú hodnotu. Preto sa treba na vzťahy so

zákazníkmi, ktoré viedli k vytvoreniu obchodnej hodnoty, pozerať z dvoch hľadísk:

z hľadiska hodnoty pre zákazníka a

z hľadiska hodnoty pre podnik.

Pre zákazníka má hodnotu iba ten produkt, ktorý je spojený s riešením jeho

požiadavky alebo problému. Hodnotu pre zákazníka je treba hľadať nie iba

59



v základnom produkte so štandardizovanými úžitkovými vlastnosťami, ale aj

v rozšírenom produkte (Obrázok 1).

Obrázok 1 Trojstupňová koncepcia výrobku a hodnota pre zákazníka

Ak sa zákazník snaží vyriešiť svoj problém kúpou produktu, musí mať produkt

súbor hmotných a nehmotných atribútov potrebných pre zákazníka. Z tohto pohľadu je

hodnota pre zákazníka nerozlučne spätá s konceptom troch úrovní produktu. V tomto

poňatí nad základným produktom stojí skutočný produkt, ktorý je obohatený

o prvky podmieňujúce silu vnímania produktu, a tiež rozšírený produkt obohatený o

ďalšie výhody, ktoré zvyšujú jeho atraktívnosť a odlišujú ho od ostatných podobných

produktov (Obrázok l).

Hodnoty vnímané zákazníkom vyplývajú nielen z podnikom ponúkanej ceny, ale

aj z hodnoty značky a z kvality vzťahu medzi podnikom a zákazníkom. Treba

zdôrazniť, že hodnota pre zákazníka nie je iba kategóriou subjektívnou, ale aj

dynamickou, meniacou sa v čase a často i s miestom a okolnosťami. Preto pokiaľ ide o

intenzitu konkurenčného boja, ktorý sa v podstate redukuje na boj o zákazníka,

podniky neustále stoja pred nutnosťou strategickej reorganizácie trhu.

Strategická reorganizácia trhu vychádza z nasledovných predpokladov:

podnik sa musí riadiť diktátom trhu (zákazníkov) alebo zbankrotuje, ak iný

podnik zameria svoje úsilie na lepšie uspokojenie zákazníkov,

očakávaná

Základný produkt - podstata produktu

Skutočný produkt

- vnímanie produktu

Rozšírený

produkt

- hodnoty pridané

cena

akosť

značka štýl

obal

dizajn

odložené

termíny splatnosti

servis

garancie,

záruka dodávka

školenia

náhradné

diely

H

O

D

N

O

T

A

P

R

E

Z

Á

K

A

Z

N

Í

K

A

skutočná

vnímaná

Základný

význam produktu

Vnímaný význam produktu

Potenciálny význam produktu

Hodnoty

emocionálne

60


to si vyžaduje podnikanie krokov priamo zameraných na zabezpečovanie

hodnôt vnímaných a oceňovaných zákazníkmi,

vo väčšine prípadov nedostatočná orientácia na zákazníka, nie je dôsledkom

neznalosti potrieb a preferencií zákazníkov, ale dôsledkom neznalosti

efektívneho riadenia podniku,

uskutočnenie reorganizácie postavenia podniku na trhu vyžaduje

reštrukturalizáciu podniku, zmeny základných hodnôt, zmeny v rozhodovaní

a vo vnímaní vonkajšieho sveta,

tieto zmeny majú strategický charakter, a preto nemôžu byť považované za

krátkodobé taktické kroky.

Strategická reorganizácia trhu znamená podriadenie všetkých opatrení a postupov,

vedúcich k využívaniu zdrojov podniku, diktátu trhu. Jej podstatou je snaha o

dosiahnutie takej úrovne spokojnosti zákazníka, ktorá ho privedie k rozhodnutiu kúpiť

produkt. Takéto zameranie činnosti podniku však neznamená ignoráciu prioritných

záujmov vlastníkov kapitálu. Vyvoláva potrebu zamerať aktivity a zdroje v prvom rade

na takých zákazníkov, ktorí prinášajú podniku najvyššiu hodnotu. Nejedná sa o

jednorazový prínos transakcie, ale o sumu prínosov, ktorú je podnik schopný

dosiahnuť po celú dobu udržiavanía vzťahov so zákazníkmi. To zahŕňa výhody

finančné, ale aj nefinančné, ako sú referencie, odporúčania od zákazníkov, získané

informácie, výhody spolupráce atď. (Obrázok 2).

Ako je zrejmé z Obrázku 2, súčasné i budúce obchodné výsledky závisia od toho,

koľko zákazníkov a ako dlho je podnik schopný presvedčiť, aby využívali jeho služby

a aký veľký úžitok je podnik z toho schopný vyťažiť. Podnik má záujem o rozvoj

vzťahov so zákazníkmi a o vytváranie hodnoty pre zákazníka v prípade, ak súčet

prínosov je vyšší ako náklady. Zo zásad ekonomickej kalkulácie vyplýva, že

obmedzené zdroje by mal podnik zamerať na také aktivity, ktoré podmieňujú najvyššiu

výnosnosť investovaného kapitálu. Čím vyšší je úžitok, ktorý podnik získa obsluhou

zákazníka, tým vyššia je ochota podniku vytvárať pre zákazníka hodnotu a posilniť

činnosti zamerané na zvýšenie lojality zákazníka. Ak klient nedáva podniku šancu

dosiahnuť aspoň minimálnu návratnosť investovaného kapitálu, potom aj napriek jeho

vernosti, nebude považovaný za cenný zdroj podnikového kapitálu. Preto hodnotenie

potenciálu lojality zákazníkov sa nemôže zamerať iba na nákupné správanie sa

zákazníka, ale musí zákazníka analyzovať aj z pohľadu vytvárania hodnôt pre podnik.

61



Hodnota pre podnik

Hodnota pre

zákazníka Bariéry pre

zmenu

dodávateľa

Ľahostaj-

nosť

zákazníka

Hodnota

ponuky

Hodnota

značky

Hodnota

vzťahu

Satisfakcia

zákazníka

Angažovanosť

zákazníka

Lojálnosť

Vzťahy so

zákazníkmi

PERSPEKTÍVA ZÁKAZNÍKA

Hodnota obchodu so zákazníkom/

krycia marža

Hodnota dodatkového predaja

Hodnota referencií

Hodnota informacií

Vý

sledn

é fak

tory

PERSPEKTÍVA PODNIKU

P

rvo

tné fa

kto

ry

Obrázok 2 Dvojrozmerná perspektíva hodnoty pre zákazníka

3.2 Informácie o zákazníkoch v manažérskych informačných systémoch

a v manažérskom účtovníctve

Podnikanie nasmerované na tvorbu hodnoty pre zákazníka musí rýchlo reagovať

na meniacu sa dynamiku životného prostredia, vyrábať produkty vysoko cenené

zákazníkmi (umožňujú získať výhodu vyššej ceny výrobkov a vyššieho objemu

predaja), reorganizovať procesy, činnosti a aktivity tak, aby vytvárali hodnotu pre

zákazníka a zároveň aj pre podnik, používať vysokovýkonné technológie šetriace

životné prostredie, usilovať sa viac o spoluprácu ako o konkurenciu. Potrebná je aj

schopnosť uplatňovať "štíhlu“ výrobu a riadenie a získať tak nízke fixné náklady.

Z uvedeného vyplýva nutnosť rozšíriť intelektuálne zdroje podniku a založiť

podnikovú činnosť na znalostnej ekonomike. Na základe toho vzniká potreba

vybudovania informačných systémov a informačnej infraštruktúry, ktoré sú

62


základom pre tvorbu znalostí. Pre získavanie znalostí potrebných pre efektívne

riadenie podniku sú určené manažerské informačné systémy (MIS) a v rámci nich

manažérske účtovníctvo.

Ak je kľúčom k strategickej reorganizácii podniku na trhu zákazník, potom by

mal byť MIS podniku zameraný nielen na systematickú identifikáciu hodnôt vysoko

cenených a vnímaných zákazníkom, na systematické sledovanie a analýzu nákupného

správania sa a vlastností zákazníkov (demografických, ekonomických, sociálnych), ale

aj na zisťovanie účinnosti prijatých opatrení a tým aj alokácie zdrojov, na meranie

ziskovosti (stratovosti) zákazníkov a ich hodnoty pre podnik. Získavanie týchto

informácií v podmienkach stále sa zvyšujúcej turbulencie ekonomického prostredia si

vyžaduje vlastné, unikátne, neštandardné spracovanie údajov v rámci manažerského

účtovníctva a manažerských informačných systémov.

Pre zabezpečenie čo najpresnejšieho zistenia ziskovosti (stratovosti)

zákazníkov a ich hodnoty pre podnik je potrebný:

v rámci manažerského účtovníctva adekvátny účtovný softvér (najlepšie

ABA – Activity Based Accounting),

v rámci MIS adekvátny CRM softvér (Customer Relationship Management)

a ABC softvér (Activity Based Costing).

Náklady a výnosy na zákazníka je potrebné čerpať z účtovného systému podniku.

Nestačí však vychádzať z tradičného nákladového účtovníctva, protože neumožňuje

identifikáciu skutočných príčinných faktorov, vrátane výhod súvisiacich s jednotlivými

zákazníkmi. Potrebné je manažérke účtovníctvo, ktoré umožňuje zostavovať prehľady

nákladov so širšou škálou faktorov ovplyvňujúcich náklady.

Keďže nie produkt je príčinou vzniku nákladov, ale činnosti uskutočňované

v procese jeho výroby a v súvisiacich procesoch, manažérske účtovníctvo by malo byť

zamerané na zisťovanie a vyhodnocovanie efektívnosti činností a procesov, ktoré

vytvárajú hodnotu pre zákazníka. Splnenie tejto požiadavky vyžaduje viesť

účtovníctvo podľa činností (Activity Based Accountig).

Výsledkom sledovania nákladov na činnosti je schopnosť odpovedať nielen na

otázku, aké sú náklady na zákazníka, na produkt, alebo iný nákladový objekt, ale tiež

na otázku prečo sú práve také. Účtovanie nákladov podľa činností umožňuje

identifikovať skutočné nákladotvorné činitele spojené so zákazníkom.

Náklady spojené so získavaním, udržiavaním a obsluhou jednotlivých zákazníkov

možno rozdeliť na priame a nepriame. Väčšinu tvoria nepriame náklady, ktoré je

potrebné na jednotlivých zákazníkov rozvrhnúť podľa vybraného kľúča. Vznikajú

pritom rovnaké problémy, ako pri výrobkových kalkuláciách. Nepriame náklady sa

dajú na jednotlivých zákazníkov rozvrhnúť podľa výšky priamych nákladov. V tom

prípade však ide iba o formálne rozdelenie bez ohľadu na skutočnú príčinu, ktorá

výšku nákladov na zákazníka vyvolala. V skutočnosti sú náklady na jednotlivých

zákazníkov vynakladané veľmi diferencovane a dajú sa najpresnejšie zistiť podľa

skutočnej spotreby rôznych činností, týkajúcich sa konkrétneho zákazníka. Na tento

účel je vhodná kalkulácia metódou ABC (Activity Based Costing).

63



Na komplexné riadenie vzťahov so zákazníkmi slúžia systémy CRM (Customer

Relationship Management). Ich základom je živá, neustále aktualizovaná databáza

zákazníkov a obchodných partnerov. Pomocou CRM je možné efektívne analyzovať

situáciu u svojich zákazníkov a partnerov, rýchlo reagovať na podnety, zmeny na trhu,

uvádzať na trh nové produkty, informovať o marketingových a predajných aktivitách

(zľavy, zľavové kupóny, vernostné programy, spotrebiteľské súťaže apod.). CRM

systémy umožňujú prepojenie množstva telekomunikačných kanálov a môžu byť

integrované priamo v call centrách. CRM vytvára prostredie na komunikáciu

s klientami na troch úrovniach:

vyhľadávanie, oslovovanie a získavanie nových zákazníkov,

udržiavanie si súčasných zákazníkov, starostlivosť o nich a rozvíjanie vzťahov

s nimi,

obnova vzťahov s bývalými zákazníkmi.

Dobre prevádzkované CRM systémy umožňujú zistiť ziskových a stratových

zákazníkov a zároveň upozorňujú na príčiny zisku alebo straty. U niektorého zákazníka

môžu spôsobovať stratu neprimerané zľavy, u iného drahá doprava, u ďalšieho vysoké

neuhradené pohľadávky a pod. Zákazník však môže byť aj pri nízkych cenách ziskový,

ak odoberá velké množstvá výrobkov.

Pomocou CRM systémov môže podnik nachádzať priestor na zvyšovanie zisku.

Ak je nákladová rentabilita podniku napríklad 4 %, to znamená, že priemerný zisk na

jedného zákazníka je 4 %. Značné množstvo zákazníkov však môže byť stratových. Ak

sa podniku rokovaním so zákazníkom a prijatím obojstranne prijateľných opatrení

podarí znížiť stratu aspoň u niektorých zákazníkov, povedie to k zvýšeniu zisku

podniku.

4 ZÁVER

Zákaznícky orientované MIS a manažérske účtovníctvo sú nutnosťou vo veľkých

podnikoch s veľkým počtom zákazníkov. Malé podniky s malým počtom zákazníkov si

ziskovosť alebo stratovosť jednotlivých zákazníkov môžu vyhodnocovať aj

zhotovovaním vlastných prehľadov na základe informácií z analytickej evidencie vo

finančnom účtovníctve a z operatívnej evidencie – napríklad prehľadov o

fakturovaných sumách, zľavách, bonusoch, odobratých množstvách výrobkov,

neuhradených pohľadávkach po lehote splatnosti podľa jednotlivých zákazníkov, o

priamych nákladoch na zákazníka, o nepriamych nákladoch priradených k jednotlivým

zákazníkom na základe zvolenej rozvrhovej základne alebo odborného odhadu.

Úspešná implementácia CRM systémov si vyžaduje:

zvládnutie teoretických podkladov riadenia vzťahov so zákazníkmi,

dôkladné poznanie a dôslednú spracovanosť CRM systémov v podmienkach

podniku,

skombinovanie technológie s jasnou celopodnikovou stratégiou CRM.

64


Pre čo najjednoduchšiu obsluhu je potrebné zabezpečiť prepojenosť CRM

systémov s účtovným systémom. Problémom býva nekompatibilita týchto systémov a

presun hodnôt na správnych zákazníkov.

Ak zamestnanci neovládajú systém správne, môže to vzťahy so zákazníkmi riadne

skomplikovať a zdeformovať. Podpora manažmentu potom zlyhá a systém môže byť

považovaný za zbytočnú investíciu.

POUŽITÁ LITERATÚRA

[1] CAPUTA, W. Total productive maintenance w procesie budovania kapitalu

klienta. In Zarzadzanie kosztami podmiotów gospodarczych w okresie

dekoniunktury. (red. W. Caputa, D. Szwajca). 1 vyd. Warszawa: CeDeWu, 2009,

s. 179-195. ISBN 978-83-7556-240-8.

[2] GARRISON, R., NOREEN, E., BREWER, P. Managerial Accounting. New

York; St. Louis; London : McGraw-Hill/Irwin, 2012. ISBN 978-0-07-81110-6.

[3] HRONÍK, F. Konkurenční výhoda. In Zisk. ISSN 1337-9151, 2012, roč. IV, č. 5,

s. 33.

[4] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Alignment – systémové vyladění firmy. Jak

využít Balanced scorecard k vytváření synergií. 1. vyd. Praha: Management Press,

2006. 310 s. ISBN 80-7261-155-0.

[5] KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 3. vyd. Praha: Management Press, 2010.

664 s. ISBN 978-80-726-1217-8.

[6] LEHTINEN, J.R. Aktivní CRM – Řízení vztahú se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9.

[7] LOŠŤÁKOVÁ, H. a kol. Diferencované řízení vztahú se zákazníky. 1. vyd. Praha:

Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3155-1.

[8] PROCTOR, R. Managerial Accounting: Decision Making and Performance

Improvement. 4. ed. New York, London: Pearson, 2012. 648 s. ISBN 978-0-27-

37644-89.

[9] RYŃCA, R. Zrównowazona karta dzialania jako metoda pomiaru efektywności

procesów i dzialań. Wroclaw: Oficyna Wydawnicza Politechniky Wroclawskiej,

2009. 196 s. ISBN 978-83-7493-458-9.

[10] SPILKA, I. Lean-ou (línou) cestou k výkonnosti (nejen v týmech finančního

controllingu). In Finančí řízení controlling v praxi. ISSN 1804-2996, 2012,

roč. III., č. 3, s. 54 – 59.

[11] ŠKORECOVÁ, E. Nákladové účtovníctvo.1. upravené vydanie. Nitra: SPU, 2010.

121 s. ISBN 978-80-552-0353-9.

[12] TUMPACH, M. Nákladové a manažerské účtovníctvo. 1. vyd. Bratislava: IURA

Edition, 2008. 253 s. ISBN 978-80-807-8168-2.

[13] VEŠČIČÍK, M. Ak chce byť firma zisková, musí merať zisk tam, kde vzniká. In

eTrend 2002. Dostupné na: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/ak-

chce-byt-firma-ziskova-musi-merat-zisk-tam-kde-vznika.html

65

zÁkaznÍcky orientovanÉ manaŽÉrske informaČnÉ … · súčasná ekonomika sa pohybuje....

Documents