VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV

2010 Bc. Petra Machciníková

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV

Diplomová práca

Študijný program: Znalostný manaţment

Pracovisko: Vysoká škola manaţmentu, Bratislava

Vedúci záverečnej práce: Alena Bušíková, M.B.A.

Bratislava 2010 Bc. Petra Machciníková

OBSAH

ZOZNAM SKRATIEK

POĎAKOVANIE

1. ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU…………………………………….....................1

1.1 Úvod..........................................................................................................................2

1.2 Uţitočnosť výskumu.................................................................................................2

1.3 Účel výskumu.............................................................................................................2

1.4 Definovanie problému................................................................................................2

2. PREHĽAD LITERATÚRY............................................................................................3

2.1 Zdroje........................................................................................................................3

2.2 Význam slov............................................................................................................. 3

3. METODOLÓGIA VÝSKUMU......................................................................................6

4. VÝSLEDKY................................................................................................................... 7

4.1 Riadenie ľudských zdrojov........................................................................................7

4.2 Analýza pracovných miest.........................................................................................7

4.3 Získavanie a výber zamestnancov..............................................................................8

4.4 Získavanie zamestnancov...........................................................................................9

4.4.1 Interné získavanie zamestnancov....................................................................... 9

4.4.2 Externé získavanie zamestnancov.....................................................................11

4.4.3 Definovanie poţiadaviek...................................................................................12

4.4.3.1 Špecifikácia poţiadaviek na pracovníka......................................................12

4.4.4 Metódy získavania zamestnancov.....................................................................13

4.4.4.1 Inzercia.........................................................................................................14

4.4.4.2 Internet.........................................................................................................15

4.4.4.3 Vzdelávacie zariadenia.................................................................................15

4.4.4.4 Sprostredkovateľské agentúry......................................................................16

4.4.4.5 Personálny leasing........................................................................................16

4.4.4.6 Personálne agentúry.....................................................................................16

4.4.4.7 Priame hľadanie...........................................................................................17

4.5 Výber zamestnancov...............................................................................................17

4.5.1 Dokumenty poţadované od uchádzača............................................................18

4.5.2 Metódy výberu zamestnancov..........................................................................20

4.5.2.1 Pohovor........................................................................................................20

4.5.2.2 Assessment centre........................................................................................23

4.5.2.3 Výberové testy.............................................................................................24

4.5.3 Výberový proces...............................................................................................26

4.5.4 Výber najvhodnejšieho......................................................................................27

5. VÝSKUM........................................................................................................................28

5.1 Veľkosť CK na základe počtu zamestnancov..........................................................31

5.2 V rámci vašej ponuky sa orientujete na...................................................................33

5.3 V závislosti od pracovnej pozície definujte základné

poţiadavky na zamestnanca a definujte kto vedie výberový pohovor……………34

5.4 Dávate prednosť......................................................................................................35

5.5 Pri obsadzovaní pracovných pozícií absolventmi VŠ zamestnávatelia

vyţadujú určité znalosti, ktorými by mal disponovať..............................................37

5.6 Aké zdroje vyuţívate pri získavaní nových zamestnancov?...................................38

5.7 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú výhodu

povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárie?...............................................39

5.8 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú nevýhodu

povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárií?...............................................40

5.9 Ktoré metódy pri získavaní zamestnancov z externých zdrojov preferujete?........41

5.10 Vyberte z predchádzajúcej otázky jednu moţnosť, ktorá je

najčastejšia a v krátkosti definujte jej výhod..........................................................43

5.11 Ak vyuţívate metódu získavania zamestnancov prostredníctvom

internetu určite koľko zamestnancov ste prijali v priebehu

roka v rámci tejto metódy.....................................................................................45

5.12 Z otázky č. 2 vyberte jednu pracovnú pozíciu na ktorú sa najčastejšie konajú

výberové pohovory.................................................................................................46

5.13 Ktoré dokumenty vyţadujete od budúcich zamestnancov?...................................46

5.14 Aký typ pohovoru preferujete vo vašej spoločnosti?.............................................48

5.15 V rámci určitej pracovnej pozície potrebné uskutočniť viackolové pohovory?....49

5.16 Ak ste na predchádzajúcu otázku odpovedali kladne určte o ktoré

pracovné pozície sa jedná......................................................................................50

5.17 V akom pomere prijímate nových zamestnancov?................................................51

5.18 Testujete svojich uchádzačov prostredníctvom výberových testov?.....................51

5.19 Ak áno, ktorý test vyuţívate?................................................................................52

6. ZÁVERY A ODPORÚČANIA.......................................................................................54

ČESTNÉ VYHLÁSENIE....................................................................................................57

ZOZNAM TABULIEK......................................................................................................58

ZOZNAM GRAFOV...........................................................................................................59

ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY...............................................................................60

PRÍLOHY............................................................................................................................62

Príloha č.1..........................................................................................................................63

Príloha č.2..........................................................................................................................67

ABSTRAKT……………….................................................................................................68

ABSTRACT……………………….………………………………………………………69

ZOZNAM SKRATIEK

CK. – cestovná kancelária

napr. – napríklad

obr. – obrázok

tzv. – takzvane

s. – strana

č. – číslo

ĽZ – ľudské zdroje

resp. - respektíve

VŠ. – vysoká škola

OŠ. – odborná škola

Poďakovanie

V tejto časti práce by som sa chcela poďakovať vedúcej diplomovej práce pani Alene

Bušíkovej, M.B.A. za jej čas, ktorý venovala mojej práci a jej cenné rady, ktoré mi veľmi

pomohli pri spracovaní mojej diplomovej práce.

Tieţ by som sa chcela poďakovať cestovnej kancelárií Reditour, ktorá mi poskytla

informácie súvisiace so získavaním a výberom zamestnancov, vďaka ktorým som mohla

spracovať praktickú časť mojej diplomovej práce.

V závere by som chcela poďakovať všetkým, ktorí ochotne odpovedali na moje otázky

a veľmi mi tým pomohli pri písaní diplomovej práce.

1

1. Úvod a definícia problému

1.1 Úvod

V diplomovej práci sa budeme venovať téme získavaniu a výberu zamestnancov.

Získavanie a výber zamestnancov je neustále aktuálna téma, pretoţe kaţdému podniku

záleţí na správnom získaní a výbere zamestnancov. Často práve od výkonu a prístupu k

práci vybraných zamestnancov závisí úspešnosť podniku.

Našou snahou bude objasniť túto problematiku na základe porovnávania

teoretických a praktických poznatkov s uvedením do praxe v cestovných kanceláriách.

Hlavný dôvod výberu cestovných kancelárií spočíva v dobrej informovanosti na základe

osobných skúseností. Výskum je rozdelený do dvoch častí. Prvá časť tvorí

teoretický výskum, v ktorom sa zameriame na definovanie základných pojmov,

ktoré súvisia s danou problematikou. Opíšeme rôzne zdroje a metódy, ktoré sa pouţívajú

pri získavaní a výbere zamestnancov vo všeobecnosti so zameraním na malé a stredné

podniky, keďţe cestovné kancelárie sa svojou veľkosťou zaraďujú práve do tejto

kategórie.

Druhá časť bude praktická, v ktorej definujeme proces získavania zamestnancov na

konkrétnych príkladoch z praxe, a to v cestovných kanceláriách na základe dotazníku,

ktorý zodpovedia vybraní zástupcovia cestovných kancelárií. Miesto získavania zástupcov

bude veľtrh cestovných kancelárií uskutočnený v Bratislave. Vo výskume sa zameriame na

konkrétnu CK Reditour. Jej metódy pri získavaní a výbere zamestnancov budú

porovnávané s metódami CK, ktorých zástupcovia zodpovedali na otázky uvedené

v dotazníku.

Cieľom práce bude definovať najvhodnejšie metódy a postupy pri získavaní

a výbere zamestnancov, ktoré sú z rôznych hľadísk najvhodnejšie. V závere určíme

odporúčania, ktoré sme na základe spracovania práce postrehli a mohli by prispieť

k efektívnejšiemu získavaniu a výberu zamestnancov.

2

1.2 Uţitočnosť výskumu

Uţitočnosť tohto výskumu spočíva v objasnení danej problematiky získavania a

výberu zamestnancov vo všeobecnosti s následným uvedením do praxe v cestovných

kanceláriách. Znamená to, ţe ak sa niekto, kto nie je oboznámený s danou problematikou

pozrie na tento výskum, získa prehľad o získavaní a výbere zamestnancov a to aj

s vysvetlením na základe konkrétnych príkladoch v praxi.

1.3 Účel výskumu

Účelom tohto výskumu je zhrnúť nájdené informácie o získavaní a výbere

zamestnancov a analyzovať ich v konkrétnej spoločnosti. Existuje mnoţstvo metód pri

získavaní a výbere zamestnancov do danej spoločnosti, avšak nie všetky sú vhodné. V

tomto výskume sa zameriame na cestovné kancelárie.

1.4 Definovanie problému

Získavanie a výber tých najkvalitnejších zamestnancov je súčasťou kaţdého

podniku. Hlavným problémom tohto výskumu bude určiť najvhodnejšie metódy

získavania a výberu zamestnancov v cestovných kanceláriách, na základe získaných

informácií a konkrétnych príkladov uskutočňovaných v praxi.

3

2. Prehľad literatúry

2.1 Zdroje

V práci sme sa hlavne zamerali na kniţné zdroje, ale samozrejme aj

internetové zdroje, z ktorých sme sa snaţili vybrať tie najaktuálnejšie a najrelevantnejšie.

Kniţné zdroje:

ARMSTRONG, M. (2007). Rizeni lidskych zdroju, 1O. Vydanie. Bratislava: Grada

Publishing

ČIHOVSKA, V. et al. (2007). Manažment ľudských zdrojov. Bratislava: EKONOM

DVORAKOVA, Z. et al. (2007). Management lidskych zdroju, 1. vydanie. Praha: C. H.

Beck

FERJENCIK, J. et al. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, 1.vydanie, Bratislava:

EKONOM

KOUBEK, J. (2007). Personalni prace v malych a strednich firmach, 3. vydanie.

Bratislava: Grada Publishing, a.s.

KACHNAKOVA, A. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, ľudský faktor a úspešnosť

podniku. Bratislava: SPRINT

STYBLO, J. (2003). Personalni rizeni v malych a strednych podnicich.Praha: Management

Press

URBAN, J. et al. (2006). Personalistika, 1. vydanie Praha: ASPI Wolters Kluwer

2.2 Význam slov

firma

obchodné partnerstvo dvoch alebo viac osôb spravidla zdruţených v jednej obchodnej

organizácii (Kolman, 2007).

4

kritérium

všeobecne štandard, pravidlo alebo skúška, o ktorú sa opiera úsudok alebo rozhodnutie

(Kolman, 2007).

organizácia

má veľmi veľa významov. V diplomovej práci je pouţívaný k označovaniu skupiny osôb,

ktoré sa zdruţili k nejakému konkrétnemu účelu (Kolman, 2007).

uchádzač

osoba, ktorá sa účastní výberového riadenia s jasným úmyslom získať miesto, v súvislosti s

jeho obsadzovaním sa riadenie koná (Kolman, 2007).

test

je všeobecne skúška. Psychologický test je objektívna štandardizovaná miera vzorky

správania sa. Od psychologického testu sa poţaduje, aby bol objektívny a štandardizovaný.

To znamená, ţe všetci testovaní musia mať rovnaké podmienky pri testovaní, rovnaké

musia byť aj postupy vyhodnotenia testu a interpretácia výsledkov (Kolman, 2007).

Pri kaţdom psychologickom teste musí byť známa jeho reliabilita a validita.

reliabilita

poţiadavka reliability pri psychologickom teste a ďalších metód pouţívaných pri výbere

zamestnancov znamená predovšetkým to, ţe test by mal merať stále to isté a stále rovnako

(Kolman, 2007).

validita

odkazuje nato, čo test meria a ako dobre meria (Kolman, 2007).

5

cestovná kancelária

ide o sprostredkovateľa, ktorý okrem predaja produktu realizuje individuálne rezervácie

pre sluţby iných cestovných kancelárií, leteckých spoločností, či hotelových sietí. Sú

vybavené počítačovými rezervačnými systémami, aby mohli vyhľadávať rôzne alternatívy

sluţieb pre jednotlivcov, skupiny aj obchodných cestujúcich. Za predané zájazdy

zodpovedajú a musia byť poistené proti úpadku. Za sprostredkovania jednotlivých sluţieb

fakturujú províziu (Borovský, 2008, s.129).

assessment centre

najkomplexnejšia a najobjektívnejšia metóda výberu nových pracovníkov. Princíp spočíva

v moţnosti porovnať viac kandidátov viacerými hodnotiteľmi, v rovnakom čase, v

rovnakom prostredí a prostredníctvom rovnakých úloh (Educity, web, 2009).

6

3. Metodológia výskumu

V diplomovej práci sme pouţili hodnotiacu metodológiu. Vo výskume sme sa

pokúsili vymedziť najvhodnejšie metódy výberu a získavania zamestnancov v cestovných

kanceláriách. Porovnávali sme teoretické informácie s praktickými. Výskum sme

spracovali na základe dotazníku. Otázky v dotazníku sme zoštylizovali s logickou

postupnosťou podľa teoretickej časti práce. Na dotazníky odpovedalo dvanásť

kompetentných zamestnancov vybraných cestovných kancelárií z pôvodne oslovených

dvadsiatich zástupcov CK. Dvanásť zodpovedaných dotazníkov z dvadsiatich predstavuje

dostatočne reprezentatívnu vzorku. Záver práce je venovaný vyhodnoteniu

a odporúčaniam danej problematiky.

7

4. Výsledky – informácie k uvedenej problematike

4.1 Riadenie ľudských zdrojov

Zamestnanci predstavujú prioritný aktuálny zdroj efektívnej činnosti a prosperity

podniku. Nedá sa to chápať vo všeobecnosti. Platnosť sa odvíja od toho, ako sú

zamestnanci na túto úlohu pripravení, a aké podmienky sa im utvoria na jej naplnenie.

Ak hovoríme o ľudskom zdroji v podniku, rozumieme tým celý ľudský potenciál. Tvoria

ho nielen počet a štruktúra zamestnancov, ale aj také aspekty ako sú vzdelanosť a kultúra,

medziľudské vzťahy, schopnosť spolupráce. Cieľavedomé vytváranie a vyuţívanie

ľudského potenciálu je predpokladom budovania a rozvíjania silných stránok a

konkurenčných výhod podniku (Kachňáková, 2001, s.10).

Riadenie ľudských zdrojov sa najčastejšie definuje ako činnosť, ktorej pozornosť

sa sústreďuje na zamestnancov – ľudské zdroje, a ktorá sa spolu s ostatými funkčnými

oblasťami manaţmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu – splnení cieľov

zamestnancov ako celku. Predstavuje strategický a premyslený logický prístup k riadeniu

ľudí, ktorí sa individuálne a kolektívne podieľajú na efektívnom plnení cieľov podniku.

Hlavným cieľom riadenia ľudských zdrojov je dosiahnuť konkurenčnú výhodu

prostredníctvom strategického rozmiestňovania schopných a oddaných zamestnancov, a to

na základe integrovanej sústavy kultúrnych a personálnych postupov (Kachňáková, 2001,

s.10) .

4.2 Analýza pracovných miest

Analýza pracovných miest zhromaţďuje, vyhodnocuje a usporadúva informácie o

jednotlivých druhoch pracovných činností. Výsledkom pracovnej analýzy je popis práce

konkrétneho pracovného miesta. Pre kaţdé pracovné miesto musia byť stanovené pracovné

činnosti a základné pracovné povinnosti zamestnanca. Popis má tieţ vyjadrovať hlavné

úlohy, ktoré musia byť na danom mieste splnené, očakávané prínosy pracoviska pre podnik

a spôsobilosť, ktorými musí pracovník na danom mieste disponovať. Súčasťou opisu

pracovného miesta bývajú zvyčajne aj vzťahy kooperácie a spolupráce s ostatnými

pracoviskami (Stýblo,2003, s.39).

8

Pri analýze pracovných miest je potrebné odpovedať na otázky typu:

• aký ma význam a čo je jeho účelom

• kde sa pracovné miesto nachádza a ako je organizačne začlenené

• aký je názov práce, pracovná funkcia, pracovné miesto

• za čo a koho je pracovník zodpovedný

• ako sa práca na pracovnom mieste uskutočňuje

• prečo sú pracovné úlohy vykonávané tak ako sú

• aké vzdelanie a kvalifikácie sú potrebné

• aké charakteristiky osobnosti a postojov pracovníka pracovné miesto vyţaduje

Z uvedených otázok vyplýva, ţe analýza pracovného miesta sa zameriava na

pracovné úlohy a podmienky ako aj na poţiadavky, ktoré sú kladené pracovným miestom

na pracovníka (Dvorakova, 2007).

Popis a špecifikácia pracovného miesta je pre rôzne pracovné miesta rôzne

obsiahla. Popis by mal byť vţdy presný a dostatočne podrobný, aby mohol dobre

poslúţiť všetkým personálnym činnostiam, ktoré sa o neho opierajú. Popis a špecifiká

pracovného miesta, ktoré sú obrazom toho, ako skutočne práca na pracovnom mieste

momentálne vyzerá a čo od pracovníka poţaduje je potrebné periodicky preverovať a

aktualizovať. Táto periodicita závisí na miere premenlivosti poţiadaviek a pracovných

podmienok na kaţdom pracovnom mieste v podniku (Koubek, 2007, s.47).

4.3 Získavanie a výber zamestnancov

Predstavuje jednu z podstatných úloh personálnej práce. Získavanie zamestnancov

je začiatočnou etapou obsadzovania pracovného miesta v organizácií. Od jeho

profesionality závisí kvantita a kvalita uchádzačov o ponúkanú prácu v konkrétnej

organizácií, odvíjajú sa od neho moţnosti výberu a v konečnom dôsledku ovplyvňuje

charakteristiky kľúčového zdroja transformačného procesu (Čihovská, 2007,s.58)

Získavanie a výber vhodných zamestnancov je centrálnou funkciou podnikového

personálneho manaţmentu. Úspešná náborová a výberová politika je základom pre

zodpovedajúci prínos výkonov pracovníkov v podniku a tieţ na dlhodobú a úspešnú

spoluprácu (Čihovská, 2007, s.58).

9

Neexistuje ţiadny recept na najlepší výberový proces. Mal by však byť

naplánovaný a uskutočnený vţdy špecificky, vzhľadom na podnik i vzhľadom na pracovné

miesto (Čihovská, 2007, s.58).

Všeobecným cieľom procesu získavania a výberu zamestnancov by malo

byť získať s vynaloţením minimálnych nákladov také mnoţstvo a takú kvalitu

pracovníkov, ktorí sú vhodní pre uspokojenie podnikovej potreby ľudských zdrojov

(Armstrong, 2007, s.343).

V nasledujúcich kapitolách by sme definovala tri základné fázy získavania a výberu

zamestnancov:

1. definovanie poţiadaviek – príprava popisov a špecifík pracovného miesta,

rozhodnutie o poţiadavkách a podmienkach zamestnancov

2. preskúmanie uchádzačov – preskúmanie a vyhodnotenie rôznych uchádzačov

vnútri podniku a mimo neho, inzerovanie, vyuţitie agentúr a poradcov

3. vyberanie uchádzačov – triedenie ţiadostí, pohovory, testovanie, hodnotenie

uchádzačov, ponúkanie zamestnania (Armstrong, 2007, s.343).

4. 4 Získavanie zamestnancov

Získavanie zamestnancov predstavuje personálnu činnosť, ktorej cieľom je

identifikovať, prilákať a zamestnať kvalifikovanú pracovnú silu. Efektívnosť procesu

získavania zamestnancov sa zvyšuje, pokiaľ sa podarí nájsť súlad medzi potrebami

organizácie a potrebami uchádzača. To sa dá dosiahnuť pokiaľ zamestnávateľ poskytne

realistickú predstavu o ponúkanom pracovnom mieste a jeho poţiadavkách na ţiadateľa,

ktorý si môţe zrovnať svoje pracovné priority a očakávania so skutočnosťou. Je potrebné,

aby zamestnávateľ zverejnil korektné, spoľahlivé a jasné poţiadavky na pracovníka a

predstavil svoju organizačnú kultúru (Zuzana Dvorakova a kol., 2007, s.133).

4.4.1 Interné získavanie zamestnancov

Interný trh práce predstavujú súčasní zamestnanci organizácie, ktorých

schopnosti, motiváciu, ašpirácie moţno vyuţiť. Spravidla ide o zamestnancov, ktorých

organizácia dlhodobo pripravovala na obsadenie pracovnej pozície (Čihovská, 2007, s.61).

10

Sú to, ale tieţ zamestnanci, ktorí si kvalifikáciu rozširovali alebo prehlbovali z

vlastnej iniciatívy. Ďalej môţe ísť o takých zamestnancov, ktorých pracovné miesta zanikli

v dôsledku reorganizácie, racionalizácie alebo ukončenia projektu a organizácia má záujem

ich zamestnávať naďalej. Môţeme sem zaradiť aj pracovníkov, ktorí majú iné osobné

dôvody na zmenu pracovnej pozície ako napríklad snaha o zvýšene platu, konflikty v

medziľudských vzťahoch, zdravotné dôvody (Čihovská, 2007, s.61).

Výhody získavania zamestnancov z vnútorných zdrojov

• zamestnávateľ pozná vnútorných uchádzačov lepšie ako uchádzačov z vonka a ľahšie

tak môţe posúdiť či sa pre prácu na obsadzované miesto hodí alebo nie

• uchádzač pozná firmu, orientuje sa v nej, nemusí sa adaptovať na prácu a sociálne

prostredie firmy

• uchádzač, ktorý uţ vo firme pracuje pozná prácu na pracovnom mieste lepšie ako

uchádzač z vonka a nie je tak nutné venovať veľa starostlivosti o jeho zapracovanie

• orientácia na vnútorné zdroje zvyšuje morálku a motiváciu pracovníkov firmy

• do súčasných pracovníkov firma uţ investovala (vzdelanie, skúsenosti, prispela k rozvoju

ich znalosti) (Koubek, 2007, s.75).

Nevýhody získavania zamestnancov z vnútorných zdrojov

• noví pracovníci zvonku môţu priniesť do firmy nové myšlienky a prístupy, rozsiahlejšie

skúsenosti a kontakty

• ak sa vo firme uplatňuje zásada obsadzovať funkcie z vnútorných zdrojov, zvyšuje sa

pravdepodobnosť, ţe pracovníci sa skôr či neskôr dostanú na miesto, kde

nebudú stačiť úspešne plniť poţadované pracovné úlohy

• vzájomné konkurovanie a súťaţenie medzi pracovníkmi môţe negatívne ovplyvňovať

morálku a medziľudské vzťahy vo firme (Koubek, 2007, s.75).

11

4.4.2 Externé získavanie zamestnancov

Na externom trhu práce sa nachádzajú potencionálni pracovníci. Ide o

pracovníkov iných organizácií, absolventov, nezamestnaných, študentov, učňov. Tieto

zdroje je z hľadiska praxe moţné rozdeliť do dvoch skupín.

Ide o tzv. pracovníkov, ktorí uţ majú prax z minulého zamestnania a takých, ktorí prax ešte

nemajú. Hlavnými metodickými postupmi externého získavania pracovníkov sú:

• ponuka voľných pracovných miest pomocou inzercie

• externý nábor pracovníkov pomocou internetu

• sprostredkovanie úradmi práce

• vyuţívanie sluţieb poradenských spoločností špecializovaných na

získavanie pracovníkov

• nábor na odborných a vysokých školách

• personálny lízing

• vyhlásenie konkurzu

• odporučenie vlastných pracovníkov (Čihovská, 2007, s.66).

Výhody získavania zamestnancov z vonkajších zdrojov

• rozsah schopností a talentov mimo firmu je zvyčajne oveľa širší ako je

moţné nájsť vo vnútri firmy. Existuje tu väčšia šanca nájsť vhodného

zamestnanca s bohatšími skúsenosťami a širšími pracovnými schopnosťami

• do firmy môţu byť prinesené nové pohľady, názory, poznatky, skúsenosti

(Koubek, 2007, s.76).

Nevýhody získavanie zamestnancov z vonkajších zdrojov

• časovo náročné (príprava, rozhodovacie procesy, jednanie s uchádzačom)

• je to náročné na odborné znalosti (voľba metód, médií, formulácia

poţiadaviek)

• je to oveľa drahšie ako získavanie zamestnancov z vnútorných zdrojov

• adaptácia a orientácia zamestnancov zvonku je dlhšia

• zamestnancov z vonku je potrebné doškoľovať (Koubek, 2007, s.76).

12

• môţu vzniknúť nepríjemnosti s dosadzovaním pracovníkov firmy, ktorí sa

cítili kvalifikovaní alebo oprávnení získať obsadzované miesto

(Koubek, 2007, s.76).

4.4.3 Definovanie poţiadaviek

Počet a kategória ľudí, ktorých organizácia potrebuje by mali byť jasne

definované v programe získavania zamestnancov. Okrem toho môţe existovať potreba

náhrady niektorých pracovníkov, alebo potreba obsadenia novo vytvorených pracovných

miest, oboje musí byť dôkladne preverené, aby sa zistilo či sú tieto potreby oprávnené.

Poţiadavky konkrétnych pracovných funkcií sú vyjadrené v podobe popisu a špecifík

pracovného miesta. Tie poskytujú základné informácie potrebné pre zostavenie inzerátu,

pre informovanie sprostredkovateľských inštitúcií a pre hodnotenie uchádzačov

(Armstrong, 2007).

Definícia určitej role uvádza prehľad schopností, znalosti, skúsenosti a postojov.

Na základe týchto definícií budú uchádzači posúdení pri výberovom pohovore alebo

pomocou testov pracovnej spôsobilosti (Armstrong, 2007).

4.4.3.1 Špecifikácia poţiadaviek na pracovníka

Špecifiká poţiadaviek na pracovníka definuje vzdelanie, výcvik, kvalifikáciu a

skúsenosti potrebné od drţiteľa danej role. Špecifikácia poţiadavky na pracovníka môţe

byť zostavená podľa nasledujúcich bodov:

Odborné schopnosti – čo daný jedinec musí poznať a byť schopný robiť pri plnení

príslušnej role, okrem zvláštnych poţadovaných vlôh a schopností

Požiadavky na správanie a postoje – typy správania poţadované k úspešnému výkonu role

budú vo vzťahu k základným hodnotám a sústave schopností organizácie, aby sa pri výbere

pracovníkov zistilo, ţe budú zodpovedať kultúre organizácie (Armstorong,2007, s.344).

13

Je tieţ potrebné zahrnúť informáciu, ktorá sa týka danej role a ktorá by mala byť

vytvorená na základe analyzovania charakteristík potencionálnych pracovníkov, ktorí túto

rolu vykonávajú efektívne

Odborná príprava a výcvik – poţadované povolanie, odbornosť, vzdelanie alebo výcvik,

ktoré by mal uchádzač spĺňať

Skúsenosti, prax – hlavne v rovnakom odbore alebo v podobnej organizácií. Ide o doteraz

vykonávané činnosti a úspešnosť v nich, ktoré by svedčili o budúcom úspešnom

vykonávaní práce

Vhodnosť pre organizáciu – zahŕňa podnikovú kultúru a schopnosť zamestnanca v nej

pracovať a prispôsobiť sa jej

Ďalšie požiadavky – neobvyklá pracovná doba, premenlivé pracovisko, pobyt mimo

bydliska (Armstorong,2007, s.344).

4.4.4 Metódy získavania zamestnancov

Voľba metód získavania pracovníkov závisí od rôznych okolností, v prvom rade

však na povahe obsadzovaného miesta a finančnej situácie firmy. Predovšetkým

malé firmy musia viac zvaţovať otázku nákladov na získavanie pracovníkov a

niektoré metódy môţu byť pre nich drahé. Oproti tomu stredné firmy majú širšie a

tieţ vyuţívajú aj širšej palety metód získavania pracovníkov. Firmy,

ktoré ponúkajú zaujímavú a dobre platenú prácu sa niekedy spoliehajú na to, ţe sa im

uchádzači budú ponúkať sami. A stáva sa, ţe naozaj nemajú o záujemcov núdzu. Výhodou

tohto spôsobu obsadzovania voľných pracovných miest je, ţe sa ušetrí na inzercii. Tým, ţe

firma nevysiela ţiadny signál k potencionálnym uchádzačom, nemajú prichádzajúci

záujemcovia o prácu často presnú predstavu, akých pracovníkov firma potrebuje. O prácu

sa teda môţu zaujímať aj uchádzači pre firmu celkom nepotrební a musí sa nimi niekto

zaujímať. Vo firme musí byť niekto stále pripravený, kto bude s uchádzačmi

komunikovať. V malých a stredných podnikoch je to často majiteľ alebo najvyšší vedúci

pracovník (Koubek, 2003, s.82).

14

Ušetrí sa tak na inzercii, aj keď náklady spojené so stratou času vzniknuté jednaním

s uchádzačmi môţu prevyšovať cenu hociktorého inzerátu. Naviac tento spôsob

neposkytuje dostatočnú moţnosť výberu, neumoţňuje pouţiť k výberu vzájomné

porovnanie uchádzačov (Koubek, 2003, s.82).

4.4.4.1 Inzercia

Inzercia v tlači, rozhlase alebo televízií je najrozšírenejšou metódou oslovovania

potencionálnych zamestnancov. Publikovanie inzerátu v tlači znamená rýchle,

pohotové oslovenie veľmi širokého výseku populácie. O potrebe voľného pracovného

miesta sa tak môţe dozvedieť naraz veľa ľudí, čo otvára cestu k výberu zo širokej ponuky.

Je potrebné vysporiadať sa s dvoma základnými otázkami, ktorými sú voľba médií a

formát správy. Médiom správy môţe byť miestna, regionálna alebo celoštátna tlač,

odborné alebo špecializované časopisy, rozhlas, televízia, ale aj plagátiky vylepené na

domoch či v prostriedkoch hromadnej dopravy. Ani jeden z uvedených nosičov nemoţno

povaţovať za univerzálne vyhovujúci, kaţdý z nich má svoje prednosti a nedostatky. Ktorý

z nich je najvhodnejší závisí od charakteru obsadzovaného pracovného miesta, akútnosti

potreby jeho obsadenia, situácie na trhu pracovných síl vrátane ich mobility a od

finančných prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícií. Inzerát oslovujúci potencionálnych

zákazníkov by mal obsahovať:

• názov spoločnosti – uvedenie názvu spoločnosti zvyšuje dôveryhodnosť

inzercie a je zároveň súčasťou zviditeľňovania sa spoločnosti na verejnosti

• názov a obsah pracovného miesta – potencionálny zamestnanec sa tu

dozvie o čom je ponúkané pracovné miesto, aké úlohy sa majú plniť, kde a

za akých podmienok bude práca vykonávaná. Pri všeobecne známych

povolaniach bude táto časť kratšia, pri menej známych je vhodné v bodoch

uviesť hlavné povinnosti, úlohy a zodpovednosť

• poţiadavky na pracovníka – kvalifikácia, zručnosti a spôsobilosti

poţadované od zamestnanca. Dobrá špecifikácia zabezpečí, aby sa na

miesto nehlásili jedinci, ktorí zjavne nespĺňajú základné poţiadavky

(Ferjenčík et al., 2001, s.63).

15

• procedúra ďalších krokov – ak sa záujemca o miesto rozhodne o toto

miesto uchádzať, musí vedieť kde, dokedy a ako sa má oň uchádzať. Je tu

uvedená kontaktná adresa, termín, do ktorého sa treba o miesto uchádzať a

prípadne aj doklady, ktoré treba k ţiadosti priloţiť (Ferjenčík et al., 2001,

s.63).

4.4.4.2 Internet

Oznámenie voľných pracovných miest na vlastných podnikových internetových

stránkach alebo na on-line burzách sú relatívne novým spôsobom ako osloviť

potencionálnych záujemcov o prácu. Význam tohto postupu v poslednom čase dynamicky

vzrástol. Medzi hlavné typy on-line stránok na účely získavania pracovníkov v súčasnej

dobe patria stránky pracovných miest a stránky agentúr. Nábor pracovníkov pomocou

internetu nielen šetrí náklady, ale zároveň umoţňuje organizácií poskytnúť uchádzačom

podstatne viac informácií, ktoré je moţné rýchlo aktualizovať.

Existuje tu väčší priestor na prezentáciu ponuky zamestnania spôsobom, ktorý

zvyšuje atraktivitu podniku. Zverejňovanie inzerátov voľných pracovných miest

prostredníctvom internetu vykazuje oproti zvyčajnému podávaniu inzerátov niektoré

výhody (dlhšia disponibilita, lepšia priestorová a časová dosiahnuteľnosť, umoţňuje rýchle

nadväzovanie kontaktov s uchádzačmi, široká orientácia na cieľové skupiny, uľahčené

administratívne spravovanie) a nevýhody (potreba vytvoriť kapacity v podniku na

spravovanie väčšieho počtu ponúk, neúplné ţiadosti o miesto, obmedzená cieľová skupina)

(Číhovská, 2007).

Medzi najznámejšie internetové stránky v rámci Slovenska patrí profesia.sk,

jobpilot.sk, ponukaprace.sk, cvonline.sk, mojapraca.sk

4.4.4.3 Vzdelávacie zariadenia

Veľa pracovníkov je moţné obsadiť čerstvými absolventmi škôl. Pre niektoré

organizácie môţu byť univerzity, učilištia a školy hlavným zdrojom získavania

zamestnancov. V niektorých podnikoch je zvykom kaţdoročné získavanie absolventov

16

vysokých škôl. Tieto podniky vynakladajú veľké úsilie na vydanie informačných broţúr,

pravidelné návštevy škôl za účelom získavania najlepších študentov a na vypracovanie

rôznych triediacich a výberových postupov zameraných na čerstvých absolventov, vrátane

metód biodát a assessment center (Armstrong, 2007, s.356).

4.4.4.4 Sprostredkovateľské agentúry

Väčšina súkromných agentúr sa zameriava na získavanie pracovníkov pre

sekretársku a administratívnu prácu. Ich výhodou je, ţe sú zvyčajne rýchle a efektívne.

Nevýhodou je, ţe sú finančne náročné. Agentúry si môţu za vyhľadanie pracovníka

účtovať čiastku zodpovedajúcu asi 15 a viac percentám ročného platu na obsadzovanom

mieste behom prvého roku zamestnania. Agentúra by mala byť starostlivo informovaná o

tom, čo sa od nej očakáva (Armstrong, 2007, s.355).

4.4.4.5 Personálny leasing

Predstavuje agentúry sprostredkujúce dočasné zamestnanie. Ak je potrebné

obsadiť určitú kritickú pozíciu len na krátky čas, avšak rýchlo, môţe ísť o vhodné a rýchle

riešenie. Výhodou prijatia dočasného pracovníka je aj to, ţe dáva moţnosť si

potencionálnych zamestnancov vyskúšať. Pokiaľ s prvým zamestnancom nie spoločnosť

spokojná, stačí poţiadať o jeho nahradenie iným. Pokiaľ naopak spoločnosti vyhovuje je

moţné ho prijať ako trvalého zamestnanca (Urban, 2006, s.78).

4.4.4.6 Personálne agentúry

Môţe ísť o spoluprácu s personálnou agentúrou sprostredkúvajúcu výber osôb na

niţšie pozície, zvyčajne cestou inzercie, či v databázy agentúr alebo personálne

poradenskú firmu poskytujúcu sluţby priameho vyhľadávania osôb vhodných pre vyššie

pozície. Spolupráca s personálnymi agentúrami môţe vyhľadať vhodného zamestnanca,

hlavne v zloţitejších prípadoch výrazne uľahčiť. Platí to však len za podmienky, ţe sa

jedná o profesionálnu agentúru (Urban, 2006, s.78).

17

Pravidlom u personálnych agentúr by malo byť, ţe potencionálny zamestnávateľ

získa popri ţivotopisu kandidáta aj stručné, ale výstiţné hodnotenie jeho schopností,

profesijných skúseností a povahových charakteristík ako aj zhrnutie jeho silných a slabých

stránok. Samotná pozornosť v tomto hodnotení by mala byť venovaná motivácií kandidáta.

Samozrejmosťou by malo byť aj to, ţe kandidát získa dostatočné informácie o pracovnom

mieste (Urban, 2006, s.78).

4.4.4.7 Priame hľadanie

Dôvod pouţitia tejto metódy hľadania zamestnancov je to, ţe u významných,

predovšetkým vedúcich pracovných miest si potencionálny zamestnávateľ zvyčajne praje

uskutočniť skutočne vyčerpávajúci prieskum pracovného, či manaţérskeho trhu v danej

oblasti a neuspokojuje sa s viac menej náhodnou vzorkou kandidátov, ktorí sa prihlásia na

inzerát. K ďalším dôvodom patrí aj to, ţe skutočne schopní manaţéri sa na inzerát

prihlasujú len veľmi zriedka a dávajú spravidla prednosť moţnosti prvého nezáväzného

kontaktu s personálnym poradcom. Úlohou personálneho poradcu je posúdenie

potencionálnych kandidátov na základe ich odborných schopností, dosiahnutých

profesijných úspechov a toho nakoľko a ako svojimi špecifickými skúsenosťami môţu

prispieť k ďalšiemu rozvoju firmy (Urban, 2006, s. 80).

4.5 Výber zamestnancov

Výber zamestnancov predstavuje personálnu činnosť, ktorá nadväzuje na

získavanie pracovníkov. Cieľom výberu je identifikovať a vybrať medzi potencionálnymi

uchádzačmi o prácu takých, ktorí budú nielen výkonní, ale rovnako budú pre

zamestnávateľa pracovať po dobu, ktorá sa od nich očakáva a nebudú konať neţiaducim

spôsobom, ktorý zniţuje produktivitu práce a kvalitu. Výber predstavuje proces zbierania a

hodnotenia informácií o uchádzačoch pomocou metód výberu, ktoré podľa organizácie

dokáţu predpovedať efektívnosť pracovníka (Dvorakova, 2007).

Predstavuje proces porovnania, nakoľko sa zhoduje profil uchádzača so

špecifikami poţiadaviek pracovného miesta alebo s poţadovanými pracovnými

schopnosťami. Výber sa realizuje pri rozhodovaní o prijatí zamestnanca z externých

18

zdrojov a pri vnútornom rozhodovaní ide o povýšenie, rozmiestnenie a uvoľnenie

(Dvorakova, 2007).

4.5.1 Dokumenty poţadované od uchádzača

Na samotnom začiatku výberového konania si kaţdá spoločnosť určí, ktoré

dokumenty bude od uchádzača vyţadovať. Dokumenty prinášajú základné informácie o

uchádzačovi, ktoré slúţia ako prvé sito, pomocou ktorého sa vyčlenia uchádzači vzhľadom

na základné poţiadavky formulované smerom k danému pracovnému miestu (Ferjenčík,

2001, s.78).

Útvar riadenia ľudských zdrojov by sa mal snaţiť získať o uchádzačovi relevantné

informácie. Zdrojom takýchto informácií sú osvedčenia o kvalifikácií, záznamy o úrazoch,

hodnotenia, osobné odporúčania, referencie a podobne. Tieto dokumenty je potrebné

roztriediť, skontrolovať a preskúmať ich hodnovernosť (Číhovska, 2007).

Ţivotopis

Obsah a formu ţivotopisu je moţné nechať na uchádzača o zamestnanie, alebo

firma informuje uchádzača, čo by mal ţivotopis obsahovať a zbytok nechá na neho. Forma

ţivotopisu závisí na tom, či firma pouţíva dotazník pre uchádzača o zamestnanie. Ak áno,

nie je potrebné poţadovať štruktúrovaný ţivotopis. V tomto prípade je vhodnejší voľný

ţivotopis, ktorého podoba a štýl závisia na rozhodnutí uchádzača. Pre uľahčenie pred

výberu a výberu zamestnancov je vhodné poţadovať pološtrukturovaný ţivotopis, čo

znamená ponechať na uchádzača rozhodnutie o forme ţivotopisu, ale zadať im pritom

určité body obsahu, ktorých sa musia drţať. Ide o nasledovné body:

• história vzdelania

• história dosiaľ vykonávaných zamestnaní vrátane časovej postupnosti

pracovných funkcií

• história odborných aktivít mimo zamestnania

• odborné záujmy, vynálezy, patenty

• záľuby, koníčky, spôsob trávenia voľného času (Koubek, 2003, s.96).

19

Dotazník

Malé a stredné podniky u nás väčšinou dotazníky nepouţívajú. Je moţné stretnúť

sa s pouţívaním univerzálnych dotazníkov, vychádzajúcich z celoštátne platných

dotazníkov. V zahraničí si aj malé firmy navrhujú svoje vlastné dotazníky vzhľadom na

rôzne kategórie pracovných miest. Snaţia sa o to, aby bol dotazník dlhodobo pouţiteľný a

bol zároveň pouţiteľný ako základný dokument evidencie zamestnancov. Existujú dve

formy dotazníkov a to jednoduchý a otvorený (Koubek, 2003, s.92).

Jednoduchý sa pouţíva pri obsadzovaní manuálnych alebo nenáročných

administratívnych miest, a otvorený pri obsadzovaní manaţérskych miest a miest

špecialistov. Prvá časť oboch je rovnaká a obsahuje otázky typu: názov zamestnania,

meno a priezvisko, tituly, adresu trvalého bydliska, dátum narodenia a podobne. V druhej

časti sa však dotazníky líšia nakoľko pri jednoduchom dotazníku umoţňuje uchádzačovi

uviesť len základné informácie (predchádzajúce zamestnanie, pracovné skúsenosti a

niektoré informácie a predchádzajúcom zamestnaní) (Koubek, 2003, s.92).

Otvorený dotazník umoţňuje uchádzačovi podrobne sa rozpísať o skutočnostiach (o

svojej kariére do detailov, o súčasnom pracovnom zaradení, o svojich záľubách,

opísať svoje silné a slabé stránky, čo ho priťahuje na zamestnaní, čím môţe prispieť a

pod.) (Koubek, 2003, s.92).

Referencie

Predstavuje hodnotenie zamestnanca z predchádzajúceho zamestnania. V malých a

stredných podnikoch sa veľmi nevyţadujú. Často nie sú povaţované za práve spoľahlivý

zdroj informácií o zamestnancovi. Bývajú skreslené v závislosti na tom ako veľmi chce

predchádzajúci zamestnávateľ odchádzajúcemu zamestnancovi pomôcť. Zamestnávateľ

nemusí vydať pracovný posudok skôr ako 2 mesiace pred skončením pracovného pomeru.

To privádza uchádzača o zamestnanie do nepríjemnej situácie, pretoţe aby mohol firme v

ktorej sa uchádza o pracovné miesto predloţiť svoje hodnotenie musí dať napr.

výpoveď vo svojom predchádzajúcom zamestnaní (Koubek, 2003, s.97).

20

Sprievodný list

Potencionálny zamestnanec tu vysvetľuje, prečo sa zaujíma o miesto. U nás ho

väčšinou poţadujú zahraničné firmy. Je to však vhodný materiál pre posúdenie

uchádzačovej osobnosti a jeho vyjadrovacích schopnostiach (Koubek, 2003, s.93).

4.5.2 Metódy výberu zamestnancov

Medzi hlavné metódy výberu zamestnancov patrí pohovor, assessment centre a testy

pracovnej spôsobilosti.

4.5.2.1 Pohovor

Cieľom výberového pohovoru je získať a posúdiť také informácie o uchádzačovi,

ktoré umoţnia predpovedať jeho budúci pracovný výkon na pracovnom mieste a

porovnať ho s predpoveďami týkajúcimi sa iných uchádzačov. Niektoré z týchto

informácií sú uvedené v dotazníku, ale cieľom pohovoru je doplniť tieto údaje

podrobnejšími a konkrétnejšími informáciami o schopnostiach, postojoch, skúsenostiach a

osobných vlastnostiach, ktoré moţno získať počas osobného stretnutia (Číhovská, 2007,

s.69).

Prístupy k výberovému pohovoru

Pohovor môţeme charakterizovať ako účelovú konverzáciu, ktorá

musí byť plánovaná, riadená a kontrolovaná, aby sa dosiahol hlavný účel pohovoru,

ktorým je vytvorenie čo moţno najpresnejšej predpovede budúceho výkonu uchádzača na

pracovnom mieste, o ktoré sa uchádza. Pohovory súčasne poskytujú

neoceniteľnú príleţitosť na výmenu informácií, ktorá obidvom stranám

umoţní uskutočniť rozhodnutie v súvislosti s ponukou a prijatím zamestnania (Číhovská,

2007).

21

Pohovor sa skladá z piatich častí:

1. privítanie a úvodné slovo

2. hlavná časť zameraná na získanie informácie o uchádzačovi, ktoré sú

potrebné na posúdenie toho, či uchádzač vyhovuje poţiadavkám pracovného

miesta

3. informovanie uchádzača o organizácií a o pracovnom mieste

4. odpovede na otázky uchádzača

5. záver pohovoru s informáciou o nasledujúcich krokoch (Číhovská, 2007).

Biografický (chronologický) pohovor

Tradičný biografický pohovor začína buď vzdelaním a postupuje krok za krokom k

súčasnému, prípadne poslednému zamestnaniu, alebo postupuje opačným spôsobom, ţe sa

väčšina času venuje súčasnému, prípadne poslednému zamestnaniu a stále menej a menej

pozornosti sa venuje predchádzajúcim zamestnaniam (Číhovská, 2007).

Pohovor prebiehajúci podľa špecifikácie pracovného miesta

Na štrukturovanie pohovoru poskytuje východisko špecifikácia pracovného miesta.

Cieľom je získať informácie ohľadom kaţdého z hlavných bodov špecifikácie pracovného

miesta, aby bolo moţné zistiť, do akej miery zodpovedá uchádzač daným poţiadavkám.

Typické oblasti špecifikácie pracovného miesta sú nasledujúce:

• vedomosti, schopnosti a odbornosť – čo by mal uchádzač vedieť a byť

schopný urobiť na základe svojich skúseností a vzdelania

• osobné kvality – ako sa má uchádzač správať pri práci

• absolvované vzdelanie

• podstatné rysy vysokoškolského alebo odborného vzdelania (Číhovská,

2007).

22

Štruktúrovaný pohovor orientovaný na situáciu

V pohovoroch orientovaných na situáciu je pozornosť sústredená na mnoţstvo

situácií alebo prípadov, v ktorých správanie ľudí moţno povaţovať za niečo, čo poukazuje

na budúci výkon. Je popísaná nejaká typická situácia a uchádzač je poţiadaný, aby sa v

danej situácii zachoval a ako by sa s ňou vyrovnal. Dodatočne kladené otázky majú

preskúmať odpoveď viac do hĺbky a ich cieľom je pochopiť, ako si bude uchádzač riešiť

podobné problémy (Číhovská, 2007).

Štruktúrované pohovory orientované na správanie

Pri pohovore orientovanom na správanie sa postupuje podľa série otázok

zaloţených na určitom kritériu, ktorým môţe byť nejaká odborná schopnosť vo forme

základných zručností a kvalifikácie potrebných na dosiahnutie prijateľnej úrovne výkonu

na obsadzovanom pracovnom mieste. Takéto otázky vyţadujú od uchádzačov aby popísali,

ako sa zachovali v určitých konkrétnych situáciách, s ktorými sa stretli v minulosti

(Číhovská, 2007).

Štruktúrované psychomotorické pohovory

Tento typ štruktúrovaného pohovoru obsahuje vopred sformulované otázky, pričom

neexistuje moţnosť postupovať od otázky k otázke, ako v prípade iných typov

štruktúrovaných pohovorov. Odpovede na otázky sa kódujú tak, aby bolo moţné

analyzovať a porovnávať výsledky (Číhovská, 2007).

Výhody nevýhody pohovorov

Výhody:

poskytujú osobe, ktorá vedie pohovor príleţitosť klásť kontrolné otázky týkajúce sa

doposiaľ dosiahnutých skúseností uchádzača a preskúmať do akej miery sú schopnosti v

súlade s tým čo poţaduje dané miesto

• umoţňuje osobe vedúcej pohovor charakterizovať pracovné miesto a

naznačiť niektoré podmienky psychologickej zmluvy

23

• poskytujú uchádzačom príleţitosť opýtať sa na podrobnosti pracovného

miesta a vyjasniť si niektoré záleţitosti týkajúce sa vzdelávania, perspektívy

kariéry, organizácie a pracovných podmienok

• umoţňujú stretnúť sa s uchádzačom tvárou v tvár, takţe osoba vedúca

pohovor môţe posúdiť do akej miery bude asi uchádzač pre organizáciu

vhodný a ako zapadne medzi tých pracovníkov ktorý s nim budú pracovať

• poskytuje uchádzačovi rovnakú moţnosť posúdiť organizáciu, osobu

vedúcu pohovor ako aj pracovné miesto (Armstrong, 2007, s.370).

Nevýhody:

• nedostatočná validita, pokiaľ ide o predvídanie pracovného výkonu

• spolieha sa na schopnosti osoby vedúcej pohovor, ale veľa ľudí v

skutočnosti vedie rozhovory zle aj keď si myslia, ţe nie

• môţe dôjsť k tomu, ţe sa z časti pozabudne na hodnotení schopností

vykonávať rôzne úlohy obsadzovaného pracovného miesta a pohovor sa

odkloní stranou

• môţu viesť k chybám a subjektívnemu posudzovaniu uchádzača zo strany

osoby vedúcej pohovor (Armstrong, 2007, s.370).

4.5.2.2 Assessment centre

Uchádzači sú radom posudzovateľov hodnotení podľa ich výkonu v jednotlivých

súčastiach assessment centre. Výsledné údaje sú potom vyhodnocované a na základe toho

sa pre kaţdého uchádzača o pracovné miesto vytvára skóre. Táto metóda sa v súčasnej

dobe dosť pouţíva pre účely hodnotenia a povýšenia pracovníkov v rámci organizácie aj

pre účely výberu zamestnancov, čo zlepšuje pre spoločnosť jej nákladovú efektívnosť.

Tieto alternatívne metódy výberu pracovníkov sú uţitočné pri redukovaní veľkého počtu

uchádzačov ešte predtým, ako dôjde k druhej fázy výberu, ktorou môţe byť výberový

pohovor. Môţu tieţ o uchádzačovi poskytnúť dodatočné informácie pre konečné

rozhodovanie (Thomson, 2007, s.85).

24

Táto metóda pozorovania prináša so sebou určitú škálu chýb, ktorých sa

dopúšťajú sami pozorovatelia a to:

• vytváranie stereotypov – môţe tu byť tendencia pripisovať ľuďom vlastnosti

podľa triedy alebo kategórie, ku ktorej patria (starší muţ je rozváţny, ţeny

sú viac emocionálne)

• vytváranie predsudkov – čiastočne súvisí s predchádzajúcim bodom, ale je

dané aj očakávaním a intuitívnym porovnávaním aktuálneho správania s

tým, čo sme od hodnoteného očakávali. Prípadný rozpor medzi tým čo

zistím a očakávaním potom môţe viesť k tendencií nadhodnocovať alebo

podhodnocovať

• haló efekt – tendencie celkovo hodnotiť druhého na základe jediného

povahového rysu

• teória implicitnej osobnosti – napr. dôverný človek má tendenciu vnímať

ostatných ako čestných, úprimných, láskavých (Montag, 2002, s.21).

4.5.2.3 Výberové testy

Testy sa pouţívajú za účelom zabezpečenia validnejších a spoľahlivejších

informácií o úrovni inteligencie, charakteristikách osobnosti, schopnostiach, vlohách a

získaných znalostiach ako z pohovoru (Armstrong, 2007, s.387).

V nasledujúcej časti by sme sa bliţšie venovali a rozobrali psychologické testy.

Psychologické testy predstavujú starostlivo zvolenú, systematickú a štandardizovanú

procedúru pre vypracovanie vzorkou odpovedí od uchádzačov, ktorú moţno pouţiť k

posúdeniu jednej alebo viacej psychologických charakteristík k porovnaniu s

psychologickými charakteristikami reprezentatívnej vzorky určitej odpovedajúcej

populácie. Účel psychologického testu je poskytnúť objektívny nástroj merania

individuálnych schopností alebo charakteristík. Pouţívajú sa k tomu, aby tým,

ktorí vyberajú pracovníkov umoţnili lepšie spoznať jedinca tak, aby bolo

moţné predvídať do akej miery budú na určitom pracovnom mieste úspešní (Armstorng,

2007, s.387).

25

Meranie validity validita sa dá vyjadriť korelačným koeficientom, kedy hodnota 1,0

znamená perfektnú koreláciu medzi výsledkami testu a následným správaním, zatiaľ čo

hodnota 0,0 znamená, ţe medzi testom a výkonom neexistuje ţiaden vzťah. Nasledujúce

pravidlo uľahčuje zistenie, či koeficient validity je dostatočný:

viac ako 0,5 vynikajúci

0,40 – 0,49 dobrý

0,30 – 0,39 prijateľný

menej ako 0,30 zlý (Armstrong, 2007, s.389).

Testy inteligencie tieto testy merajú všeobecnú inteligenciu. Testy inteligencie musia byť

zaloţené na tom, čo podľa určitej teórie tvorí inteligenciu a potom musia odvodiť rad

verbálnych a neverbálnych nástrojov merania rôznych faktorov alebo zloţiek inteligencie

(Armstrong, 2007).

Testy osobnosti sa pokúšajú posúdiť rôzne dimenzie osobnosti uchádzača tak, aby bolo

moţné predpovedať ich pravdepodobné správanie v práci. Existuje mnoţstvo najrôznejších

teórií osobnosti a tieţ typov testov osobnosti. Jedným z najčastejších akceptovaných

spôsobov klasifikácie osobnosti je model 5 faktorov, ktorý definuje kľúčové

charakteristiky osobnosti:

• extro - introverzia – spoločenský, druţný, otvorený, pozitívne naladený

a aktívny, alebo naopak zdrţanlivý, chladný, odmeraný, nesmelý tichý

• emocionálna stabilita – húţevnatosť, nezávislý, sebaistý, uvoľnený alebo

neistý a nervózny

• znášanlivosť – zdvorilý, príjemný, sympatický, tolerantný, alebo hrubý,

nepriateľský, netolerantný

• svedomitosť – usilovný, starostlivý, vytrvalý, spoľahlivý, alebo lenivý,

nedbalý, ľahostajný

• postoj k záţitkom a skúsenostiam – zvedavý, kreatívny, ochotný sa učiť,

alebo bez nápadov, s mnoţstvom predsudkov (Číhovská, 2007, s.73).

26

Testy schopností merajú charakteristiky súvisiace s prácou, ako napríklad numerické,

verbálne, mechanické schopnosti alebo schopnosti vnímania (Číhovská, 2007, s.73).

Testy potencionálnych schopností – majú za úlohu predpovedať potenciál, ktorý má

jednotlivec na výkon určitej práce alebo jednotlivých úloh. Môţe ísť o administratívne

schopnosti, numerické schopnosti, mechanické schopnosti a zručnosti

Testy získaných schopností – merajú schopnosti alebo zručnosti, ktoré uţ človek získal

vzdelávaním alebo praxou (Číhovská, 2007, s.73).

4.5.3 Výberový proces

Predstavuje sériu určitých krokov, ktoré odborníkom pomáhajú rozhodnúť o tom,

ktorý z uchádzačov o prácu by mal byť prijatý. Tento proces začína v momente, keď

uchádzači podajú ţiadosť o prijatie do zamestnania, a končí v momente, keď je rozhodnuté

o ich prijatí. Zahrňuje všetky činnosti, ktoré sa týkajú určenia kvalifikačného profilu

uchádzača aţ po rozhodnutie o samotnom výbere. Súbor metód výberu pracovníkov sa

rozdeľuje do dvoch skupín. Prvú skupinu tvoria tzv. základné metódy. Ide o metódy, ktoré

je potrebné vyuţiť prakticky v kaţdom prípade prijímania pracovníka, bez ohľadu na

úroveň jeho pracovného zaradenia. Týmito metódami sú personálna amnézia a výberový

pohovor. Personálnu amnéziu moţno označiť ako rozbor ţivotnej dráhy uchádzača. V

tomto rozbore sa podrobujú analýze všetky písomné informácie od samotného uchádzača,

ako aj od iných osôb a organizácií (ţiadosť, dotazník, ţivotopis, doklady o kvalifikácií,

referencie (Číhovská, 2007, s.77).

Cieľom výberového pohovoru je získať a posúdiť také informácie o uchádzačovi,

ktoré umoţnia predpovedať jeho budúci pracovný výkon na pracovnom mieste a porovnať

ho s predpoveďami týkajúcimi sa iných uchádzačov. Niektoré z týchto informácií sú

uvedené v dotazníku, ale cieľom pohovoru je doplniť tieto údaje podrobnejšími a

konkrétnejšími informáciami o schopnostiach, postojoch, skúsenostiach a osobných

vlastnostiach, ktoré moţno získať počas osobného stretnutia. Druhou skupinou metód sú

špeciálne metódy, ktorými moţno otestovať vlastnosti uchádzača o zamestnanie

(Číhovská, 2007, s.77).

27

Ide o moderné, vedecky podloţené spôsoby zisťovania pracovnej spôsobilosti

človeka. Medzi najznámejšie druhy špeciálnych metód patria testy inteligencie, testy

osobnosti a testy schopností (Číhovská, 2007, s.77).

4.5.4 Výber najvhodnejšieho

Po výbere najvhodnejšie uchádzača je potrebné informovať vybraného uchádzača

o výsledkoch. Väčšina firiem posiela vybranému uchádzačovi písomnú ponuku, v ktorej by

mali byť uvedené nasledujúce skutočnosti:

• názov práce, pracovného miesta

• miesto, kde sa bude práca vykonávať

• funkcia a meno bezprostredného nadriadeného

• pracovná doba a pracovný reţim

• skúšobná lehota

• deň nástupu

• podmienky, ktoré je potrebné splniť pred nástupom

• termín v ktorom by mal uchádzač na ponuku reagovať

Hlavne v zahraničí je zvykom posielať vybranému uchádzačovi písomnú ponuku vţdy.

Súčasne s ponukou pracovného miesta sa udeľuje oznam uchádzačom ktorí neuspeli

(Koubek, 2007, s.117).

28

5. Výskum

V praktickej časti diplomovej práce sme sa venovali získavaniu a výberu

zamestnancov v cestovných kanceláriách. Z teoretických poznatkov v predchádzajúcej

časti diplomovej práce sme vytvorili dotazník s dvadsiatimi otázkami na základe ktorých,

v závere definujeme najvhodnejšiu metódu získavania a výberu zamestnancov v CK. Na

dotazník zodpovedalo z 20 oslovených zástupcov CK, dvanásť zástupcov. Dvanásť

zodpovedaných dotazníkov predstavuje dostatočne reprezentatívnu vzorku.

Z mnoţstva cestovných kancelárií pôsobiacich na domácom trhu sme si na

priblíţenie pracovných činností vybrali CK Reditour a opísali sme pracovné funkcie od

ktorých sa odvíja následná odlišnosť pri výbere potencionálnych zamestnancov. CK

Reditour sme si vybrali ako vzor a vo výskume budú činnosti prebiehajúce v CK Reditour

porovnávané s činnosťami ostatných CK, ktorých postupy pri výbere a získavaní

zamestnancov sú uvedené v dotazníku (príloha č.1) na základe zodpovedaných otázok.

Výber cestovnej kancelárie Reditour, ktorá nám priblíţi pracovné pozície a ciele CK bol

jednoduchý, vzhľadom na osobné pracovné skúsenosti v tejto spoločnosti.

Cestovná kancelária Reditour a jej stručná charakteristika

Cestovná kancelária Reditour je jednou z prvých súkromných cestovných kancelárií

na Slovensku. Svoju činnosť začala v roku 1990. Na začiatku ponúkala iba poznávacie

zájazdy po Európe, neskôr začala spolupracovať s renomovanými zahraničnými

touroperátormi. Neskôr vstúpila do Medzinárodnej asociácie leteckej dopravy IATA čo jej

umoţňuje vystavovať letenky priamo v cestovnej kancelárii. Svoju úspešnú spoluprácu so

zahraničnými touroperátormi dosiahla uzavretím dohody o úzkej spolupráci s najväčším

európskym touroperátorom TUI (Reditour, web, 2007).

Medzi dlhoročných klientov cestovnej kancelárie sa zaraďujú niektoré štátne

inštitúcie, rôzne Ministerstvá ako aj najsilnejšie slovenské a zahraničné firmy (Reditour,

web, 2007).

29

Sluţby vyuţívajú najčastejšie firmy z oblasti farmaceutického priemyslu, banky,

poisťovne, ale i viaceré obchodné spoločnosti. Cestovná kancelária má vytvorený kvalitný

team pracovníčok, ktoré boli zaškolené v zahraničí, s dlhoročnou praxou a profesionálnym

prístupom (Reditour, web, 2007).

Cieľom spoločnosti je neustále poskytovať prvotriedne sluţby, ktoré budú

zodpovedať poţiadavkám a potrebám jej klientov a rozširovať svoju štatistiku spokojných

a dlhoročných klientov.

Štruktúra zamestnancov v CK Reditour

Vzhľadom nato, ţe cestovná kancelária Reditour má svoje sídlo len v Bratislave

nezamestnáva veľký počet zamestnancov. Celkovo zamestnáva 11 zamestnancov, ktorí

obsadzujú päť pracovných pozícií. Určité pracovné pozície sa menia častejšie, avšak

kancelária má aj viacero stálych pracovníkov. Spoločnosť sa pri výbere svojich nových

zamestnancov snaţí orientovať hlavne na ľudí s aspoň minimálnou praxou v danom obore.

Určité pracovné pozície sú obsadené dlhoročnými pracovníkmi, avšak spoločnosť neustále

dopĺňa svoje pracovné pozície. Poţiadavky kladené na uchádzačov sú v závislosti od

pracovnej pozície rôzne.

Pracovné pozície v CK Reditour

Predaj leteniek v oddelení Travel business center – od zamestnancov v tomto oddelení sa

vyţaduje znalosť anglického jazyka. Je potrebné mať certifikát IATA, ktorý potvrdzuje

schopnosť pracovníka pracovať s rezervačnými systémami Amadeus a Galileo. V prípade,

ak uchádzač nie je drţiteľom tohto certifikátu, potrebuje minimálne 3. ročnú prax v obore.

Ak prejde výberovým konaním, spoločnosť mu zabezpečí absolvovanie tohto kurzu.

Spoločnosť na túto pracovnú pozíciu obsadzuje štyri pracovné miesta.

30

Predaj zájazdov – pracovník tu kaţdý deň prichádza do priameho styku s klientom. Je

potrebné plynulo ovládať nemecký jazyk, nakoľko spoločnosť spolupracuje hlavne s

nemecky hovoriacimi partnermi. Vyţaduje sa znalosť práce s rezervačnými systémami ako

aj schopnosť pracovať s počítačom. Na túto pracovnú pozíciu je potrebné ukončené

minimálne stredoškolské vzdelanie.

Ekonomické oddelenie – stará sa o agendu došlej a odoslanej pošty spoločnosti, evidenciu a

jej následné odovzdanie konateľke, má na starosti evidenciu faktúr, bankových výpisov.

Zamestnanec prichádza do styku s bankou a pokladňou spoločnosti. Tieţ zabezpečuje

spisovú a archivačnú činnosť spoločnosti. Nie je tu nutná znalosť cudzieho jazyka.

Poţaduje sa znalosť práce s ekonomickým a účtovným programom Pohoda.

Marketingové oddelenie – zamestnanec zabezpečuje prezentáciu spoločnosti navonok ako

napríklad marketingové akcie, hľadanie nových partnerov, udrţiavanie kontaktov,

prieskum trhu a analýzu štatistických výstupov. Vyţaduje sa vzdelanie so zameraním na

marketing a je nevyhnutná komunikatívnosť v anglickom a nemeckom jazyku.

Pobytový delegát – pracovná pozícia ja sezónneho zamerania na leto alebo zimu. Náplňou

práce je poskytovať kvalitný servis v mieste určenom spoločnosťou pre klientov, ktorý si

zakúpia zájazd. Zabezpečuje prepravu na poţadovanú destináciu a poskytne potrebné

informácie klientom, ako aj pomoc s dokumentmi. Vyţaduje sa plynulá znalosť anglického

a nemeckého jazyka a určitá animačná schopnosť.

Väčšina cestovných kancelárií má podobné pracovné pozícií. Odlišnosti, ktoré sa

vyskytujú v CK sú poukázané v nasledujúcej časti práce.

31

5.1 Veľkosť CK na základe počtu zamestnancov ?

Tabuľka č.1 Určenie veľkosti CK podľa počtu zamestnancov na základe vyhodnotenia

dotazníku (príloha č.1)

Graf č.1 Počet zamestnancov v CK

Cestovné kancelárie sa počtom zamestnancov zaraďujú medzi malé a stredné

spoločnosti. Malé a stredné firmy, ako sú CK nevenujú veľkú pozornosť riadeniu ľudských

zdrojov. Orientujú sa hlavne na materiálové, finančné ako aj technické zabezpečenie

prebiehajúcich procesov. V kaţdej CK v závislosti od jej veľkosti, existuje zamestnanec,

resp. kvalifikovaný útvar, ktorý spolu s vedením podniku rieši oblasť personálnej činnosti.

Je nutné aby niekto určitým spôsobom riadil, koordinoval, usmerňoval a zaisťoval

odbornosť personálnej práce a tieţ formuloval zásady a ciele. V cestovných kanceláriách

zodpovedajú za tieto aktivity majitelia CK, alebo najvyššie postavení zamestnanci (Hitka,-

Mačkayová, web, 2007).

V dotazníku sa tieţ vyskytujú CK, ktoré zamestnávajú viac ako 15 pracovníkov.

Vo väčších CK majú na starosti rozhodovacie činnosti týkajúce sa personálnych aktivít,

buď malá skupina riadiacich zamestnancov, alebo malý personálny útvar tvorený

pracovníkmi, ktorí sú špecialistami na personálne riadenie.

1-5 zamestnancov

6-15 zamestnancov

viac

1-5 zamestnancov

6-15 zamestnancov x x x x x x x x x

viac x x x

32

Tento útvar závisí vo veľkej miere od počtu zamestnancov (Hitka,-Mačkayová,

web, 2007).

V našej konkrétne vybranej CK Reditour je počet zamestnancov 11, čím sa v

dotazníku zaradila do druhej kategórie. Personálne práce má na starosti konateľka

spoločnosti, ktorá určuje spôsob a usmerňuje získavanie a výber zamestnancov.

V tabuľke č. 2 je uvedené, kto má na starosti personálne práce v závislosti od počtu

zamestnancov.

Tabuľka č.2: Štruktúra útvaru riadenie ĽZ podľa počtu zamestnancov

Počet zamestnancov v spoločnosti Štruktúra útvaru riadenia ľudských zdrojov

Do 10 zamestnancov Majiteľ a jeden mzdový účtovník

11 aţ 49 zamestnancov Majiteľ/ líniový manaţéri a 1 mzdový účtovník

50 aţ 150 zamestnancov 1 špecialista pre ľudské zdroje

150 aţ 250 zamestnancov 1 manaţér ľudských zdrojov 1 špecialista pre ĽZ

Zdroj: http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/5.hitka.pdf

Z uvedenej tabuľky sa CK zaraďujú do druhej skupiny počtom zamestnancov.

Tabuľka sa potvrdzuje aj v praxi, nakoľko v CK Reditour má na starosti personálnu

činnosť majiteľka spoločnosti a spoločnosť zamestnáva jedného ekonóma.

Personálnej práci sa musí majiteľ CK, ktorá sa zaraďuje do kategórie malých

podnikov venovať od prijatia prvého zamestnanca. Mnoţstvo metód personálnej činnosti,

ako aj personálne znalosti a skúsenosti sa uplatnia aj v podnikoch, kde pracuje majiteľ a

jeho známi či rodinní príslušníci, alebo v podnikoch, kde pracujú iba dvaja spoločníci.

Rozdiely sú v periodicite a rozsahu ich vykonávania. Určité personálne činnosti v malých

podnikoch sa realizujú zriedka, naopak iným je potrebné sa venovať neprestajne (Hitka,-

Mačkayová, web, 2007).

33

5.2 V rámci vašej ponuky sa orientujete na

Tabuľka č.3 Na základe vyhodnotenia dotazníka (príloha č.1) sme určili

orientácie ponúk CK na trh

Domáci trh x x x

Zahraničný

trh

x x x

50 na 50 x x x x x x

Graf č.2 Orientácia ponúk CK na domáci, zahraničný, alebo kombináciu oboch trhov

Na základe dotazníku je vidieť, ţe cestovné kancelárie u nás ponúkajú prevaţne

kombináciu zájazdov a to na domácom a zahraničnom trhu. Cestovné kancelárie, ktoré

ponúkajú aj zahraničné zájazdy, resp. len zahraničné majú viac zamestnancov. CK

Reditour sa zameriava hlavne na zahraničný trh.

domáci trh

zahraničný trh

50 na 50

34

5.3 V závislosti od pracovnej pozície definujte základné poţiadavky na zamestnanca

a definujte kto vedie výberový pohovor

Tabuľka č.4 definovanie pracovnej pozície v CK, základných poţiadaviek a osoby,

ktorá vedie výberový pohovor

Typ pracovnej

pozície Poţiadavky (cca. 3) Kto vedie výberový pohovor

Konateľ / majiteľ / manager

predajca

zájazdov

znalosť Aj-Nj, práca s PC, SŠ,

komunikatívnosť, samostatnosť x,x,x,x,x/ x,x,x,x/ x,x,x

predajca

leteniek znalosť Aj, prax v obore, SŠ x,x,x,x,x/ x,x,x,x/ x,x,x

ekonóm

VŠ ekonomického zamerenia, základy

Aj-Nj

x,x,x,x,x/

x,x,x x,x/ x,x

účtovník

VŠ, vo viacerých spoločnostiach je

poţadovaná prax

x,x,x,x,x/

x,x,x,x x,x,x

marketing

znalosť Aj-Nj, komunikatívnosť,

marketingová prax

x,x,x,x,x/

x,x,x x,x

delegát

znalosť min 3 cudzích jazykov,

certifikát sprievodcu, samostatnosť

x,x,x,x,x x

x,x,x

referent CK

znalosť Aj-Nj, komunikatívnosť, prax v

obore

x,x,x,x,x/

x x,x,

Z tabuľky č.4 vyplýva, ţe nie v kaţdej CK sú pracovné pozície rovnaké. Závisí to

od viacerých faktorov, napríklad, to či sa spoločnosť orientuje na domáci alebo zahraničný

trh, alebo či určitá osoba vykonáva viacero funkcií naraz. Môţe ísť napríklad o funkciu

ekonóma, ktorý zároveň vykonáva aj funkciu účtovníka, keďţe sa jedná o malé

spoločnosti.

35

V CK sa ako jedna z hlavných poţiadaviek vyţaduje znalosť cudzích jazykov. Na

základe dotazníku vyplýva, ţe anglický jazyk je potrebné ovládať na všetky pozície okrem

účtovníka.

V CK Reditour sa väčší dôraz kladie na znalosť nemeckého jazyka, keďţe

kancelária má hlavne nemeckých partnerov. Výberový pohovor má na starosti konateľka

spoločnosti, ktorá prijíma všetkých zamestnancov.

Pohovor vedie v závislosti od pracovnej pozície majiteľ, konateľ, alebo manaţér

spoločnosti. Z tabuľky č.4 vyplýva, ţe majitelia vedú pracovný pohovor na obsadzovanie

pracovných miest ako predajca zájazdov, predajca leteniek, miesto ekonóma a marketing.

Nie všetky CK majú svojich manaţérov a v prípade ak majú, tí majú na starosti pohovor

všetkých typov pracovných pozícií.

5.4 Dávate prednosť absolventom VŠ, alebo záujemcom s praxou v danom obore ?

Tabuľka č.5 Absolventi VŠ vs. záujemci s praxou v danom obore

Absolventom vysokých škôl x x x

Záujemcom s praxou v danom obore x x x x x x x x x

Graf č.3 Absolventi VŠ vs. prax

Väčšina opýtaných uviedla, ţe vo svojich spoločnostiach dávajú pri prijímaní

zamestnancov prednosť uchádzačom, ktorí majú poţadovanú prax v danom obore.

abolventi VŠ

prax

36

V prípade cestovných kancelárií, je výhodnejšie, ak má uchádzač, ktorý má záujem

o miesto predajcu leteniek prax s rezervačným systémom a spoločnosť tak nemusí

vynakladať úsilie a finančné prostriedky na jeho zaškolenie. V cestovnej kancelárií

Reditour sú dve pracovné pozície, kde je potrebné, aby uchádzač mal absolvovanú vysokú

školu a to na pozíciu ekonóma a účtovníka. Avšak účtovník, ktorý má dlhoročnú prax je

niekedy pre spoločnosť vhodnejší ako čerstvý absolvent vysokej školy.

V posledných rokoch sa stále častejšie, v niektorých oblastiach medzi ktoré sa

zaraďujú aj cestovné kancelárie, kladie dôraz na prax v obore a zároveň je veľmi vysoko

hodnotená. Napríklad v marketingovej sfére je aj v CK uţ priamo v poţiadavkách

zadefinové, ţe je potrebná marketingová prax. Ukazuje sa, ţe najviac sú v tejto oblasti

cenené praktické skúsenosti ako poţadované vzdelanie, pretoţe v tomto obore je prax

najlepšou školou. Ak sa pri výberovom konaní stretnú dvaja uchádzači a jeden z nich má

akademický titul a druhý desaťročnú prax v danom obore, sú častokrát rozhodujúce ich

skúsenosti a preukázateľné výsledky (Tomšovská, web, 2009).

37

5.5 Pri obsadzovaní pracovných pozícií absolventmi VŠ zamestnávatelia vyţadujú

určité znalosti, ktorými by mal disponovať. Vyberte z nasledovných moţností dve,

ktoré sú pre vašu spoločnosť najdôleţitejšie

Pre spoločnosť je dôleţité, určiť si profil hľadaného zamestnanca. Cieľom je

definovať, čím by mal budúci zamestnanec disponovať, aby mohol svoju prácu úspešne

vykonávať.

Tabuľka č.6 Definícia poţadovaných znalostí

aktívny prístup x x x x x x

samostatnosť x x x x

spolupráca

schopnosť ovládať cudzie jazyky x x x x

riešenie problémov x x x x

efektívna komunikatívnosť x x x x x x

Graf č.4 Preferencia poţadovaných znalostí

Z uvedených šiestich znalostí, ktoré sú zostavené na základe poţiadaviek do

cestovných kancelárií sú najviac preferované aktívny prístup a efektívna komunikácia.

Pracovať s nasadením a húţevnatosťou, pracovať na stanovených cieľoch môţe častokrát

nahradiť rôzne nedostatky, ako sú nedostatok skúseností, alebo potrebný tréning.

aktívny prístup

samostatnosť

spolupráca

schopnosť ovládať cudzie jazykyriešenie problémov

efektívna komunikatívnosť

38

Efektívna komunikatívnosť je v spoločnosti ako cestovná kancelária nevyhnutná,

hlavne v pozícií predajcu leteniek a zájazdov. Pracovník neustále prichádza do kontaktu

s klientom, či uţ osobne alebo telefonicky.

V CK Reditour pri výbere zamestnancov majiteľka kladie veľký dôraz práve na

komunikačnú kompetenciu, ktorou potencionálny záujemca o pracovné miesto disponuje.

Zahrňuje techniky argumentácie, vyjednávanie, umenie viesť rozhovor, prezentovať,

gestikulácia a mimika, taktika (Komunikatívnosť, web, 2010).

5.6 Aké zdroje vyuţívate pri získavaní nových zamestnancov?

Tabuľka č.7 Zdroje získavania zamestnancov

Interné zdroje

Externé zdroje x x x x

Kombináciu oboch zdrojov x x x x x x x x

Ako kaţdá spoločnosť aj cestovné kancelárie si určujú z akých zdrojov budú

získavať svojich zamestnancov. Keďţe CK nezamestnávajú veľký počet zamestnancov

a nie je tu moţnosť určitého kariérneho postupu z dotazníku vyplýva, ţe väčšina CK

vyberá svojich zamestnancov z externých zdrojov, alebo kombináciou interných a

externých zdrojov. V CK Reditour sa kladie veľký dôraz na získavanie zamestnancov

prevaţne z externých zdrojov.

39

5.7 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú výhodu

povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárie?

Na túto otázku mali zodpovedať iba tí opýtaní, ktorí v otázke č. 6 vybrali interné

zdroje, alebo kombináciu oboch zdrojov.

Tabuľka č.8 Výhody interného získavania zamestnancov

Zamestnávateľ pozná vnútorných uchádzačov lepšie ako uchádzačov z vonka a

ľahšie tak môţe posúdiť, či sa pre prácu na obsadzované miesto hodí alebo nie

x,

x

Uchádzač pozná firmu, orientuje sa v nej, nemusí sa adaptovať na prácu a sociálne

prostredie firmy

x,

x,

x

Uchádzač, ktorý uţ vo firme pracuje pozná prácu na pracovnom mieste lepšie ako

uchádzač z vonka a nie je tak nutné venovať veľa starostlivosti o jeho zapracovanie

Orientácia na vnútorné zdroje zvyšuje morálku a motiváciu pracovníkov firmy

Do súčasných pracovníkov cestovná kancelária uţ investovala (vzdelanie,

skúsenosti)

x,

x,

x

Dve najčastejšie výhody interného získavania zamestnancov v CK sú uţ adaptovaní

zamestnanci, ktorí si nemusia zvykať na nové prostredie s čím je spojené aj riziko toho, ţe

by po určitom čase mohli nadobudnúť pocit, ţe im nevyhovuje, alebo nevedia zapadnúť do

určitej uţ vytvorenej sociálnej kultúry.

Druhou výhodou je, ţe do pracovníkov, ktorí uţ pracujú v CK spoločnosť

investovala. Ako napríklad v CK Reditour, kde je potrebné, aby uchádzači na rôzne

pracovné pozície ovládali nemecký jazyk. Spoločnosť pre svojich zamestnancov

organizuje kurz v nemčine pre zlepšenie ich výkonnosti.

V prípade, ak volí interný zdroj získavania zamestnancov, nemusí znova a znova

vynakladať finančné prostriedky na ich zapracovanie.

40

5.8 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú nevýhodu

povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárií?

Tabuľka č.9 Nevýhody interného získavania zamestnancov

Noví pracovníci zvonku môţu priniesť do firmy nové myšlienky a prístupy,

rozsiahlejšie skúsenosti a kontakty x,x,x,

Ak sa vo firme uplatňuje zásada obsadzovať funkcie z vnútorných zdrojov,

zvyšuje sa pravdepodobnosť, ţe pracovníci sa skôr či neskôr dostanú na

miesto, kde nebudú stačiť úspešne plniť poţadované pracovné úlohy

Vzájomné konkurovanie a súťaţenie medzi pracovníkmi môţe negatívne

ovplyvňovať morálku a medziľudské vzťahy v spoločnosti x,x,x,x.x

Hlavnou nevýhodou interného získavania zamestnancov je podľa dotazníku

moţnosť, vzájomného konkurovania a súťaţenia medzi pracovníkmi. V CK môţe nastať

situácia, ţe sa pracovník po určitej dobe vykonávania svojej pozície, bude snaţiť presadiť

na inú, aj keď mu nezaručí kariérny postup, ale dôvodom môţe byť lepšie finančné

ohodnotenie, moţnosť častejšie cestovať v rámci pracovných povinností. Na základe

týchto skutočností môţu vznikať na pracovisku nepriateľské vzťahy, čo by mohlo mať za

následok zhoršené pracovné výkony.

41

5.9 Ktoré metódy pri získavaní zamestnancov z externých zdrojov preferujete?

Tabuľka č.10 Preferencia metód pri externom získavaní zamestnancov

Pomocou inzercie v tlači x x

Externý nábor pomocou internetu x x x x x x x

x

x

Sprostredkovanie úradmi práce

Poradenské agentúry x x

Nábor na OŠ a VŠ

Personálny lízing

Vyhlásenie konkurzu

Odporučenie vlastných zamestnancov x x x x x x x

Inzercia v tlači je stále vyuţívanou metódou. Inzerát v tlači obsahuje opis

pracovného miesta, informácie o zamestnávateľovi, v skratke sú v ňom výhody, ktoré

plynú z danej pozície, uvedený kontakt a naviguje záujemcu ako sa o pracovné miesto

uchádzať. Aj CK Rediotour vyuţíva pre získavanie svojich zamestnancov túto metódu.

Snahou je čo najrýchlejšie a najlacnejšie získať úzky okruh kvalifikovaných uchádzačov.

Preto je potrebné, aby bol inzerát správne zostavený čo znamená, ţe by sa mal uviesť popis

pracovného miesta a znalosti, ktoré sú potrebné na výkon danej pozície.

Získavanie zamestnancov pomocou internetu je najrozsiahlejšou metódou

získavania zamestnancov. V CK Reditour zadáva inzerát konateľka spoločnosti. Inzerát na

online stránke je obsahovo rovnaký ako inzerát v tlači. Sú v ňom informácie o pracovnom

mieste, spoločnosti a zároveň je pripojený aj online formulár pre uchádzačov. Uchádzači o

zamestnanie elektronicky odošlú vyplnený formulár, počítač pomocou špeciálneho

programu preskúma tieto formuláre, pre účely prvého porovnania s poţiadavkami

spoločnosti (Ziskavani a vyber pracovniku, web, 2009).

42

Ponuka pracovného miesta na pozíciu delegát, bude na internetovej stránke

špecifikovať nasledujúce znalosti pre porovnávanie so ţivotopismi uchádzačov (Ziskavani

a vyber pracovniku, web, 2009).

plynulá znalosť dvoch cudzích jazykov

certifikát sprievodcu

písomný a slovný prejav

praktické, tvorivé a samostatné myslenie

flexibilita, sebakontrola, sebaovládanie, rozhodnosť, odolnosť voči mentálnej záťaţi

poţiadavky na rozdelenie mysle, krátkodobú a dlhodobú pamäť, predstavivosť

Druhou moţnosťou je vyhľadávanie ţivotopisov registrovaných uţívateľov. Kaţdý

uchádzač o zamestnanie môţe registrovať svoj ţivotopis do databázy. Zástupcovia

cestovných kancelárií potom vyhľadávajú najvhodnejších uchádzačov podľa svojich

poţiadaviek a následne ich kontaktujú (Stýblo, 2003, s.63).

Moţnosť vstupu do databázy ţivotopisov je platená a býva často obmedzená

mnoţstvom kontaktovaných osôb ako aj dobou, kedy je kontakt moţný (Stýblo, 2003,

s.63).

Pomerne zriedka vyuţívajú cestovné kancelárie metódu vyuţívania poradenských

agentúr. Ich výhodou je, ţe majú vlastné databázy a takmer vţdy sa tu nájde potencionálny

uchádzač. Avšak nie sú veľmi obľúbené, lebo sú finančne náročné a cestovné kancelárie si

ich nemôţu dovoliť.

Cestovná kancelária, ktorá sa rozhodla pre túto metódu, určí presné poţiadavky o

novom zamestnancovi. Na základe týchto poţiadaviek, navrhne agentúra optimálnu

stratégiu procesu vyhľadávania a výberu zamestnancov. Na základe kritérií, ktoré si

cestovná kancelária zadá, agentúra vyhľadá vhodných kandidátov podľa: (Vyhľadávanie a

výber zamestnancov, web, 2009).

43

databázy - ktorú agentúra rozširuje a udrţuje pravidelnou inzerciou a neustále ju

aktualizuje

inzercie v médiách – agentúra zvolí na základe špecifikácie pracovného miesta typ

inzercie, ktorý je najvhodnejší ako aj miesto na webovských stránkach, tlači alebo

rôznych periodikách

priame vyhľadávanie – podľa kritérií agentúra osloví osobne cieľovú skupinu tých

najvhodnejších (Vyhľadávanie a výber zamestnancov, web, 2009).

Odporúčanie vlastných zamestnancov je spolu s internetom najčastejšie vyuţívanou

metódou. Výhodou tejto metódy je informovanosť uchádzača o spoločnosti a pracovnom

mieste vopred. V prípade ak daného uchádzača informoval bývalý, alebo súčasný

zamestnanec cestovnej kancelárie je predpoklad, ţe sú priatelia, alebo známi a majú

rovnaké návyky a správanie ako oni sami. V porovnaní s poradenskými agentúrami, alebo

inzerciou v tlači sa jedná o veľmi lacnú a rýchlu metódu (Stýblo, 2003, s.59).

Je nepísaným pravidlom, ţe osoba, ktorá doporučuje, preberá za uchádzača

zodpovednosť a pomáha tak spoločnosti riešiť otázku adaptácie a to pracovnú, ako aj

sociálnu, ale tieţ lojálnosť nového zamestnanca voči spoločnosti (Stýblo, 2003, s.59).

5.10 Vyberte z predchádzajúcej otázky jednu moţnosť, ktorá je najčastejšia a v

krátkosti definujte jej výhody

Z dvanástich zástupcov cestovných kancelárií, ktorí zodpovedali dotazník, siedmi

uviedli ako najčastejšiu metódu získavanie zamestnancov internet, a piati metódu

odporúčania vlastných zamestnancov.

44

Medzi hlavné výhody získavania zamestnancov prostredníctvom internetu, patrí

veľký výber moţných uchádzačov, moţnosť výberu podľa jednotlivých kritérií ako sú

napríklad jazykové znalosti, pracovné skúsenosti. Táto metóda tieţ predstavuje najrýchlejší

spôsob kontaktovania na základe telefonického, alebo emailového kontaktu. Poplatky za

registráciu sú pre všetky opýtané cestovné kancelárie prijateľné. Ţivotopisy, ktoré sú na

stránkach uvedené, sú aktuálne a vţdy je moţnosť, aby si ten čo inzerát hľadá, sám

zadefinoval časové rozpätie platnosti ţivotopisu.

Druhá metóda odporúčania zamestnancov nebola aţ tak rozšírená ako internet.

Väčšina cestovných kancelárií vznikla ako malá rodinná firma, ktorá si svojich

zamestnancov na začiatku získavala cez odporúčania známych vzhľadom nato, ţe to bolo

finančne najvýhodnejšie. Aj keď časom všetky CK rozšírili svoje pôsobenie, čo prispelo k

tomu, ţe potrebovali viac zamestnancov ostali tejto metóde verní.

45

5.11 Ak vyuţívate metódu získavania zamestnancov prostredníctvom internetu určite

koľko zamestnancov ste prijali v priebehu roka v rámci tejto metódy

Tabuľka č.11 Určenie počtu prijatých zamestnancov prostredníctvom internetu

Väčšinu zamestnancov x x x x x x x x x

Menej ako polovicu x x x

Nerorientujeme sa na túto metódu

Graf č.5 Počet zamestnancov prijatých prostredníctvom internetu

V priebehu posledného roka CK prijali väčšinu svojich zamestnancov za pomoci

metódy získavania zamestnancov cez internet. Aţ 9 z opýtaných CK uviedlo, ţe väčšina

zamestnancov, ktorí boli prijatí v priebehu posledného roka boli nájdení práve cez internet.

V CK Reditour prijala konateľka väčšinu svojich zamestnancov prostredníctvom internetu.

väčšina zamestnancov

menej ako polovica zamestnancov

neorientujeme sa na túto metódu

46

5.12 Z otázky č. 2 vyberte jednu pracovnú pozíciu na ktorú sa najčastejšie konajú

výberové pohovory

predaj zájazdov jeden z dôvodov prečo sa na pozíciu predajcu zájazdov robí najčastejšie

výberové konanie je fakt, ţe vo väčšine CK vykonávajú túto funkciu mladé uchádzačky,

ktoré menia prácu častejšie z rôznych dôvodov, ako napríklad materská dovolenka,

moţnosť lepšej pracovnej pozície v inej spoločnosti a pod.

5.13 Ktoré dokumenty vyţadujete od budúcich zamestnancov?

Tabuľka č.12 Dokumenty vyţadované na prijímacom pohovore v CK

Ţivotopis x x x x x x x x x x x

Dotazník x x

Referencie x x x

Sprievodný

list

x x x x x x x

Graf č.6 Preferencia dokumentov potrebných na prijímacom pohovore v CK

Pre cestovné kancelárie sú najdôleţitejšie dokumenty ţivotopis a sprievodný list.

Úplne najdôleţitejší dokument je ţivotopis (príloha č.2).

Osoby, ktoré majú v jednotlivých cestovných kanceláriách na starosti výber

zamestnancov, pripisujú ţivotopisu veľký význam. Ak sa robí napríklad výber na pracovnú

pozíciu delegát je potrebné vybrať z viacerých ţivotopisov len pár.

životopis

dotazník

referencie

sprievodný list

47

Práve toto robí ţivotopis veľmi dôleţitým dokumentom. Ţivotopis by mal byť

stručný a výstiţný. Veľký význam sa prikladá na stupeň znalosti ovládania cudzích

jazykov. Je dôleţité, aby informácie uvedené v ţivotopise odzrkadľovali skutočné znalosti

uchádzača. Všetky informácie uvedené v ţivotopise sa preveria pri osobnom pohovore.

V cestovnej kancelárií Reditour si konateľka pri skúmaní ţivotopisu všíma určité

body a to:

chýbajúce údaje, ktoré by v ţivotopise z logického hľadiska mali byť, ale nie sú

uvedené ako napríklad informácie z niektorých rokov, dôvody zmeny zamestnania,

posledné zamestnanie

spôsob spísania ţivotopisu (či je spôsob moderný-zastaralý, alebo stručný-rozšírny)

vonkajšie znaky (písaný na počítači, ručne, zjavne písaný pre všetky príleţitosti)

podpis (jeho umiestnenie, veľkosť, forma, prípadne jeho neprítomnosť) (Základní

metody pouţívané při výběru zaměstnancu. Web, 2010).

Sprievodný list nie je aţ tak rozšírený ako ţivotopis, ale z dotazníku vyplýva, ţe

viac ako polovica cestovných kancelárií ho vyţaduje. Tie, ktoré ho vyţadujú mu pripisujú

veľký význam aj keď osoba, ktorá má na starosti výber zamestnancov si uvedomuje, ţe v

sprievodnom liste môţu byť informácie nie celkom pravdivé ako sa to uţ viackrát

potvrdilo.

V cestovnej kancelárií Reditour konateľka, ktorá má na starosti výber nových

zamestnancov sprievodný list poţaduje. V závislosti od pracovnej pozície sú dané rôzne

charakteristiky na uchádzača. Sprievodný list, ktorý zaujme je krátky a výstiţný čo

znamená, ţe v pár riadkoch by mal konateľku presvedčiť o tom, ţe tento uchádzač bude

jedným z tých, ktorí prídu na pohovor.

48

5.14 Aký typ pohovoru preferujete vo vašej spoločnosti?

Tabuľka č.13 Typy pohovorov vypracované na základe dotazníku (príloha č.1)

Tradičný biografický pohovor x x x x x x

Pohovor podľa špecifikácie pracovného

miesta

x x x x x

Pohovor orientovaný na situáciu x x

Pohovor orientovaný na správanie

Graf č.7 Typy pohovorov a ich preferencie v CK

Väčšina CK, ako aj CK Reditour uprednostňujú tradičný biografický pohovor.

Pohovor je orientovaný na predchádzajúce zamestnania ako aj sériu otázok týkajúcich sa

štúdia. Okrem špecifických otázok zameraných na určitú pracovnú pozíciu, patria medzi

najčastejšie kladené otázky pri tomto type pohovoru nasledovné :

opíšte ako prebiehal klasický deň vo vašom predchádzajúcom zamestnaní?

čo predstavovalo vašu najdôleţitejšiu časť práce?

akú zodpovednosť ste mali v predchádzajúcom zamestnaní a čo zahrňovala?

aký typ práce Vás zaujíma?

akým spôsobom ste získali svoje predchádzajúce zamestnanie a prečo ste odišli?

máte pocit, ţe ste boli dostatočne hodnotení za prácu, ktorú ste vykonávali?

prečo áno, alebo nie? (Najčastejšie kladené otázky pri pohovore, web, 2010).

tradičný biografický pohovor

podľa špecifikácie pracovného miesta

orientovaný na situáciu

orientovaný na správanie

49

Ako druhý najčastejšie preferovaný pohovor v CK je pohovor orientovaný na

špecifikáciu pracovného miesta. Pri tomto type pohovoru sú typické otázky ako napr:

ako dlho sa pokúšate si nájsť prácu?

čo viete o našej CK?

aký plat si predstavujete?

viete niečo o pracovnej pozícií o ktorú sa zaujímate? (Najčastejšie kladené otázky

pri pohovore, web, 2010).

Ako posledný typ pohovoru, uchádzači uviedli pohovor orientovaný na situáciu. Tento

typ pohovoru nie je aţ tak preferovaný, ale niektoré CK ho v kombinácií s iným typom

pohovoru vyuţívajú. Na uchádzača sú kladené otázky typu:

popíšte konflikt, ktorý ste mali s kolegom a spôsob akým ste ho riešili?

popíšte situáciu, ktorá sa Vám zdala neriešiteľná a ako ste postupovali pri jej

riešení?

v ktorých situáciách Vás nadriadený v predchádzajúcom zamestnaní kritizoval?

v ktorých situáciách v práci ste sa naposledy neovládli?

popíšte situáciu, kde ste neboli spokojný so svojim výkonom a čo ste sa z danej

situácie poučili? (Najčastejšie kladené otázky pri pohovore, web, 2010).

5.15 Je v rámci určitej pracovnej pozície potrebné uskutočniť viackolové pohovory?

Tabuľka č.14 Potreba viackolových pohovorov v CK

áno x x x x

nie x x x x x x x x

50

Graf č.8 Viackolové pohovory v CK

V cestovných kanceláriách nie je zvykom vykonávať viackolové pohovory. Na

pozície vo väčšine CK stačí jedno kolo pohovoru, ktoré poskytne potrebné informácie pre

osobu, ktorá daný pohovor vedie. V CK Reditour konateľka nevykonáva pri výbere

zamestnancov viackolové pohovory. Sú však aj prípady, keď je pre konateľa, alebo

manaţéra, ktorý pohovor vedie, potrebné uskutočniť viackolový pohovor.

Je to v prípade, ak sa im na jednu pozíciu hodia dvaja uchádzači, alebo ide

o pozíciu, kedy je potrebné uskutočniť viackolový pohovor, aby spoločnosť získala o

uchádzačovi čo najviac potrebných informácií.

V prípade viackolového pohovoru, ak daný uchádzač vyhovuje poţiadavkám, zašle

mu CK pozvánku do druhého kola. Druhé kolo je častokrát veľmi podobné prvému.

V prípade, ak prvé kolo vedie manaţér spoločnosti, na druhom kole je uţ prítomný aj

konateľ, resp. majiteľ cestovnej kancelárie.

5.16 Ak ste na predchádzajúcu otázku odpovedali kladne určte o ktoré pracovné

pozície sa jedná

predajca zájazdov

delegate

áno

nie

51

5.17 V akom pomere prijímate nových zamestnancov?

Tabuľka č.15 Pomer prijatých ţien a muţov v CK v roku 2009

Viac ţien x x x x x x x x x

Viac muţov

50 na 50 x x x

Graf č.9 Znázorenie pomeru prijatých zamestnancov v roku 2009 na základe pohlavia

V cestovných kanceláriách sa prijímajú hlavne ţeny, čo vyplýva aj z dotazníku,

nakoľko z dvanástich opýtaných aţ deväť uviedlo prevahu ţien. Jeden z dôvodov je aj

charakter pracovných pozícií v CK. CK Reditour zamestnáva iba ţeny.

5.18 Testujete svojich uchádzačov prostredníctvom výberových testov?

Tabuľka č.16 Vyuţívanie výberových testov pri prijímaní nových zamestnancov v CK

áno x x x x x

nie x x x x x x x

viac žien

viac mužov

50 na 50

52

Graf č.10 Výberové testy v CK

Väčšina cestovných kancelárií nevyuţíva pri výbere svojich zamestnancov

výberové testy. Napríklad v cestovnej kancelárií Reditour konateľka, ktorá vedie výberový

pohovor nepotrebuje na dané pracovné pozície, ktoré sú v CK testovať uchádzačov. Na

základe osobného pohovoru, ktorý si vopred pripraví v závislosti od pracovnej pozície

získa potrebné informácie. Iné CK preferujú testovanie uchádzačov pomocou výberových

testov. Cestovné kancelárie, ktoré vyuţívajú výberové testy, tak predchádzajú určitej

diskriminácií potencionálnych zamestnancov. Prostredníctvom výberových testov sa

minimalizuje riziko, ţe cestovná kancelária prijíme uchádzača, ktorý by nezapadol medzi

ostatných kolegov, alebo by sa rozhodol spoločnosť opustiť.

5.19 Ak áno, ktorý test vyuţívate?

Tabuľka č.17 Preferencie výberových testov

Psychologické testy x

Testy inteligencie

Testy osobnosti x x x x

Testy schopnosti

áno

nie

53

Graf č.11 Znázornenie preferencií výberových testov pri prijímacom pohovore v CK

Cestovné kancelárie, ktoré vyuţívajú pri pohovoroch výberové testy sa orientujú na

psychologické testy a testy osobnosti. Psychologické testy majú rôznu mieru náročnosti v

závislosti od pracovnej pozície.

Cestovné kancelárie pouţívajú často dotazníkové testové metódy. Tie sú zaloţené

na subjektívnych výpovediach testovanej osoby o jej vlastnostiach, citoch, postojoch,

názoroch, záujmoch a spôsobov ako v určitých situáciách reaguje. Jeden z konkrétnych

príkladov je osobnostný dotazník nazývaný 16 PF. V súčasnej dobe sa pouţíva piate

vydanie tohto všeobecne známeho nástroja rozšíreného po celom svete. Dotazník sa

pouţíva pri zisťovaní osobnostných charakteristík. Pokúša sa odhaliť uchádzačovu

zásadovosť, ţivosť, sebestačnosť, dominanciu, emocionálnu stabilitu, otvorenosť k

zmenám. Na základe tohto dotazníku sa dá stanoviť profil uchádzača. Ďalším nástrojom

testovania osobnosti je Bochumský osobnostný dotazník – BIP. Je zameraný na posúdenie

profesných predpokladov, ktoré sú rozhodujúce pre úspech v zamestnaní. Skúmaná je

motivácia k výkonu, motivácia k vedeniu, svedomitosti, flexibility, rozhodnosť,

emocionálna stabilita a odolnosť voči záťaţi. Zvláštnou kategóriou osobnostných testov sú

projektívne metódy, ktoré sa snaţia minimalizovať kontrolu testovanej osoby. Patria sem

rôzne kresbové testy ako napríklad Test stromu, Test postavy, alebo Testy manipulačné

(Psychologické testy, web, 2009).

psychologické testy

testy inteligencie

testy osobnosti

testy schopnosti

54

6. Závery a odporúčania

V závere práce sme určili najvhodnejšie metódy získavania a výberu zamestnancov

v cestovných kanceláriách, ako aj odporúčania na zefektívnenie výberového procesu. K

záveru sme dospeli na základe hodnotenia dotazníka, ktorého otázky boli zoštylizované z

teoretických poznatkov. Na porovnanie a bliţšie definovanie pracovných pozícií v CK sme

si vybrali jednu konkrétnu cestovnú kanceláriu Reditour.

Výsledky, ktoré sme získali v CK Reditour sme porovnávali a vyhodnocovali

s výsledkami dosiahnutými v ostatných cestovných kanceláriách. Reditour sme si vybrali

na základe osobných skúseností a dobrej informovanosti. Výsledky sa vo veľkej miere

zhodovali, nakoľko pracovné pozície sú v CK podobného zamerania. Získavanie a výber

zamestnancov v CK je dostačujúci, aj keď by sa v určitých bodoch dal zlepšiť. V závere

práce sme zadefinovali odporúčania k zlepšeniu výberového procesu.

Ak sa cestovná kancelária rozhodne pre výber nového zamestnanca, zadefinuje si

na samom začiatku poţiadavky, ktoré by mal uchádzač spĺňať. Tieto poţiadavky zadáva

osoba, ktorá pohovor vedie. Táto osoba by sa však, či uţ je to konateľ alebo manaţér

mohla určitým spôsobom poradiť o poţiadavkách s uţ zapracovaným zamestnancom,

ktorý je v danej pozícií najlepší. Ten z praxe najlepšie vie, ktoré predpoklady u uchádzača,

ktorý sa o danú pozíciu zaujíma sú najvhodnejšie. V poţiadavkách na zamestnanca sa tieţ

stanoví, či je nutnosť vysokoškolského vzdelania.

Cestovné kancelárie však nepatria medzi spoločnosti, v ktorých sa vyţaduje

vysokoškolské vzdelanie na všetkých pozíciách, naopak dávajú vo väčšine prípadov

prednosť praxi v danom obore, nakoľko je to pre cestovné kancelárie výhodnejšie. Avšak

v prípade, ak by sa o miesto uchádzali dvaja uchádzači z ktorých by mal jeden

niekoľkoročnú prax a druhý by mal aj vysokoškolské vzdelanie, miesto by získal uchádzač

s diplomom.

55

CK získavajú svojich zamestnancov najčastejšie prostredníctvom kombinácie

externých a interných zdrojov, nikdy však nie len interných. V CK sú pracovné pozície,

ktoré si vyţadujú zaškolenie. Toto zaškolenie spoločnosť stojí čas aj finančné prostriedky,

čo predstavuje jednu z najväčších nevýhod. V cestovnej kancelárií Reditour pracujú na

niektorých pozíciách zamestnankyne uţ od samého začiatku spoločnosti. Na jednej strane

to má výhody, avšak na druhej sa uţ aj v praxi osvedčilo, ţe nie vţdy je výhodou mať dlhé

roky rovnakého zamestnanca na rovnakej pozícii, nakoľko sa mu práca môţe stať rutinou a

prestane byť kreatívny a motivovaný. V najhoršom prípade začne zneuţívať dlhoročné

skúsenosti vo svoj prospech na úkor spoločnosti.

Cestovné kancelárie sa orientujú hlavne na získavanie zamestnancov pomocou

externého náboru pracovníkov cez internet, alebo vyuţívajú odporúčania vlastných

zamestnancov. Metódu získavania zamestnancov cez personálne agentúry vyuţívajú z

dvanástich opýtaných zástupcov len dvaja. Financie vynaloţené na túto metódu sa

spoločnosti vrátia v podobe kvalitného zamestnanca, ktorý bude pre spoločnosť prínosom

na dlhý čas. Túto metódu by sme však aplikovali pri väčších cestovných kanceláriách, kde

je viac pracovných pozícií a orientovali by sme sa hlavne na vyššie dôleţité pozície.

Pri výbere zamestnanca je neodmysliteľnou súčasťou ţivotopis. Niektoré cestovné

kancelárie uviedli aj nevyhnutnosť sprievodného listu. Najčastejšou formou pohovoru v

CK je tradičný biografický pohovor a pohovor orientovaný na situáciu. CK by sa mali viac

orientovať na pohovor orientovaný na situáciu, aj keď sa to môţe zdať v mnohých

prípadoch zbytočné vzhľadom nato, ţe CK predstavujú malé aţ stredné spoločnosti.

56

V závere sme uviedli niekoľko odporúčaní na zefektívnenie výberového procesu.

Najvhodnejšia metóda získavania a výberu zamestnancov predstavuje kombináciu

internetu a personálnych agentúr. Aj z výskumu vyplýva, ţe získavanie zamestnancov

prostredníctvom internetu je najrýchlejší a finančne najmenej náročný spôsob

obsadzovania voľných pracovných miest. Získavanie zamestnancov prostredníctvom

personálnych agentúr je finančne náročnejší spôsob obsadzovania voľných pracovných

miest, avšak investície vynaloţené na získanie nového, kvalitného zamestnanca sa

v budúcnosti spoločnosti vrátia mnohonásobne. Ak napríklad cestovná kancelária prijíme

uchádzača, ktorý nezodpovedá všetkým poţiadavkám je tu moţnosť, ţe časom

zamestnanie opustí. Cestovná kancelária tak bude musieť odznova uskutočňovať rôzne

nábory a vynakladať časové ako aj finančné náklady.

Forma pohovoru predstavuje aj v malých a stredných spoločnostiach, ako sú

cestovné kancelárie veľmi dôleţitú úlohu. Pohovor orientovaný na situáciu sa dokáţe

najbliţšie priblíţiť k správnej selekcii potencionálnych budúcich zamestnancov. Ak si

otázky pri tomto type pohovoru osoba, ktorá vedie pohovor upraví podľa špecifikácie

danej pozície je najlepšie moţno identifikovať, do akej miery spĺňa uchádzač dané

poţiadavky, a ako by sa v danej situácií orientoval.

Väčšina cestovných kancelárií pri výbere svojich zamestnancov nevyuţíva

výberové testy. Cestovné kancelárie, ktoré ich vyuţívajú sa zameriavajú na dotazníkové

testové metódy, ktoré sú zamerané na testovanie osobnosti. Pre lepšie poznanie

uchádzačov by sa mali cestovné kancelárie viac orientovať na vyuţívanie testov osobnosti,

ktoré môţu o potencionálnom budúcom zamestnancovi veľa prezradiť.

57

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV

Ja, Petra Machciníková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto

diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené. Zároveň povoľujem

a autorizujem kniţnicu City University of Seattle /Vysokej školy manaţmentu, aby dielo

„Získavanie a výber zamestnancov“zaarchivovala a dala ho na poţiadanie k dispozícii študentom

City University of Seattle/Vysokej školy manaţmentu na všetkých pobočkách v papierovej i

elektronickej podobe.

_________________________________________________ (podpis)

_________________________________________________ (dátum)

58

Zoznam tabuliek

Tabuľka č. 1 Určenie veľkosti CK podľa počtu zamestnancov na základe

vyhodnotenia dotazníku (príloha č.1)........................................................31

Tabuľka č. 2 Štruktúra útvaru riadenie ĽZ podľa počtu zamestnancov……………..…32

Tabuľka č. 3 Na základe vyhodnotenia dotazníka sme určili orientácie

ponúk CK na trh........................................................................................33

Tabuľka č. 4 Definovanie pracovnej pozície v CK, základných poţiadaviek a osoby,

ktorá vedie výberový pohovor...................................................................34

Tabuľka č. 5 Absolventi VŠ vs. záujemci s praxou v danom obore…………………..35

Tabuľka č. 6 Definícia poţadovaných znalostí.............................................................37

Tabuľka č. 7 Zdroje získavania zamestnancov……………………………………….38

Tabuľka č. 8 Výhody interného získavania zamestnancov...........................................39

Tabuľka č. 9 Nevýhody interného získavania zamestnancov………………………...40

Tabuľka č. 10 Preferencia metód pri externom získavaní zamestnancov……………...41

Tabuľka č. 11 Určenie počtu prijatých zamestnancov prostredníctvom internet………45

Tabuľka č. 12 Dokumenty vyţadované na prijímacom pohovore v CK……………….46

Tabuľka č. 13 Typy pohovorov vypracované na základe dotazníku (príloha č.1)……..48

Tabuľka č. 14 Potreba viackolových pohovorov v CK………………………………...49

Tabuľka č. 15 Pomer prijatých ţien a muţov v CK v roku 2009……………………...51

Tabuľka č. 16 Vyuţívanie výberových testov pri prijímaní nových

z amestnancov v CK……………………………………………………51

Tabuľka č. 17 Preferencie výberových testov………………………………………….52

59

Zoznam grafov

Graf č.1 Počet zamestnancov v CK………………………………………………..…31

Graf č.2 Orientácia ponúk CK na domáci trh, zahraničný trh,

alebo kombináciu oboch trhov........................................................................33

Graf č.3 Absolventi VŠ vs. prax…………………………………………………...….35

Graf č.4 Preferencia poţadovaných znalostí.................................................................37

Graf č.5 Počet zamestnancov prijatých prostredníctvom internet…………………….45

Graf č.6 Preferencia dokumentov potrebných na prijímacom pohovore v CK………46

Graf č.7 Typy pohovorov a ich preferencie v CK…………………………...………48

Graf č.8 Viackolové pohovory v CK……………………………………………..…50

Graf č.9 Znázorenie pomeru prijatých zamestnancov

v roku 2009 na základe pohlavia…………………………………..………51

Graf č.10 Výberové testy v CK………………………………………………………52

Graf č.11 Znázornenie preferencií výberových testov pri prijímacom

pohovore v CK…………………………………………………………..…53

60

Zoznam pouţitej literatúry

ARMSTRONG, M. (2007). Rizeni lidskych zdroju, 1O. Vydanie. Bratislava: Grada

Publishing

BOROVSKY, J. et al. (2008). Cestovný ruch trendy a perspektívy. Bratislava: Ekonómia

ČIHOVSKA, V. et al. (2007). Manažment ľudských zdrojov. Bratislava: EKONOM

DVORAKOVA, Z. et al. (2007). Management lidskych zdroju, 1. vydanie. Praha: C. H.

Beck

EDUCITY. (2009). Assessment centre. [online]. [cit. 26. november 2009]. dostupné na:<

HYPERLINK http://www.educity.sk/skoleni-kurzy/consulting/id/689427

FERJENCIK, J. et al. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, 1.vydanie, Bratislava:

EKONOM

HITKA, M. – MAČKAYOVÁ, V. (2007). Personálne činnosti v malých a stredných

podnikoch. [online]. [cit. 20. januar 2010]. dostupné na:<

http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/5.hitka.pdf

KACHNAKOVA, A. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, ľudský faktor a úspešnosť

podniku. Bratislava: SPRINT

KOLMAN, L. (2007). Vyber zamestnancu Zkoušky, testy, rozhovory. Praha: Linde

Komunikatívnosť. (2010). [online]. [cit. 10. februar 2010]. dostupné na:< HYPERLINK

http://kariera.zoznam.sk/sk/cl/100328/396832/Komunikativnost

KOUBEK, J. (2007). Personalni prace v malych a strednich firmach, 3. vydanie.

Bratislava: Grada Publishing, a.s.

MONTAG, P. (2002). Assessment centre. Praha: Pragoeduca

Najčastejšie kladené otázky pri pohovore. (2010). [online]. [cit. 12. februar 2010].

dostupné na:< HYPERLINK http://www.grafton.sk/najcastejsie-kladene-otazky-pri-

pohovore.html

61

Psychologické testy. (2009). [online]. [cit. 15. februar 2010]. dostupné na:< HYPERLINK

http://www.doprace.cz/katalog/10/clanky_166_Psychologicke%20testy.html

REDITOUR. (2007). Profil. [online]. [cit. 15. januar 2010]. dostupné na:<

HYPERLINK http://www.reditour.sk/?p=2

STYBLO, J. (2003). Personalni rizeni v malych a strednych podnicich.Praha: Management

Press

THOMSON, R. (2007). Rízení lidí. England: ASPI, a.s.

TOMŠOVSKÁ, B. (2009). Vysokoškolské vzdelání versus praktické zkušenosti.

[Vysokoškolské vzdelanie versus praktické skúsenosti]. [online]. [cit. 24. januar 2010].

dostupné na:< HYPERLINK http://kariera.ihned.cz/c1-38637680-vysokoskolske-vzdelani-

versus-prakticke-zkusenosti

URBAN, J. et al. (2006). Personalistika, 1. vydanie Praha: ASPI Wolters Kluwer

Vyhľadávanie a výber zamestnancov. (2009). [online]. [cit. 13. februar 2010]. dostupné

na:< HYPERLINK http://www.persea.sk/slk1.php#slk1_5

Základní metody pouţívané při výběru zaměstnancu. (2010). ). [online]. [cit. 14. februar

2010]. dostupné na:< HYPERLINK http://www.petr-

montag.cz/uploads/metody_vyberu_zamestnancu.pdf

Získavani a vyber pracovniku. (2009). [online]. [cit. 5. januar 2010]. dostupné na:<

HYPERLINK http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/ziskavani-a-vyber-

pracovniku-pokracovan/1001663/45018/

62

PRÍLOHY

1. Dotazník vypracovaný cestovnou kanceláriou Reditour

2. Ţivotopis na pracovné miesto predajcu zájazdov

63

Príloha č.1 Dotazník vypracovaný cestovnou kanceláriou Reditour

64

65

66

67

Príloha č.2 Vzor ţivotopisu na pracovné miesto predajcu zájazdov do CK Reditour

68

ABSTRAKT

Téma: Získavanie a výber zamestnancov

Kľúčové slová: Získavanie zamestnancov v CK

Študent: Petra Machciníková, Bc.

Vedúci DP: Alena Bušíková, M.B.A.

V diplomovej práci som sa snaţila objasniť problematiku získavania a výberu

zamestnancov v cestovných kanceláriách. Teoretické poznatky som opísala v prvej časti

práce. Opísala som tu všetky metódy a spôsoby výberu zamestnancov so zameraním na

malé a stredné spoločnosti. Zameranie práve na malé a stredné spoločnosti vyplýva z

následnosti na druhú časť diplomovej práce, ktorá je orientovaná na získavanie a výber

zamestnancov v CK, ktoré sa svojou veľkosťou zaraďujú do tejto kategórie. Praktickú časť

som spracovala na základe dotazníku, ktorý sa skladá z 20 otázok. Otázky sú zoštylizované

s postupnosťou akou sa v cestovných kanceláriách získavajú nový zamestnanci. Na

dotazník zodpovedalo 12 zástupcov cestovných kancelárií na cestovnom veľtrhu, ktorý sa

konal v Bratislave. CK Reditour som si vybrala na priblíţenie konkrétnych pracovných

pozícií. Pri spracovaní praktickej časti práce som rozobrala jednotlivo kaţdú otázku z

dotazníku a porovnávala nadobudnuté informácie. Vyhodnocovala som výsledky z CK

Reditour s výsledkami ostatných cestovných kancelárií.Záver práce je venovaný

vyhodnoteniu nadobudnutých informácií. Získavanie a výber zamestnancov v CK je

dostačujúci, aj keď podľa mňa by sa v určitých fázach dal zlepšiť. Z výsledkov vyplýva, ţe

CK si vyberajú svojich zamestnancov kombináciou externých a interných zdrojov. Svojich

zamestnancov získavajú pomocou náboru cez internet, alebo odporúčaniam vlastných

zamestnancov. Orientujú sa na tradičný biografický pohovor, alebo pohovor orientovaný

na situáciu. Medzi odporúčania, ktoré by som navrhovala patrí uplatnenie výberových

testov, ktoré CK skoro vôbec nevyuţívajú. Pre lepšie poznanie uchádzačov by sa CK mali

viac orientovať na vyuţívanie testov osobnosti, ktoré môţu o potencionálnom budúcom

zamestnancovi veľa prezradiť a ušetriť tak v budúcnosti rôzne náklady.

2010

69

ABSTRACT

Topic: Acquisition and selection of staff

Key words: Získavanie zamestnancov v CK

Student: Petra Machciníková, Bc.

Advisor: Alena Bušíková, M.B.A.

In my diploma thesis I was trying to illustrate the problem of gaining and choosing

employees for travel agencies. I described the teoretical information in the first part of the

thesis. I described all the methods and processes of choosing employees with a focus on

small and medium businesses. This focus results from the sequentiality to the second part

of the diploma thesis which is oriented to gaining and selecting employees in travel

agencies, which belong to this group according to their size.

The practical part was worked out from a questionnaire which consists of 20

questions. The questions are styled by the succession how they are used for gaining new

employees in travel agencies. The questionnaire was answered by 12 deputies of travel

agencies at a travel fair which was held in Bratislava. I chose the travel agency Reditour to

draw on the concrete job positions. While processing the practical part of my thesis

I analyzed every question from the questionannaire individually and I compared the

acquired information. I evaluated the results from the travel agency Reditour with the

results from other travel agencies.

The conclusion of my thesis is dedicated to evaluation of the gained infomartion.

Gaining and selecting of employees in travel agencies is satisfactory even though it could

be improved in some aspects. According to the results travel agencies choose their

employees from both internal and external resources. They do so by recruitment on the

Internet or by recommendation from their own employees. They orientate themselves on a

traditional biographical interview or on an interview orientated on the situation. I would

recommend them to start with the selecting tests which the travel agencies do not use. For

better understanding of candidates travel agencies should use personality tests, which can

tell us a lot about the future candidate and therefore save possible costs of travel agencies.

2010

70