能源计量工作汇报

山东山水水泥集团有限公司 二 00 九年十二月九日

【集团概况】

山东山水水泥集团有限公司（简称山水集团）是以水泥为主导产业的大型企业集团 , 也是国家重点支持的 12 户全国性的大型水泥企业之一。

集团现有水泥企业主要分布在山东省和辽宁省，熟料总产能 3100 万吨，水泥总产能5000 万吨。 2010 年，分别形成 5000 万吨、8000 万吨能力。

2008 年 7 月，山水集团在香港上市。按照集团规划目标， 2010 年水泥产量将达到8000 万吨，跻身世界水泥 10 强。

水泥企业留给人们的普遍印象是：“传统产业”加“粗放式的管理”。粗放式的管理，突出表现在：认为水泥不是高科技产品，用不着那么精确，往往是决策上“拍脑袋”，生产上“凭经验”，不重视基础数据，也无人考证基础数据到底准确与否，进而导致企业疏于计量管理，一方面各类计量设施不健全，一方面既便有了计量设施，也成了一种摆设，只是用于应付上级主管部门的检查，而不能用于指导企业的经营决策。

一、对能源计量工作的认识

我们认为：

传统产业要想提高核心竞争力，恰恰最应该从加强计量管理入手，变“粗放式”为“精细化”。

水泥行业的特点是大进大出。以煤炭为例，全集团每年约消耗 400万吨烟煤，按目前的价格计算，计量若是出现 1%的误差，造成的经济损失要超过 2000多万元。按照集团产能，每年的原材料和产成品进出超过 1 亿吨，稍微一放松，损失都是非常惊人的。

【第一，建立严谨的计量监控管理体 系，是堵住管理漏洞、提高经济效益，最基础、最现实、最有效的解决办法】

目前，集团下属企业横跨两个省，将来还要横垮多个省，如果沿袭传统的统计和计量方法，必然导致信息不对称，从而误导决策，一旦患上这种可怕的“大企业病”，其严重后果可想而知。

【第二，它还是防范“大企业病”的重要手段】

山水集团上市后，依据上市公司规范，必须做到决策透明、运行透明、数据透明。数据一旦瞒报、谎报、虚报，其后果是致命的。因此，早在上市之前的 2006 年，我们就已经提出“三大纪律”，即“不做假账，不报假数，不行贿受贿”，要求企业追求“阳光利润”、“道德利润”。

【第三，作为上市公司，山水集团的数据要想经得起投资者和审计机构的检验，必须走精细化管理之路。 】

基于以上认识，我们认为，计量工作该不该抓，这是关系企业能否实现基业长青的重大问题，不能讨价还价，更不能走形式、做样子。

这些年来，我们始终把加强计量管理作为促进科学决策、防止管理失控的总抓手，在计量设施建设、专业人员配备、完善监控考核制度等方面，采取了一系列行之有效的措施。因此，尽管企业个数急剧增加、管理跨度迅速拉长，但集团一直保持了良好的运行态势，甚至过去没有发现和解决的管理漏洞，也得到了彻底封堵，为企业健康持续发展发挥了重要的屏障作用。

我们设立了集团、子公司两级调度监控中心，负责集团、子公司的计量管理工作。调度监控中心下设计量主管一职，负责全公司计量设备的管理和车间计量员的技术培训工作，并对各车间计量设备的使用、维护提供技术指导，建立、健全计量设备档案，定期组织各车间计量员对计量设备进行标定，保证计量数据准确可靠。

二、主要做法 （一）建立健全计量机构和计量管理制度

远程监控，技术诊断，管理指导：

全国水泥行业第一家现代化的调度监控中心

为使计量管理整个链条运行顺畅，更好地服务生产，我们还配套建立了《计量管理制度》。规定计量设备入库或使用前必须经过检验验收，合格后方可使用，要求使用部门做好维护，保证计量设备的准确性、稳定性。

计量设备所属部门、车间负责设备的使用与维护，调度监控中心计量主管对全公司计量设备每月进行不少于 3次的检查，发现问题及时处理，每月汇总监督检查结果，强化对计量设备使用部门的监督考核。 调度监控中心每年至少组织两次计量知识培训，逐步提高专业技术人员的综合素质和岗位工作人员的操作水平，增强全体职工的计量意识。

（二）根据《通则》要求，配备适宜的计量器具 《 GB17167-2006 用能单位能源计量器具配备和管理通则》颁布后，在省市质量技术监督局各级领导的指导下，我集团除了对《通则》进行宣贯，还结合各公司的实际情况，根据车间、岗位能耗指标考核的需要，对主要次级用能单位、主要用能设备的能源计量器具配备情况进行核实、登记，对各计量点和环节进行分析，对配备不足的计量器具按照能源计量要求逐一配备。在此工作基础上，建立了公司计量器具台帐、能源计量器具一览表等档案资料，使公司的计量器具分布清晰明了，便于计量管理工作的开展。

（三）引入计算机信息技术，建立现代化计量管理网络 近几年，集团在完善计量硬件设施的基础上，实施了

全面的信息化改造，建立了水泥生产过程数字化系统。该系统属水泥行业内首创，解决了生产数据、能源计量数据的自动采集、统计与通讯，实现了全厂原燃材料供耗存、熟料产销存、水泥产销存三大平衡。所有主机技术经济指标自动统计、随机显示。

各下属企业的产供销、能源消耗等数据信息实现共享，促进企业间相互对比学习、优化指标。

借助计算机平台，取消了传统的人工记录、统计、上报工作模式，提高了计量数据的处理速度，保证了计量数据的真实可靠。

从今年开始，集团全面推行“对标管理”，即通过对各公司经济技术指标的总结分析，分别制定了一份确保完成或达到的指标，开展旬月对比、排名和分析，及时采取解决措施，实现挖潜降耗。

（四）创新管理模式，确保计量工作实效

设置了计量机构，配备了专职技术人员，选用了先进的计量设备，引入了计算机网络技术，是不是就可以见到计量工作实实在在的效果呢？

我们认为，还不行。

因为它决不是单纯意义上的技术问题，实质上是一次管理理念和管理模式的创新。

如何确保该项工作抓出成效？

山水集团的做法是： 建立“三大体系”，推行“人单酬合一”管理。

“三大体系”指的是严密高效的组织管理体系、科学顺畅的管理流程、完善规范的运行规则。首先，从组织体系上，我们对组织机构进行优化重组，进一步规范各个岗位的职能范围。

突出的一点就是，每一个岗位都要直接面对数据，建立各自的管理台帐。数据从哪里采集？就是来自于仪表、皮带称等计量设施，并通过计算机系统做到在线显示。

其次，我们还对人财物、产供销等整个流程进行了规范。在这一过程中，我们自身也对计量工作有了新的认识，最典型的要数采购管理流程。

针对原材料价格和质量对企业效益影响明显的现实，我们把管理前移，由单纯注重“生产过程控制”转向“采购源头控制”，实行“一车一检，一车一结”。

通过采取这种办法，稳定了原材料价格和质量，解决了生产中间环节指标忽高忽低的现象，更为关键的是，源头数据的准确性有了保证。否则，其后的数据再精确，恐怕都没有任何参考价值。

• 第三，为保证执行到位，我们还建立了包括计量管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量管理、销售管理、财务管理等一系列严格的流程制度，坚持“制度高于一切，制度大于一把手”。

建立“三大体系”，最终还要落实到具体的岗位。 2006年以来，我们创立了“人单酬合一”管理模式。

“人单酬合一” 简单地讲就是“一人一单、一单一酬”，就是把企业的经济技术指标和费用控制指标，通过定单的形式量化到每一个岗位，根据定单完成的好坏，月度考核，兑现报酬。

考核的依据，均以计量设施反映的数据为准。为保证这一管理模式顺利实施，我们自主开发了生产、采购、销售、财务、考核等系统管理软件，实施了全面的信息化改造。

截止目前，基本实现生产数字化、产供销智能化、整体运行规范化、人单酬一体化、全集团信息网络化。

过去，由于水泥生产的特殊性，我们对原燃材料的成本核算一直沿用盘点倒推的方法，企业生产成本控制相对滞后。我们通过完善计量设施、实施信息化改造，目前，产供销、人财物、工艺技术等所有数据，均做到自动统计与随机显示，这为实现管理高效创造了条件。据我们了解，在水泥行业做到永续盘存的，山水集团还是第一家。

三、加强计量管理取得的成效

1. 实现了永续盘存。

过去的原燃材料采购，大多是凭经验报计划，很难做到准确。而过度超额的采购，势必造成资金占压严重。而现在，当月采购了多少、实际消耗了多少、还需要补充多少，全部由计算机自动生成，采购数量超过规定定额，根本无法入库。

目前，山水集团通过集团、子公司两级调度监控中心，利用数字化管理和视频系统，实行远程监控。

2.减少了管理决策的盲目性。

工资分配，历来是企业难以平衡的问题，往往是定性的指标多，定量的指标少，习惯于吃大锅饭。而我们通过计量信息的网络化和管理模式的创新，岗位的工资不再是领导搞平衡，而是由计算机根据设定指标和实际完成情况，自动作出奖罚，一目了然，公开透明，提高了职工关注数据、关心指标、干好工作的积极性。

3. 提高了职工的积极性。

按照国家和省市政府要求，节约资源能源、发展循环经济、促进生态环保，这是企业义不容辞的社会责任。

而重视计量工作，配备适宜的计量器具，建立和完善计量监测体系，又是实现节能减排的重要保证。

4.促进了企业节能减排工作。

自 2006年以来，我们开始在集团所有熟料生产线上建设余热发电项目，目前已投入运行的 11座余热发电站，总装机约 110兆瓦，年发电 8 亿千瓦时，节约标准煤 28万吨以上。

目前，山水集团煤耗、电耗、粉尘排放等指标均达到国际先进水平。

2008年，山水集团获得了山东省“节能突出贡献奖”；集团董事长张才奎多次在省市节能减排工作会议上做典型发言，受到王军民副省长等领导的高度评价

各位领导、各位来宾！尽管山水集团在计量管理方面取得了一些成绩，但与其他行业的先进企业相比，我们深知还有很大差距。在此，也希望各位领导对我们的工作提出宝贵意见。

谢谢大家！