роль посредников с каждым годомуменьшается. Сужается поле деятель�ности для них, и ритейлеру с произво�дителем все чаще третий становится«лишним».

Тем не менее поставщиками всееще более чем в 60% случаев являютсядистрибуторы. Потому для эффектив�ного партнерства необходимо знать ос�новы данного бизнеса.

Для того, чтобы их понять, начнем с то�го, как действует на рынке производитель.

Производитель

Производитель продукции исходит,во�первых, из своих возможностейпроизводства, а во�вторых – из потреб�ностей рынка. Для грамотного произво�дителя, безусловно, важнее именносигналы рынка.

Производитель имеет региональ�ную сеть сбыта. Как правило, террито�рия страны делится на несколько рав�новажных участков (от 3 до 10�ти, в за�висимости от потребностей в контро�ле), каждый из которых контролируетрегиональный представитель.

Далее регион делится на участки(как правило, это области), над каж�

дой из которых также ставится конт�ролер, называемый территориаль�ным менеджером.

Например, в большинстве компа�ний под южным регионом понимаютОдесскую, Николаевскую, Херсонс�кую области и АР Крым. Этот регионконтролирует один региональный ме�неджер и четыре территориальных.

Их задачей является контроль (аиногда, и поиск) дистрибуторов накаждую из этих территорий.

Как только дистрибутор найден,территориал, регионал и национал (на�циональный менеджер, контролирую�щий продажи в целом по стране) садят�ся с ним за стол переговоров.

Ими определяется система будущейработы. Присутствие национала обяза�тельно, потому что он следит за тем,чтобы эти условия были корректны от�носительно всех других регионов. Глав�ная тема переговоров – это ценовые ко�ридоры, по которым:

1) Производитель будет отпускатьтовар дистрибутору (а также возмож�ные скидки за выполнение плана, объ�ем закупки, количество привлеченныхклиентов, ретро�бонусы и пр.)

2) Дистрибутор будет отпускатьтовар розничным торговцам. Этоособенно важно, если один произ�водитель сотрудничает с нескольки�ми дистрибуторами на одной и тойже территории.

Далее стороны обсуждают планы от�носительно входа в те или иные торговыесети ( в дальнейшем – ТС), а также охва�та мелких торговых точек, HoReCa (кафе,бары, рестораны) и прочих клиентов.

Далее производитель оценивает ак�тивность дистрибутора, а дистрибутор– привлекательность брендов произво�дителя. И то, насколько их продажа от�ражается на его прибыли.

Дистрибутор

Дистрибутор работает, как правило,с несколькими производителями. Иск�лючения составляют дочерние предп�риятия производителя или его сбыто�вые подразделения. Это достаточночасто практикуют крупные компании,как Coca�Cola, Procter&Gamble; а такжекомпании, продающие скоропортящу�юся группу товаров (кисломолочныепродукты, мясо�колбасные).

Большинство же производителей ненастолько велики, чтобы обеспечить

работой целую дистрибьюционнуюкомпанию. Потому дистрибуторы рабо�тают с несколькими производителями.

Грамотный дистрибутор будеточень внимательно формировать свойпакет поставщиков. Они должны гар�монично дополнять друг друга. Товар�ный ассортимент не должен наклады�ваться друг на друга. В противном слу�чае перед самим дистрибутором будетстоять вопрос, какой ему товар прода�вать в первую очередь.

Сформировав свой пакет предло�жений и создав прайс�лист, дистрибу�тор ставит задание своим торговымпредставителям.

Вкратце остановимся на структуреобычной дистрибьюционной компании.

Ключевой отдел в ней – отдел про�даж. Формируется он следующим обра�зом. Территория города делится на участ�ки, на которых находится не менее 100торговых точек. Затем, на каждый участок(район) ставится торговый представитель(в дальнейшем – ТП), в задачи котороговходят максимальные продажи всегопрайса Ко на этом участке.

С укрупнением ритейла практичес�ки у каждого дистрибутора появиласьдолжность – менеджер по ключевымклиентам. Дистрибуторы считают целе�сообразным выделять самых крупных,стратегических клиентов в отдельнуюгруппу, вне зависимости от территори�ального расположения, под контрольодного из ТП (обычно – лучшего).

Над группой торговых представите�лей (3�5 ТП) ставится супервайзер (вдальнейшем – СВ), если команда дос�таточно большая и СВ несколько, товсей сбытовой командой руководит на�чальник отдела сбыта.

Далее количество руководителейзависит от величины компании и степе�ни бюрократизма внутри ее. Ритейлеруже нужно определить лиц, от которыхдействительно зависит решение важ�ных вопросов.

В системе сбыта участвуют такжемерчендайзеры. Как правило, их нани�мают и контролируют производители.Однако есть дистрибуторы (обычно –крупные), которые имеют свои отделымерчендайзинга, сотрудники которогов магазине работают с товаром сразунескольких производителей. Такиедистрибуторы очень удобны для не�больших производителей.

Важным звеном работы дистрибуто�ра является отдел логистики, или достав�

9999№8�9, август�сентябрь’2006

Рынок потребителя

Классический рынок предполагает,что все его элементы работают на пот�ребителя.

Это выражает следующая схема:

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ – ДИСТРИБУТОР– РОЗНИЦА – ПОТРЕБИТЕЛЬ

Данная схема не свойственна абсо�лютно всем ситуациям. В цепи можеттакже участвовать экспортер и импор�тер (если товар произведен в другомгосударстве), а также большинствокрупных ритейлеров стремятся рабо�тать с производителями напрямую.

Данная схема подразумевает, чтопосле этапа производства товар расп�

ределяется между фирмами (дистрибу�торами), которые занимаются его сбы�том в определенных регионах. Затемдистрибутор прилагает максимум уси�лий для его продажи в розницу, а роз�ница, в свою очередь, предоставляетэтот товар потребителю.

Современный СМ располагает ас�сортиментом более 10 000 наименова�ний (иногда – до 50 000), работает стоварами сотен производителей, полу�чаемых через сотни импортеров и про�изводителей.

Чтобы определить, как наилучшимобразом отладить работу с дистрибуто�ром, попытаемся рассмотреть его рабо�ту изнутри.

Дистрибьюционный бизнес сейчаснаходится на спаде. Многие компа�нии покидают рынок, все меньше – нанего выходят. Неудивительно, ведь

Ключевой категорией партнеров по бизнесу для ритейлера являютсяпоставщики. Именно они обеспечивают товарный поток, создающийбогатство ассортимента современного супермаркета. От постановкиработы с ними зависят ценообразование, оборачиваемость средств,рациональность использования складских помещений, работа многихдругих отделов. Именно поэтому работа с поставщиками – важнейшая часть партне#рства ритейлера.

9988 №8�9, август�сентябрь’2006

РРииттееййлл VVSS ДДииссттррииббууттоорр

Формирование взаимоотношенийи их развитие

АКЦЕНТЫ

110011№8�9, август�сентябрь’2006

Также в дистрибуторах нуждаютсявсе бренды, позиции которых на рынкееще нельзя назвать крепкими. Онинуждаются в постоянном содействии,расширении клиентской базы и готовыделиться прибылью ради завоеваниядоли продаж. На этом этапе скореедистрибутор может расстаться с произ�водителем, если его не удовлетворятпродажи его товаров.

Многие производители практикуюттакже и средний вариант – одновре�менную самостоятельную работу с тор�говыми сетями, и через дистрибуторов– с остальной розницей. Этот середин�ный вариант требует от производителякорректности в назначении цен. Иначецена дистрибутора может быть невы�годна всей остальной рознице.

Поиск контакта

В течение дня менеджер по закуп�кам (в дальнейшем – МПЗ) принимаетдесятки торговых представителей, ихруководителей, отвечает на десятки жезвонков. Это требует от него постоянно�го анализа потока информации – пред�ложения поставщиков, товарных остат�ков в магазинах, текущей коньюнктуры.

В этой ситуации возможно быть ли�бо в ситуации соперничества с постав�щиком, либо партнерства.

При соперничестве споры происхо�дят вокруг каждого заказа, ввода новойпозиции, промо�акции и т. д. Постав�щики в массе своей заряжены на актив�ное или очень активное продвижениесвоего товара, проходят тренинги поискусству убеждения и эффективнойпрезентации и хотят оправдать передруководством свой уровень зарплаты.Есть несколько способов направить этуэнергию в конструктивное русло, пре�доставив поставщику контролируемуюсвободу.

Система заказов

Вполне возможно переложить напоставщика весь контроль над товар�ными остатками в магазинах и дажесоставление заказов.

С ТП, которые достаточно давно вбизнесе и умеют смотреть на него гла�зами розничника, достаточно заклю�чить следующие договоренности.

ТП самостоятельно снимает остаткии сверяет их с остатками в информаци�онной базе. ТП т. о. помогает найти весьтовар, случайно залежавшийся на скла�де, в других отделах, не вовремя спи�санный и пр. После, исходя из анализапродаж (а у большинства дистрибуто�ров принято вести параллельный учетпродаж) ТП составляет заказ.

Большинство дистрибуторов рас�считывают заказ по так называемой«формуле 1,5». Означает она следую�щее. Продажи за предыдущий период(как правило – неделю) умножаются наэтот коэффициент (предполагается, чтоэто страхует от возможных всплесковтовара). Выглядит эта схема в карточкеклиента ТП так:

12 (№2) * 1,5 = 18.

18 (предполагаемые максимальныепродажи следующей недели) – 8 (№4)= 10 (№5)

№7 = №4 + №5 – №6 = 14 единиц.

№8 = №7 * 1,5 (коэф) – №6 = 17

Если ТП грамотно и последователь�но ведет данную карточку, то можнобыть уверенным в его компетентностиделать заказы.

Вы можете предоставить ему свое�образный карт�бланш – делать заказысамому. Если в течение 1�2 месяцев онне допустит на этом поприще заметныхошибок, то можете только поверхност�но контролировать его заказы.

Исключение составляют периодыпиковых продаж, когда полагатьсятолько на ТП недостаточно.

Мерчендайзинг

После составления планограмммерчендайзер поставщика автомати�чески превращается из борца за торго�вое пространство в союзника, которыйзанимается контролем вверенной емучасти витрины. Более того, его трудоммогут пользоваться (а иногда и злоу�потреблять) ваши продавцы�консуль�танты. Те, которые знают расписаниемерчендайзеров, попросту не выстав�ляют товар самостоятельно, зная, чтоэто сделают за него.

Согласованный мерчендайзинг при�носит обоюдную пользу и экономитчасть усилий.

Промо�активность

Между поставщиками существуетконкуренция на торговые места дляпроведения промо�акций. Эта конку�ренция приносит ритейлеру двойнуювыгоду.

Промоутеры, естественно, повыша�ют продажи. Кроме того, часы их прису�тствия в СМ поставщиками оплачивают�ся по цене от 5 у.е. за 1 час промо�акции.

Чем более ваш магазин предрас�положен к проведению акций (боль�шая площадь, достаточный покупа�тельский поток), тем больше возмож�ностей для извлечения дополнитель�ной прибыли.

Грамотно спланированный графикработы промоутеров, отсутствие нало�жения друг на друга акций одинаковоготовара дают возможность иметь ещеодну значительную статью дохода.

ки. Все больше дистрибуторов своей ос�новной услугой уже считают не продажутовара, а его логистику. Например, одиниз табачных дистрибуторов утверждает,что производители делают на рынке нас�только много, что его ТП просто собира�ют заказы и контролируют их доставку.

Перемены в дистрибьюции

Главная причина уменьшения ролидистрибутора – это укрупнение ритейла.

В 90�х, когда оборот розничныхпродаж был рассеян между десяткамитысяч мелких магазинов, ключевымфактором успешности дистрибуторабыл так называемый «процент покры�тия территории». Он означал отноше�ние количества торговых точек, с кото�рыми заключены договоры, к общемуих количеству на территории.

Главными бичами дистрибьюциибыли скрывающиеся от оплаты долж�ники. К ним относились как разорив�шиеся розничники, так и «положившиеруку» на кассу торговые представители.Ведь большая часть продаж шла, есте�ственно, в кредит.

С укрупнением ритейла к этимпроблемам добавилась еще одна. Этонеплатежи торговых сетей. Безусловно,безналичный долг документально за�фиксирован и может быть оспорен в су�де. Однако на это дистрибуторы реша�ются, как правило, лишь в патовых си�туациях, когда исчерпаны все другиедоводы. Эта проблема сделала практи�чески невозможной работу на рынкемелких дистрибуторов, которые не всостоянии выдавать такие кредиты.

Дистрибуторы пытаются переклады�вать часть проблем на производителей, ав отдельных случаях существуют догово�ренности, что кредит отдельным ритейле�рам предоставляет именно дистрибутор.

Дистрибьюционному бизнесу в Ук�раине уже больше 10 лет, и можно утве�рждать, что в нем остаются только са�мые мощные и профессиональныекомпании.

Кто кому клиент

Перед дистрибутором стоит нес�колько задач:

1) Максимальный товарооборот сминимальным сроком оборачиваемос�ти средств. Отчасти замедленный обо�рот средств может компенсировать вы�сокая торговая наценка.

2) Укрепление своих отношений склиентами. Чем более значимые брен�ды представляет дистрибутор и чемлучше контакт его сотрудников, тем вы�ше его положение на рынке.

3) Получение в пакет более привле�кательных брендов.

Как видим, 2 и 3�й пункт взаимос�вязаны. Чем лучше отношения с ритей�лом, тем реальней возможность братьна себя более значимые бренды. А чемболее серьезные бренды в пакете, темпроще строить отношения с ритейлом.

В итоге, если качественный посред�ник хорошо соединяет лидеров рынка срозничными точками, то его котировкипостоянно идут вверх.

Все бы хорошо для дистрибутора,но все договоры об эксклюзиве на тер�риторию имеют свою конечную дату. Ирано или поздно производитель (иног�да с помощью ритейлеров) начинаетзадумываться, стоит ли дельту в 12�17%постоянно отдавать в пользу дистрибу�тора. И не перейти ли на прямые отно�шения если не со всеми ритейлерами,то с некоторыми из них. Как итог, мно�гие дистрибуторы теряли годами нара�батываемые отношения, потому что це�на производителя всегда заманчивей.

Довольно часто эту перемену ини�циирует ритейлер. Способов для этогоесть несколько.

1) Если производитель располагаеттерриториальными и региональными ме�неджерами, то они, как правило, доволь�но часто бывают у ритейлеров. Можнолегко завязать контакт и выйти на прямойдиалог. 15% (средняя маржа дистрибуто�ра) – довольно значительно, а отсутствиепосредника может существенно сказатьсяна розничной цене. Розничная цена влия�ет на продажи и на позиционированиеотносительно конкурентов. В условияхнасыщенности рынка это может дать ка�чественные изменения в продажах.

2) На любом товаре есть этикетка сназванием производителя и его коор�динатами. А значит, вы всегда можетепо ним соединиться с отделом продажпроизводителя.

3) Еще лучше – это игра на опереже�ние. Контакты с производителями мож�но налаживать на выставках, конфе�ренциях; искать их в интернете.

Зависимость от дистрибутора

Не каждый производитель в силузависимости от дистрибутора можетрешиться перейти на прямые продажиритейлерам.

Ведь без него не покрыть продажи вмелкие точки, за пределами города – вобласти. Пока доля продаж через циви�лизованный ритейл в Украине достига�ет по разным оценкам 15�20 %. В горо�дах�миллионниках эта цифра колеб�лется в пределах 40�60%. Так или ина�че остальной товарооборот на себедержит средняя и мелкая розница, отк�рытые рынки и хорека.

Проще всего отказываются от дист�рибуторов производители элитных то�варов. Если же они еще и не актуальныдля продаж через хореку, то их судьбапрактически решена. Потребительскаяаудитория этих товаров и так предпочи�тает только цивилизованные форматы,а мелкие магазины в закупках элитноготовара не слишком заинтересованы.

Чем более производитель заинте�ресован в работе с максимальным ко�личеством торговых точек, тем болеезначимы для него дистрибуторы. Ведьодин из способов рекламы товара – этоего максимальная представленность врознице. Т. о. бренды, претендующиена присутствие в каждой торговой точ�ке, будут либо создавать собственнуюдистрибуцию, либо (что чаще) пользо�ваться услугами партнеров.

110000 №8�9, август�сентябрь’2006

ЛИЧНОСТЬ

№ столбца ТоварШампунь"Одуванчик"

№2Остаток 1.0120

№3Продажи12

№4Остаток8.018

№5Заказ10

№6Остаток 15.014

№7Продажи14

№8Заказ17

110033№8�9, август�сентябрь’2006

жительный опыт работы в самом "низу"будет достаточно легко разбираться внюансах и находить решения, основан�ные на практике.

3) Коммуникативность. МПЗ дол�жен уметь строить отношения с людь�ми, а их в его круге профессиональногообщения будет немало. Несмотря на за�висимость стиля общения от индивиду�альных особенностей личности самогоМПЗ, можно выделить несколько обя�зательных качеств.

Умение поставить дистанцию, отк�лючить личный уровень восприятия.Поставщики же, наоборот, стремятся"задружиться" с МПЗ, создать у него ил�люзию, что в нем ценят прежде всегочеловеческие качества. Чтобы потом"чисто по�товарищески" попросить онебольшом одолжении.

Дистанцию эту важно поставить пра�вильно, иначе поставщикам будет эле�ментарно сложно общаться со снобом.Неадекватность ситуации может при�вести поставщика к поиску прямого кон�такта с руководителем отдела продаж.

Способность наладить коммуника�цию, диалог. МПЗ должен нормироватьобщение. Установить часы приема,форму подачи предложений (если онане разработана централизованно), пре�тензий, заказов на согласование, спо�соб напоминания об оплатах. Все боль�ше менеджеров пользуются электрон�ной почтой, она позволяет отследитькоммуникацию на любом ее этапе.

В противном случае МПЗ имеет всешансы захлебнуться в информации, наобработку которой не хватит никакогорабочего дня или недели.

Прогноз

Процесс укрупнения ритейла про�должается и в близком будущем можно

прогнозировать, что его доля в Украинев целом достигнет 45�50%, а в крупныхгородах – до 70�80%. Это еще болеебудет смещать акцент работы в сторонупрямого взаимодействия производите�ля и ритейлера.

Дистрибуторам также придется вы�расти ради сохранения бизнеса. Успеш�ными среди них будут те, кто сможетохватывать несколько регионов (иливсю Украину), а главное – совершен�ствовать логистику. Именно логистикаможет стать главным конкурентнымпреимуществом дистрибутора.

Начальник отдела закупок овоще�фруктовой группы ООО «Наталка�Трейд» Инна Любавина.

Мои отношения с поставщикамиполностью привязаны к конкретной си�туации. И чем больше у меня предло�жений по какому�то товару, тем боль�ше мои возможности диктовать своиусловия.

Прямые контакты с производите�лями я ищу в любом случае. И если всеаргументы исчерпаны, я могу дажепойти на прекращение работы побренду. И в большинстве случаев про�изводители все�таки соглашаются намои условия.

Я постоянно отслеживаю розничныецены у моих прямых конкурентов. Знаяпримерно уровень их наценок, я имеюпредставление, насколько хорошие ус�ловия предоставлены поставщиком мне.

Задержка оплат поставщику, на мойвзгляд, недопустима. Большинство изних дают товар либо на реализацию,либо с достаточной отсрочкой. Если и вэтих рамках менеджер все равно умуд�ряется работать не на деньгах постав�щика, а на своих, то вопросы преждевсего к нему. Значит, он не смог обеспе�чить оптимальные по времени и коли�честву закупки.

Хотя довольно сложно работать впредновогодний период. Отсрочкибольшинством дистрибуторов умень�шаются, а порой и просто отменяются.

Распределение товарных группмежду МПЗ в отделе не должно бытьпросто по числу артикулов. Ведь раз�ные группы требуют совершенно от�личной степени внимания. Например,у бытовой химии сроки годности ис�числяются годами, а значит, работатьи планировать достаточно просто. Авот с группой «скоропорта», где к томуже довольно часто меняется коньюнк�тура, все гораздо сложнее. Продажинадо отслеживать ежедневно, заказыделать часто и очень осторожно. Поэ�тому «химики», как правило, ведутбольшее количество наименованийтовара.

Например, один из магазинов моейсети находится в непосредственной бли�зости от 2�х крупных рынков. И в немторговля очень значительно зависит отпогоды, которая в Одессе, как известно,меняется по нескольку раз в день.

Также сложность работы с группойзависит от стабильности производите�лей и дистрибуторов. Не по каждомутовару возможно делать долгосрочноепланирование. Иногда приходится чутьли не ежедневно варьировать междуспросом и предложением.

Потому основным качеством хоро�шего МПЗ я считаю умение приниматьответственные решения в короткийсрок. Именно это сочетание для меняочень ценно в сотруднике.

Вопрос откатов в пользу МПЗ отпоставщиков вообще вряд ли можнокак�то решить. Это скорее вопрос лич�ной позиции. А следить за обоснован�ностью решений МПЗ необходимо пос�тоянно. Иногда и без откатов происхо�дят не самые оправданные вещи.

110022 №8�9, август�сентябрь’2006

С учетом формата

Партнерство поставщика и ритейле�ра может меняться в зависимости отформата ритейла.

Как правило, подстраивающейсястороной выступает поставщик. Однакои он внимателен к коньюнктуре и темболее гибок, чем выше его заинтересо�ванность в клиенте.

Фешенебельный ритейл требуетпрежде всего товара высокого уровня,иногда даже эксклюзивного. Поставщи�ков у него всегда меньше, чем у масс�маркета. Потому вы должны искать ин�тересный товар вместе с дистрибутором.

Дистрибутор, как правило, занима�ется только тем товаром, который рас�считывает продавать большой группеклиентов. Некоторые товары могут так ине попасть на региональный рынок по�тому, что дистрибутор попросту не ре�шится включить его в свой прайс�лист.

Вы можете запросить у дистрибуторапрайс его поставщиков (даже без цен),чтобы познакомиться с полным описани�ем всех продуктов. Если же в нем окажут�ся интересные вам товары, то их можночерез дистрибутора заказать «под себя»в незначительном количестве.

Так вы можете сыграть на опере�жение и выделиться ассортиментомэкзотического товара перед конку�рентом. Изучайте те возможностипроизводителей (импортеров), кото�рые не изучили сами дистрибуторы.Так будет проще работать с изыскан�ной публикой, интересующейся пре�миум�сегментом.

У этой операции может быть лишьодин побочный эффект. Получив неп�лохие продажи по данной позиции,дистрибутор автоматически будет нас�тойчиво предлагать ее и в другие сети.

А значит, есть вероятность «раскру�тить» товар в угоду конкурентам.

При работе в торговом центре важ�но, чтобы одни и те же товары не про�давались у разных предпринимателей.Дистрибутор, естественно, заинтересо�ван в максимальном количестве точексбыта. Однако некорректная работа,например, с «якорным» СМ и арендато�ром может вызывать справедливоевозмущение сторон.

Работа в формате дискаунт подра�зумевает продажу в каждой категории3�4 брендов, лидирующих на рынке.Загвоздка в том, что лидеры эти посто�янно меняются.

Где взять объективную информа�цию о предпочтениях рынка?

У самих поставщиков? Вероятно,нет, ибо каждый заявит, что один из ли�деров – именно он.

Маркетинговые опросы не всегдаобъективны, иногда выполняются «подзаказ» и вообще не могут отражать си�туацию в каждом конкретном магазине.

Потому необходимо прислушатьсяк двум основным в данной ситуациисигналам рынка.

Во�первых, необходимо вести учетнереализованных пожеланий потреби�телей. Если все больше из них настоя�тельно интересуются отсутствующим вмагазине товаром, то, возможно, стоитпопробовать.

Во�вторых, нужно следить за мер�чендайзингом в соседних (именно со�седних) торговых точках. Если там ка�кой�то товар забирает все большуюторговую площадь, вероятно, выросновый лидер рынка. И необходимо рас�смотреть возможность появления этоготовара в ассортименте.

Для этого необходимо вести ассор�тиментный ряд, например, из 3�х обяза�тельных брендов и 4�го – резервного,

которого может и вовсе какое�то времяне быть. Необходимо постоянно под�держивать связь с поставщиками потен�циально интересных продуктов. Чтобы вслучае перемен своевременно отреаги�ровать и ввести более актуальный товар.

Психология

Без всякого преувеличения можносказать, что МПЗ находится под посто�янным прессингом и давлением мини�мум с двух сторон. Естественно, для не�го первична воля работодателя и необ�ходимость сохранить рабочее место,уровень зарплаты, а в идеале и приум�ножить профессиональный уровень.

С другой стороны, его прессуютмногочисленные поставщики. Давят нажалость, пользуются красноречием исилой убеждения, манипулируют ин�формацией и способами поощрения,оказывают знаки внимания, дарят по�дарки, предлагают взятки и ищут кон�тактов вне офиса. На методы работы сМПЗ направлены 50 % содержаниятренингов по продажам, эту аудиториюизучают вдоль и поперек. Поставщикиобмениваются ноу�хау о том, как "раз�вести" того или иного МПЗ или его ру�ководителя.

Какими же качествами должен об�ладать успешный МПЗ?

1) МПЗ – это узкий специалист ши�рокого профиля. Ему не нужно доско�нальное знание продукта, каждого ма�газина, всех поставщиков. Ему доста�точно из потока информации выбиратьсамое ценное, самое актуальное, наи�более соответствующее коньюнктуредня сегодняшнего.

2) Опыт работы. Идеальный МПЗ –тот, кто поднялся из продаца�консуль�танта. Естественно, к этому способнынемногие. Однако имеющий продол�