인사평가이해와실제 20140905

인사평가의 이해와 실제인사평가의 이해와 실제 11

2014 년 09 월

올바른 인사평가를 위한

인사평가의 이해와 실제


인사평가자 교육의 목적

인사평가를 실시함에 있어서 1) 인사평가의 목적 이해

2) 인사평가제도 및 관련 기준을 이해 및 확인하고

3) 평가자의 편차를 배제하여

평가자 평가기준 ( 尺度 ) 의 통일을 도모한다 .

※ 인사평가자 교육은 정기적으로 실시한다 .


경영과 인적자원관리의 관계

경영전략

인적자원관리

경영조직 경영관리 경영성과

경영환경

경영주체

경영자원


인적자원관리의 핵심과제

확보관리

개발관리평가관리

보상관리 유지관리

[N.M.Tichy, C.J.Fombrun & M.A.Devanna(1982) “Stractegic HRM”.]


인사평가의 개요

• 조직내에서 직무를 수행하는 종업원들을 대상으로 그들의 조직에의 공헌도 및 기여 가능성을 객관적인 평가 기준에 의해 평가하는 것이므로

• 인사평가는 조직에 근무하는 사람 , 본질적인 인간을 대상으로 그 가치를 평정하는 것

• 인사평가는 사람 대 사람의 비교가 아닌 , 사람이 수행하고 있는 일 , 즉

직무와 사람의 비교 ∙ 평가를 원칙으로 한다 .


인사평가와 직무평가

인사평가 사람 직무

VS직무평가 직무 직무

VS


사람을 평가하지 말고 업무를 평가한다 .

부하의 좋은 점 , 나쁜 점을 평가하는 것이 아니라 부하가 한 ‘업무’에 관하여잘한 점 , 못한 점을 계수화 하여 평가한다 .

① 선입관 ( 고집 센 사람이다 )

② 결점을 보고 장점을 간과한다 ( 고집은 세지만 철저하다 )

③ 편애 ( 고집 센 사람은 대하기 어렵다 )

④ 평균적 평가 ( 가능도 없고 불가능도 없다 )

⑤ 세력에 밀린다 ( 목소리가 큰 쪽에 따른다 )

사람을 평가할 때 범하기 쉬운 잘못


인사평가…인사평가조직원의 업무수행상의 업적을 측정하는 제도로서 실천능력 , 성격 , 적성 , 장래성 등을 측정하는 것

조직구성원의 성과를 평가함과 동시에 그가 지닌 잠재능력 개발 및 개발가능성에 초점을 두고

공헌도에 따라 적절하게 대우함으로써 동기를 부여하는 기본 수단이 되며 평가결과가

목표달성을 위한 종합적 통제의 한 과정으로 활용 됨 .인사평가제도 ▶ 공평 , 공정한 인사관리 운영수단

⊙ 인사평가를 잘못 쓰게 되면 사람 잡는 평가 ( 人死苦課 )

노사분규의 원인제공

사기저하

인력의 비효율적 활동


애매한 평가로는 다음 단계로 갈 수 없다

평가와 반성이 소홀해지기 쉽다• 지난 일은 빨리 잊고 , 안 좋은 과거는 없었던 일로 한다 .

• 다음에 잘하면 된다 .

자신의 본래 모습을 보고 싶지 않다는 의식• 결과가 나빴던 것은 자기 이외 원인 때문이다 .

• 원래는 더 잘할 수 있다 .

애매한 평가

이것으로는 아무리 지나도 진보가 없다 .세운 보람이 없는 목표와 비슷비슷한 결과,그리고 똑같은 변명의 반복으로 끝난다 .


인사평가를 하지 않는다면

• 능력이 있거나 없거나 마찬가지이다

• 열심히 일할 필요가 없다

• 능력보다 상사에게 잘 보여야 한다

• 무엇을 잘해야 하는지 잘 모르겠다

라는 인식이 많아진다 .• 사원 측

• 누가 일을 잘 하는지 모르겠다

• 눈에 보이는 현상과 들여오는 정보

가 달라 사람에 대한 판단이 어렵다

라는 인식이 많아진다 .• 경영자 측

라는 조직 풍토가 형성된다• 조직 측

• 조직의 업무추진이 비효율적이다

• 보이지 않는 인맥이 형성된다

• 관리자의 처신이 어렵다

• 먼저 나서지 않는다


인사평가가 잘못되었을 때의 예상문제점

개인 차원

1. 상사에 대한 신뢰감 상실 2. 회사에 대한 기대감 파괴

3. 현재에 대한 불안감 4. 본인에 대한 회의감 등

인사제도

1. 연봉제時 임금의 왜곡 2. 승격 및 승진의 왜곡

3. 교육훈련의 비현실성 등

조직 관리

1. 팀장의 리더십 상실 2. 부하 장악의 미비

3. 조직 시너지효과의 상실 4. 팀원의 사기저하 등


인사평가의 활용

인사평가

처우

승격

승급

상여

육성

전환

배치

< 과거지향적 목적 > < 미래지향적 목적 >

교육

훈련

자기

계발


평가자의 심리적 인지과정으로 본 인사평가 과정과 오류

지

각

이

해

판

단

견

해

피평가자의직무성과 및직무 행동

인사평가의결과

판단상의 오류

• Ha lo e f fect• Leniency e f fect

• Centra l tendency

• Contras t e f fect

지각상의오류

< 평가자 ( 상사 ) 의 내부 >


평정오류의 주요 원인과 그 대응책

① 피평가자에 대해 특별한 감정이나 선입관 , 편견이 있는 경우

② 평가항목의 정의나 기준 등에 대한 이해부족의 경우

③ 부하의 평가 정보에 대한 사실 확인 , 수집이 이루어지지 않은 경우

① 피평가자에 대해 갖고 있는 편견이나 선입관 , 감정을 제거하고 평가에 임할 것

② 평가항목의 정의 , 기준 , 기대수준에 대하여 충분히 이해하고 평가할 것

③ 피평가자에 관한 사실 확인에 의한 평가정보를 바탕으로 평가를 할 것

주 요 원 인 주 요 대 응 책

① 특별히 잘 알고 있는 부하나 친한 부하에 대해 평가상의 의리나 인정이 작용하는 경우

② 부하에 대해 엄격하게 평가하는 것을 주저하는 심정이 작용하는 경우

③ 평가능력 ∙ 기술이 자신이 없는 경우

④ 평가정보를 수집하고 있는 않는 경우

① 평가능력 ∙ 기술을 개발 ∙ 향상시켜 자신감을 갖고 평가할 것

② 능력개발에의 활용을 주목적으로 한 평가를 할 것

③ 평가등급의 기준에 대해 충분한 이해 ∙ 인식을 갖고서 평가할 것

④ 계획적으로 평가정보를 수집할 것

① 평가자가 격차를 매기는 것을 원하지 않는 의식이 작용하는 경우

② 자신의 평가능력 ∙ 기술에 자신감이 부족한 경우

③ 평가자가 부하인 피평가자를 잘 모르는 경우

① 평가자가 관리자로서의 역할을 깨닫고 자신감을 갖고자 평가할 것

② 평가자가 자기 스스로 평가능력 및 직무수행 능력을 개발 ∙ 향상시켜 자신감을 높여 평가할 것

③ 부하의 평가정보에 대한 객관적 사실을 수첩에 기록해 두었다가 이를 근거로 평가

오류

현혹효과(Ha lo Effect)

관대화효과(LeniencyEffect)

중심화경향(Centra l

Tendency)


① 평가자 자신이 필요 이상으로 생각을 지나치게 하는 경우

② 평가항목에 대해 논리적으로 비약시켜 평가하는 경우

③ 평가기준이 추상적인 표현으로 설계되어 있는 경우

주 요 원 인 주 요 대 응 책오류

논리적오류(Logica lError)

① 평가자가 자신의 머리만으로 너무 깊이 생각하거나 논리적으로 비약시킨 평가를 하지 말 것

② 평가자는 지시 ∙ 지도 ∙ 관찰 ∙ 확인 활동을 통해 얻은 객관적 자료수집에 만전을 기할 것

③ 평가요소에 대한 정의를 명확히 할 것

① 평가자가 자기중심적인 사고 방식에 따라 평가를 할 경우

② 자신의 능력수준 , 행동기준 , 가치기준 , 고정관념을 중심으로 이것과 대비해서 평가하는 경우

③ 평가자가 자신과 부하를 혼동해서 잘못된 인식을 하고 있는 경우

비교효과(ContrastEffect)

① 자신과 피평가자는 다른 인간임을 명심하여 평가에 임할 것

② 피평가자에게 기대하고 요구하는 직능기준 이상의 것을 부당하게 요구하지 말것

③ 피평가자를 공정하게 평가하는 습관을 몸에 익힐 것



① 자신과 피평가자를 혼동해서 평가하는 경우

② 자신의 주관에 따라 자기중심적인 평가를 하는 경우

③ 부하의 능력은 낮다고 하는 선입관을 갖고서 평가하는 경우

주 요 원 인 주 요 대 응 책오류

※ 엄격화오류(SevereError)

① 피평가자에게 기대하고 요구하는 직능요건 , 기대수준을 충분히 이해∙인식하여 평가할 것

② 평가자는 자기중심적∙주관적인 판단기준을 수정할 것

③ 부하에 대한 선입관이나 고정관념을 버리고 객관적 사실에 따라 평가

① 평가자가 피평가자의 평가 정보에 관한 사실을 수집하고 있지 않은 경우

② 피평가자의 특성 , 평가기준의 차이에 대해 충분한 이해를 못하는 경우

※ 근접오류(Prox imityError)

① 평가대상 기간에 걸쳐 계획적으로 평가정보를 수집하고 , 객관적 사실에 의한 평가를 할 것

② 유사한 평가요소를 가능한 한 간격을 두어 배열할 것



공정한 평가를 저해하는 관리자 유형유형

① 모든 종업원에게 동일한 척도를 사용하는 형

근무년수가 높을수록 작업수준의 기대도가 높아지므로 그 수준에 따라 평가해야 한다

② 사실을 확인하지 않는 오인형 평가는 사실을 기초로 해야 한다 . 다른 사람들이 전하는 소문이나 단순한 인상에 의해 평가하지 말아야 한다 .

③ 과거지사를 물고 늘어지는 형 평가대상 기간을 지켜서 해당기간의 업적 , 능력 , 태도로 분리하여 평가해야 한다 .

④ 부하의 아첨을 좋아하는 형 자신의 편견이나 이익 , 불이익에 의해 평가하지 말아야 한다 .

⑤ 팔방미인형 누구에 대해서도 좋게만 생각하여 분별없이 좋은 평점을 내리는 것으로 평정의 책임을진다고 말할 수 없다 .

⑥ 감정불안정형 기분에 따라 평가 결과가 달라진다면 그 신뢰도는 믿을 수 없다 . 평가시에는 기분을 가라앉혀 냉정히 평정토록 하여야 한다 .

⑦ 미인에 약한 형 어떤 좋은 점이 한가지 있으면 다른 단점도 다 묻어버리고 그것만으로 평정하는 것은곤란하다 .

⑧ 과거회상형 과거 자신의 경험만으로 비추어본 좁은 시야의 평가는 곤란하다 . 사람에게는 누구나 자기나름의 개성이 있고 , 특색도 있는 법이므로 자신의 과거 어떤 기준을 근거해서 평가하지말아야 한다 .

⑨ 우유부단형 불평을 털어놓고 대드는 사람에게 좋게 대해 주는 것은 상사로서의 자신도 확립되지 않고식견도 없는 평정자가 되어 버린다 .

⑩ 즉흥형 상사의 평가는 부하에게 지대한 영향을 준다 . 시간과 장소를 가려서 즉흥적인 평가는 삼가야한다 .


인사평가로 분류되는 관리자의 유형

공포형

특 징 평가

평가자체에 공포심을 갖고 있다 관용 또는 평균점에 집중

주의사항

인사관리 측면불철저

유 형

낙관형 항시 관찰하지 못하고 감정에 의해 판단 평점이 너무 후하든지 너무 박하든지 한쪽으로 치우침 훈련 필요

특권남용형 어떻게 평가하든지 자기 자유라고 생각 실태와는 다른 평가로 편파적임 직장 분위기가어둡다

맹신형 자신이 공감하는 점은 과대평가 선입관에 의한 평가 관리자로서부적격

신중형 신중한 판단과 적절한 조치 신뢰성 있음 직장 명랑


인사평가로 분류되는 종업원의 유형

의 심 형

특 징 평가

모든 일에 의심을 하고 있는 사람 • 평소 관리자로서 공평한 관리 유지

• 인사평가 운용에 관해서 미리 주지시킴

유 형

적 극 형( 자기과신형 )

자기를 과장하여 떠드는 사람 • 평소 근무 실태를 있는 그대로 보고토록 함

소 극 형( 자기격하형 )

모든 일에 소극적이나 일상 업무는

묵묵히 잘하고 있는 착실한 사람 • 이와 같은 사람을 발견하고 이에 보답하여야 함

양 심 형 부과된 업무를 예정대로 실시하고 자신을 자랑하지 않고 새로운 업무에 정열을 쏟는 사람

• 이런 형의 사람이 많도록 지도함


업적평가와 역량평가

매출액 , 회수율 , 부가가치 ,

신규개척 , 경비사용율 ,

신상품개발 실적 , 사고건수 ,

이익달성율

無

關

系

창조성창조성

적극성적극성

협조성협조성

결단력결단력

실행력실행력

업적평가 역량평가


업적을 중심으로 사실적 평가

상사상사 부하부하업적사실


상사도 부하도 납득이 필요

평가 결과 ( 업적 , 역량 ) 의 feed back 이 가능한가 ?

당신은납득합니까 ?

당신은납득합니까 ?

자신이 부족하다

지도력이 미비하다

판단력이 부족하다

적극성이 결여되어있다


업적과 사실로 평가⊙ 인사고과의 5 가지 원칙

• 인사고과는 상사의 판단을 가장 중시한다 .• 중앙집권에서 지방분권으로 인사현장화를 추진한다 .

• 부하의 능력을 키운다 .• 잘못은 즉시 고친다 .• 부족된 부분은 도와준다 .• 고과시기까지 기다려서는 안된다 .

• 업적은 조직에 대한 공헌도를 판단하는 가장 확실 , 간편 , 적합한 척도이다 .• OO 성 , OO 력은 배제한다 .• 사실은 무엇인가 , 어떤 사실이 있는가 , 그 사실을 짐작하는 것은 타당한가 ?• 사실의 핵심은 정확한가 , 內省的 질문을 하면서 고과한다 .• 고과의 척도에 대한 개념 , MBO 에서는 달성기준 , 정상업무에서는 조직이 획득 , 축적해 온 수행기준이 된다 .

1. 현장주의

2. 액션주의

3. 업적중심주의

4. 사실주의

5. 객관주의


PM 이론

P 기능

(Performance)

M 기능

(Maintenance)

• 집단 목표달성의 촉진• 계획을 세우고 압력을 가한다 .

• 집단 유지를 촉진• 부하 배려 , 집단을 수습 정리한다 .

Leadership 의 두 가지 기능Leadership 의 두 가지 기능

• 어느쪽도 부하가 본 상사의 구체적 행동으로 판정한다 .• 상사의 행동 ( 동기부여 ) 이 부하에게 영향을 미친다 .• 마음속으로 생각해도 행동으로 나타내지 않으면 안 통한다 .


PM 이론의 4가지 유형 ①

P 기능

M 기능

M 형 PM 형

pm 형 P 형

강

강약

약

인기관리를 중시하는 타입

바람직한 관리자상

부하에게 맡기는 방임형 타입

압력을 주거나계획성을 강조하는 타입


PM 이론의 4가지 유형 ②

P 형 목표 달성에 스트레이트로 압력을 가하지만 결과는 희박하다 . 부하도 지시 받은 일만 하게 된다 .

M 형 부하에게 배려하는 것을 중시하기 때문에 부하는 따르지만 기대만큼 부하의 의욕은 무르익지 않는다 .

pm 형 자유방임으로는 부하가 혼란스러워 할 뿐이다 .

PM 형 부하를 지지하고 필요시 원조를 하는 M 기능과 정확히 계획이나 절차를 설정하여 목표를 위한 압력을 주는 P 기능을 겸비한다 .


MBO에 있어서 PM 이론

M 기능 중시의 자세가 필요

목표설정목표설정 Process 관리Process 관리

결과평가결과평가

MBO 의 흐름

( 계획성 ) ( 목표달성에의 압력 )

P 기능 (MBO 속에 들어있다 )


X이론과 Y이론

• 인간은 선천적으로 일을 좋아 하지 않는다 .• 될 수 있는 한 일하지 않으려 한다 .

X 이론

• 인간은 노는 것과 마찬가지로 일에도 흥미를 갖는다 .• 일하고 싶어한다 .

Y 이론

강 제통 제압 력

자 주 성자기통제

인 간 관 관리방법

여기서 주의해야 할 것은

누구의 마음속에도 X 이론과 Y 이론이 공존하고 있다는 점이다 .

어느 특정 인물이 두가지중 한쪽으로 명확히 분류되는 일은 있을 수 없다.

이에 , 2 가지 이론 중 어느 경향이 더 짙은가 라는 시점이 필요하다 .


누구 마음속에도 X이론과 Y이론이 있다 .

자 신

Y 이론이 맞다 .자기통제를 할 수 있다 .

타 인

X 이론이 맞다 .통제가 필요하다 .

자신을 보는 눈으로 타일 ( 부하 ) 를 볼 것

• 부하도 자신과 같이 Y 이론에 해당된다 .

• 강제가 아니라 자주성과 기획에 참가하도록 한다 .

?


MBO의 원점은 Y이론

Y 이론을 MBO 라는 측면으로 맞추어 보면통합과 자기통제라는 부분에 특히 주목할 필요가 있다 .

통 합 = 개인의 목표와 조직목표의 통합 • 자발적으로 일하는 개인의 목표는 조직전체의 목표와 조정가능

자기통제 =

개인은 일에 흥미를 갖고 자주적으로 목표를 세

운다 . • 자주관리 기능


지나친 것은 위험하다위험신호 ① 지나친 X 이론

노르마 관리로 빠져 부하의 사기가 떨어진다 .

해결책 Y 이론 방식을 도입한다 .

- 인간의 다양성을 이해하고 각각의 자주성 /자율성을 존중한다 . - 목표설정에 있어서 부하 스스로 계획에 참여하도록 한다 .

위험신호 ② 지나친 Y 이론

자유방임에 빠지게 되어 부하의 사기가 저하된다 .

해결책 목표를 통합한다 .

- 위에서 부터의 적극적인 동기부여와 밑에서 부터의 자주적인 참여의식을 통합한다 . - 목표를 공유하고 그 달성을 위해 지원 및 협조한다 .


평가단계 ( 등급 ) 의 분류 및 정의

본인등급에 요구되는 기대수준을 훨씬 상회S

내 용등 급

본인등급에 요구되는 기대수준보다 꽤 높고 우수A

본인등급에 요구되는 기대수준을 충족B

본인등급에 요구되는 기대수준보다 다소 낮다C

본인등급에 요구되는 기대수준을 상당히 밑돈다D

⊙ 5 단계 등급 체계의 예


MBO 의 2 대 업적

MBO

업적의 향상

능력 개발

목표가 있으므로 능력개발의 Needs 와 seeds 가 모인다 .

목표 ∙ 과제목표 ∙ 과제

능력의 중점은 항상 변한다 .능력의 중점은 항상 변한다 .

능력개발의 Needs 와 Seeds능력개발의 Needs 와 Seeds

ChallengeChallenge


MBO 와 골프의 비교

목표설정

Process 관리

결과의 평가

▶ 이 홀에서 Par 를 하고 싶다 .

▶ 티 - 샷을 어디에 떨어뜨릴 것인가 ?

▶ 클럽은 무엇을 선택할 것인가 ?

▶ 스윙의 체크는 좋은가 ?

▶ 실제 스코어는 어떠했는가 ?

▶ 실제 스코어는 어떠했는가 ?

MBOMBO GolfGolf


MBO 의 본래 의미

부하의 자주성을 인정하고 살리는 방식

Management( 관리 )

상대의 자주성을 인정하지 않고이쪽 의사를 밀어붙이는 식

관리야구 ∙ 관리교육≠

자신이 설정한 목표를스스로 관리 , 통제한다 .

Objectives( 목표 )

수치화된 목표를 일방적으로 떠맡기고그 달성도를 측정한다 .

Norma( 위에서부터의 통제 )≠

MBO∥

목표에 의한 관리 ( 목표관리 )∥

목표와 자기통제에 의한 관리

MBO∥

목표에 의한 관리 ( 목표관리 )∥

목표와 자기통제에 의한 관리

M anagement = 관리

B y = 에 의한

O bject ives = 목표


목표의 본질

목표의 발생목표는 환경변화에 대응하는 현실의 필요에서 생긴다 .능력기준서로부터 목표는 생성되지 않는다 .

목표의 수한 사람의 목표수는 2 내지 5 개 정도로 중점화 한다 .모든 과업의 목표를 세울 필요는 없다 .

정상업무의 수행기준 정상업무는 조직이 획득 , 축적 하여온 수준으로 수행한다 .

환경조건의 변화환경조건의 변화

현상

전략

Gap 의 목표Gap 의 목표

< 목표와 정상업무의 관계 >


면담제도의 구성

직무기준의 설정 ∙ 확인을 위한 면담직무기준의 설정 ∙ 확인을 위한 면담

경영방침이나 사업계획 및 부문목표에 관한정보의 공유화를 꾀하기 위한 사전 미팅

Follow up 면담( 직무기준의 중간체크 , 문제해결 , OJT)

Follow up 면담( 직무기준의 중간체크 , 문제해결 , OJT)

Feed Back 과 사태 개선을 위한 면담Feed Back 과 사태 개선을 위한 면담

☜ 목표면담

☜ 중간면담

☜ 육성면담


면담제도의 파급효과

1. 양호한 인간관계를 만든다 . 1. 양호한 인간관계를 만든다 .

2. 일에 대한 Ownership( 자기관여 , 책임 ) 을 갖게 한다 . 2. 일에 대한 Ownership( 자기관여 , 책임 ) 을 갖게 한다 .

3. 정보의 공유화를 도모한다 . 3. 정보의 공유화를 도모한다 .

4. 자기개발의 동기부여를 도모한다 . 4. 자기개발의 동기부여를 도모한다 .

5. 기대상을 각자에게 주지시킨다 . 5. 기대상을 각자에게 주지시킨다 .

6. 팀원 능력의 장악과 지도를 꾀한다 . 6. 팀원 능력의 장악과 지도를 꾀한다 .


면담진행방법 - Point

1. 평소 신뢰관계를 구축하여 둔다 . 1. 평소 신뢰관계를 구축하여 둔다 .

2. 면담의 목적을 명확히 한다 . 2. 면담의 목적을 명확히 한다 .

3. 무엇에 대하여 이야기할 것인가를 충분히 생각하여 둔다 . 3. 무엇에 대하여 이야기할 것인가를 충분히 생각하여 둔다 .

4. 면담 스케쥴을 반드시 작성한다 . 4. 면담 스케쥴을 반드시 작성한다 .

5. 면담은 편안한 장소에서 실시한다 . 5. 면담은 편안한 장소에서 실시한다 .


목표관리와 업적평가의 연계

⊙ 목표관리의 특징

Management System

( 중장기 경영계획 , 회사방침 ,부문방침 , 그룹목표 )

처우의 반영 System

( 인사평가와 연계 ⇒ 상여 , 인센티브반영 )

개별관리 System

( 전문분화 , 블랙박스화 )

Challenge System

( 개별과제달성 , 개별개선목표 ,개별업무 계획 )


면담시의 유의점

1. 우선 상사가 여유를 갖는다 . 1. 우선 상사가 여유를 갖는다 .

2. 공통의 입장에 서서 대화를 진행한다 . 2. 공통의 입장에 서서 대화를 진행한다 .

3. 평등한 입장에서 대화를 나눈다 . 3. 평등한 입장에서 대화를 나눈다 .

4. 먼저 부하에게 말하도록 하고 진솔하게 경청한다 . 4. 먼저 부하에게 말하도록 하고 진솔하게 경청한다 .

5. 우선 한차례 설면토록 하고 포인트를 정하여 문제를 파고든다 . 5. 우선 한차례 설면토록 하고 포인트를 정하여 문제를 파고든다 .

6. 상사는 문제를 던지고 , 팀원에게 해결책 ∙ 개선책을 생각하도록 한다 . 6. 상사는 문제를 던지고 , 팀원에게 해결책 ∙ 개선책을 생각하도록 한다 .

7. 사실을 말하도록 한다 . 7. 사실을 말하도록 한다 .

8. 대화에 겸손은 금물이다 . 8. 대화에 겸손은 금물이다 .

9. 피면담자의 희망사항 , 면담자의 지원사항 등으로 끝맺는다 . 9. 피면담자의 희망사항 , 면담자의 지원사항 등으로 끝맺는다 .


전체 체크포인트의 예

1 목표설정시에 예상한 환경조건이 그 후의 경과와 더불어 변화하고 있다 .

2 상황의 변화에 따라 당초 설정했었던 목표가 부적절하게 되어 수정할 필요가 있다 .

3 상황의 변화에 대응하여 미리 계획한 프로세스 ( 수단 / 방책 ) 를 유연하게 대응시키고 있다 .

4 타 부문에 원조를 요청하지 않으면 안될 사태가 발생하고 있다 .

5 업무의 전제조건 ( 본인의 권한으로는 변경할 수 없다 ) 을 변경할 필요가 있다 .

6 상사에 대하여 적시 , 적절한 보고 / 연락 / 상담이 이루어지고 있다 .

7 자기계발 목표에 따라 본인 능력의 진보 / 개선이 보인다 .

8 상사와의 대화시에 열의나 솔직함이 느껴진다 .

9 상사로서 본인의 지도 / 지원을 위하여 구체적인 행동을 어드바이스 하고 있다 .

Yes No


목표 설정시 유의 사항

1. 사업부 MBO 와 일관되게 목표를 수립하되 개인 업무 내용과 관련되는 목표를 설정한다 .

2. 목표설정은 평균적으로 기대되는 수준으로 약간 높게 120% 선에서 설정하도록 한다 .

3. 운영 업무 등 반복적인 업무라 할 지라도 업무 개선의 여지가 있는 경우에는 개선할 내용을 목표 업무로 설정하는 것은 가능하다 .

4. 목표업무는 가능한 한 계량화 , 수지화하고 구체적인 목표 달성 수준이 명확하도록

설정하되 통상 5 개 이내에서 설정하도록 한다 .

5. 전체적인 팀웍을 고려하여 적정한 수준의 업무 배분이 되도록 조정한다 .


목표관리제도의 실패 이유들

• 최고 경영층의 지원과 관심의 부족

• 인사관리 및 조직관리 시스템과의 연계 부족

• 부서별 혹은 직군별 특성을 고려할 수 있는 유연성의 부족

• 현장관리자의 목표관리제에 대한 이해부족

• 눈에 쉽게 띄고 측정할 수 있는 활동에 대한 지난친 강조

• 달성하기 쉬운 목표의 설정 : 도전적인 목표설정이 이루어지지 못

함

• 관리자에 대한 지난친 부담 : 특히 Paperwork

• 목표달성을 위한 수단을 평가하지 못함 : 결과 중심의 평가

• 목표달성의 정도에만 의존하는 성과급 제도


제 * * 반기제 * * 반기

목표시트의 예

1. 개인예산 목표의 달성

매상고 XX 백만 XX% 신장팀이익 X 백만 이익율 X%

2. 중점 User 대책

주요인물 방문 ( 월 X 회 ) 과 제안XX 에 따라 신규 상품 판매확장 XX 백만

3. 신규 User 개척X 사에 샘플을 제시하여 해당기간 중에

거래를 개시 ( 목표 XX 백만 )

4. 자기계발재무회계의 통신 교육 수강에 따라

단골 고객의 경리상황을 파악할 수 있도록 한다 .

달성동기의 강화요인 ③ 지속적인 계획에 입각한 목표

달성동기의 강화요인 ③ 지속적인 계획에 입각한 목표

절칙 ②수치화하기 어려울 경우스케쥴 목표로 한다 .

달성동기의 강화요인 ②참신한 아이디어가 들어간 목표


목표관리와 업적평가의 연계

⊙ 목표관리와 업적평가 시스템

조직목표 /기대치 제시

조직목표 /기대치 제시

협의 면담( 계량

/ 계수화 )목표전략목표전략 목표수

행

목표수행

평가 및조정 (협

의 )

성과성과

능력신장

능력신장

보상

중간점검

중간점검

중간점검

중간점검

개인목표

개인목표

상사상사 상사평가

상사평가

자기평가

자기평가부하부하


목표관리제도 과정

환경과 여건의 분석환경과 여건의 분석 조직목표의 설정조직목표의 설정 개인과 부서의 목표개인과 부서의 목표

실행계획의 개발실행계획의 개발목표수행 과정 /성과를 평가하는

지표결정

목표수행 과정 /성과를 평가하는

지표결정

목표수행 과정의정기적 검토

목표수행 과정의정기적 검토

목표달성 정도에대한 최종검토

목표달성 정도에대한 최종검토

피평가자의 다음 연도 목표설정피평가자의 다음

연도 목표설정

상사와의 상의 후 다음 연도의

성과목표 확정

상사와의 상의 후 다음 연도의

성과목표 확정


목표관리제도에서 중요한 사항

• 목표설정 과정에서 본인 ( 피평가자 ) 의 참여 보장

• 목표설정에서 성과에 영향을 주지만 본인이 통제할 수 없는 요소의 고

려

• 목표수행 과정에서 상사의 지원 정도와 정기적인 검토

• 예상하지 못한 직무수행 환경의 변화가 있을 경우 이를 고려하여 목표

를 수정

• 직무의 표준화 정도와 수용할 수 있는 평가지표 (index) 의 개발 등


업적평가 Factors

⊙ 업적평가의 기준 틀

목표의 난이도목표의 난이도 이해판단력 , 창의기획력 , 절충조정력 , 관리통솔력의본인이 부담하는 정도는 ?

이해판단력 , 창의기획력 , 절충조정력 , 관리통솔력의본인이 부담하는 정도는 ? 본인 , 상위평가자본인 , 상위평가자

목표의 달성도목표의 달성도 “ 무엇을 , 언제까지 , 어느 정도”라는 목표치는계량의 차원에서 목표치에 도달했는가 ?

“ 무엇을 , 언제까지 , 어느 정도”라는 목표치는계량의 차원에서 목표치에 도달했는가 ? 상위평가자상위평가자

수행 과정상의노력도

수행 과정상의노력도

목표에서 필요하여 본인이 노력한 내용을 본인의직능 등급에서 요구되는 자격요건을 기준으로 판단

목표에서 필요하여 본인이 노력한 내용을 본인의직능 등급에서 요구되는 자격요건을 기준으로 판단 상위평가자상위평가자


MBO 의 큰 흐름

MBO

목표설정목표설정

결과평가결과평가 과정관리과정관리

• 기간내에 달성해야 할 구체적이고도 명확한 목표의 설정• 위에서 아래까지 일관된 목표의 설정

• 기간내 달성한 결과와 목표와의 대비에 의한 평가

• 대화에 의한 객관적이고도 업무중심적인 평가 실시

• 목표달성을 위해 필요 불가결한 과정 관리

• 결과만을 염두에 두지 않고 과정에 주목하는 것이 좋다 .


목표까지의 나선형 Process

목표 (Gole) – Par 로 hole Out

제 4 타 : 결과와 반성 → 개선



제 1 타 :

1) 볼이 있는 장소로 다가가 같은 위치에 가방을 둔다 .

2) 볼의 라인을 보고 방향과 거리를 측정한다 .

3) 클럽을 선택하여 볼과 목표라인을 응시한다 .

4) 신중하게 볼에 다가가 클럽을 가볍게 들고 감을 잡는다 .

5) 공 뒤에 클럽헤드를 놓고 양다리를 조정한다 .

6) 목표와 볼을 세번 응시한다 .

7) 클럽을 천천히 들고 막힘 없이 부드럽게 내리친다 .

평상시대로 Process 를 순서있게평소의 리듬으로 진행할 것

평상시대로 Process 를 순서있게평소의 리듬으로 진행할 것


MBO 의 골프의 비교 ②

• [ 목표설정 ] [ 프로세스 관리 ] [ 결과평가 ] 라는 단계

• 자신이 자주적으로 목표를 설정하여 자기통제 한다 .

• 코스가 아웃 9, 인 8 의 18 홀에 년간 상하반기로 기간이 6 개월로 분할 되

어있다 .

MBO 와 Golf 의 공통점

• Golf 는 자기자신만의 Management

• MBO 는 자기자신과 조직의 목표와의 통합

MBO 와 Golf 의 차이점


MBO 의 두 가지 측면

인간중심( 능력개발 ∙ 자기계발을

위한 수법 )

인간중심( 능력개발 ∙ 자기계발을

위한 수법 )

업무중심( 업적을 올리기 위한 수법 )

업무중심( 업적을 올리기 위한 수법 )

위험신호

지난친 업무 중심은 노르마 관리가 된다 .

노르마 관리란 위에서부터의 통제로 ,

종업원의 사기를 떨어뜨린다 .

MBO 의 현실은 그것을 도입하는 인간이나기업에 따라 상기 두가지 측면 사이의 어디

에위치하는가가 달라진다 .

MBO 의 현실은 그것을 도입하는 인간이나기업에 따라 상기 두가지 측면 사이의 어디

에위치하는가가 달라진다 .


PDCA 사이클의 요점

Action( 반성에 입각한 행동 )

Action( 반성에 입각한 행동 )

DO( 실시 )

DO( 실시 )

Plan( 계획 )Plan( 계획 )

Check( 평가 )Check( 평가 )

평가 ( 목표와 결과와의 대비 ) 와 반성이 이루어짐으로써 처음으로 다음 MBO 의 개선과 향상으로 연결된다 .

(Check Point) • Process 의 어느 부분이 좋았는가 ? / 어느 부분이 나빴는가 ? • 개선하기 위해 어디를 신장해야 하는가 ? / 어느 부분을 개선해야 하는가 ?

평가 ( 목표와 결과와의 대비 ) 와 반성이 이루어짐으로써 처음으로 다음 MBO 의 개선과 향상으로 연결된다 .

(Check Point) • Process 의 어느 부분이 좋았는가 ? / 어느 부분이 나빴는가 ? • 개선하기 위해 어디를 신장해야 하는가 ? / 어느 부분을 개선해야 하는가 ?

∥측정 가능한 목표측정 불가능한 결

과∥


MBO 는 프로세스 관리

• 결과만을 생각하여 정신론으로 무턱대고 노력해도 좋은 결과를 얻을 수 없다 .

• 노르마 관리가 잘 되지 않은 것은 결과관리 때문이다 . 예 ) 결과 관리가 지나치면 익월의 출하를 당월 실적에 포함시키거나 가공의 매상을 계산하여 넣는 (익월 반품취급 ) 등의 겉보기만의 조작이 되는 예를 볼 수 있다 .

≠결과관리결과관리 프로세스 관리프로세스 관리

• 어떤 목표를 달성하기 위해서는 그 과정이 중요

• 개별적 구체적인 프로세스 설정이 들어가 있지 않은 목표는 단지 제목에 지나지 않는다 . 예 ) 통상보다 높은 매상 목표를 세운 경우 나름대로의 판매 촉진책 (특매 등 ) 이 필요한데 그러한 대책도 때에 따라 효과가 희박하기 때문에 프로세스의 창의적 구상이 결정수단이 된다 .

≠목표설정목표설정 프로세스 설정프로세스 설정


결과만을 추구하면 실패한다


본래의 MBO 의 흐름

Process 관리Process 관리결과평가결과평가

• 출발점 ( 목표 ) 과 결과를 단락적으로 직결하려고 하면 실패한다 .

• 목적 달성을 위해서는 적절한 수단과 경과 ( 중간 프로세스 ) 가 필요하

고도 중요하나 자칫 중간과정을 잊어버리기 쉽다 .

• 출발점 ( 목표 ) 과 결과를 단락적으로 직결하려고 하면 실패한다 .

• 목적 달성을 위해서는 적절한 수단과 경과 ( 중간 프로세스 ) 가 필요하

고도 중요하나 자칫 중간과정을 잊어버리기 쉽다 .

Process 관리가 제대로 되어있기때문에 목표대로 결과를 얻을 수 있다 .


잘못된 흐름

목표에서 바로 결과로 연결되는 것은 아니다 .중요한 것은 중간 Process( 적절한 수단과 결과 )

결과평가결과평가


조직의 정의

1. 조직은 일의 수단이다 .

2. 조직은 업무 달성에 용이하도록 편성되어야 한다 .

3. 조직은 일시적으로 존재하는 것이지 영구적으로 존속하는 것이 아니

다 .

4. 조직이 있어서 일이 있는게 아니라 일이 있어서 조직이 있는 것이다 .

5. 조직은 끊임없이 자기 존재 이유를 업적으로 나타내야 한다 .

6. 조직은 관리직을 처우하기 위한 것이 아니다 .

7. 조직이란 일의 연쇄이다 .

8. 조직은 보다 많은 기능을 하는 다른 조직에 의해서 서서히 박탈당한다

.


팀제의 도입배경

급변하는 경영환경의신속한 대처능력

급변하는 경영환경의신속한 대처능력

팀제 직무중심의 탄력대응 , 신속한 의사결정직무중심의 탄력대응 , 신속한 의사결정

직급중심의 대응력 취약 , 다단계 의사전달 통보부과제

산업의 저성장기로승진적체 심화

산업의 저성장기로승진적체 심화

팀제 직급과 직책의 분리운영 , 승진 적체 해소직급과 직책의 분리운영 , 승진 적체 해소

조직확대의 한계로 Post 위주의 승진체제 심화부과제

무한경쟁시대의전문가 요구

무한경쟁시대의전문가 요구

팀제 책임과 권한 위양 , 단독 업무 관리자책임과 권한 위양 , 단독 업무 관리자

-책임과 권한의 소폭 위양으로 보조 업무처리자- 전문가로서 육성 미흡

부과제

인적자원의공유 요구

인적자원의공유 요구

팀제 인력의 효율적 재배치 ( 중간관리자 )(Pro-Base 로 Flexible 한 인력운영 가능 )

인력의 효율적 재배치 ( 중간관리자 )(Pro-Base 로 Flexible 한 인력운영 가능 )

부서간 이기주의로 인력활용도의 저조부과제


이론적으로 가능한 팀의 4 가지 유형

업무수준권한 위임업무수준권한 위임

존속기간이 짧고비공식화 , 비제도화존속기간이 짧고

비공식화 , 비제도화존속기간이 항구적

공식화 , 제도화존속기간이 항구적

공식화 , 제도화

업무수준권한 위임업무수준권한 위임

단기간의 특수 임무수행을위한 임시조직위원회QC 분임조

중요한 프로젝트나 창조적 업무수행을 위한 조직연구개발팀특정 프로젝트팀T/F 팀

기존 부과조직의 합리화를 위해Flat 화 , slim 화된 조직대부대과의 팀

전사적으로 완전한팀네트워크 형태로전면적으로 도입한 형태


팀장의 능력요소

• Process

• Leader-ship

• Reframe

• Top Commitment

• IT

• Empowerment

• Shared Vision

• Learning Organization

• Customer Oriented

Boundaries

SynergySharedVision

Team Leader

감사합니다 .

인사평가이해와실제 20140905

Career