《中小企業風險管理與因應策略》花蓮 2015-07-31

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《中小企業風險管理與因應策略》

20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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趙永祥博士主要學經歷現職南華大學財務金融學系暨財務管理研究所助理教授主要研究領域國際金融情勢分析兩岸經貿與投資企業風險管理與投資策略主要資歷青輔會青創貸款創業輔導顧問 (20113 ～ 201212)經濟部中小企業處創業輔導顧問 (201212 ～ 20153)行政院勞動部創業輔導顧問 (20123 ～ 20143)行政院勞委會桃竹苗區多元就業方案諮詢委員

20150731

趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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演講題綱《中小企業風險管理與因應策略》壹何謂風險管理風險管理基本概念貳如何駕馭處理風險風險管理原則與處理步驟參風險規劃與有效評估之架構與模型肆因應策略 - 風險管理與風險處理如何擬定與執行伍風險管理企業危機管理與危機處理一企業風險之種類二風險管理常見問題與缺失三企業危機管理過程三階段陸投資中國大陸的風險管理柒風險管理實務－案例研討捌結論與分組討論 20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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壹何謂風險管理風險管理基本概念


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壹何謂風險管理如何駕馭風險何謂風險何謂風險管理 - 為何要風險管理如何馴服駕馭風險

如何瞭解風險 - 風險評估如何降低風險 - 風險處理

小結


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風險管理概念之起源風險管理從 1930 年代開始萌芽風險管理最早起源於美國在 1930 年代由於受到 1929 － 1933 年的世界性經濟危機的影響美國約有 40 左右的銀行和企業破產經濟倒退約 20 年美國企業為應對經營上的危機許多大中型企業都在內部設立了保險管理部門負責安排企業的各種保險項目可見當時的風險管理主要依賴保險手段 1938 年以後美國企業對風險管理開始採用科學的方法並逐步積累了豐富的經驗 1950 年代風險管理發展成為一門學科風險管理一詞形成20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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何謂風險 (Risk) 「某種損失事故發生之不確定性」

天有不測風雲人有旦夕禍福地震颱風瘟疫企業倒閉投資失利hellip


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構成風險的三要件「必須為不確定」 (Uncertainty)

災害的發生與否發生的時間發生的地點發生的狀況及發生程度都是無法預知及掌握的

有些事故雖會造成災害或損害不過如果是事先可以預先確定知道者不能稱為風險

「必須要有損害發生」 (Damage) 若事故的發生不會帶來損害則不能稱為風險

「必須屬於未來」 (Coming in the future) 已發生過的災害或損失不屬於風險


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風險的種類純損風險

若事件發生後的結果只有損失而沒有獲利的情形下此類的風險稱為純損風險

投機風險若事件發生後的結果除了損失或沒有損失之外

尚有獲利的機會此類的風險稱為投機風險例如企業或個人運用資金從事證券不動產市場的操作


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風險類型外部風險來自外部環境變遷之壓力組織無法控制但可以採取行動以紓緩

bull社會文化人口特質習俗價值bull科技發展生物科技奈米科技基因工程bull自然事件颱風地震水旱災疫病氣候暖化bull經濟環保國際金融變化區域經濟體競爭能源供給失業水準 CO2 排放bull政治法律意識型態政府体制兩案關係政府組織調整勞工環保法規

營運風險有關目前服務遞送與維持營運量能的風險bull 財物風險預算是否充足財務管理是否健全實體資產損害bull 人力風險員工能力技術人事管理是否良好bull 資訊風險資訊系統是否充分支持決策做好隱私保護bull 倫理風險有無貪污舞弊情形bull 與利害相關者的關係顧客夥伴媒體課責機關等的意向是否變動bull 政策變革決策產生的風險是否超過目前組織所能處理的能量


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風險 (Risk) amp 不確定性 (Uncertainty)

機會(Opportunities)

風險威脅(Threats)

=風險(Risk)

不確定性(Uncertainty)


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貳如何駕馭處理風險

風險管理原則與處理步驟


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一何謂風險管理 - 瞭解風險處理風險風險管理簡單來說就是「管理」「風險」亦即

將生活周遭有可能的風險以科學的方式認知與衡量各種潛在的風險並進而選擇適當的處理方法控制處理以減少或避免損失

SARS

意識到有感染風險

帶口罩

少出門降低感染風險風險管理


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何謂風險管理 -- 三個基本觀念( 一 ) 風險之定義與特性1 定義潛在影響組織目標達成的事件及其發生的可能性及影響2 特性將來性與迫在眉睫危機不同衝擊性對組織目標達成有影響的隱晦性風險是部分未知的變化性風險隨時變化


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1 定義為有效管理可能發生的事件及其不利的影響所執行的步驟與過程基本架構包括辨識評估處理監控等程序

2 二個重要觀念事件發生的機率或其影響是可以減少的風險管理不是追求「零」風險而是強調在可接受的風險下追求最大的利益

( 二 ) 風險管理之定義與觀念


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二風險管理原則與處理步驟說明 - 風險管理的流程及架構

風險評估Risk Assessm

ent

風險管理組合

風險識別Ri

sk Id

entifi

catio

n 風險管理系統

計劃執行改善

考核20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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三風險管理的原則避免承擔超過承擔損失能力的風險

進行災害風險管理時應首先思考災害發生所可能造成的損失是否會超過所能承擔損失

勿冒因小失大的風險例如以保險等風險移轉方式處理風險時如在保費合理計算情形下則應購買

保險如因節省保費支出致使事故發生造成無法取得保險賠償而致使有因小失大的風險

權衡輕重考慮周詳在進行風險管理時應作全面考量有些損失可能因常發生而成為風險管理的

重點但有些損失因發生機率不高而常被忽略或不重視然而此類損失其所造成的損失可能很大甚至可能造成個人或家庭後續生計的困難


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四風險管理的重點內容目的界定機關與周圍環境之間的關係找出機關的優點與弱點及外部環境的機會與威脅提供風險管理活動所需的基礎資料作法

1 確認組織或業務（計畫）目標2 界定外部環境因素審視組織與外部環境之間的關係包括政治社會經濟科技自然環境等及其變遷趨勢與對組織之影響找出組織的機會及威脅

3 界定內部環境因素審視組織的組織結構內部作業流程倫理文化及所能運用的人力財務資訊與同仁所具備解決問題的能力是否有弱點

( 一 ) 建立背景系絡


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風險管理的重點內容( 二 ) 辨識風險bull目的找出組織面臨的各種風險及其如何發生bull作法

1 選擇辨識方法以尋找風險辨識方法常用的有歷史資料分析作業分析腦力激盪SWOT 問卷調查情境模擬hellip等

2 聚焦在新的政策或有變動的政策計畫3 列出風險發生的原因與影響範圍4 文件化所發掘的各種風險

（風險辨識十分重要若錯誤將無法對症下藥）20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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五風險如何管理一風險管理的過程1

辨識風險

2

評估風險

3

處理風險

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監視評估

( 一 ) 基本模式簡介



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風險管理－如何馴服風險

天有不測風雲人有旦夕禍福

聽天由命信仰及宗教尋求安身立命之道

風險

科學方法評估減免損失及衝擊

管理

被動消極主動積極


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參如何進行風險規劃與有效評估


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風險評估風險評估結果為風險處理方法選擇的重要依據所謂風險評估即為評估風

險性大小包含有嚴重性 (Severity)- 損失之大小發生頻率 (Frequency)- 多常發生

風險評估的方法定量化評估 -

量化計算損失頻率損失幅度預期損失風險評估以進行定量化評估為優先

定性化評估 - 有很多風險受限於目前對其瞭解程度或因資料不足並無法進行量化風險評估時可以

定性方式進行口語化描述較不精確


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風險評估概念

RISK風險

曝露量(Exposure)

RISK風險

曝露量(Exposure)

風險風險自留自留RetentionRetention

減災減災ReductionReduction

風險移轉風險移轉TransferTransfer

Risk = Hazard Vulnerability ExposureRisk = Hazard Vulnerability Exposure

風險風險避免避免AvoidanceAvoidance


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風險評估項目風險評估

Severity Distribution

0

20

40

60

80

100

0 50 100 150 200 250

$Loss

Cum

ulat

ive

Prob

Frequency Distribution

0

5

10

15

20

25

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

of Events

Prob

abili

ty

多常發生多嚴重

Risk20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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風險評估量化概念一量化「影響程度」 (S)

當意外發生可能損失情況為何二量化「發生機率」 (P)

上述的嚴重情況多久發生一次風險評分＝「影響程度」Ｘ「發生機率」＝ S x P20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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定性風險評估- 風險矩陣

災害風險的評估災害的嚴重性

災害發生的可能性輕微小中大巨大

每年至少一次高高極高極高極高

每世代會發生 (20年) 中高高極高極高

在我有生之年會發生 (100年) 低中高極高極高

可能發生但不在我有生之年(500年) 低低中高極高

不太可能會發生 (500年以上) 低低中高高

災害嚴重性說明

輕微沒人傷亡房屋及財物損失輕微大部分的服務運作正常

小少數人需要輕微協助少數個人財物損害少數人需要暫時的安置些許學校或社區服務會臨時中斷但所有災害均可在不需外援下處理完成

中有許多人受傷需要醫療處置少數房屋受損但可修復一些服務失效學校或社區無法正常運作造成很多人的焦慮

大有少數人死亡許多人重傷許多房屋嚴重損壞許多人無家可歸需要大額的重建費用許多社區或學校的服務無法運作很可能要疏散需要外界支援

巨大許多人死亡許多人重傷大部分的房屋嚴重損壞大部分的社區或學校的服務均無法運作幾乎所有重建復原資源都需依賴外援


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等級可能性分類發生機率百分比詳細的描述 5 發生機率極高 90-100 在絕大部分的情況下會發生 4 發生機率高 61-89 在大部分的情況下會發生 3 發生機率中等 41-60 有些情況下會發生 2 發生機率低 11-40 只會在特殊情況下發生 1 發生機率極低 0-10 只會在極少的特殊情況下發

生

案例 1 高鐵局風險發生可能性評量標準


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可能性分類等級詳細的描述1 10 年從未發生2 10 年發生件數 1次3 10 年發生件數 2次4 10 年發生件數 3次5 10 年發生件數 4~10次6 10 年發生件數 11~20次7 10 年發生件數 21~30次8 10 年發生件數 31~49次9 10 年發生件數數 50~99次

10 10 年發生件數 100次以上

風險機率等級說明以 10 年事故發生平均值做基礎案例 2 台灣鐵路局風險發生可能性評量標準

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幾乎確定非常可能

可能

不太可能

幾乎不可能


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衝擊風險管理行動

大

中

小

低中等高

發生可能性

控制監視

接受

2 風險等級評量(1)建立風險等級基準與風險管理行動模式


3220150731



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四風險處理與管理因應策略- 如何擬定與執行方式


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風險處理

接受規避

控制移轉

風險在容忍範圍內予以容忍不作處理﹝風險低﹞風險在容忍範圍外處理成本高於利益 ﹝禁止衍生性金融商品投資禁止機密資料連網﹞降低發生率﹝權利分立防火牆加強內控﹞降低衝擊度﹝氣囊備援機房緊急應變計畫﹞轉由他人承受者﹝購買保險業務委外﹞

bull目的減少風險對組織的負面影響bull作法可採單一或多重風險控制方式


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風險處理主要因應對策


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風險管理的方法與技術風險處理方法

風險控制Risk Control

風險理財Risk Financing

風險移轉Risk Transfer

風險自留Risk Retention

風險避免Risk Avoidance

損失控制Loss PreventionReduction








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風險管控均衡圖企業風險管理內部控制

目標設定

風險回應事項辨認

控制或內部環境

風險評估

控制活動

資訊與溝通

監

督



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腦力激盪法 (Brainstorming) 將參與者﹝ 5-8 人﹞集合至會議室面對白板協調促進者 (facilitator)說明問題及遊戲規則

不得批評和爭論所提的主意主意沒有限制 (歡迎有創意瘋狂的主意 ) 主意的量勝於質歡迎利用他人的主意加以變化和組合

將主意記錄在白板上依現實限制篩選適用的主意

(PMBOK P247)20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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腦力激盪以下的項目


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執行風險控管方法 (15) 執行風險控管方法之三步驟

清楚說明執行程序建立責任制度指揮與支援


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執行風險控管方法 (25) 清楚說明執行程序

使用輔助工具讓所有相關人員瞭解實施的程序或可能面臨的問題執行風險控管之注意事項

在企業文化之內發展風險控管不能忽略該方法與企業之組織文化的相容性

要讓受到風險控管影響之人員有最大可能的參與發展支援工具或指南以協助操作人員執行風險控管仔細計算執行風險控管工作所需之時間


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執行風險控管方法 (35) 建立責任制度

責任歸屬是執行風險控管工作不可或缺的議題每項風險或工作都應有風險主屬 (risk owner) 必須由正確的人來擔任裁定風險控管方法決策之人

正確的人真正瞭解風險事件之人企業為促進確實之責任必須發展有效的責任制度以及明確執行「賞罰分明」並傳達賞罰行動


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執行風險控管方法 (45) 建立責任制度之步驟

確認重要之工作能夠充分精確地定義重要之工作將控管工作安排為簡單愉快以增加員工之接受度

分配重要之工作相關單位或人員清楚地瞭解他們被期待做什麼事

衡量績效每一項分配之工作必須包括至少一個衡量基準

獎賞與懲罰激勵制度之最重要目的是在於加強正確行為

維持風險控管之成果必須隨時保持警覺性注意風險是否有所變動


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執行風險控管方法 (55) 指揮與支援

各種風險控管活動中必需有人指揮以促使任務成功除了緊急狀況外執行一項控管方法之前必須獲得適當之指揮層級的贊同風險控管背後之指揮官的態度可能改變該方法成功之機率企業應提供執行控管方法所必要之人力物力的支援為充分地達成控制風險的效果控管方法必須經久耐用高層主管必須維持負責任的態度提供合理水準之正面援助


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伍企業風險與企業危機管理

一企業風險之種類企業風險 -八類交叉風險指標二風險管理常見問題與缺失三企業危機管理過程三階段


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一企業風險之種類


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一企業風險之種類經營管理常見之風險對企業而言依不同歸類基礎可區分為許多種但是較常見的風險則有純粹風險投機風險兩大類第一類純粹風險（ pure-damage risk）是指事件發生後對於當事人僅造成兩種直接影響保持原狀（無損失）以及有損失但是不會有獲利的機會例如火災事件的結果此外純粹風險大多與災難事件相連以往常以保險方式進行風險管理但是近年來巨災損失（風水震災）迭迭發生已讓運用保險方式不敷使用必須另謀發展其他方法


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企業風險之種類第二類投機風險（ speculative risk）則是指事件發生後事件本身可能導致三種結果保持原狀（無損失）造成損失或是產生利得例如投資事業對於投資者的影響投機風險和純粹風險稍有不同其常因過於著重企業內外在變異所發生的或然率在避險抉擇上進行投機行為例如1向銀行融資貸款以便銷貨2以資產向地下錢莊借貸周轉或投資3新產品上市之價格風險（市場接受可帶來利潤反之則無功而返形成虧損）


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企業風險 -八類交叉風險指標( 一 ) 環境風險係指企業外部存在的風險會來自於市場產業政府法令政治金融天然災害等層面是屬於不可控的風險影響較大通常會造成相關流程與決策風險例如1台積電控告中芯侵權事件間接造成資訊處理與合約承諾交叉風險2 兩岸關係充滿不確定性除形成政治風險外也相對影響「股東關係」與「可取得資本」會計方面之第七第三十四第三十五公報更是存在法令規定制約風險和涉及「會計資訊」「財務報告評鑑」「企業評價」「金融工具」等交叉風險


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企業風險 -八類交叉風險指標( 二 )流程風險一般來說流程愈長愈集中風險愈增亦即流程設計要把握的原則是「服務客戶」「產生效益」不能因人設事增加不必要的流程其因在於流程設計常會相對的再形成營運授權資訊處理與科技舞弊和財務等風險( 三 )決策風險是蒐集資訊選定方案產生行動時必然會面對的過程因此策導人需衡量資訊會來自於內在風險還是外在風險的橫向指標（舞弊財務策略）


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企業風險 -八類交叉風險指標(四 ) 營運風險係指企業在營運過程中所遭致的各種風險例如遵循法令與否營運旺淡週期資源平衡分配績效高低落差人力資源是否充裕徵信不實遭人設計欺矇拐騙等(五 ) 授權風險係指企業將生產製造行銷等權限透過「轉移」暫時讓客戶供應商或其他廠商取得與公司本體一樣決定權時所產生的風險例如外包之合約承諾風險企業本身變革與企業文化風險


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企業風險 -八類交叉風險指標(六 ) 資訊處理與科技風險係指今日企業雖然以知識科技去進行各種生產製造供銷與營運但是依然無法避免有關使用 IT 科技所產生的風險包括資訊軌域的不同各地資訊法令與規範的差異以及資訊訊息可能遭受盜拷仿冒剽竊竄改之風險(七 )道德（舞弊）風險係指企業內部員工以不正當的手法實施欺騙拐誘買空掏空作假帳等種種管理上的舞弊以牟取不法利益和侵蝕股東和廣大投資人的權益


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企業風險 -八類交叉風險指標(八 ) 財務風險係指企業在對外融資調度平日資金流動與營運資金分配比例上所產生資產資金失衡或耗損問題風險讓企業經營運作岌岌可危這些風險包括「匯率」「金融工具」「現金流量分配」等


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二企業風險管理常見問題與缺失


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常見問題與缺失( 一 )認知不足企業風險管理的架構與理念其實國外行之有年國內僅有少數企業特別是高科技產業或是國際化企業有建置此體系絕大多數企業則是依法規與保險公司所提改善內容為主1缺乏風險評估工具為營造企業安全工作環境與追求合理保險費率清楚辨識企業內潛在之危機性風險危險性風險需監控風險與可接受風險甚為重要2 定義欲分析之風險範疇可由企業構成之要素抽絲剝繭而獲得此要素包括人員 (People) 設備(Equipment) 原物料 (Material) 環境(Environment) 由單一要素便可進一步思索希望分析何種危害


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( 二 ) 事權不一企業保險事務通常由財務部門負責交涉對於實際從事損失預防與控制的部門而言並未實際參與其中經常導致企業安全績效與改善努力之成果未在專業包裝的情況下功虧一簣甚至談判籌碼盡失( 三 ) 投機心態由於國內外政經局勢的改變部分業者考量未來可能轉赴其他地區投資而不願積極面對既存風險進行預防與控制或選擇棄保一途此法實不值效尤個人建議業主對於危機性風險與危險性風險仍應加強整頓因為落實安全才是企業最大保障保險是在萬不得以的情況下的應變之道




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三企業危機管理過程三階段


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危機管理三階段危機管理的作業階段通常採「三階段說」（一）危機預防階段危機意識防患未然（二）危機處理階段控制處理轉危為安（三）危機復原階段併發後遺全面顧及


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三危機管理過程三階段 (續 )（一）危機預防（二）危機處理（三）危機復原階段「危機處理」只是「危機管理」三階段中的一個環節它是指當危機發生後公共組織成員因應與處置危機的階段其範圍顯然較危機管理小通常危機處理是「救弊於已然」危機既然已造成傷害公共組織的處理目標只能盡量減少傷害避免第二次危機危機處理僅是消極的作法危機管理則非常強調危機預防乃是「防患於未然」其目的是預防可能發生的危機化解危機於無形 20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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陸風險管理與危機處理之關係


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建立背景系絡

辨識風險

監控檢討並改善處理風險

評估風險

潛伏期危機意識防範未然1預防危機發生2研擬危機處理計畫3進行危機處理演練

臨危不亂輕重緩急1啟動危機處理小組2儘速確定危機所在

控制處理轉危為安1避免危機擴大2迅速解除危機3統一對外發言

復原重建評估回饋1進行復原善後2 評估危機處理績效

危機處理爆發期處置期善後期

風險管理與危機處理的關係

風險管理


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如何進行風險管理確認潛在損失來源評估衡量風險成本選擇風險管理方法執行風險管理方法監督風險管理方法

員工傷害產品責任計算損失頻率幅度避免預防自留保險

洽購保單防災演習定期檢討修正方案


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如何進行風險管理

標準化調查問卷財務報表記錄與檔案流程圖實地檢視求助專家

生存繼續營運盈餘穩定成長企業形象法令要求

認知損失風險

認知分析

財產淨利責任人身

風險類別認知方法組織目標損失頻率損失幅度

嚴重性


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如何進行風險管理⊙檢視各種策略的可能性目的在評估與衡量損失以便進行策略行動一般來說與意外事故相關的成本估計大致有三項事故本身的預期損失例如預期廠房火災的損失風險管理成本為預防或善後損失而付出的成本例如購買保險的附加保費或是其他避險方法的交易成本不確定性本身的機會成本例如因擔心傷害賠償責任而擱置新產品開發的成本


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風險監控 (Risk Monitoring) 風險持續監控 (Risk Monitoring)

新的風險產生 (new risk) 二次風險殘餘風險更新目前的風險在專案檢討會中進行 (weekly review meeting)ndash 殘餘風險 Residual risks - 風險回應後的剩餘風險ndash 二次風險 Secondary Risks- 風險回應後的副作用風險亦應對其進行辨識及回應規劃


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(一 ) 定義危機發生後對危機情境維持一種持續性動態性的監控及管理過程以降低對組織的傷害

( 二 )危機處理的重要觀念危機事件發生已不可避免但其影響是可以減少危機處理不好會對組織將造成更大損失處理得好可變成轉機

二何謂危機處理


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四危機處（管）理之步驟

降低危機事件對組織之損害經驗學習危機復原危機溝通危機應變

發展緊急應變計畫辨識危機

危機處理是組織從因應危機至危機復原的一個不斷學習適應的連續過程危機處理危機管理


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( 一 )辨識危機

預判可能遭遇的危機bull what 什麼危機影響有多大bull why 為什麼會發生bull where 危機在哪裡發生bull when 何時發生處理的時間有多少bull who 誰受影響如何受影響

辨識危機發展緊急應變計畫

危機復原危機溝通降低危機事件對組織之損害

危機應變經驗學習


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( 二 ) 發展緊急應變計畫

依據危機之類別訂定應變計畫包括bull 組成危機應變小組指揮官發言人其他應變所需人力bull 建立危機預警系統決策支援系統bull 訂定危機處理準則及程序包括公關溝通善後處理等標準作業程序透過測試與演練驗證計畫之有效性





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( 三 ) 危機應變

找出問題核心立即處理1 啟動危機處理小組確立指揮系統明確分工2 找出問題核心評估損害程度與範圍針對核心問題優先處理3 原有應變計畫若不可行另擬替代方案4 時間是敵人掌握第一時間第一現場立即處理5 隔絕危機避免擴大其他地方是否也可能發生相同情況是否會發生延伸性危險以及停損點要思考





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(四 ) 危機溝通

取得利害關係人的瞭解與協助化阻力為助力1 與重要利害關係人保持溝通讓他們知道發生什麼事以及組織正在做的努力以免他們臆測或聽信謠言2 主動公開發表資訊公布危機之性質範圍及時更正錯誤報導迅速公布具體解決方案及未來處理方向與進度建立媒體與大眾的信心3 對於可能造成正常溝通方式無法運作應有其他的溝通備案4 掌握新媒體如網路簡訊之溝通力量





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(五 ) 危機復原

恢復正常運作bull 撫平受害者心靈bull 妥適配置危機應變資源重建家園bull 確認組織的運作回復正軌bull EX 復興航空空難馬航空難事件





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(六 ) 經驗學習

記取教訓調整作為1 追究危機處理前因後果2 檢討事先防範工作的缺失3 檢討危機處理之有效性據而修訂作業規定程序甚至增修訂法令以建立未來處理能量4 檢討組織運作與決策必要時進行人事調整及獎懲





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風險回應對策 -Approaches

規避 Risk avoidance --Avoid it 使得風險不發生如不採用過去表現不良的供應商不將資訊中心設於地震或水災地區不採用未經驗證的技術

承擔 Risk acceptance -- Accept it 承擔風險所造成的後果並準備ㄧ個緊急應變計畫如設立應變準備金或寬裕度包括時間預算或資源

移轉 Risk transference --Transfer it 將風險轉移至第三者 (share the risk) 如保險外包履約保證保固等等

減輕 Risk mitigation --Mitigate it 減低風險所帶來的衝擊 (Reduce the impact) 如量產前先做原型測試採用較可靠的供應商選用較成熟的技術等等


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風險回應計劃書＜範例＞編號說明優先順序

(HML)提案人處理人需完成日期目前

現況因應方案


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柒投資中國大陸的風險管理策略


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中國投資之風險管理就學術上的定義風險其實就是不確定性(Uncertainty) 任何投資只要它的報酬面臨不確定性就是有風險

有些投資人或學者認為風險就是面臨損失的可能性就投資組合角度來看我們可以將風險分為系統風險 (Systematic Risk) 非系統風險 (Unsystematic Risk)


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所謂系統風險 (Systematic Risk)係指絕大部份的風險性資產都會面臨的風險例如世界大戰如果發生幾乎所有風險性資產價格都會下跌世界性能源危機絕大多數股票價格都會下跌美國如果調升存款準備率股市一定會有所不利的反應屬於不可控制之風險一般是針對股票債券等金融資產尤其是股票面臨的風險所謂非系統風險 (Unsystematic Risk) 一般是指個別產業或公司所單獨面臨的風險而其他公司或產業較不會受此因素影響屬於可控制之風險


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從另一個角度來看投資人投資過程中所可能面臨之風險有以下六項 1 利率風險2通貨膨脹風險3匯率風險4 企業經營當局的經營能力或道德風險5 產業風險6 政治風險等主要風險


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台商投資中國風險大增一中國勞工意識高漲薪水年年調漲根據電電公會最新發布的「 2014中國大陸地區投資環境與風險調查報告」顯示中國投資環境丕變不但薪水年年調漲加上中國勞工意識高漲勞動糾紛層出不窮導致台商經貿糾紛比例連續 3年上升經貿糾紛解決滿意度卻是連續 4年下降二經貿糾紛連年上升「 2014中國大陸地區投資環境與風險調查報告」中指出台商在中國仍受到許多不利對待也讓許多台商萌生退意導致愈來愈多的台商決定「鮭魚返鄉」重新重視台灣本土的生產營運而面對陸資與跨國企業的競爭也使台商的經營績效連續 3年呈現下降更讓台商布局中國的投資意願連續 5年下降對未來的預期也是連續 3年都呈現悲觀趨勢因此近年來許多台商也轉移至其他新興國家包括印度泰國新加坡馬來西亞印尼柬埔寨緬甸等國布局20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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台商投資中國風險大增 (續 )三競爭激烈籌資困難近年來台商「希望回台上市」與「台灣母公司繼續生產營運」項目上都是連續 5 年攀升而「與陸資企業合資經營」的比例則是連續 4 年上升顯示台商面對日益競爭激烈的中國市場打算以合作方式來抗衡依據調查報告台商希望返台上市融資的比例已連續 5 年呈現上升反映出籌資困難仍是台商現存的障礙四技術人才外流威脅針對陸廠用 3~5倍年薪挖角台灣人才中國對科技產業有非常完整的戰略布局「誰能掠奪人才就能握有未來」中國挖角的威脅不只影響台灣且影響整個亞洲為阻止技術與人才外流建議政府應要有專責機構協助台商有完善退出或回流機制政府必須祭出更多優惠獎勵措施才能讓台商有更多誘因回台投資20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略



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捌風險管理案例分析


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捌案例探討案例一 HTC 經營危機案例探討1HTC 的人才流向各方企業包含低調來臺灣設立移動裝置基地的 Intel 據聞目前的 300多人中高達100多人來自宏達電還有重量級的 Apple 也來台灣吸納手機相關人才 HTC 也流失了不少人員改投蘋果公司去其他挖角的廠商還包含華碩（這個可能是最近威盛高調告華碩的原因之一）市場風聞將會接到iPhone 訂單的緯創也都從 HTC 找了不少研發人才


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2 中國大陸手機廠也前來台灣挖角大陸的科技業崛起向台灣惡意挖角的事例屢屢發生早有些例如從面板的千萬人民幣高薪叛將事件到 LED 三安在台惡意挖角晶電等都是明顯的例子3臺灣人薪資過低的問題開始成為科技業持續發展的潛在危機繼半導體 LCD LED 人才外流之後大陸手機廠挖角對象開始鎖定 HTC 等台灣手機相關人才這部分可說是開始動搖台灣本的各式研發基礎與潛力


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4 產品策略錯誤研發資源分散產品策略亂槍打鳥不精準推出機型眾多但卻無法在消費者端以及研發聚焦沒有能延續過去 Diamond 機那種出現讓市場大感驚歎產品而是一些看來同質性很高但卻沒有一款能有主打實力機種也由於產品失焦研發分散所以技術的領先優勢也開始往後退 HTC 市佔率也從 2011 年第二季最高峰的 11 掉到目前 2 的比例


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案例二頂新國際企業風險管理案例


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案例三義美食品過期進口植物性蛋白原料加入泡芙產品義美食品因龍潭廠生產線作業主管的認知有異於 2013 年 7 8月使用雖長期冷藏保存但過期（經檢測確定品質無虞）的進口植物性蛋白原料將該原料加入泡芙產品消息於 2013 年520日批露後義美危機處理過程如下520 事件披露後義美主動下架小泡芙521 發出第一封聲明向社會大眾說明實情並致歉522 發出第二封聲明再次向社會大眾致歉並決定捐出 1500萬元給消費者相關公益團體526 義美宣布即日起至 612 門巿商品全面九折531 義美主動將所有產品送驗並發出聲明義美全系列產品均無順丁烯二酸更將所有產品的檢驗報告公布於官網相關概念參閱本教案 P68-P69


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三案例點燃思考在危機管理流程中需要確定危機的種類不同的危機需要使用不同的危機管理策略在潛在危機很大的時候危機無法分解處理 Lerbinger將危機劃分為以下種類1 自然災害2 科技危機3 對抗4惡意破壞5 組織惡性行為6工作地點暴力7謠言8恐怖主義供給和人造困難


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企業領導人須具備提早發現重要機會和風險能力靈活企業組織架構啟發企業的創意和向心力並且及早和確實執行新的變革計畫管理大師麥可波特說過組織應更明顯和頻繁的關注在策略哈佛大學商學院教授群也指出變革法則培養急迫感成立領導團隊提出改變願景溝通變革願景授權員工參與創造近程戰果永不鬆懈把變革納入企業文化企業在面臨機會和風險往往只是一線之隔在面對巨災科技的改變信用法規的變動總體經濟的震盪食物的安全人才的管理等等都是企業風險但是如果能搶先洞悉風險所在並且具備風險管理素養在面臨劇變時代將會成為企業最強且同業難以匹敵的競爭優勢從防範於未然到風險過後的財務及營運的妥善因應是企業營運和因應變革時最應該納入變革的一環特別是風險管理必須要融入企業文化由全員所共同執行的政策20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略


台商（中小企業）應如何突圍並另闢一條康莊大道一改變觀念人所以會被困難包圍大都因為自己守成不變因為一成不變所以失去先機把自己陷於危困之中就如一場戰爭沒有進攻策略也沒有退兵計畫僅靠一成不變的戰術被圍困自是意料中事如果此時能改變觀念重新規畫所謂「窮則變變則通」孫子兵法裡有說「出奇制勝」「變換陣勢」能夠改變觀念才有脫困機會103

玖結語分組討論


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台商應如何突圍另闢一條康莊大道二培養因緣有人一生諸事不順求職職業難找做事事業不振一生都活在艱難危困之中這時不必怪國家社會也不必怨親人朋友要怪只怪自己「因緣」不具所謂「諸法因緣生」一切事業都要有資金土地市場計畫人才等許多因緣缺少其一事業就不易成就所以受困時不必怨天尤人若懂得此中道理當下開始好好跟人結緣以自己的少量能力發心因緣回向給別人把自己融入其他因緣有朝一日因緣具備就可東山再起20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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三掌控機遇在人生行事當中有易處之人也有難處之人有易處之事也有難處之事這許多難易人事當中都有我們的機遇機遇是一時的它可能和你擦身而過失去機會不容易再來所以懂得掌控機遇就是脫困的要點一個理念一個他人的示範一句話一個人一件事都可能是你的機遇美國費城百貨公司總經理詹姆斯有一天在偶然機緣下親切地端了一張椅子給到店內躲雨的老太太結果這位老太太是鋼鐵大王卡內基的母親後來詹姆斯接受邀請加盟卡內基旗下因此飛黃騰達一生功成名就20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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四「團隊合作」「知人善任」之重要性若無劉備張飛只是個賣肉販關羽也只是個送貨員「團隊」之重要性EX 沒有西遊記孫悟空只是隻強悍猴子唐三藏只是個普通和尚「合作」之重要性蕃茄身價平凡馬鈴薯平凡無奇蕃茄醬＋馬鈴薯卻是小朋友的最愛

20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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2015年底東協十國即將成為零關稅的東協經濟共同體讓過去分散的十國成為 shy完整的單一市場過去以加工製造業為主的東協十國近年來電子商務市場的潛力備受注目東南亞的上網人 shy數高達 2億人是台灣總人口數的 85倍之多東協十國大家最熟悉的莫過於新加坡了 shy根據104 人力銀行的調查顯示東協十國之中台灣人最想前往工作的前五國分別依序 shy為新加坡越南泰國馬來西亞印尼東協經濟特快車　泛亞鐵路明年通車httpswwwyoutubecomwatchv=8FOFtP2QnYg

httpswwwyoutubecomwatcht=19ampv=VRuGTYfSpMI


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未來十年企業要立於不敗之地靠什麼四個字整～借～學～變一整資源整合你能整合多少資源多少管道你將來就會得到多少財富二借造船過河不如借船過河趨勢無法阻擋抉擇要有智慧三學今天的企業家「贏在學習勝在改變」柯達諾基亞李寧索尼都輸在了不學習不改變古人云富不學富不長窮不學窮不盡四變要想改變口袋先要改變腦袋這個社會一直在淘汰有學歷的人但是不會淘汰有學習力與願意改變的人 20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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讀萬卷書不如行萬里路行萬里路不如閱人無數閱人無數不如名師指路

名師指路不如重疊成功者腳步20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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Q A分組討論20150731 趙永祥博士中小企業風險管理與因應策略

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分組討論思考題1如果「遇對人」＋與「對的人」合作＋組成具有共識的「團隊」helliphellip 請問將會產生何種結果2麥當勞總公司決定在台灣尋求適當的授權發展夥伴來台灣經營 31年的麥當勞決定要將350間直營門市另尋買主接手原因是麥當勞總公司在上個月提出的全球振興計畫的初步計畫未來將採取授權發展商的方式經營決定在台灣尋求適當的授權發展夥伴3頂新國際爆發黑心油事件波及味全康師傅及其旗下電信事業台灣之星 (台灣之星電信（Taiwan Star Telecom）是台灣的一家行動寬頻業務（ 4G行動電話）為主的電信公司由頂新集團主導於民國 102年創立創立時名為「台灣之星移動電信」威寶電信與台灣之星電信於西元 2014年 8月經雙方股東會同意合併為一間公司威寶電信為合併後的存續公司而台灣之星電信合併解散後威寶電信更名為台灣之星電信股份有限公司此合併案並於西元 2014年 9月獲中華民國國家通訊傳播委員會（ NCC）核准 )因魏家三兄弟未做好風險管理加上黑心油事件爆發後又未做好危機處理事業發展每況愈下銀行機構抽銀根若您是該企業執行長(總經理或董事長 )您會如何作危機管理處理4公司因呆帳過多發生財務危機之際身為負責人應如何做好危險處理5公司因核心經營團隊被同業挖角產生經營危機之際身為負責人應如何做好危險處理


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邁向卓越人生四要則和勤奮者在一起你不會懶惰和積極者在一起你不會消沉能與智者同行你會不同凡響能與高人為伍你能登上巔峰


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趙永祥博士南華大學財務管理研究所(O)05-2721001轉 5322

E-mailed5097gmailcomWebsite httpisitesnhuedutwyschao



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演講題綱《中小企業風險管理與因應策略》壹何謂風險管理風險管理基本概念貳如何駕


壹何謂風險管理如何駕馭風險

風險管理概念之起源風險管理從1930年代開始萌芽風險管理最早起源於美國在1930年代由於受到1929－1933年的世界

何謂風險(Risk)

構成風險的三要件

風險的種類

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風險(Risk) amp 不確定性(Uncertainty)

貳如何駕馭處理風險風險管理原則與處理步驟

一何謂風險管理-瞭解風險處理風險

何謂風險管理

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二風險管理原則與處理步驟說明 -風險管理的流程及架構

三風險管理的原則

四風險管理的重點內容

風險管理的重點內容

五風險如何管理

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風險評估

風險評估概念

風險評估項目

風險評估量化概念

定性風險評估 -風險矩陣

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四風險處理與管理因應策略 -如何擬定與執行方式

風險處理


風險管理的方法與技術

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風險管控均衡圖

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腦力激盪法(Brainstorming)

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執行風險控管方法 (15)







一企業風險之種類 (2)

企業風險之種類

企業風險-八類交叉風險指標


企業風險-八類交叉風險指標 (2)




常見問題與缺失 (一)認知不足企業風險管理的架構與理念其實國外行之有年國內僅有少數企業特別是高科技產業或是國際化企業有建

(二) 事權不一企業保險事務通常由財務部門負責交涉對於實際從事損失預防與控制的部門而言並未實際參與其中經常導致企業安

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危機管理三階段危機管理的作業階段通常採「三階段說」（一）危機預防階段危機意識防患未然（二）危機處理階段控制

三危機管理過程三階段(續) （一）危機預防（二）危機處理（三）危機復原階段「危機處理」只是「危機管理」三階段中的一個環


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如何進行風險管理 (2)

風險監控 (Risk Monitoring)

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風險回應對策-Approaches

風險回應計劃書＜範例＞


中國投資之風險管理

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台商投資中國風險大增一中國勞工意識高漲薪水年年調漲根據電電公會最新發布的「2014中國大陸地區投資環境與風險調查報

台商投資中國風險大增(續) 三競爭激烈籌資困難近年來台商「希望回台上市」與「台灣母公司繼續生產營運」項目上都是連續5年攀

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捌案例探討案例一HTC 經營危機案例探討 1HTC 的人才流向各方企業包含低調來臺灣設立移動裝置基地的 Intel

2中國大陸手機廠也前來台灣挖角大陸的科技業崛起向台灣惡意挖角的事例屢屢發生早有些例如從面板的千萬人民幣高薪叛將事件

4產品策略錯誤研發資源分散產品策略亂槍打鳥不精準推出機型眾多但卻無法在消費者端以及研發聚焦沒有能延續過去 Di


案例三義美食品過期進口植物性蛋白原料加入泡芙產品義美食品因龍潭廠生產線作業主管的認知有異於2013年78月使用雖長

三案例點燃思考在危機管理流程中需要確定危機的種類不同的危機需要使用不同的危機管理策略在潛在危機很大的時候危機無法分解

企業領導人須具備提早發現重要機會和風險能力靈活企業組織架構啟發企業的創意和向心力並且及早和確實執行新的變革計畫管理大師

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四「團隊合作」「知人善任」之重要性若無劉備張飛只是個賣肉販關羽也只是個送貨員「團隊」之重要性 EX沒有西遊記孫

2015年底東協十國即將成為零關稅的東協經濟共同體讓過去分散的十國成為shy完整的單一市場過去以加工製造業為主的東協十國

未來十年企業要立於不敗之地靠什麼四個字整～借～學～變一整資源整合你能整合多少資源多少管道你將來就會

讀萬卷書不如行萬里路行萬里路不如閱人無數閱人無數不如名師指路名師指路不如重疊成功者腳步

Q A 分組討論

分組討論思考題 1如果「遇對人」＋與「對的人」合作＋組成具有共識的「團隊」helliphellip 請問將會產生何種結果 2麥當

邁向卓越人生四要則和勤奮者在一起你不會懶惰和積極者在一起你不會消沉能與智者同行你會不同凡響能與高人為

趙永祥博士南華大學財務管理研究所 (O)05-2721001轉5322 E-mailed5

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趙永祥博士主要學經歷現職南華大學財務金融學系暨財務管理研究所助理教授主要研究領域國際金融情勢分析兩岸經貿與投資企業風險管理與投資策略主要資歷青輔會青創貸款創業輔導顧問 (20113 ～ 201212)經濟部中小企業處創業輔導顧問 (201212 ～ 20153)行政院勞動部創業輔導顧問 (20123 ～ 20143)行政院勞委會桃竹苗區多元就業方案諮詢委員

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風險評估概念

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何謂風險(Risk)


風險的種類

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何謂風險管理

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風險評估

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何謂風險(Risk)


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風險評估概念

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風險評估概念

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SARS


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風險評估概念

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何謂風險(Risk)


風險的種類

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風險評估

風險評估概念

風險評估項目



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風險處理



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何謂風險(Risk)


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風險評估

風險評估概念

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風險評估

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風險評估

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風險評估

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風險評估

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《中小企業風險管理與因應策略》 花蓮 2015-07-31

Economy & Finance

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