المقدمة

تعتبر عملية التخطيط من العمليات الهامة و الضرورية للنجاح في الحياة و التي يجب ان يعطيها الفرد التخطيط يعتبر أداة إدارية تهدف إلى تحقيق الغاية،الوقت و الجهد الالزمين حتى يحقق أهدافه في هذه الدنيا

وأنت تمارس يوميا عملية .والغاية هي الوصول إلى الهدف المطلوب عن طريق االستخدام األمثل للمواردفعندما تريد أن .وذلك عن طريق توزيع جهدك اليومي بطريقة منظمة مخطط لها. التخطيط في حياتك العملية

ال بمستوى استيعاب معين، ثم تبدأ تذاكر استعدادا لالمتحان تبدأ في تحديد هدفك، وهو االنتهاء من المنهج مثوكم المنهج، وقدراتك اليومية، وتحدد جدوال زمنيا وبرنامجا تستطيع من خالله .. في وضع اإلطار الزمني

بالكم والكيف الوصول إلى هدفك، أليست هذه عملية تخطيط؟في حصر عندما تريد أن تتزوج تضع هدفا لك، وهو أن يكون لك بيت مجهز بمستوى معين، وتبدأ

إمكانياتك، وتحديد األولويات، والنظر إلى المستقبل وعائداته، واإلطار الزمني، وتوقع المشكالت وطرق حلها، أليست هذه عملية التخطيط؟إذن فأنت تعيش التخطيط في كل لحظة من لحظات حياتك إال لحظات

ن أولوية وما من طريقة األحداث متروكة للصدفة، وما م. دون خطة، تسود الفوضى .الفوضى والتشتتإنه يزيد من تميزك ومن فرص نجاحك مهما . التخطيط الفعال يضمن لك اكتمال أولويات. لقياس اإلنجازفي الحقيقة . هل هذا يخيفك؟ هل يبدو مجازفة؟ في وجود خطة ذكية، ال يجب أن تكون كذلك. كان المشروع

!المتاحة من خالل التخطيطلن يمكنك السيطرة على حياتك حتى تدرك وتحقق النتائج

مفهوم التخطيط: الفصل األول

:مفهوم التخطيط

التخطيط من الوظائف القيادية والمهمة في اإلدارة العامة والتي يقع على عاتق القيادة اإلدارية وجوب وال تنتهي هذه الوظيفة إال بتحقيق الهدف من خالل . اإلدارة العليا النهوض به كوظيفة أساسية تختص بها

.نشاطات اإلدارة التي تعمل على تنفيذ الخطة

:وعملية التخطيط تشتمل على عدد من الخطوات المنطقية هي*

.التحديد المسبق لألهداف المراد الوصول إليها[ 1]

.اختيارنا ألسلوب تحقيق الهدفوضع السياسيات والقواعد التي نسترشد بها في [ 2]

وضع واختيار بديل من بين عدة بدائل متاحة لتنفيذ الهدف المطلوب، وتحديد اإلمكانات الالزمة لتنفيذ [ 3] .هذا البديل

.تحديد اإلمكانات المتاحة فعالا [ 4]

.تحديد كيفية توفير اإلمكانات غير المتاحة[ 5]

وضع البرامج الزمنية الالزمة لتنفيذ الهدف، والتي تتناول تحديد النشاطات الالزمة لتحقيق الهدف، [6]وكيفية القيام بهذه النشاطات، والترتيب الزمني للقيام بهذه النشاطات ثم تحديد المسؤولية عن تنفيذ هذه

.النشاطات

:أهمية التخطيط

وضياع الوقت سدى، إذ تعم الفوضى واالرتجالية ويصبح إن العمل بدون خطة يصبح ضرباا من العبث * .الوصول إلى االهدف بعيد المنال

ا في توقعاته للمستقبل وما قد يحمله من فماجآت وتقلبات حيث أن األهداف * وتبرز أهمية التخطيط أيضاد تطول وقد تقصر التي يراد الوصول إليها هي أهداف مستقبلية أي أن تحقيقها يتم خالل فترة زمنية محددة ق

، مما يفرض على رجل اإلدارة عمل االفتراضات الالزمة لما قد يكون عليه هذا المستقبل وتكوين فكرة عن .ما سيكون عليه الوضع عند البدء في تنفيذ األهداف وخالل مراحل التنفيذ المختلفة

زايا التخطيطم

ـ:يليوالتخطيط ينطوي على كثير من المزايا يمكن إيجازها فيما

ـ يساعد التخطيط على تحديد األهداف المراد الوصول إليها بحيث يمكن توضيحها للعاملين، مما يسهل 1 .تنفيذها

.ـ يساعد التخطيط على تحديد اإلمكانات المادية والبشرية الالزمة لتنفيذ األهداف2

ام بين األفراد بعضهم ـ يساعد التخطيط في التنسيق بين جميع األعمال على أسس من التعاون واالنسج3 .البعض وبين اإلدارات المختلفة ما يحول دون حدوث التضارب أو التعارض عند القيام بتنفيذ هذه األعمال

.ـ يعتبر التخطيط وسيلة فعالة في تحقيق الرقابة الداخلية والخارجية على مدى تنفيذ األهداف4

ظل التخطيط يطمئن الجميع إلى أن األمور التي ـ يحقق التخطيط األمن النفسي لألفراد والجماعات، ففي5 .تهمهم قد أخذت في االعتبار

ـ يتناول التخطيط محاولة توقع أحداث مما يجعل اإلدارة في موقف يسمح لها بتقدير ظروف في ذلك 6 .المستقبل وعدم ترك األمور المحض الصدفة

ية والبشرية مما يؤدي إلى االقتصاد في ـ يساعد التخطيط على تحقيق االستثمار األفضل للموارد الماد7 .الوقت والتكاليف

ـ يساعد التخطيط في تنمية مهارات وقدرات المديرين عن طريق ما يقومون به من وضع للخطط 8 .والبرامج

مسؤولية التخطيط

ـ المستويات العليا ـ رسم السياسيات واألهداف العامة ـ تحديد األهداف المطلوب[ تخطيط طويل األجل] .تحقيقها

ـ المستويات الوسطى ـ ترجمة األهداف إلى برامج عمل ـ تحديد اإلمكانات المادية [ تخطيط متوسط األجل] .والبشرية الالزمة لتحديد الهدف

.ـ المستويات اإلشرافية ـ تحويل الخطط والبرامج العامة إلى برامج عمل تفصيلية[ تخطيط قصير األجل]

مقومات التخطيط

تتضمن عملية التخطيط اإلداري عدداا من المقومات األساسية تتمثل في تحديد األهداف، التنبؤ، السياسات ا بلورة طرق العمل ونقصد به الوسائل واإلمكانات .والبرامج، واإلجراءات، وأخيرا

ـ:األهداف: أوالا

تحقيق هذه النتائج في المستقبل األهداف هي النتائج المطلوب تحقيقها في المستقبل، وإذا كان المطلوب هو ا البعيد، فإنها تسمى غايات، وأهدافاا استراتيجية، أما إذا كان تحقيقها في األجل القصير فإنها تسمى أهدافا

.تكتيكية

ـ:العوامل الواجب توافرها في األهداف

ـ:درجة الوضوح[ 1]

ـ:ووضوح الهدف يحقق مجموعة من المزايا

.جهود الجماعة لتنفيذ األهدافـ المساعدة على توحيد

.ـ مساعدة إدارة المنظمة في القيام بوظائفها األخرى

.ـ المساعدة على تنسيق العمل بين األفراد واألقسام بشكل واضح ومحدد

ـ:القناعة بالهدف[ 2]

.كلما زادت قناعة العاملين بالهدف كلما كانت درجة حماس العاملين نحو تحقيق عالية

ـ:ة في الهدفالواقعي[ 3]

ـ:والواقعية في الهدف تقوم على األسس التالية

.ـ أن يكون الهدف الممكن الوصول إليه وليس شيئاا مستحيالا

.ـ أن تتوافر اإلمكانات المادية والبشرية بدرجة تساعد على تحقيق الهدف

ا إلى تحقيقها كما هو الحال بالن ا عن حاجات العمل وموجها سبة لرغبات وحاجات ـ أن يكون الهدف معبرا .العاملين، ويعمل على إشباعها

ـ:التناسق واالنسجام[ 4] .يجب أن تكون األهداف الموضوع متناسقة مع بعضها البعض بحيث يسهل تنفيذها

ـ:مشروعية الهدف[ 5] يقصد به مدى مالءمته للقيم والمثل والتقاليد المرعية في المجتمع، وكذلك مراعاته لألنظمة واللوائح

.والسياسات الحكومية المعمول بها ـ:القابلية للقياس[ 6]

إن وجود مقاييس لألهداف يتيح لإلدارة التأكد من مدى تحقيق أهدافها، وهل يتم التنفيذ وفقا لما هو مخطط له .أم أن هناك انحرافات في األداء

ـ:وقد تخضع األهداف للمقاييس التالية .نية محددة إلنهاء العمل المطلوبأي تحديد فترة زم: مقياس زمني[ أ] .أي تحديد الكمية التي يراد تنفيذها خالل فترة معينة: مقياس كمي[ ب] .وهو تحديد النوعية التي يجب أن يظهر عليها األداء خالل فترة التنفيذ: مقياس نوعي[ ج]

ـ:ثانياا التنبؤتباط النشاط واإلنساني بعنصر الوقت، التنبؤ نشاط ذهني مرتبط بوجود النشاط اإلنساني، وهو نتيجة الر

ويعرف التنبؤ بأنه التوقع للتغيرات التي قد تحدث مستقبالا ، تؤثر بأسلوب مباشر أو غير مباشر على .النشاط

ـ:األمور التي يجب أن تراعى في التنبؤا قدر اإلمكان1 .ـ أن يكون التنبؤ دقيقا .أن تكون البيانات والمعلومات التي يعتمد عليها التنبؤ حديثة ـ2 .ـ أن يكون التنبؤ مفيداا، أي يمكن استخدامه في حل المشكالت3 .ـ فال تفوق التكاليف الفائدة االقتصادية المرجوة منها: ـ غير مكلف4ا5 .ـ أن يكون واضحا .لة في جميع األمورومهما كان التنبؤ دقيقاا فلن يصل إلى حد الصحة الكام*

ـ:السياسات: ثالثااهي مجموعة المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل، والمحددة، سلفا، بمعرفة اإلدارة، والتي يسترشد بها

وهناك فرق بين . العاملون في المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق األهدافهو ما نريد تحقيقه، أما السياسية فهي المرشد الختيار الطريق الذي يوصل السياسة والهدف، فالهدف

.للهدفوتعتبر السياسيات بمثابة مرشد لألفراد في تصرفاته وقراراتهم داخل المنظمة، فهي تعبر عن اتجاهات

.اإلدارة في تحديد نوع السلوك المطلوب من جانب األفراد أثناء أدائهم ألعمالهم

ـ:اا مهم جدا ما تكون نتيجة التغيير في السياسات أو نظم العمل أو ويرتبط التخطيط بالسياسية، ذلك أن التخطيط غالبا

.اإلجراءات، وذلك بقصد الوصول إلى الهدف المنشود بأحسن الوسائل وبأقل تكلفة

:اإلجراءات: رابعااب إتمام األعمال وكيفية تنفيذها، هي بمثابة الخطوات المكتبية والمراحل التفصيلية التي توضح أسلو

.والمسؤولية عن هذا التنفيذ والفترة الزمنية الالزمة التمام هذه األعمالفهي إذن خط سير لجميع األعمال التي تتم داخل المنظمة التمام هذه األعمال، فمثال إجراءات التعيين في

ا من تعبئة الوظيفة تتطلب مجموعة من الخطوات والمراحل التي يجب على طالب الوظيفة أن يمر بها بدءا .نموذج الوظيفة وإجراءات االمتحانات والمقابالت إلى صدور قرار التعيين من الجهة المعنية

ـ:تدبير الوسائل واإلمكانات: خامسااإن األهداف الموضوعة والسياسات واإلجراءات المحددة لتنفيذ هذه األهداف ال يمكن أن تعمل دون وجود

ن الوسائل واإلمكانات الضرورية لترجمة هذه األهداف إلى شئ ملموس ، فهي ضرورية إلكمال مجموعة م .وتحقيق األهداف

ـ:المعايير التي يجب مراعاتها عند تحديد وسائل الخطة وإمكاناتها .ـ الدقة في تحديد االحتياجات1

.يجب أن تراعي الخطة اإلمكانات الفعلية والمتوافرة في حينها :ـ الواقعية2

يفضل أن يقوم المخطط بتحديد المصدر الذي سوف يستعان به في توفير احتياجات : ـ تحديد المصدر3 .الخطة سواء كانت احتياجات مادية أو بشرية

.ـ الفترة الزمنية4

. ـ التكلفة المالية التقديرية5

لتخطيطل مرحلة اإلعداد : ثانيالفصل ال

مرحلة اإلعدادمع افتراض المخاطرة المتزايدة التي تحيط بالمنشأة ككل ، ومع ازدياد أعباء المنافسة التي يفرضها التطور

تجاوز المتالحق ، البد من اإلعداد الجيد لمستقبل المنشأة ووضع الرؤية األمثل لما ينبغي أن تكون عليه لالعقبات التي يمكن أن تعترضها، وللتغلب على المخاطر ورسم مستقبل أفضل لها لذا تضمنت مرحلة

- :اإلعداد للتخطيط االستراتيجي عدة خطوات هي

Strategic Analysisالتحليل االستراتيجي .1

ينطلق التخطيط االستراتيجي من تحليل منهجي شامل للمركز التنافسي الحالي للمنظمة من خالل الفرص

والتهديدات الحالية والمتوقعة في بيئة أعمال المنظمة من جهة ، ولعناصر القوة والضعف الذاتية الموجودة (.6: 2001المجمع العربي للمحاسبين ،)في داخل المنظمة من جهة أخرى

تطلب مرحلة التحليل تجميع كم هائل من البيانات والمعلومات عن خلفية األعمال للمساعدة في اتخاذ وت

القرارات السليمة، فالحقائق المتوافرة لدى القائمين على التخطيط ستؤثر بالتأكيد على التوجهات نحو القرار (.8: 2002سلسلة اإلدارة المثلى، . )المتخذ

-:ة لعملية التحليل االستراتيجي عادة إلىوتصنف البيانات المطلوب

،المعلومات التاريخية والتي توضح القيم السابقة للظواهر واتجاهاتها للزيادة أو االنخفاض أو الثباتوقيمة المعلومات التاريخية تمكن من استخالص بعض المؤشرات األساسية التي تدل على االتجاهات

.المستقبلية للظاهرة

ت الحاضرة، وهي تصف أبعاد الموقف كما هو في نقطة الزمن الحالية، وهي معلومات قيمة، المعلوما .وتتوقف فعاليتها في خدمة أغراض التخطيط على مدى السرعة التي تصل بها إلى اإلدارة

المعلومات المستقبلية، وهي التنبؤات باألحداث المحتملة في المستقبل والتي على أساسها تضع اإلدارة ا (.130-121: 2000السلمي،. )تقديراتها وتبني توقعاتها ، وهي أساس هام لعمليات التخطيط عموما

-:والتحليل االستراتيجي هو تحليل دقيق لبعدين في وضع المنظمة هما

Analysis of the External Environmentتحليل البيئة الخارجية . أ

تعد دراسة وتحليل العوامل البيئية الخارجية من األمور المهمة والضرورية عند اختيار االستراتيجية

المناسبة من خالل تحديد الفرص المتاحة للمنظمة والتعرف على الظروف المحيطة بها في مكان معين من . ق أهدافها االستراتيجيةالسوق، وفي فترة زمنية محددة وتتمكن المنظمة من استغالل تلك الفرص لتحقي

وتحديد التهديدات أو المخاطر المحتملة التي قد تسبب خطراا أو آثاراا سلبية للمنظمة سواء بدخول منافسين (.158: 2005الدوري، . ) للسوق أو تغيرات في أذواق المستهلكين

المغربي، )من النقاط أهمها وتبرز أهمية دراسة تحليل البيئة الخارجية في كونها تساعد على تحديد العديد

1111 :101: )- فدراسات البيئة الخارجية تساعد المنظمة على وضع األهداف، أو تعديلها :األهداف التي يجب تحقيقها •

.بحسب نتائج تلك الدراسات ال ، مواد أولية ، رأس م)وتساعد العوامل البيئية المختلفة في بيان الموارد المتاحة :الموارد المتاحة •

.وكيفية االستفادة منها، ومتى يمكن للمنظمة أن تحقق االستفادة( …تكنولوجيا، آالت ، أفراد ، تسهم دراسات البيئة الخارجية في تحديد نطاق السوق المرتقب :النطاق والمجال المتاح أمام المنظمة •

لتوزيع ومنافذه، والقيود ومجال المعامالت المتاح أمامها، سواء ما يتعلق بالسلع والخدمات، وطرق ا -التأثير والتأثر -المفروضة من الجهات القانونية والتشريعية المختلفة ، كما تساعد على بيان عالقاتها

.بالمنظمات المختلفة وأشكال السلوك وتحديد سمات المجتمع والجماهير التي ستتعامل معها أنماط القيم والعادات والتقاليد •

.المنظمة

(.115: 2003مرسى، ) :ليل البيئة الخارجية من خالل خطوتين أساسيتينويتم تح

: وتتضمن تقييم بيئة األعمال إلى أربع مجموعات من العوامل البيئية وهي العوامل :الخطوة األولى

ملخص لعالقات التفاعل ويوضح الشكل التالي ،(السكانية)االقتصادية ، السياسية ، الثقافية ، الديموغرافية .بين هذه العوامل

ملخص لعالقات التفاعل بين العوامل البيئية للتحليل االستراتيجي( 6)شكل رقم (117: 2003مرسي، )

:الخطوة الثانية

- :وتتضمن تقسيم لبيئة األعمال إلى أربعة مستويات .ت بين الدول المستوى األول ويشمل كل أنواع التفاعال • .المستوى القومي ويتأثر باستراتيجية وسياسات الحكومة • .مستوى الصناعة ويشمل بيئة التنافس المباشرة للشركة • .مستوى الشركة ويشمل استراتيجية وعمليات الشركة بمفردها • Analysis of the internal Environment: تحليل البيئة الداخلية . ب

يقصددددد بتحليددددل البيئددددة الداخليددددة إلقدددداء نظددددرة تفصدددديلية علددددى داخددددل التنظدددديم لتحديددددد مسددددتويات األداء، (. 70: 2002إدريس ومرسي، . )مجاالت القوة، ومجاالت الضعف

وتهدددتم المنظمدددات بتحليدددل وتقيددديم كافدددة العوامدددل الداخليدددة، وذلدددك بغدددرض رئددديس يتمثدددل فدددي بيدددان نقددداط

كدددل عامدددل مدددن العوامدددل الداخليدددة مدددع االسدددتعانة بنتدددائج تحليدددل العوامدددل القدددوة والضدددعف التدددي يتسدددم بهدددا الخارجيددددة ممددددا يسدددداعد علددددى اتخدددداذ قراراتهددددا االسددددتراتيجية، واختيددددار البدددددائل المناسددددبة لهددددا، ويشددددير

(.131: 1111المغربي، )

:إلى أن أهمية دراسة وتقييم البيئة الداخلية تكمن في النقاط التالية .تقييم القدرات واإلمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة للمنظمةالمساهمة في .1 .إيضاح موقف المنظمة بالنسبة لغيرها من المنظمات في الصناعة .2 .بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها والبحث عن طرق تدعيمها مستقبالا .3 بيدددان وتحديدددد نقددداط الضدددعف وذلدددك حتدددى يمكدددن التغلدددب عليهدددا ومعالجتهدددا ، أو تفاديهدددا بدددبعض نقددداط .4

.القوة الحالية للمنظمة الفددددرص )والتحليددددل الخددددارجي ( نقدددداط القددددوة والضددددعف)ضددددرورة التددددرابط بددددين التحليددددل الددددداخلي .5

وتجندددددب المخددددداطر أو ، النتهددددداز الفدددددرص التسدددددويقية مدددددن خدددددالل نقددددداط القدددددوة الداخليدددددة،(والتهديددددددات .تحجيمها من خالل إزالة نقاط الضعف

القائم على تحليل البيئة الداخلية والخارجية أداة مفيدة لمقارنة الفرص والتهديدات بعناصر القوة Swotويعتبر تحليل (.9: 1002المجمع العربي للمحاسبين، . )والضعف ، وبالتالي تحليل الوضع العام للمنظمة

العوامل المادية، والعوامل البشرية ، والعوامل المعنوية ، ويوضح الجدول : المهمة في تحليل البيئة الداخلية ومن العوامل (. 211: 2999المغربي، )التالي أهم عناصر التحليل الداخلي للمنظمة

وامل جديدة للتحليل التحليل االستراتيجي على البيئة التعليمية للجامعات فأضاف ع( 12: 1002أبو الروس، )وقد أسقط - :تتناسب وبيئة التعليم العالي والجدول التالي يوضح عناصر هذا التحليل

: (SWOT Analysis)التحليل االستراتيجي ( 2)جدول رقم

(SWOT Analysis)التحليل االستراتيجي

(الفرص والمخاطر)الظروف الخارجية (نقاط القوة والضعف)الظروف الداخلية

: العوامل اإلداريةالمسؤولية االجتماعيــة، اسـتخدام الخطــط االستراتيجية

والتحليل االستراتيجي، تقيــيم العوامل البيئية والتنبؤ بها، ديناميكية )سرعة التجاوب مع الظروف المتغيرة

، مرونة الهيكل التنظيمي للجامعة، كفاءة نظام (الجامعــةومات في الجامعة، القدرة االتصاالت وسرعة تداول المعل

على المثابرة والتعامل مع األزمات، القدرة على االحتفاظ بالكفاءات ذات القدرات الخالقة، القدرة على التكيف مع

المتغيرات التكنولوجية، القدرة على التعامل مع آثار . التضخم، المرونة في التعامل مع المتغيـــرات البيئية

: ونيةالقان/ العوامل السياسيةتعليمات حماية التجارة، قوانين حماية البيئة، قوانين

الضرائب، حوافز خاصة، تعليمــات التجارة الخارجية، االتجاه نحو الشركات األجنبية، قوانين التوظيف، استقرار الحكومة، اتجاهات النظام الحاكم، األطراف األخرى على

مع الساحة السياسية، أصحاب المصالح، عالقة الدولة .العالم الخارجـي، الظـــرف التـــاريخي

: العوامل الماليةمصادر رأس المال، استخدامات رأس المال، سهولة

الخروج من السـوق، العائــد علــى االستثمارات، درجة السيولة، درجة االستقرار المالــي، القدرة على استخدام

القدرة على التوسع لتلبية الطلب األسعار كسالح تنافســي،المتزايد، متوسـط تكاليف، القدرة على سداد االلتزامات . قصيرة األجل، القدرة على سداد االلتزامات طويلة األجل

: العوامل االقتصاديةاتجاهات إجمالي الناتج القومــي، معــدالت الفائدة، عرض

ة األجور النقد، معدالت التضخم، معدالت البطالة، مراقبواألسعار والرسوم الدراسية، رفع وتخفيض قيمة العملة،

توافر الطاقة وتكلفتها، مستوى دخل الفرد، المنافسة، الموردون، الخدمات البديلة مثل التعليم عن بعد وكليات

.المجتمع

: العوامل البشريةالخبرات والتأهيل اإلداري، القدرات واالتجاهات، الدافعية

إلمكانيات، مستوى التأهيل، إمكانيات إعادة والحماس، ا . التأهيل

: العوامل االجتماعية والثقافية والتعليميـــة والحضاريــةالتغيير في نمط الحياة، التوجهات المهنية، نشاط

المستهلكين، معدل تكوين األسرة، توزيع السن للسكان، التحول اإلقليمي في السكان، توقعات الحياة ومعدل نمو

لسكان، معدالت المواليد، أنظمة القيم، المستويــات ا . التعليمية والثقافية، الموروثات الحضارية

(: المادية واإلنتاجية)العوامل التكنولوجية المهارات الفنية والتكنولوجية، استخدام الموارد، مستوى

القدرة على التكنولوجيا المستخدمة في الخدمات التعليمية،تقييم ابتكارات في المنتجات والعمليات، كفاءة اإلنتاج،

القيمة المضافة للمنتج، اقتصاديات الحجم، حداثة المصنع، استخدام الحاسب اآللي، فاعلية برامج التدريب، القدرة

. على نقل األفكار إلى مجال التطبيق

: العوامل التكنولوجيةمجموع اإلنفاق الحكومي على البحث والتطوير، مجموع

إنفاق التعليم على البحث والتطوير، تركيز الجهود . التكنولوجية، تحسين اإلنتاجية والكفاءة من خالل المكننة

الماضية، حساب النسب المالية، وقياس األداء، والمقارنة بالفترات : ويمكن تحديد العوامل الداخلية بعدة طرق منهاومتوسطات الصناعة، ويمكن تطوير عدة أنواع من المسح وتطبيقها بغرض مراجعة العناصر الداخلية، مثل الحالة النفسية

(.11: 1002العارف، . )للعاملين وكفاءة اإلنتاج وفعالية اإلعالن، ووالء المستهلك

: صياغة االستراتيجية. 1

إعالن للنوايا وتحديد ما ترغب في أن تكونه على المدى الطويل، وهذا يستلزم اإللمام بكل : "تعرف االستراتيجية بأنها

وهي رسم المسار المستقبلي بالنسبة للمنتجات والخدمات التي ستقدم . العمليات المرتبطة بذلك تفاديا للعثرات المحتملة (. 6: 1001ى، سلسلة اإلدارة المثل" . )لألسواق المستهدفة وكيفية القيام بذلك

(. 12: 1002العارف، )واالستراتيجية هي الوسيلة التي تمكن من تحقيق األهداف طويلة األجل

نمط األهداف، واألغراض والبرامج، وأعمال السياسات والقرارات والخطط وتخصيص المصادر، " وتعرف أيضا بأنها

: 1002غنيم، " . )، ولماذا تعمل ؟ وماذا تريد أن تعمل؟ (ةالكلي)والتي من خاللها يمكن معرفة ماهية النظم التربوية 229.)

(.8: 1002الفرا، ) :ولصياغة االستراتيجية وتكوينها، فإن ذلك يتطلب اتخاذ قرارات حول التالي

.تحديد فلسفة الجامعة ، وغرضها ، ورسالتها .2

.وضع أهداف طويلة األجل لتحقيق الرسالة .1

.االستراتيجية لتحقيق األهداف طويلة األجلاختيار .1

الدوري، )وتبدأ صياغة االستراتيجية بتعريف الطرق العملية التي تؤدي إلى تحليل المهام االستراتيجية، ويضيف الدوري

(.SWOT)أن اختيار االستراتيجية يستمد أساسا من نتائج تقويم مصفوفة ( 221: 1002

على تحقيق الضمان ، والتأكد من أن القرارات التي يتم اتخاذها يوميا تتوافق مع المصالح ويساعد توافر االستراتيجية

بعيدة المدى للمؤسسة، كما يشجع وجود استراتيجية واضحة جميع العاملين على العمل سويا لتحقيق األهداف المشتركة ، :.ويحدد اإلطار االستراتيجي التالي مراحل صياغة االستراتيجية

(1: 1001سلسلة اإلدارة المثلى، )مراحل صياغة االستراتيجية ( 1)شكل رقم

المخاطرة، ورد الفعل، ويرتبط األول : أن ألي استراتيجية ركنين أساسيين هما( 102: 1002أبو قحف، )ويذكر ، (المنافسين)طرف آخر باالستراتيجية كونها تتعامل مع المستقبل، أما الثاني فيشير إلى ارتباط تصرف معين بتصرفات

.وهذه التصرفات قد تنطوي على عالقة ذات طبيعة تنافسية أو تكاملية أو تعارضية أو مصالح مشتركة

:وضع الخطة االستراتيجية .1

- :ويمر وضع الخطة االستراتيجية للمؤسسة بثالث خطوات هي

:صياغة رؤية ورسالة المؤسسة -أ

الرؤية االستراتيجية:

يعتبر وجود رؤية استراتيجية واضحة ومميزة بمثابة حجر الزاوية في بناء وتحقيق االستراتيجية الفعالة، فالرؤية ليست

مجرد سباق في انتقاء األلفاظ والشعارات والعبارات الجذابة، ولكنها منهج في الفكر االستراتيجي الخالق حول مستقبل .كانتها السوقية المتوقعةالمنظمة ، ونوعية أنشطتها المرغوبة، وم

المسار المستقبلي للمنظمة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها، " وتعرف الرؤية االستراتيجية بأنها

: 1002المرسي، وآخرون، ". )والمركز السوقي الذي تنوي تحقيقه، ونوعية القدرات واإلمكانات التي تخطط لتنميتها

رؤية عن الرسالة في كونها تتحدث عن المستقبل وال تصف الحالة الحالية، فهي توضح ماذا تريد ويالحظ هنا اختالف ال

المنظمة أن تكون عليه في المستقبل، أما الرسالة فهي جملة تحدد غاية المنظمة ، ومبرر وجودها ، وتحدد مجال عملها .ا الرسالة عبارة عن غرضوالفئة المستهدفة بخدماتها، فالرؤية هنا إذا حلم أو إلهام ، بينم

وعند صياغة الرؤية يلزم اللجوء إلى التخيل، وذلك لتصور ماذا يمكن أن يحدث على المدى البعيد، فالرؤية تضع إطارا

عاما لفلسفة الجامعة، غاياتها، استراتيجياتها، وفي نفس الوقت لها دور مهم في زيادة فعالية وإنتاجية الجامعة ألنها تحفز (.18: 1002أبو الروس، )ع للعمل باتجاه هدف واحد الجمي

، أن الرؤية االستراتيجية تتمثل في رؤية مدير المدرسة والعاملين معه للعمل المدرسي ( 92: 1006أخوارشيدة،)وترى

تواها في األهداف التي يتوقع من المدير تحقيقها في فترة زمنية محددة، بحيث تحدد هذه الرؤية مستقبل المدرسة ومس .التعليمي والتربوي والثقافي

ويختلف الباحث مع التعريف السابق في حصر مفهوم الرؤية بمفهوم األهداف ألن الرؤية أعم وأشمل من األهداف ومن

: خاللها تشتق الغايات واألهداف، ويؤكد ذلك ما ذهب إليه مرعي من ضرورة استبعاد القيود التالية خالل صياغة الرؤية

.أ التحديد المسبق لما يمكن أن يكون عليه المستقبلخط- أ

.خطأ الفصل بين التخطيط االستراتيجي والخيارات العلمية- ب

مرعي، )خطأ الصياغة، فقد نقتل الحدس الحقيقي من خالل صياغة محدودة مع الرغبة في التعبير عن كل شيء - ج

2999 :82.)

- :، يجب مراعاة أن تكون الرؤية وحتى تتم صياغة الرؤية الخاصة بالجامعة

.عامة .2 . مختصرة، موجزة ،وواضحة .1 .مركزة على مستقبل أفضل .1 .عاكسة لمثل عليا .2

ويضيف المرسي بأنه يوجد ثالث مكونات مميزة يجب أخذها بعين االعتبار عند الشروع في صياغة الرؤية االستراتيجية

ي للمنظمة، وتحديد التوجه االستراتيجي المستقبلي، وتوصيل الرؤية بشكل واضح تحديد مجال النشاط الحال: للمنظمة وهي (.201: 1001مرسي، وآخرون، . )وجذاب لألطراف ذات االهتمام

وتعتبر الصياغة المحكمة للرؤية االستراتيجية ورسالة المنظمة تساعد في توليد قيمة إدارية حقيقية تتمثل في توحيد آراء

تجاهات المستقبلية للمنظمة، وتقليل المخاطر الناتجة عن فقدان الرؤية الواضحة، مما يخلق حثا للعاملين المديرين حول اال

على التعاون والمشاركة في تحويل الرؤية إلى واقع عملي ، وتوليد االقتناع واالنتماء للتنظيم والحرص على تحقيق . امل مع متغيرات وتحديات المستقبلأهدافه، كما تحقق الصياغة المحكمة التهيئة الالزمة للتع

- :ولبيان ارتباط الرؤية والرسالة بأغراض التنظيم ، فإن الشكل التالي يوضح هذه العالقة بشكل تسلسلي

-:خصائص الرؤية الجيدةألن الرؤية تستشرف فإذا كان وعي اإلنسان قاصرا على اللحظة التي يعيشها ، فإنه حتما يفتقر للرؤية،: هادفة للنمو .2

.المستقبل وتستوجب النمو في حياة اإلنسان ، ولهذا يجب عليه أن يتحين فرص النمو ليعيش حياته ويزيد إمكانياته

تقوم على أوضاع وقدرات المنظمة الحالية وكل الخيارات االستراتيجية لتقليل حواجز وعوائق التقدم : واقعية ومرنة .1

.التنافسي

.بحيث يمكن قياس مقدار التقدم الذي تحرزه المنظمة في سبيل تحقيق غاياتها: ياسقابلة للق .1

فإذا كانت الرسالة ثابتة نسبيا بالمقارنة مع الغايات واألهداف فإن الرؤية ينبغي أن تكون محددة : محددة بتاريخ .2

.بالتحقيق خالل فترة ما، ويفضل أن تكون طويلة األمد

.الرسالة وتعطي صورة واضحة عن طرق الوصول لتحقيق هذه الرسالةيجب أن تتكامل مع .2

.كما البد وأن توضح الرؤية االختالفات والفروق في النشاطات المختلفة للعمليات الداخلية والخارجية للمنظمة .6

قيادة التغير اإلداري وتحويل المؤسسة من الوضع الحالي إلى الوضع المأمول .1 ( .9: 1002العمري، )

الرسالة:

عنصرا هاما ، وأساسا ترتكز عليه المنظمة في تحديد رؤيتها وغاياتها، وقد تناول كتاب كثيرون Missionتمثل الرسالة

اإلطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات : " بأنها( 86: 1001المرسي، وآخرون، )مفهوم الرسالة حيث عرفها من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وعمالئها وأسواقها، والتي تعكس السبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها ، األخرى،

" .ونوعيات عملياتها ، وأشكال ممارستها

What is our)ما هو عمـلنا؟ : ويرى داركر في توضيحه لمفهوم الرسالة بأنه البد أن تسأل المنظمة نفسها

Businessالمغربي، )ي سيميز المنظمة عن غيرها من المنظمات ؟ وسبب تفردها وأوجه نشاطها ؟ وما هو الذ (؟2999 :10 .)

الغرض الذي يميز الشركة عن غيرها من الشركات المشابهة، وتحدد الرسالة مجال : " في حين عرفها العارف بأنها

(.عمليات المنظمة من منظور المنتج أو السوق (.10: 1002العارف، )

عل من المفارقات في علم اإلدارة بين القديم والحديث أن الشركات والمؤسسات والمعاهد القديمة كانت لها مهمة ، أما ول

معاهد اإلدارة الحديثة فيجب أن يكون لها رسالة ، والفرق بين االثنين ، هو أن المهمة عمل فني محدود وفق إطار قانوني وهي بذلك تمثل بوتقة الفكر عادا سياسية واجتماعية وثقافية وقانونية،محدد ، أما الرسالة فهي أشمل وتتضمن أب

(.101: 1001الصرن، . )واإلبداع

وثيقة مكتوبة تؤسس على القيم واالعتقادات، وتعليمات سبل الطريق " وتعرف الرسالة في المجال التربوي أيضا بأنها

(.226: 1002غنيمة، ". )صالح الرئيسة فيهاالذي تسير فيه المنظمة، وتحدد عالقاتها مع أصحاب الم

- :ويتضح لنا من خالل التعريفات السابقة األبعاد األساسية التي تنطوي عليها التعريفات وأهمها

. أن الرسالة تمثل اإلطار المميز للمنظمة مما يشكل تفردها وخصوصيتها وهويتها عن المنظمات األخرى .2 .لوجود المنظمةتعد الرسالة المبرر األساس .1 .تعد الرسالة الركيزة التي تبنى عليها الغايات واألساس في وضع األهداف .1 .التعبير عن الرسالة يتم بشكل مجرد وليس بشكل تفصيلي .2 .توضح الرسالة االتجاه العام للمنظمة وطبيعة عملها .2 .تختلف الرسالة عن المهمة في طبيعتها وشموليتها .6 .على أسئلة محددة تتفق معظم التعريفات عليها تجيب الرسالة .1 .تتصف الرسالة بأنها عبارة شاملة جامعة مانعة سهلة الفهم .8 .تتسم الرسالة بالثبات النسبي مقارنة باألهداف وهي نتاج لرؤيا ما تتوقعه المنظمة في المستقبل .9

: مداخل تحديد الرسالة

: مات في صياغة رسالتها، ويتوقف ذلك على بعض المعايير واألسس، ومن بينهاتتعدد المداخل التي تعتمد عليها المنظ (.16: 2999المغربي، )

، حيث (جوهري، قانوني)نوع المنظمة كأساس لتحديد الرسالة سواء من حيث حجم المنظمة أو ملكيتها، ودور المنظمة .2

. دد في ضوء ذلك رسالتهاإن فهم هذه المعايير يوضح طبيعة أهدافها واستراتيجياتها ، وتح

المنافع التي تقدمها المنظمة سواء كانت هذه المنافع اقتصادية تركز على األرباح ، أو جمعيات مصالح متداولة تحقق .1

.منافع اجتماعية ونفسية، أو منظمات خدمية ، أو منظمات مصالح عامة

حديد فئات المستفيدين تتحدد الرسالة التي تثبت وتدعم فئات المستفيدين واألطراف المرتبطة بالمنظمة، فمن خالل ت .1

.روابط الثقة بين جمهور المستفيدين والمنظمة من ناحية ، وبين العاملين أنفسهم داخل إطار المنظمة

ر أو تطو نطاق نشاط المنظمة الجغرافي إذا كان محليا أو عالميا يؤثر حتما في رسالة المنظمة المحددة والمعلنة ، فأي .2

.تحول في المعامالت التي تجريها المنظمة ينعكس على رسالتها

خصائص ومعايير الرسالة الفعالة:

تناول العديد من الكتاب والمختصين المعايير األساسية للرسالة الجيدة والفعالة بالتفصيل، وقد الحظ الباحث تقاربا كبيرا

- :التي تخدم مجال الدراسةبينهم، وسيورد الباحث أهم هذه المعايير

المرونة والتكيف ، حيث يجب أن تكون الرسالة محددة بالشكل الذي يؤدي إلى التركيز بقوة على الخصائص التي تميز *

الجامعة عن الجامعات المنافسة لها، وعامة إلى الحد الذي يوفر للجامعة إمكانية توسيع أنشطتها دون الحاجة إلى إعادة ( .10: 1002 رستم،)صياغتها

الوضوح ودقة التعبير، فالرسالة الجيدة واضحة المعاني والكلمات، دقيقة في تعبيراتها ، يفهمها جميع األطراف سواء *

كانوا من داخل المنظمة أو خارجها ، محددة العبارات و قصيرة الجمل ، مما يمكنها من ارتباطها بذهن األفراد وييسر .تذكرهم لها

لموضوعية، من سمات الرسالة الفعالة أن تكون ممكنة التطبيق تراعي عناصر التحدي والمواجهة واإلصرار الواقعية وا*

(.80: 2999المغربي، . )على تحقيق أقصى االستفادة من اإلمكانات والموارد المتاحة

(.12: 1002الفرا، )طموحة ومحفزة للعمل واإلبداع للعاملين داخل المؤسسة أن تكون* (.22: 1002الدوري، . )أن تعبر عن قيم وفلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبال بصورة شاملة وواقعية *

(.92: 1001المرسي، وآخرون، . )تحقق الرؤية المتكاملة وتعمق النظرة طويلة األجل لدى أعضاء المنظمة*

.امل بين مستويات التنظيم المختلفةاالنسجام مع الغايات واألهداف االستراتيجية وتحقيق التك*

.القابلية للتحول إلى خطط وسياسات وبرامج عمل واضحة*

. التوجه نحو ظروف السوق وحاجات العمالء تحقيقا لجودة الخدمة المقدمة لهم* (. 80: 2999المغربي، )

: Goals and Objectivesوضع الغايات االستراتيجية واألهداف -ب

غايات االستراتيجية العنصر المحوري في عمليات التخطيط واإلدارة االستراتيجية حيث تحدد اإلطار العام للجمهور تمثل ال

واألنشطة التي تقوم بها المنظمة ، وتساعد في تحويل الرؤية االستراتيجية والرسالة التنظيمية إلى مستويات مرغوبة سهم في توجيه القدرات االستراتيجية وتحديد أولوياتها وأهميتها النسبية لألداء، ومن ناحية أخرى فإن الغايات واألهداف ت

، ويرى المرسي أن مفهوم الغايات يشير إلى النتائج النهائية للمنظمة والتي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها ، في حين يشير (210: 1001،المرسي،وآخرون)وعادة ما تستند الغايات إلى رسالة المنظمة . من المنظمات المماثلة

مفهوم األهداف إلى النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى واقع عملي ، وتتسم بالتحديد الدقيق ، .وإمكانية القياس والميل إلى التفصيل

المرسي في تصنيف األهداف الرغبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها ويتوافق هذا التعريف مع : وتعرف األهداف بأنها

تتعلق باإلدارة العليا ، ويطلق عليها األهداف االستراتيجية ، أما ( غايات)بحسب المستوى التنظيمي إلى أهداف عامة األهداف التي تتعلق باإلدارة الوسطى فهي تنطلق من األهداف االستراتيجية وتكون على شكل أهداف محددة

(.228: 1001العبد، )

رغم من أن البعض ال يفرق بين مفهومي الغايات واألهداف إال أن آخرين يفرقون بينهما على أساس أن الغايات وعلى ال

Long – run – open – Endedتشير إلى األهداف التي تتميز بالغايات النهائية الواجب تحقيقها ولهذا يشار إليها اف الوسطى المطلوبة لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى نواحي ، مثل هدف تعظيم الربحية ، أما األهداف فتشير إلى األهد

محددة ومجردة يمكن قياسها ، فاألهداف قد تشمل مستويات الربح المرغوبة، العائد على االستثمار، العائد على المبيعات (.91: 2999المغربي، )إلخ .....

، ويرى الباحث أن الغايات تعد بمثابة أهداف عامة وشاملة وتحدد المدة لألهداف طويلة األجل بأنها أطول من عام واحد

تعكس ما ترمي المؤسسة إلى تحقيقه على المدى البعيد وتأخذ صياغات شمولية مجردة ، أما األهداف فهي نتائج تشغيلية والسلمي الدوري : يجب تحقيقها خالل فترة زمنية قصيرة، وهذا الرأي يتوافق مع ما ذهب إليه كثير من الكتاب مثل

.والمرسي وآخرين

الفصل الثالث أهمية األهداف

أهمية األهداف االستراتيجية: - .تساعد األهداف على تعريف المنظمة للبيئة التي تعمل بها .2 .تعد مرشدا التخاذ القرارات بما يتناسب والمواقف التي تواجهها اإلدارة العليا .1 .تساعد اإلدارة العليا في تحديد السلطات والمسئوليات لألفراد واألقسام وتحديد أدوارهم في الهيكل التنظيمي للمنظمة .1 تزود األهداف بمعايير لتقييم األداء التنظيمي، أي وضع صيغ ومقاييس كمية كلما أمكن نحو تحقيق الغاية، وفي إطار .2

(.28: 1002الدوري، )ف زمني يتناسب وإمكانية تحقيق الهد تمثل األهداف نقطة االرتكاز التي تبنى عليها مدخالت العملية التربوية، كما أنها نقطة النهاية التي تلتقي عندها مختلف .2

(.86: 1001الجبر، )هذه المدخالت في أثناء التقويم الشامل للعملية التعليمية خالل العام الدراسي

صياغة األهداف:

لكثير صعوبة في صياغة األهداف فيقع البعض في متاهات الصياغات العامة والعبارات الفضفاضة ، مما يجعلها صعبة يجد ا- ( :11-16: 2999مرعي، )التحقيق والقياس وقليلة الجدوى، وللصياغة المنهجية لألهداف مراحل عديدة هي

ص الغايات واألهداف العليا منفصال ذلك عن الدراسات التي ويتم ذلك فيما يخ: البحث عن األهداف المتاحة في المؤسسة .2

تقوم على كشف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، ويتضح العمل في هذه الحالة بشكل أكبر في البحث عن الممكن .عبر منهجيات اإلبداع واالبتكار

وإقرانها بالقيم المطلوب بلوغها والوقت المطلوب حيث من المناسب إعطاء األهداف محتوى ملموسا : عملياتية األهداف .1

.لإلنجاز بحيث نتجه في التحليل أوال بتوضيح العالقة بين األهداف ، سواء كانت عالقات تكاملية، : تحليل العالقات بين األهداف .1

حقة تهدف إلى إعداد أو عالقات مستقلة، أو عالقات متناقضة، وهنا نستبعد العالقات المتناقضة، ثم نقوم بتحليالت ال .عالقات ذات أفضلية بين األهداف المختلفة ،ونضيف الخيارات الممكنة إلعداد أهداف منسجمة

فال ينبغي لمستوى التوقعات أن يكون خياليا، حيث يجب معرفة ما نمتلكه : تحليل الصيغة ممكنة التحقيق في األهداف .2

.من وسائل، ومدى كفايتها لبلوغ األهداف

(12: 1001سلسلة اإلدارة المثلى، : )ولتحسين صياغة عبارات األهداف نورد المثال التالي

الصياغات القوية األسئلة المثارة عنها الصياغات الضعيفة

سنركز على االســتفادة مـن خبراتنا " "الكبيرة في المنتجات الغذائية

وأين هل سنقوم فقط ببيع المنتجات؟ ننوي القيام ببيعها؟

سنقوم بتوفير المنتجات الغذائية "والخدمات ألسواق شمال

خالل ( وبصفة أساسية كندا)أمريكاالسنتين األوليتين لعملياتنا فيما وراء

". البحار

سنصبح مركز االمتياز للشركة في تكنولوجيا المعلومات

ما من هم عمالؤك وأين يتواجدون؟ الذي تعتقد أنك قادر على تقديمه لهم؟

سـنقوم بـتوفير األجهـــزة والبرمجيات ونظم التطبيقات لكل اإلدارات في

. المقر الرئيسي للشركة

خصائص ومعايير األهداف الجيدة:

مع االعتبار لبعض األهداف التي يصعب قياسها كميا لتحقيق الرضا الوظيفي القابلية للقياس الكمي بالقدر المستطاع ، .2

إال أنه ينبغي االجتهاد من إدارة المنظمة لوضع مقاييس وطرق وأساليب كمية ووصفية تساعد في الوصول إلى بعض (.98: 2999المغربي، . )المؤشرات والنتائج الدالة على تحقيق مثل هذه األهداف

بحيث تتسم األهداف بالقدرة على تحقيق التكيف مع التغيرات غير المتوقعة في بيئة أعمال المنظمة، وتكون :المرونة .1

المرسي، وآخرون، . )المرونة وفق إطار محدد للتعديل، بمعنى أن يكون التغيير في مستوى الهدف وليس في طبيعته1001 :221.)

سهلة ومفهومة بقدر اإلمكان من جانب األفراد الذين سيتولون يجب أن تصاغ األهداف بكلمات: الوضوح والفهم .1

غنيمة، . )تحقيقها، وأن تكون محددة ودقيقة الصياغة بحيث يكون فهمها موحدا وأن تصاغ على شكل نتائج متوقعة

1002 :268.)

ت اإلدارية المختلفة، أو التوازن والتكامل بحيث تختفي صور التناقض والتضارب بين األنشطة والقرارات في المستويا .2

(. 22: 1000السلمي، )بين التقسيمات التنظيمية في المنشأة،

بحيث تكون األهداف قد وضعت بمشاركة جميع األطراف المسئولة عن تحقيقها، كما أنه من المتوقع : المشاركة والقبول .2

ضيالتهم، فالقبول يأتي نتيجة للمشاركة ويفضل أن أن يبني المديرون واألفراد تلك النوعيات من األهداف التي تنسجم مع تفيمتد القبول ليشمل الفئات الخارجية مثل جماعات الضغط أو المنظمات التشريعية وغيرها من الفئات التي قد تقف عائقا

.دون تحقيق األهداف المزمعة

جة التي تثير األفراد وتستحثهم على بحيث توضع األهداف في مستوى تحفيزي، بمعنى أن تكون مرتفعة بالدر: التحفيز .6

(.222: 1001المرسي، وآخرون، . )األداء المتميز ، وهذا ال يتأتى إلى إذا كانت األهداف سهلة التحقيق

يجب أن تتناسب األهداف الموضوعة مع األغراض العامة للمنظمة كما تم التعبير عنها في رسالتها، فكل : المالءمة .1

.خطوة لألمام في سبيل تحقيق غايات المنظمة هدف يجب أن يعكس كونه

: 1000السلمي، . )فال تتعارض مع محددات العمل سواء الداخلية أو الخارجية: التوافق مع الظروف المحيطة للمنشأة .8

21.)

: Strategic Implementationمرحلة تطبيق االستراتيجية / ثانيا

حل المهمة في ترجمة الرؤى واألهداف العامة إلى واقع عملي، ويعرف تنفيذ تعد عملية تطبيق االستراتيجية من المرا

عبارة عن سلسلة من األنشطة المترابطة مع بعضها البعض والتي تتضمن تكوين متطلبات " االستراتيجية بأنه ".االستراتيجية التي يتم اختيارها

(.191: 1002الدوري، )

ل مهمة منها ، الهيكل التنظيمي، وأساليب التنفيذ المتبعة ، ومدى توافر الموارد وتنفيذ االستراتيجية يرتبط بعدة عوام

.البشرية فضال عن الثقافة التنظيمية

وتعطي غالبية المنظمات جهدا ووقتا لعملية صياغة األهداف ووضع الخطط والبرامج يصل إلى حد المغاالة مع إغفال حقيقة - :أن

o والخطط والبرامج تواجه عقبات وتهديدات وصعوبات تقلل من فرص نجاحهاهذه األهداف.

o خطأ البدء بتنفيذ خطوات إجرائية مع غياب الرؤية الواضحة من إطار ومتطلبات تنفيذ تلك الخطط.

o لواقع اضطرار أفراد المنظمة إلى إعادة صياغة أهداف جديدة خالل المراحل التنفيذية استجابة لظروف وإمكانيات ا

.العملي بما ال يحقق األهداف السابق تحديدها

o ،عملية التحفيز والتهيئة لتنفيذ الخطط والبرامج ال تقتصر على مجرد توفير اإلمكانيات والمتطلبات المادية والبشرية

.فهناك جوانب أخرى يتطلب تحديدها وتهيئتها

o بل عليهم توفير اإلمكانيات لتحقيق األهداف المطلوبة ال يقتصر دور المدراء على تنفيذ الخطط وفق اإلمكانيات.

(. 116: 1001المرسي، وآخرون، : )وتتطلب عملية تطبيق االستراتيجية خطوات خمس هي

.مراجعة اإلطار العام لوضع الخطة االستراتيجية .2 .اختيار األهداف االستراتيجية وتحضير متطلبات تنفيذها .1 .مراجعة ثقافة المنظمة .1 .تهيئة بيئة المنظمة لتنفيذ الخطة االستراتيجية .2 . إعداد البرنامج الزمني وتحديد المسئوليات عن تنفيذ الخطة االستراتيجية .2

. يوضح متطلبات تنفيذ الخطة االستراتيجية ومقومات تطبيقها( 9)والشكل التالي رقم

- :من خالل وضع اإلطار العملي المتمثل بالخطط التنفيذية والتي تشمل ما يلي ويتم تطبيق االستراتيجة

: األهداف قصيرة األجل -2

بعد مرحلة وضع الغايات العامة واألهداف طويلة األجل من قبل اإلدارة العليا يتم نشر هذه األهداف وإعالم اإلدارة الوسطى ، األمر الذي يستلزم اشتقاق األهداف قصيرة األجل لتحويل األهداف العامة واإلدارة التشغيلية بها لوضع خططهم التشغيلية

عبارة عن نتائج مطلوب التوصل إليها في فترة تقل عادة عن سنة ، " إلى واقع عملي، وتعرف األهداف قصيرة األجل بأنها ه األهداف اتباع القواعد ، لذا ينبغي عند صياغة هذ(222: 1002غنيم، . )و تسهم في تحقيق األهداف طويلة المدى

: التاليةوضع أولويات التغيير بتحديد المجاالت التي سيتم فيها التحسين من خالل مقارنة األوضاع القائمة حاليا باألوضاع - أ

.المثالية الكتشاف الثغرات

.وضع قائمة بالتحسينات المطلوبة لكي يتحقق النجاح لالستراتيجية- ب .ر في أداء المنظمة بحسب أهميتهاتحديد مواطن القصو- ج سلسلة اإلدارة . )إعداد األولويات لكل مجال يتطلب التطوير والتحسين ومقارنتها بهدف التحكم في نجاح االستراتيجية- د

(. 28: 1001المثلى، أن تكون وال بد من توجيه قدر كبير من الوقت والجهد لضمان تماشي األهداف السنوية مع األهداف العامة، ويجب

األهداف السنوية قابلة للقياس ومتجانسة ومعقولة وتحمل التحدي الواضح، وأن يكون لها إطار زمني مناسب وأن تكون ( . 102: 1002العارف، )صياغتها صياغة كمية تشغيلية

افعية لتطبيقها، ويرى الباحث أن نجاح صياغة األهداف قصيرة األجل وضمان انسجامها مع األهداف العامة وتوفير الدلإلدارات واألفراد في وضع األهداف العامة ووضوح السياسات، مما يخلق يتطلب المشاركة المسبقة من اإلدارة العليا

.شعورا بالمسئولية لدى الجميع تجاه تحقيق ما تم االتفاق عليه مسبقا

: Programsوضع البرامج التنفيذية -1تم تصميمها متضمنة مجموعة من األنشطة لتحقيق هدف معين، وينتهي البرنامج بمجرد تعتبر البرامج خطط تنفيذية ي

(.211: 1001العبد، . ) تحقيق هذا الهدف، فالبرنامج خطة مؤقتة تستخدم لمرة واحدة

ولويات التي ويهدف إعداد الخطط والبرامج التنفيذية إلى تحويل البيانات الخام التي تم جمعها، وتحديد عدد من األمور واأل

: تتعلق بكل هدف، مع التأكيد على أن البرامج التنفيذية ينبغي أن تتضمن أمورا عدة أهمها .طريقة التنفيذ .1 (. النواتج المتوقعة)مؤشر األداء .1 (.من سيؤدي العمل ؟)مسئولية التنفيذ .2 .تحديد المدة الزمنية للتنفيذ .2 .التكلفة المتوقعة .6 (.1006: العدوي)والمراجعة النهائية المتابعة .1وتحتاج هذه المرحلة إلى نظرة عملية وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة ومرتبة تعمل

على تنفيذ االستراتيجيات التي وضعت في المرحلة السابقة، وأهم أسس نجاح هذه المرحلة هو تحقيق التكامل والتعاون بين .طة والوحدات اإلدارية المختلفة في المنظمة لتنفيذ االستراتيجيات بكفاءة وفاعليةاألنش

: Budgetsالموازنات المالية -1الموازنة هي خطة مالية تغطي فترة زمنية محددة، وهي توضح الكيفية التي يتم الحصول بموجبها على األموال المطلوبة

، ويتم وضع المخصصات المالية لكل هدف عن طريق (218: 1001العبد، .)المختلفةوكيفية توزيعها على االستخدامات تحديد موازنات وحدة النشاط المطلوب ثم يتم إعداد الموازنات في ظل المستوى الوظيفي ككل مع مراعاة تحقيق التفاهم

(.128: 1001مرسي، . )والترابط بين الموازنات المختلفة ، وامتزاج األموال الالزمة استراتيجيا وتشغيليا

: Proceduresاإلجراءات -2: 1002الحولي، وآخرون، . )أشخاص بصورة متتالية أو متوازية هي سلسلة من المهام التي يتم تنفيذها من قبل عدة

، "الخطط التي تحدد الخطوات التي يجب اتباعها إلنجاز عمل معين "بأنها ( 216: 1001العبد، )، ويعرفها ( 11إلجراءات أكثر تحديدا من السياسات حيث تسعى إلى تفصيل التصرفات ، وتقديم الخطوات الالزمة لتنفيذ السياسات ، وا

.ومن أمثلة اإلجراءات كيفية استخراج شهادة البكالوريوس، وإجراءات الموظف للحصول على إجازةل فترة وإعادة هندستها وتبسيطها وأتمتتها ويرى الباحث أن تحقيق جودة اإلجراءات يستلزم دراسة اإلجراءات في ك

: لتحقيق التحسين المطلوب ، ومن المشاكل والمعوقات التي تصاحب اإلجراءات في المؤسسات .عدم توثيق اإلجراءات .2 . بعض العمليات ال تتبع نظام معين من الخطوات الثابتة وتتغير اإلجراءات تبعا لذلك .1 .فيذ بعض اإلجراءاتعدم اتباع األنظمة في تن .1 .استخدام كميات كبيرة من الورق .2 .كثرة التعقيدات والحاجة لتحويل المعامالت بشكل يدوي .2 . إهدار الوقت في توصيل وتنفيذ اإلجراء .6

: شروطا عدة لتحقيق الهدف من اإلجراءات وهي( 1001: الفرا، وآخرون)ويحدد .حقيقية للمشروع ومقارنتها من خالل التكاليف يجب وضع اإلجراءات التي يكون لها حاجة • . أن يتم تصميمها بحيث تعكس أهداف الشركة وسياساتها وتعمل على تحقيقها •يجب أن تكون واضحة ومفهومة من قبل من سيقوم باستخدامها، وينبغي المحافظة على التوازن بين ثبات اإلجراءات •

.رى حتى يتم تعديلها وفقا للظروف المحيطةومرونتها، وإعادة النظر فيها من فترة ألخ : البدائل االستراتيجية .2إن أي خطة استراتيجية يمكن تحسينها، ولكن من األسهل واألدعى إلى التنفيذ أن نسعى إلى التحسين في الخطط الحالية "

" بدال من أن نبدأ في خطة جديدة (.126: 1001هايدي وطمبسون، )السابقة إلى ضرورة وضع البدائل االستراتيجية بحيث يتزامن مع وضع الغايات واألهداف ، وتتوافق مع وتشير العبارة

الظروف المتوقع حدوثها ، وتأتي صياغة البدائل االستراتيجية بعد االنتهاء من تحديد موقف وحدة األعمال االستراتيجية ا ذات تأثير واضح على المركز الحالي والمستقبلي لوحدة وفق مجموعة المتغيرات التي يعتقد المحلل االستراتيجي أنه

األعمال االستراتيجية، فيتم توليد مجموعة من البدائل الممكنة في ضوء المتغيرات القائمة والمتوقعة، والبدائل كماش االستراتيجية ترتبط بمستويات اإلدارة المختلفة على مستوى المنظمة مثل استراتيجية النمو واالستقرار واالن

واالستراتيجية المختلطة، وعلى مستوى وحدات األعمال االستراتيجية مثل استراتيجية نماذج المحفظة ، واستراتيجية بورتر التنافسية، وعلى المستوى الوظيفي مثل استراتيجية المبتكر والمرن والمتخبط ، واستراتيجية البحث عن الحجم

(. 28: 1000الحسيني، . )النمطي العاليويمكننا القول أنه ال تكفي أن تكون قائمة االستراتيجيات الموضوعة في تنسيق جيد وصياغة جذابة ، فباإلضافة لذلك

.ينبغي وجود قائمة واضحة من التغييرات المحددة التي تستلزمها التغيرات المتوقعة

: Strategic evalulation and controlمرحلة الرقابة وتقييم االستراتيجية / ثالثا

تأتي عملية الرقابة والتقييم لالستراتيجية في إطار كونها جزءا ومكونا رئيسا من عملية اإلدارة االستراتيجية، والرقابة ال تستهدف بالدرجة األولى التعرف أو رصد األخطاء ، أو التجاوزات أو االنحرافات، وإنما تهدف أساسا إلى التأكد من صحة

قة التخطيط وكفاءة التنفيذ ، وإن عملية الرقابة على تطبيق الخطة االستراتيجية تمتد من التأكد من جودة التفكير التفكير وداالستراتيجي ، والتأكد من جودة الخطة االستراتيجية ، حتى التأكد من جودة األداء الفعلي ومطابقته للمخطط المستهدف

ستراتيجيات تخضع لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغييرات التي كما أن كل اال(. 202: 1001المرسي، وآخرون، )تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ، ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط، ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية

نت في التصميم ، أو في تطبيق باألهداف المتوقعة من تطبيق االستراتيجية وبالتالي اكتشاف االنحرافات سواء كا ( 1: 1006أبو بكر، ) االستراتيجية

(.111: 1002الدوري، : )وتصنف الرقابة إلى ثالثة مستويات هي

التي تهدف إلى إحكام الرقابة على االتجاه االستراتيجي ( Strategic Control)الرقابة على المستوى االستراتيجي • .قتها مع المجتمع الذي تخدمهالعام للمنظمة نحو المستقبل وعال

التي تهدف إلى إحكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط ( Tactical Control)الرقابة على المستوى التكتيكي •

.االستراتيجية والتأكد من مطابقة األداء مع األهداف الموضوعة

إحكام الرقابة على النشاطات والخطط التي تهدف إلى( Operational Control)الرقابة على المستوى التشغيلي •

.قصيرة األمد

مع هذا التصنيف الذي يؤكد على أهمية عملية الرقابة في جميع مستويات االستراتيجية ( 12: 2999المغربي، )وقد اتفق

Business)، ومرورا باستراتيجية وحدات األعمال (Strategy Corporate)بدءا من االستراتيجية الكلية للمنظمةStrategy ) ووصوال إلى االستراتيجية الوظيفية أو التشغيلية ،(Functional Strategy ) وهي كما هو موضح ،، الذي يبين حاجة المنظمة إلى الرقابة االستراتيجية في المستوى األول ، وإلى الرقابة اإلدارية (20)بالشكل رقم

(Manegerial Control )ويمكن توضيح دور . قابة التشغيلية في المستوى الثالثفي المستوى الثاني ، وإلى الر :الرقابة االستراتيجية كوسيط بالشكل التالي

: وتتحدد عملية التقييم لالستراتيجية من خالل ستة عوامل هي (. 121-121: 2992السلمي، نحوت، ) . درجة التناسق الداخلي بين السياسات واالستراتيجيات واإلمكانات .2أحدهما ثابت واآلخر متغير، والوجه : درجة التناسق مع الظروف المحيطة بالمنشأة وللتناسق مع الظروف وجهان .1

الثابت أنها تحكم التأثير المطلوب للسياسات باعتبار الظروف المحيطة كما هي موجودة اآلن فعال، أما الوجه المتغير .سياسات بالنظر إلى الظروف المحيطة التي تتجه للتغيرفالمقصود به الحكم على مدى التأثير المطلوب لل

.مدى مناسبتها للموارد المتاحة التي تمتلكها المؤسسة .1 .درجة المخاطر التي تتضمنها االستراتيجية هل هي درجة مقبولة للمنشأة أم غير مقبولة .2 .جب الزمن المحدداألفق الزمني المناسب الذي تمتد عليه االستراتيجية ويحكم عليها بمو .2 .القدرة على العمل بها ومدى صالحيتها ، وهل هي فعالة وفقا للمعايير والمؤشرات الكمية المتعارف عليها ؟ .6

ومن خالل عمليتي الرقابة والتقييم يمكننا الوصول إلى مرحلة مهمة في إحداث التعديل المناسب من خالل اتخاذ اإلجراءات قة األخيرة في دورة الرقابة، وفيها يتم إعادة األمور إلى نصابها وتعديل االنحرافات وإحداث التصحيحية التي تمثل الحل

: التعديالت الالزمة للخطة ومما سبق نرى أن التقييم والرقابة عملية مستمرة تبرز أهميتها فيما يلي (. 219: 1001إدريس، والمرسي، ) . منفذ هو عنصر بشري معرض للخطأتفادي الخطأ وتصحيح االنحرافات، خاصة وأن ال .2 .تفادي آثار التغيرات التي قد تحدث بين الفواصل الزمنية لعمليات اإلدارة .1ضياع الوقت، تدني مستوى العمل واإلنجاز، اإلسراف في : )يترتب على غياب عملية الرقابة الكثير من األمور مثل .1

(.الموارد البشرية

:المرجع

االقتصاد كلية، ( وتنظيمي وإداري مفاهيمي مدخل) العامة والموازنة التخطيط بين العالقة، فخري فيصل، مرار م2911، االردنيه الجامعة والتجارة

، دراسة مقدمة من الطالب إياد علي يحيى واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء معايير الجودة ) عليان عبد هللا الحولي ، استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في أصول التربية / الدجني ، إشراف الدكتور

م 1006هـ ـ 2211( اإلدارة التربوية

مهارات النجاح للتنمية البشرية

.للنشر وائل دار: األردن، عمان، اإلدارية المعلومات تقنيات( 1002)الدباغ حامد رياض، الرازق عبد عالء، السالمى

توثيق مصدر المقال

. دمحم بن علي شيبان العامري. د: مقال