Стимулиране на персонала

Ръководството е заинтересовано работещите в предприятието да постигнат

висока продуктивност при изпълнението на конкретни задачи.Един от методите за това

е допълнителното финансово стимулиране за:

Продължителна работа и високо качество

Избягване на брак, икономично използване на материалите, грижливо

отношение към машините и съоръженията и др.

Поддържане и повишаване на квалификацията

Съвместяване на професии и специалности

Заместване по различни причини

Особено ефективно за приобщаване към проблемите на предприятието е

предоставянето на право на участие при вземане на решения (право на съществен глас,

съвещателен глас с право на глас против, право на съдействие и непосредствено

участие при вземане на решения). Това право може да се диференцира във:

Социалната сфера

Икономиката( финансите)

Производството

Кадровата сфера и др.

Заплащане труда на персонала

Основния проблем при заплащането е точната оценка на труда. Когато трудът има

количествени измерители е много по-лесно да се определи производителността на даден

служител, но проблем се появява когато измерването му няма количествен показател.

Показател, който може да се използва при измерването на труда е времето за извършване на

дадена работа. (Тасов, 2005)

Обучение и развитие на персонала

Човешките ресурси изискват голямо внимание от страна на управлението на организацията, за

да се реализират всички потенциални възможности в работата.Така мотивацията, лидерството ,

комуникацията, заплащането и обучението са въпроси, които са обект на дейността на

ръководството.По-конкретно тук обект са въпросите за ролята на обучението и развитието на

организацията.

В организацията особено внимание се обръща на въпросите свързани с размера, обема на

обучението и развитието , определяне на потребностите от обучение, планиране на

обучението и оценката му. (Александров, 2006)

Управление на заплащането на труда

Възнаграждението за труд трябва да придава на служителите и работниците съзнание за това,

че те, в сравнение с другите, получават справедливо заплащане.Тук ще разгледам някои

разновидности като заплащания, които имат и по-целенасочено стимулиращо въздействие

върху персонала. Широко се практикува използването на комисионна система, при която

размерът на заплатата зависи пряко или косвено от величината на продажбите или

извършената работа.

Система фиксиран минимум- При нея се получава определена минимална

годишна или месечна заплата, независимо от обема на извършената дейност

( продажби, производство и т.н.), реализирана с помощта на служителя.

Съществува два вида такова заплащане на труда. При първия минималното

заплащане е гарантирано при всички случаи. Всички други бонуси и

комисионни, работникът получава като допълнение към този минимум. При

втория вид минимумът се заплаща ежемесечно, но фактически той е само аванс

на онова комисионно възнаграждение м което се отчита по-късно при

изчисляване на ефективния доход от сътрудника, работника.

Системата на заплащан труд с изплащане на абсолютно гарантиран

минимум- намира широко приложение преди всичко в отделите, където

работата има сезонни колебания. Ефективния доход се изчислява на тримесечия.

Предимството на системата за комисионно възнаграждение се състои в това, че

сътрудникът получава достатъчно голям стимул , тъй като размерът на заплатата

му зависи изключително от труда му. Поради проявената по-висока

заинтересованост от страна на работника, биха могли да отпаднат някои

контролни функции. Прилагането на тази система сама по себе си е справедлива

и не създава трудности при внедряването ѝ.

Система на линейно комисионно възнаграждение- Сътрудникът получава

определен процент от своя произведен или реализиран обем без всякакви

проблеми, в зависимост от това, какво количество продукти, стоки ще произведе

или продаде. Тази система е твърде проста и прегледна, но си има и своите

недостатъци- когато сътрудниците получават твърде много или достатъчно, те

не полагат допълнителни усилия ; ако компанията реши да намали

комисионната ставка, това също може да окаже негативно влияние върху

поведението на работниците ѝ.

Система на дегресивно комисионно възнаграждение- При нея сътрудникът

получава определен процент, който с увеличаването на обема от дейността

намалява и ако системата не е разработена правилно може дори да стане

спирачка за стимулиране на персонала. Но при правилно определени процентни

ставки , системата задоволява както предприятието, така и служителите му.

Система на прогресивно комисионно възнаграждение- При нея с нарастване

на обема на извършената дейност – продажби, производство – се увеличава

ставката на комисионното възнаграждение, изплащано на сътрудника.

Недостатъкът ѝ е в това, че увеличаването на обема струва на организацията по-

скъпо.

Комисионно възнаграждение на основата на печалбата- Основа за

изчисляване на заплатата, дохода на сътрудника е печалбата на кооперацията,

предприятието от даден продукт , стока или услуга, а не общия обем. В

системата са заложени стимули сътрудниците да се стремят да увеличават

резултата, но и да произвеждат , продават именно онези продукти, стоки, които

носят на кооперацията или предприятието по-голяма печалба. Проблем възниква

и в прегледността на системата, понякога сътрудниците ( служителите)

изразяват недоволство и съмнение в правилното разпределение на печалбата или

разплащанията.

Освен горепосочените системи за възнаграждение голяма роля за формирането на

мотиви на поведение на персонала играят и косвените изгоди от, които им се

предоставят. Например заплащания за пътуване през отпуската, получаване на

предметни награди по техен избор, самолетни билети или удостояване с израстване в

длъжност. Всички тези изброени системи и методи за мотивация на персонала са една

играят много съществена роля в всяка една бизнес организация. (Александров, 2006)

Японските стопански организации пък , неочаквано за външния свят използват

принципа на равенството за да мотивират наемните работници да се съревновават и

едновременно с това и да си сътрудничат по между си. В своята работа

„Мениджърското предизвикателство” Лестър Търоу казва: „Аз вярвам, че

производителността на труда в японската икономика достига високо равнище поради

деликатното чувство за равновесие, предаващо се там по наследство.Работниците и

служителите се съревновават по между си и в същото време си сътрудничат.

Президентите и другите членове на ръководствата на фирмите се вслушват в мнението

на своите подчинени и се съобразяват с него , когато издават заповеди. Високата

японска производителност е тясно свързана с този вид отношения.” (Търоу, 1992)

Възнагражденията имат много лица и често не парите сред тях са водещи, особено

що се отнася до стратегическите аспекти на управлението на човешките ресурси.

Говорим не само за основна заплата, мотивиращи добавки и други допълнителни

възнаграждения, а за повишения, възможности за професионално израстване,

признателност и висока оценка от страна на клиентите, персонално чувство за

благополучие, възможности за обучение, сигурност, отговорност, уважение и престиж.

Но основен ключов въпрос що се отнася до възнаграждението е дали то да се

извърши на базата на някакви показани резултати от страна на служителя или да се

основава на позицията , нивото в йерархията, което той заема. Друг въпрос който

възниква е дали паричните възнаграждения е бъдат главно под парична форма или под

непарична ( статут, сигурност, повишение). Според Марин Паунов различните

възможности за възнаграждения могат да се определят и по жизнения цикъл на

предпирятието.

Жизнен цикъл на бизнеса

Ембрионален Растеж Зрялост Упадък

Селекция

Подбор на

таланти,

предприемачески

стил

Подбор на

адекватен микс от

квалифициран

персонал;

управление на

развитието и

бързите движения

Стимулиране

на ефективно

текучество за

по-малко

уволнения;

стимулиране на

мобилността за

Планирано

редуциране и

пренасочване

на работна

сила; трансфер

между

различните

на

вътрешнофирмения

трудов пазар.

по-лесно

реорганизиране

бизнеси;ранно

пенсиониране

Оценка Гъвкава и

отчитаща

ключовите

ориентири на

развитие

Свързана с

показателите за

растеж, пазарен

дял , намаляване на

разходите на 1-ца

продукция и др.

Всяка заплата има две части- тарифна, която е постоянна и променлива част.

Тарифната част е цената на труда според сложност, интензивност, отговорност,

рискованост. Променливата част трябва да възнаграждава индивидуалния принос,

усилията и постиженията на индивида.

Важно място в системи за възнаграждение имат допълнителните възнаграждения Дв.

Стимулиращите добавки могат да се групират по следния начин:

I- индивидуални добавки, такива са:

- за полагане на извънреден труд;

- за трудов стаж;

- за работа във вредни или други специфични условия;

- за знания.

II- групови стимулиращи надбавки- използват се когато е трудно да се оцени

индивидуалния принос;

III- общо организационни стимулиращи добавки към заплатата, най-разпространени

такива са:

- разпределение на част от печалбата;

- участие в капитала чрез предоставяне на акции на преференциални цени;

- участие в резултатите за намаляване на разходите за издръжка на предприятието.