إدارة مخاطر التغيير,الصراع و الثقافة التنظيمية

وزارة التعليم العالي و البحث العلمي جامعة فرحات عباس سطيف

كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسييرقسم التسيير

فرع إدارة الموارد البشرية

خطة البحث

خطة البحث:

مقدمة

التغيير التنظيمي و المخاطر المبحث األول: المتعلقة به

المطلب األول:تعريف التغيير التنظيمي وأنواعه

المطلب الثاني : أهمية و أهداف التغيير

المطلب الثالث :مقاومة التغيير

المطلب الرابع: مخاطر التغيير التنظيمي و إدارتها

و المخاطر المبحث الثاني الصراع التنظيمي المتعلقة به

المطلب األول:مفهوم الصراع

المطلب الثاني:وجهات النظر لمفهوم الصراع

المطلب الثالث:أسباب ومصادر الصراع التنظيمي

المطلب الرابع:انواع الصراع التنظيمى

خاطر الصراع التنظيمي و مالمطلب الخامس: إدارتها

المبحث الثالث: الثقافة التنظيمية و المخاطر المتعلقة بها

المطلب األول:ماهية الثقافة التنظيمية

المطلب الثاني: أهمية الثقافة التنظيمية

المطلب الثالث:عناصر و مستويات الثقافة التنظيمية

المطلب الرابع: قوة الثقافة التنظيمية ودورها

المطلب الخامس:مخاطر الثقافة التنظيمية و إدارتها

خاتمة

قائمة المراجع 

-بالغة العربية:1-أحمد علي,ملخص كامل حول إدارة التغيير التنظيمي1 .www-علي بن أحمد السبتي ، إدارة التغيير ومتطلبات التطوير التنظيمي، 2

Alriyadh. Com) :http)

-نسرين البطران,رؤى الخطيب, حلقة بحث بعنوان دور العالقات العامة في إدارة 3التغيير التنظيمي,جامعة دمشق

دراسة , أثر إدارة الصراع على الرضا الوظيفي, -عبد الملك أحمد علي العصري4.2006تطبيقية على وزارة التربية في اليمن,

-أحمد يوسف أحمد اللوح,الصراعات التنظيمية و إنعكاساتها على الرضا 5 2008الوظيفي,ماجستير بالجامعة اإلسالمية,غزة,

-منصور بن صالح اليوسف, إدارة الصراع في بيئة العمل, منتديات طالب ماجستير 6.2010اإلدارة التربوية األقــســـام الــعـــامــة المنتدى العام,

2008,دار الغرب للنشر والتوزيع 3ط,مبادئ التسيير البشري, -غياث بوفلجة7-وحيد عبدان, أثر الثقافة التنظيمية في السياسة اإلنتاجية المتبعة في المنظمة, 8

2009ماجستير إدارة بجامعة دمشق,-ربحي كريمة, عبد الكريم سهام, أثر الثقافة التنظيمية في بناء المعرفة 9

التنظيمية, مداخلة مرسلة لألستاذ الدكتور: كمال رزيق مقدمة من أجل المشاركة في المؤتمر العلمي الدولي حول: إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال

2008العربية – جامعة البليدة – ماي   .

-بالغة األجنبية210-http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=14411-http://smallbusiness.chron.com/top-organizational-change-risks-30920.html

مقدمة

تواجه المنظمة في إطار نشاطها مخاطر متعددة تمس جميع أنشطتها و لعل أبرزها هي المخاطر المالية و األزمات و التي أصبحت المؤسسات تتعرض له بصفة متككرة و كل مرة بصفة جديدة لكن ما تتاجهله اليوم المؤسسات هي

مخاطر ترتبط باألفراد و التي تعتبر خطيرة مثل المخاطر األخرى لكن إكتشافها و التعامل معها صعب ألننا نتعامل مع

عنصر بشري و تكاليفها تكون خفية فاليوم نتكلم على ثالث مخاطر أساسية

والمتعلقة بالتغيير وما ينجر عنه مخاطر و كيف نعالجها وكذلك المخاطر المرتبطة بالصراعات التنظيمة و كيفية

معالجتها و أخيرا نعالج مخاطر متغير مهم داخل المنظمة و هو الثقافة التنظيمية و مدى تأثيرها في المتغييرين

السابقين و ما تشكله من مخاطر للمنظمة و كيف يمكن للمنظمة تجنبها

 

الصراع التنظيمي التغيير التنظيمي

الثقافة التنظيمي

ة

ر ييتغ

الة

ومقا

م

يسبب

سبت

ب

المبحث األول:

التغيير التنظيمي و

المخاطر المتعلقة به

المطلب األول: تعريف التغيير التنظيمي وأنواعه

الفرع األول: تعريف التغيير التنظيمي

يعرف ”التغيير التنظيمي“ بأنه استجابة مخططة أو غير مخططة من قبل منظمات األعمال للضغوط اليومية التى تنشأ من التقدم الملموس

وغير الملموس في األمور المادية واألفكار.

 

التغيير هو االنتقال من مرحلة أو حالة غير مرغوبة إلى مرحلة أو حالة أخرى مرغوبة، يفترض فيها أن تكون أكثر إيجابية و تلقى قبوال لدى

غالبية العاملين في المنظمة

 

وهكذا يكون الغرض من ”ادارة التغيير“ هو التأكد من المعالجة الفعالة لتلك الضغوط من خالل الممارسات االدارية المتنوعة.

هذا وتختلف تعريفات ”التغيير التنظيمي“ باختالف النظرة إلى مجال التغيير ووسائل تحقيقه وأهدافه وأبعاده :

فهناك من يقتصر التغيير التنظيمي على إدخال تغييرات في سلوكيات األفراد.

وهناك من ينظر إليه على أنه إدخال تغييرات على النظم الداخلية للمنظمة من هيكل وتكنولوجيا وعمليات تشغيل وغيرها بإستخدام

مجاالت المعرفة.

وبالتالي فإن التغيير هو عملية معقدة يصاحبها معوقات وتحديات كثيرة، وبالتالي البد من فهمها ووضع الخطط الكفيلة للتعامل الفعال

معها وتفاديها، حيث ينبغي اإلدراك الواضح ألهمية التغيير وعملياته ومدى شموليته وتأثيراته المحتملة وكيفية معالجته واالدارة الفعالة له، ~ بحد ذاته، وأال ينظر إليه على ~ قائما وينبغي إعتباره عملية وليس حدثاأنه مخرجات أو نتائج وإنما عملية مكتملة بوجود أفراد يركزون على

إكتساب مهارات ومعتقدات ومفاهيم وسلوكيات عديدة.

ويشيرDuboof; 2004 إلى أن التغيير هو الشيء الوحيد الثابت، ويرىداروين أن قوة المنظمة أو ذكائها الكبير ليس هو الذي يضمن بقائها

واستمرارها، وإنما االشئ الوحيد األكثر أهمية هو الحساسية واإلستجابة السريعة للتغيير، وبالتالي هناك عوامل جعلت من التغيير

~ لإلستقرار ضرورة حتمية لإلستقرار واالستمرار، فالتغيير ليس مناقضابل هو ضروري لتحقيقه، كما يجب إعتبار التغيير قاعدة ضرورية في الحياة وليس إستثناء، األمر الذي يترتب عليه ضرورة إحداث التغيير

وإدارته.

الفرع الثاني: أنواع التغيير

- التغيير المخطط1 

التغيير المخطط و هو الهيكلي أو االستراتيجي يعنى بالقضايا الرئيسية طويلة األجل التي تشغل المؤسسة وهو خطوة للمستقبل ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية االستراتيجية و ذلك عن طريق تشخيص المشكلة ، ثم حل تلك المشكلة الحقا ، ويسمح تخطيط التغيير في

المؤسسة بصنع المستقبل ، وتحقيق األهداف المرجوة من التطوير -التغيير غير المخطط2 

التغيير الغير مخطط أو العفوي يحدث نتيجة ألعداد كبيرة من التغيرات الطبيعية بسبب النمو و التطور داخل المؤسسة ، ومثال ذلك تقادم األجهزة و األفراد

-التغيير الشامل4~ ال تغيير الشامل الكامل أو ما يطلق عليه بالتغيير الجذري ويتضمن هذا النوع من التغيير تأصيال

~ للسياسات واإلجراءات والعمليات التنظيمية أي انه يسعى في الواقع نحو أيجاد وليس تعديال~ عن سابقتها جديدة .منظمة جديدة تختلف تماما

-التغيير الجزئي5 

التغيير الجزئي المحدود أو ما يطلق عليه بالتغيير التدريجي ويحدث هذا التغيير على شكل تغيرات صغيرة تضاف إلى الهدف النهائي للتغيير أي أنه يعمد إلى تقسيم الهدف النهائي للتغيير

إلى أهداف جزئية يتم تحقيق كل واحد منها في مرحلة معينة مستفيدا من تراكم االثار الناتجة عن التغييرات المرحلية السابقة.

-التغيير الفجائي6

هو تطور سريع ومتالحق على شكل ضربة على الوجه تفيق المنظمة وتعيدها إلى مسارها مرة أخرى تستقبله المنظمة بدون توقع و هو سريع حسب طبيعة الظرف

-التغيير التدريجي7يشبه النمو الطبيعي للفرد)النضج، التعلم، الخبرة(. وهو تطور بطيء وتراكمي يترك فرصة للتعلم

.من التجارب السابقة والبناء عليه شيئا فشيئا

-التغيير المادي8

وهو التغيير التكنولوجي كتغيير األجهزة والمعدات يشمل الجوانب المادية في المؤسسة كل ما هو ملموس أو مادي يغير على المؤسسة

 

التغيير المعنوي -9

يهتم باألهداف والنتائج والمشاكل والعالج والمهارات اإلنسانية وجوهر الشيء. )وضع خطط استراتيجية تهتم بمشاكل المنظمة، وتحويلها إلى خطط يشارك فيها العاملون، ويتدربون عليها،

ويحصلون على صالحيات تنفيذية لها، ويتابعون تنفيذها(. وهذا يجعل األمر متجها إلى نتائج حقيقية .تهتم بالمضمون وليس الشكل

المطلب الثاني : أهمية و أهداف التغيير

الفرع األول :األهمية

الحفاظ على الحيوية الفاعلة: -1

يعمل التغيير على تجديد الحيوية داخل المنظمات ،فالتغيير يؤدي إلى سيادة روح من التفاؤل ،و من ثم تظهر المبادرات الفردية و الجماعية ،و تظهر اآلراء و االقتراحات و يزداد اإلحساس

بأهمية و جدوى المشاركة اإليجابية ،و من ثم تختفي روح الالمباالة و السلبية و نزاعات التشاؤم الناجمة عن الثبات و االستقرار الممتد لمدة طويلة من الزمن.

تنمية القدرة على االبتكار: -2

التغيير يحتاج دائما إلى جهد للتعامل معه سواء التعامل اإليجابي بالتكيف ، أو التعامل السلبي بالرفض ،و كال النوعين من التعامل يدفع إلى و يتطلب إيجاد وسائل و أدوات و طرق مبتكرة ،و

من ثم يعمل التغيير على تنمية القدرة على االبتكار في األساليب ،و في الشكل و في المضمون.

إزكاء الرغبة في التطوير و التحسين و االرتقاء: -3

عمليات اإلصالح و المعالجة للعيوب و األخطاء و القصور التي حدثت و المشاكل التي نجمتعنها.

عمليات التجديد و اإلحالل محل القوى اإلنتاجية التي أهلكت و استهلكت و أصبحت غير قادرةعلى اإلنتاج أو العمل .

التوافق مع متغيرات الحياة: -4

حيث يعمل التغيير على زيادة القدرة على التكيف و التوافق مع متغيرات الحياة ،و مع ما يواجه المنظمات و الشركات و األفراد من ظروف مختلفة و مواقف غير ثابتة بل و بيئة تتفاعل فيها

العديد من : العوامل،األفكار،االتجاهات،القوى،المصالح،و الحقوق.

 

الفرع الثاني:األهداف

إرساء قواعد الثقة بين األفراد المكونين للجماعات وبين الجماعات المتفرعة . فى جميع أرجاء المنظمة وعلى جميع مستوياتها التنظيمية

خلق مناخ مفتوح لحل المشكالت في جميع أرجاء المنظمة، حيث تواجهالمشكالت وتوضح اختالفات الرأي بصراحة ووضوح سواء بين الجماعة الواحدة أو بين الجماعات بعضها وبعض ـ ليحل هذا المناخ محل االتجاه

. الخاص بإخفاء المشكالت أو تحميلها لآلخرين

تحديد مسئولية اتخاذ القرارات وحل المشكالت ، بحيث تكون أقرب ما يمكن ~ لمصادر المعلومات وللجهات المباشرة المختصة بقدر اإلمكان ، وذلك بدال

. من تركيزها في وظيفة معينة أو عند مستوى إداري معين

زيادة درجة االنتماء للمنظمة وألهدافها .

زيادة درجة التعاون بين األفراد والجماعات الذين تربطهم عالقات العملداخل إطار المنظمة ، وخاصة الجماعات واألفراد المتنافسين بشأن الموارد

المحددة ، و بالتالي تكون هذه المنافسة واضحة بحيث يمكن إدارتها وتوجيهها ~ من احتماالت تأثيراتها السيئة . لصالح المنظمة بدال

زيادة درجة اإلحساس بديناميكية )حركية( الجماعة ونتائجها المحتملة علىاألداء ، ويعتبر آخر مساعدة األفراد على زيادة درجة تعرفهم على ما يحدث بين أعضاء الجماعة في أثناء عملها في مهمتها المحددة )االتصال ـ التأثير ـ

المشاعر ـ نماذج القيادة وصراعاتها ـأساليب إدارة الصراع .. الخ.

.زيادة إحساس العاملين بالملكية واألهداف التنظيمية

المطلب الثالث :مقاومة التغيير

الفرع األول:تعريف

هي عبارة عن رد¥ فعل األفراد اتجاه التغيير، كما أنها ليست في جميع األحوال ~ في التغيير أو تكون ~ للمسؤولين للتفكير مليا رد¥ فعل سلبي، فقد تكون دفعا~ أو إشارة إلى وجود بعض جوانب القصور، فيما يقومون به وفي هذه تحذيرا

الحالة ستستفيد اإلدارة من ذلك.

الفرع الثاني أسباب مقاومة التغيير :

والروتين وعدم الرغبة في تغييرها، وهذا يضعف التمسك بالعادات التنظيمية 1.من قدرات المنظمة التنافسية واالبتكارية ويزيد من مقاومة العاملين للتغيير

والتطوير.

حيث تتأثر إتجاهات األفراد عند إدخال التغيير اتجاهات األفراد نحو التغيير: 2.بمدركاته للمواقف ودوافعه واحتياجاته وخصائصه وتجاربه السابقة وتؤثر

بالتالي في تقبله أو مقاومته للتغيير.

: في حالة عدم إقتناعهم بالتغيير تأثير الجماعات واألفراد ذوي القوة والنفوذ . 3فإنهم يدفعون األفراد المنتمين إليها إلى مقاومة التغيير وتبني إتجاهات سلبية

تجاهه.

: فقد يترتب على التغيير التهديد للفرد ومكانته ومركزه أو بعض المزايا .4إعادة توزيع السلطات والمزايا وتهديد مراكز القوة داخل المنظمة، وهكذا قد

يلجأ األفراد الذين يتوقعون تأثر مراكزهم ومكانتهم ومزاياهم إلى مقاومة التغيير.

من عدم القدرة على تطوير مهاراتهم وقدراتهم الالزمة خوف بعض العاملين 5.إلنجاز األعمال الجديدة، قد يدفعهم لمقاومة التغيير.

 

المطلب الرابع: مخاطر التغيير التنظيمي و إدارتها:

 

إن عدم التخطيط الجيد لعملية التغيير وضبط -غياب التخطيط: 1جدول زمني معين والموارد المادية و البشرية سوف يؤدي بالتأكيد إلى

فشل التغيير وحدوث خسارة و تكاليف كبيرة و لهاذا ينبغي:

إعداد جدولة زمنية مضبوطة لكل المراحل من أجل إتباعها وتطبيقها

تعيين الموارد المالية و البشرية التي سوف يتم إستخدامها من أجل السهر على إنجاح عملية التغيير

 

-المخاطر المتعلقة بمرحلة التحضير:2

اإلختالف في األراء حول الوضعية الرغوب فيها بعد التغيير أ-و األدوات المستعملة من أجل الوصول إلى هذه الوضعية

تجميع كل هذه اإلختالفات و األراء و ترتيبها عن طريق العصف الذهني

بناء رؤوية موحدة و مشتركة لكل األفراد و توحيد طريقة العمل الواجب إتباعها

تشكيل فريق مسؤول من أجل قيادة هذا التغيير و إتباع الطريقة المتفق عليها

 

ب-تداخل في األدوار

تحديد أدوار و مسؤوليات كل فرد

ترتيب األهداف حسب أولويتها

الحد من تداخل األدوار

إنشاء توصيف الوظائف ودمجها في نظام تقييم األداء من أجل معرفة أداء كل فرد على حدى و مدى مساهمته في عملية التغيير

ج-المخاطر المرتبطة بعدم فعالية تجميع البيانات الضرورية من أجل التحليل األولي

تحديد جميع األشخاص المتعلقين بعملية التغيير

التعرف على طبيعة البيانات التي سيتم جمعها

تمكين األطراف التي سوف تشارك في عملية الغيير

-المخاطر المتصلة بمرحلة اختيار السيناريو3

خطر اختيار سيناريو إيجابي بشكل مفرط أو غير قابل لتحقيق

االخذ في عين اإلعتبار مختلف متطلبات النشاطات بصفة جدية

إجراء دراسة الجدوى و إمكانية التحقيق ) الفنية والمالية والبشرية (

 

-المخاطر المرتبطة بإدارة المشروع4

 

أ-اآلثار السلبية على األشخاص و المجموعات المتضررين من التغيير ( التهميش والصراعات و النزاعات (.

تحديد أثناء مرحلة اإلعداد جميع األشخاص المتضررين من التغيير من أجل إتخاذ اإلجرائات المناسبة لهم

 

ب-خلل في نظام تكنولوجيا المعلومات

تحديد من البداية معايير الجودة الواجب إحترامها و إتباع و تصحيح األخطاء التي يتم التعرض لها

تعيين مصلحة من أجل المعالجة التقنية

 

ج-عدو التالئم بين السيناريو المستعمل مع تطور مشروع التغيير

إعداد لجنة قيادة مسؤولة عن التعديالت الضرورية في سيناريو التغيير من أجل ضمان إستمرار و تطور مشروع التغيير.

 

د-إنقطاع عملية التنسيق:

تعزيز وتوحيد الممارسات الرسمية لكل إجراءات العمل

ضمان التنسق بين الخطة اإلستراتجية الموضوعة و اإلجراءات التي يتم إستخدامها

 

-المخاطر المتعلقة بالبيئة الخارجية:6

التطور السريع و الغير متوقع في البيئة الخارجية

اليقضة عن طريق انشاء خلية الرصد في البيئة الخارجية من أجل معرفة كل مايحدث من تغييرات في البيئة الخارجية

تعيين الشخص الذي سيكون مسؤوال أن يقدم تقريرا إلى اإلدارة و لجنة القيادة المسؤولة عن التغيير كل التطورات البيئية التي قد يكون لها تأثير على المشروع مثل ) القوانين,التغييرات

التكنولوجية,معايير جديدة(

 

-المخاطر المرتبطة باإلدارة و التسيير:7

أ-غياب أو عدم وجود قيادة من طرف اإلدارة العليا في إدارة التغيير

اجتماعات منتظمة قيادية تبين فيها كيفية إتخاذ القرارات من أجل ضمان نجاح التغيير

تحسيس اإلدارة بضرورة توفير دعم قيادي من أجل الفريق المسؤول عن التغيير

 

 

ب-عدم وجود الشخص المعين لتشجيع و تغعيل التغيير

تعيين شخص لتشجيع التغيير من خالل االتصاالت ثنائية االتجاه و بناء نظام فعال لإلتصال بين األطراف

 

ج-تجنب المخاطرة من جانب أعضاء لجنة التغيير

تدريب أعضاء لجنة التغيير على الطريقة التي سوف يتم إتباعها من أجل زيادة تقتهم في نجاح عملية التغيير

-المخاطر المتعلقة بالموارد البشرية8

أ-نقص الكفاءات و المؤهالت

تقييم مستويات مهارات الموارد البشرية الحالية و استباق مستويات الكفاءات في المستقبل

وضع خطط التدريب الكتساب أو تحديث الكفاءات التي يتطلبها التغيير

تلبية خطة التدريب المعدة في إطار االتطور الزمني للتغيير

 

ب-عدم وجود نظام للتدريب

تحديد و وضع نظام محدد و واضح للتدريب

 

ج-عدم تطابق التدريب مع المتطلبات الجديدة للوظيفة

تكييف التدريب الحالي مع المتطلبات الجديدة التي تم تحديدها خالل إعداد الخطة التدريبية

تعيين أفراد لمتابعة عملية التدريب والسهر على تطوير هذا التدريب

 

د-وقت غير كافي من أجل تطوير كفاءات جديدة مطلوبة في التغيير

إنشاء التسيير التنبؤي للكفاءات عند إختيار السيناريو المعين

-غياب نظم التسيير (على سبيل المثال التعويضات ، التدريب,الترقية ( هللحفاظ وتشجيع القيم و الممارسات الجديدة

تعزيز وتشجيع قيم جديدة من خالل إنشاء نظام المكافأة للموظفين )التدريب ، والتعويض,والترقية(

-المخاطر المتعلقة بمقاومة التغيير:9

أ-المعارضة أو الخالف مع النقابات

إعداد طاولة مستديرة و دعوة ممثلي النقابات إليجاد حلول وسطية ترضي الطرفين

ب-معارضة التغيير، الصعوبات التي تحدث في مشاكل التنسيق بين مختلف و ضائف التسيير

إنشاء االتصاالت صعودا وهبوطا ) المنتديات ، والمواقع( مع األخذ بعين االعتبار احتياجات مختلف المستخدمين من حيث محتوى المعلومات من أجل تسهيل التنسيق بين العمال داخل

المنظمة

متابعة خطوط االتصال و مراجعتها

 ج-تدهور المناخ االجتماعي داخل المنظمة

المشاركة / التدخالت اإلدارية اإلدارية أثناء اجتماعات إعطاء معلومات لألفراد

البحث عن حلول وسطية بشأن الخالفات المحتملة بين مختلف أصحاب المصلحة

تطوير التبادالت بين اإلدارات ل تعزيز التفاهم المتبادل بينهم

د-فقدان العالقات االجتماعية بين األفراد 

:خلق مساحة للحوار ) المنتديات واالجتماعات( من أجل

تنوع الفئات االجتماعية و المهنية في التنظيم و تتأثر بشكل مختلف من التغيير

تعزيز التعبير و إدماج العمال من أجل إعادة الروابط لبعضها البعض

 

المبحث الثاني:

الصراع التنظيمي و المخاطر المتعلقة به

المطلب األول:مفهوم الصراع.

التي الخالف أو النزاع يشير مفهوم الصراع التنظيمي إلى عملية -مجموعة معين أو فرد من جانب ضغط كبيرتتكون كرد فعل لممارسة

، أو منظمة على فرد آخر أو مجموعة أفراد، سواء من داخل أفرادإحداث تغيير ميدان العمل أو في ميدان مجتمعي آخر، وذلك بهدف

)إيجابي أو سلبي( في بنية أو معايير، أو قيم ذلك الفرد، أو تلك المجموعة، أو المنظمة. 

العملية التي تبدأ حين يدرك أحد : " بأ ن الصراع هوروبنزويرى ~، أو يوشك أن يؤ¥ثر عليه األطراف بأ ن الطرف اآلخر يؤ¥ثر عليه سلبيا

~ في شيء ما يهتم به الطرف اآلخر" سلبيا

أو أكثر يؤدي إلى تعارك وشجار وتعارض تضاد بين قوتين هو الصراع  في المصالح والمبادئ والمنهجيه واآلراء وتنافر في الممارسات

الشعور والنتائج وتداخل في األحداث واألنشطة والبرامج الزمنية وكفاح ذهني ناجم عن متطلبات متعارضة أو مفاجئة تصادم.

والصراع قد يكون داخل ذات الفرد أو بين أفراد أو بين فرد وجماعة أو بين جماعات.

 

المطلب الثاني:وجهات النظر لمفهوم الصراع

 على أنه فرصة جيدة لتلمس الصراع وهو اتجاه ينظر إلى - االتجاه اإليجابي:1مواطن الضعف في المنظمة ومن ثم إيجاد الحلول الناجعة لها عن طريق قبول

المقترحات ووجهات النظر المختلفة حول موضوعات الخالف مع تشجيع عملية اإلبداع والتفكير الخالق في سبيل تطوير اإلجراءات واألساليب والهياكل التنظيمية لتحسين األداء وزيادة اإلنتاجية وبناء عالقات جيدة بين األفراد عن طريق إحداث تغيير حقيقي

للوصول إلى تحقيق األهداف المنشودة.

 

وهو اتجاه ينظر إلى الصراع من جانبه السلبي حيث إنه يشتت  - االتجاه السلبي:2ا من موارد المنظمة ويتسبب في زيادة ضغوط العمل على ا كبير~ الجهود ويستهلك قدر~

الموظفين مما يقلل من اإلنتاجية ويضعف األداء ويوتر العالقات بينهم فيصبح التعاون ~ مما يتسبب في حاالت من العنف بين األفراد. مستحيال

 

 وهو اتجاه ينظر إلى الصراع نظرة واقعية حيث إن بعض :- االتجاه المتوازن3الصراعات مرغوب بها والبعض اآلخر غير مرغوب بها حسب الظروف واإلمكانيات.

كما ينظر إلى أن بعض الصراعات يمكن تجنبها وعدم االكتراث بها والبعض اآلخر يمكن التعامل معها وإدارتها بطريقة فاعلة تؤدي إلى حل للمشكلة المسببة للصراع.

مصادر الصراع التنظيمي.والمطلب الثالث:أسباب 

- مشكالت االتصاالت اإلدارية :1

ومشكالت في معظم المشكالت تعود إلى سوء الفهم أو عدم وضوح خطوط االتصال وقنواتهفيما بينهم بعضهم البعض أو بينهم وبين الجهات التواصل بين األفراد والتخاطب المتبادل 

العليا، فاإلتصال الجيد يساعد على التقليل من المخاطر ويجنب المنظمات اإلدارية ما قد يترتب من نتائج سلبية.

- معوقات التنظيم أو المشكالت التي يسببها البناء التنظيمي :2

وتتمثل هذه المعوقات بوجود هياكل تنظيمية ضعيفة أو عدم وجود هذه الهياكل، مما يترتب عليه عدم وضوح االختصاص والواجبات والمسؤوليات المعطاه لكل وظيفة ومن هذه

المعوقات ما يحدث عادة بين وحدات االستشارة ووحدات التنفيذ أو ما يظهر نتيجة لعدم وجود إدارة للمعلومات .

- معوقات أو مشكالت تسببها البيئة:

تظهر في البيئة الداخلية والخارجية وتتمثل في اللغة المستعملة ومدلوالت األلفاظ أو الضعف في أجهزة االتصال المستعملة أو نتيجة للبعد عن المنهج العلمي أو عدم وجود مناخ

عمل صحي ، األمر الذي يترتب عليه التصرف بطريقة عشوائية وتدني اإلنتاجية وزيادة التكاليف, وهنا يمكن مالحظة بعض العوامل التي تساعد على إحداث الصراع هي :

 كأن يكون السبب هو سوء االتصاالت أو عدم كفاءة الهيكل التنظيمي. الظروف:-

~ لمفهومهم ومعرفتهم.الصراع كأن يقوم اإلداريون بإدراك إدراك الصراع :-   وفقا

 على شكل منافسات أو تحالفاالصراع كأن يقوم األفراد بترجمة - ترجمة الصراع: - غموض الوسائل واألهداف أو تعارضهما:

إختالف األهداف والقيم واألساليب من شخص آلخر, فكلما إزداد غموض األهداف والوسائل  وتزداد حدته، من المعلوم إن كل مؤسسة تمارس نشاطاتها الصراعالالزمة لتحقيقها ينشأ 

في إطار هدف عام للمؤسسة، إال إن ذلك ال يمنع من وجود نوع أو أكثر من أنواع التعارض بين األهداف الخاصة حيث تستغل بعض المجموعات هذا الغموض أو التعارض في زيادة

حجمها أو مكانتها على حساب المجموعات األخرى.

 

المطلب الرابع:انواع الصراع التنظيمى.

الفرع األول: الصراع طبقا� لنوع االطراف المتنازعة :

, وينشأ هذا الصراع عندما يكون هناك حاله من )غموض االدوار( أو عدم أ- الصراع داخل الفردمعرفة الفرد لما ينبغى عليه القيام به بالتحديد 

, وغالبا مايحدث نتيجة للفروق فى األنماط الشخصية بين األفراد, ب - الصراع بين االفرادويتفجر هذا النوع من الصراع عادة نتيجة تداخل االدوار

, وينشأ هذا النوع عندما يتعامل االفراد مع الضغوط الصراع بين االفراد والجماعاتج-المفروضة عليهم من جانب جماعات العمل الخاصة بهم. 

ويتمثل فى الصراع بين االدارة واالقسام المختلفة د- الصراع بين الجماعات داخل المنظمة, داخل المنظمة الواحدة قد ال تتفق على أسلوب واحد

~ ما يتمثل فى المنافسة بين المنظمة الصراع بين المنظمة وغيرها من المنظماته- , وغالباوغيرها من المنظمات

الفرع الثاني: أنواع الصراع طبقا� لمرحلة الصراع

 عند وجود إحتماالت للصراع دون التصرف على عالقات محمودة له, وهنا - الصراع المستتر:1ال يترتب أي إدراك أو فهم أو إحساس بظهور الصراع  

: وهو الصراع المعروف أسبابة وله دالالت أو العالقات بسيطة,وهنا يتم - الصراع المدرك2إدراك الصراع دون أن يكون هناك حاالت سابقة كأن يسيء.

 ويظهر فى شكل ضغوط نفسية على طرفي الصراع ينتج عنه قلق - الصراع المحسوس:3وتوتر وغضب وروح عدائية وهنا قد يكون هناك إدراك للصراع  

 وهو الصراع الظاهر فى سلوكيات االفراد والجماعات بشكل واضح فى - الصراع الصريح:4التعالمات 

الفرع الثالث: انواع الصراع طبقا� لنتائجة

 يعنى المواجهه بين جماعتين أو اكثر يؤدى الى تعزيز أو تدعيم :البناءالصراع االيجابى -األداء إلى دعم التغيرات االيجابية ومحاوالت التكيف وجهود االبتكار

وهو أى مواجهه أو تعامل تتم فية الجماعات ويترتب عليه إحداث الفوضه : الصراع السلبى-في التنظيم وإعاقته عن تحقيق أهدافة

خاطر الصراع التنظيمي و إدارتهامالمطلب الخامس:

الفرع األول:مخاطر الصراع التنظيمي

¥تطرف في تقدير مصلحته على حساب - قد يدفع الصراع كل طرف من أطرافه إلى ال¬لية للمنظمة ، مما يعيق من وصول المنظمة لتحقيق أهدافها المصلحة الك

يؤدي انخفاض كفاءة وظيفة االتصال بين األطراف المتصارعة -

يؤدي الصراع إلى إعاقة العمل التعاوني داخل المنظمة -

تؤدي الصراعات إلى انخفاض اإلنتاجية -

يعمل على نمو تيارات الخصومة والعداوة بين العاملين-

يهدم المعنويات، ويهدر الوقت، والجهد، والمال، مما يضعف من مستوى الكفاءة -والفاعلية

إن الصراع الطويل أو العنيف بين العاملين، قد تكون له آثار سيئة­ على صحة وتفكير -األطراف المتصارعة

¥نه مرض لصحة المنظمة، وهو نوع من عدم وجود مهارات قيادية - إ

عدم الشعور بالرضا لدى األشخاص الذين ينشأ بينهم الصراع، ويؤدي ذلك إلى -انخفاض الروح المعنوية، وعدم تحقيق روح الفريق الواحد

قد يلجأ أحد األطراف المتصارعة إلى تغيير المعلومات وتحريفها وبث اإلشاعات -.ومثل هذه السلوكيات ال تخدم الصالح العام. المغرضة، إللحاق الضرر بالطرف اآلخر

 

  

 

يؤدي الصراع إلى تعطيل اتخاذ القرارات -

- ضعف التواصل.

التعاون.إنعدام -

- ضعف في إتخاذ القرارات.

- عالقات عمل غير سوية وصحية.

وعدم الثقة في تطبيقه.التطوير - إيذاء

.التفكك وظهور التكتالت داخل الجماعة-

تتالشى أية آثار لفوارق الخبرة أو المهارة أو األقدمية بين أعضاء -.الجماعة الواحدة

بغرض تحقيق النصر تعمل كل مجموعة على زيادة الجهود المبذولة-.على األعداء وتقل األنشطة الترفيهية داخل الجماعة

 

الفرع لثاني:إدارة مخاطر الصراع التنظيمي

 

، فأسلوب الصراعويقصد به علمية االنسحاب من إدارة  -أسلوب التجنب:1مع الطرف اآلخر عن طريق التأجيل أو التجاهل أو الفصل بين األطراف الصراع تجنب

المتنازعه, فقد يتجنب المدير حضور اجتماع معين، رغم إن هذا الموقف يؤدي إلى إحداث نتائج سلبية على تحقيق األهداف ومع ذلك يمكن اللجوء إليه مثال ذلك إن يكون

 أفضل من المدير مثل احد المرؤوسين.الصراعهناك آخرون يمكنهم إدارة 

 

وفيه يتصرف المدير كما لو كان يعتقد إن الصراع سيزول  -أسلوب المجاملة:2بمرور الوقت ويدعو إطراف الصراع إلى التعاون محاوال تقليل التوتر، وهذا األسلوب يشجع اإلطراف على إخفاء مشاعرهم، لذلك فاعليته قليلة في التعامل مع الكثير من

المشاكل ويتم اللجوء إليه إذا كان الصراع قائما على اختالف الشخصية إلطراف الصراع.

 

ويتصف بقدر معتدل من كل من الحزم والتعاون، ويتم  -أسلوب الحل الوسط:3اللجوء إليه إذا تساوت قوة طرفي الصراع من خالل المفاوضات.

 

 يلجأ المدير في استخدامه لهذا األسلوب إلى قوة السلطة -أسلوب المنافسة:4والمركز والحل الذي يتوصل إليه يكون في صالح احد اإلطراف فقط، عندما يكون

الصراع بين الزمالء يلجأ المدير لممارسة السلطة على الطرف األخر، واالعتماد على هذا األسلوب يخفف من الدافعية للعمل، ويتم استخدامه إذا كانت القضية طارئة واتخاذ

تصرف سريع علمية ضرورية.

 

 عن طريق العمل على نقاط الوفاق وتجنب نقاط الخالف, -أسلوب التعاون:5ويتميز هذا األسلوب باهتمامه ببعدي الحزم والتعاون واللجوء إلى القوة والى العالقات

اإلنسانية، حيث يقوم المدير بدراسة أسباب الصراع مع كافة اإلطراف ذوي العالقة وطرح بدائل الحل ومناقشتها مع اإلطراف حتى يتم عالج األمر، عالجا فعاال مقبوال من

الجميع، وهذا األسلوب يلزمه الوقت الكافي الذي قد ال يتوفر للمدير أحيانا إال انه أفضل األساليب

بين الصراع أن هناك ثالثة اتجاهات فكرية إلدارة مخاطر  لورانس ولورس فيرياأما المجموعات هي:

 بين المجموعات التي تتنافس على الصراعويركز على إدارة  -االتجاه التفاوضي:1الموارد المحدودة.

بين المجموعات الناتج عن  الصراع ويركز على إدارة -االتجاه البيروقراطي:2بأسلوب العالقات  الصراع عالقات السلطة الراسية في التنظيم واستراتيجية إدارة

اإلنسانية.

بين المجموعات الناتج عن مشاكل الصراع ويركز على إدارة  -اتجاه النظم:3التنسيق بين النظم.

مجموعة من األساليب في حل الصراع منها:لونجنيكر وفرينجل وقد أورد

وهذا يتم إذا لم يوقف الصراع فأن األقوى هو  -السيطرة على الجماعة األقوى:1الذي سيفوز وإذا كانت الهزيمة قاسية فإنه يمكن للمدير إن يتنحى بالنقل وفي بعض

الحاالت يتقبل المدراء الهزيمة وينتظروا فرصه أخرى للصراع، وإذا تصارع فريقان فإن السيطرة تتم بقرار األكثرية.

إن المساومة هي الوسيلة للحل بين المتنافسين، -المساومة بين المتنافسين: 2 كرؤساء األقسام. الصراعوهذا ينطبق على أنواع أخرى من

في بعض األحيان فإن هذه العالقات تؤدي إلى  -تعديل العالقات التنظيمية:3الصراع وان مثل هذه التغيرات تحدث صراعا بين الطبقات المختلفة.

المبحث الثالث:

الثقافة التنظمية و المخاطر المتعلقة بها

المبحث الثالث: الثقافة التنظمية و المخاطر المتعلقة بها

المطلب األول:ماهية الثقافة التنظيمية

الفرع األول:تعريف الثقافة

مجموع المعلومات التي يقوم عليها نظام حياة أي شعب من الشعوب فهي على هذا اسلوب حياته ومحيطه الفكري ونظرته إلى الحياة ,وال بد

أن تكون خاصة به ,نابعة من ظروفه وإحتياجاته وبيئته ~ محلية ,تخص أمة دون الجغرافية ,والتطور الحضاري له ,فهي إذا

أخرى .ويقال إن ثقافة الشعب هي دم وجوده أي أنها الدم الذي يجري في شرايين أفراده.

الفرع الثاني:الثقافة التنظمية

يعرف شاين الثقافة التنظيمية القيم والمعتقدات والبديهيات المشتركة بين أعضاء منظمة ما كما يرى أن دراسة الثقافة يجب أن تشمل ثالث

المعتقدات والقيموالظواهر الملموسة جوانب رئيسية :األساسية

و تعرف أيضا على أنها تعبير عن قيم األفراد ذوي النفوذ في منظمة ما ,هذه القيم تؤثر بدورها في الجوانب الملموسة من المنظمة وفي

سلوك األفراد ,كما تحدد االسلوب الذي ينتهجه هؤوالء األفراد في قراراتهم وإدارتهم لمرؤوسيهم ومنظماتهم.

المطلب الثاني: أهمية الثقافة التنظيمية

تقوم الثقافة التنظيمية بدور بالغ األهمية في بقاء واستمرار المنظمات ونجاحها وذلك من خالل ما يلي:

- تعتبر الثقافة التنظيمية قوة دافعة ومحركة توحد الطاقات واإلمكانيات نحو تحقيق األهداف المشتركة وتوجه الجهود نحو التغيير والتجديد

واالبتكار.

- تعتبر الثقافة التنظيمية قاعدة ثابتة وقوية تقف عليها المنظمات لمواجهة التغيرات المتسارعة عالميا ومحليا في ظل التطور التكنولوجي والتكتالت

العالمية والتجمعات اإلقليمية واندماج المنظمات.

- تقوم الثقافة التنظيمية بمزج األهداف الشخصية لألفراد بأهداف المنظمة وتشكل القيم المشتركة معادلة تفاعل هذا المزج ليصبح تحقيق الفرد

لذاته بما تحققه المنظمة من أهداف ضمن منظومة القيم السائدة في المجتمع.

- تعتبر الثقافة التنظيمية سببا هاما لنجاح عمليات التحول والتطوير فعندما تنسجم المصالح الشخصية لألفراد مع ثقافة وأهداف المنظمة فإن عمليات التجديد سوف تكون مقنعة لألفراد، لذا فإن الثقافة التنظيمية تقوم بتوحيد

هوية األعضاء في المنظمة حيث أنها تساهم في انسجام المصالح الشخصية لألفراد مع ثقافة المنظمة وأهدافها كما تزود األفراد بالهوية

المنظمية وااللتزام الجماعي لتعزيز استقرار النظام.

 

المطلب الثالث:عناصر و مستويات الثقافة التنظيمية

الفرع األول: عناصر الثقافة التنظيمية

تتكون الثقافة التنظيمية من عناصر مختلفة أهمها ما يلي:

وهي التي تعكس وتمثل القيم في مكان أو بيئة العمل -القيم التنظيمية: بحيث تعمل على توجيه سلوك العمال ضمن الظروف التنظيمية

المختلفة.

:وهي األفكار المشتركة حول طبيعة العمل المعتقدات التنظيمية-والحياة االجتماعية في البيئة التنظيمية وكيفية انجاز المهام في

المنظمة.

وهي المعايير التي يلتزم بها العمال في التنظيم األعراف التنظيمية: -العتقادهم بأنها صحيحة وضرورية ومفيدة لتنظيم بيئة العمل.

:وهي ما يتوقعه الموظف من التنظيم وما يتوقعه -التوقعات التنظيميةالتنظيم من الموظف كما تشمل توقعات المرؤوسين والزمالء من

اآلخرين.

:تستخدم الرموز داللة على فكرة معينة بتوجيه رسالة ملحوظة الرموز- وغير منطوقة إليصال ثقافة المنظمة.

   

الفرع الثالث:مستويات الثقافة التنظيمية

من أهم تصنيفات مستويات الثقافة التنظيمية نجد:

وهي مؤشرات تحدد طريقة إدراك وفهم وتفكير األفراد : االفتراضات الرئيسية- في المنظمة نحو األعمال التي يقومون بها أو األشياء المحيطة بهم وتقع في

المستوى األدنى من القيم.

وتمثل المستوى الثاني واألكثر عمقا للثقافة التنظيمية فهي التي تحدد ما - القيم:يجب أن يكون في المنظمة وهي المرشد نحو العمل المرغوب.

وهي الدليل الذي يحدد سلوك أي فرد في المنظمة في مواقف محددة - القواعد:وعادة ما تكون غير مكتوبة.

يحظى هذا المستوى باألهمية الكبرى - األشياء التي هي من صنع اإلنسان: ألنه يعتبر توضيحا للمستويات األخرى ويشتمل على العناصر التالية:

السلوكيات الشخصية ألفراد إن السلوكيات الشخصية ألفراد المنظمة:-المنظمة تعكس القيم التنظيمية التي يمكن فهم الثقافة التنظيمية من خاللها.

النشاطات التي تتكرر في المناسبات العامة مثل وهي االحتفاالت والشعائر:-تكريم العمال.

وهي من الطرق المهمة لتعزيز القيم التنظيمية وتوجيه سلوكيات األفراد - القصص:ومنها القصص حول الرؤساء وقصص حول االستغناء عن الخدمة وقصص حول كيفية

تعامل المنظمة مع األزمات.

الطقوس هي عبارة عن فعاليات متتابعة تعبر عن القيم األساسية في :- الطقوسالمنظمة وتعززها، مثل األهداف األكثر أهمية، ومن هم العاملون المهمون، وأقلهم

أهمية.

المطلب الرابع: قوة الثقافة التنظيمية وودورها

الفرع األول:قوةالثقافة التنظيمية

نعني بها شدة إستجابة العاملين في التنظيم للثقافة خالل تنفيذهم لألنشطة اليومية . فكلما كانت اإلستجابة فعالة كلما برهن ذلك على درجة قوة الثقافة وتأثيرها في حياة

المنظمة ودرجة القوة هذه تعتمد على توفر ثالثة خصائص أساسية هي:

كثافة الثقافة التنظيمية :1(

ونعني بها عدد المبادئ واألسس والقيم والتقاليد المهمة المشتركة التي تشكل الثقافة ،الثقافة الكثيفة تمتلك منظومة ضخمة ومتنوعة من المحددات السابقة

كالمعتقدات والقيم عميقة الجذور التي يتعرفون من خاللها على سر وجود المنظمة

نطاق المشاركة :2(

~ من ~ كبيرا فكلما كانت المبادئ والقيم السابقة واسعة التأثير ويعتقد أن بها عدداالعاملين كلما كبر تأثيرها مقارنة بالثقافات التي ال تتمتع بهذه الصفة

وضوح الترتيب 3(

وهو صفة للثقافة التنظيمية القوية , التي تتميز بقواعد وتقاليد منطقية ,وواضحة ,وبسيطة ,مع قدرة على تكوين نمط من التقاليد يميزها عن

المنظمات الشبيهة الموجودة في نفس قطاع الصناعة .

الفرع الثاني :دور الثقافة التنظيمية في المنظمة:

يمكن أن تؤدي الثقافة التنظيمية وظائف أساسية تحدد كاآلتي :

يؤدي وجودها إلى تنمية تزود المنظمة والعاملين فيها باإلحساس بالهوية بحيث 1.الشعور بالذاتية والهوية الخاصة بالعاملين ,وتعطيهم تميز .ألن مشاركة العاملين

نفس القيم والمعايير والمدركات تعطيهم الشعور بالتوحد ,مما يساعد على تطوير اإلحساس بغرض مشترك

خلق االلتزام برسالة الشركة:2.

~ في خلق روح االلتزام والوالء بين العاملين ~ مهما ، تلعب دورا~ لكن إذا شعروا باالنتماء ذلك ان تفكير الناس عادة ينحصر حول ما يؤثر عليهم شخصيا

القوي للمنظمة بفعل الثقافة العامة المسيطرة فعند ذلك يشعرون أن اهتمامات المنظمة التي ينتمون إليها أكبر من اهتماماتهم الشخصية ، ويعني ذلك ان الثقافة

,مما يجعل المصلحة العامة فوق تذكرهم بأن منظمتهم هي أهم شي بالنسبة لهم .وكلما كان من الممكن التعرف على األفكار والقيم التي تسود المصلحة الشخصية

العاملين في المنظمة كلما قوي ارتباط العاملين برسالة المنظمة وزاد شعورهم بأنهم جزء حيوي منها .

تساهم في تحقيق اإلستقرار داخل المنظمة كنظام إجتماعي متجانس ومتكامل . -3فالثقافة تشجع على التعاون والتنسيق الدائمين بين أعضاء المنظمة وذلك من خالل

تشجيع الشعور بالهوية المشتركة و االلتزام

. تعمل على تكوين مرجعية لنشاط المنظمة ,تحديد سلوك العاملين ,كدليل مرشد 4تدعم وتوضح معايير السلوك بالمنظمة وتعتبر هذه الوظيفة ذات أهمية ومهم بحيث

خاصة) بالموظفين الجدد كما أنها مهمة بالنسبة لقدامى العاملين أيضا ( فالثقافة تقود أقوال وأفعال العاملين مما يحدد بوضوح ما ينبغي قوله أو عمله في كل حالة من

الحاالت.وبذلك يتحقق استقرار السلوك المتوقع من الفرد في األوقات المختلفة وكذلك السلوك المتوقع من عدد من العاملين في األوقات المختلفة.

المطلب الخامس:مخاطر الثقافة التنظيمية و إدارتها

الفرع األول: مخاطر الثقافة التنظيمية

 

:تعمل الثقافة -عامل مقاومة التغيير خاصة إذاكانت ثقافة قوية1 القوية بين أفراد المؤسسة في بعض الحاالت إلى مقاومة التغيير و إفشاله و ذلك عندما يتبين لهم أن هذا التغيير ال

يتماشى مع توقعاتهم و طموحاتهم و هذا ما يؤدي بهم إلى مقاومته و رفضه إطالقا.

تفرض متغيرات المحيط -عامل معيق للتكيف مع المتغيرات: 2سلوكات جديدة و أفكار جديدة يجب القيام بها من أجل النجاح

في المنافسة عندما تكون الثقافة السائدة غير مرنة فإنها تعيق قدرة المؤسسة على التكيف مع متغيرات المحيط.

كون الثقافة سبب -عامل أساسي في نشوب الصراعات:ت3رئيسي في نشوب الصراعات و ذلك عن طريق تكوين ثقافات

جزئية بين العمال تكون سبب في تكوين الصراعات

عندما تكون ثقافة مبنية عل حب -تخفض درجات اإلتصال: 4الذات و إخفاء البيانات و المعلومات للحساب الشخصي تنخفض

درحات اإلتصال بين األفراد و تنتشر الكراهية بينهم

تكون ثقافة المنظمة غامضة بحيث -الغموض و ضعف القيادة: 5تصعب و ظيفة القيادة داخل هذه المنظمة ألن المسؤوولين

الجدد يصعب عليهم فهم هذا الغموض و يشجع التحايل من طرف المرؤوسين

الفرع الثاني:إدارة مخاطر الثقافة التنظيمية

:عن -شرح التغيير لألفراد و إشراكهم فيه لتقليل المقاومة1طريق إشراك األفراد في عملية التغيير فإن مقاومتهم له

تنقص و حتى تنعدم و يصبح التغيير من الممارسات الثقافية المحبذة للعمال

الحالية:و ذلك عن -تحبيذ األفراد على التكيف مع متغيرات 2طريق إنشاء ممارسات جديدة تتوافق مع متغيرات الحالي مثل

تشجيع الحوار بين الكبار و الصغار من أجل تجديد الثقافة و تجنب تقادمها

:البحث على توحيد الثقافات الجزئية المتواجدة داخل المؤسسةجميع العوامل المسببة للصراعات البحث عنها و نزعها من المماراسات الثقافية في المؤسسة و جعل ثقافة النظمة

شفافة

توفير وسائل -رفع درجات اإلتصال و جعل الثقافة مرنة:4اإلتصال بشتى أنواعها و توفير المعلومات للجميع في الوقت و

تحبيذ تقاسم المعارف بين األفراد

خاتمة

يعتبر المناخ االجتماعي مهم داخل المؤسسة ألنه مفتاح تجنب معظم المخاطر داخل

المؤسسة و المتعلقة بالتغيير و الصراعات و الثقافة التنظيمية ألنه عندما تكون مستويات

عالية من الرضا و اإلندماج و الوالء في المؤسسة فإن هذه المخاطر تقل و بالتالي

األفراد ال يقاومون التغيير و معدل الصراعات ينخفض و الثقافة يتم إنشاءها كما

نشاء و اليحدث ذلك إال بسياسات تحفزية قوية مثل التمكين و أنظمة قوية للتعويضات

و تشجيع التعاون داخل المنظمة