Семинарска работа

UNIVERZITET “SV. KIRIL I METODIJ” - SKOPJE

INSTITUT ZA SOCIOLO[KI I POLITI^KO - PRAVNI

ISTRA@UVAWA

POSTDIPLOMSKI STUDII PO MENAXMENT

NA ^OVE^KI RESURSI

SEMINARSKA RABOTA PO PREDMETOT

MENAXMENT NA ^OVE^KI RESURSI

TEMA:

ВЛИЈАНИЕТО НА РЕСТРУКРУИРАЊЕТО И НАМАЛУВАЊЕТО НА БРОЈОТ НА ВРАБОТЕНИ ВРЗ

КОМПЕТИТИВНОСТА НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Mentor:

Student:

Проф. Д-р Цветко Смилевски Гордана Лазароска

Април, Skopje

2008

Менаџмент на човечки ресурси - Семинарска работа

СОДРЖИНА

1. ВОВЕД 3

2. НАМАЛУВАЊЕ НА БРОЈОТ НА ВРАБОТЕНИТЕ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА 4

3. OUTSOURCING (НАЈМУВАЊЕ НА ЕКСТЕРНА РАБОТНА СИЛА) 5

4. НАМАЛУВАЊЕ НА БРОЈОТ НА ВРАБОТЕНИТЕ И КОНКУРЕНТНОСТА НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА 8

5. НОВИОТ МОДЕЛ ЗА ВРАБОТУВАЊЕ 12

6. ПРОГРАМИ ЗА “ПРЕЖИВЕАНИТЕ“ ( SURVIVOR PROGRAMS ) 13

7. ЗАКЛУЧОК 16

8. ПРИЛОЗИ: СТАТИИ ОБЈАВЕНИ ВО МАКЕДОНСКИ ВЕСНИЦИ, ВО ВРСКА СО НАМАЛУВАЊЕТО НА БРОЈОТ НА ВРАБОТЕНИТЕ (РАЦИОНАЛИЗАЦИЈА) ВО “ МАКЕДОНСКИ ТЕЛЕКОМУНИКАЦИИ ” 18

8.1 ПРИЛОГ БРОЈ 1: ТЕЛЕКОМ ЌЕ ОТПУШТИ 1000 ВРАБОТЕНИ 188.2 ПРИЛОГ БРОЈ 2: “МАТАВ” ГО ДАЛ МАКСИМУМОТ И НЕ РАЗМИСЛУВА ЗА ПОГОЛЕМИ ИСПРАТНИНИ 198.3 ПРИЛОГ 3: ОТПРЕМНИНА ПО 900 ЕВРА ЗА СЕКОЈА ГОДИНА СТАЖ 20

9. Користена литература 22

2


1. Вовед

Темпото со кое што се одвиваат организациските промени се забрзува,

притисокот на конкуренцијата се зголемува и повеќето организации се сега

принудени да работат во многу покомплексни околини, што не беше случај

пред неколку години. Во минатото многу организации се фокусирале на

вертикалната интеграција како средство за зголемување на контролата во

несигурни средини. Денес организациите сметаат дека имаат помалку

бенефиции доколку поседуваат и управуваат со голем број на компании или пак

вработиле многу луѓе. Зголемената глобална конкуренција е причината заради

која многу организации сфатија дека клучот за конкурентност не е квантитетот

("high-volume"), туку квалитетот ("high-value").

Еден важен начин на кој фирмите реагираат на овие промени во условите кои ги

детерминира околината, е со изнаоѓање на повеќе алтернативни решенија за

традиционалната хиерархиска организациска структура. За да преживеат, многу

фирми се обидуваат да дизајнираат и да иницираат промени во организациските

форми и менаџерските практики (Bresnen и Fowler 1994).

Традиционалните и компаниите-пионери се многу слични. Тие

експериментираат со организациската структура и менаџерските процеси со цел

да се прилагодат на брзиот развој на технологијата, глобалната конкуренција и

појавата на економии базирани на знаење. Овие развојни линии ја забрзаа

промената во корпоративната парадигма, еден чекор понатаму од голема,

хиерархиска и ригидна организација кон помала, флексибилна и агилна

организација, што може успешно да се натпреварува во денешната глобална

бизнис околина (Bahrami 1992).

3


2. Намалување на бројот на вработените во организацијата

Како резултат на промените во бизнис околината и нивното влијание врз

корпоративната структура, во последниве неколку години бевме сведоци на

бескрајно многу примери на намалување на бројот на вработените во

организациите (Pottruck 1998). Иницијативите за реструктуирање обично се

појавуваат во големи организации кои во минатото уживале одреден степен на

имунитет од ограничувања.

Пример бр. 1: Статистики за намалување на бројот на вработените (пример од

надвор)

Статистики како погоре презентираните, продолжуваат да се појавуваат

постојано во денешните весници и бизнис публикации. Дури иако економијата

како целина се шири, многу компании продолжуваат да го намалуваат бројот на

вработените, и многу експерти веруваат дека таквиот тренд е далеку од завршен

(McKinley, Sanchez и Schick 1995). Во текот на наредните неколку години,

компаниите како GTE, Westinghouse, Gillette, и Procter & Gamble планираат да

отпуштат илјадници. Се претпоставува дека овие иницијативи за намалување на

бројот на вработените во организациите, ја претставуваат раната фаза на една

континуирана, долготрајна, социо-економска еволуција. Не станува збор само за

4

Во едно истражување од 1992 година, спроведено од страна на Conference

Board откриено е дека 90% од големите компании во првите пет години од

постоењето извршиле процес на намалување на бројот на вработените.

Слично на тоа, Cameron, Freeman, and Mishra во 1991 година објавиле дека,

во периодот од 1987 до 1991 година повеќе од 85% од Fortune 1000

корпорациите го намалиле бројот на нивните вработени. За време на

првите седум месеци од 1994 година, повеќе од 350.000 американци ги

изгубиле своите работни места како дел од иницијативите за намалување

на бројот на вработените. Ова е зголемување од 33% споредено со

податоци од 1991 година (Richman 1995).


едноставно намалување на работната сила, туку поголемиот дел од таквиот

процес претставува перманентна промена во социјалната, економската и

организациската конкурентна структура (McKinley, Sanchez и Schick 1995).

Напорите на компаниите да се стекнат со конкурентска лидерска позиција преку

штедливост во однос на она што го поседуваат, успешно ја предизвикаа

парадигмата “што поголем тоа подобар“ (Tucci и Sweo 1996).

Покрај тоа што иницијативите за намалување на бројот на вработените се

наметнале заради потребата од зголемување на организациската конкурентност

со намалување на трошоците, тие, исто така, го рефлектираат и влијанието на

перманентниот развој на технологијата. Едноставноста и преовладувањето на

комуникациите како што е телевизијата, радиото, електронската пошта и

интернетот, во голема мера го олеснија пристапот до и размената на

информациите. Прифаќањето и употребата на иновативни технологии за

производство, значи реализација на повеќе задачи од помал број вработени.

Покрај тоа, многумина веруваат дека зголемената употреба на овие технологии

ќе ја намали потребата од неколку нивоа во менаџментот (Bahrami 1992), а со

тоа ќе ја зголеми конкурентноста на организацијата преку обезбедување на

дополнителни средства со намалување на целокупниот трошок. Освен тоа, се

очекува организацијата да стане пофлексибилна и да оговори на потребите на

пазарот, како и на динамиката на истиот, со намалување на временското

заостанување помеѓу донесувањето и извршувањето на одлуката.

3. Outsourcing (Најмување на екстерна работна сила)

Кога ќе се намали бројот на работната сила, бројот на задачи кои треба да се

завршат во рамки на организациската мрежа останува ист; меѓутоа помалку луѓе

се слободни да ги завршат истите (Sutton и D'Aunno 1989).

Токму поради тоа, како што менаџментот се менува од “што поголем тоа

подобар“ во "lean-and-mean" организациите се принудени да идентификуваат

5


каде имаат најголема конкурентска предност и повторно да ја дефинираат

организациската структура за да ја максимизираат таа предност.

Како прв чекор кон постигнување на овие цели, менаџерите мора да одредат:

1. кои задачи треба да бидат завршени внатре во организацијата,

2. кои задачи треба да бидат завршени преку стратешко партнерство и

3. кои задачи треба да бидат завршени од страна на специјалисти од надвор

(најмување на екстерна работна сила - outsourcing).

Организациите во голем број се одлучуваат за третиот избор - најмување на

екстерна работна сила (outsourcing), како средство за зголемување на

флексибилноста и креирање на повисоки вредности. Така, најмувањето на

екстерна работна сила (outsourcing) на важните и помалку важните задачи, стана

екстремно популарно во последниве години (Daugherty и Droge 1990).

Почнувајќи од кетерингот и чистењето како услуги за помош, таквата практика

често се развива многу брзо и почнува да навлегува во централните услужни

функции како што се персонал, сметководство, информациските системи, а исто

така и традиционалните основни операции (истражување и развој, логистика,

инженерство и производство).

Како резултат на ова, организациите откриваат дека всушност се потпираат на

професионалците кои можат да им обезбедат широка палета на производи и

услуги со кои традиционално организациите сами се снабдувале.

Неколку истражувања се обиделе да ги внесат во табела појавата, причините и

последиците, како и стратегиското значење и прогнозите за иднината на

најмувањето на екстерна работна сила (outsourcing). Заклучоците од овие

истражувања конзистентно покажувале дека:

1. најмувањето на екстерна работна сила (outsourcing) навистина

преовладува во последнава декада и

2. најмувањето на екстерна работна сила (outsourcing) е практика во речиси

во сите сектори на индустријата и во сите видови на претпријатија -

6


вклучително и производство и услуги, јавен и приватен сектор и во мали,

средни и големи организации (Bresnen and Fowler, 1994).

Неколку дополнителни фактори придонесле да се забрза употребата на екстерна

работна сила (outsourcing). Прво, рапидниот раст и развој на информациските и

комуникациските технологии драстично ја зголемија големината и количината

на информации кои можат да бидат пренесени, додека во исто време, трошокот

и времето потребно за трансфер на тие информации е значително намалено.

Второ, најмувањето на професионалци од надвор е сфатено како рационален

одговор на притисокот предизвикан од зголемувањето на конкуренцијата (Miles

и Snow, 1986). Трето, радикалната промена во менаџерското размислување и

политичката идеологија го поддржаа и го оправдаа практикувањето на

најмување на екстерна работна сила (Hendry, 1995). Спомнатата промена е

стимулирана со неколку влијателни книги (на пример: “Џиновите учат како да

танцуваат“ - Kanter, 1989; “Работата на нациите“ - Reich 1991), како и преку

професионални семинари, конференции и обуки на оваа тема (на пример,

McKinley, Sanchez и Schick, 1995).

Исто така, во литературата која го елаборира ова прашање, се наведуваат и

многу бенефиции поврзани со стратегиското најмување на екстерна работна

сила. Овие потенцијални бенефиции вклучуваат: пристап до најновите

технологии (McLellan и Marcolin 1994), аквизиција на експертиза на

специјалисти, намалување на преголемите трошоци, можност за разводнување

на комерцијалниот ризик (Bresnen и Fowler 1994), конкурентност со цени и

зголемена флексибилност и способност (Daugherty и Droge 1990). Многумина

веруваат дека, ако спомнатите бенефиции навистина егзистираат, најмувањето

на професионалци од надвор ќе остане најсилниот тренд во бизнисот во

наредните десет години (Hendry, 1995).

До сега, не постои сомнеж дека најмувањето на екстерна работна сила

(outsourcing) е повообичаено во индустријата (на пример, Bresnen и Fowler 1994)

и дека таквата практика наметнува неколку битни прашања за организацијата,

како и за менаџирањето на вработените во една современа организација

(Dahlstrom, McNeilly и Speh, 1996).

7


Пример бр. 2: Статистики за најмување екстерна работна сила (пример од надвор)

4. Намалување на бројот на вработените и конкурентноста на

организацијата

Поради овие организациски трендови, особено големо внимание во печатените

медиуми за бизнис, се посветува на феноменот на намалување на бројот на

вработените, реструктуирање и најмувањето на екстерна работна сила. Во

почетокот, иницијативите за намалување на бројот на вработените и за

најмување на екстерна работна сила биле објавени (особени во популарните

финансиски списанија) како “panacea - лек за се“ нудејќи им на организациите

можност значително да ги намалат трошоците, да ја зголемат профитабилноста

и продуктивноста и со тоа да ја засилат глобалната конкурентност. И додека,

сето тоа изгледа разумно - да се зголеми профитабилноста и продуктивноста на

организацијата преку најмување на екстерна работна сила - најновите докази

покажуваат дека овие иницијативи не се толку многу ефективни и не ги

исполнуваат целите онака како што се очекувало.

8

Според едно истражување од 1995, спроведено од G2 Research Inc,

најмувањето на екстерна работна сила е проценето на 91.7 билиони долари

на американскиот пазар, а во светски рамки 114.9 билиони долари. Во

истражувањето A. T. Kearny дојдено е до резултати дека 90% од

организациите кај кои го е спроведено тоа истражување (пр. Baxter,

Caterpillar, Diдital Equipment, IBM) во 1995 најмиле вработени за некои од

нивните функции, за разлика од 1992 кога тој процент изнесувал 60%.


Пример бр. 3: Статистики за влијанието на намалувањето на бројот на вработените врз конкурентноста

Презентираните резултати се слични на резултатите добиени од истражувањата

на CSC, бидејќи испитаните организации изјавиле дека од сите иницијативи за

намалување на бројот на вработените помалку од 33% ја постигнале

посакуваната продуктивност или цели. Додека, во исто време, поголемиот дел

од овие организации изјавиле дека се соочиле со намалување на нивото на

моралот на вработените и зголемено ниво на апстиненција и цинизам, како

резултат на таквите иницијативи.

9

Две истражувања на Американската асоцијација за менаџмент (AMA), за

корпоративното најмување на екстерна работна сила и реструктуирање:

Во истражувањето во 1994, AMA во периодот кога најмувањето на

екстерна работна сила било вообичаено помалку од 35% од организациите

кои го намалиле бројот на вработените, пријавиле значителни подобрувања

во продуктивноста и околу 45% пријавиле значителни зголемувања на

профитот. Спротивно на ова, истото истражување покажало дека речиси

1/3 од таквите организациите се соочиле со опаѓање на продуктивноста во

истиот период. Слично резултати на едно следно истражување на AMA во

1995, покажуваат малку попозитивни резултати. Речиси ½ од

организациите кои го намалиле бројот на вработените, го зголемиле

нивниот профит. Организациите пак кои го сториле тоа три или повеќе

пати во периодот од 1989 до 1994 пријавиле зголемување на профитот во

просек од 58% и 44% зголемување на продуктивноста. Уште две

дополнителни откритија од истражувањата на AMA се исто така

значајни за да се споменат. Прво, многу испитаници укажале на тоа дека

целите од процесот на реструктуирање истакнати од страна на

извршните директори како најважни не биле исполнети. Второ, многу

честа нус појава на рационализацијата е значителното намалување на

моралот на вработените.


Дополнителни негативни последици поврзани со организациските инцијативи за

намалување на бројот на вработените:

1. намалување на мотивацијата и посветеноста на вработените во една

организација

2. намалено ниво на желба за работа кај оние вработени кои останале во

организацијата после иницијативите (“преживеани“)

3. организациска околина исполнета со недоверба и високо ниво на

несигурност.

Теоретска и емпириска поддршка за овие негативни последици може да се најде

во делата на Brockner и неговите колеги (1988; 1994), Sutton и D'Aunno (1989), и

McLellan и Marcolin (1994).

Како дополнение на ова се извештаите на некои менаџери кои ја опишуваат

“болеста на преживеаниот“. Симптомите за оваа болест се: намалена

креативност, зголемен замор и лутина, како и аверзија кон зголемен ризик.

Често овие симптоми доведуваат до тоа клучните организациски членови да

работат во под оптимални услови, истовремено со негативен ефект и на

продуктивноста и на профитабилност (Band and Tustin 1995). Во минатото,

посветеноста и лојалноста на вработените ја зголемувале продуктивноста на

организацијата. Сега, многу организации кои поминале низ процесот на

намалување на бројот на работната сила цо цел да ја зголемат продуктивноста,

согледуваат дека единственото нешто што го добиле е депресивна, нервозна и

лута работна сила, во моменти кога нив им треба дух и креативност за да си го

осигураат идниот успех.

Една многу битна причина за оваа дилема е тоа што многу често организациите

кои го намалуваат бројот на вработените, посветуваат многу повеќе внимание

на луѓето кои си заминуваат од организацијата отколку на оние кои остануваат

во истата. Оние што си заминуваат, често добиваат паричен надоместок за

предвремено заминување, лично советување и сл. (Mitchell, 1998). Како и да е,

негативните ефекти на таквиот процес врз оние кои што остануваат, најчесто се

занемаруваат затоа што менаџерите сметаат дека со самото тоа што тие не ја

10


изгубиле работата ќе ги потиснат сите негативни чувства што ги имале

претходно.

Пример бр.4: Статистики во врска со програмите за “болеста на преживеаните”

Вакви активности и идеи сугерираат на тоа дека има недостаток во сфаќањата за

тоа што ги мотивира вработените и имплицира механички став за луѓето како да

се едноставни запчаници во едно големо тркало. Но сепак, вработените

остануваат најдобриот извор за продолжување на напредокот и конкурентноста

на организациите. Организациите не можат да просперираат со отуѓена работна

сила, без разлика колку технолошки напредна ќе стане организацијата.

“Преживеаните“ мора да ги обезбедат основните компетенции и основната

корпоративна меморија за да се продолжи напред во ерата на бизнис

просперитетот. Заради тоа, како што организацијата се реструктуира, мора да ги

има на ум потребите на “преживеаните“ вработени, емоционалниот немир

предизвикан од процесот на реструктуирање и конкурентската предност. Два

начини за да се постигне ова се прифаќање на нов модел за вработување и

имплементација на програми за преживеаните, дизајнирани да продуцираат

добра околина за вработување во иднина.

11

Едно истражување од 1994 фокусирано на “болеста на преживеаниот“,

покажало дека речиси 80% испитаните организации нуделе посебни услуги

за оние вработени кои ја напуштаат организацијата, додека само 45%

нуделе посебни услуги за оние што остануваат (“преживеаните“).

Акцентот на програмата дизајнирана да им помогне на “преживеаните“ е

ставен главно на развивање на вештини поврзани со работата и

советувањето, специјално за менаџери, додека сосема мал акцент е ставен

на советувањето и поддршката на оние кои не се менаџери во

организацијата (Doherty и Horsted, 1995).


5. Новиот модел за вработување

Модерните организациски структури и околини бараат нов модел за

вработување. Според стариот модел за вработување од вработените се

очекуваше да се прилагодат на организациската култура, да работат напорно и

да останат посветени и лојални кон организацијата долго време. За возврат,

организацијата нудела вработување на неопределено време, можности за

унапредување и награди за долгогодишна соработка.

Според новиот модел, организациите веќе не промовираат вработување на

неопределено време. Наместо тоа, тие им нудат можности на вработените за

учење, како и можности за кариерен развој и алатки за оценување на изведбата.

За возврат, вработените ја прифаќаат одговорноста за управување со

сопствената кариера и во исто време го посветуваат нивното време, напори и

лојалност кон организацијата за барем неколку години - се додека тие учат и се

развиваат. Според ова, новиот модел за вработување ја нагласува заемната

одговорност за развојот на вештините како и за професионалниот развој и ја за

засилува желбата за работа на индивидуата, како внатре така и надвор од

организацијата.

Овој модел за вработување - базиран на споделени одговорности- ветува

бенефиции како за вработените така и за работодавците. Работодавците може да

очекуваат значителни подобрувања на продуктивноста, квалитетот и услугата

на клиентите, заедно со поголема флексибилност и зголемен профит.

Вработените се здобиваат со релевантни обуки, вештини и советувања за

нивната кариера, кои водат до поголема самодоверба и поголема можност за

вработување.

За да се постигнат овие бенефиции, менаџерите мора навистина да се откажат

од традиционалната контрола над вработените, да им дадат можност да работат

во тимови и да им обезбедат услови на поединци за напредок. Во исто време,

вработените мора постојано да бараат и да експериментираат со нови начини за

подобро извршување на задачите, што се разбира бара многу интелигентно

12


преземање на ризик. Организациите пак, ќе треба да работат напорно за да

станат атрактивно место за работа, а исто така и да ги интегрираат сите делови

на нивната стратегија за човечки ресурси за да ги максимизираат придонесите

на вработените во долгорочната организациска конкурентност.

Оваа промена од вработување кон работоспособност е клучниот психолошки

момент кој го разликува стариот од новиот модел. За да се биде успешен, оваа

промена ќе бара значителни измени во менаџерското размислување со кои ќе ги

осигура вработените дека може да си заминат во било кое време, но во исто

време и ќе ги мотивира да останат. Според ова, како што организациите се

движат кон работоспособност како еден концептуален модел, тие мора да најдат

алтернативни програми и стратегии за да развијат нови вештини и за да ги

задржат и мотивираат вработените.

6. Програми за “преживеаните“ (Survivor Programs)

Како што организациите го намалуваат бројот на вработените, “преживеаните“

често мора да ги дуплираат нивните напори за да можат да ги завршат

останатите задачи во организацијата. Во типично сценарио, “преживеаните“ се

оставени сами на себе да си ја сработат нивната работа како и работата на

нивните колеги кои ја напуштиле организацијата. За да бидат работите уште

полоши, можеби некои од колегите што биле отпуштени биле специјалисти во

својата област и работата ја завршувале многу брзо. Сега нивната работа

останува на колегите кои треба да откријат начини како треба тоа да го направат

а да не им одземе многу време. Исто така, традиционалните работни

одговорности со процесот на реструктуирање се заменети со нови. Новите

работни одговорности може да вклучат технологии и посебни вештини кои

“преживеаните“ моментално не ги поседуваат.

Сето ова ги остава “преживеаните“ да се прашуваат каде треба да добијат

соодветна обука за нивните нови задачи, улоги и одговорности. Тие исто така се

прашуваат колку време имаат за да се прилагодат на барањата и одговорностите

на новото работно место.

13


За жал, менаџерите многу често не посветуваат внимание на потребата на

“преживеаните“ од нови алатки, обука и извори неопходни за да ги завршат сите

непознати задачи и за да ги исполнат амбициозните цели на претпоставените.

Наместо тоа, менаџерите очекуваат да добијат повеќе производи (аутпут) со тоа

што едноставно ќе го бараат тоа од вработените. Со текот на времето, овие

очекувања стануваат нереални, заради тоа што “преживеаните“ не можат

бесконечно да ги одржат нивното зголемено ниво на напор. Во подолг

временски период, трошоците поврзани со овие проблеми, можат да ги

надминат бенефициите од преструктуирањето, ако соодветни програми не се

користат како поддршка на “преживеаните“ вработени.

Всушност организациите можат да ги намалат турбулентните ефекти од

реструктуирањето со употреба на програми кои ќе ги задоволат потребите на

“преживеаните“ а во исто време и да ги одржат иницијативите за промени. Како

што процесот на реструктуирање ќе напредува, од особена важност е да се

воведат програми кои:

ќе им помогнат на вработените да се справат со промените,

ќе ги советуваат “преживеаните“ како да превземаат интелигентни

ризици и како да прифаќаат одговорност во новата реструктуирана

организација и

ќе им помогнат на менаџерите да станат тренери и ментори на своите

вработени.

Организацијата треба да ги каже начините за одржување на однесувањето и

ставовите кои сега ги очекува од своите вработени. Планирањето на кариерата и

развојот на работилниците треба да ги пренесат компетенциите кои ќе им бидат

потребни на вработените во реструктуираната организација. Тие исто така треба

да им помогната на вработените да ги идентификуваат моменталните работни

способности, можните празнини во вештините, како нивните краткорочни и

долгорочни професионални цели. Овој вид на водич во кариерата покажува

опиплива посветеност кон “преживеаните“.

14


Овие видови на програми, исто така, помагаат да се создаде една работна сила

која е поспособна да одговори повешто на променливите работни барања, на

променливите барања на клиентите, на организациски околина во развој и на

насилните услови на денешниот пазар. На крај, со обезбедувањето на програми

кои ја засилуваат работоспособноста, организацијата обезбедува средства со кои

вработените ќе имаат поедноставна и помалку стресна транзиција доколку во

одредена фаза на организацијата нема да и биде потребна нивната услуга. Ова

може да ја ослободи организацијата од психолошка и финансиска одговорност

ако во иднина се превземат иницијативи за намалување на бројот на

вработените.

Ако се успешни, овие програми треба да помогнат да се пополнат празнините

оставени од поништувањето на стариот договор за вработување,така што ќе

служат како модел на нов договор помеѓу организацијата и “преживеаните“

вработени. Затоа програмите треба да се фокусираат на обуки за вработените за

стекнување со соодветни компетенции. Во денешниот конкурентна околина,

посебните познавања и експертизите можат да генерираат значителна

конкурентска предност. Затоа, форсирањето на етика за учење во

организацијата може да допринесе како за подобрена работа изведба и

компетенции така и за зголемена конкурентност на организацијата.

Кога ќе се имплементираат соодветно, програмите за “преживеаните“ ја

забрзуваат посветеноста на вработените кон нови организациски приоритети и

помагаат им се даде снага на вработените за да се ангажираат целосно во новата

визија на реструктуираната организација. Во исто време тие го потхрануваат

чувството за засилување на професионалните компетенции и самодовербата

помеѓу вработените во организацијата. Со вклучување на поголем број на

вработени од секое ниво и функција на организацијата во развојот на овие

програми, организацијата може да го забрза темпото со кое луѓето ќе ги

прифаќаат нивните нови улоги и одговорности, а со тоа ќе ја зголемат

продуктивноста на вработените и компетитивноста на организацијата.

15


7. ЗАКЛУЧОК

Работната сила на организацијата ја формира основата на нејзиниот квалитет, и

продуктивност. Но вработените мора да се чувствуваат ценети и поддржани од

организацијата уште пред да почнат да вложуваат напори за да достигнат висок

степен на квалитет и продуктивност. Истражувањата покажуваат дека

зголемувањето на задоволството на вработените ја продлабочува посветеноста и

ја зголемува продуктивноста, за да крајно резултира со зголемена сатисфакција

на клиентите (Burrus и Barry, 1994).

За да се постигне задоволството на вработените, во најголем степен зависи од

она што нив им треба за да завршуваат нивната работа. Обуката пак, во околина

во која имаат поддршка треба да доведе до поголема сатисфакција од работата

кај “преживеаните“. Во ваква околина, “преживеаните“ ќе допринесат за

зголемување на квалитетот, продуктивност како и за високото ниво на услуга.

Сето ова води кон задоволни и лојални клиенти, кои пак долготрајно ќе

резултираат со зголемена конкурентност на организацијата.

Соочени со негативните ефекти од намалувањето на бројот на вработените,

предизвик е за организациите да го зачуваат ставот и однесувањето на

“преживеаните“ од опаѓање на продуктивноста, квалитетот и услугата на

клиентите во време кога изведбата е критична. Ако организацијата го редуцира

бројот на вработените без да го редизајнира процесот и структурата, останатите

вработени еднаставно ќе мора да прифатат уште една работна обврска, што ќе

резултура со прекумерна работа за истите со голем ризик вработените ќе “

прегорат “. Со тек на време резултатот ќе биде низок морал и цинизам, а ставот

на вработените ќе биде: “ ќе сработам онолку колку што е потребно за да не

бидам прекорен“. На крај се разбира ќе страда квалитетот, продуктивноста и

услугата на клиентите. Како и да е, со редизајнирање на процесот и структурата

како и со обезбедување на потребната обука за “преживеаните“, организацијата

може да изведе поквалитетна работа.

16


Пред организацијата и вработените да можат да продолжат напред,

менаџментот мора да биде искрен и отворен за тоа што се случило во

организацијата и да им ги даде потребните информации на вработените за тоа

кон каде се стреми истата. Менаџерите исто така мора да бидат способни за

склопување на нови врски со потчинетите базирани на заемна почит, јасни

очекувања и "win/win" цели. Исто така, многу е важно “преживеаните“ да ја

сфатат врската меѓу редизајнираните процеси и подобрените производи и

услуги за клиентите.

Ако менаџерите креираат клима на доверба и на тимска работа, а исто така го

вреднуваат инпутот и аутпутот на вработените, како и да ги гледаат како

клиенти со поинакви потреби, тогаш организацијата може да постигне доследен

квалитет и продуктивност. Денес, поставувањето на “преживеаните“ зад

организациските цели е клучната детерминанта за долготрајна конкурентска

предност на организацијата.

17


8. Прилози: статии објавени во македонски дневни весници, во

врска со намалувањето на бројот на вработените

(рационализацијата) во “Македонски телекомуникации”

8.1 Прилог број 1: Телеком ќе отпушти 1000 вработени

Македонски телекомуникации во наредните три години планира да отпушти 1.000 вработени. Процесот на рационализација, односно на намалување на вишокот во компанијата, кој започна во 2003 година, ќе трае до 2007 година, со цел телекомуникациската компанија да го намали трошоците за плати и да се ослободи од кадарот кој не му е потребен. До крајот на ноември оваа година, од Телеком ќе си заминат 757 вработени кои доброволно се пријавија за технолошки вишок, добивајќи за тоа прималива испратнина од 14.000 до 40.000 евра. Но, менаџментот на компанијата, односно унгарски Матав кој е доминантен сопственик на нашата телекомуникациска компанија, на вработените кои во идина ќе си заминат нема да им ги понуди истите услови како на оние кои беа отпуштени годинава. За разлика од 757 вработени, лицата кои од Телеком ќе си одат во иднина ќе добијат по 8 просечни плати, сума која не е ни приближна во споредба, на пример, со 20.000 или 40.000 евра.

Унгарците, и покрај тоа што се најавува дека ќе прогласат вишок од 1.000 луѓе, сe уште не решиле колку точно ќе отпуштат во 2005 година. Во јавноста се шпекулира дека идната година ќе си одат околу 450 вработени, но главниот извршен директор на Македонски телекомуникации, Атила Сендреи, вели дека не може да каже колку ќе си заминат од компанијата и потенцира дека за ова прашање се водат преговори со Синдикатот на вработените, а испратнината е една од темите околу која се бијат копјата. Синдикатот, но и Владата имаат цврст став дека вишокот вработени треба да си заминат од компанијата под еднакви услови, а не да бидат дискриминирани во однос на оние што си заминаа годинава.

Кога компанијата ја реализира програмата за намалување на вишокот прв пат, нормално е дека е најдарежлива. Во наредните циклуси сумата ќе се намалува, затоа што целите се различни, вели Сендреи и додава дека, и покрај тоа што компанијата ќе отпушта, планира и да вработува нови кадри, односно таа ќе се подмладува со образовани и стручни лица согласно со деловната политика. Во договор со Владата досега требаше да се вработат 350 млади стручњаци, но од договореното нема ништо.

Прогласувањето на вишокот вработени, што е предвидено во Бизнис-планот за 2005 година, е една од темите на дискусија и на наредната седница на Бордот директори која ќе се одржи на 8 декември. На оваа седница директорите треба да го прифатат планот, но тој се уште не е јасно дефиниран затоа што многу од прашањата Унгарците не успеале да ги затворат, бидејќи не постигнале

18


компромис прво со Синдикатот на вработените, а потоа и со Владата не само за отпуштањата, испратнината, за зголемување на платите и инвестициите, туку и за многу други. По сите овие точки Владата и Унгарците немаат изнајдено заеднички јазик, и станува неизвесно дали ќе успеат да се договорат за 20 дена, колку што останува до одржувањето на последната седница на Бордот директори за оваа година, кога треба да се даде виза на Програмата за работа за идната година. Претставниците на ?Матав нудат услови кои не се прифатливи за нивниот партнер, во случајот државата, не само за отпуштањата на вишокот, туку тие воопшто не се придржуваат за целосно исполнување на обврските од Договорот во поглед на инвестициите. Владата е лута на Матав, бидејќи речиси ништо не инвестира, а Унгарците, пак, се правдаат дека не можат да вложуваат, бидејќи тешко им оди со изготвувањето, односно се доцни со подготовката на проектите.

Утрински весник, издание број 1631, 2006 година

8.2 Прилог број 2: “Матав” го дал максимумот и не размислува за поголеми испратнини

На листата на лица што ќе бидат прогласени за технолошки вишок во "Телеком" се наоѓаат вработените од службите "Телеграф", Продажба врата до врата, за прехрана, оддржување, како и лицата од обезбедувањето. Службата "Телеграф" дефинитивно се укинува, што значи 63 вработени од овој дел мора да се отпуштат, но оваа услуга не згаснува туку ќе се префрли во други организациони сегменти. Вработените што се идентификувани како технолошки вишок мора да си заминат и тие немаат друг избор освен да се одлучат за понудите од менаџментот од компанијата да добијат по 11.000 евра, или да бидат префрлени во друга фирма која ќе им обезбеди сигурна работа за две години и да стават в џеб испратнина во износ од 5.000 евра. Што се однесува до отворената понуда која важи за другите вработени, надвор од групата телекомци што ќе бидат прогласени за технолошки вишок, раководството на "Телеком" го задржува дискреционото право да одлучи кој заинтересиран може да си оди од компанијата со меѓусебна спогодба, а кој не, затоа што може да се случи да сакаат да си заминат кадри што се потребни. Главниот директор за човечки ресурси и право во "Телеком", Мартон Халаши, вели дека Синдикалната организација на вработените е информирана за процесот што се случува во компанијата со доставување на понудите врзани за реструктуирањето, но дека не добиле формална согласност. Халаши објаснува дека во моментот со доставувањето на понудите само се испитува пулсот на вработените, но дека конечната одлука за отпуштање треба да ја донесе Бордот директори. Од друга страна, преговорите со Синдикатот се прекинати поради несогласувањето на висината на испратнините, но главниот директор за човечки ресурси во "Телеком" тврди дека менаџментот е отворен за соработка и за продолжување на преговорите. Халаши е категоричен дека менаџментот нема да попушти под притисоците на Синдикатот на вработените за поголеми испратнини затоа што, според него, компанијата на вработените им го нуди максимумот. Токму од тие причини, раководството на "Телеком" е подготвено да разговара со Синдикатот само за начинот на одвивање на процесот на

19


реструктуирање, но не и да преговара за повисок социјален пакет. "Ние нудиме 54 просечни плати за нашите вработени, наспроти можноста која ја дава Законот за работни односи што предвидува само шест плати. Со испратнините што им ги даваме на вработените докажуваме дека сме великодушна компанија, која истовремено ги зема предвид и социјалните аспекти", објаснува Халаши. Тој додава дека се уште не се знае колку компанијата ќе ја чини претстојното преструктуирање, бидејќи не се знае точниот број на оние што ќе се пријават за заминување со непосредна спогодба. Една од основните причини поради кои ќе се спроведе реструктуирањето во "Телеком" идната година е намалувањето на интерни трошоци, односно трошоците за вработените, кои влијаат на цените на услугите. Со оглед на тоа дека компанијата мора да се соочи со конкуренција која ќе нуди поевтини цени, таа е принудена да ги намали трошоците, а со тоа и цените. Во спротивно, нивните корисници ќе се префрлат кај конкурентите. "Доколку, пак, "Телеком", само ги намали цените, а не и трошоците, во тој случај, компанијата ќе има загуби што ќе доведе до нејзино бавно изумирање, оценува Халаши.

Утрински весник, издание број 1916, 2006 година

8.3 Прилог 3: Отпремнина по 900 евра за секоја година стаж

Телеком“ бара околу 500 вработени доброволно да ја напуштат компанијата. Бордот на директори треба да ја усвои програмата за намалување на бројот на вработени договорена со синдикатот.раководителот на секторот за надоместоци и извршување на работата во “Македонски телекомуникации“ , Тони Лукановски изјави дека критериумите веќе се утврдени, но за да се официјализира, новата стратегија за кратење работни места треба да ја одобри базата на „Маѓар телеком“ во Будимпешта.Се предвидува, секој вработен што доброволно ќе се пријави да замине од „Мактел“, доколку има над 10 години работен стаж, фирмата ќе му исплати итпремнина по 900 евра за секоја година стаж компанијата, без разлика на која позиција работел. Оние што имаат под 10 години работен стаж ќе добијат по 600 евра за секоја година која ја работеле.Максимумот што ќе го добијат вработените е 22.500 евра, но само ако се со стаж од 25 години. Истата сума им следува и на вработените со поголем работен стаж. Лукановски вели дека компанијата очекува дека најмногу ќе се пријават вработените со најдолг стаж, затоа што на нив и најмногу ќе им се исплати, со тоа што ќе добијат најмногу пари, од сите други работници кои ќе си заминат. На прашањето што ќе се случи доколку вработените не се согласат доброволно да си заминат од работа, Лукановски одговори дека рокот од спроведување на стратегијата за преструктуирање на работните профили почнува од денеска и ќе заврши кон средината на јуни. Ќе се чека еден месец, а потоа ако работниците доброволно не се пријават дека заминуваат од работа, тогаш компанијата ќе избира кого ќе отпушти, но тогаш отпремнината ќе биде многу пониска, во оној износ колку што следува по закон, плус 2.000 евра, а тоа е далеку пониска сума од онаа која се добива при доброволно заминување од работа.Лукановски ни откри дека од 1.700 луѓе треба да останат на работа 1.300, што

20


значи ако се отпуштат 500 лица, тогаш дополнително треба да се вработат уште 100. Потребни се нови кадри за работа и одржување на ИТ и ИП мрежата. Отпуштени ќе бидат лица од обезбедувањето услуги и од техничкиот дел - монтери, техничари. Според Лукановски, тие нема да останат без работа, туку ќе имаат предност при конкурирање во други фирми кои ќе се занимаваат со овие оутсоурсинг дејности за Телеком.Во „Телеком“ денес работат околу 1.700 вработени. Пред приватизацијата во 2000-та компанијата имаше 2.000 вработени повеќе.

Нова Македонија, издание број 21364, 2008

21


9. Користена литература

A. T. Kearny. (1996). Резултати презентирани во B. Caldwell, The New

Outsourcing Partnership. Information Week (June 24): стр. 50-60.

American Management Association. (1994; 1995). Резултати презентирани во

Madrick, J. (1995). Corporate Surveys Can't Find a Productivity Revolution, Either.

Challenge 38 (Nov/Dec): стр. 31-44 and Rubach, L. (1995). Downsizing: How

Quality is Affected as Companies Shrink. Quality Progress 28 (April): стр. 23-25.

Bahrami, H. (1992). The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon

Valley. California Management Review 34 (Summer): стр. 33-52.

Band, D. And Tustin, C. (1995). Strategic Downsizing. Management Decision 33 (8):

стр. 36-45.

Bresnen, M. and Fowler, C. (1994). The Organizational Correlates and Consequences

of Subcontracting: Evidence from a Survey of South Wales Business. Journal of

Management Studies 31 (November): стр. 847-864.

Brockner, J. (1988). The Effects of Work Layoff on Survivors: Research, Theory, and

Practice. Research in Organizational Behavior 10 (1): стр. 213-256.

Brockner, J., Konovsky, M., Schneider, R., Folger, R., Christopher, M., and Bies, R.

(1994). Interactive Effects of Procedural Justice and Outcome Negativity on Victims

and Survivors of Job Loss. Academy of Management Journal 37 (June): стр. 397-409.

Burrus, D., and Barry, P. (1994). Putting People at the Core of Quality. Human

Resources Professional 7 (1): стр. 15-18.

Cameron, K., Freeman, S., and Mishra, A. (1991). Best Practices in White-Collar

Downsizing: Managing Contradictions. The Academy of Management Executive 5

(3): стр. 58.

22

http://www.allbusiness.com/management/benchmarking-strategic-planning/719190-1.html



Conference Board. (1992). Резултати презентирани во J. Emshoff, How to Increase

Employee Loyalty While You Downsize. Business Horizons 37 (March/April): стр.

49-57.

CSC Index. (1994). Резултати презентирани од 66 до 330 страна.

Dahlstrom, R., McNeilly, K., and Speh, T. (1996). Buyer-Seller Relationships in the

Procurement of Logistical Services. Journal of the Academy of Marketing Science 24

(Spring): стр. 110-124.

Daugherty, P. and Droge, C. (1990). Organizational Structure in Divisionalized

Manufacturers: The Potential for Outsourcing Logistical Services. International

Journal of Physical Distribution & Logistics Management 21 (3): стр. 22-29.

DiMaggio, P. and Powell, W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional

Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American

Sociological Review 48 (1): стр. 147-160.

Doherty, N. And Horsted, J. (1995). Helping Survivors to Stay on Board. People

Management 1 (January): стр. 26-31.

G2 Research (1995). Results are reported in B. Caldwell, The New Outsourcing

Partnership. Information Week (June 24): стр. 50-60.

Hendry, J. (1995). Culture, Community, and Networks: The Hidden Cost of

Outsourcing. European Management Journal 13 (June): стр. 193-200.

Kanter, R. (1989). When Giants Learn to Dance. New York: Simon and Schuster.

McKinley, W., Sanchez, C., and Schick, A. (1995). Organizational Downsizing:

Constraining, Cloning, Learning. Academy of Management Executive 9 (August):

стр. 32-44.

McLellan, K. and Marcolin, B. (1994), Information Technology Outsourcing.

Business Quarterly 59 (Autumn): стр. 95-104.

23



Mitchell, H.R. III. (1998). A Moving Issue: To Outsource or Not to Outsource.

HRMagazine 43 (6): стр. 59-68.

Pottruck, D. (1998). Avoiding Downsizing. 15 (2): стр. 17-18.

Richman, L. (1995). When Will the Layoffs End? Fortune (September 20): стр. 54.

Sutton, R. and D'Aunno, T. (1989). Decreasing Organizational Size: Untangling the

Effects of Money and People. Academy of Management Review 14 (2): стр. 194-212.

Tucci, J. and Sweo, R. (1996). Strategic Groups: Firm Structure, Industry

Diversification, and Performance Determinants. American Business Review 14

(January): стр. 73-79.

24

Семинарска работа

Documents