درس هفتمدرس هفتم

استراتژی تجاری

پایه و اساس انتخاب استراتژیک

شبنم دادبین

نمونه هفتانتظارات سهام داران و اهداف سازمان

نمونه هفتانتظارات سهام داران و اهداف سازمان

این نمونه به شما جهت شناسایی پایه و اساس انتخاب:استراتژیک به وسیله گام های زیرکمک میکند

توضیح این که به چه ترتیب مالکان بر انتخاب استراتژیک تاثیر می گذارند.

توضیح اهمیت روشن بودن بیانیه یا مقاصد استراتژیک بر انتخاب استراتژیک

تشریح اهمیت تعاریف مناسب تجارت و صنعت برای هر سازمانتشریح عناصر انتخاب استراتژیک و نشان دادن آن که این عناصر چگونه

در اندازه گیری استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند.تشریح عناصر آماده سازی ماتریس

واژگان کلیدی و مفاهیم واژگان کلیدی و مفاهیم بیانیه ماموریتمقصد استراتژیکحیطه استراتژیکاستراتژی رقابتیاستراتژی حذف زوائداستراتژی کاهش قیمتگزینه های استراتژی رقابتی باومناستراتژی تمایزاستراتژی ترکیبیتمرکز بر تمایزمنشا سازمانی

تشریحتشریح

هدف سازمانتنوع و حیطه عمل• مالکان •

ابعاد جهانی• ماموریت و مقصد استراتژیک•

مبنای استراتژی در سطح واحد دستیابی به مزیت رقابتی استراتژی های تمایز

استراتژی های تمرکز استراتژی بر مبنای قیمت

بهبود استراتژی واحد: شرکت اصلینقش شرکت اصلی• مدیریت پرتفولیو • ماتریس اصلی)کلی(• استراتژی مالی•

مبنای انتخاب استراتژیکمبنای انتخاب استراتژیک

تشریحتشریح

توسعه استراتژی ها

مبنای انتخابهدف سازمان•

استراتژی های •رقابتی عمومی در

سطح واحد

نقش سازمان مادر•

گزینه های دستور العمل

حمایت و ساخت•

نفوذ در بازار•

توسعه محصول•

توسعه بازار•

تنوع •

مرتبط•

نا مرتبط•

روش های گزینه ها

توسعه درونی•

کسب•

توسعه •مشترک/همکاری

چیست؟ چگونه؟ مبنا العمل دستورچیست

اهداف سازمانیاهداف سازمانی

ساختار مالکیت1.

ماموریت و مقاصد استراتژیک2.

حیطه عمل و تنوع3.

- ساختارهای مالکیت1- ساختارهای مالکیت1 تغییر در مالکیت

سازمانهای با مالکیت خصوصی به سازمان های عمومیفروش به سایر سازمان های مادر

Privatization of public bodies.تغییر مدیریت

نیاز های استراتژیک جهت شناساییمالک شرکت به طور مستقیم تاثیر می گذارد بر این که

چه انتخاب های استراتژیکی در دسترس هستندتعارضات مورد انتظار از نتیجه تغییرات در ساختار

سازمان به این معنی است که شما نمی توانید هر دو راه را داشته باشید.

- بیانیه و مقصد استراتژیک2- بیانیه و مقصد استراتژیک2 بیانیه و مقصد استراتژیک به سهامداران جهت

فهم اهدافی که سازمان دنبال می کند کمک می کند.

.بیانیه ماموریت یک هدف مهم و برجسته است مقصد استراتژیک یک عامل انگیزش برای

شرکت در ارتباط با اهداف کلی و مستقیم استراتژیک است.

فراهم کننده یک ایستایی برای اهداف آیندهمخصوصا زمانی که شرکت هدف تغییر در منابع

انسانی را دارد.

- بیانیه و مقصد 2استراتژیک)ادامه(

- بیانیه و مقصد 2استراتژیک)ادامه(

این بیانیه ها می تواند کمک به رشد شرکتدر تعدادی از راه ها کند

تجارت خانوادگی موفق)مالکیت در خانواده(شرکت های مهم)سود کوتاه مدت در مقابل

رشد بلند مدت، پوشش جهانی در مقابل تمرکز بر کشور های انتخاب شده(

( یا نتایج از یک IKEAتضمین بنیان گذاران )(Red Earthرهبر جدید)

حیطه و تنوعحیطه و تنوع استراتژیک- در ارتباط با مرزی که مدیران از حیطه

جغرافیای سازمان، تنوع محصول)خدمت( یا راه هایی که از آن طریق تجارت شکل می گیرد، درک می کنند .

Johnson & Scholes 1999, p.266.

تنوع یا عدم ارتباطسازمان ها شروع می کنند بر تمرکز بر روی

محصول یا خدمات ویژهعدم ارتباط از راه های مختلفی می تواند وجود

داشته باشدواحد های کسب و کار متفاوت در یک پرتفولیو- –

جستجو برای ساخت دسته ی مشابه از محصوالت و خدمات

واحدهای کسب و کار متفاوت- مشتریان مشابه–واحد های کسب و کار متفاوت- رقابت کلیدی–واحد های تجاری و مهارتها و تجربه های شرکت –

مادر.

حیطه و تنوع)ادامه(حیطه و تنوع)ادامه(

ابعاد جهانینگهداری یک تمرکز داخلی قوی)فهم و درک

مجزا از مناطق(استراتژی جهانی ) کاهش هزینه، بهبود

.کیفیت، اهرم رقابتی(

مبنای استراتژی واحد کسب و کار

مبنای استراتژی واحد کسب و کار

استراتژی رقابتی- مبنایی که از طریق آنیک واحد کسب و کار می تواند به مزیت

رقابتی در بازار دست یابد.Johnson & Scholes 1999, p.269.

قیمت مبنای

تمایز

تمرکز

) ( ترکیبی میانه

استراتژی بر مبنای قیمتاستراتژی بر مبنای قیمت

،استراتژی بدون حاشیه- ترکیب کاهش هزینهکاهش ارزش افزوده درک شده و تمرکز بر

قیمت- حساسیت بخش بازارJohnson & Scholes 1999, p.271.

این استراتژی تنها زمانی موفق است که در آنبخش بازار:

کیفیت محصوالت و خدمات کم باشد.هیچ چیزی موجب خرید محصوالت با کیفیت تر نشود

استراتژی بر مبنای قیمت)ادامه(استراتژی بر مبنای قیمت)ادامه(استراتژی کاهش قیمت- جستجو برای دستیابی به قیمتی پایین تر از رقبا در حالی که تالش برای

ایجاد ارزش خدمات و محصوالتی مشابه آنها صورت می گیرد

Johnson & Scholes 1999, p.271.

:این استراتژی زمانی موفق است کهسهم بازار قابل توجهی وجود داشته باشدمزیت هزینه از طریق صالحیت های خاص

زنجیره ارزشهزینه کمتر- مواد خام، نیروی کار

قیمتمتوسط باال پایین

باال

پایین

لوص

حم

تفی

کی

متوسط

اولیه اولیه ارزش ارزش

میانی ارزش

) ( حاشیه بدون آزاد اقتصاد

Overcharging

Rip-Off غلط اقتصاد

باال باال ارزش بسیار ارزش

/ قیمت کاهش خوب ارزش

قیمت - کیفیت قیمت - استراتژی کیفیت استراتژی

استراتژی های تمایزاستراتژی های تمایز استراتژی های تمایز-به دنبال فراهم کردن

محصول یا خدماتی منحصر به فرد یا متفاوت از رقبا در ابعاد ارزشی گسترده توسط خریدارانمی

باشند.Johnson & Scholes 1999, p.276.

این استراتژی می تواند از طرق زیر تحقق یابد Crystalتوسعه و یا انحصار درمحصول)به عنوان مثال

drinks)رویکرد بر مبنای بازار

رویکرد بر مبنای رقابت

استراتژی ترکیبیاستراتژی ترکیبی استراتژی ترکیبی- به دنبال دستیابی به کاهش

هزینه و تمایزنسبت به رقبا به صورت همزمان می باشد

Johnson & Scholes 1999, p.281.

:این استراتژی موفق است اگرتوانایی فهم و تحویل ارزش بهبود یافته در نیازهای مشتری و وجود سهم بازار کافی برای پشتیبانی از

( IKEAآن)اعتبار مالی کافی جهت توسعه تمایز

اگر کارایی به دست آمده قادر باشد رقبای عرضه را (Woolworths )خارج کند.

ورود به بازاری که نیازهای رضایتبخش مشتری را در (WALMART )نظر نگرفته است

تمرکز بر تمایزتمرکز بر تمایز تمرکز بر تمایز- این استراتژی به دنبال فراهم آوردن

ارزش افزوده درک شده باال جهت توجیه قیمت اولیه بالقوه که معموال برای انتخاب بخشی از بازار به کار

می رود، می باشد. Johnson & Scholes 1999, p.282.

موضوعات کلیدی در استراتژی تمایز: تمایز گسترده در بازار در مقابل استراتژی تمرکز.

تمایز با استراتژی تمرکزتعریف بخش بازار هدف.

تعارض بین استراتژی های تمرکز با سهامدارانسرمایه گذاری های جدید معموال در بسیاری از راه

های تمرکز ایجاد می شود. نظارت بر تغییرات بازار

استراتژی های شکستاستراتژی های شکست:استراتژی های شکست

افزایش قیمت بدون افزایش ارزش برای مشتری

کاهش در ارزش محصول یا خدمت زمانی که .قیمت عوامل مرتبط افزایش یابد

کاهش ارزش زمانی که قیمت ثابت بماند.مشخص نبودن استراتژی کلی شرکت

چالش های مدیریتی در استراتژی های رقابتی

چالش های مدیریتی در استراتژی های رقابتی

جهت تحقق اهداف واقعی انجام کار های زیرضروری است:

تعیین این که کدامیک از مشتریان هدف استراتژی هستند که دنبال می کنیم.

مشخص نمودن نیازهای مشتری و مبنای ارزش افزوده در .بازار

شناسایی رقبا)ساختار قیمت،شایستگی(.توسعه استراتژی مناسب بر مبنای اهداف سازمان.

. تمایز بین رقبا با شایستگی های سازمانیاطمینان از اینکه روش ها و خطوط استراتژیک در

.راستای اهداف کلی استراتژیک باشد

SBUبهبود استراتژی SBUبهبود استراتژی

مدیریت پورتفولیواستراتژی مالی شرکتشرکت مادرماتریس شرکت مادرچالش شرکت مادر

مدیریت پورتفولیومدیریت پورتفولیو

-موضوعات کلیدی در مدیریت پورتفولیوتجارت که شامل پورتفولیو و تعامالت بین

این تجارت هاست. )طبقه ماتریس سیاست هدایت دار یا جذابیت

بندی تعامالت بر مبنای مشتری مداری(.ماتریس سهم/رشد)تعادل و توسعه پرتفولیو(

ماتریس دوره عمر محصول) ارزیابی میزان جذابیت مناسب با بازار(

استراتژی مالی شرکتاستراتژی مالی شرکت

ستاره ها عالمت های سوال

فاز رشد فاز شروع

ریسک تجاری باال و ریسک مالی کم

ریسک تجاری خیلی باال

حقوق صاحبان سهام(رشد سهامداران)

حقوق صاحبان سهام(سرمایه گذاری مشترک)

گاوهای شیر ده سگ ها

فاز بلوغ فاز نابودی

ریسک تجاری و مالی در حد متوسط

ریسک مالی باال

بدهی و حقوق صاحبان سهام

(بازگشت درآمد)

بدهی

مالی منابع

سازمان مادرسازمان مادر

بین تناسrب جسrتجوی در مrادر- سrازمان مهrارت هrای سrازمان مرکrزی و اسrتراتژی ایجrاد جهت کrار و کسrب هrای واحrد هrای ارزش افrزوده بrرای واحrد هrای کسrب و کrار

استJohnson & Scholes 1999, p.290.

سازمان مادر)ادامه(سازمان مادر)ادامه(

:رویکردهای متفاوتسبک مدیریت پرتفولیو)سرمایه گذاری متوازن در تجارت، بررسی بازارهای کسب شده،خرید

عاقالنه، ممنوع کردن عملکرد ضعیف(.تجدید ساختار)تغییر تجربه موجود در سازمان(

مدیریت هم افزایی)تغییر شایستگی ها و .مهارت ها از یک واحد کسب و کار به دیگری(

به اشتراک گذاشتن فعالیت ها

ماتریس مادرماتریس مادر تناسب نقش سازمان مادر و ترکیب با واحد

های کسب و کار را که بسیار برای سازمان اندازه گیری می کند. مادر مناسب است

دو بعد ارزیابی تناسب به صورت زیر میباشد:

تناسب بین فاکتورهای کلیدی واحد های کسب و کار و مهارت ها، منابع و ویژگی های سازمان

مادر.تناسب بین فرصت های واحد های کسب و کار و

مهارت ها، منابع و ویژگی های سازمان مادر.

چالش های سازمان مادرچالش های سازمان مادر

.تفاوت نقش ها در بدنه سازمان های مادرتعهد به ایجادیک نقش کارا و موثر)افزایش

ارزش به واحد تجاری(ارزیابی واحدهای کسب و کار یک پرتفولیو

بهبود استراتژی های واحد کسب و کار)در نظر گرفتن تناسب بین واحدهای کسب و کار و

شرکت مادر(

، دوره7درس ، دوره7درس هدف سازمان

ساختار سازمان هدف نیست،اما بر انتخاب استراتژیک به عنوان کمک برای تعیین اهداف سازمان،تاثیر می

گذارد.ساختار خوب تضمین موفقیت نیست و سازمان ها نیاز به آگاهی در مورد سازمان دارند تا استراتژی های واحد

کسب و کاراساس استراتژی واحد کسب و کار

نیاز به تعیین استراتژی واحد کسب و کار که توسط واحد کسب و کار یا سازمان مادر تعریف می شود

راه های مختلفی وجود دارد که یک سازمان بتواند به مزیت رقابتی دست یابد.

سازمان مادر باید ارزش به استراتژی های واحد کسب و کار اضافه کند.

، دوره7درس ، دوره7درس بهبود استراتژی واحد کسب و کار

مدیریت پورتفولیواستراتژی مالی شرکت

مادری شرکت.ماتریس شرکت مادر

این اطالعات خوب است اما باید در یک ترتیب مفهومی قرار گیرد.

هPابتی کPاه رقPه جایگPت کPوری در فهم این مطلب اسPکاربرد این تئشما در بازار دارید چگونه است.

لPتحلی و تجزیPه و شناسPایی بPه توجPه بPا شPما اسPت ممکن فاکتورهPای کلیPدی سPازمان اسPتراتژی تمرکPز را بPه عنPوان بهPترین اسPتراتژی PسPازمان پPیشPنهاد دهPیPد ، امPاP اگPر شPما رPهPبرP بPازاPر باشPید

نPیز استراPتژی PتمرکزP بهترین استPراتژPی برای Pشما خواهPد بودP؟

ونی وPط کنPرفتن محیPر گPل و در نظPه و تحلیPا تجزیPما بPددا شPمجبهPترPین بPه PعنPواPن هزینPه Pرا رهPبرPی اسPترPاتژی بPازPار، بPالPقوه اسPتراتژی در نظPر می گیریPد امPا اگPر شPما حفPره یPاب بPازار باشPید آیPاP شPما PقPادPر خوPاهیPد بPود Pاز Pاین اسPتراتژیP پPیروی کPرده و PآیPا بPاز

هم این استراتژی بهترین استراتژی خواهد بود.

ابتی وPف رقPای مختلPاه هPه جایگPاهی بPه نگPاز داریم کPا نیPابراین مPبنایPن کPه PچPه PاسPترPاتژPی درP هPر PجایگPاهP PوجPودP دPارد دPاشPتهP باشPیمP، مPا مPی PتوانPیمP از اPین تئوPریP برایP دستیاPبیP به اPین دیدP اPستفاPدPه کنیم.

40رهبری بازار%

30 حریف بازار%

20دنباله رو بازار%

10حفره یاب بازار%

اطالعات فوق بر مبنای میانگین گرفته شده عنوان شدهاست.

ممکن است بیشتر از یک شرکت در طبقه بندی فوق حریف بازار در ایستگاه 2وجود داشته باشد)مثال

تلوزیونی(

برخی سازمانها به صورت قطعه قطعه و ریز هستند به shoeگونه ای که این موارد برای آن ها کاربردی ندارد)

shiners)در نیو یورک

یا بیشتر(60بعضی صنایع حاکم بازار هستند )نزدیک به %

موقعیت های رقابتیموقعیت های رقابتی

- توسعه تقاضای کلی1

- حفاظت از سهم بازار2 - توسعه سهم بازار3

استراتژی های رهبر بازاراستراتژی های رهبر بازار

حفظ و حمایت از سهم بازاربازاریابی گسترده برای ایجاد بازار-تاکتیک ضعیف موقعیت الف-

Woolworths express حفظ نقاط ضعف – مثل در کنار واقع شدن ب-

حمله قبل از این که دشمن عملی انجام دهد - مثلج- انحصاریMcDonalds

د- حمله متقابل

وسعت یا تنوع بازار ه- متحرک)تغییر پذیر(

صرف نظر از بازارهای ضعیف ز- همگرایی

‘استراتژی های رهبر بازار‘استراتژی های رهبر بازار

حریفان به رهبر بازار یا سازمان های در اندازه خود یا کوچک تر

حمله خواهند کرد.

حریف بازارحریف بازار

استراتژی های حریف بازاراستراتژی های حریف بازار

, تبلیغ، قیمت و ...تناسب بین محصوالت رهبران، رو به جلو)طرفی که منابع بزرگتری دارد پیروز خواهد شد(

حفاظت از ضعف ها و نیاز های بازار در کنار واقع شدن:دیده نشده

Microsoft حمله برق آسا به بازارمثل احاطه کردن:

-Mitsubishi Electric air) محصوالت غیر مربوط مسیر فرعی:conditioners)،

Wal-Mart, Lion)بازارهای جغرافیایی جدید Nathan)تکنولوژی جدید،

( Sega’s virtual-reality entertainment )

:حمله کوچک متناوب جهت دلسرد کردن رقیب. حمله غیر نظامیکاهش قیمت، نفوذ تبلیغاتی و فعالیتهای غیر عادی اجتماعی.

پیروان در تالش هستند جهت جلوگیری از مقابله رقابتی

ساعتهای مهر سازreloxاز آسیا

کپیSanitarium’s Corn Flakes

کپی برخی چیزهامقلد

تطابق یافتن با ایده ای توسعه تطبیق یابندهیافته

استراتژی های پیرو بازاراستراتژی های پیرو بازار

بخش های هدف حفره یاب ها درون بخش ها است

استفاده کننده نهایی متخصص

متخصص در اندازه مشتری

متخصص مشتری خاص

متخصص جغرافیایی

متخصص محصول یا ویژگی ها

متخصص قیمت-کیفیت

متخصص خدمت...…and more

استراتژی های حفره یاب بازاراستراتژی های حفره یاب بازار

هفته آیندههفته آینده

- گزینه های استراتژیک- 8بخش

دستورالعمل و روشهای توسعه