포스코의 글로벌 경영과 시사점

경영기획팀 2007. 5. 23

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1. 포스코의 사업구조와 경영 현황

2. 동사의 글로벌 경영 현황

3. 동사의 글로벌 경영 촉진 배경

4. 동사의 향후 글로벌 경영 계획

5. 당사에 대한 시사점

별 첨 : 해외사들의 수직 네트워크 강화책

내용 목차

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Ⅰ. 포스코의 사업구조와 경영 현황

관련 다각화에 치중1. 사업구조

< 표 1> 주요 출자사의 사업 성격과 지분 비중 (2005 년 )

: 대부분 철강 관련 수직 계열화적 특성

회사명설립 연월

포스코 지분

타주주

지분사업 성격 매출 순이익

포항강판 88. 2 66.7 일반주주 33.2 도금 및 도장강판 제조 판매 5,657 17

창원특수강 97. 2 100.0 - 특수강 봉강 , 강관 제조 판매 11,421 372

포스콘 79.

1188.0

미쯔비시 3.9 전자제어기기 정비 , 제작 3,670 224

포스렉 71.5 60.0 일반주주 35.0 내화물 제조 판매 2,502 166

포스코건설 82.4 90.9 우리사주 6.7 엔지니어링 , 건설 39,250 1,503

포스틸 83.2 95.3 포항공대 4.7 철강판매 , 무역 , 해외자원개발 15,336 179

포스코데이타 89.

1161.9

우리사주 4.9

외국인 0.6정보통신 관련 서비스업 3,201 86

( 단위 : 억원 , %)

자료원 : 포스코 2006 년 Fact Book

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Ⅰ. 포스코의 사업구조와 경영 현황

시장지배적 지위 향유2. 경영 현황

< 표 2> 당사와의 경영실적 비교

: 국내시장에서의 준독점적 지위를 활용 , 안정된 매출 성장과 고수익 실현

( 단위 : 십억원 , %)

포 스 코 당사

2005 년 2006 년 2005 년 2006 년

매출 21,695 20,043 10.354 12,555

영업이익 5,912 3,892 91 879

당기순이익 4,013 3,207 183 713

자기자본수익률 22.5 15.5 4.9 15.9

부채비율 24.0 21.0 208.2 195.0

인당매출액 ( 백만원 ) 484 - 414 494

매출대비 R&D 투자율 1.36 1.47 1.24 1.00

자료원 : 양사 영업보고서

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Ⅰ. 포스코의 사업구조와 경영 현황

해외시장 비중 확대

< 표 3> 포스코의 내수와 수출 비중 추세

: 더 이상 국내시장 지위가 보장되지 않는 글로벌경영 환경 도래

( 단위 : 천톤 )

2001 년 2003 년 2005 년

% % %

내수 20,557 75.8 21,357 75.7 21,149 73.8

수출 6,555 24.2 6,845 24.3 7,510 26.2

합계 27,112 100.0 28,202 100.0 28,659 100.0

자료원 : 2006 년 Fact Book

국내시장 주요 고객사인 자동차 , 전자 업종사들의 해외진출 증가로 현지 소싱 비중이 늘어나 내수판매량과

비중이 떨어지는 조짐을 보임

조선업종사들도 최근 몇 년간 후판가의 급상승에 따라 중국 , 일본 , 브라질 등에서의 수입비중을 높여

포스코의 내수 판매증가를 억제

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Ⅰ. 포스코의 사업구조와 경영 현황제품 포오트폴리오의 고도화

< 표 4> 포스코의 제품 판매 포오트폴리오

: 고수익품의 판매 비중 증대 필요성 고조 ( 단위 : 천톤 )

자동차용 전기강판 , 스테인리스 (STS), 합금 특수강 등 고부가가치 제품의 비중 증대가 범용제품군에서 중국의 급속한 추격세에 노출된 현 상황에서 포스코의 새로운 돌파구로 부각됨

제품 2001 년 2003 년 2005 년% % %

열연 9,728 35.9 10,461 37.1 9,201 32.1

후판 3,068 11.4 2,970 10.5 3,419 11.9

선재 1,848 6.8 1,969 7.0 1,945 6.8

냉연 8,682 32.0 9,281 32.9 10,428 36.4

전기강판 529 2.0 656 2.3 727 2.5

스테인리스 1,239 4.6 1,571 5.6 1,858 6.5

기타 2,018 7.3 1,294 4.6 1,081 3.8

합계 27,112 100.0 28,202 100.0 28,659 100.0

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Ⅱ. 동사의 글로벌 경영 현황소규모 투자 위주의 지역 집중

< 표 5> 포스코의 지역별 및 기능별 해외지사 / 법인 (2006 년 )

: 17 개국에 총 투자법인 63 개사 , 평균 투자비 8,300 만불

독일 뒤셀도르프와 아랍 에미리트의 두바이에 연락사무소를 운영함으로서 총 17 개국에 글로벌 경영 네트워크를 구축

82~94 년 초기에는 수출지원 현지사무소 , 95~02 년에는 원료 확보를 위한 하공정 투자 , 03~07 년 기간에는 하공정 증설과 판매시장 접근을 위한 상공정 투자 성격의 가공공장 , 08 년부터는 주요국에 현지본사형의 일관제철소 건설을 본격화함으로서 글로벌 경영의 고도화가 추진 중

중국

일본

베트남

태국

인니

미얀마

말련

인도

호주

브라질

캐나다

미국

멕시코

남아공

터키

합계

제조 5 - 2 1 - 1 - 1 - - - 1 - - - 11

가공 6 3 - 2 1 - 1 2 1 - - - 1 - 1 20

원료 - - - - - - - - 5 1 2 - - 1 - 9

합계 13 3 2 3 1 1 1 3 6 1 2 1 1 1 1 40

자료원 : 포스코 내부보고서

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Ⅱ. 동사의 글로벌 경영 현황시장 접근과 원료 확보

< 표 5> 포스코의 주력 해외제철소와 원료 광산 투자지역

: 전략적 시장에 종합제철소 및 특수제품 가공 플랜트 설립

철강 제조 및 가공 플랜트는 중국 . 인도 , 베트남 등 아시아권에서 중점 운영 또는 건설 추진 , 원료 조달은 호주와

캐나다 등에서 주로 행함

중국 : 스테인리스 생산 (60 만톤 ), 인도 : 일관제철소 (2010 년까지 400 만톤 ), 베트남 : 150 만톤 냉연 , 300 만톤

열연 생산 , 멕시코 : 자동차 아연도금강판 (40 만톤 )

자료원 : 서울경제 , 2005. 5

                                                                                                                    

                             

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Ⅱ. 동사의 글로벌 경영 현황인도경영 본격화 : 인도 - 중국 - 베트남 - 브라질로 연결되는 글로벌 생산 네트워크의 본격 시동

자료원 : 서울경제 , 2005. 5

2008 년부터 총 120 억불을 투자해 인도 동북부 오리사주에 2010 년까지 연 400 만톤을 , 최종적으로는 1,200 만톤 생산규모를 가진 일관제철소 건설을 추진 중

인근 순다카르에서는 30 년간 사용할 수 있는 철광석 채굴광권을 확보함으로서 세계 최고의 원가경쟁력을 가진 제철소를 산하에 두게 됨 ( 톤당 생산비가 현재 광양제철소의 3 분의 1 수준인 50 불까지 줄어들 것으로 예상 )

최첨단 친환경 공법인 파이넥스 공법을 적용함으로서 인도 내에서 외국자본에 가장 배타적인 이 지역 현지사회의 진입 반대 움직임을 무마하는데 성공

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Ⅱ. 동사의 글로벌 경영 현황수직적 네트워크의 강화 : 글로벌 경쟁에서 밀리지 않는 글로벌 시장지위 확보

자료원 : 포스코 내부 보고서

후방통합은 원료 ( 철광석 , 원료탄 , 코크스 , 펠렛 등 ) 의 안정적 공급을 확보하기 위해 이 분야에 직접 진출하는 것이고 , 전방통합은 철강 유통과 자동차 , 조선 , 전자산업에 진출함을 의미

포스코의 경우 전방통합 수준에 비해 후방통합 네트워크가 미약하기에 이 부문 강화를 위한 투자에 박차를 가하고 있음

신일철 , 상해보강과 3 사 공동으로 광산개발을 추진하거나 원료보유 철강업체 M&A나 지분인수 대안 고려 중

TATATATA

안산안산 ,USS,USS

POSCO

High

LowLow High전 방 통 합

후 방 통 합

상해보강상해보강

Mittal /Mittal /ArcelorArcelor

신일철신일철

JFE, TKSJFE, TKS

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Ⅲ. 동사의 글로벌 경영 촉진 배경원가 (Cost) 측면 : 원료가격의 지속적 상승

중국발 수요의 지속적 증가로 세계적 수급 타이트 현상의 일상화

- 중국의 철광석 수입은 2000~05 년 기간 3.9 배 상승 원료 부문 Big 3 사의 영향력 확대

- 신규광산 개발 및 공급물량 조절 능력 보유

자원 민족주의 재확산

- 자원보유국 정부 차원에서 자국 자원의 해외반출 통제

고객 (Customer) 측면: 고객상실 위기 증대

국내시장 성장성 정체 및 수요산업 해외생산 증가

- 향후 5 년간 국내시장 수요증가율 연평균 2.1%에 불과

- 국내 자동차 / 조선 / 가전사의 해외 진출 확산

내수시장 수입재 점유율의 지속 증가

- 2001 년 29%에서 2005 년 41%로 상승

해외진출 고객사의 현지 소싱 및 부품 역수입 증대

- 북경 현대차 , 천진 LG전자의 현지 소재 구매 확대

- 상하이차 (쌍용 ) 의 부품 및 조선사들의 Block 수입 증가

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Ⅲ. 동사의 글로벌 경영 촉진 배경경쟁사 (Competitor) 측면: Global Player 의 경쟁 위협 증가

글로벌 M&A를 통한 초대형화 경쟁 가속화 - 2006 년 Mittal의 세계 2 위 Arcelor 전격 인수로 M&A 열풍 재개 ˚ 단일 메이커의 철강생산 1 억톤 시대가 도래했음을 선포하며 상위권 메이커의 추가 인수 의사를 표명 ˚ 포스코처럼 Global Player 의 인수 대상 위험에 빠진 철강사는 덩치 키우기를 위한 방 어적 M&A 경쟁 참여가 불가피 글로벌 네트워크 확대 경쟁 본격화 - 글로벌 경쟁우위 확보를 위한 수직적 네트워크 확산 ˚ Mittal: 원료확보에서부터 생산 , 수송에 이르기까지 일괄적인 후방통합 강화 ( 철광석 자급 도 2004 년 43%에서 2010 년 82%로 제고 목표 ) ˚ 신일철 /JFE: 원료확보와 생산기반 확대를 위해 글로벌 제휴 네트워크 구축 , 유통부문

강화 를 위한 일본계 상사 네트워크 활용 ˚ 상해보강 : 브라질 철광석 기업과의 합작 /제휴를 통한 글로벌 후방통합 추진

국내 시장의 경쟁 강도 증가

- 판재류 공급과잉으로 국내산과 수입산의 경쟁 격화

˚포스코의 국내시장 점유율 지속 하락 (2011 년 열연코일 77%, 중후판 37%, 냉연코일 55% 예상 )

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Ⅲ. 동사의 글로벌 경영 촉진 배경자사 (Company) 측면: 내부 현안 과제 부상

원가경쟁력 유지 필요성 증대 - 상승 요인의 산재로 해외경쟁사 대비 원가 우위 격차의 점진적 축소 ˚ 높은 원료구입 비용 , 낮은 글로벌 규모경제 효과 , 원화강세 요인들이 중첩

시황변동성에 민감하지 않는 가동률 유지 - 국내시장 경기 의존도 완화 ˚ 해외시장에 골고루 진출함으로서 국내시장의 경기변동 위험을 분산할 필요

시장 접근성 강화

- 8 대 전략적 철강제품의 현지화 수준 제고

˚ 고객사의 현지적응에 기여하고 , 자체 현지시장 개척을 위한 시장접근적 진출 동기 발생

< 표 6> 각국 경쟁사들과의 원가 비교 격차

냉연 원가 포스코 중국사 일본사 미국사

2000 년 ( 격차 ) 378 388(+10) 496(+118) 481(+103)

2005 년 ( 격차 ) 495 474(-21) 524(+29) 571(+76)

( 단위 : US$/톤 )

자료원 : 포스코 내부보고서

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Ⅳ. 동사의 향후 글로벌 경영 계획후방통합 추진 방향 : 원료 광산 (Captive Mine) 의 매입이나 지분 확대

2008 년 철광석과 원료탄의 해외개발 수입 비중 각각 30% 수준까지 증대 목표

- 철광석 : 추가개발 8,600 만톤 , 투자비 3 억 2,800 만 ( 기존 Capa. 증가시 )~7 억 2,600 만 불(신규 개

발시 ) 소요

- 원료탄 : 추가개발 3,200 만톤 , 투자비 3 억 3,600 만불 소요

실행 방안 1: 한국 - 일본 - 중국 공동으로 광산개발 추진

- 기존 포스코 -신일철 간 전략적 제휴범위 확대 및 상해보강 참여 유도 ( 공동 TFT 구성 )

- 인프라가 잘 정비된 호주 Major사의 광산 Capa. 확장을 최우선 순위로 검토

˚ 철광석 : 대규모 개발 프로젝트들이 호주 서부 및 서아프리카 지역에서 진행

˚ 원료탄 : 호주 ( 세계 총매장량의 75%), 캐나다 (13%), 러시아 (5%) 3 국이 90% 이상 점유

- 추가로 개도 (Emerging) 국들에서의 개발 가능성 조사 병행

˚ 철광석 : 이란 , 베네수엘라 , 인니 , 베트남 , 필리핀 , 미얀마 등

˚ 원료탄 : 퍼시아 , 중국 , 인니 , 몽골 등

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Ⅳ. 동사의 향후 글로벌 경영 계획후방통합 추진 방향 : 원료 광산 (Captive Mine) 의 매입이나 지분 확대

실행 방안 2: 원료 보유 철강업체의 M&A 혹은 지분 인수

- Mittal/Arcelor의 대상업체 인수 사례 연구

˚ 양사가 합병되기 전 Mittal 은 철광석 매장량 10 억톤 이상의 광산을 보유하고 있는 러시아

의 Kryvorizhstal 사를 인수

˚ 합병 전 Arcelor 역시 조강능력 600 만톤 , 1,600 만톤의 철광산을 소유하고 있는 캐나다의

CSN 지분 8 억불 상당을 인수하여 연간 생산능력을 4,000~5,000 만톤으로 확대

실행 방안 3: 한국정부가 추진 중인 북한 원료개발 프로젝트 참여 적극 검토

- 정부 : 대한광업진흥공사 (KORES) 를 통해 6 대 전략광물 개발사업 참여

˚2013 년까지 기존 18 개의 채광사업 + 20 개 신규사업에 총 17 억불을 투자하여 광물개발 수입

비중을 2004 년 17.5%에서 2013 년 28.0%까지 증대할 계획

- 포스코 : KORES 와 공동으로 함북 무산 철광산 공동개발 추진

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Ⅳ. 동사의 향후 글로벌 경영 계획전방통합 추진 방향 : 핵심고객사의 내부화 차원에서 글로벌 철강 가공능력 400 만톤 확대

2010 년까지 가공 능력 400 만톤 이상 증폭

- 전략적 수출 제품의 현지 가공 능력 50% 이상 증대

˚ 자동차 강판 /냉연 부문 능력 확대 , 전기강 /STS/ 선재 부문 전문 가공설비 신증설

< 표 7> 2010 년까지의 가공능력 확대안

지역 현재 2010 년 투자 유인

중국 78 만톤 155 만톤 (신설 6

기 )

• 고객제품 수요 증가로 현지 진출 확대 → 동반 진출

• 자체 수출 확대 : 현지형 제품 200 만톤

일본 31 만톤 46 만톤 (신설 1 기 )• 자동차사들의 구매선 다변화 정책

• 자체 수출 확대 : 현지형 제품 2,400 만톤

동남아 46 만톤 82 만톤 (신설 3 기 )•고객제품 수요 증가로 현지 진출 확대 → 동반 진출

• 자체 수출 확대 : 현지형 제품 1,500 만톤

인도 27 만톤 47 만톤 (신설 2 기 )•고객제품 (LG전자 , 현대차 ) 수요 증가로 현지 진출 확

대 → 동반 진출

북미 - 17 만톤 (신설 1 기 )•고객제품 ( 현대차 ) 수요 증가로 현지 진출 확대 → 동반

진출

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Ⅳ. 동사의 향후 글로벌 경영 계획전방통합 추진 방향 : 각 산업 부문 고객사와 현지 동반 진출

석유가스 산업 : API( 고급 강관 )

- 진출 지역 : 파이프 라인 설치 프로젝트가 활발한 유럽 /러시아 . 중동

- 진출 형태 : 유럽 /러시아 지역은 기존 업체의 M&A 또는 합작투자 , 중동은 전략적 제휴 혹은 소

수 지분 참여가 타당

포스코의 전략적 파트너 대상 : 포스코건설 및 여타 엔지니어링사

- 에너지 프로젝트 참여와 기술력 제고를 위해 강관분야 진출 필요

조선 산업 : TMCP( 용접 재료 )

- 진출 지역 : 시장수요가 많은 중국

- 진출 형태 : 시장성이 확인될 때까지 전략적 제휴나 소수지분 참여가 바람직

포스코의 전략적 파트너 대상 : 대우조선해양 ( 기업인수도 고려 )

- 소수 핵심 고객사의 Lock-in 및 차별화 우위 확보를 위해 용접기술력 획득 필요성 증대

- 일본의 신일철 , JFE 등은 상기 이유로 이미 현지 진출

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Ⅳ. 동사의 향후 글로벌 경영 계획전방통합 추진 방향 : 각 산업 부문 고객사와 현지 동반 진출

자동차 부품 및 완성차 산업 : 자동차 강판 , 고기능 열연

- 진출 지역 : 동서남아 / 미주 ( 재압연 ), 중국 / 일본 / 동남아 ( 강판가공 부품 )

- 진출 형태 : 시장 선점을 위해 안정적인 Control 이 가능한 다수지분 투자

포스코의 전략적 파트너 대상 : 국내 냉연 단압 전문 Mill 및 일본 스즈키 , 미쯔비시 등

- 중국 등 해외전략시장의 선점 및 현지진출 고객사의 밀착 지원 필요성 증대

- 주요 자동차사에 대한 Total Solution 제공능력 제고

자동차 부품 및 완성차 산업 : 고급 선재

- 진출 지역 : 시장 성장성이 높은 중국 , 동남아

- 진출 형태 : 시장지위 확보와 관련 과감한 마케팅 전략 구사가 가능한 다수지분 투자

포스코의 전략적 파트너 대상 : 국내 전문 가공업체 , 북미 /유럽의 글로벌 부품 메이커

- 국내 부품사들의 중국 및 동남아 시장 진출에 부응하는 현지 밀착 지원 동기 발생

˚ 가공기술 확보와 리스크 분산을 위해 국내 전문 가공업체와 현지 공동 진출

- 신규시장 개척을 위해서는 북미 /유럽 부품사들과 자본연계를 통한 전략적 제휴 검토

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Ⅳ. 동사의 향후 글로벌 경영 계획전방통합 추진 방향 : 각 산업 부문 고객사와 현지 동반 진출

전기전자 산업 : 고기능 냉연 . 전기 강판

- 진출 지역 : 동서남아 ( 고기능 냉연의 재압연 ), 중국 / 동서남아 ( 전기강판의 전문 가공 )

˚ 성장시장에서의 시장 포지션 확보를 위한 CR 및 GI 설비 신증설 필요

- 진출 형태 : 투자 수익성과 시장선점 스피드를 감안 , 상사와의 동반 진출

포스코의 전략적 파트너 대상 : 삼성전자 /LG전자 , 북미 / 동유럽 진출 글로벌 플레이어

- 국내 종합 전자업체들의 신흥시장 진출에 부응하는 현지 밀착 지원 필요성 증대

˚ 현지형 제품의 가공기술력 제고와 핵심 고객사와의 Lock-in을 위해 동반 현지 진출

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Ⅴ. 당사에 대한 시사점글로벌 네트워크 재정비 : 글로벌 시장 접근 능력 제고

원가절감적 동기를 넘어서는 시장접근적 동기 강화

- 현지국의 시장잠재력을 핵심 진출 동기로 간주

˚ 글로벌 네트워크 재정비시 현지국의 낮은 임금수준만을 단순 활용하려는 원가절감 동기보

다 해당국 시장의 입지전략적 의미와 잠재성장성에 더 큰 진출 동기 부여

- 차별화 능력 제고

˚ 현지국 진출을 장기적 성공으로 실현시키려면 시장 니즈를 경쟁사보다 신속하고 효율적

으로 제품 및 서비스에 구현시키는 독특한 차별화 능력을 배양해야 함

전사적 차원의 글로벌 시너지 효과 극대화

- 각 사업본부 단위의 개별 약진적 진출 개념 불식

˚ 철강재 단일 메이커인 포스코도 글로벌 경영단계가 높아질수록 가치사슬 프로세스내 시너

지 효과를 극대화하기 위한 수직적 네트워크를 강화하고 있음

˚ 전략적 사업단위 (SBU) 가 6 개인 당사의 경우 개개 사업본부 내의 수직적 네트워크 뿐만 아니라

사업본부 간 시너지 효과를 고려한 글로벌 네트워크를 재구축할 필요

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Ⅴ. 당사에 대한 시사점M&A 의 전략적 가치 재인식 : 단시간 내 해외 경영자원 획득의 원천

M&A 성공 능력의 글로벌 경쟁력으로 직결 - 전 산업내 글로벌 과점화 현상의 일상화 ˚ 자동차 , 철강 , 전자 , 조선 , 해운 , 금융 , 유통 , 이동통신 등 대부분의 업종에서 글로벌

경쟁이 치 열해질수록 글로벌 효율성 (Efficiency) 을 높이려는 ‘몸집 불리기’가 대세로 되고 , 이는 다시 글 로벌 과점화로 연결됨 - M&A는 글로벌 ‘몸집 불리기’의 필수 수단 ˚몸집을 불리지 않으면 대형화된 Global Player 에 의해 잡아 먹히는 글로벌 과점경쟁 환경에

서 M&A 는 이를 예방하는 최적의 전략수단으로 부상 ˚ 조선을 비롯한 당사 각 사업본부 역시 이러한 과점화 환경에서 시장 포지션을 확보하기 위 한 국내외 M&A 에 적극 뛰어들 시점임을 인식해야 함

포스코의 적극적 M&A 의사 표명 - Mittal의 적대적 인수 위협으로부터 선제적 방어 ˚ 철강업계 2 위 Arcelor를 인수하여 절대적인 글로벌 최강자가 된 Mittal은 포스코 등 4~5 위권

업 체의 추가 M&A를 통해 장기지속적인 시장지배자의 지위를 확보하려 함 ˚ 일본의 신일철 , JFE, 중국의 상해보강 , 독일의 티센 - 크루프처럼 포스코도 살아남기 위해 2007 년부터 글로벌 M&A 를 본격적으로 추진하겠다는 의지 표명 - 고급 해외 경영자원 획득의 최적 수단 ˚당사는 향후 글로벌 경쟁에서의 성패가 제품시장이 아닌 고급 경영자원시장에서의 성공 여 부에 있음을 인지하고 M&A 를 이의 성공적 획득을 위한 중요한 전략수단으로 활용해야 함

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Ⅴ. 당사에 대한 시사점포스코 진출 지역에의 합류 확대 : 입지 이점 향유 및 현지형 제품 개발 효율성 증대

포스코의 글로벌 수직 통합화 전략 활용

- 동사의 인도경영에 부분 편승

˚ 원료 확보와 시장접근이라는 다목적으로 추진되는 인도 동북부 오릿사주 직접투자 (총 120

억불 규모 )는 당사에도 동반진출 적기라는 호재로 다가옴

˚당사 조선사업본부의 경우 현지조선소 매입이나 신설시 이 지역을 최우선 건조 야드 입지

로 고려하면 현지형 제품 생산에 적합한 후판을 안정적으로 공급받는 이점 향유

- 중국 / 베트남 / 브라질 진출 지역 합류

˚ 인도를 허브로 하여 중국 /베트남 /브라질로 연결되는 포스코의 글로벌 네트워크 구축 전략

을 고려하여 당사 조선 /해양 /플랜트 사업본부는 현지진출시 최적 입지 선정

동반 진출을 통한 현지형 제품 개발시 이점 확보

- 미래 성장시장 진출시 위험 분산

˚당사의 각 건장 /전전시스템 / 엔진기계 사업본부가 러시아 /동유럽 /터키 등 미래 성장시장에

생산법인 진출을 추진할 때 포스코의 현지형 제품 가공 공장들과 동반진출을 꾀하면 초기

투자위험 분산과 현지형 제품 개발의 이점 향유가 가능

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별첨 : 해외사들의 수직 네트워크 강화 전략

: 글로벌 차원의 후방 통합 추진 Mittal

철광석 원료탄 DRI 소결 /Pellet

생산능력 ( 백만톤 ) 30.0 16.0 9.7 36.3

2. 그룹의 성장전략과 후방통합의 연계 강화

1. 원료획득→생산→수송에 이르는 수직 네트워크 체제 구축

▶ 원료 부문 ( 철광석 , 원료탄 , DRI, 코크스 , 소결 /Pellet), 하공정 / 가공 부문

( 냉연 , 도금 , 선재 2 차가공 , 강관 , 서비스센터 ), 인프라 부문 (항만 , 선박 , 발전소 )

Mittal 사의 원료 부문 진출 현황 (2005 년 )

대상지역대상지역 후방통합 강화후방통합 강화 원료 자급 목표원료 자급 목표

▶ 개도국 중심

- Mittal Asia & Africa

▶ 원료강산 보유 철강사 우선 M&A

▶ 기 인수 철광사 소재국에서 광산능력 제고

▶ 아프리카 , 중남미에서 신규 광산 개발

: 2010 년까지 철광석 확보능력 2,800 만톤 추가

▶ 철광석 자급도 2004 년 43%에서 2010 년 82%로 제고

▶ Coking Coal 자급도 2004 년 52%에서 향후 생산능력 600 만톤 중강 추진

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신일철 /JFE

1. 국내 : 유통 /2 차 가공에서 수요산업까지 수직계열화를 통한 시장 방어 ▶ 전방산업과 지분교환 등 강력한 연계로 ‘일본 요새’ 구축

2. 해외 : 원료 및 2 차 제품 Global Alliance network 구축으로 안정적 시장기반 확보

▶ Major 사와의 전략적 제휴를 통한 신규 광산 공동 개발

▶ 철광석에 이어 원료탄 광산 개발 확대

▶ Major 사와의 전략적 제휴를 통한 신규 광산 공동 개발

▶ 철광석에 이어 원료탄 광산 개발 확대

▶ 국내 : 그룹내 철강 2 차제품 계열화로 연결 수요기반 강화

▶ 해외 : Global Alliance Network 구축

▶ 국내 : 그룹내 철강 2 차제품 계열화로 연결 수요기반 강화

▶ 해외 : Global Alliance Network 구축

▶ 국내 : 상사와 연계 , 폐쇄적 유통시스템 구축

▶ 해외 : 직계 및 종합상사 활용 , 111 개 거점에서 1,265 만톤 가공능력 확보

▶ 국내 : 상사와 연계 , 폐쇄적 유통시스템 구축

▶ 해외 : 직계 및 종합상사 활용 , 111 개 거점에서 1,265 만톤 가공능력 확보

▶ 국내 : 그룹내 수직화 기반 구축

▶ 해외 : 동반진출과 일본계 상사의 수요산업 네트워크 활용

▶ 국내 : 그룹내 수직화 기반 구축

▶ 해외 : 동반진출과 일본계 상사의 수요산업 네트워크 활용

: 가치사슬 전 부문에 강력한 네트워크 구축

원료

철강생산

철강유통

수요산업

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상해보강

1. 최고경영층 , 수직적 네트워크 강화 필요성 강조

▶ 안정적 가치사슬 구축시 가시적 원가절감

- 판매관리비 10% 절감 , 납기적중률 15%, 판매 리드타임의 25~35% 단축 가능

2. 중장기 경영전략과 수직적 네트워크 강화전략을 연계해 추진

▶ 조강생산 5,000 만톤 체제 (2010 년 )▶ 설비 신증설 /M&A

원료 / 철강

생산

원료 / 철강

생산

경영 전략경영 전략 수직적 네트워크 강화전략 수직적 네트워크 강화전략

마케팅 /

수요산업

마케팅 /

수요산업

▶ 전국적 직계 영업망 및 가공 망 강화▶ 수요산업과 공생 추구

▶ 중국 /해외 원료기업과 합작 /제휴

▶ 강관창 신증설 : 187 만톤 (2007 년 )

: 글로벌 차원의 후방통합 , 중국내 전방통합화 추진

▶ 가공망과 연계된 전국 판매망 구축

▶ 중국 자동차 3 대사 , 조선 , 가전 ( 하이얼 ),

석유화학사 , 해운사와 제휴