مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته تعارض و مذاکره

1

: استاد

مدیـریت رفـتار سـازمانی

پیشرفته

و مذاکرهتعارض

دکتر احمد ورزشکار

تهیه : اسالید

وب سایت مدیریتی ایران

1389مهر

Advanced Organizational Behavior ManagementDr.Varzeshkar Ahmad.2010

2Advanced Organizational Behavior Management

Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

3

(Conflict )معانی لغوی تعارض

فرهنگ عمید1375

رقابت

ضدیت

ناسازگاری

وفق ناپذیری

عدم هماهنگی

مخالفت

ستیزه

مشاجره


4

(Conflict )تعریف تعارض

فراگ*ردی اس*ت ک*ه در آن تالش عم*دی ش*خص اول

از دوم ش*خص ه*ای تالش س*ازی خن*ثی ب*رای

ناک*امی و عج*ز ب*ه ، تراش*ی م*انع ن*وعی طری*ق

ی*ا اف*زایش ب*ه ه*دف ه*ا ش*خص دوم در دس*تیابی

(1989)رابینز ، منافعش منجر می شود .

)فراگ*ردی اس*ت ک*ه در آن ی*ک ط*رف )ف*رد ی*ا گ*روه

واکنش ی*ا مخ*الفت ب*ا من*افعش ک*ه یاب*د می در

)وال*نز ، منفی ط*رف دیگ*ر مواج*ه گردی*ده اس*ت .

1995)


5

(Conflict )تعریف تعارض

وض*عیتی اجتم*اعی اس*ت ک*ه در آن دو ی*ا چن*د نف*ر درب*اره

ی موض*وع ه*ای اساس*ی مرب*وط ب*ه س*ازمان ی*ا ب*ا هم

یک*دیگر ق*دری خص*ومت ب*ه ی*ا نس*بت و ندارن*د تواف*ق

. میدهن*د نش*ان ، احساس*ی دیگ*ران و )ش*رمرهورن

1994)

عدم تواف*ق ، مخ*الفت ی*ا کش*مکش می*ان دو ی*ا چن*د نف*ر

(1985)کابانوف ، یا گروه اشاره دارد .

و کنن*د را درک تع*ارض بای*د دو ط*رف ه*ر تع*ارض در

وج*ود ی*ا ع*دم وج*ود تع*ارض ب*ه ادراک اف*راد بس*تگی دارد

.


6

(Conflict )ماهیت تعارض

آنچه که تعارض را ایجاد می کند ، نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا

ضد و نقیض بودن آن نظرات است .

اهداف فردی یا گروهی بی نهایت مهم می شوند

خصومت افزایش می یابدتعداد کمی قوانین و مقررات تنظیم کننده

.رفتار وجود دارند

افراد و رقابت : گروه ها به دنبال یک هدف هستند ،

فقدان یا ناچیزبودن خصومت ، رفتار

تحت کنترل قوانین . و مقررات است

اهداف تعارض : افراد و گروه در

معرض خطر قرار دارند ، خصومت آشکار است ،

قوانین و مقررات بیشتر جهت تنظیم

. رفتار نیاز است


7

تحوالت در نگرش های ایجاد تعارض

تعارض را زیان بار می داند و تأکید دارد که از هر گونه تعارضی . باید اجتناب شود زیرا در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند

( 1940 و 1930در دهه ی )

تالش های جمعی می اجتناب ناپذیر و نتیجه ی طبیعیتعارض را امری داند و بر این باور است که می تواند نیروی مثبتی در افزایش عملکرد

. گروهی باشد( 1970 تا اواسط دهه ی 1940اواخر دهه ی )

تعارض را هم بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می کند و هم Yوجود قدری تعارض را برای اثر بخش تر شدن عملکرد گروه کامال

. ضروری می داند

نظریه پردازان

کالسیک

مدیریت

دیدگاه

نهضت روابط

انسانی

دیدگاه

تعاملگرایان


8

انواع تعارض

دف: • ـه در ارض نت*ایج تـع می*ان س*ازگاری ع*دم

م*ورد انتظ*ار ی*ا اول*ویت ه*ا می باش*د ک*ه ش*امل ع*دم

و ف*ردی هنجاره*ای و ه*ا ارزش می*ان س*ازگاری

ب*ه ک*ه اس*ت ه*ایی ه*دف ی*ا تقاض*اها و گ*روهی

ش*ود. می تع*یین س*ازمان ع*الی م*دیران وس*یله

(1992)کالب و بارتونک ،

اختالف نظ*ر اف*راد نس*بت ب*ه تـعارض روـیه ای: •

چگونگی حل مسئله .

ناختی: • ـش ارض اندیش*ه تـع و افک*ار ناس*ازگاری

و ریگ*ل )ه*ل ف*ردی می*ان ی*ا ف*ردی درون ه*ای

(1998دیگران ،

بنیادین) ـبه ـصورت ـعدم

ــادین بنی ــق توافنـسبت ـبه ـغایت ـها ا ـهدف ـهایی ـکه ـیوند ـش ال دنـب د باـیوســـــــایل و بــدانها دســتیابی

بروز می کند .(

ناش*ی از مش*کالت می*ان ف*ردی اس*ت ک*ه عواط*ف ش*دیدی

از قبی*ل خش*م ، ع*دم اعتم*اد ، نف*رت ، ت*رس ، انزج*ار و ...

را ب*ر می انگیزان*د و ب*ه ط*ور معم*ول ب*ه عن*وان »برخ*ورد

شخصیت ها« نامیده می شود .

احساسی / عاطفی


9

سطوح تعارض در سازمان

میان سازمانی

درون سازمانی

میان گروهی

درون گروهی

میان فردی

درون فردی


10

(Interpersonal). تعارض درون فردی 1 سختی محیط

کار:تعارض های شدید درون فردی حل نشده ی کارکنان ، مشتریان ، یا سایرین می تواند موجب تعارض

شدید میان فردی گردد.

گرایش های عصبی:

سازو کارهای

غیر منطقی

شخصیتی هستند که

افراد انسانی اغلب به

طور ناخودآگاه به کار می گیرند و

آنان را با تعارض درونی

مواجه می سازد.

عدم تجانس شناختی:

هنگامیکه فرد عدم تجانس یا ناسازگاری هایی

میان افکار و یا رفتارهای .خود بیابد

تعقیب-اجتناب:

هنگامیکه فرد باید

برای انجام کاری

تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در

بردارد.

اجتناب-اجتناب:

هنگامیکه فرد

بخواهد گزینشی میان دو گزینه

همسان نامطلوب و منفی صورت

دهد.

تعقیب-تعقیب:

هنگامیکه فرد

بخواهد میان دو گزینه

جذاب ، مثبت و همسان یکی را انتخاب نماید .



12

(Intraperspnal). تعارض میان فردی 2

تعارض شخصیتی:مخالفت میان فردی

مبتنی بر عدم توافق یا ناخشنودی شخصی

افراد نسبت به یکدیگر .

ریشه های تعارض شخصیتی:

. گستاخی در محیط کار1. رعایت تشریفات اداری2. فشار برای دستیابی به 3

نتایج و تنوع نیروهای کار

ابهام در نقش :به عدم اطمینان یا عدم وجود یا عدم وضوح انتظارات

جانبی از یک نقش گفته می شود .

رفتارهای ناشی از آن:

. رفتارهای تهاجمی1. عقب نشینی2

. تالش برای نزدیک شدن به 3واگذار کنندگان نقش به

منظور حل مسائل به صورت مشارکتی.

تعارض در نقش:واگذار کنندگان نقش

افرادی هستند که انتظار دارند پذیرنده ی نقش به گونه ی معینی رفتار کنند.

تعارض در نقش به دریافت پذیرنده ی نقش از پیامها و

فشارهای ناسازگار واگذارکنندگان نقش گفته

می شود .چهار نوع تعارض در

نقش :. تعارض در نقش درون فردی 1

واگذار کننده نقش. تعارض در نقش میان واگذار 2

کنندگان نقش. تعارض میان نقش ها3

. تعارض در نقش پذیرنده ی نقش4



14

فراگرد روان شناختی ساز و کار دفاعی

ساز و کارهای تهاجمی

رفتار فرد با مسأله قابل انطباق نیست ، ولی او واکنشی غیر قابل انعطاف و پایدار . دارد

خو گرفتگی

فرد خشم حبس شده خود را متوجه اشخاص ، افکار یا اشیایی می کند که عامل اصلی . خشم نبوده اند

انتقال خشم

. فرد به طور ناخودآگاه به صورت فعال یا انفعالی از خود مقاومت نشان می دهد منفی بافی

سازو کارهای مصاحبهفرد با صرف انرژی بیشتر در یک حرفه یا کسب می کوشد احساس واقعی یا پنداری عدم کفایت

. خود در زمینه ی دیگر را جبران کندجبران

. فرد عزت نفس خویش را از طریق الگوگیری از دیگری به دست می آورد تعیین هویت

شخص ، رفتار ، باورها، بیانات و انگیزشهای ناسازگار یا نامطلوب را با ارائه توضیحات قابل قبول .در هر مورد توجیه می کند

دلیل تراشی

ساز و کارهای عقب نشینیشخص از طریق ابزارهای جسمانی یا روان شناختی ، زمینه ای را که در آن با ناکامی ، اضطراب یا

. تعارض مواجه شده ترک می کندگریز

تعارض های احساسی به صورت نشانه های عضالنی حسی یا جسمانیr ناتوانی ، سوء . عملکرد یا درد بروز و نمود می یابند

تبدیل

شخص برای فرار از واقعیت و کسب رضایت پنداری ، به فکرهای پوچ یا سایر شکلهای . فعالیت پنداری روی می آورد

تخیل

ساز و کارهای متداول دفاعی


16

هنـگامی ـکه کارـها درـست پیش نـمیرود این گوـنه •از خود رفتار بروز می دهد .

بر موضع خود بمانید .•اجازه دهید تا آخرین تالشهای خودرا بنمایند.•با زبان قاطع سخن بگویید .•از مقابله مستقیم اجتناب ورزید.•

افراد دارای رفتارهای تهاجمی/

خصمانه

معـموالY ـبه دلـیل آنـکه احـساس بی ـقدرتی می کنـند آه •ه ـک ه آنـچ ورد ـم در ز هرـگ ولی د دهـن می ر ـس ه ناـل و نمی ا ـی د دهـن نمی ورت ـص دامی اـق د کنـن می کوه ـش

خواهند مسئولیتی در مورد آن بر عهده گیرند .با کمال دقت بخ سخنانشان گوش دهید .•

عواطف آنان را مورد تأکید قرار دهید.•از شکوه و شکایت پیش آنان اجتناب ورزید .•

واقعیت ها را بدون عذرخواهی بیان کنید .•از موضع حل مسئله برخورد کنید .•

شکوه کنندگان

فنون انطباق در برخورد با رفتارهای دشوار


17

آـنان ـبه ـصورت بـسته نـسبت ـبه تـعارض واکنش نـشان •می دهـند ولی هرـگز در ـمورد آنـچه ـکه ـشکوه می کنـند اـقدامی ـصورت نمی دهـند ـیا نمی خواهـند مـسئولیتی

در مورد آن برعهده گیرند .پرسش های باز بپرسید .•برای دریافت پاسخ صبور باشید .•پرسش های باز بیشتری مطرح کنید.•ت*ان • برنام*ه ک*ه بگویی*د آن*ان ب*ه نکردی*د دری*افت پاس*خی اگ*ر

چیست ؟ زیرا بحثی صورت نپذیرفته است.

افراد آرام

اـفرادی ـخوش برـخورد و ـصمیمی هـستند ـکه در ـظاهر آـبروی •انـسان را حـفظ می کنـند و اغلب رفـتار بـسیار مواـفق از ـخود نـشان می دهـند ، ولی هنـگامی ـکه مـحل کارـشان را ـترک می

کنند از انجام وعده های خود سر باز می زنند .بکوشید با رفتارهایی غیر تهدید آمیز دریابید که چرا آنان اقدامی نمی •

کنند .به آنان بفهمانید که به عنوان انسان ، برایشان ارزش قائلید.•

برای مصالحه و مذاکره آماده باشید و اجازه ندهید تعهدهای غیر واقعی •بنمایند .

تالش کنید معنی ضمنی شوخی های آنان را تشخیص دهید .•

Yافراد کامالموفق

(چرب زبان)



18

به تالـشهایی ـکه ـبرای ـحل مـسأله ـصورت می پذیرـند ـبا •بدبینی نگاه می کنند .

به دام یأس و نومیدی آنان گرفتار نشوید .•سعی نکنید با زبان بازی آنان را از منفی بافی درآورید.•مس*أله را ب*ه ط*ور کام*ل م*ورد بحث ق*رار دهی*د ب*دون آنک*ه راه •

حلی ارائه دهید .هنگ*امی ک*ه گزین*ه ای م*ورد بحث ق*رار می گ*یرد ، بع*د منفی آن •

را آشکار سازید .برای اقدام فردی ، بدون موافقت آنان آماده باشید .•

افرادمنفی باف

(بدبین)

ر ـحق • دیـگ ه ـک د اندازـن تعوـیق می ه ـب انی زـم ا ـت را ا ـه تـصمیم انتخابی برایشان نماند یا هرگز نمی توانند به تصمیم برسند.

موضوع مردد بودن آنان را مطرح کنید و دالیل آن را جویا شوید .•اگر شما مسأله هستید ، درخواست کمک کنید .•

گامهای عملی را در دست خود بگیرید .•در صورت امکان فرد نامصمم را برکنار کنید .•

افراد نامصمم



19

دوزرها: • ای بـل ـه رش نـگ دانسـتن« یز ـچ ه »هـم

برـتر را نـشان می دـهد .این اـفراد می خواهـند

ـشما بدانـید ـکه هـمه ی چیزـهایی را ـکه درـباره

ی موضوعی باید بدانند ، می دانند .

خود را آماده سازید .•

را • عم*ده نک*ات و دهی*د گ*وش خ*وب سخنانش*ان به

تفسیر کنید .

با اس*تفاده از ک*اربرگ ه*ای پرس*ش ، مس*ائل را مط*رح •

کنید .

ا: • دار »هـمه ـچیز بادکـنک ـه پـن Yاین اـفراد ـصرفا

دانستن« دارند .

واقعیت ه*ا ی*ا نظره*ای خ*ود را ب*ا ادراک از حقیقت بی*ان •

دارید .

راهی برای حفظ آبروی آنان بیابید .•

به آنان به طور خصوصی تذکر دهید نه در جمع .•

افراد همه چیزدان



20

(Intergroup). تعارض درون گروهی3

برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر . که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثربخشی آنها

(1991اثر می گذارد . )کابانف ، عوامل رونق یا سقوط تعارض در گروه

:: احترام اعضا به یکدیگر:: میزان آمادگی اعضا در پیرش نقش ها

:: توان مدیریت تعارض گروه



21

(Intragroup). تعارض میان گروهی 4 تعارض مبتنی بر

تنوع:تعارض های جدی میان گروهی به دلیل تنوع نیروی

کار بروز می کند . )مسائل نژادی ، جنسیت ، پاره فرهنگ ها و

مذهب (این نوع تعارض ممکن است در تمام سطوح

پنجگانه تعارض دیده شود.

تعارض صف و ستاد

اغلب افراد صفی و ستادی بر سر سلسله

مراتب اختیارات با هم برخورد

دارند . مدیران صفی احساس می

کنند که اختیار آنان به دلیل دخالت افراد

ستادی ، کمتر از مسئولیت

واقعی شان است .

تعارض افقی:برخورد میان گروه های هم سطح از

نظر سلسله مراتب سازمانی

است . هنگامی بروز می کند که هر بخش یا

تیم کاری فقط برای دستیابی به هدف های خود تالش کند . و از اهداف دیگران

ناآگاه باشد.ناسازگاری هدف ها موجب تشدید تعارض می شود .

تعارض عمودی:

برخورد میان کارکنان در

سطوح مختلف سازمانان است .

اغلب هنگامی بروز می کند که

کنترل های شدید بر کارکنان

اعمال شود و کارکنان

مقاومت نشان دهند .



22

منافعتعارض اجتناب

نا پذیر ، توافق ممکن

تعارض اجتناب پذیر ، توافق

نا ممکن

تعارض اجتناب نا پذیر ،

توافق ناممکنرفتار

حل مسأله عقب نشینی جنگ قدرترهبرد برد –

باخت

مصالحه ، چانه زنی کناره گیری قضاوت

میانجی

همزیستی مسالمت آمیز

سازش

بی تفاوتی یا ناآگاهی سرنوشت

پیش فرض های اساسی سه گانه نسبت به تعارض

زیاد

متوسط

کم

فعال

انفعالی


24

عوامل فردی )انسانی(از تفاوت های فردی نشأت

. می گیرند

مه*ارت ه*ا و توانایی ها•شخصیت •ادراک ها•ارزش ه*ا و بایدها و نبایدها•احس*اس ها •موان*ع ارتباطی •تف*اوت های فرهنگی•

عوامل سازمانی )ساختاری(از ماهیت سازمان و نحوه ی

سازماندهی کار سرچشمه می .گیرد

تخص*ص گرایی •به هم وابستگی•من*ابع مشترک•هدف ه*ای متفاوت•سلس*له مراتب اختیارات•اعتب**ار • و وجه**ه زی**اد تف**اوت

مشا*غل با یکدیگرابه*ام در مس*ئولیت و پاسخگویی•


(Interorganizationتعارض درون سازمانی )


25

تفاوت ها را جزیی دانستن

جستجوی وضعیت برد و باخت

سرزنش

سوء ظن

دیدگاه های سه گانه سازمان ها نسبت به تعارض

نادیده گرفتن تفاوت

ها

کاهش مخاطره ها

عقب نشینی

یأس

بها دادن به

تنوع نیروی

کار

جستجوی

منافع طرفین

توانمند

سازی

ذخیره سازی بودجه پاداش

تعارض رقابتی

اجتناب از تعارض

تعارض مثبت


26

(Intraorganization). تعارض میان سازمانی 3

میان دو یا چند سازمان رخ می دهد . به عنوان رقابت بین سازمان هایی که در یک بازار فعالیت

می کنند تلقی می شود .اگر به گونه ای مدیریت شود که منافع طرفین در نظر گرفته شود ، نتایج خوبی به دست خواهد آمد .



27

فراگرد شکل گیری تعارض

پیش زمینه های تعارض

تعارض حس شدهتعارض ادراک

شده

تعارض آشکار

حل تعارض یا سرکوب آن

عواقب تعارض


28

پیامدهای تعارض

موجب بهبود کیفیت تصمیم گیری ها می شود .

خالقیت و نوآوری را بر می انگیزاند .

عالقه و حس کنجکاوی را افزایش می دهد .وسیله ای برای طرح مسائل و کاهش تنش ها ایجاد می کند .محیطی برای خود ارزیابی و تحول به وجود می آورد .سه نتیجه مطلوب دارد :

. یادگیری3. روابط مستحکمتر 2. توافق 1

نتایج مخرب تعارض بر عملکرد گروه یا سازمان می باشد .

کردیکار

ض عار

ت

کردیکار

غیرض

عارت


تلفیقیهمکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئله

جس*تجوی تحق*ق واقعی خواس*ته ه*ای ط*رفین از طری*قحل اختالف

س*ود ب*ه ک*ه ای گون*ه ب*ه مس*أله ح*ل و ی*ابی مس*أله طرفین منجر شود.

شرایط مناسب: . خواس*ته ه*ای ط*رفین تع*ارض مهم*تر از آن هس*تند ک*ه م*ورد 1

مصالحه قرار گیرند.. هنگامیکه هدف یادگیری باشد .2. ب*رای تلفی*ق بینش ه*ای اف*راد دارای دی*دگاه ه*ای متف*اوت 3

)حکومت لبنان(. برای جلب تعهد .4. ب*رای از بین ب*ردن عواط*ف و احس*اس ه*ای تن*دی ک*ه م*انع 5

برقراری ارتباط هستند.. هنگامیکه حمایت سازمانی برای حل تعارض وجود دارد .6. همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد .7

سلطهرقابت یا فرمان مقتدرانه

برخالف خواسته های رقیب عمل کردنمبارزه برای برنده شدن و رقابت برد و باخت پیش بردن کارها در جهت نتیجه ای مطلوب با

استفاده از اختیارات

شرایط مناسب:. هنگامیکه اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد .1. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدام های غیر 2

معمول )خالق( را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب می کنند.

. در زمینه موضوعاتی که حیاتی است و حق با اوست 3. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود 4

می برند .

ملزم/مقیدنرمش یا سازش

به خواسته های دیگران اولویت دادن برای حفظ هماهنگی نرمش نشان دادن

شرایط مناسب: . به اشتباه خود پی ببرید .1. موضوع برای دیگران اهمیت بیشتری دارد .2. ایج*اد اعتب*ار اجتم*اعی ب*رای اس*تفاده در موض*وع ه*ای م*ورد 3

اختالف بعدی. ب*رای ب*ه ح*داقل رس*اندن ض*رر هنگ*امی ک*ه ش*خص بازن*ده 4

است. . هماهنگی و ثبات ، اهمیت ویژه ای دارد .5. می خواهی*د ب*ه دیگ*ران )کارکن*ان( این امک*ان را بدهی*د ک*ه 6

تجربه و رشد نمایند .� ب*ه دلی*ل اختالف شخص*یتی اس*ت و ب*ه آس*انی 7 . تع*رض عم*دتا

حل نمی شود .

اجتنابدوری کردن

به عدم توافق بها ندادنعدم مشارکت در تعارضحفظ بی طرفی به هر قیمت

شرایط مناسب : ه*ای 1 موض*وع ب*ه اس*ت الزم ی*ا اس*ت ج*زیی موض*وع .

مهمتر رسیدگی شود.. تحق*ق خواس*ته ه*ای محتم*ل م*نیت و ق*درت خ*ود را کم*تر 2

می داند .. هزین*ه گس*یختگی احتم*الی ارتب*اط از مزای*ای ح*ل اختالف 3

بیشتر است .. برای آرام سازی افراد ، دید صحیح پیدا کند .4برت*ری 5 ف*وری گ*یری تص*میم ب*ر اطالع*ات آوری جم*ع .

داشته باشد. . دیگران تعارض را اثر بخش تر حل و فصل می کنند . 6ی*ا 7 دیگ*ر . موض*وعات م*ورد اختالف نش*انه موض*وع ه*ای

.مماس آنها باشد

سبک های پنج گانه مدیریت تعارض


زیاد

کم

د وخ

ه ب

هقال

ع

SRPs زیاد

کم

عالقه به دیگران

مصالحه تالش برای تحقق

خواسته های طرفین هر یک از طرفین باید

امتیازی بدهند تا اختالف حل شود .

شرایط مناسب :. هنگامیکه هدف ها 1

مهمند.. طرفین دارای قدرت 2

برابرند .. دستیابی به توفیق 3

موقت در زمینه مسائل پیچیده

. برای دستیابی به راه 4حل های سریع )فشار

زمان(. اعتماد یا رقابت ناموفق 5

وجود دارد

30

کرذام

هAdvanced Organizational Behavior Management


31

هم ب*ه اف*راد بین ت*وافقی گ*یری تص*میم فراگ*رد

اس*ت متف*اوت ترجیح*ات ب*ا و و وابس*ته )نی*ل

(1992بارزمن،

فراگ*ردی اس*ت ک*ه دو ی*ا چن*د نف*ر ی*ا گ*روه دارای

ه**ای ط**رح ، متض**اد و مش**ترک ه**ای ه**دف

پیش*نهادی خ*ود را بی*ان می کنن*د و ش*رایط خ*اص

ب*ه � احتم*اال ت*ا دهن*د ق*رار می را م*ورد بحث خ*ود

(1995)هل ریگل و دیگران ، توافق برسند .

(Negotiation)تعریف مذاکره


32

هدف های رابطه ای

به نتایج خوب کار کردن افراد درگیر مذاکره با همدیگر پس از به نتیجه رسیدن مذاکره اشاره

دارد

هدف های ماهوی

به نتایج مربوط به مسائل محتوایی مورد بحث باز می

. گردد

هدف ها و نتایج مذاکره


33

انواع اساسی مذاکره )هل ریگل و (1995دیگران،

انواع اساسی مذاکره

توزیعی

تلفیقیساخت دهی

مبتنی بر گرایش

درون سازمانی


34

شاخصه های سه گانه مذاکره اثر بخش )وال (1985جوان،


توازن

در ص*ورتی م*ذاکره •ک*ه اس*ت م*ت*وازن متقاب***ل رو*اب***ط* خ*وب ر*ا* ا*یج*ا*د ک*ن*د ن*ه *آنک*ه *م*ان*ع روا*ب*ط شخ*ص**ی م*ت*قاب**ل

خوب گ*ردد.

کاراییص*****ورتی • در

ک***ارا م***ذاکره در ک**ه اس**ت زم*ان ک*وت*اهترین کم**ترین ب**ا و هز*ین*ه انج*ام ش*ود

*.

کیفیتنت**ایج • درص**ورتی

کیفی م****ذاکره ک*ه *تواف*ق ا*س*ت و ع*اق*الن**ه **باش**د ط***ر*فین ب***رای � وا*قع***ا م***ذاک*ره رض*ایتبخش باشد .

35

گامهای مذاکره اثر

بخش

ایجاد منافع مشترک

شناسایی منافع طرفین

ارزیابی گزینه ها

آمادگی

گامهای مذاکره اثر بخش


36

انواع مذاکره کننده و روش های آن

ی • اره درـب ده ب�رـن اظهـارات ا ـب افـرادی چنین

غـیر ، ارقـام و اعـداد ه اراـئ ، قبلی رد عملـک

معـقول خواـندن ـطرف مقاـبل ـیا ـهر ـچیزی ـکه ـبا

اـستفاده از آن ـطرف مقاـبل راـحتی ـبرای گفتـگو

اراحتی ـطرف ـن وه دـهد ، ـموجب بی ارزش جـل

مقابل می شود .

آغازگر پرخاشگر(Aggressive-opener)

در این روش ، ـمذاکره کنـنده ـبه ـسخنان ـطرف مقاـبل •

بالفاصـله وی پیشـنهادهای ه ـب ولی د دـه می وش ـگ

ه نـظر می رـسد روی پیـشنهادها ـب پاـسخ نمی دـهد و

خیلی فـکر می کـند ، در نتیـجه ـبا این ـسکوت ـطوالنی

ان امـک د ـح ا ـت ل مقاـب ـطرف ه ـک اـست این ال دنـب ه ـب

خواـسته ـهای ـخود را بیـشتر مـطرح کـند ـبدون اینـکه او

موضع خودش را روشن سازد .

متأنی(Long-pause)


37


مذاکره کنـنده پیـشنهاد ـهای ـطرف مقاـبل را ـبه •

مـسخره می ـگیرد ـتا وی را تحرـیک کـند و ـچیزی

تأسـف ار اظـه آن اطر ـخ ه ـب دها بـع ه ـک د بگوـی

نماید .

تمسخرگر(Mocking)

ورد • برـخ کاوـشی ل مقاـب ـطرف نهادهای پیـش ام تـم با

ای ه ه گوـن ـب را یز آـم ک ای تحرـی ـه د و پرـسش کـن می

د آـمادگی بـیان می کـند ـکه ـطرف مقاـبل احـساس کـن

ـهای الزم را کـسب نـکرده اـست . ـهر پرسـشی را ـبه

ـطور مقابـله ای ـبه ـچالش می کـشد و از ـطرف مقاـبل

می خواهد که منظورش را بیشتر تشریح کند .

بازپرس(Interrogator)


38


و • موافــق کنــد می وانمــود کننــده مذاکره

کسـب ور منـظ ه ـب ه ـک الی ـح در ، ت راهگشاـس

ا اعتـماد و دوـستی ـطرف مقاـبل ، پیـشنهادها ـی

تقاضاهای محال دارد .

به ظاهر موجه(Cloak-Of-Reasonableness)

ه • ـب ، د افکـن ه می تفرـق ل راد ـطرف مقاـب اـف ان مـی در

دادن نـشان ای ـج ه ـب ور ـشوند ان مجـب آـن ه ـک ای ه گوـن

ه ـب ل ، بیـشترین توـجه را ه ـطرف مقاـب ـعدم تواـفق ـب

عدم توافقهای درونی خود معطوف دارند .

تفرقه افکن(Divide-and-Conqure)


39


مذاکره کنـنده ای اـست ـکه ـبرای خـشمگین •

ـکردن ـطرف مقاـبل وانـمود می کـند ـکودن

از یکی کم دسـت ه آنـک د امـی ه ـب اسـت،

اعـضای ـگروه مقاـبل بکوـشد ـبا اـستفاده از

راه ـهای ـساده پیـشنهادهای ـگروه ـخود را

تـشریح کـند ـتا این ـفرد ـکودن بتواـند بفهـمد

و او از این رهـگذر ـبه اطالـعاتی دـست یاـبد

.

کودن(Billy Bunter)


40

مــنابــعRefrence


_ . رابی اـع د محـم ، ائیان پارـس علی ان مترجـم ؛ نز رابـی . پی تیفن اـس / ازمانی ـس ار رفـت انی مـب .1376تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،

، تـهران انتـشارات و ـچاپ دانـشگاه تـهران : مؤسـسه . ار ـسازمانی / علی رـضاییان مدیریت رفـت1372.

مدیریت تـعارض و ـمذاکره )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران : ـسازمان1382مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

_. ار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ار ـهای سیاـسی در ـسازمان )ـمدیریت رفـت مدیریت رفـت1383تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

ازمان ـس : ران تـه _. اییان رـض / علی پیـشرفته( ازمانی ـس ار رفـت دیریت )ـم روانی ار فـش مدیریت 1383مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

: انتـظار ـعدالت و ـعدالت در ـسازمان )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1384سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

: تیم ـسازی در ـقرن بیـست و یکم )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1386سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

41



مدیریت رفـتار ـسازمانی / ـپاول هرـسی _ کنت ایچ بالنـچارد . تـهران : انتـشارات واـحد ـفوق برناـمه.1368بخش فرهنگی دفتر مرکزی جهاد دانشگاهی ،

ه عالـم اپ ـچ : ران تـه . داری اقـت د محـم علی / ازمانی( ـس ار رفـت و تم )سیـس دیریت ـم و سازمان .1365طباطبایی .

مـبانی ـسازمان و ـمدیریت / علی رـضاییان. تـهران : ـسازمان مطالـعه و ـتدوین کتب عـلوم انـسانی1380دانشگاه ها )سمت( ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ،

. 1388مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی / احمد ورزشکار .تهران : مرکز مطاالت مدیریت

. 1382تئوری نیازها و انگیزش در نظریه سه شاخکی / احمد ورزشکار.

. 1373جزوه رفتار سازمانی پیشرفته / احمد ورزشکار.

. 1389جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی / آرین قلی پور

42



/ وب سایت مدیریتی ایرانwww.managerial.ir.

/ وب سایت مدیریارwww.modiryar.ir

. مدیریت رفتار سازمانی / زهرا برومند

: وانی و ابوالحـسن فقیهی _ تـهران فرهـنگ ـجامع ـمدیریت / ـشمس الـسادات زاـهدی ، مـهدی اـل.1376دانشگاه عالمه طباطبایی ،

ار ـفردی(/آرین قلی ـپور._ تـهران : ـسازمان مطالـعه و ـتدوین کتب ار ـسازمانی )رفـت مدیریت رفـت1386علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ،

مدیریت رفـتار ـسازمانی ـکاربرد مـنابع انـسانی/ـپال هرـسی و کنت بالنـچارد . ترجـمه : علی عالـقه1365بند._ تهران : مؤسسه انتشارات امیر کبیر،

، 1383مدیریت رفتار سازمانی/رضا سید جوادین ._ تهران نگاه دانش

43

و صلی الله علی محمدو آل محمد

اللهم صلی علی محمد و آل محمد

مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته تعارض و مذاکره

Documents