專題討論 - 品牌特質指導教授：黃識銘研究生： M99D0103 柯憶雯 M99D0105 胡閎智

前言 品牌特質是敘述何者為領導品牌，為何與其他競爭品牌有所區別，為什麼應該與企業和消費者間有聯繫，最後它是如何成長的。 一個強大的品牌自其他競爭品牌中脫穎而出，開創出一組有特色的特性，引起消費者的忠誠度，做為一個競爭力的基準，驅使財務上的成長和提升長期的品牌價值。 差異化是種身分，使消費者能夠辨別和授予貢獻，同時，假如消費者會被說服進而購買，品牌的差異化需要與他們有所關聯。

理論上，許多無論是 B2C 或 B2B 的產品必須要與消費者產生同樣的共鳴，激發感情上的回應，有助產品富有意義，影響消費者有關提供的情感，從而創造出超越基本需求滿意度的吸引力。 隨著市場的成熟和競爭空間成長更為擁擠，通常品牌會自特殊性的轉移，朝向有價值之物的定位、模糊區隔優勢，其曾經明確的脫穎而出，品牌必須找到方法回到專業的定位。例如： Apple 。

公司中品牌特質的角色 現今任何企業中部份管理部門的工作是用任何的幾種方法中來創造價值： 在市場中建立正面的名譽。 激勵員工去履行重要的事。 開發消費者有意願購買的產品。 生產經濟回報有利於股東。 有意義的社會貢獻。

區別領導企業整體方向並關係到企業的核心能力，強調特性同樣地影響每一組織內的作業活動。

品牌特質成功的四個構成要素 規劃品牌特質的作業部份需要識別以及對企業內部脈絡的了解，因為這最終將會影響企業如何選擇市場。 每個企業有獨特的消費群、傳統和常規，在品牌策略的選擇上會運用不同程度的影響；制定決策就像是反映歷史前例和現今市場需求與期望的結合。 企業的傳承將指引品牌夥伴去做選擇，其有更多類似於獲得內部支持，最終消費者將會因為預期和期待企業運用可靠的方法行事，而導致市場成長。

特性特性

獨特性 從市場看來有助於使任何企業具特殊性，其任務是去識別一般家喻戶曉的品牌信譽。 例如， Singapore Airlines’(SIA)

優質的服務是普遍提及做為主要區別與其他航空公司不同之功能。

友善的員工 應用最先進的技術 非傳統的飛機租賃政策異國協會與新加波 不錯的空餐 直飛航班新加坡女孩 可信賴的行李託運 準時的班次

前例 每個世代人的管理繼承期望和績效，如何影響決策制定過程的發生和什麼樣的決策類型，會藉由大部分的管理者從正式或非正式會議中，識別出內部意見交換的繼承形式。 行銷人員在考量品牌策略時，他們必須先考慮他們的想法是否與品牌傳承和公司過去決策制定的實行前後一致。 注意傳承是一種方法，保證品牌思想並不會失去控制與已知的企業信譽，當背離過去的的實踐時，總是有實例是需要的。 假如企業希望維繫重要的部分，傳承極為重要的，當品牌獨特性具有顯著的改變，可被合理且不傷害整體名譽時，決策就是個挑戰。

案例 -Grupo Modelo Grupo Modelo 成立於 1925年，總部設在墨西哥的啤酒製造商和批發商， Corona 是公司頭號的品牌。多年來該公司透過收購合併、垂直整合和內部成長的結合，建立一套獨特的墨西哥啤酒之投資組合。 行銷是讚美墨西哥的美麗、海灘、具樂趣性及美好的生活，持續致力於成為一間可靠的墨西哥啤酒公司。

收購　企業的策略中心為沿著墨西哥的不同地區購買具強大且忠誠的啤酒品牌，收購策略為具歷史流行意味的，對墨西哥啤酒而言事及重要的品牌傳承部份。 垂直整合 來自於緊密的垂直整合供應鏈，其將近百分百未加工的原料用於生產和包裝。 內部成長 透過建造和擴建啤酒廠，以增加其產品顯著性，由原本的 10億公升提升至 51億的一百公升。

核心能力　許多企業股份常見的核心能力為顧客服務、及時傳遞、設計等，但創造真正的區別涉應及到仔細考慮企業獨特的能力。例如： FedEx 與 Apple 。　思考這些問題不僅是學術的活動，為了使其有益，下列問題應該先要求開始區別規劃過程。 是什麼讓公司特別？ 公司有哪些歷史決策的傾向？ 什麼是公司獨特的核心能力，有助於使公司特別？　它提供了捍衛彈藥和支持品牌建立規劃，傳遞的素質為利用在歷史上取得的成功企業繼續傳統到未來。

脈絡 品牌規劃必須考慮到整體的市場情況，即品牌經營。同時此變化是由於企業蒐集市場脈絡資料的不同，常見的分類研究是類似於 5Cs ，熟悉的行銷架構有助於理解整體市場情況，在先前的品牌建立規劃階段提供有用的組織工具。5Cs 顧客 企業 競爭者 合作者 情境

傳承 脈絡

目標 定位特性

品牌生命週期

常見且緊張的情勢是當市場動力同時推向日常用品時，品牌面臨如何隨者時間推移保有特殊的定位。試圖移轉日常用品至特殊的定位，被稱為行銷的彎曲箭頭理論。

　聰明的競爭者經由專注在增值的提升來尋求區別他們的產品和創新，為的是奪回特殊的地位，獲得高額的利益，因此再次差異化他們的產品。　品牌區隔將隨著時間適應以反映市場的情況、核心價值以及品牌仍保持不變的 DNA 。　當開放來源和其他競爭者獲得動力時，微軟沒有放棄

Windows 作業系統。反而，他們修改了許多產品以適應此變化，使顧客在競爭的作業系統中發現其價值。　總而言之，做此研究對於文章脈絡有更佳的理解，有助於準確的指出缺口和改善品牌的機會。

時間

情境問題 我們的市場是成長、停滯或下降？ 我們處於四個階段的哪一階段：導入期、成長期、成熟期或衰退 /增資期？ 什麼是我們的競爭對手的優劣是？ 我們的產品在生命週期結束時是特殊或是普遍的？ 假設產品最後於普遍性定位，是否有可能奪回特殊的定位？

目標

品牌建立牽涉到廣泛的行銷活動，藉由行銷跨越企業直接或間接的被影響。 品牌傳承的敏銳意識援助發展區別目標，對於成功的內部規劃是必要的先決條件，假如適當的跨職能調整支援行銷計劃以至達成。

傳承 脈絡

目標 定位特性

顧客 產品 行銷溝通 財務短期(<1 年 )

•研究新顧客•識別新零售通路夥伴

•為新顧客目標發展　新產品計畫•物料來源和製程•生產樣本產品 /陳列商品•測試產品

•發展溝通摘要•招標 3-5個行銷經銷商•篩選經銷商的履歷•經銷商充滿創意和傳媒規劃•測試行銷創意思維

•投資 $250萬在研究和產品規劃

中期(1-2年 )

•目標市場中安全分佈•三大的客戶•審查進度和現場銷售

•計劃生產運行 50萬單位•審查生產團隊和供應商的進度

•目標市場中展開初步媒體的大量活動•基於回應來調整活動•審查經銷商的進度

•3%-5%收入來自新顧客•審查高級管理員的進度

長期(>2 年 )

•擴展新區域和十大顧客 •擴展生產最主要產品 150萬單位•產品線中，增加 1-2個產品的延伸•審查生產團隊和供應商的進度

•擴展媒體計畫至新區域•改寫到適合的媒體形態 (數位的、傳統的 )•審查經銷商的進度

•目標顧客市場佔有率增加 8%•品牌價值增加8%•審查高級管理員的進度

現有市場 新市場現有產品

市場滲透增加市場佔有率增加產品使用率產品開發增加產品特色新世代產品

新產品市場開發擴展地域吸引新區隔

多樣化相關不相關

象限 A :市場滲透 市場滲透意旨在當前的市場上品牌計畫的焦點是增加當前產品的銷售量，這邊提供有兩個方向來完成這個目標 :

1.增加市場占有率2.增加產品用途

象限 B:市場發展 成長在這是為了當前的產品來發掘新市場為基礎，這邊提供有兩個方向來完成這個目標 :

1.擴充銷售區域2.確認新的部分

象限 C:產品發展　　　此品牌的成長策略焦點在於現有市場，如何銷售新的或改善產品，這邊提供有兩個方向來完成這個目標 :　 1.增加產品的特色 2.新一代產品

象限 D:多樣化　　　選擇多樣化的意思是指成長的期望來自於，發展全新的新產品，為了一個全新的市場。這邊提供有兩個方向來完成這個目標 :　 1.相關的 2.無關的

現有市場 新市場現有產品 市場滲透現有產品種類( 跑步，籃球，網球 )

產品發展空氣，氣墊， NIKE ID ， NIKE+

新產品 市場發展顧客探索自我表現 (NIKE ID)新國家和文化

多樣化相關 :Hurley,Converse,Umbro無關 :Cole-Haan

象限 A&象限 B 象限 A 是 NIKE現有的產品產品種類，這些是在市場當中熟悉的顧客，而且對於整年公司的成長以及名譽有一定的基礎，在這市場當中的顧客，對於公司有預期性的提供。 象限 B 是 NIKE所創新的樣本 : 空氣和氣墊鞋就是創新在鞋子中間底部， NIKE ID 允許顧客訂製他們的產品，和 NIKE+的特徵新產品和改善訓練技巧的工具。

象限 C &象限 D 象限 C 描述 NIKE iD’S之顧客，其中包含猜測、自我表現、和尋求他們擁有的產品設計，任何新的國家和相關的文化皆會幫助新市場的成長。 象限 D 表示了一些關於 NIKE的收購，在此群組大多密切相關都是在說 Converse，他也是眾所皆知的一個運動品牌， Hurley和 Umbro這兩個是不同的服裝企業 - 衝浪和足球 ( 非美式足球 ) ，分別的， Cole-Haan在 1988年被收購，是屬於高檔鞋類的公司，其中這象限的圖表不同於其他NIKE的路徑。

小結 此安索夫矩陣工具，同時也對於計畫進入不同市場策略，和一些特別的目標上有用，我們將在 8-10章深入的討論。在安索夫矩陣上，品牌策略很少將焦點放在選擇單一種品牌，成功的品牌時常包含部分的產品和品牌所組成 ( 從公司的品牌傘到個別的產品或副品牌 ) ，所以一間公司例如NIKE就採取好幾項發展策略，同時在不同的市場發展，信賴其獨特性和市場的需求， NIKE贏得了適應能力。

在發展他們策略目標的同時，應該要考慮市場的這些問題。

一般策略目標問題1. 我們的目標是理想和現實的嗎 ? A.短期 B.中期 C.長期2.我們的目標有符合品牌發展需求嗎 ?3.如果我們在 3-5年內完成目標，那我們將如何改變我們所有擁有的品牌 ?

市場滲透1.合理的預期是否可以獲得高分享的顧客錢包占有率 ?2.競爭者的顧客某方面的不滿，如果我們的市場恰當的話，我們是否可以獲得一些機

會 ?3.什麼資源的額外投資，可以獲得顧客分享或增加顧客使用率 ?

市場發展1.地理擴展邏輯是否可行 ?2.我們是否需要適應對於新市場行銷影響的情況 ? 如果是，重要的是如何改變，和對於品牌名聲會如何的影響 ?3.服務新的部分是否比當前的容易 ? 相同 ?或堅固 ? 你的回答是否被信賴，對於新的部門我們如何傳遞預期 ?

產品發展1.新的特徵 / 產品是否可能和顧客有關 ?2.新的特徵 / 產品是否可以和顧客產生共

鳴 ? 我們怎麼知道 ?3.市場當中新的特徵 / 產品是否可以保證和品牌名譽以及形象一致 ? 

多樣化1.為什麼追求新產品和新市場是最好的策略 ?2.競爭者是現任者嗎? 如果是 ? 那我們要如何計畫取代 ?3.公司品牌策略和成長目標如何支持多樣化 ?

當然，成長選擇的計畫和一致性行銷策略，必須考慮額外的風險以及成功如何衡量 ?

品牌特質如同啟發　有一些情況，當有許多一般的策略目標，其目的在於激勵新的活力，藉由員工來實現一些偉大的事情，如同難以理解的和含糊不清的聲音，單一種目標可以灌輸相同的目的，就像組織內特殊的財務目標。

　有兩位學者討論出一個概念，稱為冒險的目標 (BHAGs)，舉一個例子，他們強調美國的史丹佛大學，把冒險的目標放在 1940年成為”西方的哈佛”，這是一個鼓舞人心的目標，啟動大量的行為設計，來建立學校長期來看的聲譽來看，此大學在追求有野心的發展，投資新的課程，從私人和公共的源頭來做研究，從全世界招募具有領導才能的人，投資最先進的設備，和設立嚴格的進入標準，來確保選擇得是非常優秀 ( 多才多藝 ) 的學生。

　史丹佛自從轉變以來，已經成為美國整的地區非常好的大學，也被承認是世界第一的領導研究大學。這樣的方向提供我們做很大的改變，因為到處招集員工的原因和不只是財務上的結果，服務做為一種激起的力量，和激勵長期的品牌計畫。　現在審查內部的影響力，讓我們考慮特質影響外部的因素。

定位　定位必須要反映出了解市場當中的目標市場，從文獻提供了一個架構 ( 在相同的種類當中，品牌如何被比較 ?)，和清楚說明顧客價值的觀點 ( 為什麼兩者產品相似於競爭者提供的產品，哪一個需要加強 ) ，此焦點是在於價值創造藉由強大的品牌定位。

David Aaker敘述有關品牌本身和定位創造價值的數個方向 :　　 1.它替組織提供意義和焦點　　 2.它指引和增加品牌策略　　 3.它提供延伸的機會　　 4.它改善品牌的記憶　　 5.此底線提供了價值觀點

指引和增加品牌策略　如同 Aaker指出，當員工了解此品牌，他們針對品牌利益做決策和計畫，來變成更好的組織以及具有更好的執行力，一個知名的品牌，其中特徵和聲譽皆可作為一個指引，品牌如何提供市場當中的訊息、廣告、公關、產品發展、價格、現場銷售和選擇通路。

提供延伸的機會　如同第三章所討論的，延伸可分為產品延伸或品牌延伸，而且不同的管理選擇，可以直接影響品牌價值、顧客忠誠度、公司績效、競爭者的反應，其關鍵就是延伸是比較簡單的，而且對於成長中的品牌是有效的方法，但要避免過度的延伸，因為品牌的核心價值與競爭力與新產品相關，而且即使是其餘的公司也一樣。

改善品牌的記憶　快速的審查全球最好的國際品牌，和 250個金融品牌，提醒我們為什麼第一品牌皆如此的有價值的，每一間公司擁有難忘的身分和多變的特色，時常使用標誌的形式來來當成品牌的象徵，正式和非正式的聯盟，針對包含其他公司的連結 ( 供應商、合作品牌、夥伴 ) ，物流 ( 例如零售、國家、或通路 ) ，人員 ( 例如肖像、名人代言、吉祥物 ) ，和事件( 運動、音樂、藝術 ) 。非正式協會往往是無形的參考，例如為了創新或改革公司的名譽 ( 蘋果、 NIKE、 IKEA)，社會知覺 (BODY SHOP、 BEN AND JERRY’S、 TOYOTA Prius)，或是顧客焦點 ( 聯邦快遞、 Nordstrom、新加坡航空 ) ，品牌的身份與聯盟，加強了品牌的定位和提醒了市場關於哪一個突出品牌的品質。

底線提供了價值觀點　品牌是一種聯盟所組成的，它聯結了許多有權益的關係者、其他商業行為、以及社會，品牌的價值直接的增加，是通過產品的銷售和增加品牌的價值。 如同品牌成長的經濟利益，促進供給與需求，和用相關材料的創造品牌，股東從股份持有來增加價值而獲得利益，員工從工作上認識成功的品牌，同時從的壞名聲與尊重獲得價值。

定位問題 給予品牌意涵 是我們區別了解內部各處，遍部整個組織 ? 我們的定位提供了一般靈感的來源 ? 我們的價值定位清晰 ?

品牌的激勵與加強1.我們是否區別清楚的焦點，幫助操作內部的適當行為，我們的品牌是否意涵和特徵一致 ?2.我們的品牌定位是否建議好幾種方法，與外部商業夥伴需要保證其品牌完整性和有所區

別 ?3.哪一種行銷和建造品牌行為是清楚的，且對於維護品牌獨特性是最好的 ?A.哪一種風險不符合市場程序選擇，會降低或損害品牌定位 ?

促進增加品牌與成長保護1.此定位針對成長當中的品牌，是否建議一個清楚的規則 ?2.此產品線的種類是否已延伸完成 ?

A.此延伸是有益的嗎 ?B.延伸的區塊將會阻礙競爭對手 ?C.如果是的話，是否會保持品牌獨特性 ? 或者稀釋品牌長期形象的風險 ?

提升品牌識別1.品牌本身的關聯是否令人印象深刻 ?A.標誌B.標語C.形象D.延伸關係 ( 夥伴、供應商 )

2.他們對於顧客的組成，表現的積極或者不積極 ?

3.品牌夥伴的知識與品牌名聲相對應嗎 ?

品牌價值與用途1.此價值鏈的參與者之定位標誌，如何預計會增加多少價值 ?2.有考慮到品牌的聲譽和對社會的助益嗎 ?3.公司的定位是否有符合品牌整體的財務和成長目標 ?

測量 如同策略計畫活動，品牌發展差異化，必須嚴格的研究和分析其影響，在相同的時間，公司如果使用過度的計畫和分析品牌策略，在實際進入市場方面，可能會轉移

和 / 或延遲，結果會錯失很多重要的機會，在全部的細節當中，簡單的想法不能計畫每一個可能的策略選擇，反而，追求差異化應該要具體化，在管理上要思考計畫週圍的核心，並且清楚的描述，公司將如何創造不同的品牌價值。

品牌策略當中三種測量 市場成長 錢包占有率 市場滲透

市場成長 區別效益 : 如果整體市場提供具有吸引力的成長機會，服務如同標誌一樣，在動態的市場可能對於品牌具有極大的影響。 公式GM=R1/RL GM=市場成長百分比 R1=市場金額 / 一年增加的單位 RL=市場金額 / 去年的單位

差異化之影響 了解市場成長比例可以提供市場洞悉未來潛在的商業機會，可以從下列工業貿易期刊，容易的獲得市場資料，獨立市場研究的公司、產品分析、良好商譽的商業期刊、政府報告，和貿易協會。 在市場當中，必須評估公司本身第一的市場成長，其原因有二，第一，這樣可以看見成長的趨勢，在過去數年當中決定當前的進度是高於還是低於最近歷史的平均，第二，可以與競爭者比較市場的成長。 市場成長可以服務整個市場動態，可以提供指導給市場的潛在者 ( 目標市場的顧客總人數 ) ，顧客滲透的水平 ( 有多少顧客進入此市場 ) ，和顧客進入比例 ( 新顧客進入市場之速度 ) 。

錢包佔有率 / 顧客分享區別效益　荷包佔有率會提供洞悉品牌成功，藉由測量顧客承諾百分比，與顧客購買總數產品之樣式。公式 Si=Sit/€Mit Si=顧客分享 i(百分比方式標示 ) Sit=在時間 t 內將品牌銷售給消費者 i(單位或元 ) €Mit=顧客花費的總合，在類別和時間上 t( 單位或元 )

品牌策略之影響　當個體的公司測量市場銷售總額的市場佔有率，顧客佔有率分析是個體顧客總數的等級區別，針對品牌或產品，測量當前金額的總數，這樣可以有用的引導評估成功

市場滲透區別效益　測量市場滲透可以幫助市場決定是否獲得競爭者的顧客，或吸引新顧客的產品種類，哪一種是最好的品牌策略。　測量人的數量，購買品牌或產品其中一個，或是更多的時間，具體來說明一段時間內，劃分總數目標市場人口。

市場滲透公式 Mp=Cc/TpMp=市場滲透 (%)Cc=顧客購買產品的種類Tp=市場總人口 Bp=Cb/TpBp=品牌滲透 (%)Cb=顧客購買的品牌總數Tp=市場總人口

滲透分配公式Ps=Bp/MpPs=滲透分配 (%)Bp=品牌滲透 (%)Mp=市場滲透 (%) Ps=Cb/CcPs=滲透分配Cb=顧客購買的品牌總數Cc= 顧客購買產品的種類

差異化之影響　市場滲透可以引導市場決定朝何種方向來獲得顧客，可從競爭者那或是把焦點放在其他種類別，藉此來吸引新的顧客，如果從顧客那獲得成功的話，言下之意是說競爭者對於顧客的需求是較弱的和 / 或無反應的，其它結果指出，市場的公司是屬於知覺較有利 ( 和只需要加強行銷溝通或調整說服顧客做轉變 ).如果成長的種類，藉由吸引新顧客來說是成功的，那麼市場的品牌也許要有一些事先未知的，或未開發的訴求，這可以有更進一步的影響力，來增加顧客的成長，幫助品牌獲得更多的市場佔有率。

總結　要區別部分品牌計劃架構的相關性與差異化和品牌成長選擇，在發展上的區別、獨特的重點應該放在四個部

份 : 傳統、情境、目標和定位。　傳統包含考慮公司歷史的決策，決定品牌未來的方向，情境提到對於競爭者不利的品牌競爭和市場情境或情況，這也許會影響發展上的區別，目標是影響預期品牌的時間，是要短、中、或長期的範圍，安索夫矩陣在成長的選擇當中，會對於現有以及新的產品或市場造成影響，幫助較遠的情況與改進品牌長期較大的價值，藉由定位來幫助品牌發展印象深刻的貢獻，在顧客的心裡擁有獨特的地方，一個獨特的定位是特有的，產品與品牌延伸是可以被評估的，每個延伸決定必須考慮相關的影響，是否將影響整體品牌的價值和名譽。

　在本書當中，自始至終皆在討論，發展區別包含回顧與評估，以及長期品牌的成功 : 關聯與回應，提供的也許是不一樣的，不過如果是不一樣和不相關的目標顧客，對於品牌來說可能只有一些些或沒有利益的，假設產品使顧客滿意，分析產品和顧客回應對於情感層次是重要的，那要如何創立此關係，與任何關鍵商業計劃過程，評估工具是需要幫助測量結果，市場佔有率、市場成長、共享的需求和市場滲透，這些都是幫助測量區別有用的工具。

問題討論1. 上 BMW的網站，關心特別投資關係的部分，和關於管理定位的變化，根據你所讀到的，你如何描述他們的策略歷史、策略目標、策略環境與策略定位 ?

2.假設你是一個 IAKE品牌的經理，你要負責 IAKE的成長計畫選擇，你要如何把這些填入安索夫矩陣裡面 ? 為什麼你要做這些選擇 ?

問題討論 23. 敘述蘋果音樂播放程式策略定位 ? 什麼可以延伸音樂播放程式，不論是產品線貨品類的延伸( 或是兩者的延伸 )?你如何決定品牌的影

響 ? 在你延伸這些東西之後你如何選擇目標市場 ? 為什麼 ?

4.在不同的企業選擇三個知名的品牌，與相似的競爭者，什麼可以造成知名品牌的差異性，這些不同的關聯性如何與消費者產生共鳴，利用例題來解釋你的理由。