Генеральний директор

20 март 2012 ГD

НеопределеННость, как правило, остается за рамками Нашего вНимаНия в силу своей обыдеННости, и только приНимая самые важНые решеНия, мы НачиНаем осозНа-вать, что Наши представлеНия о будущем размыты, а ис-ходНых даННых в большиНстве случаев НедостаточНо для того, чтобы сделать точНые прогНозы и выбрать вариаНт действий, который гараНтироваННо приведет к успеху

В лабиринтах ценности

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Проблема принятия решений без достоверной информации об их результатах настолько сложна, что до сих пор не существует еди-ной точки зрения на глубинные механизмы, позволяющие человеку выбирать тот или иной вариант действий в условиях неопределен-ности. Различными исследователями на протяжении последних 300 лет было сформировано несколько основных теорий, с помощью которых сегодня объясняются различные аспекты принятия реше-ний, но поиск продолжается, и, судя по всему, еще долго мы не при-дем к однозначным ответам на интересующий нас вопрос.

Несмотря на многообразие представленных взглядов и сущест-венные противоречия между ними в ряде случаев, достижения в об-ласти принятия решений довольно значительны и уже сейчас могут быть взяты на вооружение менеджерами-практиками. Начиная се-рию публикаций, посвященных вопросам принятия решений в условиях неопределенности, одним из первых мы предлагаем вам обратить внимание на результаты исследований Дэниэла Канемана и Амоса Тверски, сформулированные учеными в Теории перспек-тив. Эти выводы, удостоенные в 2002 году Нобелевской премии, вы-нуждают пересмотреть целый ряд существовавших ранее и попу-лярных сегодня представлений о механизмах принятия решений. И они достаточно важны именно сейчас, когда экономическая ситу-ация вышла из-под контроля, продолжая прогрессировать, и боль-шинство управленческих решений принимаются в условиях нео-пределенности, не мыслимой с точки зрения вчерашнего дня.

ТЕОРИЯ ПЕРСПЕКТИВЧто может стать отправной точкой наших рассуждений о текущем

положении дел в области изучения механизмов принятия решений в экономике и финансах? Прежде всего, стоит задуматься о том, что мы не столь рациональны, как утверждала доминирующая ранее Теория ожидаемой полезности (ТОП). В соответствии с ТОП, принимая реше-ния, мы стремимся к максимизации ожидаемой полезности и при этом

Александр Борисенко,

руководитель проекта «Современные технологии менеджмента»

Как часто мы задумываемся о механизмах принятия решений? Почти никогда. Мы уверены, что все происходит само собой, а нам только остается пожинать плоды работы собственного мозга. Мы до-веряем ему и уверены в его точно-сти. Но так ли это на самом де- ле? Как показывают исследования, естественный процесс принятия ре-шений содержит очень много не-точностей, которые приводят к оче-видным ошибкам. Разобраться, по-чему они возникают, — по силам большинству из нас. Но сможем ли мы преодолеть этот внутренний ба-рьер и заглянуть внутрь себя?

[email protected]

март 2012 ГD 21

STRATEGICSСОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

руководствуемся некоторыми базовыми принципами от-бора альтернативных решений, позволяющими сделать правильный с рациональной точки зрения выбор. На-пример, такими, как транзитивность (если А предпочита-ется В и В предпочитается С, то А предпочитается С) или замещение (если А предпочитается В, то, при прочих рав-ных условиях, «А и С» предпочитаются «В и С»). Крите-рий, с которым мы сверяемся в процессе принятия реше-ний, согласно Теории ожидаемой полезности, — текущий или целевой уровень нашего благосостояния, изменения которого предопределяет наше принятие либо неприя-тие рисков, связанных с тем или иным решением.

На практике мы очень редко следуем этим установ-кам, поскольку рациональная модель выбора не описы-вает реальный процесс принятия решений. Как показа-ли исследования Канемана и Тверски, люди неправиль-но оценивают вероятности и, следовательно, не могут принимать рациональные решения. Одним из ключе-вых элементов их теории стало предположение, сде-ланное Даниэлем Бернулли еще в XVIII столетии о том, что мы оцениваем возможные варианты финансо-вых решений не на основе ожидаемых объективных де-нежных результатов, а ориентируясь на ожидаемую субъективную ценность этих результатов. При этом, со-гласно экспериментально подтвержденным данным, в фокусе нашего внимания находятся субъективные цен-ности каждого отдельно взятого результата, которые оцениваются на основе их субъективных вероятностей.

Таким образом, понятия «выгода» и «ценность» не яв-ляются для нас идентичными. И, если с рациональной точки зрения выгода определяется как «доходы–расхо-ды», то, в силу особенностей психики, на самом деле мы рассматриваем категории «доходы» и «расходы» независи-мо друг от друга, приписывая каждой из них определен-ную субъективную ценность. Казалось бы, малозначитель-ная деталь, но от ее правильного понимания принципи-ально зависит возможность объективно анализировать реальный процесс принятия финансовых и экономиче-ских решений. И, прежде всего, речь идет о принци-пиальном смещении фокуса психофизического1 анали-за с общей стоимости капитала на анализ отдельных по-терь и приобретений, связанных с принятием решений.

ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИГрафически субъективная ценность потерь и приоб-

ретений представляется S-образной функцией, вогнутой в области приобретений и выпуклой в области потерь (рис.). Внимательно изучив график, мы сразу увидим, что

1 Психофизический анализ — анализ взаимоотношений меж-ду физическими величинами и их психологическими эквивален-тами.



наша внутренняя оценка ценности результатов реше-ний действительно имеет мало общего с рациональны-ми моделями принятия решений.

В первую очередь, обращает на себя внимание зна-чительная разница в восприятии нами потерь и приоб-ретений. Сравнивая потери и приобретения на одну и ту же сумму, мы всегда воспринимаем потери как более значительные, и в результате теряем объективность, принимая решения, которые с определенной вероят-ностью могут привести как к получению некоторой суммы, так и к ее потере. В более простых случаях эта закономерность обуславливает наш отказ от пари с рав-ными шансами на проигрыш или выигрыш с одинако-выми ставками. В более сложных случаях преоблада-ние потерь может осложнять торговлю и переговоры, так как каждая сторона может видеть в сделке для себя, прежде всего, потери.

Дальнейшее изучение графика функции субъектив-ной ценности говорит о том, что изменение ценности альтернатив на одинаковую величину при небольшом отклонении от нейтрального результата воспринимает-ся нами гораздо острее, чем аналогичные различия меж-ду значительно большими в абсолютном измерении возможными потерями или приобретениями. Другими словами, разница между $300 и $500 мы ощущаем как более существенную, чем точно такую же разницу в $200 между суммами в $1300 и $1500. Причем, в области по-терь эти различия чувствуются еще острее.

Выявленные закономерности субъективной оценки ценности альтернативных вариантов экономических и финансовых решений позволяют сделать вывод также о том, что перспектива получения несколько меньшей суммы с большей вероятностью будет всегда обладать для нас большей ценностью, чем получение большей суммы с меньшей вероятностью.

Крайний вариант этого выбора — получение гаран-тированного дохода, который для нас всегда предпо-чтительнее возможности получить больше, но с опреде-ленным риском. Так, еще в ходе экспериментов Даниэ-ля Бернулли было установлено, что люди с большей охотой выбирали $800 без риска, чем $1000 с вероятно-стью 85 %, притом что математически ожидаемый денежный выигрыш в данном примере составляет 0,85 * $1000 + 0,15 * $0 = $850, который превосходит гарантированный результат в $800.

В области потерь наше отношение к риску меняется кардинальным образом. Мы реагируем сильнее на по-тери и поэтому, как показали эксперименты, готовы рисковать для их предотвращения. Причем склонность к риску в данном случае значительно возрастает с ро-стом суммы потери.

В отличие от приведенных ранее примеров, в ситуа-ции выбора между вариантом потерять $1000 с вероят-ностью 85 % (и с вероятностью 15 % не потерять ниче-го) и вариантом потерять $800 наверняка, участники эксперимента демонстрировали предпочтение риско-ванному варианту, а не неизбежной потери, притом что ожидание проигрыша (–$850) являет собой худшую из альтернатив*.

Еще одним следствием преобладания потерь явля-ется то, что реальное обладание вещью, в противовес представлению о ней, значительно увеличивает ее цен-ность с точки зрения владельца: потеря предмета ощу-щается сильнее, чем его приобретение. Как показали экспе-рименты, это свойство разрушает представление о концепции эффективного функционирования рыноч-ной системы.

Так, в контрольной группе, где участникам экспери-мента вместо реальных объектов вручались только пра-ва на их владение, законы спроса и предложения рабо-тали в соответствии с теоретическими моделями. Но когда им раздали реальные объекты, объемы торгов оказались в три–пять раз ниже предусмотренных эко-номической концепцией, а средние цены спроса и пред-ложения отличались более чем вдвое.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯВыбор варианта решения по Канеману и Тверски

состоит из двух этапов, на первом из которых (от англ. editing phase — «редактирование») в ходе предвари-тельного отбора мы совершаем целый ряд последова-тельных операций, позволяющих трансформировать ве-роятности исходов и значение различных альтернативных вариантов решений в приемлемую форму для дальней-шей их оценки.

Рис. Функция ценности

Референтная точка

Потеря Приобретение

Ценность

Источник: Канеман, Тверский (1979 г.)

* «Рациональный выбор, ценности, фреймы». Д. Канеман, А. Тверски.


STRATEGICS

Первая из операций — «кодирование» по Канеману и Тверски — переформатирует первоначальные усло-вия выбора и альтернативы в удобный для нас вид по-тенциальных потерь либо приобретений. Фокус наше-го внимания сужается, и нас интересует, в первую оче-редь, потеряем мы или выиграем, выбрав тот или иной вариант решения. Результаты влияния выбора на наше текущее состояние остаются на заднем плане.

Если несколько альтернатив приводят к разным ре-зультатам с различной вероятностью, отправной точкой наших рассуждений становится наименьший результат, полученный в каждом из вариантов. Таким образом, мы отделяем очевидные результаты от неочевидных, а вы-году, превышающую этот гарантированный минимум, рассматриваем отдельно с определенной первоначаль-но для нее вероятностью.

Например, если мы оцениваем две перспективы, в одной из которых речь идет о возможности получения $1000 с вероятностью 70 %, а во второй — $300 с вероят-ностью 20 %, то $300 мы выделим как часть дохода, кото-рую получим независимо от результатов выбора. Даль-нейшее наше внимание будет сосредоточено на опре-делении ценности получения $700 с вероятностью 70 %.

Продолжая обработку исходных данных в процессе принятия решения, мы исключаем из своего внимания некоторые условия, общие для различных альтернатив. Например, если событие состоит из двух этапов, мы фиксируем только вероятности достижения результата на втором из них, забывая о первом.

Операция «упрощения» на первый взгляд достаточно очевидна, но она имеет и более важное скрытое значе-ния. На поверхности — округление сумм потерь/приоб-ретений и значений вероятностей, которыми мы опериру-ем, до целых значений. В глубине — важный процесс от-брасывания альтернатив с небольшой вероятностью.

Эти данные подтверждаются и аргументами дру-гих исследователей, которые обращают внимание на то, что человеку свойственно не принимать во внимание аль-тернативы с небольшой вероятностью при построении прогнозов события, за что мы нередко расплачиваемся прямыми потерями или недополученной выгодой, так как именно мало ожидаемые события нередко приво-дят к значительным последствиям.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВНа следующем за «редактированием» этапе «оценки»

(evaluation phase) оцениваются отобранные и приведен-ные к единому сжатому, упрощенному виду альтернати-вы, после чего выносится окончательное решение. При этом, оценивая ценность и вероятность альтернативных вариантов решения, мы действуем не в соответствии с по-стулатами теории вероятностей, а так же, как и в случае с обработкой информации на первом этапе: используем некоторые эвристики, приводящие к определенным стандартным для большинства испытуемых эффектам.

Прежде всего обратим внимание на то, что естест-венным механизмом оценки вероятностей для нас яв-ляется определение вероятностей не в процентах, а приблизительно, в условных категориях в диапазоне от «незначительная вероятность» до «вполне может быть». При этом четко определенные уровни вероятности («не-возможность события» или «его 100-процентная вероят-ность» и «приближающиеся к ним») для нас являются более осязаемыми, чем варьирование внутри указанно-го интервала. Следовательно, наши решения априори не могут быть слишком точными, поскольку, кроме упрощения альтернатив на первом этапе, мы еще и не очень точны в оценке вероятностей и выбираем для этого весьма примерные значения, тяготея к наиболее крайним из них. К тому же нам свойственно переоце-нивать значение альтернатив, являющихся вероятными в высокой степени, так как эмоции искажают вероят-ностную интерпретацию событий.

Оценка сложных событий, происходящих в два или больше этапа, проводится с учетом эффекта «псевдоопре-деленности». Определяя их вероятность, в продолжение операции, начатой на этапе «редактирования», мы от-брасываем вероятность первого из последующих эта-пов развития события и оцениваем вероятности дости-жения результата на втором, искажая тем самым реальную вероятность достижения результата, которая определя-ется суммированием вероятностей первого и второго этапа.

Еще одна фундаментальная проблема выбора заклю-чается в том, что, оценивая вероятность того или иного события, люди руководствуются не математической точ-ностью теории вероятности, а своими представлениями о типичности или не типичности вероятности события. Причем в преимущественном положении здесь оказы-ваются события, о которых мы знаем, слышали либо сталкивались с ними в прошлом, а вероятность малоиз-вестных событий, наоборот, субъективно занижается. Данное свойство выражается в «эффекте убежденности», в соответствии с которым мы больше доверяем событиям,

Проблема принятия решений без достоверной информации об их результатах настолько сложна, что до сих пор не суще-ствует единой точки зрения на глубинные механизмы, позво-ляющие человеку выбирать тот или иной вариант действий в условиях неопределенности



когда существует изначальная убежденность в их исхо-де, чем когда такой убежденности нет. Более очевидное искажение связано с тем, что при оценке вероятности и ценности событий мы непроизвольно снижаем уровень неопределенности за счет не всегда оправданного пере-носа свойств класса объектов на его подклассы или да-же отдельные объекты класса.

О фрейминг-эффекте (от англ. framing effect — «эф-фект оформления») мы часто слышим, но едва ли актив-но используем сознательно и принимаем к сведению при принятии решений. По своей сути он очень прост и выражается в том, что в зависимости от того, как сформулированы одни и те же альтернативы — в тер-минах потерь или приобретений, выбор может быть разным. Объективно каждое из ожиданий характеризу-ется возможными результатами и вероятностями их по-лучения, но, тем не менее, один и тот же выбор может быть описан различными способами.

Например, речь может идти о различной формули-ровке условий одной и той же задачи, в одной из кото-рых указывается на то, что применение нового лекар-ства может спасти 200 человек из 600, которые, скорее всего, погибнут в результате неизвестной эпидемии. Во втором, наоборот, — внимание участников эксперимен-та концентрировалось на том, что в результате приме-нения лекарства 400 человек погибнет. Математически между этими двумя формулировками нет никакой раз-ницы, но, как показало исследование, в первом случае

респонденты высказывались за применение лекарства, а во втором — против.

Этот простой эксперимент показывает, насколько сильно в действительности нарушается аксиома незави-симости (инвариантности2) выбора, в соответствии с ко-торой порядок предпочтений не должен изменяться в зависимости от условий описания выбора. По мнению Канемана и Тверски, подобные эффекты в большей сте-пени похожи на иллюзии чувственного восприятия, чем на вычислительные ошибки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, мы приходим к тому, что на индиви-

дуальном уровне принятия решений рациональная мак-симизация Ожидаемой полезности (ОП) — скорее исклю-чение, чем правило. Прежде всего, Теория ожидаемой полезности несостоятельна, поскольку люди на практике не структурируют проблемы холистически3, как этого требует модель Ожидаемой полезности. Они также не об-рабатывают информацию, особенно вероятности в соот-ветствии с принципами ОП. К тому же ТОП плохо пред-сказывает естественное поведение людей, когда их ставят перед выбором в ходе полевых исследований*.

Проблема была бы решена, если бы каждый чело-век, даже не зная о существовании теоретических моде-лей, ежедневно обучался на основании обратной связи, получая определенный опыт и наблюдая за результата-ми своих действий, и таким образом постепенно при-ближался к оптимальной модели принятия решений. Но, как показывает практика, это происходит далеко не всегда. Кроме того, что обучение не является автома-тическим следствием ежедневного процесса принятия решений, эффективному обучению препятствуют еще и неопределенность среды, а также недостаточное пони-мание внутренних правил принятия решений. Возмож-но, неспособность оптимизировать выбор имеет когни-тивную природу и объясняется тем, что в большинстве случаев у людей не хватает природных способностей для того, чтобы вести себя рационально.

Значительным препятствием для трансформации мышления в области принятия решений является ри-гидность нашей психики: как правило, мы не склонны признавать свои ошибки, особенно если речь идет о глубинных механизмах, затрагивающих основы нашей «встроенной» системы принятия решений, которой мы доверяем и с которой привыкли сверять все наши вы-воды. Даже в ситуациях, когда в ходе экспериментов испытуемым указывали с помощью убедительной и ав-торитетной аргументации на допущенные ими в про-

2 Инвариантность — независимость чего-либо от каких-либо условий, изменений, воздействий.3 Холистически, т. е. на основании соотношения части и целого, исходя из качественного своеобразия и приоритета целого по отно-

шению к его частям.

Значительным препятствием для трансформации мышления в области принятия решений является ригидность нашей психики: как правило, мы не склонны признавать свои ошибки, особенно если речь идет о глубинных механизмах, затрагивающих основы нашей «встроенной» системы приня-тия решений, которой мы дове-ряем и с которой привыкли сверять все наши выводы


STRATEGICS

ли она не является таковой? Тогда мы попадаем в замкнутый круг без ответа, поскольку, даже если чело-век усомнится в достоверности сво-их знаний о себе самом, у него не будет четкого алгоритма решения этой задачи. Мы можем признать свою недальновидность, предполо-жить, что что-то не учитываем, но у нас нет возможности посмотреть на себя самих со стороны, чтобы разо-браться, в чем дело.

На практике выйти за рамки при-вычных взглядов мешает наша убеж-денность в том, что мы все знаем и все понимаем, и только внезапный стресс позволяет нам усваивать но-вую информацию, вынуждая заду-мываться над тем, в чем именно мы ошибаемся и чего не замечаем. В этом наша сущность и отправная точ-ка наших рассуждений. Поэтому, ка-кие бы ни создавались методики, в силу этой иррациональной состав-ляющей, они не будут эффективны на 100 %. Большинство из нас будут субъективно интерпретировать их под разными привычными углами зрения, вместо того чтобы признать свое несовершенство.

Даже следуя внутреннему жела-нию научиться чему-то новому, взрос-лые люди нередко проводят «вну-тренний тест» на уже имеющуюся в

сознании формулу «устройства ми-ра». Все, что в нее можно вписать, сразу же принимается «со знаком качества», остальное отбрасывается либо не задерживается в памяти. В итоге, вместо пути изменений, мы движемся по пути закрепления сво-их, порой ошибочных, интерпрета-ций действительности. Недаром известный мыслитель ХХ столетия Карл Поппер говорил о не научно-сти принципа индукции, т. е. выво-дов каких бы то ни было общих суж-дений на основании частного опыта. Ведь, сколько бы знаний и опыта мы ни накопили за свою жизнь, они не исключают появления в самый нео-жиданный момент «черного лебе-дя» 4, который кардинальным обра-зом может повлиять на наше пред-ставление о действительности.

Идя по пути рационализации на-ших суждений и отрицания непоко-лебимости своих взглядов, говоря себе: «Я знаю только то, что я ниче-го не знаю», — мы можем получить необходимый эффект лишь на неко-торое время. В дальнейшем мышле-ние, скорее всего, перестроится та-ким образом, чтобы обойти установ-ленные точки контроля, и нам снова придется искать новые очаги само-обмана внутри себя. Не уверен, что этот путь можно пройти до конца.

ТОЧКА ОПОРЫМышление, мысль, работа моз-

га. Возможно, это сделало нас людь-ми. Но где-то здесь, рядом, наши ошибки и заблуждения, которые мы не понимаем и не признаем.

В чем основная сложность при-менения на практике результатов исследований мышления человека? Если углубиться в психологию, то обнаружится: человек полагает, что он знает о себе все или многое, и воспринимает свою самооценку как достаточно объективную. А что, ес-

Алексей Геращенко,преподаватель финансов Киево-Могилянской бизнес-школы, консультант

4 Мало ожидаемые события с незначительной вероятностью, но высокой значимостью последствий.* «Модель ожидаемой полезности: разновидности, подходы, результаты, пределы возможностей». П. Шумейкер.

цессе принятия решений искажения, они зачастую от-казывались пересмотреть решение и оставались верны своим предпочтениям, сформулированным в ходе экс-периментов.

В любом случае, стоит принять во внимание следую-щее: вероятность — это понятие, сформулированное сравнительно недавно в историческом плане, и на сегод-ня нет однозначности в его толковании. К тому же его су-ществование недостаточно подтверждается чувственны-ми данными*, и, следовательно, мы не можем полностью исключить возможность того, что различия в оценке ве-роятности и ценности одних и тех же событий разными

людьми вполне обоснованы и закономерны, а объектив-ные вероятности существуют лишь гипотетически.

Как бы там ни было, практическая ценность иссле-дований в области принятия решений имеет фундамен-тальное прикладное значение, несмотря на очевидные сложности с их толкованием и практической реализа-цией. Положения Теории перспектив, которые были использованы для иллюстрации существующих несоот-ветствий между реальными механизмами принятия ре-шений в условиях неопределенности и распространен-ными представлениями о них, вполне убедительно сви-детельствуют об этом.



В моей практике редкими явля-ются случаи, когда руководители украинских компаний рассматрива-ют альтернативные варианты реше-ний по описанным в статье методам. Под давлением обстоятельств они, как правило, принимают решения, обусловленные заранее предопре-деленной необходимостью. Многие из них сосредоточены сегодня на том, чтобы не потерять то, что име-ют, на чем и основываются возмож-ные для них варианты решений.

Личностный фактор зачастую сво-дится к интуиции руководителя и его

жизненному опыту. Именно опыт в значительной мере предопределяет успех или неудачу бизнес-решений, принимаемых в условиях неопреде-ленности. Еще один нюанс, всегда от-личавший успешного руководителя, — высокий уровень информированно-сти. Кроме того, очень важно знание лучших мировых практик, как в кон-кретной отрасли бизнеса, так и в сфе-ре управления в целом. Несмотря на новизну многих событий, вполне ве-роятно, что кто-то с ними уже сталки-вался и нашел оптимальный вариант решения в подобных обстоятельст-вах. Грамотная адаптация и приме-нение методик, доказавших свою эф-фективность, способны помочь в при-нятии решений.

Артем Козловский,партнер практики консультацион-ных услуг компании «Эрнст энд Янг»

чем расчетам. Никогда не будут изу-чать теории, а если и прочитают о них, то отнесутся с недоверием. Не учатся в бизнес-школах. Единствен-ное, чему они доверяют, — это успеху таких же, как они сами. Имеют свой узкий круг общения, анализируют примеры успешных бизнесменов, пе-ренимают их опыт и пытаются повто-рить их успех. Ключевой механизм принятия решений для них — интуи-ция и копирование поведения друго-го успешного предпринимателя. Но работает ли интуиция всегда? Как по-казывает практика, создав с помощью интуиции успешный бизнес в благо-приятных условиях, большинство предпринимателей терпят крах в сво-их последующих проектах.

Иной тип решений свойственен наемным менеджерам. Это люди, ко-торые чаще стремятся управлять бизнесом на основании различных классических моделей и методов. На поверхности — самый примитивный подход — общеизвестные маркетин-говые инструменты. Руководители более высокого уровня погружаются в психологию, социологию, изучают

поведение людей и глобальные про-цессы в обществе. Однако даже из них единицы будут детально анали-зировать теории, удостоенные Нобе-левской премии, для практического применения в своей деятельности.

Реалии таковы, что даже у дирек-тора с хорошим образованием, пони-мающего ценность инновационных научных подходов, скорее всего, просто не остается времени на освое-ние новых компетенций. С утра до позднего вечера он занят принятием оперативных решений, «тушением пожаров», и у него хронически не хватает времени на то, чтобы осмо-треться и что-то изменить в привыч-ном для него образе действий. Поэ-тому я сомневаюсь в том, что, даже ознакомившись с теоретическими моделями принятия решений, мно-гие владельцы и менеджеры смогут сделать для себя полезные выводы. Они могут формально согласиться с ними, но в реальной жизни останут-ся при своем мнении. Этим они так-же подтверждают теорию о том, что люди всегда действуют исходя из своих субъективных побуждений.

РУССКАЯ РУЛЕТКАРассматривая психологические

теории принятия решений, необхо-димо учитывать разницу в поведен-ческих моделях собственников-предпринимателей и наемных ме-неджеров. Предприниматели прин-ципиально отличаются от всех осталь-ных. Они склонны к риску. Импуль-сивны. Доверяют интуиции больше,

Игорь Гут,руководитель украинско-шведского проекта Develop Your Business

ПОД ДАВЛЕНИЕМ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Генеральний директор

Documents