四川天歌科技集团股份有限公司 - cd-r/rw业务策略和管理咨询 -

机密

四川天歌科技集团股份有限公司-CD-R/RW 业务策略和管理咨询 -

2001 年 6 月 19 ，成都

项目建议书

2

© 2001 PricewaterhouseCoopers机密

页数

1. 我们天歌集团需求的理解 3

2. 项目内容、实施方法和预期成果 7

3. 项目组织、进度和咨询费用预算 25

4. 为什么应选择普华永道公司 32

附录 - 咨询小组主要人员简历 38

内容

机密

1我们对天歌集团需求的理解

4


公司战略

过渡性计划

组织结构设计

发展战略

IT 系统范围

业务计划

流程管理

激励机制

绩效评估

组织结构

天歌科技 CD-R/RW 的目标是创建一个全新一流的 IT 企业

CD-R/RW 公司

5


项目的主要出发点

为了尽快建立世界一流的 CD-R/RW 生产企业，即将成立的新公司管理层必须在项目建设的初期完成以下管理准备任务：

管理层人员必须对 CD-R/RW 国内外市场有充分的理解 ( 总体市场规模，成功要素 / 主要风险，主要客户需求和竞争对手等 ) ；

管理层必须对新公司短期和中期的业务发展有明确的规划，并形成统一的认识；将公司发展目标落实到具体的责任部门和负责人；

尽快建立规范化的企业组织管理架构和运作体系，确保公司以最快的速度达到批量化生产和运作；

制定切实可行的营销策略，积极参与国际国内市场竞争；

建立基于管理信息技术 (ERP) 支持下的先进基础管理平台。

管理层人员必须对 CD-R/RW 国内外市场有充分的理解 ( 总体市场规模，成功要素 / 主要风险，主要客户需求和竞争对手等 ) ；

管理层必须对新公司短期和中期的业务发展有明确的规划，并形成统一的认识；将公司发展目标落实到具体的责任部门和负责人；

尽快建立规范化的企业组织管理架构和运作体系，确保公司以最快的速度达到批量化生产和运作；

制定切实可行的营销策略，积极参与国际国内市场竞争；

建立基于管理信息技术 (ERP) 支持下的先进基础管理平台。

6


项目总体目标

市场竞争分析和业务规划总体市场规模、结构和发展趋势主要竞争对手分析主要 OEM 客户采购策略国际合作策略营销策略

组织结构和管理体系组织结构设计主要管理流程设计 ERP 技术解决方案建议管理团队建设人力资源管理策略

企业管理信息系统 (ERP) 的实施支持制定详细的工作业务流程根据需要实施相应的管理模块程序的客户化人员培训和运行支持

发展策略和营销策略发展策略和营销策略

组织结构和管理体系设计组织结构和管理体系设计

工作业务流程和工作业务流程和技术方案实施技术方案实施

CD-R/RW 业务的国际合作策略和营销策略

天歌 CD-R/RW 业务公司的组织管理体系

待前两个目标实现后再实施，不属于本项目建议书范围之内

根据我们对天歌科技需求的初步理解，该管理咨询项目主要有以下三个主要目标

完善的基础管理平台

机密

2 项目内容、实施方法和预期成果

8


由于该项目时间要求紧迫，我们双方一致认为整个项目主要侧重于以下三个部分

ₕ 确定公司管理模式ₕ 组织结构设计ₕ 主要管理流程设计ₕ 确定 ERP 技术解决方案

ₕ 确定公司管理模式ₕ 组织结构设计

主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标

� 制定主要管理流程业务规划销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程

� 制定 ERP 技术解决方案总体 IT 策略硬件 / 软件要求实施计划

目的

提供结果

ₕ 支持管理团队建设ₕ 制定公司人力资源管理策

略

ₕ 支持管理团队的建设管理团队结构建议参与核心管理人员的招聘

ₕ 制定公司人力资源管理人力资源规划及政策工资体系策略建议考核激励机制

策略咨询策略咨询11

组织和管理咨询组织和管理咨询22

人力资源咨询人力资源咨询33

ₕ 总体市场发展及特点评估ₕ 分析主要竞争对手ₕ 主要 OEM 的采购策略ₕ 制定国际合作策略ₕ 制定短期的营销策略

ₕ 总体市场发展趋势评估ₕ 竞争对手分析ₕ 行业的关键成功要素ₕ 主要 OEM 的采购策略ₕ 制定可能的国际合作策略

确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议

ₕ 制定短期的营销策略目标市场 / 目标客户营销目标营销策略

咨询项目范围和内容

9


主要任务

核心问题

1策略咨询

ₕ 组织结构设计公司治理结构 / 组织模式主要职责描述关键岗位描述和素质要求、

主要考核指标� 制定主要管理流程框架� 制定 ERP 解决方案

ₕ 支持管理团队建设管理团队结构建议参与核心管理人员招聘ₕ 制定公司人力资源管理人力资源规划及策略考核激励机制

主要竞争对手和OEM 客户分析

Step 1B

项目启动

Step 0

项目组成员构成他们的具体角色他们应提交的报告具体的时间安排

ₕ 主要竞争对手分析ₕ 行业的关键成功要素ₕ 主要 OEM 的采购策略ₕ 可能的国际合作策略建议ₕ 制定短期的营销策略目标市场 / 客户营销目标、策略，等等

2.组织管理咨询

3.人力资源咨询

4.工作流程和ERP实施咨询

制定营销策略

Step 1C

组织结构设计

Step 2A

核心管理流程设计

Step 2B

Step 3A

管理团队建设

Step 3B

我们的工作包括 9 个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议，并听取客户的反馈意见

咨询方法概述

ERP 解决方案

Step 2C

确定国际合作策略

Step 1B

ERP 实施咨询

不包含在本建议书内

人力资源管理

工作业务流程

Step 1A

0项目启动

10


�详细的项目工作计划�项目阶段成果和工作进度审核时间�初步的数据要求清单

阶段主要任务

工作成果

�明确并相互介绍项目组成员�开始项目启动会�向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法�明确项目组成员的工作责任�说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间�明确“在需要时”可利用的资源�检查数据收集的需要�明确数据来源�明确访谈对象�确认实地采访计划，主要客户 / 对手、行业协会、合作方等

模块 0 项目启动

11


�总体市场发展趋势评估 ( 基于天歌提供的材料 )市场规模及发展速度主要成功要素和风险

�主要国际 CD-R/RW 主要供应商比较分析 ( 以台湾为主 ) 主要产品及生产能力主要客户发展策略 ( 重点是参与中国大陆的想法 )

阶段主要任务

工作成果

工作方法

�收集和分析主要 CD-R/RW 供应商有关资料�访谈竞争对手管理层及相关人员，访谈 IT 产业专家，访谈普华永道专家

模块 1A 主要竞争对手和 OEM客户采购策略分析

•CD-R/RW 总体市场发展趋势评估•主要竞争对手对比分析•潜在的合作可能性 �主要 OEM 客户 CD-R/RW 采购策略和主要决策因素

�分析和评估主要 OEM 客户的采购策略和惯例业务发展战略和采购策略CD-R/RW 的采购量主要供货商名单其关系选择新供货商的主要考虑因素主要采购方式和采购习惯

12


�国际合作策略及模式建议

阶段主要任务

工作成果

工作方法

�有关专家及 OEM 制造商访谈�小型内部研讨会�普华永道数据库检索

模块 1B 国际合作策略

•分析国际主要 CD-R/RW 制造商的发展策略，优势劣势和合作意向 •天歌的合作要求和需求分析•可能的国际合作领域及可行性分析•可选国际合作策略及潜在合作伙伴名单•建议国际合作模式及合作伙伴•制定实施计划

13


�结合前两部分的分析，制定切实有效的营销策略确定市场定位确定主要目标客户制定定价策略制定品牌策略销售和分销渠道营销队伍发展计划

阶段主要任务

工作成果

工作方法

�收集和分析 CD-R/RW 市场信息，�访谈公司和竞争对手管理层，访谈行业专家，访谈普华永道专家�本行业及相关行业最佳实践模式 �与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道项目组营销模型

模块 1C 制定营销策略

•短期营销策略方案

14


�确定组织模式和架构�设计公司决策和监控体系�确定主要部门设置和职责界定�确定人员编制�制定核心岗位的关键绩效指标�核心岗位人员素质要求

�明确的公司管理模式�公司组织架构和核心职责定位�主要部门和业务单元的职责和使命描述�核心岗位的主要职责、关键绩效指标和素质要求

阶段主要任务

工作成果

工作方法

�访谈公司和竞争对手管理层，访谈普华永道专家�与客户小组讨论和会议讨论，�运用普华永道组织和变革模型

模块 2A 组织结构设计

15


普华永道公司组织结构设计通过四个主要步骤来进行

工作

步骤

主要

任务

预期

结果

依照行业特点和公司战略分析对组织结构的要求

行业最佳实践

依照行业特点和公司战略分析对组织结构的要求

行业最佳实践

公司战略对组织结构的要求分析公司战略对组织结构的要求分析

制定未来结构可选方案

制定未来结构可选方案确定未来结构确定未来结构

根据现状分析定义设计原则

制定高层次组织设计的可选方案

评估可选方案

根据现状分析定义设计原则

制定高层次组织设计的可选方案

评估可选方案

在研讨会的基础上确定未来结构

确定岗位职责整合设计方案

在研讨会的基础上确定未来结构

确定岗位职责整合设计方案

组织结构需求分析报告

组织结构需求分析报告

未来结构方案未来结构方案新组织结构的完整定义报告

新组织结构的完整定义报告

制定实施计划制定实施计划

制定实施计划

制定实施计划

实施计划实施计划


16


整合的组织设计方法……………结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能• 过程• 产品 / 渠道 / 客户分类

结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能• 过程• 产品 / 渠道 / 客户分类

组织结构

岗位及责任

岗位设计工作团队设计

工作表现评估

技能和方式的提高

决策制定

工作表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估• 过程评• 工作评估• 奖励 / 激励

工作表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估• 过程评• 工作评估• 奖励 / 激励

工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要 . 跨功能的队伍组合• 项目性队伍组合• 队伍整合机制

工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要 . 跨功能的队伍组合• 项目性队伍组合• 队伍整合机制

决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定• 治理原则

决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定• 治理原则

岗位及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 .• 关键职能的要求及其相关部门 / 人员• 可信度

岗位及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 .• 关键职能的要求及其相关部门 / 人员• 可信度

工作技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程• 技巧，知识，行为方式等

工作技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程• 技巧，知识，行为方式等

岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等 • 详细的岗位描述

岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等 • 详细的岗位描述


17


阶段主要任务

工作成果

工作方法

� 确定管理流程设计原则

� 确定主要管理流程框架业务发展规划及决策流程销售预测和生产计划年度预算管理流程财务和成本管理流程中高层管理人员考核流程

� 主要管理流程的评价指标

�借鉴最佳管理实践模式�内部研讨会�运用普华永道管理流程优化模型

模块 2B 核心管理流程设计

�可操作的核心管理流程�主要流程的评价指标

18


模块 2 B: 核心管理流程设计

工作

步骤

主要

任务

预期

结果

目标总部和部门间的管理流程部门间的管理流程

确定设计原则确定设计原则

结合公司发展新的组织结构及现状分析结果，制定管理流程设计原则

设计原则

设计流程设计流程

确定满足设计原则及关键成功要素

找出满足每个关键成功要素的活动和部门组合

确定含盖各活动和部门组合的管理流程

新的管理流程

实施计划实施计划

制定沟通渠道

明确各方职责

制定实施计划

行动计划

我们将通过三个工作步骤来完成核心管理流程的设计

19


�了解和分析企业管理信息的要求

�确定 CD-R/RW 业务中短期 IT发展策略

�建议 ERP 实施方案和计划人员及职能要求核心软件模块建议硬件投资要求总体投资框算实施计划建议

阶段主要任务

工作成果

工作方法

�普华永道知识中心�内部研讨会�咨询，访谈普华永道专家

模块 2C ERP 解决方案

•ERP 实施建议方案

20


模块 2C ERP 解决方案

任务

主要工作

递交成果

• 确定信息系统的需求� （范围：公司的核心业务和

主要机构）• 功能需求• 技术需求• 安全和控制需求• 性能需求

• 需求的优先级分类

• 信息系统展望• 信息系统策略制定

• 系统方案制定

• 信息系统需求报告 • 信息系统总体规划• 人员职能要求• 系统框架及功能模块• 实施方式• 实施计划

• 建议系统方案• 软件• 硬件• 总体费用估算

制定策略管理信息系统

需求分析建议方案

检查及批准项目管理工作

检查及批准

21


�协助集团管理层制定新公司核心管理团队人员组成和运作模式�根据业务特点和管理要求，制定核心管理人员的素质要求� 协助选择猎头公司�参与核心管理团队人员的招聘� 协助制定中高层管理人员的薪酬方案

�新公司核心管理团队建成

阶段主要任务

工作成果

工作方法

�收集和分析高级管理人才的主要渠道�与公司高层管理人员的交流和沟通�与猎头公司的密配合

模块 3A 核心管理团队建设支持

22


�协助制定新公司人力资源需求和发展计划�制定人才招聘策略�制定核心管理团队培养机制�员工培训要求和人力资源发展策略�薪酬体系策略建议�考核激励机制�中高层管理人员的留任策略

�人力资源管理策略

阶段主要任务

工作成果

工作方法

�收集和分析人力资源管理最佳惯例�访谈普华永道专家�与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道项目组人力资源管理模型

模块 3B 人力资源策略

23


人力资源规划与政策人力资源规划与政策开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现

招聘与录用招聘与录用薪酬福利与激励薪酬福利与激励员工发展与培训员工发展与培训员工遣任与退任员工遣任与退任

信息管理信息管理

提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求

提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留

协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现；提供框架以帮助解决员工问题

确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击

确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合

普华永道人力资源价值链分析模型

模块 4B 人力资源管理

24


阶段主要任务

工作成果

工作方法

制定工作业务流程和 ERP 实施支持 (不包含在本项目建议书内，详细内容待定 )

�结合公司业务特点和 ERP流程要求，制定公司业务工作流程�根据主要管理部门 / 岗位对信息的具体要求，建立企业数据结构 (DSA)�针对公司 IT人员和关键用户的培训�硬件的实施支持�商业化程序的客户化�上线运行支持

•与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道 ERP 项目实施模型

•详细的工作业务流程•ERP 核心模块的成功上线

机密

3 项目组织、进度和咨询费用预算

26


项目运作方式

1. 项目小组动员•制定项目计划•项目组形成•项目组培训

2. 准备咨询报告•研究•分析•制定方案•提交建议

3. 研讨会会议•方案研讨•考虑建议•确定行动计划

4. 提交有关报告和材料

管理层会议

报告 & 分析

报告

&

建议

27


项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作与配合

行业 / 公司内部知识安排内部访谈初始结论建议

项目执行行业 / 客户访谈其他调研数据分析评估与结论培训 / 支持发展方向建议

天歌科技普华永道小组

确定访谈对象，访谈时间安排，访谈大纲确定

策略方案选择专项议题讨论会议安排

28


我们建议一个三层的联合项目组来执行和管理项目

项目角色和责任•指导和监督 •领导项目的发展方向•资源调配•每阶段成果验收

•与指导委员会紧密联系•项目小组的日常管理� 指导项目组成员的工作

•执行项目计划•项目访谈与调研•数据分析•初步咨询建议报告

天歌科技 - 待定普华永道 -甘思德 John Moran ( 台湾 )

天歌科技 - 待定普华永道 -徐永华先生

指导委员会

项目管理

业绩考评和激励系统

徐永华Vincent Jeng ( 台湾 )待定 ( 台湾 )赵隽艳

组织和管理咨询策略咨询人力资源咨询

完平仓梓剑徐永华王韵沈敏待定

徐永华栾林待定

29


普华永道的具体项目成员

对手 / 客户分析

策略咨询国际合作策略

营销策略

徐永华、 Vincent Feng，饶晓谦

组织结构设计组织

管理

咨询核心管理流程

ERP解决方案

管理团队建设人力

资源

咨询人力资源策略

徐永华、赵隽艳， Vincent Feng，待定

徐永华， Vincent Jeng，赵隽艳，

完平，徐永华，仓梓剑

完平，徐永华，仓梓剑，王韵

沈敏，待定

徐永华，完平

徐永华、栾林、待定

普华永道项目组成员天歌科技

待定

待定

待定

待定

待定

待定

待定

待定

30


项目实施计划

步骤主要任务时间 ( 月 )

1 2 3 4 5

0

1A

1B

1C

2A

2B

2C

3A

3B

项目启动

主要竞争对手 /OEM 客户分析

国际合作策略

短期营销策略

组织结构设计

核心管理流程

ERP解决方案

管理团队建设支持

项目里程碑及研讨会项目里程碑及研讨会

人力资源管理策略

由于项目进度要求很紧，我们认为至少需要四个半月的时间

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时间与费用

说明 :

• 按照行业惯例，项目的报价按照项目所需要的人天数给出 , 作为对天歌科技事业的支持，我们愿意提供 15%的优惠

• 咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费也应由客户支付，通常它是折扣前咨询费用的 10%至 15%。

• 此外根据惯例，客户将承担该项目的营业税 (上述两项费用之 5.26%)。

• 项目的总费用为上述咨询费用、杂费和营业税之合，但不包括市场调查公司报告的购买费 (若有必要 )

模块0

1A1B1C2A2B2C3A3B

合计八五折优惠

内容项目启动

竞争对手 /OEM客户分析

国际合作策略短期营销策略组织结构设计

核心管理流程

ERP解决方案

管理团队建设支持

人力资源管理

投入人天数124731284060401550

323

咨询费用 (美金)

13,99266,92042,44038,48050,20060,28028,64019,80059,400

380,152323,129

根据我们的交流结果，我们重新测算了该项目需要投入的咨询顾问人天数和咨询费用如下：

机密

4 为什么选择普华永道

33


普华永道是是自 1949 年解放以来在上海注册的第一家跨国公司，并是在中国注册的第十一家外资公司。在中国有数千家咨询服务客户 , 国际水平的咨询服务经验结合对中国文化的深入体验是我们服务用户的基础。

普华永道在中国有一千六百多位专业顾问 , 其中有近三百位管理咨询顾问 , 他们来自美国、欧洲、亚太地区、香港、台湾和国内各行业 , 给客户带来了普华永道全球的经验。我们尤其在日用消费品、信息和通讯产业、能源、汽车等方面有丰富的经验，并由全球最优秀的顾问领导。

普华永道为许多不同行业的客户提供战略咨询、流程重组等服务。我们帮助跨国公司客户了解中国独特的商业环境，并指导他们在这样的环境中取得竞争优势；同时我们也帮助国营企业应用先进的管理方法，对企业进行业务流程优化和重组，采用国际先进的市场和销售流程和通过实施管理信息系统，提高企业经营效率和竞争优势。

普华永道的全球一体化服务使我们在中国的客户得到全球咨询用人的支持。我们在中国和全球与世界银行、亚洲发展银行和其他投资机构的广泛合作为用户提供了更广泛的发展机会。

普华永道在中国的经验

34


为什么选择普华永道

普华永道咨询公司非常重视该项目：

• 符合普华永道咨询在中国的远景目标和使命：

通过引进先进的管理理念和方法，帮助中国企业提高综合竞争力，参与全球化的市场竞争

与四川省企业建立长期的合作关系，积极参与西部开发

积极参与 IT 等新兴产业的发展，帮助新企业在新行业的创新

•作为我们支持国内新兴企业的发展的承诺，我们愿意在咨询费用方面给予一定优惠

35


为什么选择普华永道

同时，普华永道咨询公司也有很强的优势• 符合普华永道咨询公司参与该项目的主要优势：

普华永道公司在中国以及四川省多年的管理咨询经验：如在四川的 DFID ，长虹等项目，

一百多年的经验、全球化的资源 (办事处、知识库、客户网络、人才等 )能够为客户提供一流的咨询服务

提供客户从战略制定到组织结构设计、管理和业务流程设计和 IT 解决方案的全方位的服务

经验丰富的咨询顾问队伍

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AIG美国电话电报拜耳ChargeursDaiwa德累斯顿银行福特汽车公司GNK葛兰素高盛Inchape日本兴业银行强生柯达朗讯汉莎航空诺基亚诺华制药标致雪铁龙菲利普莫瑞斯皮尔金顿罗纳普朗克塞奇维克香格里拉饭店集团SHV万客隆史克美占3MValeo利华大众

常柴发动机成都电缆中国东方航空赤湾石油广州造船厂海南航空合肥美菱电冰箱湖北华新水泥吉林 JRC 国际山东晨鸣纸业山东新华制药上海二纺机上海联华化纤上海陆家嘴房地产上海耀华皮尔金顿上海上菱电子器材上海工业缝纫机深圳益力矿泉水天津汽车瓦房店轴承厂美的空调

空中客车安海斯－布希亚洲战略卡特彼勒大通银行康柏康宁里昂信贷达能杜邦爱立信埃索固特异惠普和记黄浦国际商业机器怡富J.P 摩根罗技马士基日电诺瓦诺德普莱克斯实用气体罗氏壳牌索尼圣戈班Swire利乐包装联合科技

北辰集团东方电子重庆钢铁鄂尔多斯羊绒一汽友谊商店海尔哈飞经纬纺织鲁泰纺织民生银行东北输变电凤凰自行车平顶山煤矿上海城市合作银行上海电信深房产川化天津渤海天津发展天津制药无锡小天鹅辛集煤矿振华港机浙江电力

普华永道在中国的客户 (摘选 ) 国的客户名单包括在中国开展业公

37


中国东方航空公司东北输变电设备股份有限公司无锡小天鹅股份有限公司…

ÖÖÖ

项目类型客户例举

AT&TIBM康柏计算机菲利普集团

ERP 系统企业业务重组

Ö Ö ÖÖ

Ö

策略咨询

福特上海汽车集团公司瓦房店轴承集团

Ö

Ö

Ö Ö

政府宏观规划

联合利华雅芳施贵宝威娜宝雀巢牛奶公司百家得维维集团强生

Ö ÖÖÖÖÖ

Ö ÖÖÖÖÖ

Ö Ö Ö

Ö

香港特区策略发展委员会香港特区工商局香港特区房屋发展局…

ÖÖÖ

帮助企业上市

美国邮政浙江电力四川电力邮电部

Ö Ö

Ö Ö

ÖÖ

PwC 管理咨询部门在中国为各级政府机构、国有企业及大型国际跨国公司提供了优质的管理咨询服务

普华永道在中国的项目经验 (摘选 )

机密

附录咨询小组主要成员的简历

39


Mark Camstra 是普华永道咨询 (上海 )有限公司的合伙人，在美国、亚洲、拉丁美洲、东欧和俄罗斯拥有 20 年以上的战略制定和组织结构重组和变革管理的咨询经验，他现在是东亚地区战略服务及变革管理的领导人，并负责普华永道在中国战略变革和绩效改进业务。他领导参与了机构重组，企业运作模式变更， IT 实施等项目，涉及的行业涵盖航空业、消费品和工业产品、能源开采业和其它领域的项目经验包括：为 30 家以上的国企包括国际上市公司提供战略发展，组织结构重组，业务变革和重组，企业转型方面的咨询； GURUDA上市前的策略诊断，为俄罗斯国际航空公司提供有关战略评估和集团中心转型咨询；为印尼航空制造企业制定区域市场发展战略；为一大型石油天然气公司提供战略发展和企业转型策略；在一天然气公司的大规模重组中，负责制定战略发展，企业转型和变革管理策略，并提供员工培训等，客户包括 Aeroflot,IPTN, PetroChina, Jitong， Ceinet， Pertamina, GM 等。

John Moran 是普华永道 ( 台湾 ) 咨询公司的合伙人、资深的供应链专家及英国机械工程协会的会员和专业工程师。在他 15年的管理咨询生涯中，他参与和管理的项目涉及制造业的各个供应链环节。在普华永道， John专注于供应链战略，供应商选择和管理，生产规划和管理，物流和分配，以及绩效提高，曾在中国、泰国、马来西亚及其它亚太和欧洲地区指导和管理项目。他的客户包括 Avon 、联合利华、 Reebok, 、丰田、奔驰、宝马、马莎百货、诺基亚等。在加入普华永道之前， John曾先后在 GEC和 Dunlop 担任负责生产和分销的经理。

徐永华是普化永道咨询 (上海 )有限公司的首席顾问，拥有十年以上的工作和管理经验、六年以上对跨国公司及中国集团公司提供战略咨询和变革管理的经验。项目经验包括项目经验包括广东华凌空调企业管理变革项目项目经理，负责协调十个模块和约 12咨询顾问的管理；在由世行贷款的沈阳市国有企业及机械装备制造业发展战略项目中任项目经理一职，负责协调沟通沈阳政府及世界银行对项目目标的不同期望、制定国有大型企业改革的战略政策框架和制定沈阳市机械装备制造业的发展战略及 10年计划；在加入普华永道之前，他曾是德国罗兰贝格国际管理咨询 (上海 )有限公司的高级项目经理，主要负责该公司在中国消费品及耐用消费品行业的业务发展，擅长于市场营销策略、公司发展策略、公司组织、企业重组及电子商务策略。在家用电器、消费品、耐用品及电信业有丰富的咨询经验。主要客户包括广东科龙电器、上海机电控股、上海市友谊集团、沈阳市政府、西门子移动通信等等

项目小组主要成员

40


完平是普华永道咨询 (上海 )有限公司的首席顾问。拥有 15年的工作经验，他积极参与政府及运输行业、电讯行业及日用消费和工业品行业项目的政府政策研究、重组战略制定及实施工作。他最近一年参与的相关项目包括由英国国际发展部出资 1900 万英镑帮助辽宁、四川两省 6 市的试点国有企业重组的项目，完平在该项目中任项目副经理，提供从重组战略至新的组织结构设计、绩效评估的一整套咨询服务；在由摩托罗拉资助的四川移动通信公司重组项目中，完平负责组织绩效的评估和提供改善方案。目前，完平是普华永道咨询 (上海 )有限公司从事组织与变革战略咨询的领导小组成员。完平从事的其他项目包括行业发展战略、政府政策研究及制定、市场进入战略研究、竞争对手调查、分销网络鉴定、合资企业内部营运评估、战略化联盟等等，项目涉及的行业涵盖大陆和香港政府、医疗保健行业、数据网络、机械、汽车、移动通讯等等。

Vincent Jeng 是普华永道咨询 ( 台北 ) 有限公司的高级顾问，具有 7 年以上的跨国公司经营管理及管理咨询的经验和丰富的电子和 IT 产业知识。他的核心才能包括战略管理，制造和运营管理，业务和运营流程优化，项目管理及产业比较分析。在飞利浦消费电器 ( 台湾 ) 公司 3 年期间， Vincent 是组织和效率部的产业和成本经理，帮助公司进行项目和投资可行性分析，提高工厂效率，降低成本，为产品从最初设计到大规模生产提供技术支持。在飞利浦 ( 泰国 ) 半导体公司的 4 年， Vincent 负责为其设计和建立战略管理功能，并参与完成了从德国，荷兰和法国向泰国和菲利宾进行产品和设备转移的项目，建立了全面质量管理(TQM) 系统，进行同行业比较分析以发现帮助企业取得突破发展的最佳实践。在普华永道， Vincent 参与的项目有富士施乐亚太公司的区域供应链东盟物流中心项目，负责供应链分析，业务流程分析和流程设计的质量监控。在 Advanced 半导体工程公司的企业管理信息系统 (ERP) ，供应链及 IT 可行性分析项目中， Vincent 负责供应链和产品相关要求的诊断分析和改进方案设计。


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沈敏是普华永道咨询 (上海 ) 的首席顾问，常驻广州办事处。沈敏具有 ERP 项目实施和管理、业务流程分析及优化、电子商务及 IT 策略制订和信息系统运作及管理等方面丰富的经验。他擅长大型 ERP 系统规划及实施管理，具灵活应用普华永道相关项目方法的能力，有丰富的项目管理和控制实践及经验，善于沟通和激励，具优秀的指导和领导能力。他具有供应链、生产应用、质量保证系统、财务业务流程经验和实践。参与和领

导过 Oliver Wight 的 A 级 MRPII 系统及 ISO9000 系统的评估和评审工作，具内部控制有效性评估能力。可熟练应用业务流程分析及优化技能、领导及指导业务流程改进项目。他还有多个电子商务项目及信息系统策略规划的实践，包括美的集团电子商务策略规划。联想集团 CRM 项目需求调研和策略方案建议、中国石油网上采购模式建议。沈敏具有大型企业信息系统规划及跨企业信息系统管理经验和能力，有丰富的跨国企业信息系统管理实践。可熟练应用各种软件系统分析及设计技术，具软件系统开发、应用集成项目的管理能力。

赵隽艳是普化永道咨询 (上海 )有限公司的高级顾问，具有 5年管理咨询经验。她主要从事策略变革和企业战略方面的咨询。在市场营销、客户管理、分销网络设计和物流战略方面积累了丰富的经验。项目经验包括由英国国际发展部出资的四川省国有企业重组项目，提供从重组战略的咨询服务；为美国一邮政服务提供商提供进入中国市场的战略制定、法规咨询、流程设计和试点活动的协调和安排。为一电脑外围产品生产商设计其在中国的物流战略，以支持其实现快速增长的目标。参与了为香港政府作出 25年的长期发展规划的咨询项目。她还为美国的建筑机械制造商考察了其两种产品在中国市场的销售情况、客户的满意程度、国内客户中对其中方合作伙伴的评价等。主要客户包括 Xircom，美国邮政、 Bacardi、美赞臣、香港政府、沈阳市政府、卡特彼勒等。


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王韵是中国注册会计师，在财务和会计咨询服务方面拥有 5年的工作经验。她在设计绩效管理系统中与战略相联系的指标设计方面有较强的工作经验。她曾为数家国有企业提供成本会计系统方面的改进建议并帮助其实施。王韵对中国会计准则、税务法规以及实务非常熟悉。她在法定报告，国际报告 (包括跟据国际会计准则、美国公认会计准则及英国公认会计准则编制的报表 ) 方面拥有丰富的经验。

仓梓剑是普华永道高级咨询顾问，拥有清华工商管理硕士学位，曾就职于某著名战略与组织结构专业管理咨询公司。他专注于公司组织结构设计与实施，发展战略制定，人力资源管理等诸多领域；在零售、机械制造、汽车、贸易、家电等行业电讯行业具有丰富的行业咨询经验。他参与的主要项目有：中国五金矿产进出口总公司发展战略与组织结构调整，世界银行援助沈阳市政府“沈阳装备制造业基地发展战略及国企改革”项目，华凌空调组织结构设计与实施，三九医药连锁组织结构设计等。

饶晓谦先生是普华永道咨询 ( 北京 ) 有限公司的高级顾问，毕业于清华大学。曾在美国通用电气公司医疗系统部门担任项目经理，并于瑞士德特威勒电缆系统公司担任中国区市场经理，从事市场推广和策划工作，并负责企业的 OEM战略和宽带网络接入项目的策划、融资和管理。目前他专注于企业战略和市场营销策略的工作。他从事过的项目包括沈阳的国企改造项目，中国铝业集团的市场战略研究和某著名家电制造企业的市场分销策略的咨询项目。

栾林先生是普华永道咨询 (上海 )有限公司高级咨询顾问，拥有八年以上人力资源管理咨询经验。栾林先生是普华永道人力资源管理资深顾问，最近负责三九医药贸易和三九医药连锁公司人力资源管理体系方案的设计 ( 人员发展计划、薪酬计划框架、人员考核与激励机制等 ) ，在加入普华永道之前、栾林曾是北京对外服务公司高级人力资源顾问，负责为北京合资及外资企业提供人才招聘、人力资源管理等咨询服务。


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预祝我们合作成功

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