인성함양 및 사회성교육 직 업 생 활 Ⅱ Ⅳ. 리더십 훈련 ......

2003-5

인성함양 및 사회성교육

직 업 생 활Ⅱ

한국장애인고용촉진공단

고 용 개 발 원

우리 모두는 인생에서 행복하기를 원하며, 특히 직업적ㆍ개인적 성공을 바라고

추구하고 있다. 그것은 모든 인간이 추구하는 사회적 욕구이며, 이는 특히 장애인

직업재활의 궁극적인 목표이기도 하다. 즉 장애인 직업재활의 정점은 ‘고용을 통한

소득보장’과 ‘일을 통한 지역사회와의 완전한 통합’인 것이다.

2000년 장애인 근로자 실태조사에 따르면 300인 미만 사업체에서 장애인근로자

채용 시 가장 중시하는 사항으로 50%가 ‘성실성이나 책임감’을 꼽았으며, 장애인

채용경험이 있는 기업체의 인사담당자들은 직업교육에서 직업기능 이전에 직업인의

자세와 일을 수행하는 과정에서의 개인적 자질, 직업에 관한 태도 및 가치관 확립

을 요구하였다.

이 메뉴얼은 이러한 목표와 기업체의 요구에 부합하여 인성교육과 직업생활에 관

련된 총체적인 분야를 다루었다.

제1부 인성교육 프로그램에서는 조직 내에서의 인간관계훈련, 직업생활 중 필수

적으로 발생하는 스트레스관리, 2000년대의 직업인에게 요구되는 창의력 및 아이

디어 발상기법, 차후 중간관리자로서 요구되는 리더십 훈련, 직업탐색과 면접을 위

한 취업준비훈련으로 구성하였으며, 제2부 직업생활 프로그램에서는 직장 내에서

갖추어야 할 직업윤리, 경쟁력 있는 조직원으로 남을 수 있는 직무능력 향상기법,

노동에 관해 기본적으로 알아야 할 노동관계 지식, 삶의 주기에 따른 생활경제, 그

리고 마지막으로 직업재활과정을 수록하였다.

이 메뉴얼은 고용개발원과 공단산하 학교의 직업생활 교사가 중심이 되어 작성되

었으며, 지속적으로 내용과 프로그램을 수정ㆍ보완해 나갈 것이다. 장애로 인해 다

소 침체되기 쉬운 우리 학생들에게 다양한 간접적 삶의 경험이 될 수 있는 지도서

로서 이 매뉴얼이 활용되기를 바란다.

2003년 12월

한국장애인고용촉진공단고 용 개 발 원원 장 김 선 규

목 차제Ⅰ부 인성교육 프로그램

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Ⅰ. 인간관계훈련 ······················································································································· 5

1. 인간관계란? ······················································································································ 8

2. 직장생활과 인간관계 형성 ····························································································· 20

3. W-W 게임 ······················································································································ 30

4. 자기진단 ·························································································································· 37

5. 실 습 ······························································································································ 46

Ⅱ. 스트레스 관리 ··················································································································· 47

1. 스트레스 측정 ················································································································· 50

2. 스트레스가 미치는 영향 ································································································ 61

3. 스트레스 관리방법 ········································································································· 65

4. 실 습 ······························································································································ 72

Ⅲ. 창의력과 아이디어 발상기법 ························································································· 79

1. 창의력 개발 ···················································································································· 82

2. 아이디어 발상 ··············································································································· 115

Ⅳ. 리더십 훈련 ····················································································································· 127

1. 리더십의 이해 ··············································································································· 130

2. 성공하는 리더 ··············································································································· 136

3. 리더의 자기성찰 ··········································································································· 146

4. 조직과 리더십 ··············································································································· 148

5. 리더십진단 및 발표회 ·································································································· 150

Ⅴ. 취업준비훈련 ··················································································································· 159

1. 이력서 및 자기소개서 작성하기 ·················································································· 162

2. 모의면접 ························································································································ 172

3. 성격검사를 통한 자기발견? ························································································· 182

4. 취업정보 수집활동 ········································································································ 196

제Ⅱ부 직업생활 프로그램••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Ⅰ. 직업윤리 ······························································································································ 5

1. 기업이 바라는 직장인 상 ····································································································· 8

2. 신입사원의 자세 ·················································································································· 21

3. 직장인의 목표설정 및 시간관리 ························································································· 41

4. 직업생활의 설계 ·················································································································· 58

Ⅱ. 직무능력 향상 기법 ········································································································ 67

1. 회의진행방법(브레인스토밍 활용) ······················································································ 70

2. 기획능력향상 ························································································································ 82

3. 프리젠테이션 능력향상 ······································································································· 89

4. 발표회 ·································································································································· 96

Ⅲ. 노동관계 ···························································································································· 99

1. 근로기준법 ························································································································· 102

2. 노사관계의 이해 ················································································································ 110

3. 사회보험(4대보험)의 이해 ································································································· 125

4. 생활법률상식 ······················································································································ 136

Ⅳ. 생활경제 ·························································································································· 171

1. 합리적인 소비활동 ············································································································· 174

2. 재테크 요령 ························································································································ 187

3. 내 집 마련하기 ·················································································································· 222

4. 자동차 구입 ························································································································ 243

Ⅴ. 직업재활 과정 ················································································································ 261

1. 장애인고용촉진 및 직업재활법 ························································································· 264

2. 직업재활 ····························································································································· 269

3. 장애인 관련법을 알아보자! ······························································································· 273

4. 장애유형별 이해 ················································································································ 281

- 1 -

직업생활 직업생활 직업생활 직업생활 직업생활 직업생활
















제Ⅱ부직업생활 프로그램

















- 3 -

프로그램 일람표

프 로

그램명주 제 세부내용 비 고

Ⅰ.

직업윤리

1. 기업이 바라는

직장인 상

․인재상의 변화

․21C 직장인 상

발 표

2. 신입사원의

자세

․신입사원 마음의 자세

․업무실력을 기르자

․좋은 인간관계 유지하기

3. 직장인의 목표

설정 및 시간

관리

․시간관리를 위한 목표설정

․나의 시간관리 진단

․나는 어떤유형의 사람인가?

․시간관리방법

4. 직업생활의

설계

․직업설계의 중요성

․직업의 의미

․직업설계의 과정

․업무와 적성이 맞지 않는 경우

Ⅱ.

직무능력

향상기법

1. 회의진행능력

향상

․브레인스토밍의 이해

․브레인스토밍을 활용한 회의

진행 방법

발 표

2. 기획능력향상 ․기획의 이해/기획의 중요성

3. 프리젠테이션

능력향상

․프리젠테이션의 이해

․프리젠테이션의 방법

․프리젠테이션의 역량 진단

4. 발 표 회

․전공분야의 사업계획서 작성

및 프리젠테이션 진행

․토론 및 종합평가

- 4 -

프 로

그램명주 제 세부내용 비 고

Ⅲ.

노동관계

1. 근로기준법․근로기준법의 개요

․근로계약

발 표

2. 노사관계의 이해․기업에 대한이해

․노동조합/노동쟁의행위

3. 사회보험(4대

보험)의 이해

․고용보험/산재보험

․건강보험 및 국민연금

4. 생활법률상식․생활법률안내/사례 예시

․잘 못된 법률상식

Ⅳ.

생활경제

1. 합리적인 소비

활동

․신용지키기

․올바른 신용카드 사용

2. 재테크 요령․연령별

․직장인의 재테크 요령

3. 내 집 마련하기 ․주택구입요령

4. 자동차구입 ․자동차구입요령

Ⅴ.

직업재활

과 정

1. 장애인고용촉진

및 직업재활법

․장애인 고용촉진 및 직업재활 범위

․복지정책의 추진체계

․www.kepad.or.kr

발 표

2. 직업재활

․직업의 의미

․직업재활의 개념

․직업재활의 특성

3. 장애인 관련법

․장애인복지법

․특수교육진흥법

․편의시설증진법

4. 장애유형별 이해

․장애유형이해

․신체적 장애

․정신적 장애

- 5 -

Ⅰ. 직 업 윤 리

- 7 -

Ⅰ. 직업윤리

교과구분 : 직업생활 표준시간 8시간

교육훈련목표1. 직장에서 경쟁력 있는 직원으로 남을 수 있다.

2. 평생직업의 후회 없는 선택을 할 수 있다.

교육자료 자 료 명

주 교재 - 인성 및 사회성프로그램 메뉴얼[자체제작]

보조자료

- 한국기업에서 바라는 바람직한 직장인 상

- 사회인의 직장예절

- 벤처기업인의 시간관리 (하)

- 한국 산업 및 조직심리학회편 「직업심리 및 상담」

- 곽해선 「성공하는 사람의 자기관리」

사용도구 노트북, 실물화상기

프로그램 일람

주 제 세부내용 표준시간 비 고

1. 기업이 바라는

직장인 상

ㆍ 인재상의 변화

ㆍ 21C 직장인 상2

강의

토론

2. 신입사원의

자세

ㆍ 신입사원 마음의 자세

ㆍ 업무실력을 기르자

ㆍ 좋은 인간관계 유지하기

2강의

토론

3. 직장인의

목표설정 및

시간관리

ㆍ 시간관리를 위한 목표설정

ㆍ 나의 시간관리 진단

ㆍ 나는 어떤 유형의 사람인가?

ㆍ 시간관리방법

2강의

토론

4. 직업생활의

설계

ㆍ 직업설계의 중요성

ㆍ 직업의 의미

ㆍ 직업설계의 과정

ㆍ 업무와 적성이 맞지 않는 경우

2강의

토론

- 8 -

[ 주제 1. 기업이 바라는 직장인 상 ]

1. 인재상의 변화

1-1. 시대에 따른 인재상의 변화

국경을 초월한 무한자유경쟁을 통해 세계가 이미 하나의 장으로 통합된 이

시점에서 기업이 살아남기 위해서는 경쟁력이 필요하다. 그리고 경쟁력을 갖

추기 이해서는 독특한 기술이나 독특한 경영기법을 보유하고 있거나 능력있

고 우수한 인재를 확보하는 것이 관건이다. 이렇게 우수한 인적자원은 발전

과 개발의 주체가 되기 때문에 각 기업에서 기업의 특성과 역량에 맞는 인

재를 찾는데 관심을 갖는 것이 새삼스러운 일은 아니다. 그러나 분명한 것은

21세기에 들어 기업들의 인재선호 경향이 정해진 모델에서 벗어났으며, 상황

에 따라 훨씬 구체적이고 세분화된 인재상에 대한 논의가 이루어지고 있다.

1-1-1. 80년대(성실성 선호)

비교적 인재에 대한 진지한 고민이 이루어지기 시작한 것은 70～80년대부

터다. 우선 70～80년대 기업의 목표는 체계적인 시스템 구축과 생산력 증대

에 초점이 맞춰져 있었고, 기업들은 조직문화에 잘 적응할 수 있는 성실한

스타일의 인력을 필요로 했다. 즉, 기업이 원하는 인재는 원만한 인간관계,

협동성, 책임감과 같은 인성을 지니고, 단계별로 교육을 잘 받은 사람을 원

하였다.

1-1-2. 90년대(새로운 문화에 적응할 수 있는 창의적인 인재)

이러한 덕목은 90년대 국제화, 세계화를 추구하는 시대적 요구에 따라 변

화하게 된다. 기존에 정해진 규칙과 규범을 잘 따르는 인력을 선호했다면,

이 시기부터는 새로운 문화에 적응할 수 있는 창의적인 인재를 찾게 된다.

나아가 도전적이고 적극적인 인성으로 변화를 리드해 나갈 수 있는 사람이

부각되기 시작한다.

- 9 -

1-1-3. 2000년대(지식경영과 멀티플레이형 인재)

2000년대에 들어서면서 기업의 경쟁력을 선도해 나갈 수 있는 능력 있는

인재의 중요성이 더욱 강조되기 시작한다. 지식정보사회로 그 어느 때보다

지식이 경제의 근본 주체로 부상하면서, 지적 창의력이나 아이디어와 같은

소프트적 경쟁력을 주도할 수 있는 사람이 경쟁력의 원천으로 떠오르게 된

것이다. 이제 각 기업은 어학실력과 컴퓨터 활용 능력은 기본이고, 민감한

변화를 주도하면서 경쟁력을 선점할 수 있는 멀티 플레이형 인재를 원하고

있다. 실제로 한 기업에서는 2003년 인재상을 상사에게는 신의를 지키고, 동

료에게는 협조적이며, 부하에게는 지도력을 발휘할 수 있는 사방인(四方人),

목표를 계량화하고 이를 스스로 실천할 수 있는 주도적인 주체인 자발인(自

發人), 21세기 네트워크 시대에 다양한 경로를 통해 자료를 수집, 인출해 내

고 이를 체계화해 새롭게 의사결정을 할 수 있는 망시민(網市民)이라고 밝혔

다. 조직생활을 기본으로 하기 때문에 조직과 융화될 수 있어야 하면서도,

독특하고 창의적인 아이디어를 지니고 있으며, 도전적이고 적극적인 자세로

변화를 선도해 나갈 수 있는 유연한 인재를 선호하는 것이다.

ꡔ자료출처 : HRKorea 대표이사 03.09.02ꡕ

1-2. 기업이 직장인에게 기대하는 자질

아래내용은 실제 기업이 바라는 직장인상과 직장경험이 없는 학생들과의

괴리를 보여주는 데이터이다.

다음의 분석을 통해 실제 기업에서 바라는 직장인상을 알아보자.

- 분석조항

항 목 조 항 항 목 조 항

능력측면

1. 외국어능력

태도측면

1. 성실성

2. 끈기 2. 전문기술(자격증)

3. 적극성 3. 학력 4. 명학성

4. 대학성적 5. 책임감

5. 의사소통 6. 충성도

- 10 -

항 목 조 항

기 타

1. 상호 조화성 5. 외모

2. 협동성 6. 대학동아리활동 참여도

3. 정리정돈 7. 대학동아리 활동중 지도력

4. 창의성

1-2-1. 기업에서 요구하는 능력측면

기업임원의 평가에서는 다음과 같은 순서로

학력→대학성적→의사소통능력→외국어능력→전문기술(자격증)

한편 학생들의 평가에서는 다음과 같은 순으로 나타났다.

전문기술(자격증)→외국어능력→의사소통능력→학력→대학성적

1-2-2. 기업에서 요구하는 태도측면


성실성→충성도→끈기→책임감→정확성→적극성


성실성→책임감→적극성→정확성→끈기→충성도

1-2-3. 기업에서 요구하는 기타측면


상호조화성 → 협동성 → 창의성 → 정리정돈 → 외모 → 대학동아리활동중

지도력→대학동아리 활동 참여도


창의성 → 상호조화성 → 협동성 → 정리정돈 대학동아리활동 참여도

→ 대학동아리활동 중 지도력 → 외모

- 11 -

1-2-4. 기업에서 선호하는 바람직한 직장인상 유형

1) ‘햄릿’ 형보다는 ‘돈키호테’ 형!

여기서 ‘햄릿’ 형이라 함은, 생각은 많이 하고, 신중하지만 실천력이 약

한 사람의 유형을 말한다. 반대로 ‘돈키호테’ 형이라 함은, 생각보다는

우선은 행동으로 옮겨 놓고 결과를 보는 사람의 유형을 뜻한다. 즉, 일

을 저질러 놓고 보는 스타일이라고 할 수 있다. 물론 두 가지 유형 모

두 극단적인 경우임에는 틀림없지만, 이 두 가지 중에서 기업임원과 대

학생들 모두 ‘돈키호테’ 형을 더 선호하는 것으로 드러났다. 그러나, 한

가지 유념해야 할 것은 기업의 입장은 73:27의 확실한 선호이지만 대학

생의 경우는 그 대립 비율이 59:41로 그리 크지는 않다는 점이다. 즉,

기업의 일 처리라는 것이 그렇게 생각 없이 이루어질 수는 없다는 것을

고려한 답변들이라고 생각되어진다.

2) 자격증 많은 지방 대학 출신 보다....

결과를 보면 기업인은 학력을, 학생은 자격증을 더욱 우선시하는 경향

을 보여주었다. 젊은 학생들은 실력 중심의 사회인만큼 학력보다는 실

제 현실에서 쓰일 수 있는 실력이 더 중요하다고 여기는 반면 기업은

아직도 엘리트주의에 입각한 보수성의 면모를 보여주었다.

3) 학점이 다소 낮더라도 일류 대학 출신!

이 항목에서는 기업과 학생의 입장이 같았는데 기업은 여전히 학력 우

선의 원칙을 지킨 것이지만 대학생의 응답은 2번의 결과와는 상이했다.

즉, 실력적인 조건이 고려되지 않고 단순히 학점만이 비교될 경우에는

다소 학점이 낮더라도 일류 대학 출신이 더 능력 있는 직장인이 될 것

이라는 믿음을 보여주었다. 일류 대학 출신이라는 것이 일종의 그 사람

의 잠재적 능력 또는 실력을 대변한다고 생각하기 때문일 것이다.

4) 시간은 못 지켜도 업무 능력이 뛰어난 사람은....

기업인의 경우 시간을 잘 지키는 신용 있는 사람, 성실한 사람을, 대학생

들은 시간은 못 지켜도 업무 능력이 뛰어난 사람을 선택했다. 즉, 학생들

은 형식적인 것보다 실리적인 면을 더 높게 평가하고 있음을 짐작할 수

있다. 그러나 상대방에 대한 예의를 중시하는 우리나라 기업 풍토에서는

- 12 -

시간을 잘 지키는 사람을 선호한다는 사실을 기업임원 설문을 통해 확인

할 수 있었다.

5) 창의적인 해결책을 찾는 사람!

기업의 경우는 각 기업관에 따라 조금씩의 차이는 있었지만 다소 현실

성을 중시한 반면 학생들은 창의성을 중요하게 생각하는 경향을 보였

다. 즉, 대학생들은 과거의 전례를 따르는 것보다 아이디어를 이용하여

문제를 해결하는 것을 더 가치 있게 평가하고 있음을 알 수 있다. 그러

나 기업은 의외로 현실적인 해결책을 내놓아 원활한 업무 처리를 할 수

있는 능력을 더 선호하였다.

6) 융통성 있는 사람!

이 문항에 대해서는 두 그룹이 같은 견해를 보였다. 특히 학생들의 답

변은 8:92로 압도적으로 그 비율이 높았다. 비단 직장 생활뿐만 아니라

모든 생활에서 적당한 융통성이 필요하다는 한국인들의 가치관이 잘 드

러난 결과라 할 수 있다. 그러나 융통성의 미명아래 행해진 많은 행동

이 현재 한국 사회를 부실하게 만들었다는 사실을 반성해 볼 때, 융통

성에도 중용은 필요하다는 사실을 꼭 한 번 짚고 넘어가고 싶다.

7) 사내 인간관계가 좋은 사람!

이 문항에 대한 답변 역시 두 그룹 압도적인 선호도를 보였다. 즉, 모두

직장인들의 사내에서의 인간관계를 매우 중요시하고 있음을 알 수 있

다. 기업의 일이라는 것이 혼자 힘으로는 해결되지 않는 경우가 많다는

것을 생각해 볼 때 이는 당연한 판단이라고 볼 수 있다.

8) 막내아들 · 외아들보다는 대가족의 맏아들을 선호!

이 문항은 매우 흥미 있는 것으로 대학생들은 대가족의 막내아들이나

외아들보다는 맏아들이 직장인 상으로 더 바람직하다고 평가함을 알 수

있다. 아마도, 막내아들이나 외아들이 주는 연약하고, 참을성 없는 이미

지가 온갖 불만과 스트레스를 참아내야 하는 직장인의 모습에 잘 어울

리지 않는다고 생각한 것 같다.

9) 대학생활동안 학점이 다소 낮더라도 동아리 활동을 열심히 한 사람은...

대학생들은 대학생활에서의 학점 이외에 동아리 활동 등의 학업 이외의

- 13 -

활동, 특히 인간관계와 관련된 활동에 큰 가치를 두고 있는 것으로, 즉

학업 이외의 활동에의 참여를 인생의 중요한 경험으로 큰 가치를 두고

있는 것으로 판단되어진다. 이러한 의식이 바람직한 직장인 상에도 반

영된 것이라 할 수 있다. 기업에서는 동아리 내지 다른 취미 분야의 활

동에 대해 다소 둔감한 것으로 평가되었다.

10) 성실하지 않더라도 재능이 뛰어나 업무성과가 좋은 사람!

그리 성실하지 않더라도 재능이 뛰어나 업무성과가 좋은 사람이 근면

성실하나 업무실적은 그다지 좋지 못한 사람보다 더 선호됨을 알 수 있

다. 즉, 일의 효율이 높은 사람이 더 선호되는 것이다.

11) 재치 있게 단기간에 문제를 해결하는 사람!

설문 대상인 두 그룹 모두 주어진 과제를 끈기 있게 장기간에 걸쳐 완

벽하게 해결하는 사람보다는 재치 있게 단기간에 문제를 해결하는 사람

을 더 능력 있다고 평가하는 것을 볼 수 있다. 그러나 조사 결과 자료

를 보면 그 대립 비율 차이가 매우 근소함을 알 수 있다. 즉, 문제를 해

결함에 있어 신중하고 끈기 있게 오랜 시간을 들이는 것도 중요하다고

생각하는 것이다.

2. 21C 직장인상

2-1. 핵심역량의 겸비, 직무수행 2가지의 측면에서의 기업인 상

기업마다 원하는 인재 상은 현재 발전하는 산업형태와 직업선호도와 국내

산업인프라와 해외환경에 따라 상황이 변하게 된다.

결국 회사는 인재가 운영을 하게 되며, 인재로 인하여 회사가 존재하기 때

문인 것이다.

우선 직업 군으로 분석을 하면 정보통신, 유통, 전자, 반도체, 서비스, 환경,

생명공학 등이 두각을 나타내는 21C는 이에 관계된 수많은 직무가 발전될

것이다.

인재는 회사차원에서 생각을 한다면 핵심역량을 겸비하여 직무를 우수하

게 시행할 수 있는 자로 표현될 수 있다. 그렇다면 핵심역량의 겸비, 직무수

행 2가지의 측면에서 인재 상을 분석할 필요가 있다.

- 14 -

1) 핵심역량을 직무기준에서 분석하면 기업이 원하는 인재 상을 가장 쉽게

이해할 수 있다.

일반적으로 영업직 군과 사무직 군으로 나뉘어지는 직무로서 분류를 한다면

과거 영업직 군과 사무직 군은 특별한 제재 없이 판매에 관한 결과와 사람에

의한 문서관리 및 유지가 일반적이었다.

그러므로 일반적인 학력수준과 영업에 대한 자세 즉, 성실성과 도전적인 정

신이 있고, 평범한 성격의 소유자로서 성실한 자라면 누구나 기업에서 전략

적으로 등용될 수 있는 기회를 가지게 되었다.

그러나 현재는 어떠한가?

현재의 영업은 마케팅분석이 가능하고 비즈니스(경영이념에서의 사업)를 이

해하는 프로 세일즈맨을 요하게 된다. 이에 따른 실무 능력도 다양한 PC

SKILL과 PPT능력, 아울러 외국어 실력을 두루 갖춘 Multi-Manpower가 필

요한 것이다. 과거의 성격과 도전적인 정신만으로는 Market에서의 시간과

이해의 측면에서 늘 낙오되는 개인과 기업이 되는 것이다.

이에 따른 기업의 인재전략은 종합적인 사고와 기본적인 업무스킬을 지닌 전

문가를 찾는 것이다. 다분히 Generaliet와 Specialist의 차이가 아닌 다양한

General Skill을 확보하고 이해 가능한 Specialist가 필요한 것이다.

한 예로 모 기업에서 회계 담당 부서장이 있었다.

실무에 있어서는 누구와 비교하여도 경험이 많고 능력이 있는 경력자였다.

그러나 업무를 하는 과정에서 개인의 업무에만 치중한 나머지 타부서와의

협상을 비중시하고 결재와 업무처리에만 최선의 업무처리라고 생각했다.

시간이 흘러갈수록 회계부서장과 타부서장과의 마찰이 조직간의 저해요소

로 부각되고, 마지막으로는 회계부서장을 해고 해야하는 시점에 다다른 것

이다. 여기에서 보듯이 개인이 실무에서만 성과를 가져온다고 해서 기업이

반가워 해야할 이유는 만무하다.

타부서와의 적절한 비즈니스 환경을 이해한 후 회계업무를 조직과 회사를

위하여 처리하는 종합적인 사고와 기본적인 업무스킬을 지닌 전문가가 필

요한 것이다.

2) 직무수행에 있어서 다양한 요소가 필요하게 된다.

기본적인 업무지식과 직무에 알맞은 성격, 정보채널 및 내 외부의 핵심 역

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량개발, 등이 균형적으로 발전이 될 때 기업에서 주어지는 일을 원활하게처

리할 수 있는 것이다.

이는 곧 안정적인 경력관리로서의 개인적인 성공보장과 기업에 입장에서는

변화관리와 비즈니스 환경에 대한 대처능력을 가지게 되므로 서로간에 윈

윈 전략이 되는 것이다.

이러한 차원에서 기업에서 원하는 인재 상이 정리될 수 있는 것이다.

조금 더 세부적으로 이해를 하자면, 회사 내에서의 업무는 항상 타인과의

협상과 협동, 개인의 퍼포먼스를 동시에 표출시켜야 긍정적인 결과를 가져

올 수 있으며, 외부에 비즈니스 환경도 그렇게 준비된 조직과 개인에게만

기회가 주어지도록 상황이 변화고 있다. 외부환경이 나날이 변화하는 시점

에서 전략적인 사고와, 정보력, 외부의 Human Networking, 진취적인 리더

십과 긍정적인 성격을 기업에서 찾는 이유가 바로 기업에서도 예측이 어려

운 시장상황과 경영환경이 항상 변화하고 있기 때문이다. 이것이 바로 직무

수행이 가능한 인재 상이 되는 것이다.

정해진 사고의 틀을 벗어나 항상 변화에 진취적인 생각을 겸비하고, 어떠한

상황에도 적극적으로 대처하여 신속한 해결점과 결과를 돌출하고, 내외부의

정보채널에 대한 출입문을 항상 열어놓아 정보의 Main Gate역할을 담당하

여 항상 효율적인 정보제공을 하도록 해야 하며, 조직 내에서 긍정적인 인

과관계를 형성하여 조직간의 리더십을 개인이상으로 부각시키는 마인드 정

립과 개인과 조직에서의 역할분담을 철저히 하여 보다 낳은 발전의 길을

모색하는 인재가 21c에서는 살아남을 수 있는 것이다.

우리가 알고 있는 진취성, 도덕성, 리더십, 책임감, 열정, 협동심과 같은 나

열되어진 개체의 인재 상이 아닌 동시다발적으로 진행되고, 발전되고 변화

하는 환경에 유연히 대처하고 결과물을 창조할 수 있는 종합적인 사고와

균형적인 역학관계를 중시하여야 한다.

2-2. 중소기업에서 원하는 직장인상

중소기업에서 필요한 인재상과 대기업에서 필요한 인재 상은 차원이 틀리다.

우선 중소조직 내에서의 개인의 인재 상은 불특정다수의 일을 처리할 수

있는 다기능인재가 필요하다. 부서의 명확성보다는 개인의 올라운드 플레이

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어가 경영에 도움이 된다.

기업이 원하는 인재 상은 경력관리, 회사상황, 비즈니스환경, 직무, 핵심역

량간의 이해에서 비롯되는 결과물이다.

폭넓은 시각에서 기업을 이해하려는 깊은 배려가 필요하고, 기업 내에서의

오너입장에서 조직을 생각하고 “나”를 분석하는 현명한 지혜가 필요하다.

2-3. 대기업에서 원하는 직장인상

21세기의 기업환경은 철저히 지식기반을 바탕으로 움직여갈 것이다. 그리

고 이 과정에서 정보를 활용한 네트워크 환경은 마치 거미줄처럼 급속도로

발전해 나갈 것이다. 문제는 전광석화 같이 변화하는 정보화사회에 얼마나

많이 재빠르고 정확한 정보들을 수집, 활용할 수 있는 인재들을 확보하느냐

하는 것이다. 21세기 기업과 직장인들의 생존문제는 여기에 달렸다 해도 과

언이 아닌 것이다.

그렇다면 기업에서 원하는 직장인(핵심인재)상은 어떤 능력을 갖춘 사람인가?

2-4. 회사에서 요구하는 21C형 직장인 Best 10

1) 첨단기술 수단을 잘 활용한다.

2) 자신의 직업에 대한 프라이드가 강하고 여러 방면에 관심이 많다.

3) 좌절과 실패를 두려워하지 않고 무엇이든 도전해보겠다는 각오가 남다

르다.

4) 외국어에 능통하고 국제화 감각이 있다.

5) 자신을 알리는데 적극적이다.

6) 빠른 사회변화에 적응을 잘한다.

7) 인터넷 등 정보화시대에 걸 맞는 실력을 갖추고 있다.

8) 한가지 분야에서는 남들이 따라오지 못하는 노하우를 갖추고 있다.

9) 현재보다는 미래를 중요시하고 개척정신이 강하다.

10) 동료애가 강하고 어떤 팀웍에도 쉽게 융화되는 특성이 있다.

ꡔ자료출처 : CEO Reprtꡕ

- 17 -

[별첨]

사 례

실제로 기업 현장에서 바라는 직장인 상에 대한 보다 구체적인 모습을

알아보기 위해서 기업 일선에서 일하고 있는 일반 사원을 섭외 하여 다

음과 같은 인터뷰를 실시한 내용이다.

인터뷰 대상은 모 대기업 전자회사 디자인 부서 2년 차인 정 모씨였다.

인사부 직원을 대상으로 할까 했지만, 그보다는 다음 장에서 나오는 인사

고과표를 참조하는 것이 더 정확한 만큼 정 씨를 섭외 하였다. 일선에서

직장생활을 하는 일반 사원의 생각을 알아보는 것이 더 다양한 생각의

기회를 열어준다는 점에서도 정씨를 섭외 하는 것은 여러모로 의미가 있

었다. 정 씨가 일하는 분야가 디자인 계통이기 때문에 자유로운 복장을

예상하고 갔으나, 예상외로 정장차림에 일반 회사원 같은 인상이었다. 저

녁 시간이 지난 7시에도 근무를 하고 있었으며, 10시 정도에 퇴근을 한다

고 했다. 시간이 없는 관계로 간단히 우리 소개를 한 후 인터뷰를 시작하

였다.

주：바쁘신 시간 내어 주셔서 감사합니다.

먼저, 직장생활을 하시면서 느끼신 ‘한국기업에서 바라는 바람직한

직장인상’에 대해 말씀해 주십시오.

정：일단, 가장 중요한 것은 회사에 잘 적응하느냐 마느냐입니다. 회사라

는 것이 여러 사람이 함께 일하는 조직이기 때문에, 내가 어떻게 잘

해 보겠다는 것보다는 그 조직이 움직여서 무언가를 함께 이루어 나

가는 것이죠. 그래서 때로는 나를 죽이고 지시에 따라야 할 수도 있

고, 내가 보기에 옳지 못하다고 해도 어쩔 수 없이 좇아야 하는 경우

도 있을 수 있죠. 하지만 그것에 어떠한 가치판단을 내릴 수는 없는

일이죠. 일단 그것이 한국기업의 분위기이니까요.

주：보통 현대 기업에서는 창의성을 중요시한다고 하는데, 좀 의외인데요?

정：제가 2년 차 사원인데, 회의를 하면 발언권이 아예 없습니다. 제가

보기에는 분명히 저러면 안 되는데 윗사람 의견대로 결정이 납니다.

오히려 너무 ‘튀는’ 사람을 경계하기까지 합니다. 조직의 화합에 도움

이 안 된다는 이유죠. 그 조직에 적응을 하는 능력과 원만하게 화합

하는 능력을 훨씬 더 중요하게 생각합니다. 제가 하는 일이 디자인

쪽인데도 이렇게 정장을 입고 다녀야 하는 걸 보면 아시겠죠?

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주：그렇다면 능력과 자질보다도 인간관계에 관련된 성격을 중시한다는

뜻이군요.

정：예. 말하자면 그렇습니다. 덧붙여 말하자면 가장 기본이 되는 것은 ‘남

을 이해하는 능력’입니다. 다른 사람이 내 맘에 들지 않는다고 해서 그

사람에게 반감을 가지고 대립을 하게 되면 조직이 돌아갈 수가 없습니

다. 다른 사람을 이해하고, 최대한 나를 죽이고 하는 것이 아무래도 조

직 안에서는 가장 중요합니다.

주：그러면 조금 구체적으로 들어가서 질문을 드리겠습니다. 저희가 나눈

조사항목은 크게 세 가지입니다. 일단, 개개인의 업무에 대한 객관적인

능력, 그리고 일을 하는 태도, 마지막으로 다른 사람들과의 관계를 유

지하는 방법이 그것인데요, 그렇다면 이 세 가지를 중심으로 어떤 직

장인이 한국기업에서 원하는 직장인인지 설명해 주시겠습니까?

정：일단 능력적인 측면에서 자격증 같은 것은 필요가 없다고 해도 과언

이 아니에요. 입사 시에는 일종의 기준이 될 수 있지만, 일단 업무를

시작하게 되면 그 사람이 그것을 실제로 잘 하냐 못하냐가 중요한 것

이지, 자격증의 유무가 중요한 것이 아니거든요. 사실, 그 분야가 좋아

서 자격증 준비를 할 틈도 없이 열심히 하는 사람도 있을 것이고, 오

직 입사만을 목적으로 자격증을 준비해서 실제로는 업무에 활용할 능

력이 되지 않는 사람도 있을 테니까요.

그리고 학력은 기업에서 신입사원을 뽑을 때 우선 시 되는 자료이기

는 하지만, 그렇다고 모두 명문대 생만 뽑지는 않습니다. 명문대 생은

그 나름대로, 지방대생들은 또 그 나름대로의 장점이 있기 때문이죠.

주변에 있는 분들을 보면 정말 그 성격이 확 드러납니다. 명문대 생들

은 능력이 더 뛰어난 경향이 있지만 회사에 대한 애착이 별로 없고,

개인주의적입니다. 반면 지방대생은 이곳이 아니면 다른 곳에 가기가

힘들다는 것을 알고 있기 때문에 정말 모든 것에 최선을 다해 하나하

나 신경을 쓰는 모습이 보입니다. 그래서 술자리 같은 것이 있더라도

지방대생들이 더 인간관계에 신경을 쓰고 일도 열심히 하죠.

태도의 측면에서는 적극성이나 성실성, 충성심 같은 것들이 중요합니다.

지나치게 튀거나 개성이 넘치면 오히려 싫어하는 경우도 있습니다.

예를 들어 어떤 제품을 디자인한다고 했을 때 신입사원들은 윗사람

들이 결정하는 것이 마음에 들지 않아도 그냥 보고만 있어야 하죠. 내가

보기에는 분명히 저러면 안 되는데 그럴 수밖에 없는 것도 많습니다.

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하지만 어떻게 생각하면 이런 것들은 기업문화 뿐만 아니라 세대 차

에서 비롯된 것도 있는 것 같습니다.

다른 사람들과의 관계를 원만하게 유지하는 것이 사실 가장 중요한

문제입니다. 회사가 조직으로서 움직일 수 있는 것은 그것을 구성하고

있는 각 개인이 서로 이해하고 양보하는 것이 기초가 되어 있지 않으

면 안 됩니다. 개인의 능력은 사실상 그 다음 문제입니다.

주：아무리 남을 이해하는 것이 바람직한 직장인이라고 해도 그렇지 못한

경우도 있을 테고, 실제로 서로 원만하지 못한 관계를 가지는 사람들

이 있을 텐 데요?

정：예. 물론 그런 경우가 많이 있습니다. 그렇다고 해도 그것이 표면적으

로 드러나지는 않습니다. 속으로 쌓이는 것이죠. 그러다가 극에 달하

면 회사를 떠날 수도 있는 것이고 그런 것이죠. 결국은 자기 자신이

맞추어 나가는 것이니까요.

주：알겠습니다. 그러면 이번에는 몇몇 경우를 중심으로 어떤 타입의 인물

이 더 선호되는지에 대해 한 번 말씀을 들어보고 싶습니다. 우선 ‘돈키

호테’ 형과 ‘햄릿’ 형이 있는데, 어떤 일이 되지 않더라도 무작정 밀고

나가는 ‘돈키호테’ 형과 끊임없이 사념을 거듭하면서 일이 지연되더라

도 완벽하게 하려고 하는 ‘햄릿’ 형 중 어떤 것이 선호되는 직장인 상

인지요?

정：아무래도 ‘돈키호테’ 형이 선호됩니다. 어떤 일이 안 될 것 같더라도

“어렵지만 열심히 해 보겠습니다”라는 사람과 “이것은 힘들 것 같은데

요”라는 사람이 있을 때 전자를 선택하기 마련이죠. 적극적이고 능동

적인 모습이니까요. 저돌적인 이미지의 H그룹이나 차분하고 이성적인

이미지의 S그룹이나 이 점은 마찬가지라고 생각합니다.

주：그렇다면 ‘시간을 정확히 지키고 인간관계도 뛰어나지만 업무능력이

떨어지는 형’과 ‘성실하지는 않지만 업무능력이 뛰어난 형’ 이 있다면

어떤 편을 더 선호합니까?

정：만약에 업무능력이 대한민국에서 1,2등을 다툴 정도로 뛰어나다면 그

사람을 선택할 수 있겠죠. 하지만 어느 정도 비슷한 사람들이라면 업

무능력이 크게 중시되지는 않습니다.

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주：마지막으로 ‘원칙주의자’와 ‘융통성 있는 사람’ 중에는 어떻습니까?

정：물론 원칙주의자를 선호해야겠죠. 하지만 제가 보기에 지금 우리나라

에 원칙주의자란 없는 것 같습니다. 점점 변해가고는 있지만 많은 사

람들이 원칙을 무시하고 있기 때문에 사실상의 원칙주의자는 없다고

할 수 있겠죠. 융통성이 있는 것도 좋지만 어디까지나 원칙을 바탕으

로 한 융통성이어야 합니다.

주：귀한 시간 내 주셔서 감사합니다. 많은 도움이 되었습니다.

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[ 주제 2. 신입사원의 자세 ]

1. 신입사원 마음의 자세

1-1. 보는 각도를 바꿔보자.

1-1-1. 일에 재미를 못 붙였다?

1) 투덜거리기보다는 기회를 기다린다.

직장생활을 갓 시작한 A. 경제학을 전공한 그는 대학시절 교수에게 “자

네의 신 유통 혁명론은 아주 멋지더군! 나중에 꼭 실현시켜보게.”하는

칭찬을 들었을 만큼 유능하고 꿈 많은 젊은이였다. 그러나 큰 꿈을 품

고 유통업체에 입사하여 현재 상품매장에서 근무하고 있는 그는 ‘왜 이

런 일을 하게 되었을까?’ 하고 후회하는 일이 많아졌다.

오늘만 해도 그렇다. 아직 업무에 서툴러 제품명을 잘못 알아들은 그를

보고 손님이 “아르바이트 학생도 아닐텐데 그것도 몰라요?” 하지를 않

나, 그 광경을 목격한 호랑이 대리가 “상품 지식 정도는 알아야 할 거

아닌가요? 매장 교육을 다시 받아야겠군요. 각오하세요.”라고 톤은 낮지

만 눈물이 찔끔 나올 만큼 따끔한 일침을 가하고 지나가지를 않나.

“내가 뭐 손님 비위나 맞추려고 경제학을 공부한 줄 알아?”

지금 A는 어느 술집에선가 양복 주머니에 넣어 둔 사표를 만지작거리

며 못하는 술을 앞에 두고 혼자 넋두리를 하고 있을 것이다.

“정말 못해 먹겠다!”

일이 재미있고 없고는 자신에게 달린 문제이다. 인생은 두 번 다시 오

지 않는다. 그러므로 어쨌든 일에 재미를 붙이는 것이 좋다. 단순한 일

만 시킨다. 뒤치다꺼리만 잔뜩 시킨다. 내가 하고 싶은 업무가 아니다.

골치 아픈 일밖에 없어 나와 맞지 않는다.

그러나 그렇게 재미없고 골치 아픈 업무도 어떻게 하느냐에 따라 충분

히 달라질 수 있다. 사물을 보는 시각을 달리하여 생각을 바꾸면 모든

것이 달라진다. 그러면 이미 성공한 것이나 다름없다. 투덜거리며 일하

는 사람도 있는 반면, 기회를 기다리는 사람도 있다. 어느 쪽이 이득 일

까를 생각해 보라. 일에 재미를 붙이는 비결은? 마음가짐은?

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1-2. 이렇게 하면 재미있게 일할 수 있다.

1) 어차피 할 일이라면 남보다 잘한다.

복사업무를 어차피 신입사원이 해야 할 일이라면 거기에 맞춰 일을 잘

할 수 있도록 궁리를 해보아야 할 것이다. 표지에 색지를 붙여 보기 쉽

게 하거나 복사기의 성능과 조작 방법 등을 전부 외우는 방법도 있다.

통신회사에 근무하는 K씨는 나이가 많은 상사에겐 확대복사를 해서 주

고 자료가 많을 때는 축소복사를 해서 정리하는 등의 일에 신경을 썼

다. 이러한 그녀의 노력은 나중에 회사간부들의 귀에 들어갔고 회사의

새로운 프로젝트가 시작되었을 때 유능한 부장과 한 팀이 되어 업무를

배울 수 있었다.

업무에 익숙해지고 서서히 자기의 개성을 나타낼 수 있는 입사 후 3년

간의 직장생활은 대단히 중요하다. 이 시기에는 3년 전의 신입사원 개개

인이 서로 다른 방법으로 처음의 혼란스러움이나 잡무를 처리하는 데서

오는 권태감을 이겨내고 주위로부터도 차츰 인정받게 된다.

입사 후 3년 안에 주위로부터 “쓸만하다”고 인정받는 사람 가운데서 약

82.6%가 그 후 과장으로 승진하며, 반대로 평가를 얻지 못한 사람 가운

데에서는 겨우 8.7%정도만이 과장으로 승진한다고 한다. 이 3년 간의 기

간은 단순히 출세준비를 하기 위해서 있는 것이 아니다. 3년째는 역할을

계발하는 시기라고 볼 수 있다.

이 시기에 상사는 당신의 업무태도와 실적을 지켜본 후 한사람 한사람을

평가하여 각자에 맞는 지원방법을 생각하게 된다. 그러므로 출세를 꿈꾸

든 평범한 삶을 바라든 어쨌든 비즈니스맨들은 자신이 바라는 대로 인생

을 보내기 위해서라도 이 3년 동안 ‘자기 연출법’을 소중하게 생각해야

할 것이다.

한 사람이 회사에 입사한 다음부터 3년 동안의 능력을 평가한 결과는 출

세와 직접 연결되어 있다고 한다. 입사 후 3년까지의 평가와 출세의 상관

관계를 조사해보면 실적요인으로 수직적 인간관계(상사와의 인간관계),

업무수행실적관리능력에 관한 다각적인 평가(통솔력, 대인관계, 기획력,

분석력)가 있다.

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21세기는 위성업무가 보통인 시대가 찾아올지도 모른다. 무엇보다도 직장

이나 그 환경이 크게 달라져 있을 것이다. 그때 당신은 회사의 중견간부

로서 빛나는 삶을 누리고 있을 것이다. 이것은 일이나 생활에서 자신의

개성을 살려왔던 사람에게만 주어지는 혜택이 될 것이다. 지금 당신은 미

래를 향한 ‘개성’을 발견하고 ‘꿈’을 발견할 시기다. 힘이 부족하거나 인정

받지 못하고 있다고 기죽지 말고 다음 무대의 성공을 위해 지금부터 힘

껏 준비하자.

2. 이런 태도는 절대 금물이다.

2-1. 말과 행동이 제각각이다

부하가 다리를 멋대로 벌린 채 서서 “이것을 좀 봐주십시오”라며 상사에게

한 손으로 서류를 들이민다면 곤란한 일이다. 경어를 사용할 때는 태도도 그

것과 같이하지 않으면 의미가 없다.

2-2. 회의나 접대를 할 때,

1) 손으로 턱을 괸다.

2) 멍하니 앉아 있다.

3) 머리카락을 만지작거린다.

이 밖에도 발 밑을 계속 본다거나 책상 밑에서 손장난을 한다거나 지루함

을 몸으로 드러내서도 안 된다. 또한 톡톡 책상을 두드린다든지 거칠게 서류

를 넘긴다든지 초조해 해도 빈축을 사게 된다.

2-3. 칼이나 가위 등을 건넬 때, 날카로운 쪽으로 준다.

칼이나 가위 등은 내 쪽에서 위험한 끝 부분을 쥐고 건네는 것이 상식이

다. 그러나 펜만은 펜 끝을 쥐고 건네지 않는다. 또 서류는 상대가 바로 읽

을 수 있는 방향으로 건넨다. 즉 상대가 보기 쉽고 사용하기 쉽도록 주는 것

이 포인트이다.

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2-4. 물건을 빌린 후 잊고 돌려주지 않는다.

아무리 친한 동료라도 빌린 물건을 즉시 돌려주지 않으면 그다지 기분이

좋지 않다. 이런 버릇은 즉시 그만두어야 한다. 지우개일지라도 반드시 돌려

주어야 한다.

2-5. 어깨를 두드리거나 어깨를 감싸안거나 한다.

자신은 친밀감의 표시로 그렇게 하겠지만 업무중에는 상대방의 심기를 불

편하게 한다. 그런 행위를 싫어하는 사람도 많으므로 주의해야 한다.

2-6. 전화 통화를 하며 담배에 불을 붙인다.

라이터 켜는 소리, 담배연기를 내뿜는 소리 등은 통화하는 상대방에게 확

실하게 들린다. 그는 자기를 아무렇게나 대하는 것 같아서 괘씸한 생각을 하

게 된다.

2-7. 화장실에서 잡담을 나눈다.

화장실이 사내에서 숨을 돌릴 수 있는 치외법권의 공간이란 생각은 틀린

것이다. 내부인사 뿐만 아니라 외부 손님들도 화장실을 사용한다는 사실을

잊어서는 안 된다.

2-8. 명함을 뒷 주머니에서 꺼낸다.

명함은 내 쪽에서 먼저 건네야 한다. 자세는 똑바로 서서 가볍게 예를 취하

고 안주머니에서 꺼낸다. 상대의 명함은 양손으로 공손히 받아 이름과 직함을

확인하고 잠시 테이블 위에 놓아 이름 등을 외운 다음 잘 보관한다.

2-9. 편하게 있으라는 말을 듣기도 전에 상의를 벗고 편한 자세로 앉는다.

접대나 회의 등에서는 격식을 갖추는 것이 중요하다. 그런 행동은 연장자

의 권유가 있고 나서 해야 한다.

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3. 업무실력을 기르자

3-1. 보고와 전달을 확실히 하는 법

3-1-1. 나쁜 보고일수록 빨리 한다.

상사가 기뻐할 보고는 빨리 하지만 상사의 찜찜한 표정을 대해야 하는 보

고는 나중에 하고 싶어지는 것이 인간의 마음이다.

그러나 ‘우선 지금은 피했다가 나중에 어떻게 해보자.’라고 생각했다가는

돌이킬 수 없는 일을 만드는 경우가 많다. 실수를 했을 때나 나쁜 일 일수록

보고를 빨리 해야 하는 것이 비즈니스의 철칙이다. 늦으면 늦을수록 해결이

어려워진다. 또한, 서두를 길게 말하거나 이유를 대면 보기 흉해진다. 결론을

먼저 말하고 솔직하게 사과하는 것이 좋다.

조그마한 업무상의 연락을 잘못하여 큰 실패를 불러오는 경우도 있다. 아

무리 작은 연락이라도 ‘즉각적으로, 상세히, 그때그때’하는 것이 기본이다. ‘일

부러 전화할 필요 없이 내일 만나 전하자.’ ‘다음주에 모아서 전하면 된다.’는

식은 상대의 상황을 고려하지 않은 생각이다. 아무리 나쁜 뜻이 없었다고 해도

업무연락상의 실수는 서로의 믿음에 금이 가게 만든다. 팩스로 들어온 결재

문서를 자신의 업무가 바빠서 책상 위의 잡동사니에 끼워 놓은 채 잊어버리

는 경우도 있다. 자신이 처리할 수 없는 것에 대해서는 받은 즉시 다른 사람

에게 부탁하는 등 부서간의 횡적 연락을 중요하게 생각해야 한다. 회사에서

일어나는 트러블이나 불화의 원인을 분석해보면 뜻밖에 업무연락의 실수 때

문인 것이 많다.

3-1-2. 상사가 의논해 주지 않을 때

“부장에게 의논할 일이 있어 갔더니 신경질적인 어조로 ‘그러니까 자네가

말하려는 요점이 뭔가?’라고 질책만 당했다. 이제 더 이상 부장과는 의논하

고 싶지 않다.”고 하소연해오는 사람이 있다.

잘 분석해보면 이런 경우는 의논의 때, 장소, 상황을 잘못 판단했기 때문

에 생겨났다고 볼 수 있다. 상대가 거래처에 가기 직전이나 외출에서 돌아온

직후일 때, 또는 질문사항을 확실하게 정리하지 않은 채 그냥 즉흥적으로 의

논하거나 했을 때 상대는 ‘나중에 이야기하자’며 도망치고 싶어하는 것은 당

연하다.

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아무리 같은 회사 사람이라고 해도 서로가 업무로 바쁘다. 그러므로 “의논

드릴 일이 있는데, 시간을 내주시겠습니까?” 라고 미리 허락을 받아두는 것

이 상식이다. “그래, 지금은 괜찮네 만.”, “그럼 점심시간에 듣기로 하지.” 등

과 같이 상대는 자기 형편을 보아 좋은 시간을 정할 것이다. 이렇게 되면

“의논 같은 것은 싫다.”는 사람은 없을 것이다.

상대가 의논에 잘 응해주지 않을 때는 그를 비난하기보다 우선 자신의 행

동이나 말에 문제가 없었는가를 확인해 보아야 한다.

사내 효과적인 커뮤니케이션을 위해

1) 업무상의 실수를 보고할 때는 서론이나 이유보다는 결론부터 말한다.

2) 보고 연락에는 주관적 판단이나 억측을 하지 않는다.

3) 객관적 사실을 우선 얘기하고 상대가 어떻게 생각하는지를 묻고나서

자기 나름의 견해를 말한다.

4) 상대의 형편을 생각해 “지금 얘기해도 좋습니까?”라는 식으로 배려

한다.

5) 보고는 우선 자신의 직속상사에게 먼저 해야 한다. 과장이 자리없다고

부장에게 먼저 보고하면 곤란하다. 각자의 선임자 입장을 무시하면 사

내의 커뮤니케이션이 조화를 이루지 못하게 된다.

6) 그날의 사항은 그날 처리하는 것이 철칙이다. ‘나중에 하자.’는 태도는

실패의 첫걸음이다.

3-1-3. 의논하는 부하가 귀엽다?

업무를 시작하면 “좀 의논드릴게 있습니다.”라고 대의명분을 내세워 상사

와 이야기 할 수 있으므로 좋은 찬스라고 보아도 좋다. 상사와 만나는 횟수

가 많으면 많을수록 보다 자신을 어필할 수 있다. 상사로서도 “이걸 잘 모르

겠습니다.”라고 말을 걸어오는 부하가 있으면 ‘저 친구는 내가 뒤를 봐주고

있다.’는 기분이 든다.

별로 중요치 않은 일로 상담을 한다면 무능하다고 의심받기 쉽지만 때론

상담할 필요가 없어도 상사가 대답할 수 있는 범위 내에서 무언가 상담을

시도해보는 것도 괜찮은 방법이다.

- 27 -

3-1-4. 건의는 계통을 지켜서

C는 영업부 내의 업무방법에 아무래도 잘못이 있는 것 같아 목이 잘릴 각

오를 하고 사장에게 직접 건의를 했다. 사장은 “그럼 자네의 생각을 이번 회

의에서 말해보게.”라고 말했다. 드디어 해냈다고 의기양양하던 것도 잠깐. 직

속상사는 “나를 거치지 않고 그런 일을 건의하다니 어떻게 된 거야?”라며 마

구 화를 냈다. 회의에서는 그의 의견에 찬성해주는 상사가 많았지만 결국, 영

업부에는 있기가 괴롭게 되어 바늘방석에 앉은 것 같은 나날을 보내고 있다.

3-2. 사무실 에티켓

3-2-1. 세련된 전화매너

전화를 받을 때 우선 주의해야 할 것은 자기 회사이름을 정확하게 말하는

일이다. ‘그런 간단한 일을 아직까지도?’하는 사람도 있을지 모른다.

그러나 입사해서 어느 정도 지나고 업무에도 익숙해졌다고 생각할 때쯤이

면, 의외로 실수하기 쉬운 부분이 바로 전화매너이다. 예를 들어 회사이름을

생략해서 “네, ○○○입니다.”라고 전화를 받았던 경험은 없는가? 소속 부서

까지는 붙이지 않더라도 회사이름은 생략하지 않는 것이 전화매너이다. 물론

상대의 회사이름도 생략해서 부르지 않는 것이 예의이다.

또한 전화를 받을 때에는 우리회사를 PR할 수 있는 찬스라는 사실을 알아

야 한다. 그렇기 때문에 잘못 걸려온 전화라도 “잘못 걸었습니다.”라며 딸깍

끊어버려서는 안된다. “여기는 ○○○ 입니다. 잘못거신 것 같습니다.”라고

정중하게 대응하는 자세가 필요하다. 직통전화로 자신에게 직접 걸려온 전화

일 때는 부서 명과 자신의 이름을 확실히 전달해야 한다.

또한 사무실의 전화는 벨이 2번 이상 울리기 전에 받는 것이 상식이다. 그

런데 손님과 대화 도중에 전화벨이 울린다거나 하면 어떻게 해야 할까? 손

님이 우선인가? 전화가 우선인가? 정답은 손님이 우선이다. 전화벨이 울린

다고 대화를 중단하고 즉시 전화를 받는다면 상대방이 어떻게 생각할까? ‘나

보다 전화 받는 일이 중요한가?’라고 생각하며 내심 섭섭해할 것이다. 잠시

상대방의 말이 중단되는 틈을 기다렸다가 “잠깐 실례하겠습니다.”라고 전화

를 받고 “오래 기다리셨습니다.”하고 통화를 시작하는 것이 정확한 예절이다.

만약 전화내용이 길어질 듯하면 “죄송합니다만, 그 건에 대해서는 잠시 뒤

에 이쪽에서 다시 전화 드리겠습니다.”라고 상대방에게 양해를 구한 뒤 전화

를 끊도록 한다.

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3-2-2. 서류작성법

비즈니스 서류에는 게시서류, 지시서류, 보고서 등의 사내서류, 초대장․안

내장 등의 사외서류까지 여러 종류가 있다. 비즈니스 서류에는 업무의 효율

화, 원활화, 정보교환 또는 이윤추구라는 어떤 목적이 반드시 있다. 따라서

좋은 서류를 만든다는 것은 우선 상대에게 그 목적을 정확하고 알기 쉽게

전달할 수 있다는 뜻이다.

비즈니스 서류는 읽기 쉬운 것이 생명이다. 길게 계속되는 문장은 의미가

잘못 전달되기 쉬우므로 되도록 피해야 한다. 또한 어느 쪽으로든 해석될 수

있는 문장이나 어휘는 피해야 한다. ‘4일이나 5일 오전 중에 시작해 주십시

오.’라고 썼다면 4일에는 오전, 오후 상관없다는 소리인가, 4일 오전중이지

않으면 안 되는가? 이런 문장에서는 어느 쪽의 의미로도 통한다. 상대에게

혼란을 주는 이런 서류는 비즈니스 서류로서 실격이다.

보고서를 작성하거나 품의 서를 올릴 경우, 문장이 장황하고 애매 모호한

것은 금물이다. 확실한 시점이 나타나야 한다.

3-2-3. 팩스 이용시 주의사항

중요한 내용의 서류라면 직접 전하거나 우편으로 보내는 것을 권하겠지만

평범한 의뢰문서나 자료 등은 팩스로 충분하다.

보기 쉽도록 제목을 쓰고 받을 사람의 이름(부서)과 자신의 이름을 쓴다.

손으로 쓴 것이라서 글씨가 흐릴 때는 복사한 것을 보낸다. 또 글자가 작

아서 보기 힘들 때는 확대복사를 해서 보낸다.

매수가 많은 서류를 보내는 것은 상대편의 팩스를 오랫동안 독점하는 일

이 된다. 사전에 미리 전화를 걸어 “여러 장을 보내려고 하는데 괜찮겠습니

까?”하고 양해를 구한다.

답신이 필요한 경우에는 자신의 이름과 팩스번호를 적어 넣은 답신용 종이

를 함께 전송한다. 상대는 그 종이에 적어 넣기만 하고 곧 송신할 수 있다.

3-2-4. 언어습관도 체크해야 할 대상

잔업 때문에 회사에 남아있던 B는 우연히 복도를 걷다가 복사실에서 작업

을 하던 여사원S를 발견했다.

“어! 아직 안가고 뭐해요?”

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그는 자기밖에 없을 거라고 생각했었기 때문에 아무 생각 없이 그렇게 얘

기했던 것이다. 그러나 S는 그렇게 받아들이지 않았다. “중요한 일도 아닌데

뭣하러 아직까지 있느냐?”의 뉘앙스로 받아들였던 것이다.

다음날부터 S는 B에게 차갑게 대했다. B는 나중에 그때 “안가고 뭐해요?”

라고 물은 뒤 “수고하세요.”라고 한마디만 했었어도 좋았을 거라고 후회했다.

요즘 사회에서 문제되는 성희롱, 어떤 사람은 자기는 절대로 그런 일은 하

지 않는다고 하지만 의외로 많은 사람들이 자기도 모르게 말로써 성희롱을

하고 있는 경우가 많다. 이성에 대한 편견이나 차별의 말도 성희롱이란 사실

을 알아두기 바란다. 위에 제시한 예 이외에도 실수를 한 여사원에게 “이거

방법이 없군.” 한 것도 상대에게는 “역시 여자는 안돼.”라는 뜻으로 들릴 수

도 있다.

남녀는 평등한 것이다. 여성이나 남성에 따라 말 씀씀이를 바꾸는 태도를

갖추어야 국제화시대의 비즈니스맨이라고 할 수 있을 것이다.

1) 이성간에 싫어하는 이런 말, 이런 행동

① “어머 무거워! 남자들보고 좀 하라고 그래.”

(언제는 남녀평등 외치면서 아쉬울 때만.....)

② “또 야근이야? 그 사람한테 미안해서 어쩌나?”

(애인이 있든 말든 꼭 그렇게 티를 내야하냐?)

③ “왜 그렇게 화를 내는 거야? 미스김 혹시?”

(금방 여자의 생리와 연결시키는 말버릇, 이런 것은 농담이라고도 할

수 없다)

④ “처녀가 밤새 뭘 했길래 이렇게 아침부터 힘이 없나?”

(완벽한 성희롱, 더 이상 말이 필요없다.)

3-3. 정보 활용력을 기르자.

3-3-1. 사람에 대한 정보를 이용해 힘과 팀웍을 끌어내자.

데이터, 서류를 고치느라 하루 계획이 어긋나게 되는 경우가 자주 있다. 그

원인을 살펴보면 정확히 지시를 받지 못했든지 자기 멋대로 내린 판단 때문인

경우가 많다. 예를 들면, 각 부서마다의 1일 복사량의 통계를 낸다고 했을 때

그것이 총무부 측의 경비절감을 위한 자료인지 기획부분의 신규사업에 참고로

사용하기 위한 것인지에 따라 통계를 내는 방법도 자연히 달라진다.

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전자의 경우에는 복사량의 평균치가 필요할 것이고 후자의 경우에는 그

목적에 따라 조사한 통계치가 필요할 것이다.

그러므로 목적이 무엇인가를 명확히 하면 그 기준에 따라 일을 할 수 있

고 지시사항도 정확하게 전달할 수 있다. 이렇게 된다면 업무의 낭비나 무리

도 틀림없이 피할 수 있을 것이다. 취재기자는 제한된 시간에 될 수 있는 대

로 많은 것을 물으려고 한다. 정보가 많을수록 판단재료도 많아질 것이기 때

문이다. 업무를 지시 받을 때는 이러한 자세로 임해야 한다.

3-3-2. 정보활용력을 기른다.

책상 밑에는 잘 정리된 정보파일 상자를, 책상 위에는 색인카드 상자를 차

곡차곡 정리해 놓았는데도 웬일인지 기획력은 별 신통치 않은 사람이 있다.

무엇이든 알고 있고, 정보를 잘 정리해 두었기 때문에 실력이 있을텐데 말

이다. 아무리 정보를 수집하고 정리를 잘 해 놓았어도 정보를 조합하고 새롭

게 창출하여 자기 나름대로의 기획으로 연결시키지 못한다면 소용이 없다.

위와 같은 사람을 보면 정보를 맹신하여 정보를 수집․정리하는데 시간의

대부분을 보내고 있을 뿐이다.

정보에 대한 태도는 다소 엄격한 것이 좋다. 활용하지 못하는 정보는 장소

와 시간을 낭비할 뿐이라는 사실을 명심하자.

정보수집이라는 관점에서 보면 마주치는 정보마다 모두 중요한 것 같은

생각이 든다. 그러나 그런 식으로 정보를 수집하다 보면 실제로는 필요 없는

정보가 자꾸 쌓이게 되고 결국엔 그것을 처리하기가 곤란해진다. 그러므로

정보를 모으는 데도 일정한 기준을 정하는 것이 좋다.

1) 정보수집

- 지금 현재 하는 일과 다음 업무에 관련된 정보

- 자세히 파악하고 싶은 분야의 정보

- 영향을 미치거나 자연스럽게 연상되는 정보의 순서로 해야 한다.

2) 정보수집에는 시간과 돈이 필요하다는 사실을 명심하고, 지금 무엇이

업무에 도움이 될 까를 생각하면서 정보를 모아야 한다.

예를 들어 소비자 조사를 하려고 한다면 각 일간지에서 발표된 데이터

를 수집하는 것보다는 어떠한 조사표를 사용해서 어떻게 집계했는가를

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나타내는 자료가 실려있는 상세한 보고서(조사된 원래의 자료를 청구하

는 등)를 수집하는 것이 실질적이다.

3-3-3. 대처능력을 기른다.

곤경에 빠졌을 때 일수록 용기 있게 맞선다.

이때야말로 당신의 판단력, 인간성이 빛날 수 있는 찬스이다.

위기를 해결하면 실력과 자신감을 동시에 얻을 수 있고 리더로서의 자질

도 갖출 수 있다.

3-3-4. 클레임을 처리할 때는 상대를 배려한다.

클레임을 정확하게 처리하는 사원은 상식과 양식이 있는 사람, 냉철하고

판단력이 있는 사람으로 평가받을 수 있다. 그 포인트를 잘 파악해두면 교섭

에 있어 여러 가지로 응용할 수 있다.

클레임이 들어왔을 때는 다른 사람에게 전화를 돌리지 말고 직접 사정을

듣고 전화번호를 받아 적은 후 일단 끊고 나서 담당자로 하여금 다시 걸도

록 한다. 클레임 전화를 거는 고객은 대단히 화가 나 있는 상태일 것이다.

전화를 이리저리 돌리는 것은 그런 노여움을 증폭시켜 문제를 복잡하게 만

든다. 그러므로 클레임 전화를 받게 되면 자신의 관할이 아니라도 정중하게

사과하고 전화를 다른 사람에게 돌리되, 일단 전화를 보류로 해 놓고 담당자

에게 간단히 내용을 전한 후 고객과 연결해 주어야 한다. 고객의 입장에서

같은 말을 몇 번씩 얘기하게 되면 누구라도 질리게 된다.

1) 클레임에 걸렸을 때는 다음 사항에 주의해야 한다.

① “담당자가 없어서 잘 모르겠습니다.”식의 부정적 말투는 절대로 하면

된다. “죄송합니다만, 저는 거기에 대해 상세한 내용은 모릅니다.”라

는 식으로 긍정적이고 적극적으로 대처한다.

② 회사를 대표한다는 마음으로 물을 것은 꼭 묻도록 한다.

③ 통화가 길어질 것 같거나 시외전화인 듯하면 이쪽에서 다시 전화를

걸도록 한다.

④ 고객의 요구가 무엇인지 잘 모르겠을 때도 있다. 판단하기 어려울

때는 일단 전화를 끊고 클레임 처리의 베테랑에게 전화를 다시 걸도

록한다. 이 경우 담당자에게 상황이나 고객의 말투까지도 되도록 상

세하게 전달해야 한다.

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⑤ 자신이 처리하지 않으면 안 되는 입장이라면 우선 고객의 말을 잘

들어야 한다. 그것만으로 고객의 불만사항이 잠재워지는 때도 많기

때문이다. 그 다음에는 고객이 무엇을 원하는가를 파악하는 일부터

시작한다. 명확하게 이쪽에 책임이 있다면 재빨리 처리해야 한다.

⑥ 클레임이 중대한 사안일 경우는 곧 상사에게 보고해 대책을 세우도

록 한다.

고객과의 직접대화는 정보수집을 할 수 있는 절호의 기회이며 이것을 통

하여 기획이나 발상의 힌트를 얻는 경우가 많다. 클레임처리를 귀찮아하지

않고 자기 나름대로 활용하는 지혜가 필요한 것이다.

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4. 좋은 인간관계 유지하기

4-1. 상사와 대립하지 않는다.

기업은 이익을 얻는다는 목적을 달성하기 위한 하나의 사회이다. 그래서

각자 업무를 맡은 바에 따라 책임과 전문성을 확실히 하고 또한 명령계통의

질서를 세워 가장 효율적으로 목적을 달성하도록 조직되어 있다.

회사 내에는 여러 타입의 상사가 있는데 자신과 전혀 맞지 않는 상사 때문

에 힘들어하는 사람도 있을 것이다. 그러나 그렇다고 해서 상사를 무시한

채 자기 혼자서 달려나간다면 조직은 붕괴되고 말 것이다.

상사도 인간이다. 실수를 할 수도 있고 감정적일 때도 있다. 그러므로

“그렇기 때문에 그 사람은 존경할 수 없다.”고 결론을 내리기 전에 상대의

입장이 되어 생각해보고 자신의 행동을 되돌아보자. 상사와의 관계가 원만하

다면 업무도 마음먹은 대로 척척 잘 될 것이다.

상사가 화내는 것에 휘말려 자신까지 화를 낸다면 문제는 해결이 되지 않

는다. 그때의 상황을 읽고 우선 냉정을 유지하는 것이 최우선책이다.

상사의 지시나 방침에 대해 “그건 안됩니다.”라고 반론을 펴는 일은 자기

나름대로의 의견을 주장할 줄 아는 적극적인 자세를 보여주는 것이 될 수도

있다. 그러나 부하의 직접적인 반론을 들어줄 정도의 아량을 가진 상사가

있는가 하면 그렇지 않은 상사도 있다. 만일 상사가 잘못을 하고도 모를 때

즉시 “그게 아닙니다.”하고 말하면 누구라도 기분이 상하게 된다. 우선 “제

가 한 말씀 좀 드려도 되겠습니까?”하고 말을 꺼낸 뒤 “좀 전에 이렇게 말씀

하신 것은 이러이러한 것은 아닌지요?”하고 말하면 상사도 자신의 실수를

알아차리게 될 것이다.

전혀 남의 얘기를 받아들이지 않는 상사도 있을 수 있다. 그렇다고 ‘나는

그저 시키는 대로 할 뿐이고 책임은 상사가 져야 한다.’는 태도로 일을 해서

는 좋은 결과를 얻을 수 없다. 이런 행동은 본인에게도 마이너스일 뿐이다.

그런 상사에게는 실수를 직접 지적하지 말고 최신의 자료 등을 가지고 설득

해야 한다. 근거 없는 부하의 반론에는 귀를 기울이지 않겠지만 객관적인 데

이터를 내놓았을 때는 뜻밖에 좋은 결과를 얻을 수 있다. 상사가 실수를 했

을 경우에라도 상사 스스로가 자신의 실수나 잘못을 알아차리도록 하는 것

이 가장 좋다. “그게 아닙니다.”라고 말하기 전에 상사에게 다시 생각해볼 기

회나 시간을 만들어주는 것이 부하직원으로서 할 일이다.

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4-2. 꾸지람을 잘 소화하여 실수를 바로잡는다.

잘못을 인정한다던가 사죄를 하면 체면이 서지 않는다고 생각하는 사람이

있을지 모르겠다. 하지만 일을 하다보면 실패는 있게 마련이다. 이럴 경우

상사로부터 꾸지람을 듣는 것은 당연한 일이다. 잘못은 잘못으로 인정하고,

미숙한 점이 있었다면 미숙한 점을 인정하는 자세야말로 자기성장의 발판이

되는 것이다. 말을 좀 바꾼다면 꾸지람을 잘 소화하여 실패를 성공의 밑거름

이 되도록 하는 것이 중요하다.

그러면 꾸지람을 잘 소화하는 비결은 무엇인가?

상사는 부하를 꾸짖을 때 상대가 울먹이던가 하면 ‘뭐야? 저러고도 사회인

이야?’하는 생각에 더 몰아붙일 수도 있다. 상사는 부하에게 잘못이 있으면

그것을 지적하여 고쳐나가도록 해야 할 책임과 의무가 있다. 그러므로 아무

리 듣기 거북한 말이라도 잘 들어줘야 하는 것이 당연하다.

상사의 질책을 받을 때는 상대의 얼굴이나 눈을 보면서 긍정적인 태도로

들어야 한다. ‘지금은 일단 질책을 받고 나서 태풍이 잠잠해질 때까지 기다

리자.’는 식의 소극적인 태도를 보인다면 상사는 민감하게 이것을 알아차릴

것이다.

상사의 입장에서는 ‘나의 질책이 효과가 있었군. 저 친구도 이제부터는 주의

하겠지. ’하는 생각이 들지 않는다면 뭔가 찜찜할 것이다. 그리고 질책을 받은

뒤에는 ‘앞으로 주의하겠습니다.’ 하고 인사를 한 뒤 조용히 물러 나온다.

계속해서 반성의 자세로 상사의 책상 앞에 서 있는 것도 별로 기분 좋은

일이 아니다. 질책을 하는 측이나 질책을 받는 측도 그 순간의 불쾌감에서

한시라도 빨리 벗어나고 싶어할 것이기 때문이다. 겸허하게 잘못을 사죄하고

나서 ‘자, 이제 일해볼까?’하고 기분을 전환해 묵묵히 업무에 몰두하는 그런

태도에 상사는 신뢰를 느끼는 것이다.

4-3. 상사의 지시를 거절해야 할 때

업무상 상사의 지시를 거절할 수밖에 없었을 때 어떻게 잘 거절하는 가도

상사와의 신뢰관계에 미묘한 영향을 미친다. “이봐요, S씨. 이 보고서 좀 워

드로 작성해 줄 수 없겠소?” 신입사원이라도 할 수 있는 이런 일을 부탁 받

았다면 당신이라면 어떻게 하겠는가?

“지금은 바빠서 할 수 없습니다.“ 하고 화가 난 듯 대답하거나 아무 말도

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못하고 머뭇거리며 일거리를 받아들이는 사람도 있을 것이다. 그러나 이런

경우 어느 쪽도 비즈니스맨으로서는 실격이다.

만약 자신이 다른 업무를 보고 있는 중이라서 할 수 없다고 여겨지면 “네

알겠습니다.”하고 일단 긍정적으로 대답한 다음 “지금 Q건의 업무를 보고 있

습니다만, K씨에게 부탁해도 되겠습니까?“하고 제안하는 것이 올바른 대응

방법이다.

이렇게 하면 상사의 지시를 거스르지 않으면서 자신의 입장을 상사에게도

인정받는 셈이 된다.

회사에서는 다양한 지시계통이 있다. 그래서 직속상사가 과장인데도 부장

이나 차장으로부터 직접 지시가 내려오는 경우가 생긴다. 그러나 “저는 과장

님 지시로 움직이므로 저에게 일을 시키시려면 과장님에게 말씀해 주십시

오.”라고 할 수는 없다. 조직의 원칙으로서는 올바른 방법일지는 몰라도 이것

은 상대방의 자존심이 걸려있는 문제이기 때문이다

거절을 능숙하게 하기 위해서는 그럴 수밖에 없는 상황을 잘 설명해야 한다.

두 가지 업무를 한꺼번에 해야 할 상황이므로 자기 나름대로 우선 순위를

생각해볼 필요가 있을 것이다. 현재 과장의 지시를 받아 일을 하고 있어 시간

적 여유가 전혀 없다면 그런 상황을 확실히 부장에게 얘기해야 한다.

또한 부장이 부탁한 업무를 먼저 해야 한다면, 그때의 상황에 따라 다르겠

지만 부장이 과장에게 직접 얘기를 해주도록 부탁하는 것이 가장 좋다.

4-4. 후배를 격려해 준다.

후배에게 일을 나눠주어 처리하지 않으면 안 되는 업무가 주어졌다. 상사는

후배들에게 시키라고 하지만 아직은 업무를 지시하는 일에 익숙지 않다. 그�

인성함양 및 사회성교육 직 업 생 활 Ⅱ Ⅳ. 리더십 훈련 ......

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