التحالف الاستراتيجي

" التحالف الاستراتيجي كضرورة للمنظمات الاقتصادية في ظل العولمة"

· حالة الجزائر –

الدكتور : علاش أحمد

الدكتور: منصوري الزين*

المقدمـــة

يقبل القـرن الحالي و قـد تكاثرت على المنظمات الاقتصادية تحـديات و تهديـدات عديـدة، أفرزتها متغيرات كثيرة في عالم سريع التغير،حيث أن التكنولوجيا اكتسحت جميـع المجالات، و التقدم العلمي الهائل في وسائل الإعلام و الاتصال ساهم في كسر الحواجـز السياسيـة و الجغرافية و الثقافية و الاقتصادية ، و بالتالي أصبحت ظاهرة العولمة التي اكتسبت أبعاد كثيرة تشكل صلب التحديات.

في مواجهة هذه التحديات و المتغيرات الجديدة لم تعد المنظمات الاقتصادية الحديثة تعتمد على الانفراد بقدراتها الإنتاجية والتسويقية ، وهذا راجع لارتفاع حدة المنافسة من جهة ، وزيادة التخصص في كل مجالات النشاط ابتداءً بالتوريد والتموين والتمويل ومرورا بالإنتاج وانتهاءً بالتسويق وإيصال المنتج للمستهلك ، وهي عمليات كانت المؤسسة قديما تقوم بها بمفردها عندما كانت صغيرة ونشاطها محدودا وأسواقها ضيقة .

ولما توسعت المؤسسات الاقتصادية وازداد نشاطها وأصبحت أسواقها متعددة ومنتشرة في العالم ، لم يعد بإمكانها الاعتماد على قدراتها الذاتية فقط ، خاصة وأن المنافسة الشديدة قد تؤدي إلى خروجها من السوق ويظهر هذا جليا في المجال الصناعي ، حيث أصبحت أجزاء المنتج الواحد تُصنّع في عدد من الدول ليتم التجميع في المؤسسة الأم ، أو يتم بناء مصانع في دول أخرى ضمن اتفاقيات مع مؤسسات أخرى . وفي ظل التغيرات التي تطرأ على الاقتصاد العالمي الذي أصبح يشكل البيئة الكبيرة للمؤسسة ، أصبح لزاما اعتماد الحركية في كل عناصر المؤسسة الحديثة ، ولم يعد الجمود يخدم رسالة المؤسسة ، والتي نقصد بها ـ أي الرسالة ـ الغرض الأساسي والسبب الجوهري الذي من أجله وجدت المؤسسة وفلسفتها في العمل.

بناءً على ما سبق أصبح لزاما على المؤسسة التي تطمع للاستمرار في النشاط أن تعتمد أسلوب التعاون مع مؤسسات أخرى تشترك معها في النشاط ، والذي يساعدها في تحقيق أهدافها مع المساهمة في تحقيق أهداف المؤسسات الاقتصادية المتعاونة معها ، فالنفع في هذه الحالة يكون متبادلا ، لأن المصلحة المشتركة هي التي تؤكد ضرورة التعاون ، ولا شيء غير المصلحة في عالم يسوده النفع الخاص وحب الذات .

هذا ، ويشكل التحالف الاستراتيجي بين المنظمات الاقتصادية كخيار يساعد على النمو و التطور من خلال ما يسمح به من تجميع لقدرات وكفاءات المنظمات الاقتصادية المتحالفة .

لتحليل و إثراء هذا الموضوع فقد ارتأينا طرح الإشكالية التالية :

ما هو دور التحالف الاستراتيجي في تحقيق أهداف المنظمات الاقتصادية المتحالفة ؟

لمعالجة هذا الموضوع لابد من إدراك مدلول التحالف الاستراتيجي ،و تحديد محاوره، مع ذكر أسباب اللجوء إلى التحالف الاستراتيجي ، وما هي الأهداف المنتظرة ؟ ونذكر بعد ذلك نماذج من التحالفات الاستراتيجية ، لنصل بعد ذلك إلى ضرورة اعتماد المنظمات الاقتصادية لهذا الأسلوب من أجل تحسين أدائها وضمان بقائها في السوق .

الكلمات الدالة : الاستراتيجية ، التحالف ، التحالف الاستراتيجي ، المؤسسة ، المنافسة .

1 ـ مـفهوم التـحالف الاستراتيجي

يمكن تقديم التحالف الاستراتيجي على أنه خيار تلجأ إلى المؤسسات الاقتصادية لضمان سند إضافي في مسار نشاطها ، إذ لم يعد بإمكان المؤسسات الاقتصادية اليوم الاعتماد فقط على القدرات الذاتية نظرا لزيادة حدة المنافسة(1) ، والتسارع الكبـير في دورة حياة المنتج ، وازدياد حدة التقليد .

التحالف الاستراتيجي تعبير غير محدد ، تعريفاته متنوعة و تحتاج إلى الدقة، و يرجع ذلك إلى حداثة الظاهرة و انعكاساته على الوضعية الاقتصادية للمنظمات

1 – 1 ـ تعريف التحالف الاستراتيجي و أهميته : التحالف الاستراتيجي تعبير غير محدد ، تعريفاته متنوعة و تحتاج إلى الدقة، و يرجع ذلك إلى حداثة الظاهرة و انعكاساته على الوضعية الاقتصادية للمنظمات.

فقد عرف التحالف الاستراتيجي على أنه" سعي شركتين أو أكثر نحو تكوين علاقة تكاملية تبادلية"(2) .

كما عرف على أنه " ترتيبات تنظيمية وسياسات عملية تسمح للمؤسسة والشركات المنفصلة أن تكون جسدا واحدا فتشارك في السلطة الإدارية وفي التعاقدات وفي المعرفة "(3).

و عرفه آخر على أنه " عبارة عن مشروع مشترك في شكل مشاركة بين شركة عالمية و منشأة أخرى في دولة مضيفة"(4) .

وعليه فالتحالف الاستراتيجي يسمح بإحلال التعاون محل المنافسة ، وهذا ما يسمح للمؤسسات باستغلال قدراتها المتوفرة لتحقيق هدفا مشتركا ، وهذا بدلا من اعتماد أسلوب المنافسة الذي قد يؤدي إلى خروج إحدى المؤسسات من السوق ، فالتحالف يؤدي إلى السيطرة على المخاطر و التهديدات ، وتسمح التحالفات للمؤسسات بالمشاركة في الأرباح والمنافع والمكاسب الملموسة وغير ملموسة .

ويمكن لمصطلح التحالف أن يأخذ عدة معانِ وألفاظ نذكر منها : التعاون ، التكاتف ، التنسيق ، الاشتراك في تحقيق هدف أو أهداف محددة ، العمل الجماعي ، المرافقة .

ولا يكفي التعبـير عن أهمـية التحالف إلا إذا اتسم بالاستراتيجية ، لأن عملية التحالف ليست شـيئا عابرا ولا رغبة في العمل مع الآخرين فقط ، بل يمثل التحالف نظرة شمولية ذات أبعاد متعددة تسمح للمؤسسة بإدراك الأهـداف المنتظرة إدراكا جيدا ، وتحدد الوسائل الضرورية لتحقيق ذلك ، فالتحالف الاستراتيجي هو سند حقيقي للمؤسسات المتحالفة للاستمرار في النشاط والتوسع مستـقبلا .

1-2 - محاور التحالف الاستراتيجي

التحالف الاستراتيجي هو علاقة قوة أو علاقة سلطة أو علاقة تفاوض، و هو يرتكز حول ثلاثة محاور أساسية (5) :

أ/ المشروع: و هو عبارة عن رؤيا عامة مشتركة، يعني إستراتيجية بصدد التحقيق تحشد لها الموارد المختلفة ( أصول طبيعية، طاقات بشرية، مهارات تكنولوجية ، معارف في مجال التسويق...) بهدف تحقيق مصالح مشتركة في المشروع.

و يكون الشركاء مرتبطين فيما بينهم بخصوص النشاطات المشتركة ومستقلين في أنشطتهم الخاصة التي تقع خارج علاقة التحالف.و يكفل عملية الرقابة للنشاطات المتفق عليها جهاز رقابي يوضع لهذا الغرض، و يتم اتخاذ القرار بصفة مشتركة بشأن النتائج و المزايا المتبادلة في المشروع.

ب/ العلاقة : و هي ما ينشئ بين المتعاملين في كل من طرفي التحالف من علاقات مميــزة ( مادية و إنسانية ) مبنية على الاتصال و تبادل المعلومات من أجل بحث مشترك للأهداف المتوسطة و الطويلة الأجل التي تعود بالفائدة المتماثلة على كل أطراف التحالف.

ج/ العقد : إن المؤسسات التي تهدف إلى إنشاء عقود التحالف ملزمة بمراعاة الجانب القانوني الذي يمثل في مجمله مجموعة من المعاهدات و الاتفاقيات التي تكسب قوة قانونية، والتي تساعد على استمرارية عقد التحالف إلى أجل طويل.

1 – 3 ـ لماذا يتم اللجوء إلى التحالفات ؟

الإجابة على هذا السؤال نجدها في الواقع ، الذي يتميز بالتزايد المستمر لعدد المتواجدين في السوق ، مما يؤدي إلى زيادة حدة المنافسة التي سوف تختلف حتما عمّا كانت عليه في الماضي ، حيث كانت تساعد على تحقيق الجودة والسعر المناسب ، أما اليوم فالمنافسة تختلف عن ذلك نظرا لاختلاف المعطيات ومساحات النشاط ، " فالتنافس على المستقبل لن يكون بين منتج وآخر ، بل بين كيان وآخر . وهي ـ بالتأكيد ـ لن تكون منافسة سعرية ، ستبقى السرعة والجودة والهندسة اللحظية وولاء الزبائن مجالات للتنافس . لكن التنافس الحقيقي سيكون على الكم والصناعات الجديدة والتحالفات ، أي المنافسة ستكون خارج السوق وليس داخله وهذا يعني أن هناك صناعات بأكملها ستـنهار لتبنى على أنقاضها صناعات جديدة والتي تقتضي بناء استراتيجي جديد "(6) .

بناءً على ما سبق ينبغي على المؤسسة أن تبحث عن الوسيلة التي تسمح لها بالاختراق السريع لأسواق جديدة ، تزيد من قدرتها على تسويق المنتوجات وتحقيق الميزة التنافسية ، وتوسيع قدراتها الإنتاجية ، والوسيلة الوحيدة التي تسمح لها بتحقيق ذلك هي التحالف الاستراتيجي ، فعلى سبيل المثال إذا كنت تملك مؤسسة إنتاجية وتبحث على تعظيم الأرباح ، ووجدت مؤسسة ذات قدرة كبـيرة على تسويق المنتجات ، عليك أن تعتمد عليها في توسيع مساحة البيع وإن أدى ذلك إلى التنازل عن نسبة من هامش الربح ، كما أن التحالف الاستراتيجي يسمح للمؤسسة بتنمية قدراتها دون الحاجة لاستثمارات توسعية ، ولا إلى تكاليف إضافية .

بناءً على ما سبق يُنتظر من التحالف الاستراتيجي أن يحقق للمؤسسات المتحالفة جملة من الأهداف يمكن إيجازها فيما يلي :

1- تقليل المنافسة : فالمؤسسات المتحالفة تتفق على أهداف مشتركة تسعى لتحقيقها معا ، فتقل بينها المنافسة على الأسواق .

2- اقتسام المخاطر : كل نشاط اقتصادي معرض لمخاطر متنوعة ، لا يمكن للمؤسسة الواحدة التصدي لها بمفردها ، والتحالف من شأنه أن يؤدي إلى اقتسام المخاطر ، فوجود مؤسستين متحالفتين تنشطان في مجال واحد يسمح لكليهما بتخفيض المخاطر المتنوعة إلى النصف.

3- التكامل في الإنتاج : أصبحت دورة حياة المنتج في العصر الحالي صغيرة جدا ، ففي السابق كان المنتج يعيش فترة أطول ابتداء من ظهوره ومرورا بنموه ثم رواجه ووصولا إلى زواله ، ولم يعد حاليا التمييز بين هذه المراحل نظرا لتطور وسائل الإعلان والإشهار وطرق التسويق الحديثة ، وسرعة التقليد التي تؤدي إلى تكسير الأسعار ، وهذا ما يقتضي من المؤسسة اعتماد السرعة في تغيير المنتج ، إلا أن عملية التجديد والإبداع قد لا تكون ممكنة لمؤسسة بمفردها ، لكنه قد يكون أسهل إذا اجتمعت قدرات وكفاءات مؤسستين ، وعليه فالتحالف من شأنه تجاوز هذا الإشكال .

4- تجاوز عقبات التسويق : تتحمل المؤسسات اليوم مصاريف إضافية من أجل إيصال معلومات عن المنتج للمستهلك ، وقد يسبق وجود المؤسسة في الأصل دراسات للسوق تمثل تكاليف إضافية ، كما تعترض عملية التسويق عدة عقبات تتعلق بالوسائل الضرورية لتنفيذ الخطة التسويقية ، ومن جانب آخر لم يعد بإمكان المؤسسة أن تقوم بعملية الإنتاج ثم تبحث عن السوق التي تستوعب تلك المنتجات ، وحتى يمكنها تخفيض تكاليف التسويق وتجاوز عقباته ، تلجأ إلى التحالف مع منظمات أخرى ذات قدرات في هذا المجال .

5- اتساع نطاق المعرفة : لقد اختلفت مصادر الثروة عما كانت عليه قديما(7) فقد كان التركيز في ما مضى على عوامل الإنتاج المتمثلة في الأرض ، العمل ، رأس المال . أما حاليا فقد أصبحت المعرفة عاملا أساسيا لتحقيق الثروة ، فالمعلوماتية وشبكة الإنترنت ومختلف المعارف حققت لأصحابها ثروة حقيقية استفردت بها الدول المتقدمة ، والمعرفة تتطلب تحالفات استراتيجية بين مختلف المؤسسات الاقتصادية والجامعات ومراكز البحث والتدريب ، يسمح ذلك للمؤسسة من اكتساب خبرات إضافية تمكنها من التطور والنمو والبقاء في السوق .

بالإضافة إلى المزايا السابقة يمكن إضافة مجموعة أخرى من المزايا و التي نوجزها في النقـاط التالية (8):

· تحقيق تكامل تكنولوجي مريح.

· يسمح بدخول أسواق جديدة .

· يسمح بتقليص وقت الابتكار و الإبداع.

· يتم فيه نقل التكنولوجيا.

· خلق ظروف لإبراز أفكار جديدة و منتجات جديدة و تحسين جودة المنتجات.

· يسمح بفتح أفاق تجارية جديدة ككسب قنوات تجارية جديدة و تغطية أفضل للسوق.

· يسمح بتدعيم المصداقية و تخفيض التكاليف و تقليل المخاطر.

1-4- أسباب فشل المفاوضات في التحالف الاستراتيجي

تكمن أسباب الفشل في المفاوضات المتعلقة بالتحالف الاستراتيجي غالبا في ضعف و عدم خبرة الأشخاص أثناء التفاوض بشأن بنود و أساسيات التحالف ، و بصفة عامة فإن أهم العقبات التي تعترض سبيل قيام التحالف الاستراتيجي يمكن إيجازها في نوعين من العقبات (9) :

أ/ عقبات و عراقيل تقنية في المفاوضات: يواجه المسيرون العديد من العقبات خلال المفاوضات و تمس الإدارة و التنظيم و كل ما يتعلق بالمشروع في الجوانب التالية:

· كاتخاذ القرار في مرحلة غير مناسبة من التفاوض.

· أو أن المعلومات غير مطابقة للواقع.

· أو الوقت غير كاف أو تسريع العملية أو إطالتها.

· التعريف الغامض للمشروع مما يستلزم التحديد الدقيق لنوعية المشروع و مجالات العمل ..

· نقص في الموارد المخصصة للمشروع أي عدم تحديد الإمدادات اللازمة للمشروع.

· عدم تحديد المهام و المسؤوليات و في كل المستويات بدقة كافية.

· عدم تفاني المفاوض في عمله لعدم تبنيه لفكرة المشروع.

· تعيين هيئة إدارية للمشروع لا تتمتع بالكفاءة و الخبرة و لا بديناميكية الفريق مما يؤثر على فعالية و نجاعة المشروع.

· نقص التنسيق الذي يعتبر عنصر هام من عناصر التفاوض.

· مشاكل التقييم لعناصر الأصول و ما يصاحبها من مشاكل في تقييم توزيع الفوائد و الأرباح.

ب/ عراقيل المفاوضات الدولية الخاصة

في هذا النوع من المفاوضات الدولية فإن تركيبة المفاوضين يجب أن تكون على درجة كبيرة من الخبرة الدولية و تواجههم العديد من العقبات و المخاطر من أهمها (10):

· بيئة التفاوض و نقصد هنا المناخ الأجنبي عن أحد الأطراف ، فبعد المسافة يؤثر على التفاوض على الرغم من تطور الاتصالات العالمية، إلا أن المسافات لاتزال تعرقل المفاوضات.

· اختلاف العملات يشكل عقبة في التفاوض.

· اختلاف الثقافات قد يشكل عقبة على أسلوب التفاوض.

· عدم الاستقرار السياسي و الأمني .

· عدم وضوح التشريعات و البيروقراطية و الفساد الإداري عقبة في وجه المفاوضين الدوليين.

1 – 5 ـ شروط التحالف الناجـح

ليس بالإمكان أن تكون كل التحالفات ناجحة ، وهذا راجع للأساس الذي يبنى عليه التحالف ، فإذا كانت كل مؤسسة ما ترغب من خلال تحالفها الاستحواذ على طاقات المؤسسة الأخرى وعلى أسواقها وزبائنها ، فإن ذلك يؤدي إلى قيادة مختلفة للتحالف ، ويحدث الجذب في اتجاهين مختلفين يؤدي إلى انقطاع خيط التحالف ، كما أن عدم رسم أهداف التحالف رسما جيدا ودقيقا يؤدي إلى تداخل في المهام ، وما يعكر الأجواء أكثر هو ضعف الاتصال . والتحالف لا يعني الاندماج، لذا ينبغي مراعاة ما يلي إذا أريد للتحالف أن يكون ناجحا (11):

1- الفهم الواضح لقدرات المؤسسة الحالية والمستقبلية : لقد أصبح استشراف المستقبل أمرا ممكنا من خلال استخدام النماذج التنبؤية المتوفرة ، والتي تسمح باستغلال القدرات المتاحة على أفضل وجه ، هذا ما يعطي للمؤسسة رؤية واضحة حول ما إذا كانت قادرة على النجاح بمفردها أم لابد لها من تحالف استراتيجي .

2- التعرف على التحالفات المتوقعة والمحتملة : التحالف لا يعني رغبة عابرة لا تحتاج إلى دراسة وافية ومعمقة ، وإنما هي قرار رشيد يسمح بتعظيم المنافع للمتحالفين ، وعليه ينبغي للمؤسسة الراغبة في التحالف أن تضع أمامها البدائل المتاحة ، وأن تدرس بعناية سيناريوهات التحالفات المتوقعة .

3- معرفة قيم وأهداف الشريك : لا يمكن إقامة تحالفات مع من لا يشارك في تحقيق الأهداف المذكورة أعلاه ، ولا يلتزم بشروط التحالف ، ولا من تكون أهدافه متعارضة مع أهداف المؤسسة الراغبة في التحالف ، أو يملك فلسفة مغايرة أو رسالة متعارضة مع رسالة المؤسسة

4- إدراك المخاطر والمكاسب المتوقعة من التحالف : إن التحالف لا يعني دوما إزالة كل العقبات والمخاطر ، ولا يعني أيضا أنه يحقق المكاسب فقط ، لذا لابد من الموازنة بين المخاطر والمكاسب المتوقعة ، فإذا كان التحالف يحقق مكاسب أكثر من المخاطر الناجمة عنه ، كان التحالف مفيدا للمؤسسة ، وإلا امتنعت عن هذا التحالف ، وللتوضيح أكثر نذكر أنه من بين المخاطر التي قد تنتج عن التحالف استغلال ما توصلت إليه المؤسسة من قبل الحليف بطرق ملتوية ولصالحه ، وهذا ما يجعل المؤسسة تفقد بعضا من المزايا التي اكتسبتها من خلال استـثمارات في مجال الإبداع والتطوير ، هذا ، وما زال التقليد غير المرخص به يضر بالمؤسسات الاقتصادية التي تنفق الكثير في مجال البحث والتطوير .

5- عدم الذوبان : إن التحالف لا يعني الاندماج المؤدي إلى زوال المؤسستين وظهور مؤسسسة جديدة ولا يعني الاستحواذ الذي يجعل المؤسسة الكبـيرة تستحوذ على المؤسسة الصغيرة ، وإنما يستخدم التحالف لتجميع القوى وتحقيق الأهداف المشتركة ، وعليه فالتحالف يحفظ للمؤسسات المتحالفة كيانها .

6- الثقة المطلقة : إن انعدام الثقة يعني أن كل شريك يسعى للاستفادة من قدرات شريكه دون أن يمنحه أسراره وهذا يؤدي إلى فشل التحالف ، لذا يجب أن تكون الـثـقة متبادلة بأن لا يتعدى التحالف الحدود المرسومة له .

7- القيادة الفعالة : عندما تسيطر الخصومة على تحالف ما ، تفقد الثقة ، وقد يؤدي ذلك إلى خصومات تجعل من التحالف مصدرا للمشاكل ، لذا ينبغي بمجرد إقامة التحالف تحديد الفرق والمديرين المسؤولين عن قيادة التحالف والتنسيق بين الأقسام في المؤسستين ، ويتطلب ذلك تعاونا وثقة متبادلة وتركيزا على مجالات التحالف فقد دون أن يتعدى ذلك إلى أمور جانبية .

8- سلامة شبكة المعلومات : إن انسياب المعلومة بين الأقسام والمصالح ذات العلاقة بتنفيذ التحالف يشكل حلقة أساسية في نجاح التحالف ، وقد أصبح نظام المعلومات ركيزة أسياسية في المؤسسات الاقتصادية الحديثة التي تسعى للبقاء في السوق والتوسع ، وفي حالة احتكار المعلومات من قبل أحد أطراف التحالف فإن ذلك يؤدي إلى الشك في نوايا الآخر ، وقد أوردنا سابقا أن الثقة تشكل ركنا أساسيا للتحالف الناجح .

هذا ، ويمكن تلخيص التحالف الاستراتيجي لمنظمتين في شكل بياني كما يلي :

شكل (1) : مبادئ التحالف : تصور على أساس أربع نقاط مفتاحية

source : Dominiaue JOLLY , p5

يبين الشكل السابق تحالفا بين مؤسستين استطاعتا تحديد هدفا مشتركا بينها ، وتسعيا معا لتحقيقه ، وأدركت كل مؤسسة استحالة تحقيق الهدف منفردة ، إما لضعف الموارد المالية ، أو لقلة الخبرة ، أو لكون الهدف يحتاج إلى قدرات أكبر من إمكانية كل مؤسسة على حدة .

ـ يتم أولا تحديد الهدف ، ثم وضع الخطة الكفيلة بتحقيق الهدف ، مع الاتفاق أولا على الرقابة المشتركة طلية مدة التحالف ، وهذا ما يرفع الشك ويمنع الاحتيال ويزرع الثقة ، ويسمح باستمرار التحالف .

ـ بعد ذلك يتم وضع الموارد المتاحة لدى المؤسستين لخدمة هدف التحالف ، وليس بالضرورة أن تكون المشاركة بالموارد من نفس النوع ، فقد تشارك المؤسسة A بالمال وتشارك المؤسسة B بالخبرة ، فالتحالف أصلا إنما وجد لفقدان إحدى المؤسستين لأحد عناصر القوة ، ولا يمنع ذلك أحيانا من تجانس الموارد بين المؤسستين إذا كان الهدف من التحالف هو التوسع أكثر .

ـ يتم استغلال الموارد الموضوعة في خدمة التحالف ، ويسمح ذلك باستفادة المؤسستين من النتائج الإيجابية لهذا التحالف .

2 ـ نمـاذج للتـحالف الاستراتيجي

توجد مجالات عديدة لإقامة تحالفات استراتيجية ، كما توجد في الواقع نماذج عن تحالفات أقيمت فعلا ، وسوف نحاول في هذه النقطة تقديم تصورات للتحالف الاستراتيجي الذي يشكل أهمية كبرى ، كما نقدم نماذج لتحالفات قائمة أصلا ، وهذا من أجل الوقوف على النتائج الإيجابية التي يمكن الحصول عليها بالنسبة للمنظمات المتحالفة ، أو للاقتصاد الوطني .

2 ـ 1 : التعليم العالي : لم يعد بإمكان الدول المتخلفة بصفة خاصة الاعتماد على قدراتها في تنمية وتطوير التعليم العالي والبحث العلمي ، ويرجع ذلك في اعتقادنا إلى ثلاثة أسباب جوهرية نوجزها فيما يلي :

السبب الأول : سرعة تجدد المعلومة : تميزت العقود الأخيرة من القرن العشرين ، وبداية القرن الواحد والعشرين بالاستثمارات الكبـيرة في مجال البحث العلمي من قبل الدول المتقدمة ، وعلى رأسها الولايات المتحدة الأمريكية واليابان وألمانيا ، مما أدى إلى تسارع رهيب في الإنتاج العلمي سمح بتقادم المعلومات بشكل سريع ، فإذا كان في السابق المعلومات تتجدد كل خمس سنوات ، فإنه حاليا تتجدد في السنة أكثر من مرة ، هذا التسارع ليس في متناول الدول المتخلفة ، بل ليس في إمكانها استيعاب الجديد حتى يتقادم ويظهر ما هو أكثر منه جدة ، فيؤدي ذلك إلى تخلف علمي لا يمكن تداركه لكون التراكم في هذا المجال يصنع الفارق ويوسعه باستمرار .

السبب الثاني : ضعف مخصصات البحث العلمي : لم تول الدول المتخلفة منذ استقلالها اهتماما كبـيرا للبحث العلمي ، ولم تخصص له من ناتجها الداخلي سوى نسبة ضعيفة ، هذا بخلاف الدول السابقة في هذا المجال التي تخصص نسبة معتبرة من الناتج الداخلي للبحث العلمي ، حيث نجد الإنفاق العالمي على البحث العلمي في تطور مستمر فقد قُدّر إنفاق الولايات المتحدة الأمريكية واليابان، والاتحاد الأوروبي على البحث العلمي خلال عام 1996 بما يقارب 417 بليون دولار، وهو ما يتجاوز ثلاثة أرباع إجمالي الإنفاق العالمي بأسره على البحث العلمي . في حين تولي دول جنوب وشرق آسيا أهمية متزايدة للبحوث والتطوير، فقد رفعت كوريا الجنوبية نسبة إنفاقها على البحث العلمي من الناتج المحلي الإجمالي من 0.6 % في عام 1980 إلى 2.89 % في عام 1997 ووجهت أولوياتها نحو مجالات الإلكترونيات، وعلوم البحار والمحيطات، وتقنيات البيئة، وتقنيات المعلومات، وأدوات التقييس، والمواد الجديدة، وعلوم الفضاء والطيران.

أما الصـين فـقد خططت لرفع نسبة إنفاقها على البحث العلمي من 0.5 % من إجمالي الناتج المحلي عام 1995 إلى 1.5% في عام 2000، ووجهت أيضاً أهداف خطتها الخماسية خلال تلك الفترة نحو تحسين تطبيقات التقنية في قطاع الزراعة، وتطوير البنية الأساسية الوطنية للمعلومات، وزيادة التطوير في عمليات التصنيع.

وأما ماليزيا الإسلامية فقد أصبحت بفضل سياستها العلمية والتقنية الدولة الثالثة في العالم في إنتاج رقائق أشباه الموصلات. وأكدت في خطتها المستقبلية لعام 2020 على الأهمية الخاصة للبحث العلمي والتقنية في الجهود الوطنية للتنمية الصناعية والمنافسة على المستوى العالمي، كما أولت قطاعات مثل الاتصالات والمعلومات أهمية قصوى حيث خصصت لها ما يقارب بليوني دولار سنويا(12) . أما في الدول العربية فإن الإحصائيات تفيد أن أعداد الباحثين والعلماء في مؤسسات البحث العلمي بالدول العربية عام 1996 لم تتجاوز 54 ألف عالم وباحث مقابل 13.2 ألف في إسرائيل، وأن نسبة العلماء والباحثين لكل ألف فرد في الدول العربية تبلغ 0.3 % مقابل 5 % في إسرائيل، وان نسبة الإنفاق على البحث العلمي من الدخل القومي في الدول العربية بلغت 0.15 % مقابل 2.9 % في إسرائيل(13) .

السبب الثالث : ضعف التوافق مع معطيات سوق العمل : يعاني التعليم العالي في الدول العربية بصفة عامة وفي الجزائر بصفة خاصة من عدم توافق مخرجاته مع متطلبات عالم الشغل ، فكثيرا ما يعاني المتخرجون من الجامعات من صعوبة التأقلم مع الوظائف التي يشغلونها ، وهذا ما يكلف المؤسسات الاقتصادية مصاريف تكوين إضافية لصالح الموظفين الجدد ، أو يضطرون لطلب الخبرة ، فيصعب على المتخرجين الجدد الحصول على وظائف ، فتزيد بذلك معدلات البطالة بين خريجي الجامعات .

على ضوء ما سبق تحتاج الجامعات العربية إلى نوعين من التحالف: الأول يتم مع منظمات الأعمال من أجل التكوين وفق احتياجات سوق العمل ، والثاني يخص التحالف مع الجامعات العالمية من أجل تحسين المستوى التعليمي والاستفادة من الخبرات الجديدة

النموذج الأول : تستعين جامعة الملك عبد الله للعلوم والتقنية بالمملكة العربية السعودية من خلال برنامج تحالف التميز الأكاديمي بدعم الأقسام ذات المستوى العالمي في المؤسسات العلمية العريقة للمساعدة في إعداد المقررات الدراسية للجامعة وترشيح أعضاء هيئة التدريس المؤسسين في كل مجال من مجالات الدراسة. وقد أبرمت الجامعة اتفاقيات مدة كل منها خمس سنوات مع أقسام مؤسسات علمية شريكة في كل تخصص تمنح فيه الجامعة في مرحلة البداية درجة علمية وهي :

· الهندسة الكيميائية

· علم وهندسة المواد

· الهندسة الميكانيكية

· علم الأرض الحاسوبي والهندسة الحاسوبية

· الرياضيات التطبيقية وعلم الحاسب الآلي

· العلوم الحيوية والهندسة الحيوية

وسوف تتولى كل مؤسسة علمية شريكة في تحالف التميز الأكاديمي تحديد وتقويم وترشيح 10 أعضاء من هيئة التدريس لجامعة الملك عبد الله في عام 2008 وعام 2009 مستخدمة نفس المعايير العالية التي تستخدمها في اختيار أعضاء هيئة التدريس بها.

وسوف تتلقى كل مؤسسة شريكة في تحالف التميز الأكاديمي تمويلًا لإعداد أنشطة أبحاث تعاونية بين حرمها الجامعي وجامعة الملك عبد الله. والمفترض أن تنمو الأبحاث التعاونية مع هذه الأقسام نموًا طبيعيًا لأن أعضاء هيئة التدريس الذين يعينون من خلال إجراءات تحالف التميز الأكاديمي سيكون قد سبق لهم العمل باحثين زائرين في المؤسسة العلمية الشريكة في تحالف التميز الأكاديمي قبل انتقالهم إلى جامعة الملك عبد الله.

مزايا شراكات التحالف

سوف يساعد أسلوب اختيار النواة الأولى من أعضاء هيئة التدريس من خلال التحالف في تأسيس علاقة متينة بين جامعة الملك عبد الله، والأقسام المتماثلة، والمؤسسات العلمية الشريكة.

إعداد هيئة التدريس

حددت بداية عام 2008 كأجل تكون فيه المؤسسات العلمية الشريكة في تحالف التميز الأكاديمي قد حددت المقرر الدراسي الرئيس على مستوى عال من أجل الطلاب المرتقبين، وستبدأ في تحديد المجموعة الأولى من أعضاء هيئة التدريس المؤسسين بجامعة الملك عبد الله لتقديم هذا المقرر للدارسين الذين يدخلون الجامعة في سبتمبر 2009.

سوف تؤدي أقسام المؤسسات العلمية الشريكة في تحالف التميز الأكاديمي – وكلها أقسام مرموقة عالميًا في مجالها – دور وحدات اختيار أعضاء هيئة التدريس ومراقبة الجودة في جامعة الملك عبد الله إلى أن يباشر فريق قيادات الجامعة الدائم مهامه، بقيادة الرئيس المعين، البروفسور تشون فونق شي، ويستطيع إكمال هذه المهمة بتعيين أعضاء هيئة التدريس مباشرة.

ويجوز لأقسام المؤسسات العلمية الشريكة في تحالف التميز الأكاديمي أيضًا:

· أن تشارك في اللجان الاستشارية للأطروحات المشتركة للطلبة المرشحين لنيل درجة الدكتوراه

· توفير محاضرين زائرين، وندوات في الحرم الجامعي، ودعوات للمؤتمرات الدولية المهمة.

· توفير دورات تعلم عن بعد تكمل مقرر جامعة الملك عبد الله الذي يدرّس في حرم الجامعة خلال فترة بداية التشغيل.

النموذج الثاني : أسلوب التوأمة : قام فريق عمل متخصص من جامعة الملك سعود في السعودية بتاريخ 02/7/2008 بدراسة إمكانية إقامة عمليات توأمة علمية مع الجامعات الصينية  المرموقة وفقا للتصنيفات العالمية للجامعات وقائمة وزارة التعليم  العالي للجامعات الموصى بها في الصين .

وأوضح مشرف برنامج التوأمة العلمية العالمية بجامعة الملك سعود في تصريح صحفي أن اختيار الصين  نابع من رغبة وزارة التعليم العالي لتوفير جميع السبل والإمكانات  لقطاع التعليم العالي لإقامة شراكة علمية عالمية متميزة مع التجارب  الدولية الناجحة ومنها الصين.  

وأوضح أيضا أن هذه الخطوة تأتي امتدادا لمسيرة الجامعة نحو إقامة تحالفات علمية عالمية والتي بدأت بتدشينها منذ أكثر من سنة مشيرا إلى أن هذه الاتفاقيات تركز في بنودها على إتاحة الفرصة أمام المعيدين بالجامعة لدراسة الماجستير والدكتوراه في تلك الجامعات وإقامة أبحاث ومشاريع مشتركة وتبادل الأساتذة الزائرين والإشراف  المشترك على طلاب وطالبات الدراسات العليا. 

     الجدير بالذكر أن الصين بدأت بالتحول إلى أن تصبح ثالث قوة علمية عالمية بعد كل من الولايات المتحدة والاتحاد الأوروبي(14).

النموذج الثالث: "العلماء السويسريون يريدون ممارسة البحث العلمي في أوروبا"(15).

شرح الصورة : أصبح التخصص في مجال النانوتكنولوجيا أساسيا للاستجابة إلى متطلبات نمنمة الإلكترونيات (في الصورة : ذرات من الذهب فوق سطح قطعة من مادة السيليسيوم) (Keystone)

بعد مصادقة مجلس وزراء الإتحاد الأوروبي بدون نقاش على تجديد الاتفاق حول البحث العلمي مع سويسرا ، وقّع وزير الشؤون الداخلية السويسري باسكال كوشبان ونظيره الأوروبي في اللوكسمبورغ ظهر الاثنين 25 يونيو 2007 على نص الاتفاق الجديد.

هذا ، وترحب ماريان غايزر، الباحثة السويسرية والمختصة في علوم البيولوجيا بهذه الخطوة مؤكدة أن التعاون القائم بين سويسرا والاتحاد الأوروبي في مجال البحث العلمي "مثمر للغاية".

التوقيع تمّ في لوكسمبورغ، من طرف عضو الحكومة الفدرالية باسكال كوشبان مع المفوض الأوروبي المكلف بالبحث العلمي جانيس بوتوشنيك، والوزيرة الألمانية المكلفة بالبحث العلمي آنيت شفان ـ بوصفها رئيسة مجلس الوزراء الأوروبيين المكلفين بالبحث العلمي في تلك الفترة ـ على الاتفاق الثنائي في مجال البحث العلمي والتكنولوجي بين سويسرا والاتحاد الأوروبي، وهو الاتفاق الذي يرسم المشاركة الفعلية لسويسرا في البرنامج الإطاري السباعي للبحث العلمي التابع للاتحاد الأوروبي للفترة الممتدة من 2007 إلى 2013، كما توضح لسويس إنفو ماريان غايزر، الباحثة السويسرية في علوم البيولوجيا من جامعة برن.

  كذلك يجري التأكيد على أن الباحثين السويسريين كانوا ينتظرون هذا اليوم منذ مدة، لكونهم يريدون المساهمة في برنامج البحث العلمي الجديد للاتحاد الأوروبي. فنظرا لأنهم ينتمون إلى بلد صغير، فإنهم يجدون صعوبة كبرى في العثور على شركاء في مجال البحث العلمي. ومن هنا يشكل هذا التعاون فرصة مهمة بالنسبة لهم .

إن دول الاتحاد الأوروبي ترغب في زيادة حجم الاستثمار في مجال البحث العلمي، لذلك على سويسرا أن تقدم مساهمة أكبر كشريك في المشروع. فالبحث العلمي يكلف دوما مبالغ باهظة نظرا لتعقد أساليب البحث ولاستخدام تقنيات جد متطورة. والتعاون مع دول الاتحاد الأوربي في هذا البرنامج الإطاري يفتح لهم فرصة المساهمة في مجالات أكثر تعقيدا وذات أبعاد كبرى إذ لم يعد ممكنا الاكتفاء بإجراء الأبحاث في زاوية منعزلة. وحتى من ناحية التمويل، لا يمكن على سبيل المثال، لبلد بمفرده شراء كل المعدات الضرورية للبحث العلمي.

 2 ـ 2 : المجال المالي والمصرف : ليس بإمكان الدول المتخلفة مجاراة الدول المتقدمة في تطوير القطاع المالي والمصرفي نظرا للفجوة الكبـيرة التي تزداد يوما بعد يوم في هذا المجال بين دول الشمال ودول الجنوب ، حتى في مجال المعاملات المصرفية الإسلامية الذي اعتمدته بعض الدول في العالم الإسلامي سارعت إلى تبنيه بعض الدول المتقدمة ، وبالتالي أصبح التميز غير وارد حتى في هذه النقطة . لذا وجب تجميع الطاقات والاعتماد على تطور الآخرين من خلال التحالفات الاستراتيجية التي تسمح باختصار الزمن لتطوير قدراتنا المالية والمصرفية ، وفيما يلي مثالا لذلك :

تم إقامة تحالف ثلاثي بين بنوك قطر وعمان والإمارات ، حيث قام البنك التجاري القطري من سنة 2005 بالاستحواذ على حصة استراتيجية من بنك عمان الوطني بنسبة 35 % ، وفي سنة 2008 دخل البنك في تحالف استراتيجي مع بنك آخر هو البنك العربي المتحد في إمارة الشارقة بدولة الإمارات العربية المتحدة ، وهذا بنسبة 40 % تقريبا(16) وبهذا يكون بنك قطر قد دخل في تحالفات استراتيجية مع منظمتين لهما تجربة معتبرة في مجال استثمارات القطاع الخاص ويسعى أطراف التحالف إلى النمو والتطور للحصول على حصة أكبر من السوق المصرفي ، وهذا ما لم تتمكن منه كل مؤسسة منفردة .

ويعتبر التوسع عن طريق إقامة فروع غير مرغوب فيه لكونه يستغرق وقتا أطول للحصول على نتائج ، ويكلف أكثر ، على هذا الأساس تعتبر التحالفات أقصر طريق للتوسع والحصول على النتائج . كما أن الاندماج في كيان واحد من شأنه إلغاء التنوع وتلاقح الأفكار وتعدد المبادرات ، والتحالف يحافظ على الكيانات ويسمح بالاستفادة من كل الخبرات المتاحة ، ومن جهة أخرى يسمح بتقاسم المخاطر .

من بين الأهداف المسطرة لهذا التحالف هو نقل التجربة القطرية في مجال البطاقات الائتمانية للبنكين الآخرين ، وهذا ما يجنب هذين البنكين استثمار أموالا كبيرة في هذا المجال ، وبهذا يمكنهم الاستفادة من قدرات البنك التجاري الموجودة أصلا باعتباره رائدا في هذا المجال ، ويستفيد البنك التجاري من مجالات أخرى ليست له فيها مزايا تنافسية ، بحيث يقدم كل واحد برامجه التدريبية في مختلف المجالات ، مثل مكافحة غسيل الأموال .

هذا ، وتجري عملية تطوير التحالف ومستويات الكفاءة والخبرات لدى العاملين بحيث تجاري مستوى المنافسة المتزايدة ومتطلبات الأسواق المتنامية والقدرة على العمل في تناسق تحقيقا لمصلحة أطراف التحالف .

2 ـ 3 : قطاع الاتصالات : تحالف استراتيجي بين اتصالات قطر كيوتل و إس تي تيليميديا(17)

ذكر في بيان مشترك لشركتي التقنيات والوسائط المتعددة السنغافورية «إس تي تيليميديا» Singapore Technologies & Telemedia “STT” التي تُعدُّ رائدة شركات خدمات الاتصالات - المعلومات العالمية العريقة والتي تملك شبكة عمليات واسعة في منطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي والأمريكيتين والقارة الأوروبية، وشركة اتصالات قطر (كيوتل) التي تُعدُّ واحدةً من أهمِّ شركات الاتصالات المرموقة في منطقة الشرق الأوسط وتشهد نمواً سريعاً وواسعاً في أعمالها وعملياتها في أرجاء المنطقة، أنهما أقامتا تحالفاً استراتيجياً جديداً من أجل دراسة الفرص الاستثمارية المتاحة في مجال الاتصالات المتنقلة وتعزيز الأعمال الحالية في منطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي .

هذا وقد وقَّع الطرفان اتفاقيةً استثماريةً خاصةً بالشراكة الاستراتيجية المقامة بينهما في 12 يناير 2007، وقام بتوقيعها عن شركة التقنيات السنغافورية «إس تي تيليميديا» السيد بيتر سيه، نائب رئيس مجلس إدارة شركة التقنيات والوسائط السنغافورية“STT” والرئيس التنفيذي السيد لي ثينغ كيات، فيما وقعها عن "كيوتل" رئيس مجلس الإدارة عبد الله بن محمد آل ثاني، ونائب رئيس مجلس الإدارة محمد بن سحيم آل ثاني والرئيس التنفيذي الدكتور ناصر معرفية.ووفقا لأحكام الاتفاقية، فإن كيوتل ستستثمر مبلغاً يصل إلى 635 مليون دولار أمريكي تستحوذ بموجبه على حصةً قدرها 25 % من شركة اتصالات آسيا النقالـة القابضـة المحدودة Asia Mobile Holdings Pte Ltd. (AMH) المملوكة «إس تي تيليميديا»“STT” فيما ستحتفظ «إس تي تيليميديا»“STT” بحصة 75% المتبقية. وستملك شركة «إس تي تيليميديا» “STT” الحصة الأكبر في شركة اتصالات آسيا النقالة (AMH).

وستمثل شركة اتصالات آسيا النقالـة (AMH)، الخيارَ المفضل للشركتين الرائدتين في إطلاق استثماراتهما المستقبلية في مجال الاتصالات النقالة في الأسواق الرئيسية بمنطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي. هذا، وتمتلك شركة اتصالات آسيا النقالة (AMH) حصة «إس تي تيليميديا» “STT” في اثنتين من كبريات الشركات، هما شركة ستار هب (StarHub) التي تُعدُّ ثاني أكبر شركة اتصالات معلوماتية في سنغافورة، وشركة بي تي إندوسات تي بي كيه (Indosat)، ثاني أكبر شركة عمليات في إندونيسيا حيث يفوق عدد مشتركيها 14 مليون مشترك.

هذا التحالف الإستراتيجي سوف لن يؤثر عل استثمارات إس تي تيليميديا“STT” الحالية والمستقبلية في الأميركيتين وأوروبا والمناطق الأخرى .

وفي معرض تعليقه على إبرام الاتفاقية، قال السيد بيتر سيه نائب رئيس مجلس الإدارة لشركة التقنيات السنغافورية (STT): "يسرُّنا في إس تي تيليميديا أن نقيمَ تحالفاً استراتيجياً مهماً ووثيقاً مع كيوتل ليشكِّل هذا التحالف محطةً مهمةً أخرى في علاقتنا الوثيقة مع الآخرين . كما يسرُّنا أن نعملَ مع شركة اتصالات مرموقة مثل كيوتل لتكون شريكاً مهماً لنا، خاصةً وأنها تشاركنا طموحاتنا في تبوء مكانة الصدارة في منطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي."

2 – 4 : دانة غاز» و«أبراج كابيتال» في تحالف استراتيجي(18) : أعلنت شركة « دانة غاز»، أول شركة إقليمية من القطاع الخاص تعمل في مجال الغاز الطبيعي في منطقة الشرق الأوسط، عن توقيعـها اتفاقية شراكة استراتيجية مع «أبراج كابيتال»، المؤسسة الرائدة المتخصصة في استثمارات الملكية الخاصة في المنطقة. وتنص الاتفاقية التي وقعها السيد حميد ضياء جعفر الرئيس التنفيذي لمجلس إدارة دانة غاز، والسيد عارف نقفي، نائب الرئيس والمدير التنفيذي لأبراج كابيتال بأن تعمل الشركتان على إيجاد فرص أعمال في مجال الغاز الطبيعي والصناعات المرتبطة بها ضمن منطقة الشرق الأوسط، وشمال إفريقيا وجنوب آسيا. وقال السيد حميد ضياء جعفر «نحن سعداء بالدخول في شراكة استراتيجية مع أبراج كابيتال». ووصف هذه الشراكة بأنها تؤسس « لعلاقة مبنية على أسس متينة ومنفعة متبادلة». وأضاف: « لقد أثبتت أبراج كابيتال دورها الريادي في مجال استثمارات الملكية الخاصة في المنطقة. ومن خلال العمل معها في مشاريع متنوعة ضمن قطاع الغاز الطبيعي، فإن دانة غاز ستتمكن من الاستفادة من قدرات أبراج كابيتال في تحقيق القيمة المضافة والاستفادة من شبكة الاتصالات التي مكنت أبراج كابيتال من بناء سـمعتها الريادية في المنطقة بجدارة ». وقال السيد عارف نقفي «هذه علاقة استراتيجية بالنسبة لنا، فشركة دانة غاز هي أكبر شركة عاملة في مجال الغاز الطبيعي في المنطقة، ونحن سعداء بهيكلة العلاقة الطويلة بيننا في البحث والاستفادة من الفرص المتاحة في قطاع النفط والغاز في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا وجنوب آسيا». وأضاف «إن معدلات استهلاك القطاع الصناعي للطاقة في منطقة الشرق الأوسط يشهد ارتفاعا بمعدل يصل إلى 3 % سنويا، وهو أعلى معدل بعد الصين». وكانت دانة غاز قد أعلنت إن التحالفات مع شركات ومؤسسات مرموقة ضمن المنطقة وعلى الصعيد العالمي، ستشكل جزءا رئيسا من استراتيجية نمو الشركة في قطاع الغاز الطبيعي في الشرق الأوسط وشمال إفريقيا، وذلك من خلال مجموعة من التحالفات الاستراتيجية وتطوير مشاريع طاقة جديدة تضيف قيمة إلى الاقتصاد الوطني ، وتخدم حملة أسهم الشركة في ذات الوقت.

 2 ـ 5 : تحالفات شركة الامتياز القطرية للاستثمار(19) : تسعى الشركة لعقد المزيد من التحالفات الاستراتيجية بالإضافة إلى قيام الشركة بتنفيذ عملية اندماج مع شركات زميلة وتابعة لأطراف محلية وخليجية تقدر قيمتها بنحو 300 مليون دولار.

ومن ضمن الرؤى الاستراتيجية للشركة الدخول في اندماجات في عدة قطاعات استثمارية وعقارية وخدماتية عبر خلق كيانات قوية قادرة على المنافسة محليا وخليجيا، فالشركات ذات رؤوس الأموال الصغيرة لن تستطيع الصمود في وجه الكيانات والتكتلات الكبرى التي بدأت تظهر في أسواق المنطقة.

تتمتع شركة الامتياز للاستثمار بعلاقات وتحالفات وتعاونا مع الكثير من الشركات المحلية والخليجية منها التمدين الاستثمارية والتمدين العقارية وبنك اربيتا وبنك السلام في مملكة البحرين حيث تقدر حجم الاستثمارات معها بأكثر من 150 مليون دولار .

وبتنويع الاستثمارات أصبحت مشاريع شركة الامتياز للاستثمار تتوزع في أسواق عدة منها أسواق قطر والبحرين والإمارات والمملكة العربية السعودية وتتوزع على قطاعات عدة منها القطاع الاستثماري والمالي وتندرج تحته عدة شركات ومؤسسات مالية وبنوك بالإضافة إلى القطاع العقاري وقطاعات الخدمات والصناعة.

تمتلك شركة الامتياز نسب مؤثرة في كل من الشركة الأولى للتمويل في قطر، وشركة المستثمر الأول 'قطر' وشركة منافع للاستثمار وشركة الرتاج للاستثمار وشركة إدارة الأملاك العقارية 'ريم'. وقد أنجزت شركة الامتياز خلال عمرها القصير عدة خطوات مهمة منها تأسيس شركات زميلة وتابعة والمساهمة في تأسيس الكثير من المشروعات الاقتصادية والمتنوعة والمهمة منها شركة منافع عبر تحالف استراتيجي مع كامكو لإدارة الأصول، وشركة الرتاج للاستثمار التي ساهمت فيها الكثير من المؤسسات المالية الإسلامية. المشاركة في منتجع الخور في دولة قطر الذي يمثل علامة بارزة في عمل الشركة ومشروعاتها ، حيث تعد مدينة الخور ثاني مدينة في قطر وتقوم على ملكية وإدارة أرض المنتجع شركة بروه الخور العقارية المملوكة بنسبة 50 % لشركة الامتياز فيما يمتلك مستثمرون تطوير 50 % ، وتصل الاستثمارات في أرض الخور إلى 6 مليارات ريال قطري حيث ستعمل شركة الامتياز على استهداف حلفاء استراتيجيين من الكويت للمساهمة معها في الاستثمار من خلال بيع جزء من حصتها لمصلحة مساهمين جدد في إطار سياستها لتهيئة الفرص الاستثمارية.

3 ـ واقـع المنظمات الجزائـريـة

لقد عانت المؤسسات الجزائرية العمومية طلية وجودها من الجمود وعدم التغيير ، ومع انعدام الرؤيا الاستراتيجية لمن يشغلون قمة الهرم حتى أولئك الذين شغلوا دائرة التخطيط الاستراتيجي ، فإن بيروقراطيتهم تخشى كل تغيير ، وتمنع أي محاولة للتجديد ، حتى وإن تعلق الأمر بتطوير منتج يكلف المؤسسة أموالا كثيرة لاستيراده ، وإذا لم يتمكن المبدعون من التغيير لصالح المؤسسة ، فإنهم سوف يغيرون لصالح منافسي المؤسسة ، وكم من براءات اختراع كان يمكن أن تستفيد منها المؤسسات العمومية استفادت منها مؤسسات أخرى منافسة ، وهذا إما بانتقال أصحاب القدرات الإبداعية إلى مؤسسات أخرى إما داخلية خاصة أو خارجية ، أو بتحويل الفكرة مقابل مبالغ مالية يتم الاتفاق عنها .

وبعد التحول إلى اقتصاد السوق ، تم الوقوف على مؤسسات اقتصادية مفلسة ومثقلة بالديون ، ومع تراجع أسعار النفط إلى أدنى مستوياتها في النصف الثاني من ثمانينيات القرن العشرين ، ودخول الجزائر في أزمة سياسية وأمنية ، تم اللجوء إلى المؤسسات الدولية وعلى رأسها صندوق النقد الدولي من أجل إعادة الجدولة ، فكانت نصائحه وإرشاداته في غير صالح المؤسسات الجزائرية العمومية ولا في صالح العدد الكبير من العمال .

في الأخير تم التفكير في خوصصة المؤسسات العمومية ، وقد سبق ذلك عملية التطهير المالي التي كلفت الخزينة العمومية أموالا كبيرة ، فلم تنجح الخوصصة ، وتم تصفية العديد من هذه المؤسسات ، وبيع أخرى كانت تمثل مفخرة الصناعة الجزائرية مثل مركب الحجار .

ومن جهة أخرى تعاني المؤسسات الجزائرية الخاصة من منافسة غير متكافـئة مع كبريات المؤسسات العالمية ، خاصة بعد تحرير التجارة الخارجية ، وإغراق السوق الجزائرية بمختلف السلع .

على ضوء هذا التشخيص السريع لا بد من طرح التساؤل التالي : آلا يوجد مخرجا آخرا لوضعية المؤسسات العمومية والخاصة الجزائرية بخلاف التصفية والبيع ؟

إن الإجابة على هذا السؤال نجدها فيما سبق من هذه المقال ، عندما قمنا بتحليل مضمون التحالف الاستراتيجي ، وقدمنا أمثلة على ذلك ، وتأكد لدينا أن المؤسسات الاقتصادية مهما بلغت مكانتها في السوق تسعى دوما لإقامة تحالفات مع مؤسسات أخرى محلية أو عالمية ، من أجل تحقيق جملة من الأهداف منها : تقليص المنافسة ، التوسع الأفقي والعمودي ، الاستفادة من خبرات الآخرين ، تقليص نفقات البحث والتطوير ، وغيرها من المزايا الناتجة عن التحالفات الاستراتيجية .

سوف نقدم إشارات فقط تمثل إرشادات للمؤسسات العمومية والخاصة الجزائرية وللسلطات القائمة على المجال الاقتصادي، وسوف نأخذ القطاعات الحساسة.

3 ـ 1 : قطاع المحروقات : تمثل مؤسسة سوناطراك أفضل مثالا على نجاعة التحالفات الاستراتيجية ، فرغم أهمية قطاع النفط في الاقتصاد العالمي ، إلا أن مؤسسة سوناطراك ما كانت تصل إلى ما وصلت إليه من مكانة عالمية لو لم تعتمد على الشراكة الاستراتيجية مع مؤسسات عالمية ، ويبقى تثمين استراتيجية التحالفات من قبل القائمين على المؤسسة والسلطات الجزائرية لتعميق التحالفات ، وعدم التفكير في خوصصة هذه المؤسسة .

3 ـ 2 : قطاع الاتصالات : إن الاحتكار الذي كانت تمارسه المؤسسة الوطنية للاتصالات السلكية واللاسلكية ، لم يجعل من هذه المؤسسة قطبا عالميا في هذا المجال ، وعوض أن تفكر السلطات الجزائرية في إقامة تحالفات استراتيجية مع كبريات الشركات العالمية في هذا المجال ، قامت بفتح قطاع الاتصالات على المنافسة العالمية ، فوجدت المؤسسة العمومية الجزائرية نفسها أمام منافسة كبيرة جعلتها تفقد الكثير من زبائنها .

3 – 3 : القطاع المالي والمصرفي : كان ينبغي على السلطات الجزائرية قبل التفكير في خوصصة البنوك العمومية الجزائرية ، أن تفكر في إقامة تحالفات واندماجات مصرفية داخلية لتقوية البنوك العمومية الجزائرية ، ثم تسعى لإقامة تحالفات استراتيجية خارجية ترفع من كفاءة البنوك العمومية الجزائرية . وفي مجال البورصة ، يمكن للجزائر أن تحرك سوق رؤوس الأموال الجزائرية عن طريق الإدراج المزدوج للشركات العالمية التي تستثمر في الجزائر ، وبذلك نعطي دفعا قويا لبورصة الجزائر .

3 ـ 4 : التعليم العالي : القطاع الأكثر جمودا في الجزائر ، لا يمكن الاعتماد على قدراتنا الخاصة فيه ، وإنما ينبغي الاستفادة من الكفاءات العالمية في هذا المجال عن طريق التحالفات الاستراتيجية مع الجامعات المتطورة في العالم من أجل تبادل الأبحاث والزيارات العلمية والمراجع والبعثات العلمية وغيرها ، على غرار ما قامت به الأردن التي أصبحت جامعاتها تتمتع بمستوى عال ناتج عن مثل هذه التحالفات .

3 ـ 5 : باقي القطاعات الأخرى : تتوفر الجزائر على موارد طبيعية متنوعة ، وعلى أراضي زراعية شاسعة ، بإمكانها إقامة تحالفات استراتيجية في كل المجالات : صناعية ، سياحية ، فلاحية ، خدماتية . تسمح هذه العملية من تسريع النمو الاقتصادي عن طريق توسيع وتنويع النشاط الاقتصادي.

نتائـج الدراســة

من خلال دراستنا هذه تبين لنا أن المؤسسات الاقتصادية لم يعد بإمكانها الاستمرار في النشاط والتوسع بمفردها ، فإذا كان سمة الاقتصاد العالمي طيلة القرن العشرين سيطرت عليه الشركات متعددة الجنسيات ، فإن سمة الاقتصاد في القرن الواحد والعشرين تسيطر عليه التحالفات الاقتصادية على غرار التحالفات السياسية .

إن زيادة حدة المنافسة والتوسع الأفقي للمؤسسات النشطة على المستوى العالمي ، وزيادة الانفتاح والتحرير على كل المستويات ، والتسارع في جلب الاستثمارات الأجنبية ، وصياغة القوانين الكفيلة بذلك وتقديم الامتيازات ، من شأنه أن يضر بالمؤسسات الاقتصادية المحلية .

إن التحالفات الاستراتيجية تخدم مصالح المؤسسات المتحالفة ، ولا يتطلب الأمر تحالفا بين مؤسستين كبيرتين ، إنما يكفي أن توجد نية التحالف والإدارة المشتركة والعمل على صيانة المبادئ المتفق عليها ، وتكثيف الاتصالات والإعلام وعقد الاجتماعات المتتالية لإزالة كل بوادر الاختلاف ، وإشراك جميع الأطراف في تحقيق أهداف التحالف .

إن التحالف الاستراتيجي يحقق للمؤسسات المتحالفة جملة من الأهداف يمكن إيجازها فيما يلي :

· تقليص مساحة المنافسة : إن عدم التحالف يجعل المؤسسات المتنافسة كثيرة ومتعددة ، فإذا افترضنا وجود 10 مؤسسات تنشط في مجال محدد ، فإن المنافسة تتم بينها كلها ، وقد يؤدي ذلك إلى خروج بعضها من السوق إذا كان الطلب ضعيفا ، لكن إذا تحالفت كل مؤسستين مع بعضها البعض ، فإن مساحة المنافسة تتقلص إلى النصف ، وقد تنضوي المؤسسات الضعيفة تحت المؤسسات القوية .

· تقليص التكاليف : تحتاج المؤسسة للقيام بنشاطها إلى مصاريف متنوعة ، ومن بين هذه المصاريف ما يمكن أن نجد له الشريك المناسب ، ففي مجال الأبحاث والتكوين والتدريب ، يمكن إقامة تحالفات استراتيجية على أن يتم اقتسام هذه التكاليف ، ويحقق في ذات الوقت مكاسب للمؤسستين . كما توجد تكاليف أخرى مثل التسويق وما يلحق به ، مراكز التخزين ، النقل ، نقاط البيع ، وغيرها .

· التوسع : إن ما تحققه المؤسسة بمفردها في مجال التوسع الأفقي أو العمودي أقل بكثير مما تحققه المؤسسات المتحالفة ، والتي بإمكانها اختصار الوقت والجهد ، وتستطيع أن ترفع من دقة الأداء وجودة الأعمال وقلة الأخطاء القاتلة ، مثل الإنتاج دون دراسة مسبقة لإمكانات السوق أو بخلاف رغبة المستهلك أو بتكاليف عالية .

· اكتساب الخبرة والتكنولوجيا: إن الأطراف المتحالفة تستطيع الاستفادة من بعضها البعض في مجال الخبرة التكنولوجية، والإدارية، وغيرها.

بناء على ما سبق نصل إلى النتيجة النهائية ، والتي مفادها أن التحالف الاستراتيجي بين المؤسسات الاقتصادية سوف يكون السمة الغالبة في الاقتصاد الحديث الذي يُبنى على التعاون والتكاتف بعيدا عن المنافسة العدائية التي لا تخدم أي طرف .

الهوامش و المراجع

1 ـ عصام حسين ، أسواق الأوراق المالية " البورصة " ، دار أسامة للنشر والتوزيع ، عمان ـ الأردن ، الطبعة الأولى 2008 ، ص91

2 ـ أحمد سيد مصطفى " تديات العولمة و التخطيط الاستراتيجي" ، دار النهضة العربية ، القاهرة –مصر ، الطبعة الثالثة 2000 ، ص57

3- عبد الحميد عبد الفتاح المغربي ، الادارة الاستراتيجية ، مفاهيم ونماذج لمواجهة تحديات القرن 21 ، مجموع النيل العربية ، القاهرة 1999 ، ط1 ، ص32

4 ـ توماس هولين، ترجمة محمود عبد الحميد مرسى " الإدارة الإستراتيجية" المملكة العربية السعودية ،الإدارة العامة للبحوث، 1990، ص437

5- فريد النجار " التحالفات الاستراتيجية" ايتلراك للنشر و التوزيع- القاهرة - الطبعة الأولى1999 ص 14

6- صالح مهدي محسن العامري ، طاهر محسن منصور الغالبي ، الإدارة والأعمال ، دار وائل للنشر 2007 ، عمان ، الأردن ، ص 257 وما بعدها .

7 ـ جاري هاميل ـ مايكل بورتر ، حلقة المعرفة ، إصدار المؤسسة العربية للإعلام العلمي ( شعاع ) ، القـاهرة ، ما هي الاستراتيجية ؟ هل هي ثورة جديدة ، www.edara.comm

8 ـ فريد النجار " التحالفات الاستراتيجية" مرجع سابق ، ص19

جاري هاميل ـ مايكل بورتر ، المرجع نفسه

9 ـ روبرت ميل ، جاك جالين، " المشروعات المشتركة " ، مجلة التمويل و التنمية صادرة عن صندوق النقد الدولي ، المجلة 34 ،مارس 2007 ، ص 25

10- جيوالدو، سالكيوز، ترجمة محمد مصطفى غنيم ،" كيف تنجح في صنع الصفقات العالمية"،دار الدولية للنشر ، القاهرة ، الطبعة الأولى،1993 ،ص21

11- صالح مهدي محسن العامري ، طاهر محسن منصور الغالبي ، مرجع سابق ، ص258

DOZ Yves, HAMEL Gary , "L'avantage des alliances : Logique de création de valeur" ,12- Edition DUNOD , http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/doz.html , p2

13 ـ جوزيف باداركو ، حلقة المعرفة ، إصدار المؤسسة العربية للإعلام العلمي ( شعاع ) ، القاهرة ، كيف تتنافس الشركات من خلال التحالفات الاستراتيجية ، www.edara.comm

14 ـ ملخص كتاب : التنافس على المستقبل ، تأليف : جاري هامل و سي كيه براهالاد ، إصدار الشركة العربية للإعلام العلمي (شعاع) القاهرة ، www.edara.comm ، ص11

15ـ ملخص كتاب : حلقة المعرفة ، كيف تتنافس الشركات من خلال التحالفــــات الاستراتـيجية ، تأليف : جوزيف باداركو ، إصدار الشركة العربية للإعلام العلمي (شعاع) القاهرة ، www.edara.comm ، ص1

16ـ ملخص كتاب : شركاء أهل بالثقة : كيف تبني الشركات المتحالفة جسور الثقة وتعبرها معا ؟ تأليف : جوردان لويس ، إصدار الشركة العربية للإعلام العلمي (شعاع) القاهرة ، www.edara.comm ، ص1

17 ـ محمد مسعد ياقوت ، البحث العلمي العربي ، معوقات وتحديات ،

www.al-jazirah.com.sa/culture/19092005/fadaat26.htm

18 ـ صالح العذل ، جريدة الشرق الأوسط ، الخميـس 29 شـوال 1423 هـ 2 يناير 2003 العدد 8801

19 ـ وكالة انباء شينخوا www.xinhuanet.com 2008-07-03

21 ـ swissinfo.ch

22 ـ http://1programs.com/html/article-4768.shtml

23 ـ http://up20.net/uploads/1dad7681f5.gif http://up20.net

24 ـ SABINE Urban , SERGE Vendemini ,

Alliances straégiques , coopératives européennes , books.google.dz/books

25 ـ Alliances straégiques , Pourquoi et comment ,BDC

www.bdc.ca/fr/my_project/Projects/articles/production_planning_alliances.htm

26 ـ et création de valeur Alliances straégiques

www.mdi-alger.com/pdf/Plaquette.pdf

27 ـ International Strategic Alliances: Their Role in Industrial Globalisation , sti.contact@oecd.org

28 REUSSIR VOS ALLIANCES COMMERCIALES EN 60 QUESTIONS - René Causse

Holden-vs Ford.com –

29 ـ Dominique jolly , Alliance Stratégy linking motives with benefits, EBF issue 9 spring 2002

30 ـ Christophe Leclercq, Xavier Leclercq , LES ALLIANCES STRATÉGIQUES , books google.dz

31 ـ ASSOCIATION CANADIENNE DE SANTÉ PUBLIQUE , Créer des alliances stratégiques par l'entremise de la FMASP , www.sopha.cpha.ca/francais/forge_f.html

32-Pour faire face à la concurrence Les alliances stratégiques internationales , www.barreau.qc.ca/publications/journal/vol33/no9/alliances.html 33 ـ Annabelle Jaouen et Stéphanie loup , alliances stratégiques et artisanat d'art Entre survie et quête de légitimité web.hec.ca/airepme/images/File/artisanat/jaouenloup.pdf

34ـ Coentreprises et alliances stratégiques , www.stikeman.com/cps/rde/xchg/se-fr/hs.xsl/1454.htm

الحليف A

الحليف B

موارد A

موارد B

الاستفادة من مزايا التحالف

الاستفادة من مزايا التحالف

ـ قيادة مشتركة للتحالف

ـ وضع الموارد المتاحة في خدمة مجال التحالف

ـ اقتسام المخاطر والتكاليف

ـ التطوير المشترك للمنتجات

ـ كل منظمة تبقى محافظة على كيانها خارج مجال التحالف

- تحديد الهدف من التحالف

- إعداد مشترك للخطة

- تحديد آليات الرقابة المشتركة

استغلال الموارد في خدمة هدف التحالف

� أستاذ محاضر ، رئيس قسم العلوم الاقتصادية -كلية العلوم الاقتصادية و التسيير جامعة سعد دحلب البليدة – الجزائر

* أستاذ محاضر ، رئيس فرع المحاسبة و الضرائب سابقا، كلية العلوم الاقتصادية و التسيير جامعة سعد دحلب البليدة – الجزائر

PAGE

1