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問題反映與分析解決能力問題反映與分析解決能力

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經歷經歷 現任 :

鈺呈企業顧問管理公司 - 資深顧問

經歷 :

日盛金控 高雄分行專案經理

日盛國際財富管理 ( 股 ) 公司 執行副總秘書

皇家飛利浦 知識管理中心處 負責人

行政院勞委會職訓局共通核心 職能講師

經濟部中小企業處 e 化專案 輔導顧問師

經濟部中小企業處 數位學習專案 資深顧問

經濟部中小企業處 E-HR/BPR 專業講師

經濟部中小企業處 網路行銷 /EC 專業講師

就業情報資訊科技 ( 股 ) 公司 職涯諮商師

中華民國軟體協會 專案顧問

巨匠電腦 ( 股 ) 公司 專業講師

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凡走過必留下足跡凡走過必留下足跡 ..........

日月光電子、飛利浦半導體、楠梓電子、華泰電子、瀚宇彩晶、大成工程、光洋應彩、光陽工業、 田汽車、巨匠電腦豐、學承電腦、 A+1 、 寶雅、名佳美、生活工場、茶專茶飲、金王子寵物、慈愛動物醫院、台南縣總工會、台中美容職業工會、高雄市不動 工會、台南縣復健 年勵進會、雲林產 青縣兒童福利協會、雲嘉南就業服務中心、高雄就業服務站、鳳山就業服務站、永康就業服務站、北港就業服務站、嘉義就業服務站、朴子就業服務站、左營就業服務站、潮州就業服務站、 東榮民服務處、高雄縣榮民服務處、三芳化工、屏國立中山大學、國立雲林科技大學、國立虎尾科技大學、國立台南大學、國立嘉義大學、國立高雄餐 學校、國立中興飲大學、國立第一科技大學、義守大學、輔英技術學院、樹德科技大學、高苑科技大學、何春科技大學、開南大學、國際商工、靜宜大學、東南科技大學、嘉義潭國小、嘉義梅山國小、易聯工業、日盛國際財富、雷科科技、鈺良企業、和興石灰、大亞鏈條、冠誠環境科學、鉅橡企業、盤碩數位經紀工作室、瑞士藥廠、大成集團、王子水電、柏林、翰文企管顧問、石 企業、躍精密滑軌、 興普科技、 鴻利、 鴻毅、 尚承岡、 日來…等多家機構 .

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授課大綱

1

2

33

環境知識的學習與創新

價值概念與成本意識

問題反映與分析解決

客觀的認識訓練

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學習目標

建立問題反映與分析解決之洞察能力( 解題知識之開發 )，提高每一個人在知識經濟社會的成長力與競爭力。

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課程大綱

1. 問題發掘之意識與方法。

2.事象之描述與紀錄能力。

3.要素分析與歸因技術。

4.陳報技術（ reporting）與解讀能（ reading）

5. 解題策略的形成與取決。

一、「問題」的定義與類型探討

理想

現狀

問題

危機意識

企圖心

改善

預估未來

問題的類型 ( 一 )：緊急類問題

改變點

正常表現績效 正常表現績效

過去 現在

差距

實際表現績效

時間線

圖一 緊急問題的結構

未來

問題的類型 (二 )自始偏離的問題

正常表現績效

實際表現績效

過去 現在

差距

時間線圖二 自始偏離的問題結構

開始

達成績效所需的某些條件，始終沒有存在

或從來沒有正確地運作過

未來

問題的類型 ( 三 )發現類問題 -改善現在

未來表現績效

正常表現績效

過去 現在

差距

圖三 發現類問題結構

對現有狀況的不滿足( 進步與創新 )

未來

未來表現績效

正常表現績效

過去 現在

差距

圖四 創新類問題結構

對未來問題的預測(創新與進步 )

未來

問題的類型 ( 三 )創新類問題 -改善未來

二、如何察覺「問題」？「顯然問題」與「潛在問題」的偵測能力與方法

顯在問題（實際問題）

指過去發生的、或現在正在發生的，可明顯知道、可見的問題。

潛在問題分析

基於我們關切未來事件，也就是將來會變成什 樣麼，以及可能會發生什 事，我們稱之 「麼 為 潛在問題」 (Potential Problem)。

是一種積極的態度，面對事件時自發性的謹 行慎動。

能 充分運用其過去的經驗，以防止重蹈覆轍也夠是一種擴大思考領域的技術。

須從未來的時空裡，看看未來可能發生什 情況麼，再回到現在，在可控制情況下，立刻採取適當措施。

偵測能力與方法

(1)訂出一項主題（作業／目標／方案）。

(2)擬定所需程序或步驟分析。

(3)那些是容易出問題的屬性。

(4)針對屬性條例特定的顯然或潛在問題（必須

明確指出個別事件的時間、地點、影響程 度）。

(5)說明採取何種解決（預防）行動。

(6)提出應變措施。

(7)最後彙整結果（指完整計畫規劃）。

【案例練習】　某家公司計畫 行新廠的 用儀式舉 啟

時 間： 95 年 12 月 25 日

地 點：新廠所在地

參加人員： 新廠員工與總公司幹部

政府單位之首長

客戶及供應商代表

貴賓與一般民眾

程序

潛在問題

預防方案

案例演練－顯然與潛在問題分析

時間 程序

（步驟）

問題屬性

潛在

（顯然）

問題

解決

（預防）

行動

應變

措施

【問題分級表】*Ｓ代表分數，Ｗ代表權重

評價因素

問題

所有權 影響性 嚴重性 急迫性 合計 優先

順序

Ｓ Ｓ ×Ｗ Ｓ Ｓ ×Ｗ Ｓ Ｓ ×Ｗ Ｓ Ｓ ×Ｗ

1

2

3

4

5…

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課程大綱

1. 問題發掘之意識與方法。

2.事象之描述與紀錄能力。

3.要素分析與歸因技術。

4.陳報技術（ reporting）與解讀能力（ reading）。

5. 解題策略的形成與取決。

1. FAC 資料型為 ,佔人口 10%

2. FEL 直覺型為 ,佔人口 80%

3. BAL 均衡型為 ,佔人口 10%

一、瞭解決策者人格類型一、瞭解決策者人格類型

二、二、 6W2H6W2H之基本能力訓練 之基本能力訓練

WHY( 目地 )

WHO(誰做 )

WHAT(內容 )

WHEN(時間 )

WHERE(地點 )

WHOM(對象 )

HOW ( 程序 )

HOW MUCH ( 資源 )

【問題反映表】

單位、職稱與姓名

問題點 何事（ what）、何人（ who）、何時（ when）、何地（ where）、 何為（ why）、如何（ how）？

可能原因 1.…2.…3.…

解決方案（方法）之建議

1.…2.…3.…

三、表格化與旨要之撰述能力 三、表格化與旨要之撰述能力

（一）認識決策者管理風格

　四種等級的管理者：

1. 問題迴避者

2. 問題解決者

3. 問題預防者

4. 機會探尋者

是 一種管理風格？ 您 哪

四、如何界定「問題」與如何 「問題」分級為四、如何界定「問題」與如何 「問題」分級為

（二）發現與界定問題方法

一、如何發現問題

（一）心態面

1.勇於面對快速變化的環境：將創新

、與改變成 生活的一部 。為 份

2.勿用過去經驗與知識處理新的未來。

3.好還要更好：善用創意思考的能力。

4.積極的「問題」心態～視「問題挑戰」

一種機會與樂趣。 為

發現問題方法（續）

(二 ) 問題發現之確認

1.詳 過去的資料。查

2.找出相關的規則與慣例。

3.找有關人員談話。

4.上下位階確認：溝通、晤談。

5.同業間之商談。

6. 市場間之反應。

7. 營業數據之顯示。

界定問題的重要性

精確地陳述問題比解決問題重要的多。

～物理大師愛因斯坦

將問題明確地指出，就等於解決了問題的一半。～美國 育家杜威教

每個人之所以會有不同的成就，原因就在於所提的問題不同。

～激發潛能專家安東尼 羅賓‧

「界定問題」的重要性是應該被 調和重視的強

1. 承認不足

2. 問對問題

3. 問到底

要有效地思考問題，就得問出一連串好的問題，再由思考問題， 生一些好的解決方法。而產這些解決方法，是在問這些問題之前，不可能想到的。

問題就像是在削鉛筆， 每提出一個問題，就你要將 的問題削的更尖、更逼近核心。要記得你是誰？是什 ？在 裡？什 時候？ 會？麼 哪 麼 怎麼以及 什 ？為 麼

二、界定問題的方法

1.將問題表達成明確的語句。

2.改變問題語句的字眼。

3.往上延伸問題。（問題界定得太小時）

4.往下壓縮問題。（問題界定得太大時）

5. 進一步挑戰問題。

改變問題語句的字眼（續）

【例子】：「我以什 方法才能麼 究研 出一種獨特的食品？」

→「我以什 方式才能把 品麼 產 轉化成令人訝異的食品？」

往上延伸問題

了保持對所有事物的靈敏度，為不妨常問自己「你 什 ？為 麼 」，它

會幫助 認 的一般目標，而且你 清你使 迎向 的假設挑戰，讓 重新你 你 你定義、重新找出挑戰方向。

往下壓縮問題

一旦 對正在尋找的事物有寬廣的 念你 概，就可以把 壓縮到特定的範圍之內。它這使 的挑戰更容易解決。你

了壓縮挑戰，確定 的優點、缺點、為 它範圍，就請發問「誰 (Who)？」「什麼(What)？」「 裡哪 (Where)？」「何時(When)？」「 什為 麼 (Why)？」和「如何 (How)？」的問題（即 5Ｗ 1Ｈ）。

【例子】：某一設計公司的問題挑戰是：「我們以什

方式才能設計出獨特和方便使用的 圾桶？」麼 垃

了壓縮這項挑戰，他們問了這些問題為：

「誰能幫我們設計 圾桶？」垃 (Who?)「應該使用什 樣的材料？」麼 (What?)「 裡可取得其他的材料？」哪 (Where?)「何時該生 ？」產它 (When?)「如何才能使 更方便使用？」它 (How?)「什 是獨特的形狀？」麼 (What?)「 什 新的比現有的好？」為 麼 (Why?)

新的創意 圾桶垃

這些靈感使公司創造出新的 品：產

組合式 圾桶垃 。

是用可回收的塑膠做成，並以平面儲放它，附有指示圖形和定標，及快速的組合系統。在幾秒鐘之內就讓使用者把平面的塑膠做成圓筒狀的 圾桶垃 。 比其他 圾桶它 垃造型美觀，而且消耗地球較少的資源。

進一步挑戰問題

一旦問了這些問題，再進一步去問：

「別的如何？」

「還有其他的什 ？麼 」

總是能由 的挑戰中擠壓出更多的問題你 你。例如某公司的問題挑戰是：

「以什 方式才能麼 佔有更多的市場？」

→「以什 方式才能麼 區隔我們的 品產 ？」

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課程大綱

1. 問題發掘之意識與方法。

2.事象之描述與紀錄能力。

3.要素分析與歸因技術。

4.陳報技術（ reporting）與解讀能力（ reading）。

5. 解題策略的形成與取決。

要素分析與歸因技術：魚骨圖

目的：尋找發生問題的原因。

美國的全錄公司經常在公司內請專家訓練員工應用問題解決法 公司改善品質，解決問題，並創造為機會。 曾經於它 1989 年從三千多位競爭中，獲得美國有名的全國品質管制獎 ( Malcolm Baldridge Quality Award)。

「魚骨圖」是藉像魚骨一樣的圖形來顯示因果的關係。魚頭是果，魚身上的每一根骨頭代表一種可能原因的類目。

魚骨圖四個步驟 （一）

• 將問題（亦即結果）寫在右邊的長方形中，然後在長方形的左邊畫一個很長的箭頭，箭頭指向問題的所在。

壞的零件

魚骨圖四個步驟 （二）

• 列出可能原因的類目，將之寫在箭頭的兩側 。

壞的零件

原因類目原因類目

原因類目原因類目

魚骨圖四個步驟 （三）

• 在每一類目的項下列 可能的原因，並在舉主線兩側劃一些支線，將每一原因寫在一個支線上。

壞的零件

機器原因人 原因為

過程原因材料原因

潤滑不足

時間不夠

程序有誤

訓練

缺少資訊

時間不足

校準

模子磨損

水槽

起泡

太冷

水分過多

粗心

魚骨圖四個步驟 （四）

• 將所有原因都列出之後，指認一個最有可能的原因。將這一最有可能的原因另做以上的魚骨式的分析。

魚骨圖（特性要因圖）演練

請運用魚骨圖畫出影響貴公司產品品質或服務的因素？

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課程大綱

1. 問題發掘之意識與方法。

2.事象之描述與紀錄能力。

3.要素分析與歸因技術。

4.陳報技術（ reporting）與解讀能力（ reading）。

5. 解題策略的形成與取決。

一、彙報對象範圍與流程動向之認知

1.正式組織結構與溝通管道。

2.危機處理作業流程：標準作業文件。

二、發送／收受報告的權力與責任問題

1. 楚明白。清

2.主管的指示不明確，往往讓部屬很 難。為主管應該指示明確，並使用簡明的語言，傳達指示命令。對於文件表達，也應晰、明白，不必賣弄學問、使用艱深清

與太專業的語句 述。反之，部屬對上敘司亦然。

3.正式的發送與收受記錄。

4. 避免互推責任與隱瞞問題，應有正式為的收發文、文件（簽名）、或電子郵件，作 正式記錄。為

5.明確的發送與收受管道。

6. 資料該發送給 些單位或個人，均應有哪明白的規範。

7.描述原因並提供建議：不要只提出問題或問題原因，把問題解決方法的責任丟給他人，應不管自己的見解是否正確，均應提出適當的建議。

三、解讀「問題報告」應有的態度與執行方法

1. 問題應該輕重緩急與嚴重程度來決定解決順序。

2.勿將問題歸屬於別人的錯（永遠與自己無關）。

3. 不隱瞞問題報告。

4.視問題 一種挑戰與創新進步。為

5.對於問題報告有不 之處應虛心請 主管、懂 教

　部屬或其他同儕，不要不 裝 。懂 懂

6. 不要將報告視 文件資料而已，應制定執行、為

　改善的步驟與方法，並確實推動實施。

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課程大綱

1. 問題發掘之意識與方法。

2.事象之描述與紀錄能力。

3.要素分析與歸因技術。

4.陳報技術（ reporting）與解讀能力（ reading）。

5. 解題策略的形成與取決。

發現與界定問題

分析問題

資訊蒐集與分析

發展可行性方案

方案分析與評估

選擇最適方案

有效的行動

回饋與修正

解題策略之取決方式與程序

方案解的類型（一）：症狀解

快速的達成目標或是立即改善現況，不做多方面的思考，只求改善目前的症狀現象，簡稱症狀解，也就是所謂的「治標」。

症狀解往往有許多後遺症，這些後遺症可能好也可能不好或沒什 影麼響，最好是在考慮行使症狀解的同時，也要想想後遺症的效用是什麼？

方案解的類型（二）：根本解

所謂根本解就是「治本」，從根治起，從根解決。

但是在進行根本解時要將成本一 考併量在內，包括時間、財力、人力等，也不可過度耗費資源。

根本解比較沒有副作用的情形。

「症狀解」說明了許多立意甚佳的「解決方案」，長期來看會將事情弄得更糟，這種短期而立即見效的誘惑力很大。

緩和問題的症狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。

此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時症狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。

一段時間之後，大家愈來愈依賴症狀解，漸漸成 唯一的解。為

症狀解Ｖ .Ｓ根本解

【決策矩陣範例】 必要標準： Ａ方案 Ｂ方案 Ｃ方案 Ｄ方案

1.在投資能力之內 Ｖ Ｖ Ｖ Ｖ

2.在企業策略／政策範圍之內

Ｖ Ｖ ╳ Ｖ

需要標準： 權重Ｗ 分數Ｓ Ｓ ×Ｗ Ｓ Ｓ ×Ｗ

Ｓ Ｓ ×Ｗ Ｓ Ｓ ×Ｗ

一、正面因素：

1. 銷售潛力 10 6 60 4 40 2 20

2. 利用剩餘之製造能力

6 8 48 2 12 1 6

3.特殊性 4 2 8 5 20 8 32

小計 116 72 58

二、負面因素：

1. 人力資源之困難與衝突

-6 4 -24 7 -24 6 36

2. 市場複雜性 -4 2 -8 4 -8 1 4

小計 -32 -58 40

總 計 ＊ 84 14 18

【附錄三】：問題解決與目標表

一、目標

1.得到的好處。

2.避免的損失。

二、將問題陳述並排序

三、將各問題的解決方案列出並排序

四、各解決方案必須列出： 時間成本 執行期間 財務成本 相關人員 追蹤等項

【資料來源】

1

.Kurt Hands & Jay Parry著，鄭淑芳譯，輕鬆喚醒 的創意潛能，你 P.282-286， 1998 年 1 月，台南：大偉書局。

2.Michael Michalko著，羅若蘋譯，創意思考玩具庫， P.35-46， 1994 年 7月，台北：方智出版社。

3.Charles H.Kepner & Benjamin B.Tregoe著， 斯華譯，問題分析與決策－顏Ｋ T式理性思考方法， P.33-40， 1886 年 12 月，台北：中國生 力中產心。

4.Peter Drucker著，許是祥譯，有效的管理者， P.199-229， 1978 年 3 月，台北：中華企管。

5. 心智繪圖－思想整合利器， Tony Buzan & Barry Buzan著，羅玲妃譯，1997 年 11 月，台北：一智企業出版。

0982-5795770982-579577E-mail:E-mail:artemis671208@gmail.comartemis671208@gmail.com