問題分析與解決能力 problem analysis and solution...
TRANSCRIPT
Problem Analysis and solution Capabilities
問題分析與解決能力
2
洪家祥 Michael , PMP
水瓶座 O 型
經歷：沙烏地迪拉工程工務經理
長谷50層樓世貿聯合國專案總監
長谷集團勵成營造總經理
上海泛太平洋建設總經理
BOVIS顧問公司採購部經理
長宏專案管理顧問有限公司協理
現職: 如魚得水 管理顧問公司 總經理
學歷: 淡江土木系/
國立第一科大科技管理研究所博士候選人
座右銘: 愛心、用心、創新
電話: 0980-389-062
Email: [email protected]
分享網站:洪家祥PMP分享網站
課程目標
「工欲善其事，必先利其器」，具備分析與解決能力，是管理者能夠有效領導的利器之一。
本課程讓學員學會如何找出問題點，分析主要及次要原因，規劃解決方案，凝結團隊精神群力合作，以提升專業品質，達成組織預訂之目標。
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課程大綱
1. 問題發掘之意識與方法
1. 問題定義與類型探討
2. 問題構成要素及其主要/次要因素
2. 要素分析與歸因技術
要因 vs. 真因
3. 麥肯錫解決問題七步成詩法
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1. 問題發掘之意識與方法 Feelings of Knowing and Methods of Finding Problems
5
1. 作業疏失造成的浪費
2. 問題定義與類型探討
3. 問題構成要素及其主要/次要因素
問題是什麼﹖
當「現狀」與「標準(目標)(期望)」
產生差異時，即遇到了問題。
現 狀
標準\目標 期望
差距（Gap）
Why？ Different？
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問題是什麼？
What’s the Problem? 當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。
當現狀與期望有了差距時，即遇到了問題。
當現狀與目標有了差距時，即遇到了問題。
想一想什麼是標準，期望和目標? - 法律規定
- ISO 9001 , ISO/TS 16949, GP, RoHS
….等國際認證標準
- 產品或製程規格
客戶的要求或期望
- 工作上使用的QI / SOP /WI - ….
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問題思考邏輯 Logics of Problem and Solution 問題
已發生
(現狀導向) 未發生
(未來導向)
事實 對策 原因 創意 激發 方案
針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。
未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。
8 1.台南防汛抗旱齊頭併進 2.違停零容忍專案配套措施的整備
3.台南市政府決定以10年期間打造英語為第二官方語言
問題的結構 Structure of Problems
問題結構如同冰山
現象(可感覺可衡量)
嚴重時是否要進行緊急處置
一次因(近因) 治標
二次因
N次因(根因)
治本
冰山是長久的時間由下而上累積而成
初步問題分析
細步問題分析
因此問題的結構是由現象，一次因(近因)，
N次因(根因)組合而成。針對現象和一次因
的分析是初步的問題分析。針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。
9
9龍 爺
如何取得量化客觀事實? How to Get the Fact of Objective Quantization? 三現主義【五現】
現場、現實、現物、現作、現查。
改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現
查，而非在會議室上做改善。
改善的精神
拙速巧遲。
問題的種類 Categories of Problems
1).已發生(現狀導向型): (1).感覺型問題:如:不良品過多、 機器故障太高。 (2).摸索型問題:如:存貨週轉率太低、 銷貨成本太高。
2).未發生(未來導向型): (1).目標型問題:如:如何降低不良率? 如何降低銷貨成本? (2).創意型問題:如:新產品開發、 國外市場開創。 (3).新技巧型問題:如:自動化生產模式、 e化管理。
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動腦想一想-請以A4白紙寫下
1. 目前最困擾您的問題是?
2. 問題為何會發生?-請詳細說明其背景。
3. 解決問題之障礙是什麼?
4. 您覺得誰可以幫您解決問題?
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問題意識
Feelings of Knowing Problems
1. 針對現狀與目標的差異，有必要加以清除或解決。
2. 沒有目標就沒有辦法釐清問題。
3. 靠問題意識提昇對問題的敏銳覺察能力。
1.
1.
13
問題解決方案(決策)的五大障礙 5 Obstacles of Policy-making of Problems and Solutions
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問題意識能力
Capabilities of Knowing Problems
1. 目標提示--5W1H(人、事、時、地、物)讓自己清楚瞭解，真正的目標。
2. 勇於嘗試--勇於嘗試從實作當中累積更多經驗。
3. 參與機會--積極爭取參與專案工作團隊的機會。
4. 個別對話--私下請教比公開會議有更多交心互動。
5. 鼓勵思考--不但要思考，更要深度思考，培養批判思考的能力。
6. 主動溝通--應在第一時間主動與相關人員溝通，避免誤會加深或損害擴大。
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問題構成要素及其主要/次要因素 Major and Minor Factors of Problems
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順序 動作 說明 工具
1 蒐集 須根據事實或數據說明 查檢圖、散布圖
2 整理 釐清問題所在以作為判斷重大問題之依據
柏拉圖(Pareto Chart)-20/80原則、直方圖
1 .查檢表Check List
利用簡單標準化表格填入一連串驗核項目，並能快速且簡單的蒐集資料
17
缺點原因查檢表
18
2 .散布圖 Scatter Diagram
19
用來描述二因子（變數）之間關係的圖形，探討其相關性
變數相關性的圖形
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3 .直方圖Histogram
展示資料次數的圖形，用以協助確認過程的移動或改變
21 某製品厚度的直方圖
4..帕雷托圖（柏拉圖）
Pareto Chart
又稱ABC圖或重點分析圖
依遞減方式安排的長條圖，用以展示每一小原因對問題的相對「貢獻」
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2. 要素分析與歸因技術 Element Analysis and Attribution Analysis
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1. 要因 vs. 真因
2. 問題分析程序
3. 界定關鍵性因素基本思維與技術
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要素分析工具
順序 動作 說明 工具
1 歸納分析
主要根據問題與原因之關係，探討其相互關係與潛在之真因
1.要因分析圖(魚骨圖)、 2.製程流程圖(Process Flow Diagram)、 3.KJ法、 4. 5 why真因追求法
1.特性要因圖
Cause & Effect Diagram
用以代表對於結果（特性）與原因（要因）間或期望的效果（特性）與對策間的關係
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特性要因圖例
Cause & Effect Diagram
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製
造
品
質
問題
五、持續改善 二、製程管制
矯正措施
設備管理標準
進料檢驗
供應商管理
供應商評估
抽樣準則
知識管理
維持
維持、改善 改善報告
作業標準
製程檢驗
製程管製錶
目視 製程管理、改善 防呆
5S 一、進料管制
改善
模具管理
四、教育與訓練
訓練
工作關係
品質意識
教育
工作教導
工作方法
三、設備管制
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2.流程圖Flow Charts
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3.KJ法 • 例:產品交貨不準時
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1.腦力激盪-找出原因
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4. 5 why真因追求法
Why it is the Method of Finding the Real Factors?
當遇上問題時，每一種狀況都要連續問五次「為什麼？」，且每次問題比上個問題更深入或精確
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1.為什麼機器停了
──因為氣壓不足。
2.為什麼氣壓不足？
──因為供氣馬達漏氣。
3.為什麼供氣馬達漏氣？
──因為馬達出氣口漏氣。
4.為什麼馬達出氣口漏氣？
──因為出氣口管路接頭腐蝕。
※不同的現象或原因，會有不同的改善對策。
5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ ──因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。
實作練習Practicum
請各組找出工作上需改善之問題，並以特性要因圖或 KJ 法來分析主要問題。
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33
界定問題
1. 是否或可能有問題(或機會)？
2. 這個問題(或機會)在哪裡？
3. 為什麼這個問題(或機會)會存在？
4. 我們能做什麼呢？
5. 我們應該做什麼呢？
界定問題
建構分析
解決方案
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界定問題的基本架構 Basic Structure of Defining Problems
列出建構問題的要素：
起點/序幕(情境)
引發困擾的事件(衝突點) R1和R2相對應，衝突，產生問題。(R1 vs. R2)
問題：我們應該要做什麼？ 問題：有何解決方案？
現況(R1)
想要的結果 (R2)
R1
R2
R1
R2
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起點 (序幕)(情境)
想像自己安靜坐在劇院中，簾幕拉開，舞台上映某
個時空背景的布幕，那就是起點，或是序幕。
鋪設產生問題的時空背景。
然後開始上台表演，內容就是引發困擾的事件。
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引發困擾的事件(R1 vs. R2)
Matters that Cause Problems
1. 外部：
新競爭對手的出現、新技術、政府或消費政策的改
變、 政經因素、 大環境改變因素、 商機威脅 。
2. 內部：
增加業務流程、裝置新的電腦系統、 公司內部的
有形及無形資源條件之變化
3. 最近的發現：
產品的表現落後、低水準的業績
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尋找疑問
最常見的情況：
1. 不知道如何從R1到R2。
2. 自認為知道，但不知道自己的想法是否正確。
3. 確知如何從R1到R2，但不知道如何實施這個解決方案。
4. 為了某種原因，導致解決方案行不通。(上司、文化..)
5. 找到多種可能解決方案，但不知要如何選擇？
6. 知道R1，但卻無法具體說明R2，因此無法找到解決方案。
7. 知道R2，但不確定自己所處的情境是否為R1。
現況(R1)
想要的結果 (R2)
R1
R2
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進入「解決問題」的寫作
1. 我們能做什麼？
2. 我們應該做嗎？
3. 我們要如何做？
4. 倘若解決方案行不通，我們應該要做什麼？
5. 我們應選擇何種方案？
6. 我們的策略應該是什麼？
讓自己具備解決問題的能力 Equip Yourself with Problem Solution Capabilities
• 反正我就是不行(輕易放棄)
• 反正做什麼都沒用(認為自己無法改變現況)
• 都是別人不好(怪罪大環境)
藉口小子
• 衝!衝!衝!
• 有那麼多時間想的話，不如先做了再說。
• 照老師或前輩說的去做就對了。
衝動小子
• 可以說明問題出在哪哩，或是原因歸咎於誰，
但是……
• 接下來就交給您了(嘴上了得，什麼都不做)
批評小子
• 好，3個月後，我要完成OOO(有目標)
• 擔心沒用，應該想法解決(樂觀進取)
• 怎樣做才能更圓滿(逐步完善)
解決問題小子
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解決問題的程度
藉口小子
衝動小子
批評小子
解決問題小子
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終點 起點
解決問題的基本方法 – “七步成詩法” 第一步
界定問題
第二步
分解問題
(邏輯樹)
第三步
優先排序
(漏斗法)
第四步
分析議題
第五步
關鍵分析
第六步
歸納建議
第七步
交流溝通
？
迴圈反復，重頭再來
?? ???
...
..
.
???
...
..
.
?.…
?....
41
個案說明--拯救中學生樂團
三位中學生，王立宏、張學由、張惠媚組成「新天團樂團」，並租用了學校體育館舉辦了3場演唱會了，第一次來了10個人，第二次增加為15人，第三次還是只來15人，大家心裡都很不舒服。
所以三個人決定要在下個月舉辦第四場及第五場演唱會前，找出演唱會不能吸引觀眾的原因，還要想辦法讓體育館擠滿觀眾才行。
目標:在10/20舉辦之第五場演唱會之人數必須超過150人。
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 42
設定目標 Goal-Setting S:特定的、明確的
M:可衡量的、量化的
A:可達成的
R:有意義的(符合願景)
T:有時間限制的
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 43
目標:在10/20舉辦之第五場演唱會之人數必須超過150人。
解決問題的七步曲
7 Steps of Problem Solution
¶ 步驟一：界定問題
¶ 步驟二：分解問題
¶ 步驟三：優先排序
¶ 步驟四：分析議題
¶ 步驟五：關鍵分析
¶ 步驟六：歸納建議
¶ 步驟七：交流溝通
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45
解決問題的基本步驟
Basic Steps of Problem Solution
？ 客戶的
問題
1.界定
問題
交流溝通
45
找出所有可能之原因(流程圖)
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 46
知道有演唱會嗎?
去聽過演唱會嗎?
會繼續去聽演唱會嗎?
會繼續去聽演唱會的人
本來就不知道演唱會的
人
雖然知道演唱會，但沒有去過的人
去聽過一次演唱會但不會再去的人
知道 知道 知道
不知道 沒有 不會
1 2 3
1
A
A
1
C
A
B
假設原因
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 47
知道有演唱會嗎?
去聽過演唱會嗎?
會繼續去聽演唱會嗎?
會繼續去聽演唱會的人
本來就不知道演唱會的
人
雖然知道演唱會，但沒有去過的人
去聽過一次演唱會但不會再去的人
知道
5%
(25人)
不知道
95%=
475人
沒有
40%=
10人
不會
0%(0人)
1 2 3
1
A
A
1
C
A
B
知道
60%
(15人)
知道
100%
(15人) 老師；學生500人
思考該如何分析、收集資訊
--議題分析表格:弄清原因 課題 假設 依據 分析、展開調查 信息來源
為什麼來聽演唱會的人少?
各類別之比例如何?
是不是原來知道有演唱會的人就很少?
只跟班裡幾個人打過招呼
按類別
讓各班班長及校長幫忙實施問卷調查調查
問卷調查
知道有演唱會為什麼不來呢?
對音樂沒興趣的人
喜歡音樂的人都彙來(如果是我的
話，知道有演唱會，就會想知道演唱會有多好，所以一定會去
為什麼不來聽演唱會了?對他們進行採訪
採訪5個知道知道
有演唱會，卻沒有來的人，詢問他們不來的原因
採訪
今後還會繼續來聽演唱會嗎?
大部分今後都會來聽
每次來聽演唱會的人幾乎相同，所以她們對演唱會的滿意度肯定很高
今後還會繼續來聽演唱會嗎?
問一下聽過演唱會的人，還會不會繼續來聽。
只來聽一次的就不再來的人，為何不再來?
採訪
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 48
分析-調查結果
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 49
知道有演唱會嗎?
去聽過演唱會嗎?
會繼續去聽演唱會嗎?
會繼續去聽演唱會的人
(12人)
本來就不知道演唱會的
人
雖然知道演唱會，但沒有去過的人
去聽過一次演唱會但不會再去的人
知道
30%
(150人)
不知道
70%=
350人
沒有
90%=
135人
不會
20%
(3人)
1 2 3
1
A
A
1
C
A
B
知道
10%
(15人)
知道
80%
(12人) 老師；學生500人
比較假設與分析的結果
問題 假設 分析結果 跟預想的比較
知道有演唱會嗎?
5%
(25人)
30%
(150人) 知道演唱會的人多
至少去聽過一次演唱會嗎?
60%
(15人)
10%
(15人) 知道有演唱會，但沒來聽的人多
會持續聽演唱會嗎?
100%
(15人)
80%
(12人) 有人沒有持續來聽演唱會
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 50
解決問題的七步曲
7 Steps of Problem Solution ¶ 步驟一：界定問題
¶ 步驟二：分解問題或答案
¶ 步驟三：優先排序
¶ 步驟四：分析議題
¶ 步驟五：關鍵分析
¶ 步驟六：歸納建議
¶ 步驟七：交流溝通
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解決問題的基本步驟
？ 客戶的
問題
1. 界定
問題
交流溝通
考慮效果：
客戶需要知道什麼？
2. 分解問題
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邏輯樹的用途 Logic Tree
議題一
議題二
議題N
從一個被粗略界定的複雜問題…
•明確
•完整
•便於操作
…到完整的、有內在聯繫的一系列相關議題
現在我該做什麼呢？
邏輯樹
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兩種主要的邏輯樹 Logic Tree 議題樹(分解問題) 假設樹(分解答案)
54
高品質的邏輯樹 Logic Tree
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理解現況(邏輯樹) Logic Tree
學生數學成績退步之原因
正負數
算對
算錯
時間不夠，來不及算
曾經嘗試算看看
不知道怎麼算
原本就不懂基本概
念
懂基本概念，但不會應用
知道怎麼算
時間不夠
粗心算錯
其他原因
四則運算
面積幾何
機率
統計
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邏輯樹 Logic Tree
如何增加胡椒粉每次灑出之量?
增加灑出面的表面積
增加灑出孔的量
加大灑出孔
將胡椒粉磨得更細
增加同一表面積之灑出量
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議題樹 – 投資資本回報率 Logic Tree 增加產量
提高價格
減少研發成本
減少生產成本
減少行銷成本
減少銷售成本
減少固定資產
減少營運資本
提高投資
資本回報率
(ROIC)
提高利潤
減少投資
成本
增加收入
減少成本
x
–
÷
+
+
+
+
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議題樹 – 降低旅行費用
Logic Tree 如何？ – 成本類型
如何？ – 數量還是價格
降低住宿和 用餐費用
降低交通 成本
降低其他 成本
降低 差旅 費用 減少交通線路
降低每條交通 線路的成本
減少出差天數
降低出差期間 每天的成本
對於給定的工作，減少在客戶處滯留的天數
通過選擇工作，增加某個分公司在公司內工作的專案
在相關客戶處開設 新的分公司
降低具體的支出費用
降低豪華程度
縮短出差的距離
降低更換地點的頻率
降低豪華程度
降低具體的支出費用
通過商談取得更好的折扣 合用一輛汽車
通過商談取得更好的折扣
兩個人同住一間雙人房
如果客戶距麥肯錫公司 100公里以上，則不提供 諮詢
邀請客戶來麥肯錫公司
用電話會議替代見面會議
在客戶處過週末
59
議題樹 – 省錢 Logic Tree
在不借債的情況下，到月底我如何才能有更多的錢？
增加收入
減少支出
取得意外之財
取得更多的 工資收入
少付錢，買同 樣多的東西
少消費
合法的
非法的
延長工作時間
提高每小時的收入
買品質差一些的商品
買特價品
遺產
中獎
更高級別的工作
收入更好的行業
取得更多的 投資回報
加班
兼職
•食品 •服裝 •器皿/用具 •娛樂 •旅行 •其它
如何？ 如何？
60
列舉各種解決方案
List of Problem Solution Methods
宣傳方法
人 自己
別人 觀眾
紙面宣傳 報紙(地方報、校報)、雜誌、海報
佈告牌 全校、班級
電視 無線電視、有線電視
收音機 全國、地方、校內
電話
傳真
網路 電子郵件、網頁
CD-ROM
其他
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 61
關於對策的想法
2015/9/8 如魚得水--洪家祥
62
宣傳方法
關於對策的想法 通知 讓大家想去
自己 1 到各班級與辦公室轉一轉，在課堂討論時間，爭取獲得1分鐘的時間，來演唱代表歌曲的精髓部分。
√ √
觀眾 2 在演唱會的最後，請求觀眾下次帶他門的朋友一起來聽 √ √
校報 3 請託校刊報導演唱會相關報導(包括採訪、觀眾感想、下次演唱時間…)
√ √
海報 4 製作精美海報，在學校張貼 √
傳單 5 製作告知演唱會之傳單，在上學、放學人多的時間分發(傳單背後附上觀眾感想、評論)
√
佈告牌 6 請求把演唱會的時間寫在全校以及各班、辦公室的佈告牌上 √
校內廣播
7 讓校內廣播幫忙播放演唱會之歌曲，並播放演唱會通知 √ √
電子郵件
8 通過電子郵件向學生及老師發放演唱會之通知 √
CD-ROM 9 把自己的歌曲錄音，灌製成CD-ROM分發(封面附上演唱會通知)
√ √
網頁 10 放上3個人的簡介以及演唱會之相關信息及網上收聽 √
11 把演唱會的時間訂為下午5點
12 每次至少有2成新曲子，中間穿插講話
解決問題的七步曲 7 Steps of Problem Solution
¶ 步驟一：界定問題
¶ 步驟二：分解問題
¶ 步驟三：優先排序
¶ 步驟四：分析議題
¶ 步驟五：關鍵分析
¶ 步驟六：歸納建議
¶ 步驟七：交流溝通
63
解決問題的基本步驟
？ 客戶的
問題
1. 界定
問題
交流溝通
考慮效果：
客戶需要知道什麼？
2. 分解問題
分解和假設問題：
解決問題的關鍵因素有哪些？
3.優先排序
64
優先排序的必要性 The Necessity of Priority
從高層管理的角度出發 問題陳述
問題1
問題2
問題3
問題4
剔除非關鍵
性議題
已確定優先
次序的議題
4
1
2
3 • 集中精力，更有效地利用現有資源
為什麼要排序？
非關鍵性議題
1 優先位置
65
選擇最適當的對策 Choosing the Most Appropriate Strategy
(優先)
2015/9/8 66
實行的難易度
成效
高
容易
困難
低
10
4
9
1
3
7
11
8
12 2
6
5
關於對策的想法
1 到各班級與辦公室轉一轉，在課堂討論時間，爭取獲得1分鐘的時間，來演唱代表歌曲的精髓部分。
2 在演唱會的最後，請求觀眾下次帶他門的朋友一起來聽
3 請託校刊報導演唱會相關報導(包括採訪、觀眾感想、下次演唱時間…)
4 製作精美海報，在學校張貼
5 製作告之演唱會之傳單，在上學、放學人多的時間分發(傳單背後附上觀眾感想、評論)
6 請求把演唱會的時間寫在全校以及各班、辦公室的佈告牌上
7 讓校內廣播幫忙播放演唱會之歌曲，並播放演唱會通知
8 通過電子郵件向學生及老師發放演唱會之通知
9 把自己的歌曲錄音，灌製成CD-ROM分發(封面附上演唱會通知)
10 放上3個人的簡介以及演唱會之相關信息及網上收聽
11 把演唱會的時間訂為下午5點
12 每次至少有2成新曲子，中間穿插講話
解決問題的七步曲
7 Steps of Problem Solution ¶ 步驟一：界定問題
¶ 步驟二：分解問題
¶ 步驟三：優先排序
¶ 步驟四：分析議題
¶ 步驟五：關鍵分析
¶ 步驟六：歸納建議(訂下執行計畫)
¶ 步驟七：交流溝通
67
解決問題的基本步驟
？ 客戶的
問題
1. 界定
問題
交流溝通
考慮效果：
客戶需要知道什麼？
2. 分解問題
考慮速度：
哪一部分對解決問題的影響最大？
3.優先排序
4.分析議題
分解和假設問題：
解決問題的關鍵因素有哪些？ 68
69
分析議題工作表 Issue Analysis Chart
舉例
對關鍵性議題或者未解決的問題做出肯定或否定的回答，是具體行動的依據
說明可能的答案以及回答是或否的原因
議題 假設 支持性依據 分析 來源
哪些是支持假設所需的足夠及“必要”的因素：“需要哪些依據來驗證假設的正確與否？”一系列詳細的支持性依據將使分析變得更為容易；論據必須是充足而必要的
進行模式化研究以證明或推翻假設，進而解決此問題
獲得分析工作所需資料的獲得方式
3.請託校刊報導演唱會相關報導(包括採訪、觀眾感想、下次演唱時間…)
7.讓校內廣播幫忙播放演唱會之歌曲，並播放演唱會通知
•若採取以上作法，可將觀眾數快速提升。
•校刊報導可以增加演唱會知名度，吸引觀眾。
•校內廣播可以增加知名度，吸引觀眾。
•校刊報導可吸引之觀眾數
•校內廣播可吸引之觀眾數
•校刊問卷調查
•校內廣播，吸引觀眾索取門票數。
69
70
+
工作計畫 Work Plan 工作計畫
分析議題工作表 最終成果 職責 時間安排
說明分析結果 收集資料，分析資料的小組成員
確定解決關鍵議題所需的時間(以工作日計)
•校刊問卷調查
•校內廣播，吸引觀眾索取門票數
張三 5
李四 5
70
分析議題的最佳作法
早期
經常
具體
匯總
實際
•不要等待資料搜集完畢才開始工作
•對資料進行不斷的更新和完善
•分析和來源一定要明確具體
•與小組成員共同進行分析，嘗試各種假設
•符合實際，可操作性強，否則它將毫無用處
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解決問題的七步曲
7 Steps of Problem Solution ¶ 步驟一：界定問題
¶ 步驟二：分解問題
¶ 步驟三：優先排序
¶ 步驟四：分析議題
¶ 步驟五：關鍵分析
¶ 步驟六：歸納建議
¶ 步驟七：交流溝通
72
關鍵分析 Key Analysis
？ 客戶的
問題
1. 界定
問題
交流溝通
2. 分解問題
3.優先排序
4. 分析議題
5. 關鍵分析
6.歸納建議
考慮“然後呢？”：
我要證明或否定什麼？
發現校刊吸引人數只有10人，接著呢?
73
解決問題的七步曲 7 Steps of Problem Solution
¶ 步驟一：界定問題
¶ 步驟二：分解問題
¶ 步驟三：優先排序
¶ 步驟四：分析議題
¶ 步驟五：關鍵分析
¶ 步驟六：歸納建議
¶ 步驟七：交流溝通
74
歸納的能力在工作中必不可少
The Necessity of Induction Capabilities at Work
討論技巧
文件整理
備忘錄
會議
電子郵件
電話錄音
圖表製作與分析
訪談及記錄
75
把鬆散的研究成果歸納成一個主要觀點 Inducing a Poor-organized Research Result to a Main Point
明確
有力
歸納
具體
前面內容的重點
成果一
成果二
成果三
成果四
成果五
成果六
？ 歸納
主要觀點
這一階段的重點
76
解決問題的七步曲
7 Steps of Problem Solution ¶ 步驟一：界定問題
¶ 步驟二：分解問題
¶ 步驟三：優先排序
¶ 步驟四：分析議題
¶ 步驟五：關鍵分析
¶ 步驟六：歸納建議
¶ 步驟七：交流溝通
77
歸納建議
-定下執行計畫(注意事項)
具體要做的是什麼?由誰負責?什麼時候執行?每個對策都要一一寫出來。
從演唱會那天倒數計時，明確知道什麼時候，必須做好哪些事情。
傳單及海報必須在演唱會前兩周分發及張貼。
相關之資源(人、機、材)均須充分考量及規畫。
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 78
2015/9/8 79
練習
請練習畫出個案之金字塔邏輯
80
交流溝通
81 81
從歸納到溝通 – “遊戲框架” From Induction to Communication--Game
Framework
解決問題的程式 歸納 溝通
“歸納”金字塔
“遊戲”
•目標
•聽眾
•內容
•最終成果
“故事框架”金字塔
•很大程度上取決於聽眾和溝通的目的
•金字塔是一個幫助建立思維架構的工具
82
電梯實驗(發表能力訓練)
你有30秒的時
間與CEO乘同一
部電梯，在這段
時間裡你如何向
他/她介紹工作進
程與情況？
主要觀點
83
金字塔：有效的溝通工具 Pyramid: An Effective Communication Tool
益處
自上而下的溝通使聽眾能很容易地抓住主題
便於根據聽眾的時間和需要進行調整
能夠進行對照，檢驗分析歸納的邏輯性
84
金字塔的特點
“什麼？”
“為什麼？”
“怎麼做？”
“然後呢？”
連貫性
•MECE(相互獨立，互為補充)
歸
納
相
關
性
85
86
金字塔結構呈現在頁面上
開始閱讀的最初30秒內，就可掌握你整個論點(引言、主要論點和邏輯主線)。
層級標題要反映金字塔的架構。
作出完整的結論。
說明後續的步驟。
主題論點
1 2 3
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3
1.2.1 1.2.2
標題
節標題
小節標題
段落
87
設計文字投影片
1. 理想的投影片比例是90%的圖表與10%的文字。
2. 一張投影片只提出和討論一個主題。
3. 保持文字的簡潔扼要-小於6行或30個字(24號字)
4. 使用簡單的文字和數字-49萬元
5. 盡量使用通用且易讀的字形和大小
6. 設計吸引人的投影片。
7. 使用建構投影片(build slide)，加強吸引力。
圖形可解決問題 Charts/Diagrams to Solve the Problems
2015/9/8 如魚得水--洪家祥 88
因素有哪些? 數量如何比較?
公司
資本
額, …
訂單
數量,
民…
, 0 公司資本
額
訂單數量
它改變什麼，以及如何改變?
A
公
司
B公
司
C
公
司
公司資本額 民國前/通民國前/通民國前/通
訂單數量 民國前/通民國前/通民國前/通
民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式
座標
軸標
題
圖表標題
項目如何分配?
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
A公司
公司資本
額
訂單數量
項目之間的關係如何?
y =
民國
前/
通…
y =
民國
前/
通… 民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
民國前/通用格式
0 2 4
座標
軸標
題
座標軸標題
圖表標題
公司資本額
訂單數量
線性(公司資
本額)
89
腳本
1. 撰寫完整的引言。
2. 準備好一份空白腳本的表格。
3. 草擬說明每個論點時，使用的視覺方法。
4. 每張投影片上寫出你會述說的內容草稿。
5. 完成投影片的設計。
6. 排練、排練、再排練！
腳本 Script
P1.目前的狀況
製造的問題
供應鏈的程序不良
P2.迄今的改良對策
P3.策略
P4.首先:穩定供應鏈
P5.然後推動計畫，確保持續改善績效
P6.達成一致，可靠的客戶服務水準
P7.50%的客戶下了95%以上金額的訂單(圖形)
P8.許多少量的訂單(圖形)
P9.10%的產品佔了60%訂單的金額(圖形)
P10-P17.等等
P18.結論:達成一致，可靠的客戶服務水準
著重A顧客
調整訂單管理辦法 90
改善供應鏈
快速的供應商
快速的技術
策略合作
参考書籍
金字塔原理：思考、寫作、解決問題的邏輯方法，芭芭拉.明托著，經濟新潮社。
http://www.books.com.tw/exep/prod/books
file.php?item=0010369735
麥肯錫方法，Ethan M. Rasiel，機械工業出版社
麥肯錫工具，Paul N. Friga ，機械工業出版社
世界最簡單解決問題的方法(SZJB)，渡邊健介(
日)，南海出版公司
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