인재관리 방안인재관리 방안( Talent Management )( Talent Management )

-2-

인재 유출 현황최근 국내 외에서 진행되고 있는 e-Business 혁명 Venture industry 의 확장으로 인하여 산업간 경계가 없는 Talent War 가 일어나고 있고 향후에도 RampD 분야를 중심으로 한 핵심인력의 유출 현상이 보다 가속화될 것으로 예상됨

There is no boundary

Computer HW amp SW

Telephone Cable Satellite Radio

Entertainment Publishing Information Providers

bull Sprint

Comcast bull

RBOCS bull

Rogers bull TCI bull

ABCNBCCNNTBCBBCbull

Time Warner bullMcGraw-Hill bullQVC bull

Disney bullParamount bullBlockbuster bull

bullDow Jones bullSega

bullNintendo

IBM bull

bullIntel

bullMotorolabullDigitalHP bull

bull Xerox

Novell bull

bull LotusbullMCIBT

bullGTEbullATampT

Boundless Talent WarBoundless Talent War 미국의 경우bull 미국의 경우 RampD 인력의 평균 이직율 (Turnov

er Rate) 은 약 15~20 정도임bull RampD Position 의 10 가 공석인 회사들이

전체의 약 28 를 차지하고 있으며 이직으로 인한 공석을 채우는데 평균적으로 약 3 개월 소요되고 있음

국내의 경우bull 국내의 경우 1999 년 하반기 이후 RampD

인력의 이직율이 급속히 증가하여 이전에는 약 2~5 에 머물던 이직율이 10 이상으로 급속히 증가하였음

bull Venture 기업의 증가와 E-Business 의 확산 추세로 미루어 볼 때 2000 년도 연말의 이직율은 20 이상이 될 것으로 예상됨

-3-

인재 유출의 결과RampD 인력 유출이 Business 에 미치는 영향은 아래와 같으며 궁극적으로는 사업전략의 수행과 핵심 경쟁력 확보에 심각한 타격을 받게 됨

핵심적인 Know-how 의 유출

새로운 RampD 인력을 채용하고 교육시키는데 많은 비용 소요

적합한 Skill 과 Knowledge 를 보유한 RampD 인력 발굴의 어려움

남은 RampD 인력들의 사기 저하로 인한 생산성 저하

-4-

인재 관리방안 개요

인재 관리의 목적

인재 관리의 대상

인재 관리 원칙

인재 관리 방법

핵심 필수 인력을 선정하여 본인의 직무경험과 Know-how 를 최대한 활용함 획기적인 처우개선을 통해 핵심인적자원의 유출방지 및 동기 부여함으로써 조직의 경쟁력을 높임

조직 내 모든 분야의 전문성을 확보하고 고객의 다양한 요구에도 효율적인 Solution 을 제시하여 조직 활성화에 이바지하는 역량을 지닌 전문가로써 경영의식과 국제감각을 겸비하여 초 일류 기업의 조기실현에 초석이 되는 절대적 핵심인력이 관리의 대상임

핵심 인력은 개인별로 선발하고 처우함 선발 중점관리 처우 등의 전 과정은 비공개관리에 원칙을 둚 대상자는 각 팀장이 추천하고 부문의 장이 결정함

교육 및 재충전 기회 우선 부여 개인별 정보관리 및 매니저 상사의 모니터링 (Monitoring)

-5-

인재 관리 - Process

인재 관리 Process

IN

OUT

인재Pool 형성

신입 채용

경력 채용

내부 추천

선발 및 심사인재관리

성과관리

보상

기술교육

Mentoring

Refresh

-6-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

신입 채용

[RampD] 국내외 유수대학 석 박사 인력 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

[Prod SampS Sup] 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

경력 채용

[RampD] 해당분야에서 market 의 검증 및 현재기준으로 탁월한 연구성과를 인정 받은 인력

[ 확보 방안 ]핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형

채용 현장 주도형 채용 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정[Prod SampS Sup]

해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은 인력 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인 영업권을 확보한 인력

인재 선발 Process

-7-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

내부 추천

[RampD] 전체 대상 인력 RampD 인력 158 명 전원

[ 선발 비율 ] 5(8 명 그룹 당 1 명 )

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

[Prod SampS Sup] 전체 대상 257 명 인력 중 각 부서별로 manager senior professional 급 인력

[ 선발 비율 ] 부서별 1st-2nd-3rd successor

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

인재 선발 Process

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-2-

인재 유출 현황최근 국내 외에서 진행되고 있는 e-Business 혁명 Venture industry 의 확장으로 인하여 산업간 경계가 없는 Talent War 가 일어나고 있고 향후에도 RampD 분야를 중심으로 한 핵심인력의 유출 현상이 보다 가속화될 것으로 예상됨

There is no boundary

Computer HW amp SW

Telephone Cable Satellite Radio

Entertainment Publishing Information Providers

bull Sprint

Comcast bull

RBOCS bull

Rogers bull TCI bull

ABCNBCCNNTBCBBCbull

Time Warner bullMcGraw-Hill bullQVC bull

Disney bullParamount bullBlockbuster bull

bullDow Jones bullSega

bullNintendo

IBM bull

bullIntel

bullMotorolabullDigitalHP bull

bull Xerox

Novell bull

bull LotusbullMCIBT

bullGTEbullATampT

Boundless Talent WarBoundless Talent War 미국의 경우bull 미국의 경우 RampD 인력의 평균 이직율 (Turnov

er Rate) 은 약 15~20 정도임bull RampD Position 의 10 가 공석인 회사들이

전체의 약 28 를 차지하고 있으며 이직으로 인한 공석을 채우는데 평균적으로 약 3 개월 소요되고 있음

국내의 경우bull 국내의 경우 1999 년 하반기 이후 RampD

인력의 이직율이 급속히 증가하여 이전에는 약 2~5 에 머물던 이직율이 10 이상으로 급속히 증가하였음

bull Venture 기업의 증가와 E-Business 의 확산 추세로 미루어 볼 때 2000 년도 연말의 이직율은 20 이상이 될 것으로 예상됨

-3-

인재 유출의 결과RampD 인력 유출이 Business 에 미치는 영향은 아래와 같으며 궁극적으로는 사업전략의 수행과 핵심 경쟁력 확보에 심각한 타격을 받게 됨

핵심적인 Know-how 의 유출

새로운 RampD 인력을 채용하고 교육시키는데 많은 비용 소요

적합한 Skill 과 Knowledge 를 보유한 RampD 인력 발굴의 어려움

남은 RampD 인력들의 사기 저하로 인한 생산성 저하

-4-

인재 관리방안 개요

인재 관리의 목적

인재 관리의 대상

인재 관리 원칙

인재 관리 방법

핵심 필수 인력을 선정하여 본인의 직무경험과 Know-how 를 최대한 활용함 획기적인 처우개선을 통해 핵심인적자원의 유출방지 및 동기 부여함으로써 조직의 경쟁력을 높임

조직 내 모든 분야의 전문성을 확보하고 고객의 다양한 요구에도 효율적인 Solution 을 제시하여 조직 활성화에 이바지하는 역량을 지닌 전문가로써 경영의식과 국제감각을 겸비하여 초 일류 기업의 조기실현에 초석이 되는 절대적 핵심인력이 관리의 대상임

핵심 인력은 개인별로 선발하고 처우함 선발 중점관리 처우 등의 전 과정은 비공개관리에 원칙을 둚 대상자는 각 팀장이 추천하고 부문의 장이 결정함

교육 및 재충전 기회 우선 부여 개인별 정보관리 및 매니저 상사의 모니터링 (Monitoring)

-5-

인재 관리 - Process

인재 관리 Process

IN

OUT

인재Pool 형성

신입 채용

경력 채용

내부 추천

선발 및 심사인재관리

성과관리

보상

기술교육

Mentoring

Refresh

-6-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

신입 채용

[RampD] 국내외 유수대학 석 박사 인력 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

[Prod SampS Sup] 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

경력 채용

[RampD] 해당분야에서 market 의 검증 및 현재기준으로 탁월한 연구성과를 인정 받은 인력

[ 확보 방안 ]핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형

채용 현장 주도형 채용 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정[Prod SampS Sup]

해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은 인력 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인 영업권을 확보한 인력

인재 선발 Process

-7-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

내부 추천

[RampD] 전체 대상 인력 RampD 인력 158 명 전원

[ 선발 비율 ] 5(8 명 그룹 당 1 명 )

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

[Prod SampS Sup] 전체 대상 257 명 인력 중 각 부서별로 manager senior professional 급 인력

[ 선발 비율 ] 부서별 1st-2nd-3rd successor

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

인재 선발 Process

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-3-

인재 유출의 결과RampD 인력 유출이 Business 에 미치는 영향은 아래와 같으며 궁극적으로는 사업전략의 수행과 핵심 경쟁력 확보에 심각한 타격을 받게 됨

핵심적인 Know-how 의 유출

새로운 RampD 인력을 채용하고 교육시키는데 많은 비용 소요

적합한 Skill 과 Knowledge 를 보유한 RampD 인력 발굴의 어려움

남은 RampD 인력들의 사기 저하로 인한 생산성 저하

-4-

인재 관리방안 개요

인재 관리의 목적

인재 관리의 대상

인재 관리 원칙

인재 관리 방법

핵심 필수 인력을 선정하여 본인의 직무경험과 Know-how 를 최대한 활용함 획기적인 처우개선을 통해 핵심인적자원의 유출방지 및 동기 부여함으로써 조직의 경쟁력을 높임

조직 내 모든 분야의 전문성을 확보하고 고객의 다양한 요구에도 효율적인 Solution 을 제시하여 조직 활성화에 이바지하는 역량을 지닌 전문가로써 경영의식과 국제감각을 겸비하여 초 일류 기업의 조기실현에 초석이 되는 절대적 핵심인력이 관리의 대상임

핵심 인력은 개인별로 선발하고 처우함 선발 중점관리 처우 등의 전 과정은 비공개관리에 원칙을 둚 대상자는 각 팀장이 추천하고 부문의 장이 결정함

교육 및 재충전 기회 우선 부여 개인별 정보관리 및 매니저 상사의 모니터링 (Monitoring)

-5-

인재 관리 - Process

인재 관리 Process

IN

OUT

인재Pool 형성

신입 채용

경력 채용

내부 추천

선발 및 심사인재관리

성과관리

보상

기술교육

Mentoring

Refresh

-6-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

신입 채용

[RampD] 국내외 유수대학 석 박사 인력 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

[Prod SampS Sup] 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

경력 채용

[RampD] 해당분야에서 market 의 검증 및 현재기준으로 탁월한 연구성과를 인정 받은 인력

[ 확보 방안 ]핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형

채용 현장 주도형 채용 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정[Prod SampS Sup]

해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은 인력 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인 영업권을 확보한 인력

인재 선발 Process

-7-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

내부 추천

[RampD] 전체 대상 인력 RampD 인력 158 명 전원

[ 선발 비율 ] 5(8 명 그룹 당 1 명 )

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

[Prod SampS Sup] 전체 대상 257 명 인력 중 각 부서별로 manager senior professional 급 인력

[ 선발 비율 ] 부서별 1st-2nd-3rd successor

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

인재 선발 Process

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-4-

인재 관리방안 개요

인재 관리의 목적

인재 관리의 대상

인재 관리 원칙

인재 관리 방법

핵심 필수 인력을 선정하여 본인의 직무경험과 Know-how 를 최대한 활용함 획기적인 처우개선을 통해 핵심인적자원의 유출방지 및 동기 부여함으로써 조직의 경쟁력을 높임

조직 내 모든 분야의 전문성을 확보하고 고객의 다양한 요구에도 효율적인 Solution 을 제시하여 조직 활성화에 이바지하는 역량을 지닌 전문가로써 경영의식과 국제감각을 겸비하여 초 일류 기업의 조기실현에 초석이 되는 절대적 핵심인력이 관리의 대상임

핵심 인력은 개인별로 선발하고 처우함 선발 중점관리 처우 등의 전 과정은 비공개관리에 원칙을 둚 대상자는 각 팀장이 추천하고 부문의 장이 결정함

교육 및 재충전 기회 우선 부여 개인별 정보관리 및 매니저 상사의 모니터링 (Monitoring)

-5-

인재 관리 - Process

인재 관리 Process

IN

OUT

인재Pool 형성

신입 채용

경력 채용

내부 추천

선발 및 심사인재관리

성과관리

보상

기술교육

Mentoring

Refresh

-6-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

신입 채용

[RampD] 국내외 유수대학 석 박사 인력 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

[Prod SampS Sup] 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

경력 채용

[RampD] 해당분야에서 market 의 검증 및 현재기준으로 탁월한 연구성과를 인정 받은 인력

[ 확보 방안 ]핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형

채용 현장 주도형 채용 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정[Prod SampS Sup]

해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은 인력 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인 영업권을 확보한 인력

인재 선발 Process

-7-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

내부 추천

[RampD] 전체 대상 인력 RampD 인력 158 명 전원

[ 선발 비율 ] 5(8 명 그룹 당 1 명 )

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

[Prod SampS Sup] 전체 대상 257 명 인력 중 각 부서별로 manager senior professional 급 인력

[ 선발 비율 ] 부서별 1st-2nd-3rd successor

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

인재 선발 Process

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-5-

인재 관리 - Process

인재 관리 Process

IN

OUT

인재Pool 형성

신입 채용

경력 채용

내부 추천

선발 및 심사인재관리

성과관리

보상

기술교육

Mentoring

Refresh

-6-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

신입 채용

[RampD] 국내외 유수대학 석 박사 인력 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

[Prod SampS Sup] 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

경력 채용

[RampD] 해당분야에서 market 의 검증 및 현재기준으로 탁월한 연구성과를 인정 받은 인력

[ 확보 방안 ]핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형

채용 현장 주도형 채용 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정[Prod SampS Sup]

해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은 인력 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인 영업권을 확보한 인력

인재 선발 Process

-7-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

내부 추천

[RampD] 전체 대상 인력 RampD 인력 158 명 전원

[ 선발 비율 ] 5(8 명 그룹 당 1 명 )

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

[Prod SampS Sup] 전체 대상 257 명 인력 중 각 부서별로 manager senior professional 급 인력

[ 선발 비율 ] 부서별 1st-2nd-3rd successor

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

인재 선발 Process

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-6-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

신입 채용

[RampD] 국내외 유수대학 석 박사 인력 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

[Prod SampS Sup] 국내외 유수대학 상위 5 인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력 수상자

해당년도 신입사원 TO 중 일정비율 비고 - 당해 년도 상황에 따라 조정

경력 채용

[RampD] 해당분야에서 market 의 검증 및 현재기준으로 탁월한 연구성과를 인정 받은 인력

[ 확보 방안 ]핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형

채용 현장 주도형 채용 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정[Prod SampS Sup]

해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은 인력 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인 영업권을 확보한 인력

인재 선발 Process

-7-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

내부 추천

[RampD] 전체 대상 인력 RampD 인력 158 명 전원

[ 선발 비율 ] 5(8 명 그룹 당 1 명 )

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

[Prod SampS Sup] 전체 대상 257 명 인력 중 각 부서별로 manager senior professional 급 인력

[ 선발 비율 ] 부서별 1st-2nd-3rd successor

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

인재 선발 Process

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-7-

인재 관리 ndash 선발

대상 선발 비율

내부 추천

[RampD] 전체 대상 인력 RampD 인력 158 명 전원

[ 선발 비율 ] 5(8 명 그룹 당 1 명 )

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

[Prod SampS Sup] 전체 대상 257 명 인력 중 각 부서별로 manager senior professional 급 인력

[ 선발 비율 ] 부서별 1st-2nd-3rd successor

[ 선발 기준 ] 고과 최근 3 년 고과 성적 평균 A 이상 성과달성 최근 3 년간 누적 성과 달성 60 이상 핵심 직무 역량 수준 기술 지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증

인재 선발 Process

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-8-

인재 Pool 구성현재 OOOO 가 속해 있는 Industry 가 High-tech Industry 임을 고려할 때 인재 Pool 을 구성함에 있어 RampD 부서와 Production Sales amp Service Support 부서를 구별하는 것이 바람직함

개발본부

연구소연구개발(RampD)

전체 대상 인력 000 명 RampD 부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool 로 관리되고 있음을 notice 함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge 에 대해서는 별도로 관리함

Production

Salesamp

ServiceSupport

Manager

Senior

Professional

1st Successor

2nd Successor

3rd Successor

전체 대상 인력 000 명조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보 육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영

연구 1 그룹연구 2 그룹기술기획그룹개발 1 그룹개발 2 그룹개발 3 그룹개발 4 그룹개발 5 그룹

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-9-

인재 육성 Pattern - 참고

리더 육성의 4 가지 Pattern

구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁

내용

- 입사 시점부터 리더

후보를 선발 의도적

으로 육성함 bull 입사시 Fast Track 으로서 육성

Merit 제시

- 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발 육성함 bull 기존의 육성 방식 Y HPI( 대리 과장 ) rarr L HPI( 차 부장 ) rarr CEO 후보 등

- 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발 육성함 bull GE

- 다양한 기회를 활용 스스로 육성하도록 함 bull 2000 년 이전의 Sony

Image

주요특징

- 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움 - 선발되지 못한 인력의 Morale Down

- 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워 다른 인력과 동질적으로 육성- 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림

- 운영 기준의 유연성이 없

으면 사업 환경에 적합한

인력을 육성하기 어려움 - 선발되지 못한 사람의

Morale down

- 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움 - 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-10-

인재 관리 - 성과관리

인재 성과관리

성과평가

목표설정

코칭 피드백성과보상

GroundRule

수행해야 할 업무와 평가지표 달성수준에 대한 명확한 합의 정기적인 점검 면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상

RampD

프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표 기간을 탄력적으로 설정middotRampD 부서장 및 CEO 가 평가[ 평가지표 ] 기술적 성과 Project 완성도 사업기여도

Prodamp

SampSamp

Supp

독자적 업무수행결과만을 평가

middot 시장평균성과 대비 성과 달성도를

부서장과 CEO 가 평가

[ 평가지표 ] 수익율 목표 달성도

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-11-

인재 관리 - 보상

인재 보상 전략

채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive 의 별도 설계기본급 기본급

성과급

채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계

Incentive

기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리

성과급 Basic range 0~200 ( 기본급 기준 ) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range 500 백만 ~1 억

Incentive

보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs Project Incentive Profit Incentive Stock-Based Incentive 등

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-12-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Project Incentive

프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적 기술적 중요도 난이도 등을 고려해서 Steering Committee 에서 사전 인센티브 규모 결정 (100

목표 달성 시 기준 )

프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨

정의 제품 개발에 직 간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여

적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 ( 상품개발 SW Module 화 신기술개발 프로젝트 등 )

프로그램 개요

운영 Guideline

프로젝트 평가SAB

의 미 목표초과 달성 (120 이상 )목표달성 (100 이상 )목표미달 (95 이상 )

최종 인센티브량

사전 인센티브 규모의 120사전 인센티브 규모의 100Steering Committee 의 재량에 따라 지급여부 결정

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-13-

인재 관리 ndash Incentive Programs

Profit Incentive

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산 지급 이익창출에 직 간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함

정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직 간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도

목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화

적용 대상 개발 프로젝트에 직 간접으로 참여한 인력 ( 연구소 영업 상품기획 등 )

프로그램 개요

기본 전제

인센티브 재원의 결정 경상이익의 10 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10 를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 07 ~ 1

사이의 계수이고 주요 지표는 품질 인재육성 KM 등록건수 등임

운영 Guideline

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-14-

인재 관리 ndash Mentoring

Mentoring 은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성 ( 여력 ) 에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함

Formal vs Informal

One on One vs

Group

Intra vs

Inter

유형 1[Informal One on OneIntra]

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨유형 2

조직 내부에서 11 로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨유형 3

(a) 조직 내부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

- 조직 내에서 mentoring 을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentormentee 가 됨 - 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남

- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함

[Formal One on OneIntra]

[Formal GroupIntra]

유형 4(a) 조직 외부에서 mentor 1 명이 다수의 mentee 와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨(b) 조직 내 외부에서 mentee 1 명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨

[Formal GroupInter]

- 조직 구성원 전원에게 mentor 를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함- 다수의 mentor 로부터 분야별 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 - 외부인이 mentor 일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 - 조직 내 외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-15-

인재 관리 ndash 기술교육 체계

기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency 를 규명하고 Competency 를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함

연구소의 RampD 활동 Process 별 Competency를 정립함

Competency 를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map 을 설정함

교육 Road Map 상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함

단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보

장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감

RampD 부문 예시

기술교육체계 수립 접근 방법

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-16-

인재 관리 - Refresh

Refresh 휴가가 WorkLife Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함

프로그램 정의 1 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2 입사 후 3 년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 전 프로젝트 참여 직원 입사 후 3 년 근무자 운영방법

대상자 선정 휴가 명령bull P L bull Gr 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr 장이 상황을 판단하여 결정토록 함 상기 휴가는 본인의 연 월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr 장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함

1

2 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket 제공 ( 기혼자 2 장 ) 유급 안식 월 제공으로 경비제공

Refresh 휴가제도 개요

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

Appendix ndash LG 핵심인력 육성 사례

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-18-

LG 의 HRSP(HR Strategy Process) 의 개요 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching 하기 위한 Succession Plan 으로써 HR Strategy Process 를 운영함

운영방식

일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position 별 Biz Leader 육성에 주력

KeyPosition

임 원

사 원 그룹장

Successor

Successor

Annual Process

중 장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position 별 Successor 선발차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시

HR Strategy Process

의미 Succession Plan 운영 (Key Position 별 Successor 발굴 육성 )

적재적소에 인재 Staffing ( 사업과 인재의 Matching)

사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행

조직 인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴 육성

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-19-

육성방안 CEO 와 HR Manager 그리고 Line Manager 의 긴밀한 Networking 을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment 를 이끌어냄

CEO

HR Manager

Line Manager

Role 인재 확보 육성의 최고 책임자 Action Principle-인적자원의 중요성 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식 비공식적 Meeting(with Company) 時 필수논의사항으로 Successor 관리 육성 Issue 포함

Role Facilitator between CEO amp Field Action PrincipleCEO 의 경영철학 비젼 전파

CEO 를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting Method Tool Guide or Solution 제공

Role Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle지속적인 관심

애로사항 육성 Need 파악 rarr Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge 능력개발을 위한 도전적 Job 부여

핵심인재(Successor)

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-20-

육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육 경력 개발 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨

시련 부여

경력개발

교육

도전적이고 Risky 한 직무 부여 직무 확대 및 주요 Project 수행 등bull 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영

Key position 별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position 의 차 상위자가 주도

- 임원 Successor CU - 그룹장 후보 Pool 사업본부

경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진

핵심인재 육성방향

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-21-

시련 부여

유형 개발 분야

Start-Ups

Fix-Its

Projects ampTask Force

내용System 화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견

초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함

어려운 여건을 정상화 시킴

Venture Partner 관계의 정립 파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무 공장철수 MampA 협력회사 제휴관계 수립 등

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력

사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력

사람을 잘 다루는 능력 ( 동기부여 시키는 능력 )

새로운 해결안에 대한 도전성

Tight 한 일정 내에서 일을 수행하는 능력

전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력

다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-22-

경력개발

bull Turning Point 에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move 를 결정함 bull General Management 또는 Functional Leader

bull Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job

Manage Self( 담당자 )

Manage Others( 실 팀장 )

Business Manager( 본부장 OBU 장 )

CEO

bull Respect of Peersbull Highest Quality Workbull Interest in Leading

특정분야 전문가

rarr rarr

Functional Leader

bull Core Requirements for any CEO

Outflow

Outflow

bull Leadership Evaluationbull Continuous Performances

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

Appendix ndash SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-24-

경영자

핵심인재 정의 및 선발요건

고

저

전략적

중요성

용이 난이대체성

프로(Professional)

기업가(Entrepreneur)

전문가(Specialist)

관리자(Manager)

퍄견

퍄트 AR 작업자

핵심인재

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-25-

핵심인재 Pool 관리위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방

핵심인재

일반인재

특별 대우에 상응하는 책임

혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증

업적 역량에 따라 핵심인재군에

편입기회 제공

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-26-

삼성전자 핵심인재 활용체계

핵심인력 확보활동

핵심인력 유지관리전략의 방향

핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안

인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입

철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진

핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool 로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지 관리 체계 구축 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화- 핵심인력 유지관리 방안의 체계- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향- 전략방안의 차별적 전개 - 개인 보상관련 제도- 조직차원의 동기부여 관련- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool 확대 및 유지- 핵심인력 관리개인별 책임제- 정기적 관찰 면담을 통한 사전 예방관리- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화

Source AHA Samsung 2002 발표자료

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27

-27-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계핵심인력 평가체계도

중간평가

양성평가

정기 종합평가조직적응 중간평가

양성평가역량 업적고과

연봉평가

기존 평가체계

(반영 )

(반영 )

(반영 )

( 일반인재 )

( 핵심인재 )

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Slide 4
• Slide 5
• Slide 6
• Slide 7
• Slide 8
• Slide 9
• Slide 10
• Slide 11
• Slide 12
• Slide 13
• Slide 14
• Slide 15
• Slide 16
• Slide 17
• Slide 18
• Slide 19
• Slide 20
• Slide 21
• Slide 22
• Slide 23
• Slide 24
• Slide 25
• Slide 26
• Slide 27