ĐỀ tÀi: mỘt sỐ giẢi phÁp nÂng cao hiỆu quẢ hoẠt ĐỘng...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU

QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG

TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI

PTSC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU

QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG

TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI

PTSC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SĨ NGÔ QUANG HUÂN

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019

i

LỜI CÁM ƠN

Trƣớc hết, tôi xin cảm ơn Tiến sĩ Ngô Quang Huân – Trƣởng khoa Quản trị Kinh

doanh – trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm hƣớng dẫn thực

hiện luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu –

khoa sau đại học – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh – đã truyền đạt kiến thức trong

suốt chƣơng trình học, những kiến thức quý báu đó đã ít nhiều đƣợc tích hợp trong luận

văn này.

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và bạn bè đồng nghiệp tại công ty TNHH

MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, các chuyên gia trong ngành đã góp ý trong quá

trình thực hiện đề tài.

Xin trân trọng cảm ơn gia đình và bạn bè trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã hỗ

trợ, giúp đỡ, và tạo điều kiện trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.

Nguyễn Thái Nga

ii

TÓM TẮT

Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu chỉ

dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh đƣợc một cách toàn diện và đầy đủ,

vì vậy nếu nhà quản trị muốn có một bức tranh đầy đủ hơn về công ty thì cần phải tìm

ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin,

đã xuất hiện nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến và một trong số đó là thẻ điểm cân

bằng (Balanced Scorecard – BSC). Từ khi đƣợc Robert Kaplan và David Norton giới

thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm 1990, BSC đã đƣợc rất nhiều

công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt là tính toàn

diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả công việc. BSC đã khắc phục đƣợc

phƣơng pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số

tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số phi tài chính (khách hàng, quy trình nội

bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân

bằng” hơn về hoạt động của tổ chức.

Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để tiến hành

đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

PTSC, từ đó giúp công ty đánh giá một cách hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình

và cải thiện những khu vực còn yếu kém. Trên cơ sở tình hình hoạt động, chiến lƣợc,

tầm nhìn của công ty, tác giả cũng đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp các chỉ

tiêu đo lƣờng KPI nhằm giúp công ty đạt mục tiêu lợi nhuận mong muốn.

iii

ABSTRACT

Nowadays, if the evaluation about the effectiveness of a company’s strategic

implementation merely bases on the financial index, it probably will not reflect the

complete and comprehensive results. The administrators, therefore, need to seek for a

more effectively evaluated device to have a real image about their organization. Along

with the development of information technology, many advanced management

methods have emerged and one of them is the Balanced Scorecard (BSC). Since being

introduced to the Harvard Business Review by Robert Kaplan and David Norton for

the first time in 1990, BSC has been deployed by a number of leading companies

worldwide for their outstanding capabilities, strategic connection with work efficiency.

BSC has overcome the method of assessing the business performance of the business is

based on the financial indicators by integrating non-financial indicators (customer,

internal processes, training and development), thus allowing managers to have a more

"balance" view of organizational performance.

This topic makes a premise for developing the balanced scorecard for PTSC

M&C – a oil & gas company in Vietnam. This will hold the Company to evaluate

effectively the strategic implementation, and identify the problems and the weaknesses

that need improving as well as widen their strengths. Based on the performance,

strategies and vision of the company, the author also proposed a balanced scorecard

model combining the KPI measurement criteria to help the company achieve the

desired profit target.

iv

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN

TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH ........................................................................... 1

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh: ... 1

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh: ................................................................. 1

1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh: .......................................................... 1

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh: ............................................... 2

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: ......................................... 2

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm - BSC ............................... 3

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC ................................................................................ 3

1.2.2 Nội dung mô hình BSC: .................................................................................. 3

1.2.3 Vai trò của mô hình BSC: ................................................................................ 5

1.3. Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI): ............................................................................ 7

1.3.1 Khái niệm về KPI............................................................................................. 7

1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lƣờng hiệu suất và phân biệt với KPI: ....................... 7

1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh .............. 8

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện tài chính ................................................. 8

1.4.2 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng: ......................................... 10

1.4.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ ............................................ 12

1.4.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng .................................. 15

1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo

mô hình BSC: ............................................................................................................ 16

1.5.1 Phƣơng diện tài chính .................................................................................... 16

1.5.2 Phƣơng diện khách hàng: .............................................................................. 19

1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ: ............................................................. 20

1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển: .................................................................... 22

1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam: ............................................... 23

1.7 Bản đồ chiến lƣợc: .............................................................................................. 26

1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh ................................... 27

1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ......................................................... 27

1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ....................................................... 28

1.8.3 Các yếu tố vi mô trong ngành ....................................................................... 30

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 31

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI

GIAN QUA ................................................................................................................ 32

2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC: 32

v

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C: .................... 32

2.3 Tầm nh n v sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng

hải: .......................................................................................................................... 33

2.4 Cơ cấu tổ chức công ty ................................................................................... 33

2.5. Các loại hình hoạt động dịch vụ của Công ty PTSC M&C .......................... 34

2.6. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

PTSC M&C giai đoạn 2013 -2016: ......................................................................... 35

2.6.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện hoạt động tài

chính: ....................................................................................................................... 35

2.6.2 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phƣơng diện phục vụ

khách hàng .............................................................................................................. 42

2.6.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện quá trình quản lý

nội bộ ....................................................................................................................... 45

2.6.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phƣơng diện đào tạo, phát triển ..... 50

2.6.5 Mô hình BSC và kết quả thực hiện kế hoạch của PTSC M&C trong các

năm qua: .................................................................................................................. 53

2.7 Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của

PTSC M&C giai đoạn 2013-2016 ........................................................................... 55

2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ........................................................ 55

2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ....................................................... 61

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH

DOANH CỦA CÔNG TY PTSC M&C TRONG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT

TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................... 71

3.1 Mục tiêu của công ty PTSC M&C đến năm 2020 ...................................... 71

3.1.1. Dự báo tình hình dự án công ty từ năm 2017 đến năm 2020: ................ 71

3.1.2. Mục tiêu của công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020: ........... 71

3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020 ...................................... 72

3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty PTSC M&C

trong giai đoạn đến năm 2020 ................................................................................. 74

3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện tình hình tài chính................... 74

3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phƣơng diện khách hàng ..... 80

3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ: ................................. 83

3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển ............................ 87

3.4 Kiến nghị đối với Nh nƣớc: ......................................................................... 92

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 93

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95

vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard

BU Bộ phận kinh doanh - Business Unit

CAPEX Capital Expenditure - Phí tổn

GDP Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội

ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

JIT Just-in-time. Là một khái niệm sản xuất chỉ tính kịp thời trong hoạt động

KPI Chỉ số đo lƣờng cốt lõi - Key Performance Indicator

KRI Chỉ số kết quả chính- Key Results Indicator

NV Nhân viên

PI Chỉ số hiệu suất- Performance Indicator

R & D Nghiên cứu và phát triển.

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - Return On Assets

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu- Return On Equity

ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ - Return On Investment

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

USD Đôla Mỹ

VNĐ Việt Nam đồng

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu trong phƣơng diện tài chính (R.Kaplan

& D.Norton, 2017)

Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng

(R.Kaplan & D.Norton (2017)

Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của PTSC M&C từ năm 2013 – 2016

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các năm 2013-2016

Bảng 2.3: Thực tế cơ cấu chi phí của PTSC M&C các năm 2013-2016

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng

Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016

Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C

Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện đào tạo và phát triển của

PTSC M&C

Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo tại PTSC M&C từ năm 2013-2016

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016

Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại PTSC M&C từ năm 2013-

2016

Bảng 2.13: Mô hình BSC của PTSC M&C qua các năm 2013-2016

Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về tài chính của PTSC M&C

Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016

Bảng 2.16: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trƣởng kinh tế (%)

Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2013-2016

Bảng 2.18: Tình hình lao động Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016

Bảng 3.1: Một số dự án mới dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017 đến 2020

Bảng 3.2: Mô hình BSC của PTSC M&C từ nay đến năm 2020

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng – BSC

Hình 1.2: Khía cạnh quá trình nội tại – môi hình chuỗi giá trị chung

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trƣởng

Hình 1.4: chu trình tiền mặt

Hình 1.5: Cấu trúc BSC và mô hình bản đồ chiến lƣợc

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm

2013-2016


2013-2016 sau khi tách phần dịch vụ.

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của PTSC

M&C

Biểu đồ 2.8: Tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm 2016

Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016

x

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Lý do chọn đề t i:

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,

đặc biệt là việc Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng vào hội nhập kinh tế thế giới

bằng các hiệp định thƣơng mại nhƣ WTO, … Các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội

phát triển và gia tăng năng lực cạnh tranh trong một môi trƣờng mới rộng lớn, giàu

tiềm năng nhƣng cũng đầy những rủi ro, bất trắc không thể lƣờng hết.

Để có thể tận dụng những tiềm năng có đƣợc từ hội nhập quốc tế và giảm

thiểu những tác động không mong muốn, các doanh nghiệp không còn cách nào

khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và

hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thƣơng hiệu của mình

cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế.

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC M&C) đƣợc

thành lập vào ngày 15/05/2001, là một trong những đơn vị chủ lực của Tổng Công

ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC). PTSC M&C hiện là tổng

thầu có năng lực hoàn thiện nhất Việt Nam trong việc thực hiện toàn bộ các công

đoạn thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối và chạy thử

(EPCIC) các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi nhƣ giàn đầu giếng, giàn xử lý

trung tâm, công trình ngầm dƣới biển, các thiết bị nổi (tàu, tàu kéo), các mô-đun

thƣợng tầng của kho nổi, xử lý và xuất dầu thô (FSO/FPSO), v.v. PTSC M&C đồng

thời cũng tham gia cung cấp dịch vụ cho các công trình xây dựng nhà máy trên bờ

có công nghệ và độ phức tạp cao nhƣ nhà máy lọc dầu, nhà máy xử lý khí, nhà máy

điện,v.v.

Tuy nhiên, với tình hình giá dầu thế giới có nhiều biến động sụt giảm, và

trong bối cảnh chung mang nhiều bất ổn của nền kinh tế thế giới nhƣ hiện nay, việc

phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo

những tình huống có thể xảy ra trong tƣơng lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc

xi

này để hỗ trợ Ban điều hành của Công ty đƣa ra những phƣơng hƣớng, sách lƣợc

hoạt động hợp lý cho Công ty trong thời gian tới.

Là một nhân viên của PTSC M&C, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với

những kiến thức đã tích lũy đƣợc trong quá trình học tập và tâm huyết đƣợc góp

phần vào thành công chung của Công ty, tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí

Hàng hải PTSC”.

Ý nghĩa thực tiễn của đề t i:

- Tổng quát tình hình hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty

TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

- Đƣa ra một số giải pháp cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh tại công ty.

Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu nghiên cứu chung:

Đề tài nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong những năm qua. Từ đó, dựa

vào mô hình cân bằng điểm Balace Score Card (viết tắt là BSC) để ra một số giải

pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn

2018-2022

- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

Xem xét, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty

Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

Phƣơng pháp tiến h nh:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong

nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu đƣợc tổng

quan của ngành dịch vụ dầu khí mà công ty đang tham gia.

xii

- Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về

các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC).

Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel

kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TNHH

MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục của

đề tài gồm ba chƣơng:

Chƣơng 1: Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh

doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lƣờng cốt lõi KPI

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH

MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong thời gian qua.

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công

ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong định hƣớng phát triển đến

năm 2020.

1

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN

TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh v phân tích kết quả kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:

Hiệu quả là khái niệm dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các

mục tiêu hoạt động của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để có kết quả đó trong

những điều kiện nhất định. (Ngô Thế Chi, 2007)

Hiệu quả kinh doanh đƣợc xem là đại lƣợng kinh tế cho biết giá trị của kết

quả đạt đƣợc ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của

chu trình hoạt động.

Có thể khái quát cách xác định hiệu quả kinh doanh nhƣ sau:

- Hiệu quả tuyệt đối: Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra - Yếu tố đầu vào

Nếu hiệu quả kinh doanh dƣơng (>0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có

hiệu quả. Ngƣợc lại, nếu hiệu quả kinh doanh âm (<0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt

động chƣa có hiệu quả.

- Hiệu quả tƣơng đối:

Nếu hiệu quả kinh doanh lớn hơn 1 chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu

quả. Ngƣợc lại, nếu hiệu quả kinh doanh nhỏ hơn 1chứng tỏ doanh nghiệp hoạt

động chƣa có hiệu quả.

Một cách chung, kết quả đầu ra mà chủ thể nhận đƣợc càng lớn hơn đầu vào

(chi phí bỏ ra) bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu.

1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:

Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của

việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:

- Hiệu quả kinh doanh không những là thƣớc đo giá trị chất lƣợng, phản ánh

trình độ tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là cơ sở

Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra

Yếu tố đầu vào

2

để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có

thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề

ra. Từ đó doanh nghiệp có các biện pháp điều chỉnh phù hợp về việc sử dụng các

nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất.

- Hiệu quả kinh doanh cũng là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh và tự hoàn thiện

bản thân doanh nghiệp.

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế

phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó đƣợc

phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm

Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá

trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ

vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phƣơng pháp

nghiên cứu thích hợp, phân tích mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm

rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần đƣợc khai thác, trên cơ

sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm

Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009).

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:

- Phân tích hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của

doanh nghiệp, đồng thời là công cụ để cải tiến các hoạt động quản lý trong kinh

doanh.

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để đề ra

các quyết định kinh doanh.

- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong

kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong

kinh doanh có thể xảy ra và các phƣơng pháp phòng ngừa phù hợp trƣớc khi chúng

xảy ra.

3

- Ngoài ra, đối với các đối tác bên ngoài công ty - là những ngƣời không trực

tiếp điều hành nhƣng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua

tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp

tác, đầu tƣ, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…

1.2 Lý thuyết v nội dung về mô h nh cân bằng điểm - BSC (R.Kaplan &

D.Norton, 2017)

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) đƣợc nghiên cứu và

phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC diễn

giải nhiệm vụ và chiến lƣợc của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các

thƣớc đo hiệu quả hoạt động, các thƣớc đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ

thống quản lý và đo lƣờng chiến lƣợc. BSC nhấn mạnh việc đạt đƣợc các mục tiêu

tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính

này (R.Kaplan & D.Norton, 2017).

1.2.2 Nội dung mô h nh BSC:

Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phƣơng diện -

Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát

triển. Trong mỗi phƣơng diện lại bao gồm nhiều thƣớc đo hiệu suất, chúng vừa là

công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực

từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lƣợc.

Bốn phƣơng diện của BSC có nội dung cơ bản nhƣ sau:

(i) Phƣơng diện tài chính: mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi

doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt

mức cao;

(ii) Phƣơng diện khách hàng: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm

đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực

hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thƣợng đế ”;

(iii) Phƣơng diện nội bộ: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác

và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong

4

sản xuất tạo ra sản phẩm có chất lƣợng cao;

(iv) Phƣơng diện học tập và phát triển: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và

toàn bộ cán bộ, nhân viên thƣờng xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên

môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu

của mô hình.

Tài chính

Khách hàng Hoạt động nội bộTầm nh n chiến

lƣợc

Học hỏi - phát

triển

H nh 1.1 Mô h nh Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton,

2017)

Các mục tiêu và thƣớc đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn

cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh

này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý

quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ

thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào

khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, mà điều

này lại phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả

thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ

năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

Dựa trên nguyên tắc này, bốn phƣơng diện này giúp một doanh nghiệp duy trì một

sự cân bằng đó là:

5

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách

hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và

phát triển.

- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) và những kết

quả trong thực tế (quá khứ).

- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

1.2.3 Vai trò của mô h nh BSC:

BSC hiện nay đang đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc nhằm

hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:

- Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã

xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức

tạo giá trị thực của tổ chức. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những "chỉ

số trễ". Tất cả các phép đo trong BSC đƣợc hiểu nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc, làm

rõ cách thức tạo giá trị thực của của tổ chức.

- Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo,

cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo

hiệu quả của các chiến lƣợc đã đặt ra từ trƣớc. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức

áp dụng BSC nhƣ là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của

công ty.

- Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến

lƣợc, BSC đƣợc đƣa ra với ý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc

của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện

trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hƣớng chiến lƣợc yêu cầu nhóm

thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hƣớng

chiến lƣợc của tổ chức nhằm hƣớng dẫn tất cả mọi ngƣời hƣớng tới việc đạt đƣợc

những định hƣớng đã đƣợc công bố.

- Phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp: Để chiến lƣợc

có thể đƣợc thực hiện thành công thì bản thân chiến lƣợc cần phải đƣợc hiểu rõ và

6

đƣợc thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC đƣợc đƣa đến mọi bộ phận, phòng ban

của tổ chức và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng

ngày của họ với chiến lƣợc của toàn tổ chức. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng

thông tin phản hồi ngƣợc từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật

thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lƣợc...

- Chiến lược cung cấp nguồn lực: Khi chƣa xây dựng BSC, hầu hết các công

ty đều có quá trình hoạch định chiến lƣợc và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi

xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau:

BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn

khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tƣởng và các kế hoạch hành

động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt đƣợc của

từng mục tiêu cụ thể phải đƣợc trình bày rõ ràng trong các văn bản và đƣợc đƣa ra

xem xét.

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các

yếu tố cần thiết để đƣa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành

yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lƣợc. BSC

chuyển chiến lƣợc và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với

nhau. Qua đó, doanh nghiệp có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày

trong báo cáo tài chính. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của

việc đo lƣờng hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ

và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu đƣợc liệu có đƣa doanh nghiệp tới

gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không và khi có bất cứ biến động gì, doanh nghiệp

biết ngay ảnh hƣởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

- Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ

phía nhà quản lý tới ngƣời lao động và ngƣợc lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ

chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc,

học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những

thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể mở ra

những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đƣợc biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ

7

đóng góp nhƣ thế nào.

1.3. Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI):

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết

giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất của một doanh

nghiệp (David Paramenter, 2009).

1.3.1 Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lƣờng hiệu suất - KPI) là

chỉ số dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công

việc (David Paramenter, 2009).

1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lƣờng hiệu suất v phân biệt với KPI:

Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất thiết yếu

nhƣ sau: Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm đƣợc gì với một

chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator); Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải

làm gì (PI - Peformance Indecator); Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm

gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)

Là kết quả đạt đƣợc của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng

hƣớng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời

điểm và thƣờng đƣợc định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này

có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian

để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hƣớng hay không. Tuy nhiên,

các chỉ số này không cho tổ chức thấy đƣợc cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt

đƣợc. (David Paramenter, 2009)

Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu đƣợc từ khách hàng;

Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên

tham gia vào kế hoạch, lợi nhuận ròng trƣớc thuế; lợi nhuận thu đƣợc từ số vốn đã

sử dụng …

1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)

Chỉ số đo lƣờng hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo cáo

8

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải

làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động

của tổ chức. (David Paramenter, 2009)

Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia

theo bốn phƣơng diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện tài chính; các

chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện

nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện đào tạo và phát triển.

1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:

KPI là những chỉ số nhằm đo lƣờng hiệu quả hay sự thành công của các hoạt

động trong tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà nhà quản trị đƣa ra. Mỗi một chức

danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng

tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó.

Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI,

theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang các đặc điểm sau: đáp

ứng đƣợc 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu (SMART); là các chỉ số phi tài chính;

Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị

cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách

nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phƣơng diện

của thẻ điểm.

1.4 Ứng dụng KPI, BSC v o phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng đƣợc thiết lập và

xoay quanh bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia

thành bốn nhóm KPI chính:

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện t i chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị

kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty).

Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận đƣợc sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính

khác hoàn toàn có thể đƣợc sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ

sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng

9

trƣởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton (2017) gợi ý ba giai đoạn của chiến lƣợc

kinh doanh:

- Tăng trƣởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm thƣờng

có nhu cầu đầu tƣ nhiều hơn và mang tính dài hạn.

- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.

Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tƣ và tái đầu tƣ nhƣng đòi hỏi tỷ suất

hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.

- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong

giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tƣ để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng

hoạt động kinh doanh và hƣớng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tƣ.

Đối với mỗi chiến lƣợc trong ba giai đoạn tăng trƣởng, duy trì và thu hoạch

thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lƣợc kinh doanh, cụ thể là:

- Tăng trƣởng doanh thu

- Giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản và chiến lƣợc đầu tƣ

Trong mỗi giai đoạn, chiến lƣợc, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc

kết hợp các chủ đề tài chính khác nhau. Bảng minh họa dƣới đây minh họa sự kết

hợp giữa chiến lƣợc kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể.

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu trong phƣơng diện t i chính

(R.Kaplan & D.Norton, 2017)

Chiến

lƣợc của

đơn vị

kinh

doanh

Chủ đề chiến lƣợc

Tăng trƣởng doanh thu

v tập hợp sản phẩm

Cắt giảm chi phí/cải

thiện năng suất Sử dụng t i sản

Tăng

trƣởng

- Tỷ lệ tăng trƣởng doanh

số bán hàng theo phân khúc

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu

có đƣợc từ sản phẩm , dịch

Doanh thu/Nhân viên - Đầu tƣ (tỷ lệ phần

trăm so với doanh

thu hàng bán)

- Nghiên cứu và phát

10

Chiến

lƣợc của

đơn vị

kinh

doanh

Chủ đề chiến lƣợc

Tăng trƣởng doanh thu

v tập hợp sản phẩm

Cắt giảm chi phí/cải

thiện năng suất Sử dụng t i sản

vụ và khách hàng mới triển (tỷ lệ phần

trăm so với doanh

thu hàng bán)

Duy trì

- Thị phần khách hàng mục

tiêu

- Bán chéo sản phẩm

- Tỷ lệ doanh thu từ các

ứng dụng mới

- Khả năng sinh lợi của

khách hàng và dòng sản

phẩm mới

- Chi phí so với chi

phí của đối thủ cạnh

tranh

- Tỷ lệ giảm chi phí

- Những chi phí gián

tiếp (tỷ lệ so với

doanh số bán hàng)

- Các tỷ lệ vốn lƣu

động (chu trình tiền

mặt)

- ROCE xét theo các

loại tài sản tài chính

- Tỷ lệ sử dụng tài

sản

Thu

hoạch

- Khả năng sinh lợi của

khách hàng và dòng sản

phẩm

- Tỷ lệ khách hàng không

mang lại lợi nhuận

Các chi phí đơn vị

(trên từng đơn vị đầu

ra, từng giao dịch)

- Thu hồi vốn

- Số lƣợng vật liệu

đầu vào

1.4.2 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách h ng:

Để đo lƣờng các đại lƣợng trong phƣơng diện khách hàng, theo R.Kaplan và

D.Norton (2017), nhóm thƣớc đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất

đối với tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm các thƣớc đo là: Thị phần, giữ chân

khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lợi

từ khách hàng. Có thể nhóm lại các thƣớc đo này theo mối quan hệ nhân quả nhƣ

sau:

11

Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trong phƣơng diện

khách hàng (R.Kaplan & D.Norton (2017)

Thị phần

Thu hút khách

hàng

Giữ chân

khách hàng

Khả năng sinh

lời từ khách

hàng

Thõa mãn

khách hàng

Thị phần

Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trƣờng sẵn có (xét

trên các phƣơng diện nhƣ: số lƣợng khách hàng, tiền chi phí bằng

đô la hoặc số sản phẩm bán đƣợc) mà một đơn vị kinh doanh phục

vụ.

Thu hút khách

hàng

Đo lƣờng, một cách tuyệt đối hoặc tƣơng đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh

doanh thu hút/giành đƣợc những khách hàng mới hay các công

việc kinh doanh mới.

Giữ chân

khách hàng

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tƣơng đối tỷ lệ mà một đơn vị

kinh doanh giữa chân hoặc duy trì đƣợc mối quan hệ hiện có với

khách hàng của mình.

Thỏa mãn

khách hàng

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí

hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.

Ngoài ra, các nhà quản lý cũng phải nhận diện đƣợc khách hàng trong phân

khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn “tập hợp giá trị” mà họ sẽ cung cấp cho

các khách hàng này. Sau đó họ có thể chọn mục tiêu và thƣớc đo trong số ba lớp

thuộc tính mà nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ làm cho công ty duy trì và mở rộng hoạt

động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc tính đó là:

12

- Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lƣợng và giá thành.

- Quan hệ khách hàng: chất lƣợng của kinh nghiệm mua hàng và mối quan

hệ cá nhân.

- Hình ảnh và danh tiếng: Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thƣớc đo cụ thể

theo ba lớp này, nhà quản lý có thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc cung

cấp một “tập hợp giá trị” vƣợt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình

1.4.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy tr nh nội bộ (R.Kaplan & D.Norton,

2017)

Trong phƣơng diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định đƣợc các

quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tƣ để trở nên vƣợt trội. Các quy

trình nội bộ đƣợc coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trƣờng mục tiêu

- Thõa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lƣờng chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh

hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài

chính của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho

khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, theo Norton và Kaplan (2017), có

một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh

khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ của mình. Mô hình này bao

gồm ba quá trình kinh doanh chính:

- Quy trình đổi mới

- Quy trình hoạt động (quản lý vận hành)

- Quy trình quản lý khách hàng

Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, và sau đó tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ đáp

ứng các nhu cầu này. Quá trình quản lý vận hành, bƣớc lớn thứ hai trong chuỗi giá

trị nội bộ chung, là nơi các sản phẩm và dịch vụ hiện có đƣợc sản xuất và phân phối

tới khách hàng. Quá trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo

13

lƣờng hiệu quả hoạt động của đa số các tổ chức.

Bƣớc chính thứ ba là quy trình quản lý khách hàng, trong đó nhấn mạnh dịch

vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc phân phối lần đầu sản phẩm hoặc dịch vụ.

Các dịch vụ này bao gồm hoạt động bảo hành và các sữa chữa, xử lý các khiếm

khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, cùng với việc thanh toán…Dịch vụ

cho khách hàng sau bán hàng một lần nữa nhấn mạnh sự quan tâm tới phƣơng diện

khách hàng của công ty và từ đó để đạt đƣợc các mục tiêu về phƣơng diện tài chính

của công ty.

Hình 1.2 : Khía cạnh quá tr nh nội tại – môi h nh chuỗi giá trị chung

Để xác định đƣợc các chỉ tiêu thực sự đo lƣờng đƣợc khả năng tạo giá trị cho

khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lƣờng và kiểm soát các quy trình

nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lƣợng và thời gian, mặt khác

quan trọng hơn là họ phải xác định đƣợc các quy trình xác định các quy trình mới

hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là

các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lƣợc

của mình.

Kaplan và Norton (2017) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận

truyền thống đó là các quy trình nội bộ đƣợc tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú

trọng vào việc phát triển thị trƣờng mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch

vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tƣơng lai. Đây chính là

các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạt đƣợc đƣợc các chỉ

tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.

14

Căn cứ vào các nội dung trên, các thƣớc đo phản ánh các quy trình quan

trọng đƣợc chi tiết nhƣ sau:

Quy trình đổi mới:

Theo Kaplan và Norton (2017), các quy trình đổi mới gồm 4 quy trình quan

trọng:

- Xác định cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới

- Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển

- Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới

- Đƣa những sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trƣờng

(Nguồn: Kaplan & Norton (2017), Quản trị chiến lược)

Quy tr nh hoạt động sản xuất ra h ng hóa, dịch vụ:

Theo Kaplan và Norton (2017), các quy trình hoạt động gồm 4 quy trình cơ

bản sau:

Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

Sản xuất ra sản phẩm/ dịch vụ

Phân phối và cung ứng sản phẩm/ dịch vụ đến khách hàng

Quản lý rủi ro

(Nguồn: Kaplan & Norton (2017), Quản trị chiến lược)

Quy tr nh bán h ng v dịch vụ sau bán h ng:

Thông thƣờng, quy trình bán hàng bắt đầu khi công ty bắt đầu xuất kho và

tiến hành các thủ tục giao cho khách hàng. Cũng tƣơng tự nhƣ quy trình phát triển

và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, mục tiêu của quy trình này cũng bao gồm

các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí, chất lƣợng và thời gian thực hiện.

Các thƣớc đo chính cho quy trình này gồm: thƣớc đo thời gian chu trình

(cycle time), tính từ khi khách hàng có yêu cầu đến khi hoàn toàn giải quyết xong

vấn đề, có thể dùng để đo tốc độ phản ứng với những trục trặc của sản phẩm; thƣớc

đo chi phí có thể đánh giá tính hiệu quả - chi phí của các nguồn lực đƣợc sử dụng –

đối với các quy trình dịch vụ sau bán hàng; và thƣớc đo về tỷ lệ phần trăm các yêu

cầu của khách hàng đƣợc xử lý với một cuộc gọi dịch vụ duy nhất, chứ không phải

15

đòi hỏi nhiều cuộc gọi để giải quyết vấn đề...

1.4.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi v tăng trƣởng

Khía cạnh thứ tƣ và cũng là cuối cùng của “thẻ điểm cân bằng” phát triển các

mục tiêu và thƣớc đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức. Theo

R. Kaplan & D. Norton (2017), phƣơng diện học tập và phát triển gồm ba thành

phần chủ yếu sau đây: Năng lực nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động

lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập v tăng trƣởng (R.Kaplan &

D.Norton, 2017)

Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của

nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hƣớng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn

cho công ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hƣớng tới các yếu

tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện

làm việc của nhân viên.

Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phƣơng diện đào tạo phát triển là: Chỉ

số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhân

viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn

có của thông tin chiến lƣợc …

16

1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo

mô hình BSC:

1.5.1 Phƣơng diện t i chính

Các KPI về tăng trƣởng doanh thu v tập hợp sản phẩm:

Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư – ROI (Ngô Quang Huân, 2016):

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã đƣợc tạo ra so với giá trị

nguồn lực đầu tƣ. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tƣ càng hiệu quả.

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - ROA (Ngô Quang Huân,

2016)):

Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản

đƣợc đầu tƣ.

Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty đƣợc sử dụng hiệu quả và

mang lại lợi nhuận cao. Nhƣng ROA thấp không hẳn là xấu – có thể do quyết định

sử dụng nhiều nợ vay, trong trƣờng hợp này làm chi phí lãi vay cao và giảm lãi ròng

xuống.

Sức sinh lời căn bản - Basic Earning Power (BEP)

Tỷ số sức sinh lời căn bản – BEP đƣợc tính bằng cách chia EBIT cho tổng tài

sản. Cho thấy khả năng tạo ra lợi nhuận hoạt động của tài sản công ty. (Eugene

F.Brigham & Joel F.Houston, 2009, Quản trị tài chính ).

Tỷ số này phản ánh khả năng sinh lời căn bản của công ty, nghĩa là chƣa kể

đến ảnh hƣởng của thuế và đòn bẩy tài chính, tỷ số này đƣợc sử dụng khi so sánh

khả năng sinh lời trong trƣờng hợp các công ty có thuế suất thuế thu nhập và mức

độ sử dụng vay nợ khác nhau.

17

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE (Ngô Quang Huân,

2011):

Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và đƣợc xác định bằng Lợi nhuận

ròng trên vốn chủ sở hữu. Chỉ số này là thƣớc đo chính xác để đánh giá một đồng

vốn chủ sở hữu bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ công

ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả cao và ngƣợc lại.

Các KPI chiến lƣợc cắt giảm chi phí v cải thiện năng suất

Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên :

Chỉ số này đo lƣờng năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho thấy

1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo.

Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên

Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp:

Cũng tƣơng tự nhƣ chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số

này là chỉ tính trên lao động trực tiếp.

Năng suất của NV lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp

Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp:

Cũng tƣơng tự nhƣ chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số

này là chỉ tính trên lao động trực tiếp.

Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:

Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao

nhiêu đồng chi phí.

Chỉ tiêu này đƣợc xác định nhƣ sau:

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần

Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các

chƣơng trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cắt giảm

chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn đƣợc các công ty quan tâm.

18

Tỷ lệ giảm chi phí:

Chỉ số này cho ta thấy công ty đã cắt giảm đƣợc bao nhiêu % chi phí để tạo

một đồng doanh thu.

Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay – tỷ lệ năm trƣớc

KPI về sử dụng t i sản/chiến lƣợc đầu tƣ:

Các mục tiêu nhƣ lợi nhuận trên vốn sử dụng, lợi nhuận trên đầu tƣ cung cấp

những thƣớc đo kết quả tổng thể thành công của các chiến lƣợc tài chính nhằm tăng

doanh thu, cắt giảm chi phí, và tăng cƣờng tận dụng tài sản.

Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) cash-to-cash cycle

Vốn lƣu động, đặc biệt là các khoản phải thu, hàng tồn kho và các khoản

phải trả, là một thành phần quan trọng về vốn. Một thƣớc đo hiệu quả về quản lý

vốn lƣu động là chu trình tiền mặt, đƣợc đo lƣờng nhƣ tổng số ngày chi phí bán

hàng trong mục hàng tồn kho, những ngày bán hàng trong tài khoản phải thu, trừ đi

số ngày mua hàng trong tài khoản phải trả. Sơ đồ minh họa nhƣ sau:

Mua vật liệu thô và máy

móc từ nhà cung cấpBán sản phẩm

Thanh toán tiền vật liệu (hàng hóa)

cho nhà cung cấp

Thu tiền mặt từ

khách hàng

Thời gian phải trả Chu trình tiền mặt

Thời gian hàng tồn kho Thời gian phải thu

Hình 1.4 : Chu tr nh tiền mặt (R.Kaplan & D.Norton, 2017)

Chu trình tiền mặt cho thấy khoảng thời gian cần thiết cho một công ty để

chuyển đổi từ các khoản thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà cung cấp đầu vào cho

tới khi nhận đƣợc tiền mặt từ khách hàng.

Tỷ lệ sử dụng tài sản:

19

Tƣơng tự các KPI về tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, KPI về tỷ lệ

sử dụng tài sản cũng bao gồm các chỉ số ROI, ROA, ROE, BEP.

1.5.2 Phƣơng diện khách hàng:

Số lượng than phiền từ khách hàng:

Số lƣợng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ

khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tƣ hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty.

Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách nhƣ email, gửi

thƣ, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng

về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cũng đƣợc tính đến trong chỉ tiêu này.

Chỉ tiêu Số lƣợng than phiền = Số lƣợng than phiền / tháng

Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM:

Customer Return Rate - Defects Per Million ):

Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lƣợng nhƣng lại

chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin

tƣởng vào chất lƣợng ổn định của công ty. Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản

ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất. Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng

thấp càng tốt. Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu đƣợc xác định theo công

thức sau:

Chỉ số hài lòng khách hàng:

Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối

với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty. Công ty qua quá trình hoạt động,

nghiên cứu cũng nhƣ tham khảo ý kiến của khách hàng đƣa ra đƣợc những tiêu chí

và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm nhƣ chất lƣợng, giá

thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách

hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp

tục xây dựng cải thiện…

20

Các công ty thƣờng tiến hành khảo sát khách hàng qua thƣ, phỏng vấn qua

điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp.

1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery):

Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hƣớng sản

xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng

tồn kho. Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và đƣợc xác định

thông qua số hàng đƣợc giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ.

Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM):

Đƣợc xác định thông qua số lƣợng hàng bị lỗi nhận đƣợc trong kỳ theo công

thức sau:

Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%):

Đƣợc xác định thông qua số lƣợng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác

định theo công thức sau:

Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua

Đƣợc xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số hàng

mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:

Số ngày hàng tồn kho (DII)

Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp trên phƣơng diện quản lý hàng tồn kho, đƣợc xác định bằng cách lấy

giá vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ.

Số ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh

http://vi.wikipedia.org/wiki/Doanh_nghi%E1%BB%87p

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Gi%C3%A1_v%E1%BB%91n_h%C3%A0ng_b%C3%A1n&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/wiki/H%C3%A0ng_t%E1%BB%93n_kho

21

nghiệp. Nó đƣợc xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quay

hàng tồn kho.

Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tƣ quá nhiều

cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sự thay đổi hoặc sụt giảm

về mặt chất lƣợng và công nghệ:

Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)

Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc xác định bằng công thức sau:

Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu

quả và ngƣợc lại.

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)

Tỷ lệ hàng đạt chất lƣợng ngay từ đầu là một chỉ số đo lƣờng tích lũy thể

hiện bằng tỷ lệ phần trăm. FPY đƣợc xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm

đạt chất lƣợng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó. Hàng hóa đã đƣợc hủy bỏ,

phải sửa chữa lại trƣớc khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY.

Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu

Tƣơng tự nhƣ chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí

gián tiếp so với doanh thu đƣợc xác định nhƣ sau:

Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)

Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ

chia cho doanh thu trong kỳ.

http://vi.wikipedia.org/wiki/S%E1%BB%91_v%C3%B2ng_quay_h%C3%A0ng_t%E1%BB%93n_kho

http://vi.wikipedia.org/wiki/S%E1%BB%91_v%C3%B2ng_quay_h%C3%A0ng_t%E1%BB%93n_kho

22

Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm

chi phí và tăng khả năng sinh lợi.

Hệ số nợ trên vốn (D/E)

Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lƣờng năng lực sử dụng và quản

lý nợ của doanh nghiệp. Tỷ số này đƣợc tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả

nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn

chủ sở hữu trong cùng kỳ. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và

năng lực trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao.

Hệ số khả năng trả lãi

Hệ số khả năng trả lãi là một tỷ số tài chính đo lƣờng khả năng sử dụng lợi

nhuận thu đƣợc từ quá trình kinh doanh để trả lãi các khoản mà công ty đã vay. Hệ

số này càng cao, chứng tỏ công ty sử dụng vốn hiệu quả và thể hiện khả năng trang

trải nợ vay của mình

Công thức tính tỷ số khả năng trả lãi nhƣ sau:

1.5.4 Khía cạnh đ o tạo v phát triển:

Chỉ số hài lòng của nhân viên

Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của

nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hƣớng tới kết quả đầu ta lớn hơn công ty. Để

nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hƣớng tới các yếu tố tạo điều kiện

là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của

nhân viên.

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=T%E1%BB%B7_s%E1%BB%91_t%C3%A0i_ch%C3%ADnh&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/wiki/N%E1%BB%A3

http://vi.wikipedia.org/wiki/Doanh_nghi%E1%BB%87p

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=N%E1%BB%A3_ng%E1%BA%AFn_h%E1%BA%A1n&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=N%E1%BB%A3_d%C3%A0i_h%E1%BA%A1n&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=T%E1%BB%B7_s%E1%BB%91_t%C3%A0i_ch%C3%ADnh&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%B4ng_ty

23

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của

công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan

trọng cho sự phát triển.

Doanh thu trên mỗi nhân viên

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và

thƣờng đƣợc dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu

quả của nguồn nhân lực.

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra

và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:

- Cao Đình Hải (2011): “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến

lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST”. Nghiên

cứu đã chỉ ra đƣợc kết quả nhƣ sau: Luận văn đã liệt kê và phân tích đƣợc

các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho

FAST, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và

thực thi BSC trong một tổ chức. Đã tạo ra đƣợc một bản đồ chiến lƣợc cho

FAST, bản đồ này đã chỉ ra đƣợc mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu

chiến lƣợc nằm trong bốn viễn cảnh của BSC. Luận văn cũng đƣa ra một

bảng các danh mục các thƣớc đo hiệu suất (KPI) và chƣơng trình hành động,

giúp FAST có thể đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của mình thông qua các

chƣơng trình thực thi và nguồn ngân quỹ đƣợc phân bố cho mỗi chƣơng trình

24

thực thi. Thông qua, việc ứng dụng thí điểm cho FAST, nghiên cứu đã chỉ

đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của FAST. Từ bản đồ chiến

lƣợc, một cách gốc rễ FAST có thể nhận ra đâu là nguyên nhân, đâu là kết

quả, từ đó khắc phục các điểm yếu và phát huy những điểm mạnh.

- Lê Kiều, Lƣu Trƣờng Văn, Lê Minh Khánh (2012): “Ứng dụng kỹ thuật

thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của

một công ty kinh doanh bất động sản”. Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho

các nhà lãnh đạo phòng công trình công ty liên doanh Phú Mỹ Hƣng thấy

đƣợc điểm yếu và điểm mạnh của mình, đồng thời kiến nghị một số biện

pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động. Trong đó nhấn mạnh đến tiêu chí

nghiên cứu và phát triển, một tiêu chí đạt kết quả rất thấp, mà cụ thể là nguồn

lực con ngƣời, một nguồn lực có ảnh hƣởng sâu sắc đến lợi nhuận và phát

triển sản xuất.

- Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả

(Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”, trong

nghiên cứu tác giả đã xây dựng đƣợc hệ thống thẻ cân bằng điểm của công ty

thuốc lá nguyên liệu Khatoco năm 2011 gồm 16 thƣớc đo cho 14 mục tiêu

của 4 viễn cảnh. Các thƣớc đo này phù hợp với khuyến nghị của các nhà

nghiên cứu về bảng đánh giá thành quả và hoàn toàn có thể đánh giá đƣợc

thành quả của công ty trong việc thực thi chiến lƣợc. Kết quả đánh giá thành

quả của công ty năm 2011 cho một hình ảnh rõ ràng hơn, cân bằng hơn về

những nỗ lực cho cả hiện tại và cả sự chuẩn bị cho tƣơng lai. Kết quả đánh

giá thành quả này đã chỉ ra những mặt công ty đã làm đƣợc, những mặt tồn

tại cần khắc phục để hƣớng tới tầm nhìn 2015, theo đó nổi lên việc cần thiết

phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trƣờng làm việc năng động

thúc đẩy ngƣời lao động phấn đấu đóng góp vào mục tiêu chung.

- Đặng Thị Hƣơng, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh

(2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam.

Trong bài viết tác giả đã tái khẳng định tính hiệu quả và tính phổ biến trên

25

thế giới, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản

trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lƣợc của một tổ chức một cách

toàn diện và đầy đủ, đồng thời kiểm soát ngắn hạn với các chiến lƣợc và tầm

nhìn dài hạn của doanh nghiệp. Tại Việt Nam số lƣợng doanh nghiệp đặc

biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng thẻ điểm cân bằng chƣa

nhiều. Bài viết phân tích một số thuận lợi và một số khó khăn của các doanh

nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra tiền đề cho

phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn giúp đẩy mạnh việc áp dụng

thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam.

- Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), vận dụng bảng cân bằng bảng điểm đánh

giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán và kế toán. Qua thực tế

quan sát và đánh giá, tác giả nhận thấy bảng điểm cân bằng là một công cụ

hữu hiệu để công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán áp dụng trong việc đánh

giá thành quả hoạt động Công ty. Nó giúp ban Tổng Giám đốc công ty xác

định rõ tầm nhìn và chiến lƣợc phát triển của Công ty trong ngắn hạn và dài

hạn. Từ đó thiết lập các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện

của bảng điểm để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty hiện nay. Đồng

thời, thông qua việc áp dụng bảng điểm cân bằng, tác giả cũng đƣa ra những

yếu kém cần phải khắc phục trong công tác quản trị đánh giá hoạt động hiện

tại của Công ty, giúp Công ty định hƣớng hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu mà

công ty đề ra.

- Nguyễn Phƣơng Mai (2009), phân tích bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC) – nghiên cứu điển hình tại tập đoàn dầu khí ExonMobil và

phương hướng phát triển tại Việt Nam. Luận văn đã có những kết quả sau:

Đã làm rõ đựợc khái niệm, vai trò, ƣu nhƣợc điểm của Bảng điểm cân bằng

cũng nhƣ các bƣớc thực hiện một Bảng điểm. Đã đi sâu vào phân tích bốn

khía cạnh cũng nhƣ các thƣớc đo của Bảng điểm cân bằng. Đã làm sáng tỏ

việc ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng trong tập đoàn dầu khí

ExxonMobil. Với việc ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng tại tập đoàn

26

dầu khí ExxonMobil thì khả năng áp dụng tại công ty TNHH MTV Dịch vụ

cơ khí Hàng hải PTSC thành công là khá cao. Đƣa ra đƣợc phƣơng hƣớng

phát triển Bảng điểm cân bằng tại Việt Nam.

Bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống

mãnh liệt của nó vì tính đơn giản và hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế

giới đón nhận và thực hiện thành công bảng đánh giá thành quả. Các nghiên cứu áp

dụng bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam cũng một phần đánh giá tính ƣu việt

cũng nhƣ tính thực tiễn của ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong điều kiện thực tế ở

Việt Nam.

1.7 Bản đồ chiến lƣợc:

Bản đồ chiến lƣợc là công cụ kết nối giữa chiến lƣợc và thẻ điểm cân bằng,

kết nối giữa văn bản chiến lƣợc và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế (nhƣ hình

1.5 dƣới đây). Bản đồ chiến lƣợc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều

phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lƣợc (P.Niven,2009).

Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò nhƣ những công cụ truyền

bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan

trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lƣợc hoạt động

phối hợp với các thƣớc đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn

chế đƣợc các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý.

27

Hình 1.5: Cấu trúc BSC v mô h nh bản đồ chiến lƣợc

1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên

Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh có thể chia thành ba

nhóm đó là: các nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong, các nhân tố thuộc môi trƣờng

bên ngoài và các yếu tố vi mô trong ngành.

1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong

Môi trƣờng bên trong hay môi trƣờng nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan

đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộ

phận chuyên môn, ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp

hay tổ chức. Những yếu tố môi trƣờng bên trong bao gồm:

Khả năng t i chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các công

việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất

của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ. Chức năng tài chính gắn liền với

hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả

của nhiều chiến lƣợc và chính sách khác của doanh nghiệp. Tài chính thƣờng nhắm

28

tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả

Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con ngƣời, một yếu

tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bại của tổ

chức. Công tác nguồn nhân lực thƣờng nhắm tới là thu hút đƣợc lao động giỏi,

trọng dụng, ƣu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu

tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lƣợng.

Công tác nghiên cứu v phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu và

phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công

nghệ mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ: phát triển sản phẩm

mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản

xuất để giảm chi phí… Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và

các ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động cũng

nhƣ sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có.

Tr nh độ kỹ thuật – công nghệ: trình độ kỹ thuật tiên tiến cho phép

doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động, tối thiểu

hóa chi phí, giảm giá thành sản phẩm… Nhờ vậy mà khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trƣờng sẽ tăng, lợi nhuận tăng, giúp cho doanh nghiệp tái sản xuất

mở rộng. Ngƣợc lại, nếu trình độ kỹ thuật công nghệ lạc hậu, doanh nghiệp sẽ bị tụt

hậu so với các doanh nghiệp khác.

1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngo i (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn

Nam, 2008):

Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu cầu

& quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trƣờng. Các yếu tố luật pháp do

Chính phủ cũng nhƣ hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp

những cơ hội và nguy cơ nhƣ các chƣơng trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến

khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhƣng các chƣơng trình khác

lại mang đến các nguy cơ nhƣ luật thuế môi trƣờng, hạn chế nhập khẩu…Các yếu tố

này chi phối mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Mức độ hoàn

thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới

29

doanh nghiệp trong hoạch định, thực thi chiến lƣợc, và hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà quốc

gia, quốc tế đạt đƣợc trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốc gia,

sự biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, lạm phát, tín dụng

và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tế quốc gia;

Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hƣớng toàn cầu hóa trong kinh doanh.

Yếu tố công nghệ v kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời

sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hội

vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh. Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố

công nghệ cần đƣợc các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lƣợc hay

lựa chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty.

Yếu tố văn hóa xã hội:

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với

nhau, do con ngƣời sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự

tƣơng tác giữa con ngƣời với môi trƣờng tự nhiên và xã hội của mình. Việc hiểu

biết văn hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lƣợc và chính sách, giải pháp sử dụng

con ngƣời có hiệu quả tại nơi nhà đầu tƣ kinh doanh.

Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con ngƣời trong cộng đồng các

dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa. Các vấn đề về xã hội thƣờng

đƣợc quan tâm nhƣ: dân số, quy mô cơ cấu lao động, thu nhập bình quân/ngƣời, sự

dịch chuyển lao động giữa các ngành, trình độ dân trí ….

Yếu tố môi trƣờng tự nhiên:

Môi trƣờng tự nhiên bao gồm các nhân tố nhƣ khí hậu, thời tiết, mùa vụ, tài

nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý… Những nhân tố này ảnh hƣởng rất lớn tới quy

trình công nghệ, tiến độ thực hiện sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là

những doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng mang tính mùa vụ hay trong lĩnh vực

khai thác khoáng sản.

30

1.8.3 Các yếu tố vi mô trong ng nh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2003)

Môi trƣờng ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hƣởng trực tiếp đến các hoạt động

của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau. Môi trƣờng ngành, theo

M. Porter, thƣờng bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính bao gồm các doanh nghiệp

cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế.

Mỗi doanh nghiệp sẽ có những thế mạnh và điểm yếu riêng khi đối phó với sự tác

động của môi trƣờng vi mô này.

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ng nh: Các doanh nghiệp

thƣờng cần tiến hành phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các điểm mục tiêu tƣơng

lai, nhận định của họ với chúng ta, chiến lƣợc họ đang thực hiện, tiềm năng họ có

để có thể nắm, hiểu đƣợc và đƣa ra các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có

thể có.

Khách h ng: Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của

doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đƣợc do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu

của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi khách hàng có khả

năng trả giá hay quyền thƣơng lƣợng của khách hàng là điều doanh nghiệp cần phải

xem xét tới. Ngƣời mua có ƣu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm

bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải làm nhiều dịch vụ

hơn.

Nh cung cấp: Trong mối tƣơng quan của hoạt động, các doanh nghiệp

cần phải xác lập các quan hệ với các nhà cung cấp có khả năng cung ứng các nguồn

hàng khác nhau, nhƣ nguyên liệu sản xuất, vật tƣ thiết bị, lao động và tài chính…

Khi nhà cung cấp có quyền thƣơng lƣợng cao khiến cho họ có thể tăng giá bán hay

giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít phải lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.

Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành hoàn

toàn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong tƣơng lai do họ

đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, cung ứng sản phẩm vào thị trƣờng với

giá cạnh tranh hơn. Việc mua bán, sát nhập các doanh nghiệp khác trong ngành với

ý định xây dựng, phân chia lại thị trƣờng thƣờng là biểu hiện của sự xuất hiện đối

31

thủ mới xâm nhập.

Sản phẩm thay thế: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ, nhu

cầu của ngƣời tiêu dùng sẽ tạo ra sức ép cần phải có sản phẩm thay thế, khi đó làm

hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất đã bị khống chế. Nếu

không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với

các thị trƣờng bị thu hẹp đáng kể.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Thông qua các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, bản đồ chiến

lƣợc, mô hình BSC, chỉ số KPI theo bốn phƣơng diện của mô hình BSC: tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển, chƣơng 1 đã hệ thống hóa các

cơ sở lý luận, các chỉ số để phân tích thực trạng kinh doanh của một doanh nghiệp.

Ngoài ra, việc tạo ra bản đồ chiến lƣợc để liên kết chiến lƣợc và BSC, KPI sẽ

giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có cái nhìn bao quát và triển khai các chiến lƣợc

một cách thống nhất trong toàn công ty, từ đó vừa tạo đƣợc sự đồng thuận nhất trí

cao, vừa tạo động lực đƣợc cho nhân viên toàn công ty để đƣa công ty tới mục tiêu

mong muốn.

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan trên, tác giả tiến hành phân tích và

đánh giá thực trạng hoạt động của công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

PTSC ở Chƣơng 2.

32

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI

GIAN QUA

2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC:

Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (Tổng công ty

DVKT) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

Tổng công ty DVKT đƣợc thành lập từ tháng 2/1993 trên cơ sở sáp nhập 2

đơn vị là Công ty Dịch vụ Dầu khí (PSC) và Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí

(GPTS). Tổng công ty DVKT đƣợc đánh giá là Tổng công ty hàng đầu trong lĩnh

vực cung cấp các dịch vụ kỹ thuật dầu khí, công nghiệp tại Việt Nam và là một

thƣơng hiệu lớn trong thị trƣờng dầu khí, công nghiệp.

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) là một trong

những thành viên năng động nhất, và tạo nhiều doanh thu nhất trong tổng công ty

PTSC. (Nguồn: Website tổng công ty PTSC: www.ptsc.com.vn)

2.2 Lịch sử h nh th nh v phát triển của Công ty PTSC M&C:

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) tiền thân là

Xí nghiệp Dịch vụ Cơ khí Hàng Hải đƣợc thành lập ngày 15/05/2001 trực thuộc

Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu Khí Việt Nam (PTSC). Trong giai

đoạn này, các hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí ở Việt Nam cũng nhƣ trong

khu vực đã diễn ra sôi nổi hơn bao giờ hết. Đó là các mỏ đang khai thác hoặc dự

kiến khai thác ở Việt Nam bao gồm: Bạch Hổ, Rồng, Đại Hùng, Hồng Ngọc

(Ruby), Rạng Đông, Sƣ Tử Đen/Sƣ Tử Vàng, PM3; Sƣ Tử Trắng (CLJOC), Hải

Thạch Mộc Tinh (Biển Đông POC), Hải Sƣ Trắng, Hải Sƣ Đen (Thăng Long JOC),

Tê Giác Trắng (HL/HV JOC), Thăng Long – Đông Đô (Lam sơn JOC), …

Nắm bắt đƣợc cơ hội phát triển cũng nhƣ yêu cầu và đòi hỏi cấp bách của thị

trƣờng, đồng thời nhằm chuyên nghiệp hoá và phát triển mảng dịch vụ mới phục vụ

cho ngành dầu khí, ngày 19/03/2007, PTSC quyết định chuyển đổi Xí nghiệp Dịch

vụ Cơ Khí Hàng Hải thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC

M&C).

http://www.ptsc.com.vn/

33

Trong khoảng thời gian hơn 15 năm kể từ ngày thành lập, PTSC M&C đã

tham gia cung cấp dịch vụ và thực hiện thành công hơn 60 dự án gia công chế tạo

cấu kiện, thiết bị dầu khí đảm bảo hiệu quả, an toàn, chất lƣợng, tiến độ, chứng tỏ

đƣợc năng lực vƣợt trội trong lĩnh vực xây lắp dầu khí và đã đƣợc chứng nhận bởi

các đối tác lớn trong và ngoài nƣớc.

2.3 Tầm nh n v sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng

hải:

Tầm nh n: trở thành nhà thầu xây lắp dầu khí chuyên nghiệp hàng đầu Việt

Nam và khu vực, tiếp tục đảm nhiệm vai trò chủ lực trong việc góp phần xây dựng

và phát triển kinh tế đất nƣớc.

Sứ mệnh: xây dựng hình ảnh PTSC M&C uy tín và chuyên nghiệp, tuân thủ

triệt để cam kết với khách hàng, thực hiện thành công các dự án đƣợc giao đảm bảo

các tiêu chí an toàn, chất lƣợng, tiến độ và đem lại lợi ích kinh tế lớn nhất cho

khách hàng.

2.4 Cơ cấu tổ chức công ty

(Nguồn: phòng Hành chính tổng hợp công ty)

H nh 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng hải.

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

P. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC

PHÒNG

KẾ

HOẠCH

PHÒNG

TỔ CHỨC

NHÂN SỰ

PHÒNG

TÀI

CHÍNH -

KẾ TOÁN

PHÒNG

PHÁT

TRIỂN

KINH

DOANH

PHÒNG

KỸ

THUẬT

SẢN

XUẤT

PHÒNG

THIẾT

KẾ

PHÒNG

QUẢN

LÝ CHẤT

LƢỢNG

XƢỞNG KẾT

CẤU THÉP

XƢỞNG ĐIỆN

TỰ ĐỘNG XƢỜNG CƠ

KHÍ LẮP MÁY

ĐỘI BẢO VỆ XƢỞNG DỊCH

VỤ TỔNG HỢP

P. GIÁM ĐỐC

PHÒNG

HÀNH

CHÍNH

TỔNG

HỢP

PHÒNG

THƢƠNG

MẠI

XƢỞNG

THIẾT BỊ

TỔNG HỢP

PHÒNG AN TOÀN

SỨC

KHỎE

MÔI

TRƢỜNG

34

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bao gồm:

- Ban Giám đốc.

- Ban kiểm soát.

- Các phòng, ban chuyên môn, xƣởng nghiệp vụ.

Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí

Hàng hải phần lớn đều là các cán bộ trẻ, đƣợc đào tạo bài bản, nhiệt tình và năng

động. Các cán bộ và công nhân kỹ thuật của Công ty đƣợc làm việc trong môi

trƣờng cạnh tranh, sôi động mang tính quốc tế và khu vực, đa số đã trƣởng thành

qua thực tế công việc và tích luỹ đƣợc nhiều kinh nghiệm trong thời gian qua.

2.5. Các loại h nh hoạt động dịch vụ của Công ty PTSC M&C

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải có ngành nghề kinh doanh

chính nhƣ sau:

- Bảo dƣỡng, sửa chữa, đóng mới, hoán cải các phƣơng tiện nổi.

- Gia công lắp ráp, chế tạo các cấu kiện, thiết bị dầu khí.

- Quản lý, tổ chức thực hiện các hoạt động trong lĩnh vực cơ khí hàng hải.

Quản lý, tổ chức các hoạt động xây lắp công nghiệp, chế tạo, chạy thử và hoàn thiện

các dự án các công trình công nghiệp ngoài dầu khí.

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp (nhà xƣởng sản xuất, công

trình phụ trợ, công trình kỹ thuật phụ thuộc, nhà kho); công trình giao thông (cầu,

đƣờng, sân bay, đê kè, bến cảng, san lấp mặt bằng); công trình cấp thoát nƣớc; Xây

dựng đƣờng dây, trạm biến áp 35 KV; Xây dựng triền tàu, ụ tàu.

- Lắp đặt hệ thống điện chiếu sáng; Lắp đặt hệ thống máy móc, thiết bị công

nghệ, thiết bị điều khiển, tự động hoá trong các nhà máy công nghiệp.

- Tƣ vấn, quản lý, lập dự án đầu tƣ xây dựng.

- Thiết kế công trình khai thác dầu khí, khí đốt và công trình đƣờng thủy;

Thiết kế cơ khí công trình công nghiệp; Thiết kế điện công trình công nghiệp; Thiết

kế điện công trình công nghiệp.

- Kiểm định chất lƣợng công trình dầu khí, công trình công nghiệp, công

trình biển, cảng biển và công trình giao thông.

35

- Cung cấp dịch vụ, cho thuê máy móc, trang thiết bị, dụng cụ trong ngành

dầu khí, xây dựng dân dụng và các ngành công nghiệp.

- Dịch vụ cung cấp lao động theo yêu cầu của ngƣời sử dụng lao động trong

nƣớc (chỉ đƣợc phép hoạt động khi có giấy phép của sở Lao động – Thƣơng binh và

Xã hội Tỉnh).

2.6. Phân tích đánh giá kết quả v hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

PTSC M&C giai đoạn 2013 -2016:

2.6.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện hoạt động

tài chính:

Với đặc thù chung của ngành là hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, doanh thu

và lợi nhuận của công ty bị tác động khá nhiều vào sự biến động của giá dầu. Do

đó, các kế hoạch doanh thu lợi nhuận của PTSC M&C đƣợc xây dựng căn cứ trên

dự đoán sự lên xuống của giá dầu theo các năm. Năm 2013-2016 là giai đoạn giá

dầu thế giới sụt giảm rất mạnh, do đó có ảnh hƣởng khá lớn tới doanh thu và lợi

nhuận của công ty nên ban Giám đốc công ty bắt đầu đặt ra các mục tiêu tăng

trƣởng cụ thể nhƣ sau:

Bảng 2.1: Mục tiêu t i chính của PTSC M&C từ năm 2013 – 2016

Chỉ tiêu

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Mức tăng trƣởng doanh thu so với năm trƣớc -42% -17% -52% -8%

Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu 5.00% 5.00% 4.78% 4.60%

(Nguồn phòng tài chính kế toán do tác giả thống kê)

Nhận xét:

Với tình hình giá dầu thế giới tiếp tục sụt giảm trong các năm từ 2013 tới

2016, số lƣợng đóng mới giàn khoan giảm sút đáng kể, số lƣợng giàn khoan dự kiến

đóng cũng trì hoãn đóng mới, do đó, công ty đặt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận

khá khiêm tốn nhằm phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

Kết quả tình hình hoàn thành mục tiêu tài chính thu đƣợc tác giả thống kê

theo bảng sau:

36

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các năm 2013-2016

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty PTSC M&C từ năm 2013 đến năm 2016)

Nhận xét:

- Doanh thu của công ty năm 2014 có tăng lên so với năm 2013, nguyên

nhân là do các dự án thi công từ các năm 2012, 2013 tập trung doanh thu lớn vào

năm 2014. Điều này do đặc thù của công ty là ký các hợp đồng có giá trị phần vận

chuyển và lắp đặt ngoài khơi có giá trị lớn nhất trong tổng hợp đồng, nhƣng giá trị

này đƣợc thu hồi ở giai đoạn gần cuối của dự án (khi sản phẩm cấu kiện giàn hoàn

thành thì mới thực hiện vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi). Năm 2015 và 2016, do

ảnh hƣởng của giá dầu sụt giảm từ năm 2013 và 2014, các giàn đóng mới bị hoãn

tiến độ, dừng đóng mới nên kéo theo việc các hợp đồng mới ít đƣợc ký kết hơn, do

vậy doanh thu của công ty trong hai năm 2015 và 2016 bị sụt giảm đáng kể.

- Về mục tiêu giảm thiểu giá vốn, chỉ năm 2016 là giá vốn của công ty giảm

đáng kể. Điều này có đƣợc là do trong năm, công ty đã triệt để thực hiện các biện

pháp cắt giảm chi phí tối đa và các biện pháp này đã phát huy hiệu quả rõ rệt.

- Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp đã giảm từ năm 2015 và 2016,

nguyên nhân là do những năm này, do công ty ký kết đƣợc một số hợp đồng với đối

tác nƣớc ngoài, và khi đó đối tác nƣớc ngoài có nhiều yêu cầu khắt khe hơn về công

tác quản lý doanh nghiệp, buộc công ty phải thay đổi, và những thay đổi này đồng

thời đã tiết kiệm đƣợc chi phí cho công ty.

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Doanh thu thuần 6,724.00 8,000.00 5,500.00 5,500.00 9,667.98 11,464.95 5,963.34 5,233.02 144% 143% 108% 95%

Giá vốn 6,316.05 7,521.55 5,114.98 5,049.92 9,171.50 10,970.60 5,336.85 5,106.39 145% 146% 104% 101%

Tỷ lệ Giá vốn/ Doanh

thu 93.93% 94.02% 93.00% 91.82% 94.86% 95.69% 89.49% 97.58% 101% 102% 96% 106%

Lãi gộp (doanh thu

thuần - giá vốn) 407.95 478.45 385.02 450.08 496.48 494.35 626.49 126.63 122% 103% 163% 28%

Chi phí bán hàng và

quản lý doanh nghiệp 43.75 50.45 42.12 117.08 60.97 87.81 126.94 (19.16) 139% 174% 301% -16%

Tỷ lệ chi phí quản

lý/doanh thu 0.65% 0.63% 0.77% 2.13% 0.63% 0.77% 2.13% -0.37% 97% 121% 278% -17%

Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh 336.20 400.00 262.90 253.00 441.77 484.86 620.33 219.01 131% 121% 236% 87%

Tỷ lệ lợi nhuận/doanh

thu 5.00% 5.00% 4.78% 4.60% 4.57% 4.23% 10.40% 4.19% 91% 85% 218% 91%

Kết quả thực hiện hoạt

động kinh doanh

Mục tiêu Kết quả thực tế % Đạt được so với mục tiêu

37

- Chính nhờ giá vốn bán hàng, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

giảm đáng kể, nên năm 2015 công ty đạt đƣợc tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu cao nhất

(10.4%).

2.6.1.1 T nh h nh thực hiện Sử dụng tài sản v đầu tƣ

Tình hình thực hiện Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI):

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã đƣợc tạo ra so với giá trị

nguồn lực đầu tƣ. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tƣ càng hiệu quả. Kết

quả thực hiện của ROI trong giai đoạn 2013-2016 thể hiện nhƣ sau:


Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2013-2016

Nhận xét:

- Mặc dù lợi nhuận thuần của công ty năm 2014 tăng so với năm 2013

(635,12 tỷ năm 2014 và 432,38 tỷ năm 2013); tuy nhiên tỷ lệ ROI của công ty lại

không tăng tƣơng ứng. Nhƣ vậy hiệu quả sử dụng vốn đầu tƣ của công ty trong hai

năm này bị giảm sút.

- ROI năm 2015 đã đƣợc cải thiện, mặc dù lợi nhuận so với năm 2014

không tăng cao, tuy nhiên do tài sản thuần công ty đã giảm nên ROI tăng tƣơng

ứng.

Mục tiêu, 11.62%

Thực tế, 12.00%

Mục tiêu, 11.57%

Thực tế, 10.19%

Mục tiêu, 6.09%

Thực tế, 11.41%

Mục tiêu, 7.45%

Thực tế, 9.51%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

Năm 2013 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2016

38

- Tỷ lệ ROI năm 2016 giảm so với năm 2015 chủ yếu do lợi nhuận thuần

của công ty giảm sút so với năm 2016.

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA):

ROA là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài

sản đƣợc đầu tƣ, và đây cũng là chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động của công ty

mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính. Kết quả thực hiện ROA của công ty thể

hiện qua các chỉ tiêu sau:


Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2013-2016

Nhận xét:

Nhìn chung, ROA tăng từ năm 2013 đến năm 2015, chứng tỏ tài sản của

công ty đƣợc sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. Tỷ lệ này năm 2016 có

giảm sụt so với năm 2015, nguyên nhân chính do lợi nhuận của công ty giảm

xuống.

Tuy nhiên nhìn chung ROA của công ty không đƣợc cải thiện nhiều qua các

năm. Công ty cần có biện pháp phù hợp để tăng đƣợc hệ số ROA phù hợp.

Mục tiêu: 10.37%

Thực tế: 7.51%

Mục tiêu: 12.10%

Thực tế: 8.29%

Mục tiêu: 6.41%

Thực tế: 8.81%

Mục tiêu:6.55%

Thực tế: 7.73%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%


39

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE):

ROE là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu. ROE cao chứng tỏ

công ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả cao và ngƣợc lại.


Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2013-2016

Nhận xét:

Năm 2014 là năm công ty có tỷ lệ ROE cao nhất 50.61%. Nhƣng tỷ lệ này giảm

xuống còn 38.92% năm 2015 và giảm còn 35.20% trong năm 2016. Việc sụt giảm

khá mạnh ROE chủ yếu do lợi nhuận của công ty giảm xuống. Cải thiện ROE &

ROA là những mục tiêu công ty cần xem xét.

Mục tiêu: 33.33%

Thực tế: 30.03%

Mục tiêu: 45.00%

Thực tế: 50.61%

Mục tiêu: 40.00% Thực tế: 38.92%

Mục tiêu: 35.20%

Thực tế: 39.29%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%


Chart Title

40

2.6.1.2 Kết quả thực hiện chiến lƣợc cắt giảm chi phí v cải thiện năng

suất:

Do ảnh hƣởng của cơ cấu chi phí theo doanh thu của công ty mang tính chất

đặc thù, tỷ trọng doanh thu phần lắp đặt và vận chuyển ngoài khơi rất cao nhƣng

nhân lực cho phần công việc này lại thấp. Để đánh giá đúng đƣợc thực trạng năng

suất hiện nay của công ty, ta kết hợp phân tích cơ cấu chi phí theo doanh thu nhƣ

sau:

Bảng 2.3: Thực tế cơ cấu chi phí của PTSC M&C các năm 2013-2016


Nhận xét:

Cơ cấu chi phí của PTSC M&C thì tỷ trọng chi phí lớn nhất thông thƣờng là

chi phí dịch vụ mua ngoài (thƣờng chiếm 50% tổng chi phí). Điều này là do trong

tổng hợp đồng đã ký với khách hàng, chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi

chiếm tỷ trọng rất lớn, mà hạng mục này PTSC M&C buộc phải mua ngoài. Chính

tỷ trọng hạng mục này đã làm ảnh hƣởng tới năng suất nhân viên của công ty,

nguyên nhân là do dù chiếm tỷ trọng rất lớn, nhƣng lƣợng nhân sự phụ trách cho

hợp đồng này lại rất nhỏ, thông thƣờng chỉ khoảng 10 nhân sự gián tiếp trên một

hợp đồng.

Đơn vị tính: Tỷ VNĐ

Chi phí Tỷ trọng Chi phí Tỷ trọng Chi phí Tỷ trọng Chi phí Tỷ trọng

Chi phí nguyên vật liệu 3,731.66 40% 3,811.22 34% 1,629.86 37% 1,367.97 27%

Chi phí nhân công 598.39 6% 746.59 7% 701.10 16% 672.40 13%

Chi phí khấu hao và phân bổ 132.46 1% 141.86 1% 149.75 3% 137.85 3%

Chi phí dịch vụ mua ngoài 4,708.98 51% 6,303.16 57% 1,860.56 42% 2,704.05 53%

Chi phí khác 87.81 1% 75.94 1% 113.30 3% 204.97 4%

Tổng chi phí 9,259.30 11,078.77 4,454.57 5,087.24

Thực tế

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

41

Do vậy, để đánh giá đúng năng suất công ty, ta bỏ hạng mục này ra khỏi cơ

cấu doanh thu để đánh giá lại năng suất, số liệu nhƣ sau:


2013-2016 sau khi tách phần dịch vụ.

42

Nhận xét:

Năng suất lao động của công ty có xu hƣớng giảm sút từ năm 2013 tới năm

2016. Đây là điểm công ty cần lƣu ý để cải thiện nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty.

2.6.2 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phƣơng diện phục vụ

khách hàng

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ cao và áp

lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của

khách hàng là mục tiêu hàng đầu của công ty. Hiện nay, về phƣơng diện khách

hàng, công ty đang đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau:

- Số lƣợng phàn nàn từ khách hàng

- Kết quả đánh giá của khách hàng thông qua khảo sát

2.6.2.1 Phân tích chỉ tiêu số lƣợng than phiền từ khách h ng

Để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, công ty PTSC M&C đã duy trì

một số kênh nhận thông tin nhằm nhận phản hồi từ khách hàng về các dịch vụ của

mình, từ đó để tìm ra nguyên nhân và biện pháp cải thiện:

- Khách hàng gửi email, thƣ hoặc yêu cầu khắc phục gửi tới cho các Trƣởng

bộ phận liên quan, các Giám đốc dự án liên quan.

- Khách hàng truy cập và phản hồi trên trang website của công ty chuyên

theo dõi phản hồi của khách hàng.

Khi nhận đƣợc than phiền từ khách hàng dƣới bất kỳ hình thức nào, bộ phận

tiếp nhận thông tin của Website công ty, hoặc Trƣởng bộ phận, hoặc Giám đốc dự

án sẽ thông báo ngay cho trƣởng/phó các bộ phận liên quan. Trƣởng/phó các bộ

phận liên quan sẽ lên kế hoạch phân tích và đƣa ra các biện pháp khắc phục ngay

lập tức.

43

(Nguồn phòng quản lý chất lượng do tác giả thống kê)

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân ph n n n từ khách h ng của

PTSC M&C

Nhận xét:

Qua biểu đồ Pareto về phân tích nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng, ta

thấy khách hàng phàn nàn chủ yếu nằm ở công tác đảm bảo an toàn và tiếp theo là ở

công tác chất lƣợng. Đây cũng là những điểm mà công ty cần khắc phục để tiến tới

mục tiêu giảm thiểu tối đa số lƣợng than phiền từ khách hàng.

2.6.2.2 Kết quả đánh giá sự h i lòng của khách h ng thông qua khảo sát:

Hàng năm, công ty đều tiến hành đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông

qua các bảng khảo sát chất lƣợng dịch vụ, với các phƣơng diện: Marketing & hành

chính, dự thầu, kiểm soát dự án, thiết kế & quản lý thiết kế, mua sắm vật tƣ/ thiết bị,

sản xuất, thi công, lắp đặt & chạy thử, sức khỏe, an toàn & môi trƣờng, chất lƣợng.

Trên mỗi phƣơng diện đánh giá, công ty sẽ đƣa ra từ 5 đến 10 câu hỏi liên

quan và kết quả đƣợc đánh giá bằng điểm số. Sau đó điểm số của mỗi phƣơng diện

44

đƣợc tính bằng trung bình của các nội dung đánh giá chi tiết. Điểm số của mỗi hạng

mục đƣợc cho từ 1 đến 10. Mục tiêu của công ty là đạt đƣợc đánh giá “Tốt nhất

trong ngành – Best in class” hay đạt đƣợc 62 điểm.

Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua các năm đƣợc thể hiện nhƣ

sau:

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách h ng về dịch vụ của công ty

CÔNG TÁC Min

gold

BIC

gold

Max

score 2013 2014 2015 2016 2017

1. Marketing & Hành

Chính 6 8 10 6.87 7.00 7.00 8.91 7.88

2. Dự Thầu 6 8 10 7.00 6.42 7.00 8.58 7.08

3. Kiểm Soát Dự Án 6 8 10 6.45 6.72 7.00 8.93 7.57

4. Thiết Kế 6 8 10 6.00 6.36 7.00 8.37 8.55

5. Mua Sắm 5 7 10 5.93 5.81 7.33 7.95 7.50

6. Sản Xuất, Thi Công,

Lắp Đặt & Chạy Thử 6 8 10 6.56 6.61 6.63 8.95 8.03

7. Sức Khỏe, An Toàn &

Môi Trƣờng 6 7 10 6.78 6.74 5.67 9.40 8.11

8. Chất Lƣợng 6 8 10 6.78 6.81 6.27 9.00 7.98

Tổng điểm 47 62 80 52.36 52.47 53.90 70.10 62.68

(Nguồn phòng quản lý chất lượng)

Nhận xét:

Nhìn chung, khách hàng đánh giá khá tốt về dịch vụ của công ty. Năm 2016 và

năm 2017, công ty đã đạt chỉ tiêu “tốt nhất trong ngành” do khách hàng bình chọn

với tổng số điểm trung bình trên 62 điểm.

Tuy nhiên, điểm số có xu hƣớng giảm từ năm 2016 sang 2017 do hầu nhƣ tất

cả các phƣơng diện đều giảm điểm số. Thông qua kết quả này, công ty cần tìm hiểu

nguyên nhân để đƣa ra các giải pháp về các phƣơng diện đƣợc đánh giá nhằm khôi

phục sự tín nhiệm và đánh giá cao của khách hàng.

45

Cũng nhìn vào bảng trên có thể thấy, phƣơng diện mua sắm vật tƣ/thiết bị là

phƣơng diện mà khách hàng không đánh giá cao. Nguyên nhân chủ yếu là do vật tƣ

thiết bị mua về thƣờng có giá khá cao.

Công tác thiết kế và quản lý thiết kế đã có cải thiện đáng kể ở năm 2016 và

2017, công ty cần duy trì và tiếp tục phát triển công tác này vì đây hầu nhƣ là công

tác đầu tiên trong toàn bộ quy trình sản xuất, ảnh hƣởng rất lớn đến các công tác

khác.

2.6.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện quá tr nh

quản lý nội bộ

Hiện nay, PTSC M&C đang duy trì các quy trình nội bộ chủ yếu sau:

- Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

- Sản xuất ra sản phẩm/ dịch vụ

Tác giả sẽ đi vào chi tiết đánh giá từng chỉ tiêu thuộc quy trình nội bộ này

của công ty.

2.6.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá về Phát triển v duy tr mối quan hệ với nh cung

ứng:

Hiện nay, PTSC M&C đang đánh giá hiệu quả hoạt động với các nhà cung

ứng thông qua các chỉ tiêu chính nhƣ sau:

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng

Tiêu chí Mục tiêu

Hoạt động

cung ứng

Số ngày hàng tồn kho 30 ngày

Tỷ lệ giao hàng lỗi của nhà cung cấp trên tổng số lỗi

của công ty

60%

Nguồn: phòng tài chính kế toán và phòng quản lý chất lượng công ty.

Chỉ tiêu số ng y h ng tồn kho (DII: Days in inventory):

Lƣợng hàng tồn kho tại PTSC M&C bao gồm các nguyên vật liệu chƣa sử

dụng, các chi phí sản xuất kinh doanh dở dang. Tình hình thực hiện chỉ tiêu số ngày

hàng tồn kho thống kê tại PTSC M&C thể hiện trong bảng sau:

46

Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ng y h ng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016

Chỉ tiêu

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Giá vốn hàng bán 9,171.50 10,970.60 ,336.85 5,106.39

Hàng tồn kho trung bình 39.055 90.89 454.985 1033.29

Vòng quay hàng tồn kho 234.84 120.70 11.73 4.94

Số ngày bình quân vòng quay hàng

tồn kho 1.55 3.02 31.12 73.86

(Nguồn phòng tài chính do tác giả thống kê)

Nhận xét:

Số ngày bình quân vòng quay hàng tồn kho của công ty có xu hƣớng tăng từ

năm 2013 đến năm 2016, nguyên nhân là trong những năm 2015 và 2016 công ty

tập trung mua nguyên vật liệu để phục vụ cho các dự án hiện tại khá nhiều. Việc

mua nguyên vật liệu không chia theo các giai đoạn khác nhau của dự án mà tập

trung mua ở đầu dự án đã làm cho khối lƣợng hàng tồn kho có xu hƣớng ngày càng

tăng. Hàng tồn kho tăng sẽ làm gia tăng các chi phí bảo quản, thuê thêm bãi để chứa

vật tƣ, tăng thêm số lƣợng ngƣời để quản lý, và có thể một số nguyên vật liệu sẽ

nhanh hƣ hỏng nếu để trong kho một thời gian dài. Theo tác giả, đây là điểm công

ty cần cải thiện.

Tỷ lệ nguyên liệu bị lỗi của nh cung cấp (phần trăm)

Đây là một chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cung cấp của nhà cung cấp.

Thực tế kết quả thống kê nguyên liệu lỗi của nhà cung cấp phản ánh trong bảng sau:

47

(Nguồn phòng quản lý chất lượng)

Biểu đồ 2.7: Tỷ lệ giao h ng lỗi của nh cung cấp so với tổng số lỗi phát sinh

của to n công ty từ năm 2013-2016.

Nhận xét:

Nhìn vào biểu đồ ta thấy: xét trong tổng số lỗi của toàn công ty thì số lỗi phát

sinh từ phía nhà cung cấp vẫn cao nhất, điều đó chứng tỏ chất lƣợng hàng hóa của

nhà cung cấp mà công ty đang sử dụng chƣa ổn định. Công ty cần đƣa ra các biện

pháp phù hợp nhằm khuyến khích nâng cao và đảm bảo chất lƣợng từ nhà cung cấp

để cắt giảm chi phí kiểm tra đầu vào. Tuy nhiên, các thống kê của công ty chƣa có

tên nhà cung cấp nên không xác định đƣợc nhà cung cấp nào có hàng hóa tốt nhất

và nhà cung cấp nào có hàng lỗi nhiều nhất, để từ đó có các biện pháp cụ thể cho

từng nhà cung cấp. Đồng thời, thống kê của công ty cũng chƣa xác định đƣợc thời

gian sửa chữa các lỗi, điều này hạn chế việc xác định lỗi của vấn đề là nghiêm trọng

hay có thể bỏ qua.

Để xem xét nguyên nhân các lỗi này thƣờng xuất phát từ đâu, ta xem thống

kê các nguyên nhân lỗi của công ty nhƣ sau:

Year 2013 Year 2014 Year 2015 Year 2016

Supplier 81.25% 87.12% 92.31% 98.54%

Transportation 18.75% 12.65% 7.69% 1.46%

PTSC 0.00% 0.23% 0.00% 0.00%

81.25% 87.12%

92.31% 98.54%

18.75% 12.65%

7.69% 1.46% 0.00% 0.23% 0.00% 0.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

48

Về tỷ trọng:

(Nguồn: phòng quản lý chất lượng công ty)

Biểu đồ 2.8: tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm

2016

Nhận xét:

- Lỗi shortage – là những lỗi về số lƣợng bị thiếu, hoặc nhà cung cấp không

đọc kỹ các yêu cầu trong đầu bài kỹ thuật dẫn tới cung cấp sai chủng loại,

hoặc nhà cung cấp không kiểm tra lại số lƣợng vật tƣ trƣớc khi đóng gói

container…Lỗi shortage thƣờng là lỗi chiếm tỷ trọng khá lớn trong các năm.


Overage 7.58 14.33 3.19 17.33

Shortage 91.96 205.56 47.73 255.22

Damage 3.79 152.60 89.56 66.84

Incorrect 14.22 220.94 47.54 183.13

Poor Quality 16.12 150.34 50.13 84.57

Documentation 12.32 11.22 4.86 21.90

-

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00


Overage 5.19% 1.90% 1.31% 2.76%

Shortage 62.99% 27.23% 19.64% 40.58%

Damage 2.60% 20.21% 36.85% 10.63%

Incorrect 9.74% 29.26% 19.56% 29.11%

Documentation 8.44% 1.49% 2.00% 3.48%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

49

Năm 2014, các lỗi thuộc nhóm này tăng so với năm 2013, sau đó giảm ở năm

2015 và tiếp tục tăng với số lƣợng cao nhất ở năm 2016.

- Các lỗi khác cũng phát sinh khá lớn trong các năm là lỗi damage – lỗi hƣ

hỏng, lỗi incorrect – lỗi sai khác so với đầu bài kỹ thuật, lỗi poor quality – lỗi

chất lƣợng kém. Mà những lỗi này là những lỗi quan trọng, ảnh hƣởng tới

chất lƣợng, tiến độ công trình. Do vậy, công ty cần có giải pháp cụ thể và

quyết liệt hơn để giảm thiểu các lỗi này càng nhanh càng tốt.

2.6.3.2 Các chỉ tiêu về đánh giá các quy tr nh sản xuất ra sản phẩm dịch vụ:

Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất tại PTSC M&C đang áp

dụng thể hiện tại bảng 2.7 sau đây:

Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C

Quản lý điều

hành

Tỷ lệ phế liệu trên doanh thu 0.15%

Tỷ lệ hàng lỗi tại các bộ phận Giảm dần qua các năm

(Nguồn phòng tài chính kế toán & phòng quản lý chất lượng)

Tỷ lệ h ng phế liệu trên doanh thu (%)

Phế liệu trong sản xuất là một loại chi phí gây lãng phí và kém hiệu quả

trong sản xuất. Bảng 2.8 dƣới đây là tình hình hàng hƣ hỏng thống kê tại công ty

qua các năm 2013 đến 2016.

Bảng 2.8: Tỷ lệ h ng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016

Tỷ lệ h ng phế liệu trên doanh

thu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Năm

2016

Mục tiêu 0.15% 0.15% 0.15% 0.15%

Thực tế 0.20% 0.22% 0.18% 0.19%

(Nguồn phòng tài chính kế toán)

Nhận xét:

Tỷ lệ hàng hủy trong quá trình sản xuất còn vƣợt mục tiêu rất cao. Cơ hội cắt

giảm chi phí và nâng cao tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu là rất lớn. Với thực trạng

hàng lỗi/hủy cao nhƣ trên, công ty có nhiều cơ hội cải tiến và xây dựng lại quy trình

quản lý sản xuất nhằm hoàn thiện sản xuất và cắt giảm chi phí này.

50

Tỷ lệ h ng lỗi tại các bộ phận:

Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận đƣợc thống kê tại biểu đồ 2.9 nhƣ sau:

(Nguồn: phòng quản lý chất lượng công ty)

Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ h ng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016

Nhận xét:

Nhìn chung, số lƣợng hàng lỗi ở các bộ phận có xu hƣớng giảm dần qua các

năm. Điều này cho chúng ta thấy chất lƣợng sản xuất có chiều hƣớng ngày càng

đƣợc nâng cao. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục khuyến khích các phong trào cải tiến

và quản lý lỗi nhằm tiến tới mục tiêu giảm thiểu tối đa sản phẩm lỗi trong sản xuất.

Trong các bộ phận, thì bộ phận Structure – kết cấu và bộ phận Piping –

đƣờng ống là thƣờng có tổng số lỗi nhiều hơn. Nguyên nhân là do đây là hai bộ

phận thi công chủ yếu nhất trên giàn, nên tỷ lệ hƣ hỏng cũng nhiều hơn. Mặt khác,

bộ phận Piping là bộ phận công nghệ cao, nên tiêu chuẩn chất lƣợng đòi hỏi rất

nghiêm ngặt, chỉ lỗi nhỏ cũng khó đƣợc khách hàng chấp thuận.

2.6.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phƣơng diện đ o tạo, phát triển

Mặc dù mục tiêu của PTSC M&C đặt ra là tôn trọng nhân viên và cho họ

những cơ hội phát triển chuyên môn, và công ty đã tiến hành rất nhiều các chƣơng

trình đào tạo, tuy nhiên những chƣơng trình đào tạo này vẫn mang tính chất phong

trào, tập trung vào mục tiêu số lƣợng chƣơng trình đƣợc đào tạo trong năm mà chƣa


Structural 67.42% 25.74% 28.03% 13.02%

Piping 28.03% 16.64% 44.32% 40.09%

Mechanical 1.52% 22.02% 11.94% 18.56%

E&I 3.03% 35.60% 15.70% 28.33%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

51

thực sự mang tính chất chiều sâu và theo nhu cầu của chiến lƣợc và mục tiêu dài

hạn. Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá về mặt hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên

bao gồm các chỉ tiêu sau:

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện đ o tạo v phát

triển của PTSC M&C

Tiêu chí Mục tiêu

Đào tạo và

phát triển

Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo so với kế hoạch 100%

Tỷ lệ nhân viên rời công ty ( lao động trực tiếp- DL) 5%

Tỷ lệ nhân viên rời công ty ( lao động gián tiếp- IL) 5%

(Nguồn phòng tổ chức nhân sự)

Kết quả thống kê tình hình thực tế thực hiện các chỉ tiêu trên sẽ đƣợc phân tích ở

các phần sau.

2.6.4.1 Tỷ lệ nhân viên đƣợc đ o tạo so với kế hoạch

Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đ o tạo tại PTSC M&C từ năm 2013-2016

Chỉ tiêu :Tỷ lệ nhân viên đƣợc đ o

tạo so với kế hoạch

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Mục tiêu 100% 100% 100% 100%

Thực tế 100% 95% 98% 97%


Nhận xét:

Nhìn chung, tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo gần đạt mức chỉ tiêu của kế hoạch,

tuy nhiên, năng suất làm việc của nhân viên bị giảm sút qua các năm, một phần do

chƣơng trình đào tạo chƣa mang lại kết quả mong muốn (theo kết quả năng suất của

nhân viên theo cơ cấu chi phí ở trên). Qua tìm hiểu các chƣơng trình đào tạo của

công ty, hiệu quả của chƣơng trình đào tạo còn chƣa cao nguyên nhân chủ yếu do

các buổi đào tạo thƣờng mang tính chất chia sẻ kinh nghiệm, giáo viên thông

thƣờng là các nhân viên trong công ty, do đó chất lƣợng đào tạo một phần phụ

thuộc vào khả năng truyền đạt thông tin của mỗi cá nhân; mặt khác, việc đặt các chỉ

tiêu về các chƣơng trình đào tạo cho mỗi phòng ban còn mang tính chất tập trung

52

vào chỉ tiêu số lƣợng mà không có đánh giá đúng mức về chất lƣợng đào tạo, do đó

một số buổi đào tạo mang tính chất phòng trào (giao các khóa học cho nhân viên

theo tỷ lệ bắt buộc, nhƣng các khóa học mang tính chất rất chung chung, không áp

dụng đƣợc vào công việc hàng ngày của nhân viên).

2.6.4.2 Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty (Lao động trực tiếp- DL)

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016

Chỉ tiêu: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công

ty

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Mục tiêu 5% 5% 5% 5%

Thực tế 5% 8% 7% 8%


Nhận xét:

Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ công ty khá cao. Qua khảo sát, các nguyên

nhân chính thông thƣờng là do chuyển sang các công việc khác phù hợp hơn, do

chuyển sang các công ty khác có chế độ lƣơng bổng tốt hơn, hoặc do lý do gia đình.

Do các dự án của công ty là các dự án lớn, nên nếu có biến động về tăng

giảm dự án thì ngay lập tức ảnh hƣởng tới số lƣợng công nhân trực tiếp. Vì vậy, để

giải quyết bài toán về nhân sự trực tiếp, công ty hiện đang lựa chọn giải pháp là sử

dụng nguồn cung cấp bên ngoài. Tuy nhiên chất lƣợng cũng nhƣ sự ổn định của

nguồn nhân lực từ các đơn vị cung cấp bên ngoài chƣa cao. Chƣa kể, càng ngày

khách hàng càng yêu cầu tiêu chuẩn khắt khe hơn với các thợ bậc cao, mà những

thợ bậc cao từ các đơn vị cung cấp bên ngoài không nhiều và chất lƣợng chƣa đƣợc

đảm bảo.

53

2.6.4.3 Tỷ lệ nhân viên gián tiếp rời công ty (Nhân viên gián tiếp- IL)

Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại PTSC M&C từ năm

2013-2016

Chỉ tiêu Tỷ lệ nghỉ việc của NV gián tiếp Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Mục tiêu 5% 5% 5% 5%

Thực tế 5% 7% 6% 8%


Nhận xét:

Nhân viên khối gián tiếp nghỉ việc thƣờng với lý do là tìm kiếm đƣợc cơ hội

khác bên ngoài có nhiều chế độ phúc lợi tốt hơn, hoặc công việc tại công ty khác

phù hợp hơn, hoặc cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt hơn tại PTSC M&C, hoặc một

phần nhỏ là do nguyên nhân của gia đình.

Do đó, công tác phân công công việc và các chƣơng trình phát triển nghề

nghiệp cho nhân viên gián tiếp cần đƣợc công ty chú trọng tốt hơn trong các chƣơng

trình đào tạo.

Một số giải pháp cơ bản có thể đƣợc sử dụng để giảm thiểu tỷ lệ nhân viên

rời bỏ công ty nhƣ sau:

- Tăng cƣờng và thu hút và giữ chân nhân viên

- Nâng cao văn hóa của công ty

- Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên: hữu hiệu và hiệu quả

2.6.5 Mô h nh BSC v kết quả thực hiện kế hoạch của PTSC M&C trong các

năm qua:

Qua phân tích và đánh giá kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các khía

cạnh của mô hình BSC. Ta xây dựng đƣợc mô hình BSC của công ty nhƣ sau:

54

Bảng 2.13: Mô h nh BSC của PTSC M&C qua các năm 2013-2016

(Nguồn tổng hợp của tác giả)

Nhận xét:

Nhìn chung hiệu quả hoạt động của công ty trên các phƣơng diện tài chính,

khách hàng, quản lý nội bộ và đào tạo phát triển còn chƣa đạt đƣợc mục tiêu đề ra.

Một số chỉ tiêu có xu hƣớng giảm dần từ năm 2013 tới năm 2016 nhƣ các chỉ tiêu

về nhân lực, có thể sẽ ảnh hƣởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

8.00% 4.57% 4.23% 10.40% 4.19%

11.00% 12.00% 10.19% 11.41% 9.51%

10.00% 7.51% 8.29% 8.81% 7.73%

40.00% 30.30% 50.61% 38.92% 39.29%

7.00 4.75 4.80 4.07 2.70

7.40 6.13 7.43 6.10 3.96

Phục vụ tốt

khách hàngKhông có phàn nàn nào từ

khách hàng

Không

có phàn

nàn nào

từ khách

hàng

Có phàn

nàn

Có phàn

nàn

Có phàn

nàn

Có phàn

nàn

Hiểu nhu cầu của

khách hàng

Đạt đánh giá của khách hàng

ở mức "Best In Class" 62 điểm 52.36 52.47 53.90 70.10

Số ngày hàng tồn kho 30 ngày 1.55 3.02 31.12 73.86

Tỷ lệ giao hàng lỗi của nhà

cung cấp trên tổng số lỗi của

công ty 60.00% 81.25% 87.12% 92.31% 98.54%

Tỷ lệ phế liệu trên doanh thu 0.15% 0.20% 0.22% 0.18% 0.19%

Tỷ lệ hàng lỗi tại các bộ phận Giảm dần qua các năm

100% 100% 95% 98% 97%

5% 5% 8% 7% 8%

5% 5% 7% 6% 8%Tỷ lệ nhân viên gián tiếp rời công ty

Năng suất lao động trực tiếp

Năng suất lao động gián tiếp

Đ o tạo v phát triển

Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo so với kế hoạch

Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty

Kết quảMục

tiêuTiêu chí

Quy tr nh sản

xuất h ng hóa

dịch vụ

Quy tr nh quản

lý vận h nh

Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp:

Khách hàng

Quy tr nh nội bộ

Tài chính

Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu

ROI

ROA

ROE

55

Để đánh giá một cách chính xác hơn về thực trạng sản xuất kinh doanh của

công ty, ta cần xét thêm các nhân tố môi trƣờng đã tác động thế nào đến tình hình

hoạt động của công ty nhƣ sau:

2.7 Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của

PTSC M&C giai đoạn 2013-2016

2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong

2.7.1.1 Tình hình tài chính

Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về t i chính của PTSC M&C

Chỉ tiêu ĐVT 2013 2014 2015 2016

Tài sản ngắn hạn Tỷ VNĐ 3,250.53 5,815.49 5,018.60 4,966.90

Nợ ngắn hạn Tỷ VNĐ 1,912.12 3,826.56 2,851.20 2,909.00

Tỷ số thanh toán hiện hành Lần 1.70 1.52 1.76 1.71

Giá vốn hàng bán Tỷ VNĐ 9,171.50 10,970.60 5,336.85 5,106.39

Hàng tồn kho trung bình Tỷ VNĐ 39.06 90.89 454.99 1,033.29

Vòng quay hàng tồn kho Lần 234.84 120.70 11.73 4.94

Tỷ suất sinh lợi cơ bản (ROA) % 7.51% 8.29% 8.81% 7.73%

(Nguồn: tính toán của tác giả từ báo cáo tài chính của công ty)

Nhận xét:

- Là một nhà thầu EPCI lớn, PTSC M&C thƣờng có lợi thế về đàm phán

hợp đồng trong các điều khoản thanh toán – đó là thông thƣờng công ty sẽ thu tiền

từ khách hàng về trƣớc, trƣớc khi trả tiền cho nhà cung cấp. Do đó, tỷ số thanh

khoản hiện hành của công ty thƣờng lớn hơn 1, đây là một chỉ số khá tốt.

- Vòng quay hàng tồn kho giảm dần từ năm 2013 đến năm 2016 chứng tỏ

hàng tồn kho của công ty bị ứ đọng nhiều, lƣợng hàng tồn kho trung bình các năm

tăng lên đáng kể, nên chi phí bảo quản, lƣợng vốn hoạt động cao, sử dụng kém

hiệu quả. Công ty cần cân nhắc các biện pháp để giảm số lƣợng hàng tồn kho giữa

các năm nhằm giảm thiểu các chi phí liên quan.

- Tỷ suất sinh lợi ROA của công ty năm 2016 giảm sút so với năm 2015,

nên công ty cần tìm nguyên nhân để cải thiện sức sinh lợi cơ bản này.

56

2.7.1.2 Nguồn nhân lực

Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đƣợc công ty đặt ra ngay trong tầm nhìn

của công ty, đó là xây dựng trên nền tảng giao quyền hạn cho nhân viên, Tôn trọng

nhân viên và cho họ những cơ hội phát triển chuyên môn. Do đó, công ty luôn tập

trung để thực hiện tốt vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó các

chính sách về phúc lợi xã hội, lƣơng bổng nhân viên, đánh giá và đề bạt nhân viên

đƣợc công ty tiến hành với chu kỳ hàng năm.

Theo báo cáo lao động, tính đến 31/12/2016, tổng số cán bộ công nhân viên

trong toàn Công ty là 1.562 ngƣời, cụ thể nhƣ sau:

Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016

STT Chỉ tiêu Số lƣợng

I PHÂN THEO GIỚI TÍNH

1 Nam 1400

2 Nữ 162

II PHÂN THEO ĐỘ TUỔI

1 Dƣới 18 tuổi 0

2 Từ 18 tới 25 tuổi 421

3 Từ 26 đến 35 tuổi 695

4 Từ 36 đến 45 tuổi 317

5 Từ 46 đến 60 tuổi 124

6 Từ 61 tuổi trở đi (>61 tuổi) 5

III PHÂN LOẠI THEO TRÌNH ĐỘ

1 Trên đại học 80

2 Đại học 478

3 Cao đẳng 78

4 Trung cấp hoặc tƣơng đƣơng 235

5 Công nhân kỹ thuật hoặc tƣơng đƣơng 668

6 Lao động phổ thông 23

IV PHÂN THEO TRÌNH ĐỘ QUẢN LÝ

1 Lao động quản lý 70

2 Lao động chuyên môn nghiệp vụ 580

3 Lao động trực tiếp sản xuất 912

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty PTSC M&C)

57

Từ bảng ở trên ta thấy cơ cấu lao động của Công ty với đặc thù là cơ khí chế

tạo và đóng mới các công trình dầu khí, tính chất lao động nặng nhọc, khắc nghiệt

nên tỷ lệ nam giới chiếm phần lớn, có độ tuổi lao động trung bình khá trẻ so với các

công ty hoạt động cùng lĩnh vực, có trình độ lao động là công nhân kỹ thuật tƣơng

đối cao, đƣợc đào tạo bài bản và thƣờng xuyên tham gia các lớp huấn luyện để nâng

cao tay nghề, phục vụ thi công sản xuất.

Công ty cũng luôn nhận thức tầm quan trọng của công tác quản lý và phát

triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển của mình, Công ty coi đó là nhiệm vụ

trọng tâm và thƣờng xuyên. Trong những năm qua, Công ty đã đề bạt bổ sung các

chức danh quản lý cho các phòng ban còn thiếu, hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức một số

phòng, xƣởng cho phù hợp với yêu cầu sản xuất. Ngoài ra, Công ty cũng luôn chủ

động tìm kiếm các ứng viên có năng lực và kinh nghiệm từ bên ngoài để tuyển

dụng. Do đó, mặc dù mặt bằng nguồn nhân lực đầu vào còn thấp nhƣng chất lƣợng

tuyển dụng của Công ty trong năm về cơ bản cũng giữ ở mức tƣơng đối tốt. Đối với

khối sản xuất trực tiếp, trải qua hơn 15 năm tham gia làm dịch vụ dầu khí cả trong

nƣớc và ở nƣớc ngoài, đến nay, Công ty đã tuyển chọn, đào tạo đƣợc một đội ngũ

kỹ sƣ trƣởng thành về mọi mặt, thƣờng xuyên đƣợc nâng cao nghiệp vụ chuyên

môn, ngoại ngữ cũng nhƣ công tác quản lý, nắm chắc các quy định, điều luật, các

quy phạm, tiêu chuẩn. Những kỹ sƣ này đã có nhiều năm công tác trong ngành thi

công chế tạo các công trình biển cũng nhƣ trong ngành dầu khí. Từ lúc mới thành

lập, các chức danh bậc cao phải thuê ngƣời nƣớc ngoài thì đến nay, Công ty đã tự

đảm nhận gần nhƣ hoàn toàn các vị trí bằng nhân sự trong nƣớc.

Ngoài những thuận lợi này, Công ty cũng gặp phải một số khó khăn nhƣ: do

tốc độ phát triển khá nhanh nên hiện tại Công ty vẫn thiếu lao động kỹ thuật có tay

nghề cao, các chuyên gia và cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao;

đối với đội ngũ cán bộ điều hành, do Công ty có vị trí nằm tại Vũng Tàu, cơ chế trả

lƣơng còn thấp nên rất khó chọn đƣợc ngƣời giỏi, gắn bó lâu dài. Đối với lực lƣợng

công nhân kỹ thuật, do có độ tuổi trẻ, trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp

chƣa cao khi làm việc trong môi trƣờng quốc tế nên cũng khó tránh khỏi việc đôi

58

lúc ảnh hƣởng tới chất lƣợng và uy tín dịch vụ của Công ty. Ngoài ra, việc giữ gìn

để tránh tình trạng chảy máu chất xám cũng là một một vấn đề nan giải khi đội ngũ

kỹ sƣ, cán bộ công nhân viên của Công ty đƣợc làm việc trong môi trƣờng quốc tế,

có nhiều cơ hội đƣợc làm việc với các công ty tƣ bản – nơi mức lƣơng họ trả cho

ngƣời lao động có một khoảng cách rất lớn đối với mức lƣơng của các công ty Việt

Nam trả.

Tóm lại: Công tác quản lý và phát triển chất lượng nhân sự của Công ty có

tiền đề khá tốt cần tiếp tục được duy trì và phát triển hơn nữa, tuy nhiên vẫn vấp

phải tình trạng chung là chảy máu chất xám và khó tuyển dụng được nhân lực đầu

vào có chất lượng như mong muốn, đây là điểm yếu của Công ty cần có biện pháp

khắc phục sớm để đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tương lai.

2.7.1.3 Marketing và kinh doanh

Mặc dù vẫn còn chịu hạn chế về chi phí marketing do quy định của Nhà

nƣớc nhƣng Công ty cũng đã rất coi trọng công tác này và coi đây là một trong

những nhiệm vụ trọng tâm của mình trong thời hội nhập quốc tế sâu rộng hiện nay.

Tổ Marketing trực thuộc phòng Phát triển kinh doanh với thành phần chính là các

chuyên viên đƣợc đào tạo bài bản, chuyên ngành, chịu sự quản lý trực tiếp của 01

Phó Giám đốc thƣơng mại, 01 Trƣởng phòng Phát triển Kinh doanh với chức năng

chính là gìn giữ, chăm sóc, duy trì, giới thiệu và phát triển các mối quan hệ với

khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng, các đơn vị bạn, các đối tác và thậm

chí cả với chính các cán bộ công nhân viên trong công ty, đăng tin quảng cáo trên

các tạp chí chuyên ngành trong nƣớc; mời các cơ quan thông tin đại chúng tới đƣa

tin khi Công ty tổ chức một sự kiện nào đó liên quan đến hoạt động sản xuất kinh

doanh…

Tóm lại: Tuy bộ phận marketing đã tích cực trong việc xây dựng và quảng

bá thương hiệu của mình và bước đầu đã thu được kết quả đáng khích lệ, là tiền đề

cho Công ty đẩy mạnh giới thiệu quảng bá dịch vụ của mình tới khách hàng trong

và ngoài nước trong thời gian tới, nhưng nhân sự của bộ phận Marketing công ty

thường biến động liên tục, dẫn tới tính ổn định không cao, chi phí đào tạo tốn kém.

59

2.7.1.4 Sản xuất

Quản lý Chất lƣợng tại PTSC M&C:

Quản trị chất lƣợng luôn là vấn đề ƣu tiên hàng đầu trong hoạt động của

công ty. Với mục tiêu thể hiện hình ảnh là một công ty chất lƣợng nhất trong ngành

hay khách hàng sẽ nhận đƣợc sản phẩm hoàn hảo. Công ty đã và đang áp dụng một

loạt các biện pháp quản lý chất lƣợng nội bộ cũng nhƣ các các bộ tiêu chuẩn chất

lƣợng.

Về nội bộ, công ty áp dụng một loạt các biện pháp quản lý chất lƣợng trong

sản xuất nhƣ:

- Chƣơng trình đánh giá chất lƣợng nguyên vật liệu

- Hệ thống các báo cáo chất lƣợng nhƣ các nguyên nhân lỗi hƣ hỏng sai

khác, thống kê lỗi từ các bộ phận, …

- Theo dõi đánh giá sự hài lòng của khách hàng.

- Quy trình tiếp nhận, theo dõi, quản lý vật tƣ.

Ngoài ra, Công ty còn đạt đƣợc các chứng nhận tiêu chuẩn chất lƣợng nhƣ

ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 và một số tiêu chuẩn chất lƣợng quốc tế khác

trong lĩnh vực mảng sản xuất, quản lý, thực hiện hợp đồng EPCI và hệ thống.

Nhận xét: Tuy công ty đã và đang áp dụng các hệ thống chất lượng nhưng

vẫn còn có một số lỗi trong quy trình sản xuất, như thiếu chi tiết, chi tiết cũ chưa

cập nhật kịp thời, hoặc một số thông tin trong báo cáo vẫn còn thiếu như thiếu tên

nhà cung cấp, thiếu đánh giá mức độ nghiêm trọng của lỗi… Mặt khác, vì áp dụng

nhiều hệ thống chất lượng nên thông tin chưa được sử dụng hết, hoặc chưa kịp thời

cập nhật. Nhân viên chưa áp dụng đầy đủ/ đúng theo hướng dẫn công việc

Quản lý điều h nh:

PTSC M&C quản lý và phân chia trách nhiệm trong sản xuất khá rõ ràng và

chịu trách nhiệm từ khâu nhận đơn hàng đến sản xuất, vận chuyển và giao hàng cho

khách hàng. Do yêu cầu và đòi hỏi khắt khe về an toàn, tiến độ, chất lƣợng… của

ngành đóng giàn khoan, nên PTSC M&C liên tục phải đổi mới để đáp ứng các tiêu

60

chuẩn quốc tế. Do vậy, công nghệ sản xuất của PTSC M&C hiện nay là khá hiện

đại, tƣơng đƣơng các công ty khác trong khu vực.

Với mục đích có một dây chuyền hoạt động hiệu quả, sự đòi hỏi cao về công

nghệ nên công tác đào tạo, sắp xếp, hƣớng dẫn công việc là hết sức quan trọng và là

nhiệm vụ cấp thiết của công ty.

2.7.1.5 Hệ thống thông tin của công ty

Bao gồm thông tin nội bộ, thông tin từ bên ngoài tiếp nhận và thông tin từ

công ty truyền ra bên ngoài.

Vấn đề truyền tải thông tin nội bộ đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua hệ

thống các báo cáo qua email. Các chỉ đạo chính cũng đƣợc truyền tới các cấp lãnh

đạo và sau đó tới nhân viên. Thông tin phản ánh từ nhân viên tới ban lãnh đạo, đƣợc

các tổ trƣởng hay các trƣởng phòng tiếp nhận và phản hồi lại cho ban lãnh đạo công

ty. Mỗi bộ phận đều có trách nhiệm với việc truyền tải, tiếp nhận và phản hồi các

thông tin có liên quan tới mình.

Nhận xét: Việc truyền thông tin từ các cấp quản trị cấp trung xuống nhân

viên còn hạn chế dẫn đến nhân viên không hiểu hết tầm quan trọng của mình trong

mối quan hệ với toàn công ty. Nhân viên chỉ biết công việc của mình thay vì nắm

bắt được nhu cầu chung của toàn công ty.

2.7.1.6 Công tác nghiên cứu v phát triển sản phẩm R&D:

Để đảm bảo sự phát triển nhanh và bền vững, Công ty cũng rất coi trọng

công tác nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển về chiều sâu công tác thiết kế chi

tiết các cụm thiết bị trên giàn, hƣớng đến giảm chi phí thuê thiết kế từ nƣớc ngoài,

giảm chi phí dự án đồng thời tăng cƣờng nghiên cứu, cải tiến các biện pháp thi công

hợp lý hóa sản xuất để tăng năng xuất lao động, tận dụng tối đa giờ công thực tế

thấp hơn định mức từ 10-15%, nghiên cứu áp dụng các loại máy và công nghệ tự

động vào sản xuất, áp dụng phần mềm vào quản lý và triển khai các trung tâm nhƣ

vẽ Shop drawings, trung tâm an toàn... cho các dự án cùng chia sẻ, giảm thiểu lực

lƣợng quản lý gián tiếp. Đội ngũ kỹ sƣ, công nhân lành nghề của Công ty, đã nhanh

chóng học hỏi, tiếp thu công nghệ mới và hoàn toàn làm chủ đƣợc công nghệ. Tuy

61

nhiên vẫn chƣa thể nghiên cứu cải tiến áp dụng vào điều kiện cụ thể để nâng cao

hơn nữa hiệu quả.

Đánh giá chung về hoạt động nghiên cứu và phát triển ở Công ty vẫn còn

yếu. Để thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh đặt ra, nâng cao chất lượng dịch vụ và

tiết kiệm được chi phí, tạo vị thế cạnh tranh cho Công ty thì trong thời gian tới cần

phải đầu tư hơn nữa cho công tác này.

2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngo i

2.7.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

Yếu tố chính trị - luật pháp:

Chính trị luôn đƣợc xem là một lợi thế lớn của Việt Nam để thu hút các

doanh nghiệp đến đầu tƣ.

Thời gian gần đây, một số quyết định, quy định và chính sách mới của nhà

nƣớc có thay đổi đã ảnh hƣởng tới ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí nói chung và

công ty PTSC M&C nói riêng nhƣ sau:

- Quyết định về thay đổi phƣơng thức đấu thầu chỉ định thầu trong nƣớc cho

các dịch vụ đủ điều kiện chỉ định thầu đã thay đổi thành phƣơng thức đấu thầu cạnh

tranh quốc tế. Quyết định này đã làm mất “hàng rào bảo hộ” cho PTSC M&C trƣớc

các đối thủ quốc tế vốn có tiềm lực kinh tế mạnh và năng lực thi công dịch vụ có

chất lƣợng cao. PTSC M&C bắt buộc phải nhanh chóng thay đổi để thích nghi với

nghị định mới, đồng thời có các biện pháp để nhanh chóng cắt giảm chi phí, nâng

cao năng lực cạnh tranh về giá trong đấu thầu quốc tế.

- Kế hoạch phát triển nguồn tài nguyên của đất nƣớc, mà cụ thể là mục tiêu

khai thác số thùng dầu mỗi năm cũng ảnh hƣởng tới kế hoạch sản xuất kinh doanh

của PTSC M&C. Nếu chính phủ quyết định mở rộng khai thác tài nguyên thì số

lƣợng tìm kiếm, thăm dò và khai thác mỏ tăng lên, từ đó số giàn khoan đóng mới sẽ

gia tăng; và ngƣợc lại. Trong giai đoạn hiện nay, với áp lực mất cân đối của cán cân

ngân sách quốc gia, chính phủ vẫn tiếp tục duy trì các hoạt động khai thác tài

nguyên để bù đắp thâm hụt ngân sách. Tuy nhiên, để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn,

62

chính phủ sẽ quyết liệt trong nhiều biện pháp để thu hồi số nộp ngân sách là cao

nhất. Đối với PTSC M&C, đây là điều kiện thuận lợi cho công ty và ít có bất lợi.

- PTSC M&C trực thuộc tập đoàn dầu khí Việt Nam – do đó vẫn là một

doanh nghiệp chịu sự chi phối và quản lý của nhà nƣớc – mà cụ thể là chịu sự quản

lý của Bộ Công thƣơng. Việc một bộ vừa quản lý ngành, vừa ban hành chính sách,

lại vừa là chủ sở hữu doanh nghiệp thuộc ngành đó gây ra xung đột thị trƣờng và lợi

ích, khiến các chính sách điều tiết thiên về hƣớng có tính ƣu tiên, ƣu đãi cho ngành

của mình, khiến thị trƣờng méo mó, bất bình đẳng, không cạnh tranh. Nguy hại hơn

là nó khiến phân bố nguồn lực cũng méo mó, sử dụng kém hiệu quả, nền kinh tế

phát triển dƣới tiềm năng. Giải quyết bất cập đó, mới đây chính phủ đã quyết định

sẽ thành lập một cơ quan chuyên trách làm đại diện chủ sở hữu đối với doanh

nghiệp nhà nƣớc (DNNN) và cổ phần, vốn góp của nhà nƣớc tại doanh nghiệp vào

năm 2018. Nhƣ vậy, cái mà truyền thông vẫn gọi là “siêu ủy ban” sẽ đƣợc hình

thành và doanh nghiệp nhà nƣớc sẽ đƣợc rút ra khỏi các bộ, chấm dứt tình trạng vừa

đá bóng vừa thổi còi nhƣ hiện nay. Điều này sẽ tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong

các doanh nghiệp nói chung và PTSC M&C nói riêng.

- Một số chính sách, nghị định, thông tƣ của chính phủ vẫn còn chồng chéo

và gây ra sự hiểu nhầm khác nhau giữa các bộ phận thực thi, dẫn tới ảnh hƣởng tới

tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đơn cử, cách hiểu khác nhau về

danh mục hàng hóa nhập khẩu giữa hải quan TP.HCM và hải quan Vũng Tàu trong

năm 2013 đã làm thiệt hại của PTSC M&C khoảng 500 triệu VNĐ.

Nhận xét: Với nền chính trị ổn định, các chính sách mới ngày càng giúp

lành mạnh hóa môi trường đầu tư, giúp công ty yên tâm đầu tư phát triển.

Tuy nhiên, bên cạnh các thuận lợi về thay đổi chính sách, các ưu đãi trong

ngành…một số chính sách vẫn gây khó khăn và có thể phát sinh chi phí cho doanh

nghiệp như: tính thiếu chính xác của các văn bản pháp luật gây ra những cách hiểu

khác nhau; quy định đấu thầu quốc tế, cởi bỏ “bảo hộ” đối với các dự án dầu khí

có thể sẽ làm giảm thiểu công ăn việc làm cho nhân sự trong nước, giảm doanh thu

của các doanh nghiệp trong nước nói chung và PTSC M&C nói riêng.

63

Kinh tế

Kinh tế thế giới v ảnh hƣởng tới t nh h nh giá dầu:

Với các tín hiệu thay đổi trong thời điểm cuối năm 2016; đặc biệt là việc Tổ

chức các nƣớc xuất khẩu dầu mỏ (OPEC) và một số quốc gia ngoài OPEC (non-

OPEC) đã đạt đƣợc thỏa thuận cắt giảm 1,8 triệu thùng dầu/ngày; giá dầu đã có tín

hiệu tăng trở lại trong khoảng cuối 2016, đầu 2017 đến nay. Kết hợp các nguồn

thông tin tham khảo uy tín, giá dầu thô thế giới theo dự báo sẽ tăng đáng kể trong

năm 2017, với mức bình quân cả năm khoảng 55 USD/ thùng (theo dự báo của

World Bank). Đây là mức giá khá lạc quan so với mức giá dƣới 43 USD/thùng trong

năm 2016 mặc dù vẫn chứa đựng nhiều yếu tố không ổn định và có khả năng đột

biến trong năm 2017 (các yếu tố chính trị, chiến tranh, khả năng Mỹ xuất khẩu thêm

dầu mỏ hoặc điều chỉnh lãi suất…). Do các dự án phát triển luôn có 1 độ trễ nhất

định so với đà tăng của giá dầu nên tình hình phát triển dự án ngoài khơi trong năm

2017 dự báo cũng sẽ chƣa thật sự khởi sắc, và sẽ phát triển mạnh từ năm 2018 trở

đi.

Nhƣ vậy có thể thấy việc đầu tƣ cho gói thầu/ dự án phát triển mới trong

những năm sắp tới là khá khả quan.

T nh h nh thị trƣờng dịch vụ phát triển dự án dầu khí:

Tác động rõ rệt nhất của sự sụt giảm giá dầu từ năm 2014 chính là việc trì

hoãn và giãn tiến độ nhiều dự án đầu tƣ xây dựng các công trình dầu khí ngoài khơi.

Theo báo cáo của tổ chức phân tích dịch vụ ngành dầu khí IHS, nhu cầu phát triển

theo hình thức giàn xử lý công nghệ trung tâm ( CPP) và giàn đầu giếng (WHP)

trong thời gian tới đƣợc dự báo sẽ tiếp tục duy trì ở mức khá thấp. Trong tƣơng lai

gần (2017-2021), nhu cầu sử dụng dịch vụ chế tạo Giàn đầu giếng và khối thƣợng

tầng (Topside) có chiều hƣớng tăng nhẹ so với năm 2016 nhƣng vẫn ở mức thấp so

với năng lực cung cấp của toàn bộ thị trƣờng. Tuy nhiên vẫn phải nhìn nhận là hình

thức và quy mô phát triển dự án ngoài khơi trong tƣơng lai gần (2017-2021) sẽ khác

đi so với giai đoạn trƣớc đây, trong đó hình thức phát triển giàn xử lý công nghệ

64

trung tâm, giàn đầu giếng sẽ giảm đi khá nhiều và sẽ ƣu tiên vào các loại hình phát

triển giàn nhẹ, Subsea, giàn nổi chân căng (TLP), v.v cùng với các kho nổi FPSO.

Cũng cần lƣu ý là song song với sự suy giảm về quy mô thị trƣờng dịch vụ

ngoài khơi thì dịch vụ chế tạo, thi công cho các công trình trên bờ vẫn đang có sự

phát triển khá ổn định trên toàn cầu; đặc biệt đối với các công trình công nghiệp khí,

hoá chất, khai khoáng, điện,v.v.

Kinh tế Việt Nam:

Tăng trƣởng kinh tế là một trong những chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản để đánh

giá thành tựu phát triển của một quốc gia trong một thời kỳ nhất định. Giai đoạn từ

năm 2013 đến năm 2016, kinh tế Việt Nam tiếp tục tăng trƣởng và đạt đƣợc những

kết quả khả quan. Đây là thành tựu hết sức quan trọng, nếu xét trong điều kiện rất

khó khăn về thiên tai, dịch bệnh, sự biến động giá cả thế giới..., cụ thể, số liệu tăng

trƣởng kinh tế Việt Nam so với thế giới đƣợc thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.16: So sánh quốc tế v Việt Nam về tốc độ tăng trƣởng kinh tế (%)

Khu vực, nƣớc 2013 2015 2016

Thế giới 3.5 3.5 3.8

Khu vực Euro 1.5 1.2 1.7

Châu Á - Thái Bình Dƣơng 6.8 5.5 5.2

Việt Nam 5.42 6.68 6.21

(Nguồn: Tổng cục thống kê, IVF và kế hoạch 2016)

Nhận xét:

Nhƣ vậy, xét trong tình hình chung của thế giới, tốc độ tăng trƣởng kinh tế

của Việt Nam tiếp tục tăng từ năm 2013 đến năm 2016 và đạt đƣợc những kết quả

rất khả quan so với mặt bằng chung của thế giới.

Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2013 đến năm 2016 cũng vì

thế mà tăng trƣởng ấn tƣợng:

65

Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2013-2016

Chỉ tiêu Đơn vị tính 2013 2014 2015 2016

Tăng trƣởng GDP % 5.42 5.98 6.68 6.21

Thu nhập bình quân USD 1,960 2,028 2,228 2,188

(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

Nhận xét: bảng 2.17 thể hiện một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam đạt đƣợc

trong thời gian qua, chỉ số về tăng trƣởng GDP và thu nhập bình quân đầu ngƣời

tăng đều cho các năm là những yếu tố thuận lợi cho phát triển kinh tế nói chung và

tăng trƣởng trong đầu tƣ/doanh thu của các doanh nghiệp nói riêng.

Yếu tố về văn hóa xã hội

Việt Nam là một đất nƣớc mang đậm sắc thái của văn hóa phƣơng Đông với

54 dân tộc phân bố trên nhiều vùng khác nhau của tổ quốc, mỗi dân tộc có những

đặc trƣng về tôn giáo, tín ngƣỡng lối sống khác nhau. Đối với các doanh nghiệp nói

chung và PTSC M&C nói riêng, doanh nghiệp cũng cần quan tâm tới yếu tố văn

hóa xã hội để điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp và phát triển công tác nguồn nhân

lực trong công ty một cách phù hợp.

Bảng 2.18: T nh h nh lao động Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016

(Nguồn: báo cáo Cơ cấu lao động Việt Nam năm 2013 đến năm 2016 của Tổng cục

Thống kê)

Năm ĐV 2013 2014 2015 2016

Dân số ngàn ngƣời 89.759,5 90.728,9 91.713,3 92.695,1

Độ tuổi lao động ngàn ngƣời 53.245,6 53.748,0 53.984,2 54.445,3

Chƣa đào tạo

chuyên môn kỹ

thuật %

82.1 81.8 80.1 79.4

Dạy nghề % 5.3 4.9 5 5

Trung cấp chuyên

nghiệp %3.7 3.7 3.9 3.9

Cao đẳng % 2 2.1 2.5 2.7

Đại học trở lên % 6.9 7.5 8.5 9

Tổng cộng % 100.00 100.00 100.00 100.00

Phân theo Trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhất đạt đƣợc của lao

động:

66

Nhận xét: Việt Nam đang là nƣớc có cơ cấu dân số vàng với tỷ lệ ngƣời lao

động chiếm 66.5%, lực lƣợng lao động dồi dào là tiền đề rất lớn cho kinh tế phát

triển.

Tuy nhiên, dân số đông nhƣng phần lớn xuất thân từ nông nghiệp nên thói

quen tập tục sinh hoạt chƣa quen với cuộc sống công nghiệp, có tốc độ cao và thái

độ làm việc nghiêm túc, trách nhiệm cùng với tiêu chuẩn khắt khe của các công ty.

Đặc biệt PTSC M&C lại là doanh nghiệp hoạt động ở phạm vi quốc tế, thông

thƣờng các chủ đầu tƣ quốc tế đòi hỏi rất cao về chuyên nghiệp, kỷ luật, tuân thủ

quy trình và các tiêu chuẩn khắt khe khác. Mặt khác, số lao động không có trình độ

chuyên môn kỹ thuật chiếm tới trên 79% khiến cho chất lƣợng của nguồn lao động

Việt Nam chƣa cao, trình độ, tay nghề, năng suất lao động còn thấp, chƣa đáp ứng

đƣợc các yêu cầu công việc của ngành dầu khí. Đối với lĩnh vực dịch vụ dầu khí đòi

hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên phải có trình độ cao, chuyên nghiệp và đặc biệt

là phải có các loại chứng chỉ quốc tế phù hợp, cho nên mặc dù lƣợng lực lao động

nhiều nhƣng rất khó tuyển dụng, nhiều vị trí vẫn phải thuê lao động ở các nƣớc

trong khu vực.

Yếu tố môi trƣờng - tự nhiên

Việt Nam có vị trí chiến lƣợc đặc biệt quan trọng trong khu vực Đông Nam

và trên thế giới. Việt Nam, với ba mặt Đông, Nam và Tây-Nam trông ra biển với bờ

biển dài 3.260 km, từ Móng Cái ở phía Bắc đến Hà Tiên ở phía Tây Nam. Phần

Biển Đông thuộc chủ quyền Việt Nam mở rộng về phía Đông và Đông Nam, có

thềm lục địa, các đảo và quần đảo lớn nhỏ bao bọc. Hoạt động dầu khí ở Việt Nam

trải dài từ miền bắc đến miền nam, tập trung chủ yếu ở thềm lục địa phía nam với

mực nƣớc sâu trung bình là 60m. Với điều kiện thời tiết gió mùa, thời tiết thuận lợi

cho các hoạt động dịch vụ ngoài khơi từ khoảng tháng 3 đến tháng 11, hàng năm có

khoảng 10 cơn bão đổ bộ vào lãnh thổ nƣớc ta. Với điều kiện tự nhiên nhƣ vậy là

tƣơng đối thuận lợi so với các khu vực khác trên thế giới Đây là cơ hội cho

Công ty.

67

Với vị trí địa lý tự nhiện thuận lợi nhƣ trên, Việt Nam có nguồn tài nguyên

thiên nhiên phong phú, đặc biệt là trữ lƣợng dầu mỏ rất lớn nhƣ mỏ Sông Hồng,

Nam Côn Sơn, Malay- Thổ Chu… Tổng tiềm năng dầu khí nƣớc ta ƣớc tính đạt

3.174 triệu m3 dầu quy đổi (Nguồn: PVN), nhƣng hiện nay mới chỉ xác định đƣợc

khoảng 1.251 triệu m3 dầu quy đổi (khoảng 30%). Vì vậy, công tác tìm kiếm thăm

dò tại thềm lục địa Việt Nam phải tăng cƣờng hơn trong những năm tới, nhất là các

vùng nƣớc sâu, xa bờ. Dự kiến sẽ có nhiều hợp đồng dầu khí tại các vùng mỏ này

và mỗi năm sẽ có hàng chục giếng khoan thăm dò đƣợc triển khai. Đây là cơ hội

cho Công ty

Tuy nhiên, hiện nay, điều kiện triển khai các dự án dầu khí ở trong nƣớc

ngày càng khó khăn do phải thực hiện ở vùng nƣớc sâu, xa bờ. Trong khi đó, các

công nghệ đóng giàn cho vùng nƣớc sâu, xa bờ là còn khá mới mẻ đối với các

doanh nghiệp trong nƣớc. Không những thế, các vùng nƣớc sâu, xa bờ có điều kiện

tự nhiên khó khăn hơn các giàn gần bờ, do đó, công nghệ của đóng những giàn

khoan này khá phức tạp. Vì vậy, các hoạt động của các doanh nghiệp phải nhanh

chóng tiếp cận công nghệ mới để có thể hoàn thiện các giàn đóng mới với tiêu

chuẩn cao, công nghệ mới.

Nhận xét: Hiện nay Công ty đã bước đầu được thi công triển khai giàn nước

sâu, xa bờ đầu tiên – giàn nổi chân căng (TLP) Cá Rồng Đỏ. Tuy nhiên, là giàn

công nghệ mới với nhiều tiêu chuẩn khắt khe của giàn nước sâu, xa bờ, Công ty vẫn

cần luôn nỗ lực nghiên cứu, tiếp cận, chuyển giao công nghệ để đáp ứng các yêu

cầu của dự án. Mặt khác, công ty cũng cần nghiên cứu, tìm hiểu các loại hình giàn

khoan nước sâu khác để có thể thực hiện ngay được công việc khi có cơ hội đến.

Yếu tố về công nghệ

Do ảnh hƣởng của yếu tố môi trƣờng tự nhiên, hiện nay các giàn khoan

thông thƣờng là các giàn khoan xa bờ, nƣớc sâu. Do đó công nghệ của các giàn này

là khá mới mẻ với PTSC M&C. Đồng thời, các giàn khoan này đòi hỏi hỏi rất khắt

khe về tiêu chuẩn kỹ thuật hơn các giàn gần bờ. Đây là những thách thức không nhỏ

đối với PTSC M&C.

68

Nhận xét: Đối với các giàn nước sâu, xa bờ, PTSC M&C vẫn là công ty còn

khá trẻ. Do đó, công ty cần đầu tư vào công nghệ và nhân lực để tiếp cận nhanh

chóng các khoa học kỹ thuật về các giàn nước sâu, xa bờ.

2.7.2.2 Môi trƣờng cạnh tranh ng nh dịch vụ dầu khí:

Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành dịch vụ từ năm 2013 đến năm 2016 vẫn

khá quyết liệt. Mức giá chung trên thị trƣờng dịch vụ vẫn duy trì ở mức thấp. Tuy

nhiên, yếu tố giá rẻ không còn là sự lựa chọn hàng đầu của một số Chủ đầu tƣ/ nhà

thầu chính do luôn đi kèm những rủi ro rất cao (cụ thể năm 2016, tình huống nhà

thầu giá rẻ Swiber phá sản là bài học kinh nghiệm rất lớn đối với các Chủ đầu tƣ).

Ngoài ra, do tác động lâu dài của việc cắt giảm chi phí, nguồn lực nên yếu tố ổn

định, uy tín cũng ảnh hƣởng rất lớn đến quyết định lựa chọn nhà thầu.

Đối thủ cạnh tranh của PTSC M&C đƣợc phân loại thành hai nhóm chính:

các nhà thầu trong nƣớc và các nhà thầu quốc tế với đánh giá tình trạng hiện tại nhƣ

sau:

Các nhà thầu trong nước:

Đối với PTSC M&C, các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc gồm có: Vietsopetro

(VSP), PVC-MS, PV Shipyard (PVMS), Alpha ECC, Doosan Việt Nam, Đại Dũng,

Lilama.

Các nhà thầu dịch vụ trong nƣớc hiện đang trong tình trạng rất khó khăn do ít

việc và phải chịu nhiều áp lực cắt giảm chi phí bằng cách tái cấu trúc, cắt giảm nhân

sự, thanh lý những cơ sở vật chất có giá trị hao phí lớn. Do áp lực duy trì các hoạt

động sản xuất kinh doanh, giá thành của các nhà thầu trong nƣớc hiện đang đƣợc hạ

xuống rất thấp (hòa vốn hoặc thậm chí thấp hơn giá vốn). Số lƣợng dự án của các

nhà thầu này chỉ ở mức trung bình thấp, trong đó VSP và PVMS đã hoàn thành

nhiều dự án lớn trong năm 2016 (Thiên Ƣng, Tam Đảo 5) nên hầu nhƣ không còn

hoạt động thi công nào tại công trƣờng. Cũng vì lý do này đã dẫn đến sự cạnh tranh

nội bộ đối với thị trƣờng dịch vụ xây lắp trong nƣớc ngày càng gay gắt hơn.

69

Các nhà thầu nước ngoài:

Các nhà thầu quốc tế cũng trải qua một thời kỳ rất khó khăn do tình trạng ít

việc kéo dài. Hệ lụy của tình trạng này dẫn đến nhiều công ty phải đóng cửa các bãi

chế tạo tại nhiều khu vực, cắt giảm nhân sự với số lƣợng lớn. Trên thị trƣờng đang

có xu hƣớng hình thành nên các liên danh, liên kết với mục đích tận dụng tối đa các

nguồn lực, thế mạnh; đồng thời giảm giá thành để gia tăng tính cạnh tranh trong các

gói thầu quốc tế hoặc các công ty lớn mua lại các công ty đang có khó khăn để gia

tăng chuỗi dịch vụ cung cấp trên thị trƣờng. Chính điều này đã làm cho tính cạnh

tranh trên thị trƣờng quốc tế ngày càng trở nên gay gắt.

Khách hàng

Do đặc thù ngành, khách hàng chỉ gồm một số khách hàng chủ yếu nhƣ:

CLJOC, HLJOC, Repsol Việt Nam, Phú Quốc POC, Thăng Long POC, Petro

Vietnam, SCG, POVO, TOTAL, Woodgroup, PVGas, tổng công ty PTSC, ONGC

Ấn Độ, Chevron, PVN, Con Sơn JOC, Idemisu, Biển Đông POC… Do đó, sự phát

triển của PTSC M&C chịu sự tác động rất lớn từ sự phát triển cũng nhƣ chiến lƣợc

phát triển, sự tồn tại cũng nhƣ khả năng tài chính của khách hàng.

Hiện nay khách hàng dầu khí yêu cầu các công ty phải có đầy đủ năng thực

để thực hiện các gói thầu EPCI (Engineering – Procurement - Construction –

Installation: Thiết kế - Mua sắm – Thi công chế tạo – Chạy thử) để thực hiện tổng

thầu các dự án dầu khí. Do vậy phải đòi hỏi năng lực của Công ty rất lớn không chỉ

nhân lực, nguồn tài chính, bãi thi công mà còn phải hội tụ đầy đủ khoa học kỹ thuật

hiện đại để phù hợp với các giàn khoan di động công nghệ mới.

Nh cung cấp

Sản phẩm của PTSC M&C là các giàn công nghệ ngoài khơi, mà các cấu

kiện của giàn công nghệ ngoài khơi này thông thƣờng Việt Nam không sản xuất

đƣợc, nên hầu nhƣ 80% thiết bị chính, các sắt thép tiêu chuẩn của giàn có tới

khoảng 70% nhập khẩu từ nƣớc ngoài (nguồn: từ báo cáo phân tích chi phí của

công ty).

70

Mặt khác, với đặc thù của ngành là phụ thuộc vào tiêu chuẩn, kỹ thuật khắt

khe cũng nhƣ những thiết kế chi tiết ban đầu, nên hiện nay khoảng 75% nhà cung

cấp chính cần khách hàng cho phép chào thầu thì PTSC M&C mới đƣợc gọi chào

thầu, đồng thời có một số dịch vụ, khách hàng trực tiếp chỉ định nhà thầu. Việc đấu

thầu chỉ đƣợc gọi thầu một số nhà thầu đủ tiêu chuẩn đã hạn chế các công tác

thƣơng thảo giá, và điều kiện thanh toán.


Trong quá trình phân tích thực trạng các phƣơng diện tài chính, khách hàng,

quy trình sản xuất nội bộ và đào tạo phát triển và kết hợp phân tích các nhân tố ảnh

hƣởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tác giả đã rút ra đƣợc những

điểm cơ bản trong hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Theo đó,

PTSC M&C là doanh nghiệp tuy có sự ổn định về tăng trƣởng về mặt tài chính

nhƣng chƣa đạt mục tiêu đề ra, phƣơng diện khách hàng cần cải thiện trong giai

đoạn gần đây nhằm đạt đƣợc sừ hài lòng từ khách hàng, gián tiếp giúp công ty đạt

mục đích tăng trƣởng trong tƣơng lai. Phƣơng diện quản lý quy trình sản xuất nội

bộ còn nhiều điểm cần phát huy nhất là mặt chất lƣợng. Phƣơng diện đào tạo và

phát triển cần đƣợc chú trọng phù hợp hơn do tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao và

các chƣơng trình đào tạo còn ở mức trung bình nên công ty cần phải tiến hành xây

dựng một chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực một hiệu quả.

Từ cơ sở phân tích thực trạng này tác giả tiến hành xây dựng và lựa chọn giải

pháp phát triển sản xuất kinh doanh cho công ty PTSC M&C ở chƣơng 3.

71

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH

DOANH CỦA CÔNG TY PTSC M&C TRONG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT

TRIỂN ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu của công ty PTSC M&C đến năm 2020

3.1.1. Dự báo t nh h nh dự án công ty từ năm 2017 đến năm 2020:

Với tình hình giá dầu những năm sắp tới đã đƣợc đề cập ở chƣơng 2 và căn

cứ vào tình hình hiện tại, thị trƣờng ngành dầu khí tại Việt Nam đang có một số

chuyển biến tích cực qua việc các dự án phát triển mới sẽ đƣợc bắt đầu triển khai

theo chiến lƣợc của Chính phủ và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Theo đó, có thể kể

đến một số dự án lớn mà PTSC M&C có cơ hội tham gia cung cấp dịch vụ nhƣ sau:

Bảng 3.1: Một số dự án mới dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017

đến 2020

STT Dự án Chủ đầu tƣ Tổng khối

lƣợng Tiến độ

1 Ca Rong Do – TLWP Repsol Vietnam 12.000 tấn Q2, 2017 – Q2, 2019

2 Ca Rong Do – FPSO Repsol Vietnam 6.000 tấn Q1, 2018 – Q1, 2020

3 Block B Phu Quoc POC 30.000 tấn Q1, 2018 – Q4, 2020

4 STTFFD Phase 2 Cuu Long JOC 27.000 tấn Q3, 2018 – Q4, 2020

5 Long Phú 1 Petro Vietnam 9.000 tấn Q1, 2018 – Q3, 2019

6 Lọc dầu Long Sơn

(thi công lắp đặt)

SCG/ Petro

Vietnam 3.000 tấn Q1, 2018 – Q4, 2020

(Nguồn: Phòng phát triển kinh doanh Công ty)

3.1.2. Mục tiêu của công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020:

- Về phƣơng diện tài chính, PTSC M&C đặt mục tiêu là doanh thu mỗi năm

trên 3,500 tỷ VNĐ, chi phí đạt mức thấp nhất trong khu vực Đông Nam Á.

- Trên phƣơng diện khách hàng, PTSC M&C sẽ có 90% các khách hàng

đánh giá thuộc hạng “BIC- Best in class”

72

- Về phƣơng diện nội bộ, các bộ phận sẽ tập trung các chƣơng trình nâng

cao hiệu quả chi phí sản xuất, nâng cao công tác quản lý tiến độ và tập trung vào

các chƣơng trình quản lý chất lƣợng.

- Về phƣơng diện đào tạo và phát triển, PTSC M&C sẽ tìm kiếm đào tạo và

phát triển nhân viên Việt Nam, thiết lập các chƣơng trình đào tạo và phát triển cá

nhân.

3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020

Từ mục tiêu của PTSC M&C đến năm 2020, tác giả đề nghị mô hình BSC

cho PTSC M&C trong giai đoạn tới nhƣ sau:

73

(Nguồn: tổng hợp của tác giả)

Bảng 3.2: Mô h nh BSC của PTSC M&C từ nay đến năm 2020

74

3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty PTSC

M&C trong giai đoạn đến năm 2020

3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện t nh h nh t i chính

Yếu tố tài chính là nội dung quan trọng trong chiến lƣợc phát triển của

PTSC M&C. Tất cả các hoạt động đều nhắm tới gia tăng doanh thu và giảm chi phí

và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận.

Để đạt đƣợc mục tiêu tài chính, công ty cần tiến hành hai nhóm giải pháp

chính:

- Chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu

- Chiến lƣợc về tăng năng suất sản xuất

3.3.1.1 Thực hiện chƣơng tr nh tăng trƣởng doanh thu:

Để thực hiện chƣơng trình tăng trƣởng doanh thu, những việc PTSC M&C

cần làm ngay là:

Nhóm giải pháp nhằm phát triển doanh thu từ khách h ng mới:

- Tăng cƣờng tiếp cận các đối tác mới, đặc biệt là các nhà thầu tổng thầu

EPC/EPCM để tìm kiếm cơ hội thực hiện các gói gia công, chế tạo. Mục tiêu là

đƣợc xét duyệt vào danh sách nhà thầu phụ phần thi công của các nhà thầu tổng

thầu EPC/EPCM.

- Tiếp tục quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu của Công ty; duy trì và giữ vững

thƣơng hiệu nhà thầu uy tín về chất lƣợng, an toàn, tiến độ của dự án.

- Tiếp tục mở rộng thƣơng hiệu PTSC M&C trong khu vực Đông Nam Á và

Châu Á nhằm thu hút các khách hàng đang muốn chuyển hoạt động ra khỏi Trung

Quốc bằng uy tín, hạ tầng vật chất trong kinh doanh. Tiếp tục áp dụng các biện pháp

quảng bá hình ảnh bằng cách tham gia các sự kiện nhƣ hội chợ kỹ thuật cao, các

trang báo ngành trên thế giới nhằm giới thiệu PTSC M&C tới khách hàng.

Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trƣờng nƣớc ngo i:

- Quyết liệt đẩy mạnh công tác phát triển thị trƣờng trong và ngoài nƣớc để

duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng; đƣợc xét duyệt vào danh sách

nhà thầu EPC/EPCI của các chủ đầu tƣ ở các thị trƣờng (đặc biệt ở những thị trƣờng

75

mới có mức độ ƣu tiên cao); tìm kiếm cơ hội tham gia và thực hiện các gói thầu mới

(chú trọng các dự án/ gói thầu triển khai trong giai đoạn giữa năm 2017 hoặc sau

năm 2019).

- Duy trì và củng cố thị trƣờng truyền thống, giữ vững vị thế nhà thầu xây

lắp hàng đầu trong nƣớc. Tăng cƣờng quan hệ đối tác và xây dựng niềm tin với các

khách hàng truyền thống từ đó tạo mối quan hệ vững chắc để tiến tới khả năng tham

gia các dự án lớn ở thị trƣờng nƣớc ngoài.

- Mở rộng dịch vụ cung cấp sang các sản phẩm mới có tính chất tƣơng

đồng, tiếp tục theo đuổi mục tiêu chuyển dịch cơ cấu doanh thu, nâng cao tỷ trọng

doanh thu của mảng dịch vụ trên bờ bao gồm theo đuổi thực hiện các dự án EPC

(theo hƣớng liên danh/ liên kết với các nhà thầu công nghệ để tham gia vào dự án),

gia công chế tạo, lắp đặt cho các công trình, thiết bị cho ngành công nghiệp trên bờ.

- Gia tăng chất lƣợng và tính cạnh tranh trong đấu thầu; tăng tỉ lệ trúng thầu

dự án.

- Thu hút các khách hàng mới: kết hợp với quy trình khách hàng và quản lý

nội bộ, đào tạo phát triển từng bƣớc chứng minh lợi thế của công ty tại Việt Nam

nhƣ nhân công rẻ (trong mối tƣơng quan với khu vực Châu Á), trình độ tay nghề

ngày càng đƣợc nâng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện… để thuyết phục

khách hàng mới ký kết hợp đồng với PTSC M&C.

- Tiếp tục duy trì, cũng cố và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua

các giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất

nội bộ thông qua hoàn thiện phƣơng diện khách hàng, duy trì mối quan hệ liên lạc

thƣờng xuyên (trong sự cho phép) với khách hàng.

3.3.1.2 Thực hiện các chƣơng tr nh nâng cao năng suất sản xuất:

Yếu tố năng suất của PTSC M&C nhấn mạnh đến việc dẫn đầu về chi phí

trong ngành và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản.

76

Nhóm giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu dẫn đầu về chi phí trong

ngành:

Là một doanh nghiệp thƣờng ký kết các hợp đồng EPCI, cơ cấu chi phí của

công ty gồm các phần: E – Engineering – Chi phí thiết kế, P – Procurement – Chi

phí mua sắm vật tƣ, C – Construction – Chi phí lắp đặt chế tạo và I – Installation –

Chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi. Để đạt đƣợc mục tiêu dẫn đầu về chi phí,

Công ty phải có các giải pháp hiệu quả trong cắt giảm chi phí trong các hạng mục

này.

E – Engineering - Chi phí thiết kế:

Chi phí thiết kế của các giàn khoan thông thƣờng đƣợc chia thành 3 phần:

Thiết kế cơ bản thiết kế chi tiết thiết kế cho thi công.

Hiện tại năng lực thiết kế của công ty mới đạt đƣợc hạng mục thiết kế chi

tiết và thiết kế thi công; hạng mục thiết kế cơ bản hầu nhƣ phụ thuộc vào các đơn vị

thiết kế nƣớc ngoài, và thông thƣờng hạng mục thiết kế cơ bản có tỷ trọng khá cao

trong tổng chi phí phần này. Do đó, theo tác giả để giảm thiểu chi phí các phần này,

công ty cần thực hiện các giải pháp sau:

- Xác lập mối quan hệ tốt đối với các công ty thiết kế cơ bản nhằm đạt đƣợc

mức đàm phán giá tốt nhất cho phần giá thiết kế này.

- Có thể tiến tới ký kết các hợp đồng vừa hợp tác vừa đào tạo, nhằm đƣa

nhân sự PTSC M&C từng bƣớc tiếp cận với công nghệ thiết kế cơ bản.

- Đối với công tác thiết kế chi tiết và thiết kế thi công: Công ty cần có

phƣơng án tăng năng suất đối với đội ngũ nhân viên thiết kế, song song đó có chế

độ đãi ngộ tƣơng ứng đối với các giải pháp tăng năng suất và đối với các nhân sự có

năng suất tốt, chất lƣợng cao nhằm khuyến khích động viên cho cán bộ công nhân

viên.

P – Procurement – Chi phí mua sắm vật tư:

Trong tổng giá hợp đồng EPCI thì thông thƣờng chi phí mua sắm vật tƣ chiếm

tỷ trọng cao thứ hai sau chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi. Do đó, việc cắt

giảm chi phí mua sắm vật tƣ đóng một vai trò rất quan trọng đối với chiến lƣợc cắt

77

giảm chi phí. Căn cứ tình hình thực tế của công ty, một số giải pháp cần thiết để

giảm chi phí mua sắm vật tƣ nhƣ sau:

- Xây dựng quy trình mua sắm chuẩn mực nhằm giảm thiểu thời gian mua

sắm vật tƣ.

- Xây dựng các tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp tin cậy.

- Tạo dựng mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp nhằm thêm nhiều sự lựa

chọn trong mua sắm, tránh các trƣờng hợp mua sắm độc quyền nên giá cao.

- Xây dựng danh sách các nhà cung cấp đủ lớn để đảm bảo tiến độ giao

hàng.

C – Construction – Chi phí lắp đặt chế tạo:

Nếu chi phí thiết kế vẫn còn một phần phụ thuộc vào nhà cung cấp nƣớc

ngoài, chi phí mua sắm thì hầu nhƣ phụ thuộc mạng lƣới nhà cung cấp của công ty –

thì chi phí lắp đặt chế tạo là hạng mục có thể dựa hoàn toàn vào nguồn lực sẵn có

của công ty. Do đó, kiểm soát chi phí lắp đặt chế tạo là công tác mà công ty có thể

kiểm soát.

Chi phí lắp đặt chế tạo có các thành phần chính nhƣ sau: Chi phí nguyên vật

liệu, chi phí máy móc thiết bị, chi phí nhân lực, và các chi phí quản lý chung.

- Đối với các chi phí nguyên vật liệu: Để giảm thiểu chi phí, ngoài các biện

pháp tƣơng tự mua sắm vật tƣ chính, công ty cần chú trọng các biện pháp nhƣ: Hình

thành hệ thống định mức sử dụng nguyên vật liệu cho các bộ phận nhằm tránh sử

dụng vật tƣ lãng phí, tránh tốn kém chi phí di chuyển vật tƣ giữa kho và khu vực thi

công (chi phí lấy ra và chi phí nhập lại kho); khuyến khích, khen thƣởng đối với

những sáng kiến nâng cao năng suất, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu; Xử phạt

nghiêm minh đối với các cá nhân gây thất thoát, lãng phí nguyên vật liệu; áp dụng

chƣơng trình 5S để hạn chế các thất thoát nguyên vật liệu và tạo sự gọn gàng cho

từng khu vực hoạt động; Xây dựng quy trình mua bán, bảo quản, cấp phát vật tƣ và

đảm bảo thực hiện nghiêm túc đúng quy trình; Tiếp tục phát huy các biện pháp cắt

giảm chi phí nhƣ giảm thiểu hàng hƣ hỏng, tiêu hao ngoài định mức, chi phí làm lại

các hạng mục công việc.

78

- Đối với chi phí máy móc thiết bị: tiến hành bảo dƣỡng định kỳ các máy

móc thiết bị nhằm nâng cao tuổi thọ sử dụng của máy móc thiết bị; tiến hành kiểm

định thƣờng xuyên hoặc theo quy định để đảm bảo máy móc thiết bị luôn ở trong

tình trạng sử dụng tốt nhất; lập kế hoạch sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả, tận

dụng tối đa thời gian không hoạt động của máy móc thiết bị do không có dự án bằng

các giải pháp khác nhƣ cho thuê…

- Đối với chi phí nhân lực: Cần lập định mức nhân lực cụ thể cho mỗi công

việc; Có chế độ thƣởng phạt hợp lý để khuyến khích các cá nhân có sáng kiến nâng

cao năng suất hoặc cá nhân đó có năng suất vƣợt trội hơn các nhân sự khác; thực

hiện đào tạo bên ngoài và đào tạo nội bộ nhằm nâng cao tay nghề nhân viên từ đó

tăng năng suất lao động.

- Đối với các chi phí chung: Chi phí chung là những chi phí nhƣ: chi phí văn

phòng, chi phí khấu hao, chi phí marketing, chi phí công tác…. Để giảm thiểu các

chi phí này, đầu tiên công ty cần có bộ định mức cụ thể cho mỗi loại hình chi phí.

Đồng thời, công ty cũng cần khuyến khích cán bộ công nhân viên công ty tham gia

cải tiến để giảm thiểu các chi phí chung này.

I – Installation – Chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi

Chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi thƣờng là chi phí chiếm tỷ trọng

lớn nhất trong tổng giá của công ty. Nguyên nhân là công tác vận chuyển và lắp đặt

ngoài khơi một mặt cần tàu chuyên dụng với tải trọng lớn, một mặt là do công tác

vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi chịu nhiều rủi ro hơn các công tác khác. Do đó, có

rất ít doanh nghiệp đáp ứng đủ các tiêu chuẩn để trở thành nhà thầu vận chuyển và

lắp đặt ngoài khơi cho công ty. Cũng vì thế mà giá cả của hạng mục này thƣờng rất

cao.

Giảm thiểu chi phí hạng mục này là một trong những bài toán khó của công

ty và một số giải pháp có thể là: liên doanh hoặc hợp tác với các nhà thầu vận

chuyển và lắp đặt ngoài khơi để nhằm mục đích thắng thầu ở một dự án nào đó; xây

dựng mạng lƣới quan hệ tốt với các nhà cung cấp về lĩnh vực này; thiết lập dữ liệu

79

các nhà thầu vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi nhằm giảm thiểu tình trạng độc

quyền trong chào giá.

Nhóm giải pháp về nâng cao hiệu quả sử dụng t i sản:

Nâng cao hiệu quả sử dụng t i sản cố định: Thƣờng xuyên phân tích

đánh giá quá trình sử dụng tài sản cho phù hợp với điều kiện kinh doanh, nhằm

nâng cao hiệu suất sử dụng, quy trình thanh lý, thuê tài sản. Một số giải pháp cụ thể

nhƣ sau:

- Thƣờng xuyên lập kế hoạch sử dụng tài sản cố định hợp lý theo từng thời

kỳ. Đối với những năm công ty ít dự án, công ty cần có kế hoạch để cho thuê tài sản

cố định nhằm tránh lãng phí tài sản.

- Cần kiểm định và bảo dƣỡng tài sản cố định thƣờng xuyên và định kỳ theo

quy định nhằm đảm bảo tài sản cố định trong tình trạng sử dụng tốt nhất, kéo dài

thời gian sử dụng tài sản, giảm thiểu đến mức thấp nhất các gián đoạn công việc

trong thi công.

- Đối với tài sản cố định đi thuê, hiện nay công ty phụ thuộc nhiều vào các

thiết bị của cảng hạ lƣu PTSC (PTSC SB), do bãi của PTSC M&C đang thuê là của

PTSC SB nên bị ràng buộc về việc bắt buộc phải thuê các thiết bị của PTSC SB.

Tính độc quyền của PTSC SB làm cho giá cả phần máy móc thiết bị đi thuê thông

thƣờng cao hơn bên ngoài khá nhiều. Đối với điều kiện này, công ty cần tìm cách

thƣơng lƣợng với PTSC SB để có mức giá phù hợp hơn.

Nâng cao hiệu quả sử dụng t i sản lƣu động:

- PTSC M&C có lƣợng tiền mặt khá dồi dào, tuy nhiên công ty vẫn chƣa

tận dụng hết khả năng đầu tƣ của khoản tiền mặt này, nguyên nhân chủ yếu là do

công ty không thƣờng xuyên dự báo dòng tiền nên không kiểm soát đƣợc lƣợng tiền

mặt thƣờng xuyên là bao nhiêu. Vì vậy giải pháp đầu tiên là công ty cần thiết lập hệ

thống để dự báo chính xác dòng tiền thu – chi mỗi thời kỳ của công ty. Do các sản

phẩm của công ty chia theo các dự án, mỗi dự án có một nhân viên kiểm soát chi

phí riêng biệt nắm toàn bộ dòng thu chi của dự án và có thể dự báo chính xác dòng

tiền của dự án; vì vậy tập hợp thông tin của các dự án là công ty đã có tƣơng đối tốt

80

dòng tiền mỗi thời kỳ. Đối với khoản tiền nhàn rỗi, công ty có thể gửi tiết kiệm, đầu

tƣ ngắn hạn… nhằm tăng khả năng sinh lợi cho dòng tiền.

- Nhƣ phân tích chƣơng hai, hạng mục hàng tồn kho của công ty vẫn còn

khá lớn, điều này đã làm gia tăng chi phí bảo quản, lƣu trữ, chƣa kể lãng phí do vật

tƣ bị hƣ hỏng. Vì vậy công ty cần chú trọng giảm thiểu hàng tồn kho càng sớm càng

tốt. Một số giải pháp cụ thể nhƣ: Có kế hoạch mua sắm vật tƣ phù hợp với thời gian

thi công; thiết lập mạng lƣới mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp nhằm có hàng

hóa nhanh nhất, kịp thời cho thi công, giảm thiểu thời gian mua hàng tích lũy trong

kho chờ thi công; ứng dụng hệ thống quản lý vật tƣ để đảm bảo mức tồn kho ở mức

tối ƣu nhất, không đặt hàng quá ít gây chậm trễ cho thi công, cũng không dƣ thừa

gây ứ đọng vốn; lập ban chuyên trách theo dõi, đôn đốc thực hiện và báo cáo

thƣờng xuyên công tác kiểm soát hàng tồn kho; thƣờng xuyên tổ chức các lớp tập

huấn, đào tạo nâng cao trình độ, năng lực quản lý tài sản của đội ngũ cán bộ; nghiên

cứu ứng dụng chƣơng trình “just – in – time” trong sản xuất và tồn trữ hàng hóa,

nguyên vật liệu.

3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phƣơng diện khách h ng

Qua phân tích thực trạng về hiệu quả trên phƣơng diện khách hàng, khách

hàng chủ yếu than phiền về an toàn, chất lƣợng và chƣa thỏa mãn về công tác mua

sắm. Căn cứ vào thực trạng này và chiến lƣợc công ty trong thời gian tới để đạt

đƣợc mục tiêu tăng trƣởng doanh thu và chiến lƣợc năng suất, chi phí. PTSC M&C

đặt các mục tiêu cụ thể của công ty trên phƣơng diện khách hàng nhƣ sau:

- Trở thành nhà cung cấp dịch vụ có giá trị gia tăng cao với dịch vụ đầy đủ,

chi phí thấp đƣợc khách hàng ƣa chuộng.

- Tạo giá trị qua sản xuất chi phí thấp đáp ứng tiêu chuẩn chất lƣợng thế giới.

- Chƣơng trình quản lý nhằm đạt đƣợc tiến độ thi công nhanh, đáp ứng yêu

cầu tiến độ của khách hàng.

Để thực hiện đƣợc mục tiêu trên phƣơng diện khách hàng trên, công ty cần

giảm thiểu số lƣợng than phiền từ khách hàng và cần đạt đƣợc đánh giá cao từ

khách hàng.

81

3.3.2.1 Giải pháp trở th nh nh cung cấp dịch vụ có giá trị gia tăng cao với

dịch vụ đầy đủ, chi phí thấp đƣợc khách h ng ƣa chuộng.

Giải pháp để giảm sự than phiền của khách h ng:

- Qua phân tích thực trạng tại chƣơng 2, khách hàng than phiền chủ yếu tập

trung vào các lỗi liên quan đến công tác đảm bảo an toàn và các lỗi liên quan tới

chất lƣợng. Để khắc phục các lỗi này, công ty cần chú trọng nhiều hơn ở các công

tác an toàn nhƣ đầu tƣ thêm các trang thiết bị an toàn theo tiêu chuẩn, thực hiện tập

huấn công tác an toàn hàng năm, thực hiện đào tạo thêm cho đội ngũ cán bộ giám

sát công tác an toàn. Về công tác chất lƣợng, công ty cần kiểm soát chặt chẽ hơn về

chất lƣợng giao hàng của nhà cung cấp, đồng thời các kỹ sƣ kiểm tra chất lƣợng

cũng cần đƣợc đào tạo cập nhật kiến thức thƣờng xuyên để bắt kịp những tiêu chuẩn

công nghệ của thế giới.

- Thiết lập các quy trình nội bộ và chƣơng trình đào tạo nhân viên nhằm tự

khắc phục lỗi, tự kiểm tra lỗi của nhân viên sản xuất và kết hợp các biện pháp khen

thƣởng với nhằm giảm thiểu các nguyên nhân gây ra phàn nàn của khách hàng.

- Luôn luôn giải quyết than phiền từ khách hàng một cách nhanh chóng, đảm

bảo tính hợp lí và thỏa đáng cho khách hàng. Dựa trên nguyên tắc cơ bản: khách

hàng không bao giờ sai.

Giải pháp nâng cao sự h i lòng của khách h ng

Với đặc thù của ngành dịch vụ dầu khí là ngành công nghệ cao, tiêu chuẩn

thế giới, do đó từ khâu thiết kế đến khâu cuối cùng của sản phẩm cho khách hàng,

công ty nên duy trì bộ tiêu chuẩn toàn diện đánh giá về chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ

củng cố niềm tin vào chất lƣợng toàn diện từ hoạt động của công ty.

Về mảng mua sắm vật tƣ trang thiết bị, công ty cũng cần lập bộ định mức về

đơn giá thật tốt để đảm bảo có mức giá cạnh tranh nhất trên thị trƣờng.

Về mảng thiết kế và quản lý thiết kế: để đáp ứng nhanh tốc độ phát triển của

công nghệ, công ty cần có chính sách đào tạo thích hợp cho các nhân viên thiết kế.

Đồng thời, thực hiện hợp tác với các công ty thiết kế nổi tiếng để trao đổi học hỏi

82

kinh nghiệm hoặc thuê thêm chuyên gia nƣớc ngoài về đào tạo các chƣơng trình

thiết kế mới cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Ngoài ra, để nâng cao kết quả đánh giá của khách hàng, công ty cần phải

phát huy các mặt sau:

- Nâng cao chất lƣợng, kỹ thuật, hỗ trợ kỹ thuật

- Nâng cao khả năng đáp ứng, khả năng sáng tạo và phát huy sáng kiến từ

nhân viên.

Để nâng cao các yếu tố hết sức căn bản trên thì yếu tố con ngƣời là yếu tố

quyết định. Công ty cần phải:

- Nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cho hai bộ phận trực

tiếp tiếp xúc với khách hàng là bộ phận dự thầu và bộ phận phát triển kinh doanh.

- Xây dựng một lực lƣợng nhân viên sản xuất tốt, ổn định, có khả năng tiếp

cận và ứng dụng công nghệ giỏi - đây là một mục tiêu đặt ra cho phƣơng diện đào

tạo & phát triển nguồn nhân lực.

- Các nhân viên hiện tại của các bộ phận thiết kế và đội ngũ kỹ sƣ thi công

cần đƣợc cập nhật và nâng cao kiến thức thƣờng xuyên. Công ty cần thành lập một

đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ và nòng cốt làm công tác đào tạo nghề, qua đó

đào tạo và phát triển nhân viên nhằm đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng và sự

phát triển.

Ngoài ra, các bộ phận sản xuất cần xây dựng riêng mục tiêu đào tạo và phát

triển nhân viên của mình và đây sẽ là KPI đánh giá hiệu quả làm việc của toàn bộ

phận sản xuất đó.

3.3.2.2. Giải pháp tạo giá trị qua sản xuất chi phí phí thấp đáp ứng tiêu chuẩn

chất lƣợng thế giới

Công ty đặt mục tiêu là ngƣời dẫn đầu về chi phí thấp trong ngành, tuy nhiên

điều đó không đồng nghĩa với chất lƣợng thấp. Công ty cần nỗ lực hơn trong nghiên

cứu, tìm hiểu biện pháp để vừa giảm thiểu chi phí, vừa đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn

chất lƣợng thế giới, thậm chí là đáp ứng các tiêu chuẩn ngày càng cao hơn của thế

giới.

83

Một số giải pháp có thể là:

- Phát triển đội ngũ thiết kế tinh nhuệ để có thể đảm đƣơng đƣợc công tác

thiết kế cơ bản, từ đó có điều kiện tìm hiểu, cải tiến để đƣa ra sản phẩm tối ƣu nhất

về mặt chi phí nhƣng vẫn đảm bảo tốt chất lƣợng.

- Thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí và nâng cao năng suất.

- Xây dựng quy trình kiểm soát chất lƣợng hoàn chỉnh và đáp ứng đƣợc các

tiêu chí khắt khe của công trình.

3.3.2.3. Giải pháp về chƣơng tr nh quản lý nhằm đạt đƣợc tiến độ thi công

nhanh, đáp ứng yêu cầu tiến độ của khách h ng:

Đối với chƣơng trình quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu rút gọn tiến độ, công

ty có thể áp dụng các biện pháp sau:

- Ứng dụng phần mềm hiện đại cho công tác quản lý tiến độ.

- Xây dựng đội ngũ quản lý tiến độ ổn định, năng động và năng suất làm việc

cao.

- Xây dựng cơ chế thƣởng phạt xứng đáng cho những đề xuất ảnh hƣởng tới

tiến độ.

3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quy tr nh nội bộ:

Trong phƣơng diện quy trình nội bộ, công ty cần xác định đƣợc các quy trình

nội bộ cốt lõi mà công ty cần đầu tƣ để trở nên vƣợt trội. Đối với PTSC M&C, các

quy trình đó đƣợc coi là cốt lõi nếu nó giúp cho công ty:

- Phƣơng diện tài chính: Giúp công ty dẫn đầu về chi phí trong ngành, nâng

cao hiệu quả sử dụng tài sản, phát triển doanh thu.

- Phƣơng diện khách hàng: thõa mãn kỳ vọng của khách hàng về giá cả thấp,

chất lƣợng cao và tiến độ thi công nhanh.

Kết hợp với thực trạng về quy trình nội bộ của công ty ở chƣơng 2, các giải

pháp đƣợc lựa chọn ở công ty PTSC M&C mà công ty cần cải thiện là:

- Các giải pháp duy trì và phát triển quan hệ với nhà cung cấp

- Các giải pháp nâng cao chất lƣợng sản xuất

- Các giải pháp tinh gọn, nâng cao hiệu quả sản xuất nói chung.

84

3.3.3.1 Các giải pháp duy tr v phát triển các quan hệ với nh cung cấp nhằm

tăng chất lƣợng h ng hóa đầu v o:

Theo phân tích từ đặc điểm của nhà cung cấp cho công ty PTSC M&C đƣợc

phân tích tại chƣơng 2, do đặc thù của ngành, có tới khoảng 70% hàng hóa của công

ty là nhập khẩu từ nƣớc ngoài. Mặt khác, việc đấu thầu chỉ đƣợc gọi thầu một số

nhà thầu đủ tiêu chuẩn đã hạn chế các công tác thƣơng thảo giá, và điều kiện thanh

toán.

Với đặc điểm của các nhà cung cấp nhƣ trên tác giả đề nghị giải pháp sau:

Các giải pháp tăng cƣờng phát triển năng lực nh sản xuất, giảm tỷ lệ

giao h ng lỗi của nh cung cấp:

- Hàng hóa trong nước:

Để phát triển đƣợc năng lực và chất lƣợng hàng hóa trong nước nhằm giảm tỷ lệ

giao hàng lỗi, công ty cần: Hỗ trợ về kỹ thuật sản xuất, cung cấp thông tin về các

yêu cầu của sản phẩm của công ty cho nhà cung cấp thƣờng xuyên, kiểm tra chất

lƣợng tại công ty. Yêu cầu nhà cung cấp về phải đạt tiêu chuẩn và tuân thủ các quy

trình quản lý chất lƣợng nhƣ ISO 9001:2000. Thƣờng xuyên cập nhật tình hình nhà

cung cấp công khai trên mạng của công ty nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà

cung cấp với nhau.

- Hàng hóa nước ngoài:

Để nâng cao chất lƣợng từ nhà cung cấp nước ngoài, công ty cần nâng cao

khả năng cung ứng của nhóm nhà cung cấp này trên các phƣơng diện: Nhân viên

mua hàng cần gửi thông báo, đánh giá và các yêu cầu cần khắc phục tới các nhà

cung cấp, thƣờng xuyên theo dõi nhằm đảm bảo các lô hàng kế tiếp không bị lỗi.

Nhân viên mua sắm và các nhân viên kỹ thuật, nhân viên chất lƣợng của gói mua

sắm cần phối hợp chặt chẽ với nhau để gửi thông tin nhất quán và nhanh nhất tới

nhà cung cấp. Đối với các gói mua sắm yêu cầu chất lƣợng cao và tiến độ gấp, công

85

ty cần cử nhân sự sang nhà máy để giám sát, kiểm tra nhà cung cấp nhằm đảm bảo

theo đúng yêu cầu của dự án.

Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị h ng tồn kho: giảm số ng y

h ng tồn kho xuống còn 30 ng y.

Có hai cách giúp công ty giảm số ngày hàng tồn kho nhƣ sau:

- Giảm tốc độ tăng của trị giá hàng tồn kho so với tốc độ tăng của doanh thu

và giá vốn hàng bán.

- Nâng cao khả năng giao hàng đúng hạn (Just in time- JIT) (Hồ Tiến Dũng,

2009) của nhà cung cấp nhằm giảm giá trị hàng tồn kho: không giao hàng sớm hoặc

trễ nhằm tránh sự lãng phí về mặt thời gian và nguồn lực.

Để thực hiện đƣợc hai cách trên, công ty nên thực hiện các hoạt động sau:

Lập danh mục hàng tồn kho có giá trị cao, số lƣợng ít nhằm quản lý

chặt chẽ giá trị hàng tồn kho, cắt giảm lƣợng hàng tồn bằng cách sử

dụng đơn đặt hàng, giao hàng linh hoạt.

Giao trách nhiệm cho nhân viên thu mua và nhân viên kho thƣờng

xuyên kiểm tra mức tồn kho dự trữ tối thiểu và điều chỉnh theo chất

lƣợng nhà cung cấp, tránh dự trữ hàng không cần thiết.

Đƣa chỉ tiêu cắt giảm hàng tồn kho vào KPIs của nhân viên mua hàng

và nhân viên quản lý kho.

Thƣờng xuyên cập nhật và thƣơng lƣợng với nhà cung cấp về xuất

bán lại hàng tồn kho bị lỗi thời, không có đơn đặt hàng, hoặc chuyển

cho các chi nhánh khác.

3.3.3.2 Các giải pháp nâng cao chất lƣợng sản xuất nhằm cắt giảm chi phí

h ng hƣ hỏng, lỗi trong quá tr nh sản xuất:

Hàng hƣ hỏng và lỗi phải làm lại trong sản xuất tại PTSC M&C thƣờng xuất

hiện ở công tác thiết kế và công tác thi công. Do đó, tác giả tập trung vào các biện

pháp để giảm thiểu hàng hƣ hỏng, lỗi ở trong hai công tác này.

86

Cắt giảm chi phí các lỗi ở khâu thiết kế:

Để giảm chi phí các lỗi ở khâu thiết kế, công ty cần thực hiện các biện pháp

để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực thiết kế và quản lý thiết kế. Chi tiết các biện

pháp này sẽ đƣợc trình bày chi tiết ở mục đào tạo và phát triển dƣới đây.

Cắt giảm chi phí h ng hƣ hỏng trong khâu thi công:

Để thực hiện mục tiêu: giảm tỷ lệ hàng hƣ hỏng trên doanh thu từ 0.19%

hiện nay xuống 0.15% trong vòng 5 năm tới, công ty có hai cách thực hiện: giảm

chi phí hƣ hỏng và tăng hiệu quả của quy trình sản xuất.

Qua phân tích thực trạng hàng hƣ hỏng tại chƣơng 2, công ty cần thực hiện

các giải pháp sau nhằm giảm lƣợng hàng hƣ hỏng này bao gồm:

- Tiếp tục nghiên cứu các chƣơng trình sản xuất bằng hình ảnh nhằm giúp

công nhân làm đúng ngay từ đầu, các thông báo đơn giản về yêu cầu của sản phẩm

đang thi công sẽ giúp giảm hƣ hỏng trong quá trình sản xuất một cách nhanh chóng.

- Bộ phận quản lý thiết bị phải thực hiện đúng lịch bảo trì, bảo dƣỡng máy

móc bằng cách cử nhân viên chịu trách nhiệm theo dõi kết quả bảo dƣỡng định kỳ.

- Khắc phục tình trạng các nhân viên quản lý máy móc trực tiếp chƣa thực

hiện ghi chép về quản lý máy móc đầy đủ. Cần định kỳ kiểm tra và thực hiện đầy đủ

đăng ký/ báo cáo tình trạng các máy chính.

- Lên kế hoạch đào tạo nhân viên trung cấp kỹ thuật nhằm tối ƣu hóa sự vận

hành máy móc, hạn chế sai sót do vận hành sai.

3.3.3.3 Các giải pháp tinh gọn, nâng cao hiệu quả sản xuất nói chung

Công ty tiếp tục cần thành lập một ban sản xuất tinh gọn chịu trách nhiệm

phát động phong trào cho toàn công ty. Ban sản xuất tinh gọn này sẽ bƣớc đầu

nghiên cứu và đƣa một số ứng dụng cơ bản nhất triển khai đến từng nhóm nhân viên

về:

- Gia tăng sự hiểu biết về 7 loại chi phí lãng phí trong công nghiệp cho toàn bộ

nhân viên đó là: sản xuất dƣ thừa; hàng lỗi (hƣ hỏng, làm lại, sữa chữa); vận chuyển

nhiều giữa các khâu; thời gian chờ; tồn kho nhiều; không gian làm việc; hành động

sản xuất thừa, nguyên nhân phát sinh và biện pháp ngăn ngừa.

87

- Ứng dụng phƣơng pháp kéo trong sản xuất nhằm tạo sự cân bằng trong dây

chuyền sản xuất, giúp tăng hiệu quả toàn dây chuyền.

- Ứng dụng Lean trong các bộ phận gián tiếp nhằm tiến tới nâng cao năng suất

và tăng khả năng hỗ trợ của nhóm nhân viên có trình độ cao này tới hoạt động của

bộ phận liên quan.

3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đ o tạo v phát triển

Viễn cảnh đào tạo và phát triển xác định nền tảng mà công ty cần phải xây

dựng để tạo ra sự tăng trƣởng dài hạn.

Viễn cảnh đào tạo và phát triển gồm ba nguồn chính: con ngƣời, các hệ thống

và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ

trong thẻ điểm cân bằng thƣờng sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con ngƣời,

hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt đƣợc sự đột phá về hiệu quả tổ

chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tƣ vào việc nâng

cao kỹ năng cho nhân viên, tăng cƣờng hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các

quy trình, thủ tục của tổ chức.

Các thƣớc đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố:

mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng

nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lƣờng bằng mức độ sẵn có của

các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các

thủ tục của tổ chức có thể đƣợc xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân

viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và đƣợc đo bằng mức độ cải

thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.

Với các nội dung trên và dựa vào thực trạng của phƣơng diện đào tạo và phát

triển đã phân tích ở chƣơng 2, tác giả đề xuất các giải pháp sau nhằm nâng cao hiệu

quả công tác này:

- Giải pháp nâng cao, cải thiện sự hài lòng của nhân viên

- Giải pháp nâng cao khả năng giữ chân nhân viên.

88

3.3.4.1 Nâng cao, cải thiện sự h i lòng của nhân viên

Giải pháp nâng cao năng lực nhân viên:

Các giải pháp nâng cao năng lực của nhân viên của công ty PTSC M&C nên

tập trung vào hai lĩnh vực chính sau: đào tạo và phát triển nhân viên. Công ty cần

tiến hành phân tích tình hình thực hiện công việc và phân tích nguồn lực của công

ty sau đó quyết định:

Phát triển các kỹ năng thực hiện chiến lƣợc cho một bộ phận trọng

điểm của lực lƣợng lao động v ban lãnh đạo (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm

Văn Nam, 2008):

Công ty cần đƣa ra các chƣơng trình đào tạo kỹ năng kỹ thuật chuyên môn,

kỹ năng nhân sự, kỹ năng tƣ duy cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao bởi các cá nhân này

sẽ là ngƣời đƣa ra và đảm bảo các chƣơng trình thực thi chiến lƣợc và mục tiêu của

mô hình BSC sẽ đƣợc thực thi.

Nâng cao khả năng đ o tạo v tự đ o tạo cho nhân viên (Trần Thị Kim

Dung, 2011):

Căn cứ vào mục tiêu công việc và đòi hỏi hiện nay, công tác đào tạo và nâng

cao khả năng tự đào tạo là giải pháp cho nguồn nhân lực của PTSC M&C. Công ty

cần xây dựng các chƣơng trình đào tạo có tính thực tiễn cao nhƣ:

- Đào tạo ngay tại nơi làm việc cho nhân viên: Chọn ra các nhân viên tiêu

biểu, các giám sát viên thực hiện tốt nhất các công đoạn sản xuất hay xảy ra sai sót,

hƣớng dẫn cho nhóm công nhân các kinh nghiệm sản xuất và thủ thuật sản xuất.

- Công ty và các giám sát sản xuất cần xây dựng các tiêu chuẩn công việc cụ

thể, kèm theo chế độ đãi ngộ khi đạt tới các mức tiêu chuẩn và khuyến khích nhân

viên nói ra điểm mình chƣa đạt đƣợc.

- Công ty xây dựng chế độ đào tạo và đãi ngộ cho nhân viên đạt được nhiều

kỹ năng và làm đƣợc nhiều công việc khác nhau. Các nhân viên đa năng này là nòng

cốt cho các dây chuyền và có thể đạt chế độ đãi ngộ cao thậm chí hơn mức của tổ

trƣởng. Nhân viên đa năng sẽ là nguồn lực vô hình giúp công ty thích ứng với sự

thay đổi trong tƣơng lai

89

- Đẩy mạnh công tác đào tạo và tự đào tạo trong công ty:

Đẩy mạnh các khóa đào tạo chuyên sâu về OLGA, PDMS Global, API,

CSWIP, an toàn sức khỏe môi trƣờng nhằm nâng cao năng lực thiết kế, an toàn và

chất lƣợng cho các Dự án.

Tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo nghề: Hàn, Lắp ráp, Móc cáp treo

hàng… phục vụ nhu cầu nhân lực các dự án.

Đẩy mạnh công tác đào tạo lãnh đạo/quản lý.

Tiếp tục tổ chức các lớp học đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán

bộ công nhân viên. Ngoài việc các nhân sự trong cơ quan tự tổ chức lớp đào tạo trao

đổi kinh nghiệm, học tập, các lỗi tiếng Anh hay gặp, hoặc đào tạo nâng cao tiếng

Anh; thì công ty cũng cần xem xét tìm kiếm một số khóa học có chất lƣợng cao ở

bên ngoài để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên.

Đào tạo phát triển nguồn lực thiết kế:

Hiện nay trình năng lực thiết kế của Công ty còn nhiều hạn chế, chƣa đáp

ứng yêu cầu thiết kế cơ bản (FEED) theo yêu cầu dự án. Chi phí thiết kế cho các

dự án chiếm từ 10-20% tổng giá trị dự án, do vậy việc đầu tƣ nâng cao trình độ

thiết kế đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc thi công dự án, Công ty sẽ

chủ động hơn trong thi công, đồng thời sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh với các

nhà thầu khác.

Hiện nay, năng lực thiết kế của các nhà thầu Việt Nam chỉ dừng ở bƣớc

triển khai thiết kế chi tiết trên cơ sở thiết kế tổng thể đã lập của các nhà thầu

nƣớc ngoài, nguyên nhân này là do trình độ nhân lực thiết kế còn hạn chế, chƣa

có nhiều kinh nghiệm trong các dự án lớn, chƣa tiếp thu đƣợc công nghệ của thế

giới, ngoài ra công việc thiết kế trong nƣớc cũng mới phát triển trong gần 10

năm trở lại đây, các doanh nghiệp chƣa có sự quan tâm đúng mức về lĩnh vực

này. Do vậy, chiến lƣợc phát triển năng lực thiết kế của Công ty PTSC M&C sẽ

là bƣớc ngoặc lớn mang tính quyết định để tiếp cận với trình độ thiết kế của thế

giới, đi trƣớc đón đầu, Công ty sẽ trở thành đơn vị thiết kế hàng đầu trong nƣớc

và trong khu vực Đông Nam Á. Trên cơ cở năng lực thiết kế đó, Công ty sẽ đủ

90

năng lực vƣơn tầm ra khu vực và thế giới, tham gia đấu thầu quốc tế nhiều dự án

mang tầm quốc tế góp phần tăng uy tín và thƣơng hiệu nhằm đạt đƣợc mục tiêu

đã đề ra của Công ty. Các giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực thiết kế là:

- Tiếp tục đào tạo cho ngƣời lao động các kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật,

đặc biệt là kỹ năng thiết kế theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Đào tạo kỹ năng tay nghề cho kỹ sƣ thiết kế, công nhân kỹ thuật theo tiêu

chuẩn quốc tế với các hình thức đào tạo sẽ triển khai:

Đào tạo dài hạn: cử ngƣời lao động tham dự các khóa đào tạo do các tổ

chức đào tạo triển khai, thực hiện và tổ chức các khóa đào tạo trình độ chuyên môn

kỹ thuật cao. Cấp học bổng hoặc hỗ trợ học phí cho các sinh viên giỏi tại các trƣờng

đại học để thu hút họ sau khi ra trƣờng về làm việc tại Công ty.

Đào tạo lại (Bồi dƣỡng nâng cao tay nghề, nghiệp vụ, chuyên môn) sử

dụng ngay tại nơi làm việc; thuê các chuyên gia, kỹ thuật viên giỏi về hƣớng dẫn,

đào tạo cho ngƣời lao động trong cho Công ty; cử ngƣời lao động đi đào tạo tại các

công ty đa quốc gia có hệ thống quản lý, trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao.

Đào tạo mới (cập nhật kiến thức nghiệp vụ, nghề mới).

- Liên doanh liến kết với các tổ chức, Công ty có năng lực mạnh về thiết kế,

Công ty PTSC M&C sẽ có thể thực hiện việc đào tạo nguồn nhân lực, tiếp nhận các

chuyển giao công nghệ, nâng cao năng lực dịch vụ và thiết kế của mình.

- Phối hợp với các cơ sở đào tạo trong nƣớc để đào tạo nguồn nhân lực với

trình độ chuyên môn phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty.

- Đẩy mạnh công tác tuyển dụng để tìm đƣợc nguồn lực trẻ có trình độ

chuyên môn cao, có khả năng tiếp thu nhanh trình độ khoa học công nghệ. Tăng

cƣờng tuyển dụng tại các trƣờng đại học để có chất lƣợng đầu vào tốt.

- Hoàn thiện hệ thống, quy trình tuyển dụng tại Công ty đảm bảo tuyển

dụng đầu vào nhanh chóng, chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc

sản xuất kinh doanh của Công ty.

91

Nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ, năng lực của hệ thống thông

tin:

Để nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ, năng lực của hệ thống thông tin,

công ty có thể triển khai những công tác sau:

- Triển khai đồng bộ hệ thống thông tin thống nhất trong toàn công ty và

hƣớng dẫn định kỳ cho cán bộ công nhân viên ý nghĩa, cách sử dụng của từng hệ

thống.

- Khuyến khích cán bộ công nhân viên ứng dụng công nghệ thông tin trong

các công việc hàng ngày.

- Phát triển đội ngũ IT công ty đủ mạnh để có thể tiếp cận nhanh các công

nghệ thông tin mới trong sản xuất và trong công tác quản lý.

- Công ty cũng cần nâng cao khả năng cung cấp thông tin về tình hình sản xuất

cho toàn thể nhân viên nhằm tự bản thân nhân viên ý thức đƣợc họ sẽ cần phải làm

gì để bù đắp khoảng thời gian đã mất, họ cần đạt đƣợc mức gì sẽ đƣợc tƣởng

thƣởng.

- Tiếp tục nâng cao trang thiết bị hỗ trợ cần thiết cho công việc, phát triển các

ứng dụng mới nhằm nâng cao khả năng quản lý và dự đoán sự ảnh hƣởng của thay

đổi môi trƣờng.

Cải thiện điều kiện l m việc chung

Tiếp tục duy trì ISO 14001- hệ thống quản lý môi trƣờng nhằm giảm các tác

động và nguy cơ lên môi trƣờng, nhân viên và khách hàng. Duy trì công tác kiểm

tra an toàn sức khỏe môi trƣờng hàng năm tại công ty bằng cách thuê các công ty

kiểm tra, đo lƣờng thƣờng xuyên nồng độ không khí, ánh sáng, và các tiêu chuẩn an

toàn khác.

3.3.4.2 Giải pháp nâng cao khả năng giữ chân nhân viên

Ngoài các giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên ở mục trên, để nâng

cao khả năng giữ chân nhân viên, công ty cũng cần tập trung vào các giải pháp sau:

- Thực hiện chính sách khuyến khích, hỗ trợ nhân viên tự học, tự nâng

cao trình độ thông qua các chƣơng trình đào tạo ngoài giờ.

92

- Ngoài các chƣơng trình đào tạo kỹ năng làm việc cho cán bộ công nhân

viên, Công ty cũng tiếp tục xây dựng nhiều chƣơng trình đào tạo phát triển kỹ năng

mềm cho nhân viên bằng cách kết hợp với các trung tâm đào tạo kỹ năng nhằm giúp

nhân viên nhận ra giá trị của họ.

- Công ty phải xây dựng đƣợc các bảng mô tả công việc cụ thể: Cần cung

cấp cho nhân viên các văn bản về quy trình làm việc và các quy tắc của công ty để

nhân viên biết công ty kỳ vọng điều gì ở họ và họ phải hoàn thành tốt những gì.

Những tiêu chí này cần cụ thể, rõ ràng và đƣợc phổ biến trong toàn công ty. Ngoài

ra, các buổi đánh giá hiệu quả công việc giữa các cấp trực tiếp và nhân viên cần tiến

hành định kỳ. Sau khi có kết quả đánh giá cần thông báo cụ thể cho nhân viên để

nhân viên biết những điểm mạnh và điểm yếu của mình và tự khắc phục, tự hoàn

thiện.

- Công ty cần phải đƣa ra chính sách lƣơng bổng, phúc lợi một cách rõ ràng

tƣơng xứng với khả năng đóng góp, thành tích đạt đƣợc. Công ty cần duy trì và kết

nối mục tiêu của toàn bộ phận vào mức thƣởng cho từng thành viên và của trƣởng

phòng. Chính sách lƣơng thƣởng hợp lý giúp công ty có thể giữ chân nhân viên lâu

dài.

- Công ty cần nâng cao năng lực quản lý nhằm tạo ra đƣợc một bầu không

khí làm việc hiệu quả, ủy quyền và giao quyền hợp lý.

- Công ty cần phải cho nhân viên thấy họ sẽ có cơ hội thăng tiến trong công

ty khi họ làm tốt công việc, do đó chƣơng trình phát triển đội ngũ kế cận là việc làm

hết sức cần thiết, là đích đến, là động lực giúp cho các nhân viên hƣớng tới.

3.4 Kiến nghị đối với Nh nƣớc:

- Tiếp tục cải cách các thủ tục hành chính nhằm xây dựng hành lang pháp lý

lành mạnh để các thành phần kinh tế, các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc yên tâm

làm ăn, phát triển; không những vậy, cải cách hành chính còn tạo điều kiện thuận

lợi cho ngƣời dân thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với Nhà nƣớc.

93

- Tiếp thu các kiến nghị của doanh nghiệp để từng bƣớc hoàn thiện các văn

bản pháp luật, nhằm tạo sự rõ ràng minh bạch trong từng văn bản ban hành – giúp

doanh nghiệp yên tâm phát triển sản xuất.

- Tiếp tục các biện pháp hỗ trợ, ƣu đãi ngành công nghiệp dầu khí trong

nƣớc: So với thế giới, ngành công nghiệp dầu khí trong nƣớc vẫn còn khá non trẻ,

do đó, Chính phủ cần đóng vai trò quan trọng trong các công tác hỗ trợ, ƣu đãi

ngành nhằm giúp ngành công nghiệp dầu khí trong nƣớc đứng vững trƣớc thách

thức hội nhập quốc tế.

- Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, kỹ thuật cao nhằm phục vụ

cho nhu cầu phát triển và yêu cầu sản xuất trong tƣơng lai: Tiếp tục các chính sách

đào tạo nguồn nhân lực dầu khí bằng các chƣơng trình đào tạo nƣớc ngoài; Chính

phủ cũng cần có chính sách thu hút nhân tài đặc biệt là giới du học sinh có thực tài;

hệ thống đào tạo của Việt Nam nên hƣớng tới thực hành, ƣu tiên ngành kỹ thuật,

ứng dụng. Ngoài ra, chính sách đào tạo phải gắn liền với kế hoạch phát triển thay vì

đại trà nhƣ hiện nay.

- Cải thiện và mở rộng hệ thống giao thông, tạo điều kiện cho doanh nghiệp

có thể giảm đƣợc các chi phí trong vận chuyển đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ

vận chuyển Logistic giúp doanh nghiệp có thể giảm các chi phí liên quan đến hoạt

động xuất nhập khẩu.


Với tầm nhìn trở thành nhà thầu xây lắp dầu khí chuyên nghiệp hàng đầu

Việt Nam và khu vực, tiếp tục đảm nhiệm vai trò chủ lực trong việc góp phần xây

dựng và phát triển kinh tế đất nƣớc; và sứ mệnh xây dựng hình ảnh PTSC M&C uy

tín và chuyên nghiệp, tuân thủ triệt để cam kết với khách hàng, thực hiện thành

công các dự án đƣợc giao, đảm bảo các tiêu chí an toàn, chất lƣợng, tiến độ và đem

lại lợi ích kinh tế lớn nhất cho khách hàng; đồng thời với mục tiêu phát triển là đạt

quy mô doanh thu 3,500 tỷ VNĐ mỗi năm, đòi hỏi công ty phải có những bƣớc tiến

94

mạnh mẽ trong việc tăng năng suất, tối ƣu hóa nguồn lực nhằm cung cấp sản phẩm

ở mức giá cạnh tranh nhất nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng theo tiêu chuẩn kỹ thuật

khắt khe của ngành và đảm bảo tiến độ thi công theo yêu cầu của chủ đầu tƣ.

Từ những kết quả thực trạng ở chƣơng 2, tác giả dựa vào các tầm nhìn, sứ

mệnh và mục tiêu của công ty đã đặt ra đến năm 2020 để xây dựng mô hình Thẻ

điểm cân bằng - BSC và mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp chỉ số KPI.

Cũng từ những phân tích các kết quả thực trạng ở chƣơng 2, tác giả đã lựa

chọn những giải pháp nhằm phát huy những ƣu điểm mà công ty đã đạt đƣợc,

những giải pháp nhằm cải thiện những chỉ tiêu còn yếu. Ngoài ra, tác giả cũng xin

đề nghị một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong công

tác kinh doanh.

95

KẾT LUẬN

Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu

chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh đƣợc một cách toàn diện và

đầy đủ, vì vậy nếu nhà quản trị muốn có một bức tranh đầy đủ hơn về công ty thì

cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Cùng với sự phát triển của công

nghệ thông tin, đã xuất hiện nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến và một trong số đó

là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Từ khi đƣợc Robert Kaplan và

David Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm 1990,

BSC đã đƣợc rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ƣu điểm vƣợt

trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả công

việc. BSC đã khắc phục đƣợc phƣơng pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh

nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số phi tài

chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho phép các

nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tổ chức.

Thông qua việc nghiên cứu nội dung thẻ điểm cân bằng – The Balanced

Scorecard (BSC), căn cứ thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty PTSC M&C trên tất cả các phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và đào tạo phát triển, tác giả đƣa ra những điểm còn tồn tại của công ty nhằm đề

xuất biện pháp cải thiện và phát huy những ƣu điểm nhằm giúp cho công ty đạt

đƣợc mục tiêu phát triển đã đề ra. Tác giả cũng đề xuất mô hình BSC và hệ thống

KPI cơ bản nhằm giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu ở tất cả các phƣơng diện của BSC

từ năm 2017 tới năm 2020.

Với mục tiêu giúp công ty có thể đạt mục tiêu phát triển, tác giả hy vọng các

giải pháp đƣa ra sẽ đƣợc công ty đƣa vào thực tế hoạt động một cách có hiệu quả,

linh hoạt với sự cam kết hỗ trợ từ các cấp lãnh đạo, sự tham gia đồng thuận và đầy

đủ từ toàn thể cán bộ công nhân viên công ty.

96

Mặc dù đã cố gắng nhƣng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, luận

văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Thầy, Cô cùng các bạn đóng

góp ý kiến và chỉ dẫn để giúp luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.

97

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Eugene F.Brigham & Joel F.Houston (2009), Quản trị tài chính (sách

dịch), NXB đại học quốc gia TP HCM – khoa Kinh tế Luật.

2. David Paramenter (2009), KPI- Các chỉ số đo lường hiệu suất (sách dịch)-

NXB Tổng hợp TP HCM.

3. Nguyễn Đăng Nam, Nguyễn Đình Kiệm (2001), Quản trị tài chính doanh

nghiệp, NXB Tài chính.

4. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách

kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

5. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê

6. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành, Nhà xuất bản Lao động

7. Phạm Văn Đƣợc – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng (2009), Phân

tích hoạt động kinh doanh – NXB Lao động

8. Nguyễn Thức Minh (2000), Quản trị kinh doanh, NXB Tài chính.

9. Ngô Thế Chi (2001), Kế toán tài chính, NXB Tài chính.

10. Ngô Quang Huân (2016), Bài giảng Quản trị Tài chính, đại học Bà Rịa

Vũng Tàu.

11. Nguyễn Hải Sản (1996), Quản trị tài chính doanh nghiệp, NXB Thống kê.

12. Theodore Grossman & John Leslie Livingstone (2010), MBA trong tầm

tay – chủ đề tài chính & kế toán (sách dịch), NXB tổng hợp thành phố

HCM.

13. Tom Gorman (2009), MBA cơ bản (sách dịch), NXB Lao động xã hội.

14. Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng

hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

15. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng (sách

dịch),- NXB Trẻ.

16. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Bản đồ chiến lược (sách

dịch),- NXB Trẻ.

98

17. Luận văn/luận án/tạp chí liên quan:

- Nguyễn Thị Nhi (2010): “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard ) vào quá trình thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần

Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên”.

- Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược

tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, luận văn (thạc

sĩ), khoa Quản trị Kinh doanh, trƣờng Đại học Đà Nẵng.

- Lê Kiều, Lƣu Trƣờng Văn, Lê Minh Khánh (2012): “Ứng dụng kỹ thuật

thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của

một công ty kinh doanh bất động sản”.

- Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả

(Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”.

- Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), vận dụng bảng cân bằng bảng điểm đánh

giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán và kế toán.

- Nguyễn Phƣơng Mai (2009), phân tích bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC) – nghiên cứu điển hình tại tập đoàn dầu khí ExonMobil và

phương hướng phát triển tại Việt Nam, luận văn (thạc sĩ), khoa Quản trị

Kinh doanh, trƣờng Đại học Ngoại thƣơng Hà Nội.

- Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ điểm (balanced

scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – tổng công ty CP

dệt may Hòa Thọ, báo cáo “Hội nghị sinh viên Nghiên cứu Khoa học” lần

thứ 6, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng.

- Đặng Thị Hƣơng (2010), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp

dịch vụ Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh.

18. Báo cáo tài chính công ty năm 2012, 2013, 2014, 2015, 2016.

ĐỀ tÀi: mỘt sỐ giẢi phÁp nÂng cao hiỆu quẢ hoẠt ĐỘng...

Documents