01 procesos de direccion de proyectos
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7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
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Mulcahy, R. (2013). Procesos de dirección de proyectos. En Preparación para el examen PMP:aprendizaje
acelerado para aprobar el examen PMP de PMI (pp.47-106)(611p.)(8a ed). s.l. : RMC Publications. (C42880)
Procesos
e
Dirección
de Proyectos
T R S
Como ya se mencionó en el capitulo Marco de
Referencia para la Dirección de Proyectos, el ciclo
de vida del proyecto establece lo que necesitas
hacer para
complet r
el
trabajo, mientras que el
proceso de dirección de proyectos describe las
acciones necesarias paragestion r
el
proyecto.
La gente suele pensar que
es
necesario entender
diferentes industrias para aprobar el examen,
dado que
el
examen hace referencia a distintos
tipos de proyectos realizados en distintos tipos
de
industrias (ejemplo:
Te
encuentras construyendo
un puente" o
Te
encuentras diseñando
un
nuevo
sistema para tu compañía"). Sin embargo, ese tipo
• Lo que
se
realiza durante
cada uno de los grupos de
procesos
de dirección de
proyectos
Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimientoycontrol
Cierre
• Lo que no realizas pero
deberías
realizar
en el
mundo
real durante cada
uno de los grupos de
procesos
de dirección de
proyectos
de información representa en su mayoría datos sobre los antecedentes. El examen
no te
hará preguntas
sobre cómo realizar
el
trabajo en distintas industrias, tales como cuál sería
el
ciclo
de vida
específico de
un proyecto o sobre cómo desarrollar proyectos de TI, construcción, ingeniería, ni de ningún otro tipo
de proyecto. En cambio, te preguntará acerca de la dirección de proyectos. Las preguntas son generales
y pueden contestarse sin un conocimiento de
la
industria, siempre y cuando sepas de dirección de
proyectos.
Este capitulo examinará el proceso de dirección de proyectos, tanto a un alto nivel como a uno más
detallado con el Diagrama del Proceso de Rita.
Revisa
cuidadosamente la información en este capítulo,
especialmente el diagrama de proceso completa todos los ejercicios. Estas son herramientas valiosas
para ayudarte a identificar las brechas en tu conocimiento y reducirán significativamente tu tiempo de
estudio. Comprender el proceso de dirigir un proyecto y saber qué debe hacerse y en qué momento
provee un marco para comprender todas las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas involucradas
en la dirección del proyecto. Si comprendes el proceso, puedes usar la lógica en el examen, en lugar de
tener que depender de la memorización. ¿Estás listo? ¡Sigue leyendo
En primer lugar, éste es el enfoque de alto nivel al proceso de dirección de proyectos. Incluye:
• Iniciar el proyecto (Comenzar)
• Planificar el proyecto (Planificar)
• Ejecutar el proyecto (Hacer)
• Dar seguimiento y control
al
proyecto (Revisar y actuar)
• Cerrar
el
proyecto (Finalizar)
@ 2013 RMC Publir.ations lnr. • 95: 1 846.4484 • [email protected] r.
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er.l.com
7
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Procesos
de irección de
Proyectos
R
s
8
La figura 3,1 muestra cómo los grupos de procesos de la dirección de proyectos se empalman entre sí:
Leyend
a:
l=lniclación
P Pianiftcación
E Ejecución
M C=Dar Seguimiento yControl
C=Cierre
Figura 3 1: Proceso
de
dirección
de
proyectos
El proyecto
se
aprueba oficialmente en
la
iniciación del proyecto. Como el director del proyecto, determinas
si
el
caso de negocio se puede cumplir y realizas una cierta planificación general durante
la
iniciación para
verificarque sea probable que el proyecto se pueda completar dentro de las restricciones dadas de alcance,
tiempo, costo, etc.
Una
vez
que el proyecto
se
aprueba,
pasa
de
la
iniciación a
la
planificación detallada, donde
se crea el
p
lan
que
indica de qué manera vas a planificary cómo ejectltarás. darás seguimiento ycontrolarás, y cerrarás el proyecto.
El proyecto luego pasa a la ejecución, donde el equipo completa el trabajo de acuerdo con los procesos y
procedimientos que
se
detallan en el plan para la dirección
del
proyecto.
Mientras
se
realiza
el
trabajo, los resultados
del
mismo (o datos sobre
el
desempeiio del trabajo) son
enviados a la parte de seguimiento y c
o tro
l, con
lo
que
se
asegura que
el
proyecto está avanzando
de
acuerdo con las líneas base del plan para la dirección del proyecto.
Si existen variaciones del plan que requieren cambios, las solicitudes de cambios
se
evalúan durante el
proceso Realizar
el
Control Integrado
de
Cambios (parte
de
seguimiento y control) para determinar su
impacto en
el proyecto, identificar las mejores opciones para abordarlos y decidir si se deben aprobar
o rechazar. Los cambios aprobados que no afectan la línea base (por ejemplo, acción correctiva, acción
preventiva o reproceso) se envían a ejecución para ser implementados como parte del trabajo del proyecto.
La
implementación de estos cambios aprobados debe ayudar a corregir
la
v-ariación. En
el
caso de los
cambios aprobados que requieren ajustes a las líneas base y al plan para la dirección del proyecto, se debe
reali1.ar
un esfuer7.o de replanificación antes de que el equipo pueda comenzar a trabajar desde
la
nueva
versión actuali7flida del plan y de
las
líneas base en la ejecución. Este esfuerzo de replanificación también se
realiza como parte del proceso Reali1.ar el Control Integrado de Cambios en seguimiento
y
co trol.
Una vez que
se
han identificado los cambios a la linea b
ase
y
se
ha modificado el plan, el plan revisado
se
envía
al
equipo en
la
ejecución, y
el
proyecto se ejecuta una vez más de acuerdo con
el
plan actuali1.ado y
se hace el seguimiento y control según las líneas base actualizadas. Si el proyecto se aleja tanto de las líneas
base que requiere un análisis que cuestione si el proyecto debe siquiera continuar, es posible que volvamos
a la iniciación para tomar esa decisión ya que el acta de constitución, que
se
crea en
la
iniciación, debería
modificarse en dicha situación).
Eventualmente, cuando el trabajo se termina (o el proyecto es finalizado), el proyecto pasa al cierre.
Hay un último punto que debes recordar acerca de la figura
3,1.
¿Observaste el círculo grande de
seguimiento y control que abarca los procesos de la dirección de proyectos?
Ese
círculo indica que se debe
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r e s
Procesos
de
irección
de
Proyectos
hacer el seguimiento y control de todo ellrabajo del proyeclo y la dirección del proyecto. Este es un concepto
importante
qu
e debes recordar para el examen: a lo largo de
la
vida
del
proyecto, tomarás medidas
del
proyecto y de la dirección del proyecto y las analizarás para ayudar a identificar variaciones en comparación
con el plan, de modo que puedas tomar decisiones proactivas para mantener el proyecto por buen camino.
Tal
y como viene explicado en el capítulo Marco de Referencia para
la
Dirección de Proyectos, para
proyectos pequeños, este proceso puede ser exactamente lo que necesitas para dirigir tus proyectos . Para
proyectos grandes que están divididos en fases, este proceso se puede repetir varias veces. Por ejemplo, en
un
proyecto con un período de investigación,
se
completa desde la iniciación hasta el cierre para dicha fase y
lue
go
se repite el proceso para la fase de diseño. Para las preguntas situacionales
del
examen, recuerda que
la
forma en que
se
realizan los procesos se ajustará o adaptará
al
tipo y la importancia estratégica del proyecto
y
al
ciclo de vida elegido.
Ahora veamos
el
proceso de dirección de proyectos con más detalle, utilizando el Diagrama del Proceso de Rita.
iagrama del
roceso
de Rita Ha habido más de 70 preguntas en
el
examen PMP que
requieren
el conocimiento del proceso de dirección de proyectos. Por lo tanto, para aprobar el
examen
es
importante que entiendas este proceso. Puede parecer mucha información para
aprender, pero podemos ayudarte a que
la
aprendas y
la
comprendas casi sin
memoriz,ar.
Desde la primera edición
de
este libro, personas
de
todo el mundo han utilizado
el
siguiente diagrama
como técnka para aprenderse el proceso de dirección de proyectos de forma rápida y efe·ctiva.
Te
ayuda a
entender qué debe hacerse y en qué momento. Este diagrama fue creado por Rita Mulcahy
es
exclusivo de
los libros y productos de RMC. Su propósito NO
es
vincularse con otros recursos de dirección de proyectos;
en cambio, su función
es
establecer, de forma simple y directa, los esfuerzos involucrados en la dirección
de un proyecto. La comprensión de estos esfuerzos proporcionará el contexto necesario para comprender
claramente el proceso de dirección de proyectos para el examen.
Cómo
utilizar
el
Diagrama del
Proceso de
Rita
Mientras revisas
el
Diagrama
del
Proceso
de Rita
, asegúrate
de:
• Comprender el proceso de dirección de proyectos en general (un PMI-ismo).
• Encontrar términos que no conoces y aprender qué significan buscándolos en este übro.
• Entender por qué cada acción se encuentra en la columna (grupo de procesos) en la que
fu
e agrupada.
• Ser capaz de repetir el orden específico del proceso de planificación a través del entendimiento de qué
tiene que ocurrir y cuándo, de cómo el trabajo previo sirve de base a lo que viene a continuación y
por qué. Conocer la columna de planificación EN ESTE ORDEN te puede ayudar a obtener un gran
número de aciertos en
el
examen, dado que
el
examen repite con frecuencia
la
pregunta:
¿Qué
se debe
hacer a continuación?"
El
trabajo en los otros grupos de procesos no tiene un orden fijo.
• Comprender los grupos de procesos de dirección de proyectos desde la iniciación hasta el cierre y
saber cuándo
se
debe llevar a caho cada esfuerzo en los proyectos. El examen hace preguntas que
presentan una situación y requieren que sepas dentro de qué grupo de procesos se encuentra el
proyecto.
• Comprender que
la
planificación del proyecto
es
un proceso iterativo. Piensa de qué manera podrías
dar marcha atrás y volver a hacer (iterar) algunas de
las
acciones de la columna de planificación para
un proycclo grandc.
• Completar al menos
tr s
veces
el
Juego del Proceso de Rita, el cual aparece después
del
diagrama.
Avanzar en el juego solidificará tu comprensión del proceso de dirección de proyectos en general
te ayudará a cubrir las brechas en tu conocimiento. ¡Encuentra tus brechas antes de que ellas
te
encuentren n el examen
@
20
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ww v rmcpro
ject com
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1
INICI CIÓN
1
PL NIFIC ÓN
1
EJECUCIÓN
1
SEGUIMIENTOY
• Seleccionar el director
del
(Es el
único
grupo
de procesos
CONTROL
ue
tiene
un
orden
asignado)
• H)ecutar e
lt
¡ ~ h a j o de
proyecto acuerdo con el plan para
la
•
Tunm
,r
uccionc:s p ~ t r n
• Determinar cómo
dirección
del
proyecto
•
Dcl<:rminur lu c:ulluru d ~ ·
planificarás cada
área
de
l:Ontrulur
el
prOy<
clo
la
cump11f1Íu los
sis
tema
s
co
nocimiento
• Produd r los
c : n l r c : g u b l ~ s
• Medir
el
desempeño en
x i ~ t e n t e s
del p
ro
duc
to (t•k
n
ce
del
• Determinar los requisitos
producto)
cunlrnslt.' cun
la
línea
•
Rcculc
ctar los proccsus,
detallados
busr:
para lu mccJidón dd
procedimie
nto
s e
•
R< copilar
los datos sobre
d 1
dese
111peflo
infonnación históri
ca
• \.rear
el
enunciado
del
desempe•'\o
del
traba o
alcance
del
pr
oyecto
1·
1
•
M ~ · d i r
d dr:scmpc:ño
• Dividir los proyectos
Soli
citar cambios
en contraste con t r a ~
g r a n d e ~
en
~ e ~
•
Evaluar qué comprar
y
l
métricas
en
el
plan para
la
1· 1
crear los
documentos
de
• lmpkmentar únicamente
dirección
del
proyecto
Enlmdcr el caso
dr
ncgucio
adquisición
los cambios apwbados
• A n u l i u ~ r v u l u u ~ d
• Identificar los requisitos.
• Determinar
el
equipo de
1
Mejorar continuamente
1
desempe
im
supuestos. riesgos
planificación
1 1
e
stricciont's iuiciulw,
lu
s
Seguir
los
procesos
• Detenninur
si lus
acuerdos
i s t e n
• Crear
la I DT
y
l
varinciones requieren
una
diccionario de
la
l DT
• Determinar
lo.s p r o c e ~ o ~
acción correctiva u otra
•
Evuluur d
pruyt·cto
lu
son correctos y efectivos solicitud de cambio
viabilidad del productu
• Crt'ur
lu
hstu
cJt
oc
livithuk·s
(aseguramiento de
la
•
TnOu
ir
en
lo
s
fuctt>res ljU<
entro de lt•s res
t•
icd ones
1· 1
calidad)
dadas
Crear
d cJiugramu
de n·d
ocasionan
los
cambios
•
Reali1.1r
auditorías de
1
1·
·
Cr:ear
objetivos
uoe.:lil>ies
1
• Estimar los requisitos
de
calidad
Sulidlur cumbios
recursus
1·
Adquirir el equipo
final
Desarrollar
el
acta de 1
c o n ~ l i l u c i ó n
del pruyccto • Estimar tiempo y costo
:==========:
.
Dirigir
lus
personos
•
Healizar
el
control
inh:grudo
de:
cambios
• Identificar a
los
interesados
ydeterminar
sus
expectativas,
su
intlucncia y
su
impacto
• Delerrnínt•r
a
ru
lo
c
ríti
ca
1•
•
Aprobar o rechazar
1
Evaluar ci desempei'lo
cambios
•
D ~ · s u r w U u r d
cronognuuu
individual del equipo
•
Actuali1.ar el plan para la
• Desurrollur
el
presupuesto
·
Llevar a cabo actividades de dirección del proyecto
los
formación
de
equipo documentos del pr
oyecto
• Determinar
los
es
tándare
s,
·
wcesos
y
métricas de
Entregar reconocimientos
• Informar a
los
interesados
culicJucJ
recompensas respecto a
los
resultados de
las
solicitudes de cambio
•
<.:rear el plan
de mejoras de
1•
Utlllzar
el
registro de
pruceso
polémicas • Dar seguimiento al
1•
Pacllltar
la
resolución de
c u m p w m i ~ u
de
lus
•
D ~ t c n n i n a r
l
os
r
ules
intere
sa
dos
n · ~ p o n s u b i l i c J u d ~ · ~
conflictos
1
Liberar los recursos
Gcstiunar la configuración
•
Planificar
las
1·
omurúcacio
ne
s y
el
conforme
se
completa
el
Crear proyecciones
compromiso de
los
trabajo
inll'rt'$\ldus
• Ohtener
la
aceptación de
• Enviar y recibir
los
entregables intermedios
• Hcalizar
la
identificación
Información, y solicitar por parte del cliente
dt•
rit'sgos,l'l
u n ú l i s i ~
retroalimentación
1·
u;llitalivt
) cuantitat·i
vo de
1·
Realizar control de calidad
r i e s g o ~
y
la
planificación
de
Informar
el
desempei\o
1
la respuesta a los riesgos
•
f.fechJar
reevaluaciones y
1·
1
• Gestionar
el
compromiso
a u d i t o r í a ~
de riesgos
Volver
atnls;
itemc•oues
y
las
expectativas de
los
1·
nteresados
G e ~ t i o n a r las
r e ~ e r v a s
' · p ·
1
•
1m
hzar lus ducumcntos 1
de d q u i ~ i c i ó n 1• Llevar
a cabo reuniones
1 •
CuntrolurlnsocJquisidones
• C1
ar
el plon
de gestión
de •
Seleccionar los vendedores ,
c amhios
•
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r
controlar de todos los
planes
de
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1
1
1
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1
CIERRE
• Con6rmar u < :
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hecho e acuerdo a los
r e q u i s i l n ~
• Cumplelur el cierre de
las
udquisic:ioncs
• Obtener aceptación
final
ddpruducto
•
<.:ompletar el
cierre
6nunc
ic:ru
• l:ntre¡¡ar el producto
completado
• Solicitar
la
retroailmentación del
diente sobre el proyecto
• <.:ompletar
el
Informe final
de desempeño
1·
Archivar
e
indexar
registro.s
• Recopilar l
as
lecciones
aprendidas finales y
. ·t >
uc u u i ~ W r
lu
base
conodnlientos
• Desarrollar el
plan
para
la
dirección del proyecto
realista y final
la
linea
bas<· para
la
medición del
d e ~ e m p e i \ n
iagrama del Proceso de Rita
5
•
Obt..,m·r lu
uproba
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formal
del
plan
•
Llevar
a cabo
la
reunión de
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R s
Procesos de Dirección de Proyectos
Observaciones
sob
re
el Di
agrama
• Observa la frase en la columna
de
Iniciación que dice Entender
el
caso
de
negocio': Esto se tiene que
interpretar como Entender el caso
de
negocio del proyecto (la razón por la cual se está realizando
el proyecto) porque guiará todas las demás actividades de la dirección de proyectos y asegmará que
el proyecto valga la inversión
r e q ~ t e r i d
una vez que sea completado': e trata de un concepto muy
importante
que
muchos directores de proyecto pasan por
alto.
Hay
una razón por
la
cual
se
inicia
el
proyecto
Jos
resultados del proyecto deberán justilkar esta
razón. Parece fácil, pero muchos proyectos no satisfacen las necesidades
del
negocio una vez que son
completados.
Los directores
de
proyectos pueden crear
el
proyecto que
ellos
quieren no d que
se
les solicita, o pueden completar
el
proyecto segón los requisitos técnicos y olvidarse de las razones
(explícitas o no) por las
que
se inició
el
proyecto. El problema es que muchos directores
de
proyectos
no entienden el esfuerzo ini
cial
que se
lleva
a cabo, incluso antes de que el proyecto tenga su acta de
constitución por lo tanto,
haya
sido autorizado.
Esto es lo que debe ocurrir
en
tu org
aniz. lción: la
compafiía debe saber cuáles son sus objetivos
estratégicos y todos
los
proyectos deben ayuda.r a lograr estos objetivos.
Sín
embargo, y para
detrimento de esas organizaciones, esto no es lo que ocurre en muchas de las organizaciones
del
mundo real. Una compafila que se dirige bien a sí misma tendrá objetivos estratégicos. Evaluará varias
opciones para alcanzar esos objetivos. Se propondrán muchas ideas
de
proyectos y se efectuará un
análisis para ver cuáles de los proyectos propuestos cumplen con los objetivos con
el
menor costo,
tiempo, recu.rsos y, en el caso de una compañia muy bien administrada, con el menor
riesgo.
La
organización autorizará en ese momento
w1o
o más proyectos por medio de la emisión de actas
de
constitución del proyecto. Este es el proceso de sdección de proyectos
que
necesitas comprender para
el examen, tienes que saber cómo ese proceso afecta las actividades
de
la dirección de proyectos.
C:omo
el
director del proyecto, debes comprender por qué fue seleccionado el proyectn al que estás
asignado, y djrigir el proyecto
de
acuerdo a ello. ¿El proyecto se está llevando a cabo con el propósito
de ingresar a un nuevo mercado? ¿Su propósito es C\lmplir con una expectativa de gestión o un
requisito regulatorio?
¿
F s resultado de la petición de un consumidor?¿Se trata apenas de un proyecto
escogido caprichosamente por
w
ejecutivo de la compañía? ¿Se espera que mejore drásticamente el
futuro
de
la compañía? Debes saber cuáles son estos objetivos, incluyendo
los
objetivos intangibles
como mejorar la reputaci6n
de la
compañía'', tenerlos en cuenta
al
momento
de
planificar
y di.rigir
el
proyecto.
Si
pierdes de
vista los
objetivos, corres
el
riesgo
de
que el proyecto acabe a tiempo dentro
del presupuesto, pero que fracase debido a que no cumplió esos objetivos.
• La formación de equipo, la identificación de
los
riesgos. la planificación de la respuesta a
los
riesgos
y muchas otras actividades se enfocan
en
los grupos de procesos en
los
que se ubican
en
el diagrama,
pero estas actividades pueden comenzar durante la iniciación y continuar hasta el cierre.
• En la columna de Planificación, observa el primer cuadro: Determina cómo planificarás cada área
de
conocirnicntó: Los planes de gestión son necesarios para cada una
de
las áreas de conocimiento
(integración, alcance, tiempo, costo, etc.). Lo primero que debemos hacer cuando comenzamos la
planificación es determinar cómo vamos a planificar, ejecutar controlar cada área de conocimiento.
Esto l
ayudará a guiar el resto de
los
esfuerzos de planificación.
• Nota la frase que dice Determinar los roles y responsabilidades
en
la columna de Planificación.
Debes tener en cuenta que esto involucra más que determinar quién realiza cuáles actividades de
trabajo relacionadas con
el
producto. lambi
én
incluye determinar quiénes necesitarán hacer informes,
quiénes asistirán a las reunion
es
, quiénes ayudarán con la identificación de riesgos, quiénes trahajarán
con
el
departamento de calidad, etc.Todos
los
roles y responsabilidades en un proyecto deben
ser definidos. Podrán ser documentados como parte del plan de gestión de recursos humanos, en
descripciones del trabajo del proyecto y
en los
planes de gestíón de cada
área
de conocimiento. Este
proceso también incluye la elaboración de un plan de gestión
del
personal, una matriz de asignación
de
responsabilidades y un sistema
e
reconocimientos y recompensas.
Si
este esfuerzo te parece
innecesario, tal
vez
lo estés tomando
en
el contexto de un proyecto pequeño que utiliza la misma
cantidad
de
miembros del equipo que el último proyecto. Recuerda pensar
en
términos de proyectos
grandes que tienen cientos de miembros del equipo.
©
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rocesos de irección de Proyectos r
R
s
5
• Mira
la
frase
"Volver
atrás; iteraciones en
la
columna
de
Planificación
del
Diagrama
del
Proceso de
Rita. Este
es
un concepto importante. Al momento de planificar un proyecto, el director del proyecto
y el equipo deben completar lo mejor que puedan cada una de las acciones listadas en el diagrama
anterior a este
pw1to.
Pero
un
proyecto evoluciona conforme se planifica cada elemento, gran parte
del trabajo de planificación anterior deberá ser modificado o ampliado. Por ejemplo, s{J o después de
que se hayan completado los esfuer1.os de planific:tción de la gestión de los riesgos es posible finalizar
la
EDT y otros elementos.
Una
estrategia de respuesta a los riesgos (ver
el
capítulo Gestión de los
Riesgos)
podría consistir en evitar parcial o totalmente una amenaza
al
planificar
la
realización de
pruebas adicionales como parte del proyecto. Estas pruebas requerirán ajustar
la
EDT para awnentar
el
alcance, el diagrama de red para determinar el orden en que
se
realizará
el
trabajo, el presupuesto
para gastos adicionales,
etc.
El director
del
proyecto podría también trabajar con ciertas dependencias
(ver capítulo Gestión del Tiempo) con el fin de disminuir el riesgo, lo que llevaría a un cambio en
el diagrama
de
red.
Lo
importante
es
recordar que la planificación debe conducir a un plan para
la
Uirecci6n del proyecto convincente, realista, aprobado y formal que se actualice a Jo largo del proyecto
para reflejar
los cam
hios aprobados. Tas iteraciones te ayudan a
r e : : ~
y mantener este plan.
• Asimismo, la columna de Planificación
es
el único grupo de procesos con un orden establecido; sin
embargo, en algunas ocasiones, un proceso
de
planiftcación requerirá una entrada que de acuerdo
con esta columna
: : ~ ú n
no
s t : : ~ r á
disponible.
F l
registro de
ri
esgos, por ejemplo,
es
una entrada a
varios procesos que generan la creación del cronograma. El cronograma se desarrolla antes de que
lleguemos a
las
actividades de gestión de riesgos en la columna de Planificación, entonces, ¿cómo
puede d regislro de riesgos
se
r una entrada?
En
tales situaciones, comenzarás utilizando una versión
preliminar de la t r : : ~ d a
T n s
riesgos iniciales se identifican durante la iniciación, por lo que, si bien el
registro de riesgos no estará completo al momento n que crees el cronograma, los riesgos conocidos
podrán tenerse en cuenta en la planificación. Luego, después de realizar las actividades de gestión de
riesgos,
ya
tendrás un registro de riesgos más completo que podrás utilizar mediante iteraciones para
perfeccionar tu cronograma.
• Observa el término documentos de adquisición en la columna de Planificación. En la ufa del
PMBOK• este término generalmente se refiere a documentos como la solicitud de propuesta (RFP),
la solicitud de cotización (RFQ) y la invitación a licitación (IFB). Sin embargo, la
Guía
del
PMBOK•
también utiliza este término en un sentido
más
general para abarcar otros docwnentos, como el
enunciado del trabajo de las adquisiciones (una descripci6n del trabajo a
rcali:i'.ar),
las cláusulas de
los contra
tos
y los criterios para
la
selección de fuentes.
nl
Diagrama
del
Proceso de
Rita
utiliza este
sentido más general para abarcar la amplitud
de la preparación necesaria en la planificación de las
adquisiciones. Observa también
la
ubicación de Finalizar los documentos de adquisición después de
"Volver
atrás; iteraciones': Es probable que
el
proceso de gestión de los riesgos genere estrategias de
respuesta a los riesgos que incluyan contratos; mediante las iteraciones, se pueden crear y perfeccionar
los documentos
de
adquisición, pero no
se
pueden finalizar hasta que
se
completen las iteraciones.
•
Los
recursos pueden
se
r liberados en cuak¡uier momento
del
proyecto, una
vez
que su trabajo haya
sido aprobado y aceptado y que hayan completado cualquier documentación u otras actividades
perten
ec
iente a su trabajo. Por ejemplo,
los
electricistas de una casa en construcción podrán hacerle
pruebas a su trabajo, lograr
su
aceptación, documentar
la
s lecciones aprendülas, sugerir mejo
ras al
proceso y entregar el trabajo. Se
les
podrá dar permiso de retirarse del proyecto mientras los yeseros
siguen trabajando (ejecutando su
pa11e
del trabajo). Recuerda que algunos miembros del equipo
permanecen en el proyecto hasta que finaliza para ayudar
al
director del proyecto en la elaboración de
la
versión
final
de
las
lecciones aprendidas, d archivo de
los
registros finales y la creaci6n del informe final.
• A medida que la ejecución del proyecto progresa, el director del proyecto puede determinar que
se
necesita un cambio para
el
proyecto.
Lo
mismo podría ocurrir
mient1·as se
da seguimiento y
controlan
las
actividades. Es por ello que se pueden presentar solicitudes de can1bios tanto en el
grupo
de
pro
cesos de
ejecuci6n como en
el de
seguimiento y cont
rol. Los
cambios requeridos son
posteriormente evaluados y aprobados o
rech:t1.::1dos
como parte del proceso
Reali1.ar
el Control
integrado
de
Cambios (ver capítulo Gestión
de la
Integración).
© ¿Q13 RM Publications
nc
• 952.846.4484 • info@rrncproject com • www rmcproject com
J
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 7/53
r R s Procesos de
Dirección
de Proyectos
• ¿Acaso
los
grupos
de
procesos
de
dirección
de
proyectos ocw·ren secuencialmente?
No
todos se
empalman. Podrias utilizar procesos
de
seguimiento control para controlar
la idenlificacil m
de
los
inter
esados,
el cumplimiento
de
los requisitos
de la
organización para
la
planificación de proyectos o
la
creación de líneas
base
y documentos del proyecto. Es posible que se identifiquen defectos en la ejecución
que
requerirán trabajos en
la
ejecución para repararlos como así también trabajos en el seguimiento
control para decidir si los defectos requieren un cambio al plan para prevenir futuros reprocesos
t r ~ o s
Los
procesos
de
control de las adquisiciones
de
cierre pueden ocurrir simultáneamente en
los
proyectos porque algunos vendedores completarán sus obligaciones contractuales con
el
proyecto,
mientras
que
otros estarán todavía produciendo
los
entregables. Observa nuevamente
el
Diagrama
del
Proceso de Rita y piensa en el enfoque general de cada grupo
de
procesos. Asegúrate especialmente
de comprender la diferencia entre las acciones de ejecución y de seguimiento y control ya
que
se
superponen continuamente mientras se realiza el trabajo del proyecto. El enfoque
de
la ejecución es
dirigir personas trabajar para lograr cumplir con el proyecto
de la
manera en
que
fue planificado. El
enfoque del seguimiento el control es asegurarse
de que
el proyecto
avance de
acuerdo con el plan,
aprobar los cambios neet .sar.ios al plan para cumplir
los
objetivos estratégicos
de
la organización. Los
directores
de
proyectos cw11plen con muchos
roles al
mismo tiempo.
l
Juego del Proceso de Rita Las siguientes páginas contienen las piezas del Juego del
Proceso de Rita. Recórtalas y practica poniendo cada elemento en el grupo de procesos correcto
•
Puedes hacerlo de manera individual o en equipo. Cuando consideres que
las
cartas están
acomodadas en
Jos
grupos de procesos co rrectos coloca los esfuerzos de planificación en orden. Finalmente
compara tus respuestas utilizando
el
Diagrama
del
Proceso de Rita. Juega este juego al menos tres veces para
asegurarte de
que
entiendes
los
esfuerzos involucrados en
el
proceso
de
dirección
de
proyectos que se
discutirá a lo largo de este capítulo.
© 20
13A
MC Puhlieations
lne •
952
846
4484
www.rmcp
ro
ject.com
5
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 8/53
r e s Procesos de irección
de
Proyectos
-.
1
1
1
1
f
1
f
1
INICI CIÓN
-
- - -
SEGU
I
MIENTO
Y
CONTROL
-
-
- -
Determinar cómo
-
-
planificarás c
ada
área de
conocimiento.
-
- -
-
-
Determinar la cultura de
l
compañía
y los sistemas
existentes
-
- - - -
Volver atrás; iteraciones
1
1
1
1
-1
1
1
+
1
- - - -. --
-
--
PL NIFIC CIÓN EJECUCIÓN
1
1
-
- - - -
- - - - -
1
CIERRE Crear objetivos medibles
-
-
-
- -
-
- -
-
-
1
1
1
Co
ntrolar l s
Ejecutar el trabajo
de
adquisiciones
1
acuerdo
co
n el plan para
1
a dirección del proyecto
1
1
-
-
- -
-
-
-
-
-
-
1
1 1
Determinar si los procesos
son
cor
rectos
y
efectivos Crear la lista de
aseguramiento de la actividades
1
alidad)
1
1
-
-
- -
-
+
-
-
-
- -
1
Desarrollar el acta d e
Desarrollar el c
ronograma
constituc
ión
del proyecto
~
©
20
13
RMC Pu
blicatlons lnc • 952.846.4484 •
•
www.rmcproject.com
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 9/53
r R e s Procesos de
irección
de Proyectos
r -
- -
-
Actualizar el plan para Medir el desempeño
Recolectar los procesos
la dirección del proyecto en contraste con otras
1
y s documentos del métricas en el plan para la
procedimientos e
proyecto dirección del proyecto
información histórica
1
- - - - -
- -
- - -
- - - - -
-l
1
Entregar el producto
completado
Determinar el equipo de
planificación
Solicitar cambios
1
-
-
-
- -
- - - - -
- - - - -
l
1 1 1 1
Determinar si las
Archivar e indexar
variaciones requieren una bte
ner
aceptación final
registros
acción correctiva u otra
solicitud de cambio
1
del producto
1
1
-
-
- -
-
- - - - -
- - - - -
l
1
Crear la EDT y el Implementar únicamente Tomar acciones para
diccionario de la EDT
los cambios aprobados
cont rolar el proyecto
1
1
- -
-
- -
-
-
-
-
-
- - - - -
-l
1
Estimar tiempo y costo
Crear el diagrama de red
Dirigir las personas
~
ce 2013 RMC Publi
cations
lnc • 952.846.4484 •
• www.rmcproject.com
7
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http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 10/53
r R E s Procesos de irección de Proyectos
,
Evaluar
d
desernpeiio
individual y del equipo
~
1
- -
- -
-
Estünar los requisitos e
recursos
- - - -
Realizar el control
integrado
de
cambios
-
L _
Tnl .,rmar a los interesados
respecto a los resultados
e
las solicitudes de
cambio
1
1
1
- - -
-
-
Determinar los
estándares, procesos
métricas e calidad
- - - - -
Crear el plan de mejoras
de
proceso
_ _
,
- .
Intluir en los factores que
ocasionan los cambios
1
1
1
1
-
-
-
- -
Utilizar el registro de
polémicas
-
- -
-
-
Identificar a los
interesados y determinar
sus expectativas
su
influencia y su impacto
- 1
1
1
_
_
J
2013 RM Publications,lnc
•
952.846.4484
•
lnf ) g)rmcproject.com
• www.
rmcproject.com
9
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 11/53
r - ----
1
1
f
Determinar la
ruta
crítica
-
- - -
-
Realizar control de calidad
-
-
-
-
-
Obtener la aprobación
formal del plan
-
- - - -
Llevar a cabo la reunión
de inicio del proyecto
1
1
1
1
+
·- ·
-
Llevar a cabo actividades
de formación de equipo
L
___ __
_
r
R E
s
Procesos de irección de
Proyectos
Liberar los recursos
conforme se completa el
trabajo
-
- -
-
-
Planificar las
comunicaciones
y
el
compromiso de los
interesados
-
- -
- -
Facilitar la resolución de
conflictos
-
- - - -
Evaluar el proyecto y la
viabilidad del producto
dentro de las restricciones
dadas
Enviar y recibir
información,
y
solicitar
retroalimentación
------
1
+
ar seguimiento al
compromiso de los
interesados
-
- -
- -
Realizar la identificación
de riesgos,
l
análisis cualitativo
y
cuantitativo
de
riesgos
y la planificación de la
respuesta a los riesgos
- - - -
-
Aprobar o rechazar
cambios
-
-
-
- -
Finalizar los documentos
de
adquisición
1
1
1
1
l
-
1
1 1
1
Finalizar las partes
1
de
cómo ejecutar y
controlar de todos los
planes de gestión
_
j
«.' 2013
RMC
Publlcatlons, nc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com
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7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
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T R E S
Procesos de irección de Proyectos
r
1
f
f
- -
- -
-
Entregar reconocimientos
y recompensas
- - - - -
Determinar los roles
y
responsabilidades
- - - - -
Obtener
la
aceptación
de los entregables
intermedios
por
parte del
cliente
T
-
-
-
-
-
Mejorar continuamente
- - - - -
Seguir los procesos
- - - - -
Crear proyecciones
T
- -
-
- -
..
Desarrollar el plan para
la dirección del proyecto
realista y final y la línea
base para la medición del
desempeño
1
-
-
-
-
-
-1
1
1
Desarrollar el presupuesto
- - -
-
-
-1
Llevar a cabo reuniones
f
- -
1
Completar el cierre de las Efectuar reevaluaciones y
adquisiciones auditorías de riesgos
f
- - - - -
- - -
-
-
Gestionar la configuración Gestionar las reservas
L _ _
Seleccionar los
vendedores
- -
-
-
-
Medir
el
desempeño en
contraste con la línea
base para la medición
del
desempeño
1
-1
l _
j
@ 2013RMC Pub
llcatl
ons .
nc
• 952 .846 4484 • lnfo@rmcproject com •
www
.
rmcprojec
t com 6
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 13/53
r- ¡
f-
1
1
Confirmar que el trabajo
está hecho de acuerdo a
los requisitos
-
- -
Determ inar los requ isitos
detallados
-
-
- -
Seleccionar el director del
proyecto
1
1
1
1------
Completar el cierre
financiero
f- ---- -
1 1
Recopilar los datos sobre
el desempeño del trabajo
L _
_¡_
r
A
e s
Procesos
de
Dirección
de Proyectos
Informar el desempeño
- - - - -
Evaluar qué comprar y
crear los
do
cumentos de
adquisición
- - -
rear el enunciado del
alcance del proyecto
Crear el plan de gestión de
cambios
Gestion
ar
el compromiso
y las expectativas de los
interesados
¡------
Adquiri r el equipo final
-
-
Completar el informe final
de desempeño
-
Recopilar las lecciones
aprendidas finales y
actualizar la base de
conocimientos
-
1
4
--4
1
Solicitar la
retroalimentación del
cliente sobre el proyecto
1
Analizar y evaluar el
desempeño
j
_ _ _
__
_j
@
20
13RMC
Pub
llcations
lnc
• 952 846 4484 •
info@rmcproject com
•
www rmcproject com
6
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 14/53
r R s
Procesos
de Dirección de Proyectos
El
Juego de
¿
Qué vi
e
ne
an t
es
Aquí incluimos olro juego para ayudarte a comprender el
proceso de dirección de proyectos en general. Jugar este juego
al
menos tres
veces
después de
complt:Lar
el
Juego del Proceso de
Rita
realmente
te
ayudará asolidificar
tu
comprensión de estos conceptos.
Nombra la acción de planificación del proyecto que antecede a cada una de
las
siguientes acciones en el
Diagrama del Proc
es
o de Rita.
anifi
cación
-
· :1
¿Qué
viene antes
[
1
Crear el diagrama de red
2
Finalizar los documentos de adquisición
3 Crear el enunciado del alcance del proyecto
4
Crear la EDT
y
el diccionario de EDT
5
Determinar la ruta crítica
6 Desarrollar el presupuesto
7 Estimar tiempo
y
costo
8 Obtener la aprobación formal del plan
9 Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto
10
Determinar los estándares procesos
y
métricas de
calidad
11
Evaluar qué comprar
y
ear los documentos de
adquisición
2
Planificar las comunicaciones
y
el compromiso de
los
interesados
13 Volver
atrás; iteraciones
14 Crear el plan de mejoras de proceso
5 Determinar los roles responsabilidades
6
Realizar
la
identificación
e
riesgos
l
análisis
cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de
la respuesta a los riesgos
17
Estimar los requisitos de recursos
IR Crear la lista de actividades
©
2013RM Publications, nc • 952.846. 1484 • [email protected] • www.rrncproject.corn
7
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 15/53
rocesos
de
i
rección de
royectos r
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s
8
Res
pue
sta
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cac
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n
-
:,
,_,_/X
:;
¿
Qu
é
vie
ne
antes
·
.
1 Crear el diagrama de red
Crear la lista de actividades
2
Finalizar los documentos de adquisición
Volver
atrás; iteraciones
3 Crear el enunciado del alcance del proyecto Determinar los requisitos detallados
4
Crear la EDT y el diccionario de la EDT Determinar el equipo de la planificación
S
Determinar
la
r
uta
crítica
Estimar tiempo y costo
Desarrollar el presupuesto Desarrollar el cronograma
7 Estimar tiempo y costo
Estimar los requisitos de recursos
8
Obtener la aprobación
fo
rmal del plan Desarrollar el plan para la dirección del
proyecto realista y final y la linea base para
la medición del desempeñ.o
9
Llevar
a cabo
la
reunión de inicio del proyecto
Obtener la aprobación formal del plan
10 Determinar los estándares, procesos y métricas de Desarrollar el presupuesto
calidad
11
Evaluar qué comprar y crear los docwnentos de Crear el enunciado del alcance
del
adquisición
proyecto
12
Planificar
las
comunicaciones el compromiso de los Determinar los roles y responsabilidad
es
interesados
13
Volver atrás; iteraciones Realizar la identificación de riesgos, el
análisis cualitativo y cuantitati
vo de riesgos
y
la planificación de la respuesta a
los
riesgos
14 Crear el plan de mejoras de proceso
Determinar l
os
estándares, procesos y
métricas de calidad
15
Determinar los roles y responsabilidades Crear
el
plan de mejoras
de
proceso
16
Realizar la identificación de riesgos, el análisis
P
lani fica
r las comunicaciones
y
el
cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de
compromiso de los interesados
la respuesta a los riesgos
17 Estimar los requisitos de recursos
Crear
el
diagrama de red
18
Crear
la
lista de actividades Crear la EDT el diccionario de
la
EDT
Cómo utilizar
el res
to
de estecapít
ulo
Para muchos, este
es
el capítulo más dificil del libro y el
que revela
más
brechas en su conocimiento.
Si
este capítulo
te
está resultando dificil, confía en nosotros para
que te ayudemos: sigue con el libro realmente intenta hacer cada uno de los ejercicios, para luego buscar
brechas en tu conocimiento. ¡No
salles
a
las
respuestas simplemente
Los
ejercicios del capítulo son extensos y están diseñados para ayudarte a explorar lo que un director de
proyectos necesita hacer durante cada uno de los grupos
de
procesos de la dirección de proyectos. Dedica 2
a
S
minutos intentando contestar cada ejercicio y de S a
15
minutos rev isando las respuestas. Toma nota de
cualquier brecha en una hoja separada. Después, pasa
un
tiempo asegurándote de investigar cada
un
a
de
l
as
brechas e tu conocimiento y bó rrala de tu lista.
¡Te sugiero nuevamente que tomes estos ejercicios en serio
El
examen incluye errores comw1es de dixecdón
de proyectos entre
las
opciones de
las
respuestas. Además, se enfoca en cosas que
la
mayoría de las personas
no saben que deberían estar haciendo.
RMC
ha ayudado a personas de todo el mundo a identificar l
as
brechas en sus conocimientos y muchas de estas brechas
se
han incluido en los ejercicios. Así que acércate a
estos ejercicios con
la
intención de descubrir las brechas, NO
de
memorizar interminables listas
de
datos,
y
asegúrate de que estás pensando en
w1
proyecto grande cuando completes los ejercidos.
2013 RMC Pu
blications
nc
• 952.846.4484 • [email protected] •
www.rmcproject.com
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 16/53
r R e s Procesos de
irección
de Proyectos
También recuerda que debes leer cada capítulo del libro más de una vez cuando te prepares para el examen.
La segunda
vez que
leas este capítulo, enfócate
en
cubrir las brechas que descubriste
en la
primera lectura
del capitulo, en lugar de volver a revisar la lista completa de respuestas
de
cada ejercicio.
Gruoo de
Pr
gcesos
de
l
pj
jacjó
Los procesos
en
el grupo de procesos de iniciación comienzan formalmente un nuevo proyecto o fase
proyecto.
El grupo
de
procesos
de
iniciación
incluye la
identificación y
el análisis de los
interesados para alinear
sus expectativas sobre el proyecto.
También
proporciona w1a visión orientadora del proyecto
en
términos de los
objetivos
estr
atégicos de la
organización
que
el proyecto ayudará acumplir,
el
alcance general
del proyecto, y
las
restri
cciones
conocidas.
El
proyecto se autorí7..a oficialmente mediante la iniciación del
proyecto,
y este grupo de
procesos
le
provee
al
director
del
proyecto
la
autoridad y
la
información necesaria
pa
ra
comem.ar el proyecto.
El acta de constitución del proyecto el registro de interesados son
las
salidas de es te grupo de procesos.
Entradas para la Iniciación del Proyecto No es necesario que memorices las entradas para
aprobar este examen.
Es
mucho mejor utilizar la
k gica
y basarle en tu comprensión del proceso
de
dirección
de proyectos. Intenta este ejercicio.
Ejercic
io
¿Qué crees
que
debes saber o tener antes de iniciar un proyecto?
Respuesta Si
sabes cuáles son
los
esfuerzos
incl
u
idos en la
iniciación
del
proyecto
por ejemplo, elaborar
el
acta
de
constitución del proyecto e identificary
anali7..a
r a
los
i
nt
eresados),las entradas deberían ser
fáciles
de adivinar. Para poder iniciar un proyecto,
necesitas saber o tener lo siguiente:
• El caso de negocio para el proyecto
• La descripción del producto o el enunciado del trabajo del proyecto donde se
detallen los requisitos del producto conocidos hasta el momento; en otras palabras,
¿qué se supone que debe hacer el proyecto?
• Cómo el proyecto se adapta o apoya
el
plan estratégico
de
la compañía
• Una lista de Jos probables interesados
© 2013 RMC Publi
cations
nr • 952.846 4484 • inlo@rmcproject com • www rmcproject com
9
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/01-procesos-de-direccion-de-proyectos 17/53
Procesos de irección de Proyectos r R s
7
• Las restricciones conocidas por ejemplo, cronograma, presupuesto o recursos
im puestos) y los supuestos
• Los acuerdos pertinentes, incluidos los contratos, si
el
trabajo se realizará en virtud
de un contrato
• Estándares de la industria
• Tendencias del mercado
•
El
sistema de control de cambios de la compañía
• Los procesos y procedimientos definidos para el modo de funcionamiento de la
compañía
• Relaciones previas con el patrocinador del proyecto, interesados probables posibles
miembros del equipo
• Plantillas de
los
o
yectos
anteriores
• EDT históricas
•
Estin1aciones
históricas
• Lecciones aprendidas de los proyectos anteriores
• Qué ocurre con la empresa actualmente, cuáles son los proyectos principales y cuál
podría llegar a ser el impacto potencial
de
las iniciativas actuales y planificadas en
este proyecto
• Comprender el futuro de la compatiía
• Comprender la cultura de la compañía
• Una lista de las personas que podrían se
r buenos miembros
del
equipo
Aseg
úrate de identificar cualquier punto de la lista anterior en
el
que no hayas pensado y
agrégalo a
tu
lista de brechas.
11
Recuerda,
muchas
de
las
preguntas del examen incluirán los error
es
más com
unes
en la dirección de
proyectos requerirán que sepas qué actividades deben
realizarse
durante cada parte del proceso
de
la
dirección de proyectos.
La
única forma de verificar
tu
conocimiento
es
determinar primero qué cono-
cimientos
posees y
compararlos después con los que
deberías
poseer. Los
siguientes ejercidos están
diseñados
para
ayudarte a hacer eso. ¡Así que no te saltes los ejercicios y no vayas directo a la parte
de
respuestas Necesitarás
saber
mucho
más de
lo
que
viene
en
la Guía
tfe
P M O ~ para
aprobar el
examen.
Lo
siguiente
debería
ayudarte.
jercicio
Vayan1os
más allá de las entradas, salidas, herramientas y técnicas. ¿Cuáles
son las ACCIONES específicas requeridas para completar la iniciación del proyecto?
© 2013 RMC P
ublicalíons
nc • 952 .846 4484 •
info@rmcproject com
• www r
mcproíecl com
7/21/2019 01 Procesos de Direccion de Proyectos
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Procesos de
Dirección
de Proyectos r
R
e s
7
ACCIONES para la Iniciac
ón
del Proyecto
Coloca ; ~ u í si
es una
acc on
que
realizas
estudia
las
áreas
que no
hayas marcado
14
Familiarizarse con la cultura de
la
compatiía y su estructura
en relación con el proyecto.
15 Encontrar los procesos, estándares requisitos de
conformidad ya existentes que afecten al proyecto.
16
Comprender de qué manera la organización hace negocios y
ué
procedimientos y políticas están ya implementados para
usarse en el proyecto.
17
Planificar utilizando el proceso de planificación de proyectos
en condiciones de alto
nivel.
18
Realizar una estimación de alto nivel para el cronograma y el
presupuesto del proyecto.
19
Utilizar
lo
s datos de estimación planificación de alto nivel
para determinar si el producto
se
puede lograr dentro de las
restricciones dadas.
20
Determinar qué forma tomará el acta de constitución del
proyecto, incluyendo la longitud y
el
nivel del detalle y las
razones por las que se seleccionó el formato.
21
Coordinar los esfuerzos de iniciación del proyecto con los
interesados, incluido el diente.
22
Trabajar con
el
diente otras personas para determinar los
criterios de aceptación generales y ada.rar lo que es o no es
parte del proyecto.
23 Determinar la organización inicial del proyecto.
24
Identificar cualquier hito inherente o requerido en
el
proyecto.
25 Determinar específicamente qué constituirá el éxito del
proyecto.
26 Finalizar el acta de constitución del proyecto.
27 Obtener la aprobación formal del acta de constitución del
proyecto.
Los siguientes son algunos pw1tos de la lista de acciones anterior que podrían aclararse con mayor detalle.
Elaboración Gradual Es posible que hayas notado que muchas de las acciones que aparecen en la lista anterior
ejemplo:
estimados, alcance
del
producto, etc. , comienzan en
el
grupo
de
proceso de iniciación y son iteradas
o refinadas más adelante para luego ser convertidas en planes que puedan ser utilizados para dirigir
el
proyecto.
A pesar de que el plan para la dirección del proyecto se fu1aliza durante la planificación, las acciones como la
estimación detallada,
el
alcance
del proyecto y el alcance del producto pueden aclararse conforme avanza el tiempo
mientras realiza el trabajo durante
los
procesos
de
ejecuci<ln
de
seguimiento control. El proceso
de
refinar
continuamente
los
estimados el
alcance
se llama elaboración gradual.
Director del Proyecto Asignado Ten en
cuenta que
en la
lista anterior
el
director
del
proyecto
es
asignado
en
forma temprana
en el
proceso. Rsto significa que
el di
rector del proyecto está involucrado
en
la iniciación
del proyecto. ¿Es asf en tu mundo real? Para
el
examen, asume que estás involucrado n esta etapa temprana del
proyecto, por lo que deberás asegurarte de entender
lo
que está ocurriendo a
lo
largo de la iniciación.
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r n s Procesos
de
Dirección
de Proyectos
Caso
de
Negocio En el mundo real, ¿sabes por qué se seleccionó tu proyecto? ¿Acaso importa? Como
se
describió en una discusión anterior sobre el Diagrama del Proceso de Rita,
el
director del proyecto
necesita tener en cuenta durante todo el proyecto
la
razón por
la
que el proyecto se inició. Influirá en
la
manera en
la
que
se
planifique
el
proyecto, en los cambios que serán permitidos, así como en
la
definición
d
el
alcance del proyecto.
Los
proyectos se inician por muchas razones. Como
la
persona que dirige
el
proyecto, debes conocer
las
razones. (Ver la discusión sobre Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto en el capitulo Gestión de la Integración para obtener más información acerca de la importancia del
caso de negocio en un proyecto .
La Planificación de lto
Nivel
se
Realiza
Durante la Iniciación del Proyecto
La
otra cosa
importante que deberás tener en cuenta acerca del ejercicio previo
es
que
la
planificación de alto nivel se
realiza durante la iniciación del proyecto. Dicha planificación podrá incluir el establecimiento de la EDT de
alto nivel, la realización de estimación aproximada
del
orden de magnitud y
la
identificación de riesgos de
alto nivel. Debes utilizar esta información para determinar si el producto del proyecto puede ser entregado
para la fecha de finalización y dentro del presupuesto solicitado por la organización. En otras palabras,
necesitas evaluar si el proyecto tiene posibilidades de ser exitoso antes de que la organización comprometa
dinero y recursos para el mismo. Este esfuerzo de planificación de alto nivel forma parte de crear el acta de
constitución del proyecto, que después documenta los objetivos medibles del proyecto, el cronograma de
hitos y un presupuesto inicial para
el proyecto.
La
figura
3,2
muestra las razones por las que
se
comienza
la
iniciación del proyecto.
Necesidad
comercial
Comenzar una
nueva
fase del
proyecto
El proyecto tiene
tantos problemas que
vuelves
a evaluar la
necesidad
comercial
nici
ción
dd
proyecto
Figura 3 2: Razones para omenzar
la
Iniciación del Proyecto
Gru
po
da Proses
gsde
Plapj
lj
sas
jép
¿Cuánto mejoraría tu proyecto más reciente si pudieras mágicamente hacerlo todo de nue
vo? En
esto
consiste el poder de
la
planificación. La planificac
ió
n del proyecto implica recorrer el proyecto yorganizarlo
antes de realmente realizar el trabajo. Esto brinda una gran oportunidad para ahorrar
re
cursos, tiempo
y
dinero, y promueve el aumento del apoyo y el compromiso de los interesados pa ra el proyecto.
En la
planificación del proyecto,
el
director
del
proyecto y el equipo realizan un análisis detallado para
sa
ber
si
los objetivos en el acta de constitución del proyecto
se
pueden lograr.
Luego
deciden cómo
se
logrará el
proyecto, incluidos sus objetivos estratégicos, abordando todos los procesos apropiados de la direcci< m de
proyectos y las áreas de conocimiento. Esto significa determinar cuáles procesos de la Gufa del PMBQ¡ -
resttltan adecuados para las necesidades del proyecto, con el propósito de evitar el desperdicío de los
recursos en actividades que no resulten relevantes al proyecto en cuestión.
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7
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Procesos
de
irección
de Proyectos r n e s
7
ercicio
¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para completar la
planificación
del
proyecto?
Respuesta Si estás pensando únicamente en términos de la Gufa del PMBOK•
probablemente hayas concluido lo siguiente:
• Desarrollar el Plan para la
Dirección
del Proyecto capítulo Gestión de la integración)
• Planificar
la
Gestión
del
Alcance capítulo Gestión del Alcance)
• Recopilar los Requisitos capítulo Gestión del Alcance)
• Definir el Alcance capítulo Gestión del Alcance)
• Crear
la
EDT capítulo Gestión del Alcance)
• Planificar la Cesti m
del
Cronograma capítulo Gestión del Tiempo)
• neñntr las Actividades capítulo Gestión del Tiempo)
• Secuenciar las Actividades capítulo Gestión del Tiempo)
• Estimar
los
Recursos
de
l
as
Actividades capítulo Gestión del Tiempo)
• Estimar la Duraci m de las Actividades capítulo Ges tión del Tiempo)
• Desarrollar el Cronograma capítulo Gestión del Tiempo)
• Planificar
la
Gestión de
los
Costos capftulo Gestión
de
los Costos)
• Estimar los Costos capitulo Gestión de
los
Costos)
• Determinar
el
Presupuesto capítulo Gestión de
los
Costos)
• Planificar la Gestión de la Calidad capítulo Gestión de la Calidad)
• Planificar la Gestión de
los
Recursos Huma
nos
capítulo Gestión de
los Recu
rsos
Humanos)
• Planificar la Gestión de
las
Comunicaciones capítulo Gestión de las Comunkadone
s)
• Planificar la Gestión de
los
Riesgos capítulo Gestión de los
Riesgos)
• fdentificar
los Riesgos
capítulo Gestión
de los Riesgos)
• Realizar el Análisis Cualitativo
de
Riesgos capítulo Gestión de
los Riesgos)
• Realizar
el
Análisis Cuantitati
vo de Riesgos
capitulo Gestión de
los Riesgos)
• Planificar
la
Respuesta a
los Riesgos
capitulo Gestión
de
los
Ri
esgos)
• Planificar la Gestión de las Adquisiciones capítulo
Cestit m de
las Adquisiciones)
• Planificar
la
Gestión de
los
Interesados capítulo Gestión de los Interesados)
Una
vez
más, conocer simplemente
los
nombres de los procesos no será suficiente pa ra
ayudarte a aprobar el examen. Necesitas un entendimiento más detallado de lo que s
tiene que hacer realmente
(las
acciones) durante la pl
an
ificación del proyecto,
y
necesitas
investigar si existen acciones de las que no estás
al
tanto o que nunca has realizado.
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R E
s Procesos de irección de Proyectos
Mientras corroboras tus respuestas con las de la lista que tienes a continuación, toma nota de
las accioness que practicas en
el
mundo real. Asegúrate de entender que las siguientes acciones
se realizan durante la planificación del proyecto.
OT
No caigas en la trampa de
pe
rder la concentración mientras trabajas en estas listas tan
largas. El propós ito de la lista es concentrar la información para que no pierdas u tiempo
leyendo páginas páginas de
aburrido
texto. Tómate alrededor de 15
minutos para pensar en
la lista.
CCIONES para
la Planificación
del
Proyecto
Coloca ¡ aquí si
es
una acción que
realizas
estudia
. l
las
áreas que no
hayas
marcado
1
etermi
nar
cómo planificarás los esfuerzos de planificación,
ejecución y control
de
los interesados, requisitos, alcance,
cronograma, costo, calidad, mejora
de
procesos, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones, cambios configuración,
y
cómo
colocarás esa información al principio de los planes de
gestión.
2 Perfeccionar los requisitos generales
de
la iniciación del proyecto
para hacerlos más específicos
y
detallados,
y
buscar requisitos
adicionales; analizar y prior zar los requisitos.
3 Expandir los supuestos identificados en la iniciación del proyecto,
buscar supuestos nuevos y documentar los detalles de los
supuestos.
4
Refinar las restricciones de alto nivel (ejemplo: recursos,
cronograma, costo, etc.)
de
la iniciación del proyecto para que sean
más
específicos y detallados.
5
Elaborar una descripción de los entregables del proyecto y del
trabajo requeri do para completar esos entregables (enunciado del
alcance del proyecto).
6
{ t l
i1 a
r el enunciado del alcance del proyecto para
obtener
la
aprohaci(m del alcance final por parte de los interesados, antes de
que
se
hagan los otros planes.
7 Evaluar Jo que pueda ser necesario comprar para el proyecto
(ejemplo: identificar cualquier pieza
de
trabajo que pueda cslar
fuera
de
las habilidades de la organización para completar, evaluar
si se necesitarían tecnología o equipos nuevos para realizar el
trabajo del proyecto, etc.).
8
Crear una versión preliminar de los documentos de adquisición
para los contratos necesarios, incluidos los enunciados del trabajo
de las adquisiciones, los criterios para la selección
de
fuentes y las
cláusulas de los contractos.
9
eterminar
quiénes estarán
en
el equipo del proyecto para ayudar
con la planificación del proyecto.
10 Fragmentar lo s entregables en partes más pequeilas gestionables
(EDT).
11 Crear descripciones
de
cada paquete de trabajo en
un
diccionario
de
la EDT para que el trabajo pueda ser entendido por aquellos a los que
fue asignado, sin bañar en oro (añadir funcionalidad extra).
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4 4 U ~
•
•
www
.
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Procesos de
Dirección
de Proyectos R s
CCIONESpara
la Planificación del
Proyecto
.,
·
Coloca
;
aquf si
es
una
acción que
realizas estudia
l
as
áreas que
no
hayas marcado
12
Descomponer
los paquetes
de
trabajo
de
la
EDT en
listas de
actividades para producirlos.
13 Secuenciar las actividades, y determinar antecesores y sucesores en
el diagrama de red.
14
Estimar los requisitos
de
recursos (ejemplo: personal, instalaciones,
equipos, materiales, ele.).
15
Reunirse con los gerentes fl.mcionales para obtener
el
compromiso
de
los recursos.
16
Decidir qué nivel de precisión se necesita para los estimados.
17
Utilizar los datos históricos para respaldar la estimación de tiempo
y costo.
18 Hacer que t¡uiencs trabajan en las actividades estimen los tiempos
y costos.
19 Determinar
u ~ n t o
va a durar el proyecto sin llegar a comprim ir el
cronograma
determinar la
ruta
crítica).
20
Desarrollar
un
modelo de cronograma, ignorando la restricción del
cronograma mencionada en
el
acta
de
constitución del proyecto,
y utilizar técnicas de compresión del cronograma para conciliar
ambos con el prop6silo
de
presentar
un
cronograma final para el
plan para la dirección del proyecto.
21
Desarrollar un presupuesto preliminar sin tomar en cuenta la
restricción del presupuesto mencionada en el acta
de
constitución
del proyecto, para luego conciliar ambos a fin de crear un
presupuesto final para el plan para la dirección del proyecto.
22
Determinar las prácticas los estándares de calidad, determinar las
métricas que serán usadas para medir el desempeiio de la calidad.
23
Determinar qué tipo de procesos deben seguirse a lo largo del
proyecto para reducir la necesidad de supervisar el trabajo,
mejorar
la cali
dad
y hacer uso de los estándares.
24
Determinar de
qué
manera
mejorarás los procesos que se utilizan
durante el proyecto.
25
Crear un sistema para reconocer y recompensar los esfuerzos de los
miembros del equipo del proyecto, a fin
de
mantenerlos motivados
y comprometidos con los esfuerzos del proyecto.
26
Determinar de forma dara los roles y responsabilidades para que
los miembros del equipo y los interesados sepan qué roles les tocan
en
el proyecto y
qué
trabajo
tendrán que
hacer.
27
Determinar qué información necesitas de otros proyectos y qué
información puedes enviar a los otros proyectos.
28
Planificar qué se comunicará sobre el proyecto, a quién, de parte de
quién, cuándo y cómo.
29
Planificar cómo involucrar a los interesados y gestionar sus
expectativas
durante
el proyecto.
30
Completa r la identificación de riesgos detallada,
anali1 ar
los riesgos
de
forma subjetiva (análisis cualitativo
de
los riesgos), realizar el
análisis cuantitativo de los riesgos según sea necesario,
y
efect
uar
la
planificación de la respuesta a los riesgos.
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r
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s Procesos de
irección de Proyectos
CCIONES
para
la
Planificación
del
Proyecto
'•,;
Coloca ; a
quí
si
es
una
ac
ciónque
realizas;estudia
las áreas
que no
<
hay as
marcado
31
Iteraciones, volver atrás, actualizar los documentos del proyecto
cuando
sea
necesario, con
el
propósito
de
trabajar para lograr un
plan para la dirección del proyedo que resulte convincente, rcalisla,
aprobado y formal.
32
Finalizar el enunciado dellrahajo de la adquisición y
los
demás
documentos de adquisición para cada contrato.
33
Buscar posibles interacciones positivas y negativas con otros
proyectos que puedan afectar a este proyecto.
34 IJeterminar
el
proceso que será utilizado para solicitar, aprobar y
dirigir los cambios
en el
proyecto
35
.Planificar
maneras
de
medir el desempeí'lo del proyecto, las
medidas c¡ue
se
usarán, cuándo se tomarán y de qué manera habrán
de interpretarse.
36 Determinar reuniones, informes y otras actividades utilizarás
para controlar d proyecto
de
acuerdo con el plan para
la
dirección
del proyecto.
37 Finalizar
los
aspectos de ejecución y control de todos
los
planes
de gestión.
38 Desarrollar la versión final del plan para la dirección del proyecto,
de los documentos del proyecto y de la línea hase de mediciún
del
desempefio, por medio de la realización de un análisis del diagrama
del cronograma, de la búsqueda de opciones y de la confirmación
de que
los
objetivos
del
proyecto son realizables.
39
Obtener la
aprobación formal
del plan para la dirección
del
proyecto
por patte del patrocinador,
del
equipo yde los
gerentes
de los
recursos.
40
Llevar
a cabo
la
reunión
de
inicio con todos
los
interesados
clave,
el
equipo, los gerentes de los miembr
os
del equipo
el
cliente, para
asegurar
te
de que todos estén
en la
misma frecuencia y para que
sea convincente.
Los resultados
del
esfuerzo de planificación son el plan para la dirección del proyecto y
los
documentos del
proyecto que guiarán la ejecución y el control del
proyecto. La
planificación del proyecto
es
iterativa. Cada uno
de
los procesos
de
planificación podrá utilizar los resultados
de los
procesos previos, y
cada
proceso podrá afectar
u ocasionar cambios enlos procesos anteriores. La idea, en
el
mundo
real,
es intentar completar cada proceso
de planificación de la manera más completa posible. Posteriormente, después de la identificación de riesgos,
el
análisis cualitativo y
cua11titativo
e los riesgos, y tras la planificación de la respuesta a los riesgos, debes
volver atrás para finalizar todos
los
componentes del plan para la dü-ecdón del proyecto y de losdocumentos
del proyecto. Este enfoque de planificación nos ahorra tiempoy resulta muy eficiente. ¿Entiendes por qué las
iteraciones comienzan después
e
la
gestión
de los riesgos?
Porque
es
sólo hastu después
de que
se
completa
la
gestión de los
riesgos que se pueden determinar l costo y l cronograma final. La gestión de riesgos también
puede provocar cambios en el alcance, los entregables,Jos recursos y
el
momento en que se utilizan, en la
secuencia en que se realizan las actividades,
y
en casi todas las demás partes del proyecto.
¿Consideras que las últimas dos oraciones tienen sentido?
Si
tu respuesta
fue
afirmativa, significa que estás en
excelentes condiciones. Si
no,
te sugerimos
que
leas detenidamente
el
capítulo Gestión de
los
Riesgos de este
libro, y asegúrate de comprender cómo la gestión de los riesgos afecta
al
proyecto
en
su totalidad.
Toma nota de las referencias a los planes de gestión en la tabla anterior. Como se describió
en
el capítulo l, los
planes de gestión son un PMI-
ismo.
Resulla
muy
común que
los
directores de proyectos se involucren
© 20
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Procesos de irección de Proyectos
r n s
8
de lleno en lo que están haciendo sin pensar un poco de antemano. Dichas acciones llevan a ineficiencias,
reproceso, errores, conflicto, horas extras innecesarias y, simple y llanamente. a una mala dirección de
proyectos. Se supone que los dücctores de proyectos deben analizar las cosas antes de hacerlas. En el examen
se asume que
Lomas
una poslura más formal
al
considerar la pregunla ¿De qué manera
voy
a hacer esto?
anles de realizar
el Lrabajo,
y que documentas esl·a información en un
plan de gesti<Ín.
Los planes de
gestión
tienen muchos componentes ,
pero
generalmente responden a las
siguientes
preguntas:
¿Cómo
voy a hacer
para
planificar
el alcance,
cronograma, coslo,
ele.?
y
¿De qué
manera voy a geslionar y
conlrolar
el alcance,
cronograma, costo, ele., ahora
que ya
he planificado las cosas
que
tienen
que hacerse? Las
respuestas
a estas preguntas se determinan
como
parte de la planificación
del
proyecto.
Con
el
fin
de
hacerlo
más
claro, la tabla anterior agrupa los planes de
gestión
en
lugar
de listar cada plan de gestión por separado. 13mbién
considera las iteraciones de l
os
planes de gestión, desglosándolos
en
las piezas de planificación, ejecución ycontrol.
Los
planes de
gestión
individuales se combinan en el plan para
la dirección
del
proyeclo
en
general.
E n c o n t a r á . ~
más
sobre
planes
de
gestión
y
el plan para la
dirección d
el
proyecto
en el capíLu lo
Gestión
de la
Int
egración .)
Otro aspecto importante para comprender acerca
de
la planificación
es
que la cantidad de tiempo que
el equipo invierte en la planificación
del
proyecto yel
nivel
de detalle alcanzado en el plan dehen ser
apropiados para las necesidades
del
proyecto. Si un proyecto de ~ l t a prioridad tiene un cronograma ajustado
que no permite mucho espacio de variación,
el
proyecto requerirá de más planificación que un proyecto de
baja prioridad con
un
cronograma medianamente
flexible.
Algunos proyectos no pueden ser planificados por completo de manera detallada antes de que se empiece
a trabajar en
el
proyecto. Tales proyectos suelen organizarse en fases (ejemplo; fase de prueba, fase de
instalación, etc.), o bien, pueden realizarse utilizando un enfoque de ciclo de vida adaptable. En tales casos,
únicamente la primera parle del pmycclo puede planificarse por completo, mienlras que
las
siguientes
partes se planifican de f o r m : ~ más general y lu
eg
o se elaboran gradualmente cuando se sabe más ace rca
del
proyecto.
La
planificación detallada para
la fase
siguiente se
reali1.a
cuando
la fase
previa está casi completa.
Este
método
se
conoce como planificación graduar:'
¿Quiénes están involucrados en los pro
ces
os de planificación? ¡Todosl El director
del
proyecto compiJa
el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto con
el
apor
te
de los interesados.m
director
del
proyecto también puede utilizar información obtenida a partir de recursos como registros
históricos provenientes
de
proyectos anteriores, políticas
de
la
empresa, artículos
de
revistas sobre proyectos,
así como ol'ras fuentes para planificar
el
proyecto.
La figura
3,3
muestra la razón por la cual se inicia la planif1cación del proyecto.
' ''
e completó
la
La
lani
fi
cación
iniciación del
del
Proyecto
proyecto
Figura 3 :
Razones
pam ComcnZtlr
h1 Phmifimció
n del Proyecto
Revisa el resto de l lihro para encontrar descripciones de cada uno de los procesos individuales de
planificación,
pa
rticularmente en el capítulo Gestión
de
la Lntegración, donde aparece información respecto
al rol del director
del
proyecto en la creación del plan para
la
dirección
del
proyecto.
ruoo de Procesos de jecucjóp
F l propósito de la ejecución
del
proyecto es compl etar el trabajo
del
proyecto definido
en
el plan pa ra la
dirección del proyecto, así como cumplir con los objetivos del proyecto. En otras palabras,
el
objetivo es
alcanzar los entJegables del proyecto dentro del presupuesto y cronograma planificados cumplir con
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n s
Procesos
de
irección
de Proyectos
cualquier otro objetivo establecido para el proyecto .En el proceso, este es
el
paso de hacer':
el
cual ya
se definió al principio del capítulo (iniciar, planificar,
hacer.
verificar y actuar, y finalizar). El énfasis se
pone en gestionar el personal. seguir los procesos y efectuar las comunicaciones de acuerdo con el plan.
Durante la ejecución, el director del proyecto tiene un
rol
esencialmente proactivo y de guía, y se remite
constantemente al plan para la dirección del proyecto a Jos documentos del proyecto.
Pensemos nuevamente un momento en
la planificaci<Jn
proyecto.
En tus
proyectos
del
mundo
real,
¿creas
un plan para la dirección del proyecto que sea realista y aprobado?
¿1\J
plan para
la
dirección del
proyecto contiene planes de gestión subsidiarios para cada área
de
conocimiento ejemplo: alcance, tiempo,
costo, calidad, etc.)? Muchos directores de proyecto no elaboran dicho plan para
la
dirección
del
proyecto.
Como resultado, consideran que las preguntas del examen sobre este tema son extremadamente difíciles y
capciosas. Para el examen, concéntrate
en
la crucial diferencia que genera la planificación asume que
el
proyecto
fue
planificado de forma adecuada antes de comenzar
el
trabajo (salvo que la pregunta indique
lo
contrario) conforme
vayas
respondiendo las preguntas.
jercicio Imagina que estás a punto de comenzar la ejecución del proyecto.
¿Qué
tipo
de
ACCIONES
se deben llevar a cabo?
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Pr
ocesos de
irección
de Proyectos R E
8
R
es
puesta
Si
estás pensando únicamente en términos de la Guía del PMBOK - es
posible que
se Le
haya ocurrido
lo
siguiente como parte del grupo de procesos de ejecución:
• Dirigir y Gestionar
el
Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración)
• Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad)
• Adquirir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos)
• Desarrollar
el
Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos)
• Dirigir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos)
• Gestionar las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones)
• Efectuar las Adquisiciones (capítulo Gestión de las Adquisiciones)
• Gestionar
el
Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados)
Nuevamente,
es
necesario que sepas más que los nombres de
los
procesos.
Veamos las
acciones involucradas en
la
ejecución de un proyecto. Conforme
vayas
corroborando tus
respuestas con las de la siguiente tabla, toma nota de cuáles son
las
acciones que aplicas en
la vida real cuáles no aparecen en tu lista, y también observa si hay acciones que anotaste
y que no aparecen aquí.
Ten
en cuenta que algunas de estas acciones, como Completar los
paquetes de trabajo': serán realizadas en gran medida por
el
equipo de trabajo.
NOTA Esta
es
otra lista larga. Mantente concentrado y pasa
15
minutos pensando acerca
de estas acciones.
La
lista salta de tema intencionalmente.
ACCIONES para la Ejecuc ión del Proyecto
.
;
Col
oca
a
quf
si
es un
a
acción
.
que real izas
estlldla las
áreas
qu
e
no ha
yas
m
arcado
1
Comunicar tus expectativas para los interesados y
el
proyecto,
y gestionar la participación y las necesidades de todos los
interesados a
lo
largo del proyecto para aseguiarse de que todos
tengan
w1
entendimiento común del trabajo.
2
Implementar el plan original para la dirección del pioyecto o el
que fue revisado como resultado de las actividades de control
3
Completar paquetes de trabajo.
4
Recolectar y documentar las lecciones aprendidas.
5 Establecer y gestionar los canales de comunicación.
6
Evaluar cuán efectivamente los miembros del equipo funcionan
como un equipo.
7
implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones
correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos.
8 Realizar el aseguramiento de calidad para asegurar que las
prácticas y los procedimientos definidos
se
sigan y continúen
siendo adecuados para
el
proyecto.
9
Producir y distribuir informes sobre
el
desempeño del proyecto.
10
Llevar a cabo actividades de formación de equipo.
11
Seguir las reglas básicas en las reuniones
del
equipo.
12
Obtener la capacitación necesaria para los miembros del equipo.
13
Intercambiar información sobre el proyecto de acuerdo con el
plan, y solicitar retroalimentación para asegurarse de que se
cumplan las necesidades de comunicación.
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R Procesos de
irección
de Proyectos
ACCIONES
para
la Ejecución del
Proyec
to
COloca
/ aqul
si es una acción
qu
e
realizas;
estudia
las
áreas
queno hayas
·
marcado
14
Eliminar los obstáculos.
15 Lograr los resultados del trabajo que cumplen con los requisitos.
16
Reunirse con los
ge
rentes para reconfirmar los compromisos de
los recursos.
17 Mantener a los gerentes funcionales al tanto del momento en
que sus recursos resultarán necesarios en
el
proyecto
18
Comprometer y liberar los recursos de un proyecto de acuerdo
con l plan para la dirección del proyecto.
19
Guiar asistir comunicar dirigir negociar facilitar y asesorar.
20 Utilizar tus conocimientos técnicos.
2 Llevar acabo reuniones para identificar o tratar polémicas evaluar
riesgos y lograr que
el
trabajo del proyecto siga avanzando
22 Gestionar
el
compromiso y l
as
expectativas de
los
interesados
aumentar
el
respaldo para
el proyecto
y evitar
posibles
problemas
23 Concentrarse
en
prevenir problemas en lugar de únicamente
lidiar con ellos conforme vayan surgiendo
24 .Asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan las
habilidades información y equipo necesario para completar su
trabajo.
25
Concentrarse en buscar las excepciones
al
plan para
la
dirección
del proyecto ya aprobado en el desempeño de los miembros del
equipo en lugar de dar seguimiento constante al trabajo de cada
persona o hacer trabajo de niñeru.
26
Hacer la recomendación de que los cambios sean evaluados en
el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
27
Segui r
las
políticas procesos y procedimientos de la organización.
28
Incrementar
la efec
tividad de los procesos.
29
Hacer actualizaciones al plan para lu dirección del proyecto y a
los documentos del proyecto con
el
fin de reflejar la información
actual sobre
el
proyecto
30 Crear recomendaciones para la organización ejecutante que
incrementen su efectividad.
31
Asegurarse de que
se
tenga
el
consentimiento continuo de parte
de
los interesados sobre
el
plan para la dirección del proyecto.
32
Mantener a Lodos enfocados en terminar
el
proyecto de acuerdo
con el acta de constitt1ción del proyecto y
el
plan para la
dirección del proyecto.
33
Mantener el caso de negocio del proyecto en mente mientras
se
dirige el proyecto especialmente cuando ocurren pmblemas.
4 Resolver problemas.
5
Detenerse durante
el
proyecto pa ra ver de dónde vienen los
cambios y ver qué puedes hacer para eliminar la causa raíz de la
necesidad de cambios.
6
Implementar el sistema de reconocimientos y recompensas
creado durante los procesos de planificación.
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8
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Procesos de irección de Proyectos r R e s
8
ACCIONES para la E
ecuc
i
ón del
Proyecto
.
COloca /
aguf
si es una acc ión
que realizas
estudia las áreas
<
que no hayas
marcado
37
Escoger a miembros del equipo que no pudieron ser nombrados
durante los procesos de planificación.
38 Recopilar la
s mediciones y
los detalles
iníciales
sobre las
actividades
del trabajo
del
proyecto (datos sobre el desempeño
del
proyecto).
39
Implementar mejoras aprobadas
l
proceso.
40
Utilizar
un
registro de pol émicas para
registrar
los
problemas
y
detalles
del
proyecto
sobre su
resolución
,
incluyendo
quién
es
responsable de
resolver
cada problema y la linea de tiempo prevista.
41
Obtener
la
respuesta de los vendedores a los documentos
de
adquisición.
42
Revisar
licitaciones y cotizaciones, negociar términos
de
contratos con posibles vendedores.
y
seleccionar vendedores.
43
Gastar y gestionar
los
fondos del proyecto.
44
Facilitar
la
resolución
de
conflictos por medio de técnicas
de
resolución de conflictos.
45 Eva
luar
el
desempeño individual
de
los
miembros
del
equipo.
¿Aparecieron acciones en tu lista que no estaban en la tabla previa?
De
ser
el caso,
asegúrate de que esas
acciones realmente formen parte de la ejecución de un proyecto
bien
gestionado. ¿Incluiste cosas como lograr la
cooperación del equipo, descubrir alcance adicional o la coordinación de tiempo extra de trabajo que no estaba
previsto? A pesar de que estas situaciones realmente podrían ocurrir
(y
por lo general ocurren) en
w1
proyecto,
son
el
resultado de la falta de una dirección de proyectos adecuada. Por lo tanto, no esperes verlas en
el
examen.
¿Cómo abordas
el
Lema
de enfrentar problemas?
Ten
en cuenta que Resolver problemas es sólo uno de
los 45 elementos que aparecen en
las
listas de
las
acciones que deben realizarse durante la ejecución del
proyecto. Como director del proyecto, debes ocupar
u
tiempo
en
prevenir problemas en lugar de utilizarlo
para resolverlos.
En
el
examen se asume que los problemas no ocurren con demasiada frecuencia, o que no
tienen
un
impacto fuerte sobre
el
proyecto. Nuevamente, para
el
examen, asume que se realizó una dirección
de proyectos adecuada salvo que las preguntas indiquen lo contrario.
¿Incluiste
las
reuniones
en
tu lista?
Es
cierto que
las
reuniones son parte de la ejecución de un proyecto, pero
muchas personas
no se
dan cuenta de que una planificación adecuada reduce
el
número de reuniones necesarias.
Si estabas pensando en
las
reuniones tipo pasearsepor la oficina e informar
lo
que has hecho': date cuenta de
que la información sohre
el
estado de las cosas también se puede ohtener de otras maneras. Las ocasiones
en las
que
se
reúne
el
equipo
son
demasiado importantes
para
concentrarse solamente
en
verificar
el estado. ¿Y
si
se
revisaran
los riesgos
yplanes de contingencia futuros durante
las
reuniones?
Realizar
muchas reuniones puede
hacer que pierdas cn:dibilidad
de
tu equipo
si
ellos creen que estás haciéndoles perder su
Liempo.
Cuando trabajes sobre estas listas, ¡asegurate de haber identificado
lo
que estás haciendo mal en
tus proyectos
del
mundo real antes de presentar
el
examen
•
Ten
en cuenta
las
palabras trabajar para
el
plan para
la d.irccción
del proyecto': ser
r o c t i v o ~
dirigir y guiar como
w1a
forma de resumi.r
las
actividades de ejecución mientras tomas
el
examen, para
asegurarte
de
que tienes puesto
el
sombrero
del PMI.
Los procesos de dirección de proyectos no se realizan siempre con
la
misma secuencia. Ejecutar significa
ejecutar
la
última revisión
del
plan para
la
dirección
del
proyecto.
Rn
otras palabras, siempre estás
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r n
E
s Procesos
de Dirección de Proyectos
ejecutando
de
acuerdo al plan
pa
ra la dirección del proyecto, pero
es
posible que el plan cambie con el paso
del tiempo. La figura 3,4 ilustra el momento en que podrías entrar en la ejecución del proyecto.
La planificación
del proyecto
es
completada
El control integrado de
cambios resulta en un
plan para la dirección
de proyecto cambiado
jecudón
del
proye to
Figura
3 4
Ra
zones para Comcnwr
la
Ejecución del
Proyecto
Gruo
g
de Pr
g
ces
gs
de Segu
jmjeg
to
y
gp
tt
ol
Dar seguimiento y control
significa
medir el desempeño del proyecto en comparación con el plan para la
dirección
del
proyecto y aprobar las solicitudes
de cambios.
incluidas
las acciones
correctivas,
las
acciones
preventivas y la reparación de defectos recomendadas. El grupo de procesos de seguimiento ycontrol está
entre w1o de los grupos de procesos en los que los examinados sacan las peores calificaciones. Una razón de
ello es
que
los
examinadores esperan que sepas
cómo
controlar
un
proyecto que
ha
sido planificado y dirigido
de forma adecuada muy formal, cuando
Jo
cierto es que muchas personas no lo hacen en su mundo
real.
Los
directores del proyecto que pasan la mayor parte del tiempo solicitando el porcentaje completado, en un estado
de
in
.seguridad porque no saben si e l proyecto cumplirá con
su lin
.
ea base
para
la
medici
ón del
desemreño,
y
pensando que
un
cronograma poco realista es simplemente culpa
de
la gerencia, por
lo
general tienen problemas
en esta área del examen. Vimos en el capitulo anterior que el seguimiento y el control se aplican tanto a los
proyectos impulsados por cambios como a los impulsados por un plan, pero puede resultar útil pensar en
términos de proyectos impulsados por un plan para comprender este grupo de procesos y responder preguntas
en
el
examen
a
menos, por supuesto, que
una
pregunta
especifique un
proyecto impulsado por cambios).
Para el examen debes asumir que:
• Cuentas con un plan formal para
la direcci{m del
proyecto realista y completo para el nivel
adecuado para el proyecto.
•
Ya
tienes planes
fijos
en Jos que está establecido cómo y cuándo medirás
el
desempet\o del alca.nce,
tiempo y costo, en contraste con la línea base para la medición del desempeño.
• Eres el responsable de cumplir con la linea base para la medición del desempeiio.
• También mides en contraste con las otras métri
cas
i
nclu
idas en el plan para la dirección del proyecto, a
fin
de determinar el desempeño del proyecto.
• Realizas acciones para corregir cualquiervariación que amerite una acción.
• Cualquierdesviación del plan debe ser solucionada en lugar de solicitar un cambio al proyecto para
incorporarla. Enviar una solicitud de cambio debe tomarse como último recurso y sólo debe hacerse si
no hay otra manera de solucionar
la desviación.
El siguiente ejercicio debe ayudarte a entender por completo lo que u director de proyectos debe hacer
para dar seguimiento y control a un proyecto. Nuevamente, te sugerimos que trabajes con este ejercicio; NO
vayas directo a las respuestas. Enc uentra las brechas en lu conocimiento y experiencia, y cubre esas b r e ~ h a s
en lugar de depender de la memorización para el examen. Como resultado, ¡aprobarás el examen y serás un
mejor director de proyectos
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Procesos de irección de Proyectos r n s
8
Ejercicio
¿Cuáles son
las ACCIONES
específicas requeridas como parte del
seguimiento y control de un proyecto?
espuesta Si estás pensando t micamente en términos de la uía
del P M B O ~ es
posible que
se
te haya ocurrido lo siguiente:
• Dar Seguimiento Controlar al Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la
Integración)
• Realizar el Control Integrado de Cambios (capítulo Gestión de la Integración)
• Validar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance)
• Controla r
el
Alcance (capítulo Gestión
del
Alcance)
• Controlar
el
Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo)
• Controlar los Costos (capítulo Gestión de los Costos)
• Controlar la Calidad (capítulo Gestión de la Calidad)
• Controlar
la
s Comunicaciones (capítulo Gestión
de
las Comunicaciones)
• Controlar los Riesgos (capít
ulo
Gestión de los Riesgos
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r e s
Procesos de Dirección de Proyectos
• Controlar las Adquisiciones capítulo Gestión
de
las Adquisiciones)
• Controlar
el
Compromiso de
los
Interesados capítulo Gestión
de
los Interesados)
Los
procesos previamente listados han sido descritos en los capítulos mencionados del
libro. Ahora veamos qué acciones deben realizarse durante el seguimiento y control de un
proyecto.
Revisa la
siguiente lista e identifica las accioness que no conozcas o que nunca
hayas realizado.
Tan1bi
én toma nota si incluiste algunas acciones que no estén listadas
aqui. ¿Estás seguro de que esas acciones son parte del proceso de seguimiento y control?
OT Debido a que este
es
uno de los grupos de procesos donde
se
obtienen las peores
calificaciones,
es
importante que
le
dediques un tiempo considerable.
No
pierdas
la
concentración conforme
vayas
leyendo.
Si
lo necesitas, tómate un descanso a
la
rnilad de
la lista
y
recuerda, que la lista salta
de
tema intencionalmente.
ACCIONES involucradas en el
Seguimiento
yControl
Coloca
/ aqur
de un Proyecto
si es una acción
que
realizas
estudia las áreas
que no hayas
marcado
1
Medir el desempeño del proyecto de acuerdo con las medidas
planificadas en los planes de gestión.
2
Medir contra la linea base de medición del desempeiio.
3
Analizar y evaluar los datos sobre
el
desempeño
del
trabajo.
Determinar
las
variaciones.
5 Utilizar su criterio para determinar qué variaciones son
importantes y si ameritan que
se
recomiende un cambio o una
acción correctiva.
6
Recomendar cambios, incluyendo reparación de defectos y
acciones preventivas y correctivas. No
te
quedes esperando a
que sean otros los que las recomienden solamente.
7 Tomar
u obtener
una decisión
en
el
control integrado de cambios
con respecto
asi los cambios
se
deben aprobar o rechazar.
8 Gestionar
la
configuración para asegurar que todos conocen
qué versión de
la
documentación del producto o
del
proyecto
es
la versión más actualizada.
9 Controlar
el alcance
cronograma y costos a nivel de la línea base.
10
Realizar inspecciones de las adquisiciones.
11 Refinar los
Umites
de control según sea necesario.
12
Identificar
la
causa raíz de los problemas.
13
Obtener la aceptación formal
de
los entregables intermedios
por parte del cliente.
14 ldentl.ficar
la
necesidad de volver a planificar.
15
Volver a
planificar
y hacer
ach1alizaciones
al
plan para la dirección
del proyecto
y a
los
documentos
del proyecto con el fin de
reflejar
los cambios aprobados
y
las
actualizaciones en
el proyecto.
16
Evaluar las relaciones y
el
compromiso de los interesados para
detenni..nar
si
requieren mejoras.
17 Gestionar las reservas de tiempo y costo.
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Procesos
de Dirección de Proyectos r n E s
ACCIONES
Involucradas
en
el Seguimientoy ontrol
Coloca ;
aquí
de
un
Proye
c
to
si
es
una acción
que
realizas
estudia asáreas
que no
hayas
marcado
18
Volver
a calcular cuánto va a costar el proyecto y cuánto
tiempo va a tardar, y crear proyecciones.
19 Obtener fondos adicionales si
es
necesario.
20 Preparar informes sobre el desempeño del trabajo sobre
la
base
de los datos y mediciones analizados.
21 Realizar inspecciones periódicas.
22 lomar decisiones respecto a si se acepta o
se
rechaza el trabajo.
23
Evaluar
la
efectividad de l
as
acciones correctivas
implementadas.
24 Volver
a evaluar
la
efectividad de los sistemas de control
del
proyecto.
25 Pasar tiempo intentando mejorar la calidad.
26
Obtener información por parte de los interesados para
determinar
s
los controles del proyecto necesitan actualizar
se.
27
Identificar y analizar tendencias.
28
Evaluar
la
efectividad
ele la
respuesta a los riesgos en una
auditoría de riesgos.
29
Estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos.
30
Volver
a analizar riesgos existentes.
31
Utilizar los hitos como una henamienta de control del proyecto.
32
Observar y analizar.
33 Utilizar reportes de variación para ayudar a corregir pequeños
problemas antes de que se vuelvan más graves.
34 Calcular la estimación hasta la conclusión.
35
Utilizar interpretar
c. \lc\úos
de valor ganado.
36
Utilizar herramientas de control de calidad: inspecciones,
diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, etc.
37
Influir en los factor
es
que podrían ocasionar que se eviten las
medidas de control de cambios y gestión de la configuración
del proyecto.
-
38 Controlar los cambios.
39
Controlar para asegurarse de que sólo se implementen los
cambios aprobados.
40
Trabajar con
el
comité de control de cambios.
41
Evaluar la satisfacción del cliente.
42 Controlar las adquisiciones a través de acciones como
revisión, aprobación y pago de facturas; administración de
reclamaciones; y realización de inspecciones y auditorías.
43
Validar la reparación de defectos.
8
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.
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R E
s
Procesos de irección de Proyectos
ACCIONES involucradas en el Seguimiento y
Control
de un Proyecto
44
Detenerse durante
el
proyecto para ver
de
dónde vienen
los
cambios
y
ver qué puedes hacer para eliminar la causa
raÍ7.
de
la necesidad de cambios.
45 Considerar el caso de negocio
del
proyecto
y
los objetivos
estratégicos
de
la organización al momento de analizar las
so
li
citudes de cambio.
Coluca
¡ aquí
si
es
una acción
que
realizas
estudia la s
áreas
que no hayas
marcado
Recuerda que
casi
con seguridad, el seguimiento el control involucran agregar cierta información a los
diversos
documentos
del
proyecto y al
plan para
la dirección
del
proy
ecto. No
todos l
os
esfuerzos
de
seguimiento
y conuol dan
como
resultado el descubrimiento de variaciones que justifiquen acc
iones
preventivas o
correctivas, reparaciones de defectos u cambios a las
líneas
base o al plan. Cuando un proyecto se
ha
planificado
adecuadamente, l
os
esfue17.os
decontrol generarán principalmente información que demuestra que
el
trabajo
se está
reali7.ando
correctamente
según el plan
y que
e
alcance se
está
produciendo según
los
estándares y
las
métricas que
se
acordaron. Debes documentar toda esta infonnación en
caso de
que
la necesites
en el
futuro.
Dedica un momento a hojear la
Guía PM OK•
para ver con qué frecuencia las actualizaciones del plan para la
dirección
del
proyecto yde los documentos del pmyeclo
son
una salida de los procesos de seguimiento ycontrol.
Realizaste Lodo ese
Lrabaju
mediste y recopilaste las lecciones aprendidas: ¿por qué no incluirías toda
esta
infnrmad(m en
el
pl
an
para la dirección del proyecto y
los
documentos
del
proyecto para consultarla y
revisarla?
En el examen se da por sentado que un director de proyectos ocupa su tiempo
y
enfoca sus esfuerzos en
cunlrolar
el
alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc. ¿ f\í lo
haces?
Estos conceptos se sohreponen
y
se
repiten a lo largo de las áreas de conocimiento. Dado que las personas obtienen calificaciones bajas en esle
grupo de procesos, hemos incluido
la
siguiente información acerca de muchos de los procesos de control
para que pueda haber un mayor entendimient(l en general
del
seguimiento control
del
proyecto.
Est
os
procesos de contr
ol
son comentados en forma muy breve en los capítulos de este libro, asi que debes leer
el
texto siguiente con mucha atención pura que puedas tener una mejor noción de lo que es control.
Controlar el lcance
• Seguir el plan de gestión de los cambios
• Medir
el
desempeño
del
alcance contra la línea base de medición
del
desempeiio
• lntluir en los
fa
ctores que ocasionan los cambios
• Controlar los cambios en el alcance
y
los impactos
de
esos camhios
• Analizar los datos sobre el
desempeño del trabajo
y
las variaciones
• Solicitar cambios
• Actualizar
la
línea base
del
alcance, otras partes del plan para la dirección del proyecto y
documentación de los requisitos con cambios aprobados
• Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas
• Documentar lecciones aprendidas
Controlar el Cronograma
• Seguir
el
plan
de
gestión
de Jos
cambios
• Medir el desempeflo del cronograma contra la línea
base de
medición del desempcüo
• Influir en los factores que ocasionan los cambios
• Controlar los cambios en el cronograma y los impactos e esos cambios
• Analizar los datos sobre el desempeño del trahaJo y las variaciones
•
So
licitar cambios
•
Actuali7.ar la lfnea base
del
cronograma, otras partes del plan para la dirección del proyecto y
la
documentación relacionada con el cronograma
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Procesos
de
irección
de
Proyectos n s
• Docwnentar lecciones aprendidas
• Gestionar la reserva de tiempo
• Utilizar
el
análisis de valor ganado para crear proyecciones
de
cronogramas
•
VaJidar
los cambios para asegurarse
de
no corregir de más o
de
menos los problemas
o
n
tro
lar l
os
C
ostos
• Seguir el plan de gestión de los cambios
• Medir el desempeño del costo contra la linea base de medición del desempeño
• Influir en los factores que ocasionan los cambios
• Controlar los cambios en
el
costo
y
los impactos de esos cambios
• Analizar los datos sobre
el
desempeño del trabajo y las variaciones
• Solicitar cambios
• Actualizar
la
linea base
del
costo, otras partes del plan para la dirección
del
proyecto y los estimados de
costos
• Documentar lecciones aprendidas
• Gestionar la reserva del presupuesto
• Utilizar el análisis
de
valor ganado para recalcular el
estim ado
a la conclusión y otras proyeccionesde costos
• Obtener fondos adicionales en
c so
de que sea necesado
• Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas
Control de la
a li
dad
• Realizar inspeccio1ies periódicas
• Asegurar que los entregables cumplan con los estándares
•
JnOuir
en los factores que ocasionan los cambios
• S o l i c i t ~ r cambios o mejoras al trabajo y a los procesos
• Tomar decisiones respecto a
si se
acepta o se rechaza
el
trabajo
• Evaluar
la efectividad de los cambios implementados
•
Volver
a evaluar
la
efectividad de los sistemas de control del proyecto
• Anali:tar los datos sobre el desempeño del trabajo y
las
variaciones
• Actualizar los planes de gesli m de la calidad
y
de mejoras de proceso, como también la
documentación relacionada con la calidad y los procesos
• Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas
• Documentar lecciones aprendidas
Control
ar
las co
municacio
nes
• Asegurarse de que
la
información se comunique a las personas correspondientes de
la
forma correcta y
en el momento justo
• Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y
las
variaciones
• Solicitar cambios
• Actualizar
la
documentación relacionada con
las
proyecciones, los infor
mes
de desempeño los
registros de polémjcas
• Analizar
la
información sobre
las
comunicaciones para asegurarse de que cumplan con las necesidades
de los interesados
• Documentar lecciones ap rendidas
• Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas
Co
ntro
lar los Riesgos
•
Volver
a revisar los riesgos, las respuestas a los riesgos planificadas y las reservas para riesgos
• Identificar nuevos riesgos
• Utilizat· procedimientos de gestión de los riesgos
• Crear e implementar soluciones temporales workaround)
• Evaluar la efectividad de los planes de respuesta a los riesgos y los procesos de riesgos implementados
• Anal i:tar
los
datos sobre el desempeño dcllrabajo,
los
irúormes de desempeüo del trabajo y
las
variaciones
• Solicitar cambios
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r R e s Procesos de
Dirección
de Proyectos
• Realizar auditorías de riesgo
•
AcLuali:t ar
el plan para
la
dirección dt:l proyecto y las
lista ;
de rie:;gos y
los
planes de respuesta a los riesgos
• Documentar lecciones aprendidas
Controlar
las Adquisiciones
• ar seguimiento al desempeño para asegurarse de que amhas partes del contrato cumplan con las
obligaciones del
mismo
• Inspeccionar y verificar los entregables del contrato
• Proteger tus derechos legales
• Seguir los procedimientos definidos de gestión de las adquisiciones, incluido el sistema de control de
cambios del contrato
• Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo, los informes de descrnpCI io del trabajo del vendedor
y
las
variaciones
• Solicitar y gestionar cambios
• Autorizar el trabajo relacionado con el contrato
• Emitir y revisar reclamaciones
• Mauleucr registros completos
• Informar sobre
el
desempeño
del
vendedor en comparación con
el
contrato
• Revisar
factt1ras
y efecttlar pagos
• Actualizar el plan para la dirección del proyecto y la documentación de la adquisición
•
Validar
los cambios
del
contrato, controlar con
la
versión actualizada y evaluar
la efectividad de
los
cambios
• Documentar lecciones aprendidas
Controlar
elCompromiso de
los
Interesados
• Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y
las
variaciones
• Evaluar
la
participación y las relaciones de los interesados y buscar oportunidades de mejoras
• Evaluar si las expectativas de los
int
eresados están alineadas c
on
el proyecto
• Resolver conflictos
• Mantener un registro de polémicas
• Solicitar (:amhios
• Actuali1 ar
el
plan de gestión de los interesados y el registro de interesados
• Documentar lecciones aprendidas
• Validar
l
éxito de los cambios a la estrategia de compromiso de los interesados
El proceso de dirección de proyectos no va claramente en
el
siguiente orden: iniciaci6n, planificaci<1n,
ejecución, seguimiento y control, y cierre. e hecho, estás haciendo un cierto nivel de seguimiento y control
durante
el
proyecto, desde
la
iniciación hasta
al
cierre.
La figura
3,5 ilustra las salidas
clave
del proyecto
que disparan
el
énfasis en
el
seguimiento
y
control. También muestra que existe la posibilidad
de
que
vayas
del
seguimienloy conlrol a cualquier otro grupo de procesos (ejemplo: iniciación, ejecución o cierre),
dependiendo de las necesidades del proyecto.
©
201
3
HMC Pu
bl
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•
952 846 4484
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9
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Procesos
de
irección de
Proyectos
T R S
9
Cambios solicitaclos,
incluyendo las
a c c i o n e ~ >
c o r r e c t i v a ~
prlo vcnlivus
recomendadas,
así
como reparación de
,_k(cclos dl: lvdus
lus
tüentes
Información sobre
el rendimiento clel
lrabujo
Entrcgables
Seguimiento
y control del
proye to
nidudóndd
proyecto para revisar
el uct<l
dt
conslilución
del
proyecto
Rjecución del
proyecto para
reparar
defectos e
implementar
acciones correctivas
o preventivas
aprobadas
Cierre de. proyecto
si éste
ha sido
completado o
cancelado
Figu ra
3 5:
Salidas
Clave del
Proyer.M
que
/ J i ~ p a r a 1 1 el GI Upn
de P r o c e Seguimie11to y n ~ t t r o l y PosibleA<Pasos
S i g u i e ~ t t e <
Gruo
gde Prgcesgsde Cjerre
H
as
completado el alcance del producto. ¿Significa que el proyecto está terminado? No, todavía hay trahajo
por hacer.
El
cierre
del
proyecto
es
cuando el proyecto se termina.
F
l cierre
es
una de las partes más
ignoradas del proceso de dirección de proyectos.
Sin
embargo,
si
te tomas un tiempo ahora para comprender
los conceptos que analizamos en esta sección, las
14
preguntas. aproximadamente, con puntuación, acerca
del
cierre en
el
examen deben rcsultarte
fáciles.
El esfuerzo de cierre incluirá actividades administrativas como la recolección y finalización de la
documentación necesaria para completar el proyecto, y requerirá de cierto trabajo técnico para confirmar
4ue el producto
final
del proyecto es aceptable. También incluirá toda clase de trabajos necesarios para
transferir
el
proyecto completado a las personas que lo usarán
y
para solicitar retroalimentación del diente
acerca del producto y
del
proyecto.
En
muchas situaciones de la vida real,
los
proyectos no parecen jamás finalizar oficialmente. A veces, el director
del proyecto simplemente comienza a hacer otrascosas. A veces, simplemente se dt:Licnc d trabajo del proyecto.
Otras
veces, la
plioridad
del
proyecto disminuye.
No exi
s
ten
títulos
oficiales
para nombrar
las
maneras
en
que
los
proyectos pueden terminar. Sin embargo,
tod< 1s
deberían completarse por medio de
los
procesos de cierre.
En
todos los casos, ignorar el cierre del proyecto
es
un gran error, pues
el
trabajo realizado durante
el
cierre es extremadamente importan e para la organización ejecutante ypara el diente.
El
examen formula
preguntas sobre esta área para ver
si
sahes c
uáles
son
esas
actividades
valiosas y
cuándo
se
concluye
realmente un proyecto. Intenta este ejercicio.
g 2013 RMC PutJi i
cat
ions, nc • :l52.H4l'i.4484 • info@l
mu
projecl.curn • www.rrncprujecl.oorn
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r e s Procesos de
Dirección
de Proyectos
Ejercicio ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para completar el cierre
del proyecto?
Respuesta La Guíu del PMBOK
. Iista los siguientes procesos:
• Cerrar el Proyecto o
Fase
capítulo Gestión de
la
Tntegración)
• Cerrar
las
Adquisiciones capítulo Gestión de las Adquisiciones)
Ahora revisa la lista de las acciones de cierre en
la
siguiente tabla e identifi
ca
las que no
conozcas o nunca hayas r
eali1.ado. Rusca
las brechas de tu conocimiento.
ACCIONES involucradasen el ierre
del
Proyecto
oloca ; aquí si
es una
acción que
:: .¡
re
aizas; estudia las
áreas que
no
hayas
marcado
l
Confirmar que todos los requisitos del proyecto se hayan
cwnplido.
2 Verificar y documentar que un proyecto, o fase de un
proyecto, cumpla con
el
criterio de finalizadón o salida
establecido durante la planificación del proyecto.
3
Ohtener la aprobación (lega l) formal y
la
aceptación final
del producto por parte del cliente.
4
Si el
proyecto se cancel6 antes de completarlo, documentar
las razones de ello
y el estado del proyecto y los entregable.s.
- -
S Hacer los pagos finales y completar los registros de costos.
6
Reunir h ls lecciones aprendidas finales.
7
Actuali1.ar
los registros
del
proyecto.
8 Asegurarse de que todos los procesos de di
rec
ción del
proyecto hayan sido complctaol)s.
ft
2013
RMC Publicat
io
ns lnc •
952 846 4484
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Procesos de irección de Proyectos r R e s
9
CC
ONES Involucradas
en
el
Cierre del
Proyecto
Coloc
a ; a
qu
r
si
· i
es
una acción qu
e
-u
realiz
as
; estudia las
áreas que no hayas
marcado
9
Actualizar
Jos
procesos corporativos, procedimientos y
plantillas de acuerdo con las lecciones aprendidas.
10
Agregar las nuevas habiliuades auquiridas de los miembros
del equipo a sus registros de recursos hwuanos.
11
Completar el cierre de
las
adquisiciones y el cierre del
proyecto (o fase).
12
Analizar y documentar los éxitos y
la
efectividad
del proyecto.
13
Crear y distribuir el informe final de desem.pefio del
proyecto o
fase).
14
Archivar e indexar registros
del
proyecto.
15
Evaluar la satisfacción del diente respecto
al
proyecto y los
entrega bies.
16
Entregar los entrcgablcs del proyecto completados a
los interesados correspondientes (ejemplu:
d
cliente,
operaciones
y
mantenimiento, etc_).
17
¡Celebrar
¿Te
parece que esta lista de acciones
ti.e.ne
sentido? Tómate
un
momento para dar marcha atrás
y
volver a leer
la tabla anterior. Asegúrate de visualizar cómo cada acción debe llevarse a cabo en el mundo real. Dedica unos
momentos a esto
y
a
las
listas de los otros grupos
de
procesos para que te ayuden en
el
examen y puedas lograr
un entendimiento sólido del proceso total de la dirección de proyectos conforme lees lo que
re
sta del libro.
Hay un par de acciones muy valiosas listada en l tabla anterior que muchas personas pasan por alto. Algunos
directores de proyecto consideran que la celebración
final
y el
informe final
del
desempeño del proyecto no son
partes importan
tes
del proyecto.
Pero
existe una razón por la que estos puntos
se
evalúan en el examen.
Llevar
a caho cierto lipo de
cclehraci{m
y tener
un
informe
final
que muestre, más
allá
de cualquier duda, el éxito del
proyecto,
envfa
un mensaje importante a todos los interesados de que tu
eq
uipo terminó
el
proyecto.
¿No es
esto
algo bueno?
¿Le
pondrías tu nombre a los últimos proyectos que terminaste?
¿De
no ser así, por qué
no?
¿Y qué
tal una fiesta en la que el equipo entero le pone su autógrafo
al
acta de constitución o cuaderno del
proyecto?
La
confirmación de que se han cumplido todos los requisitos es otra de las acciones de la lista anterior que
puede parecer poco imp01tante. Sin embargo, la mayoría de los estudios nos muestran que muchos de los
requisitos
e
los proyectos no se cumplen, particularmente los de proyectos con varias páginas de requisitos.
Esta confirmación es necesaria
y
puede realizarse mediante la revisión del plan para la dirección del
proyecto y de los entregables aceptados.
¿Y
qué hay de la entrega de los entrega bies completados a operaciones y mantenimiento?
¿Te
diste cuenta de
que el trabajo que implica completar dicha transferencia se considera como parte del proyecto? Este trabajo
podría incluir reuniones en las que se explican
los
detalles del proyecto, capacitación, documentación de
mantenimiento yotras actividades conforme se
vayan
requiriendo.
En el primer capítulo de este libro notamos que los registros histólicos son un PMl-ismo. Asegúrate
de comprender
el
valor de estos registros para el examen y la responsabilidad que tienen el director del
proyecto y
d
equipo de crearlos.
La
información histórica se recolecta durante el proyecto, pero es hasta
el
cierre que se compilan las versiones finales de las
lecci<>nes
aprendidas y se hacen disponibles para otros
2013
RM
Public
alions
,
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•
i
nf
o@rmcproject com
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r R s
Procesos de
Dirección
de Proyectos
proyectos y para
la
oficina de dirección de proyectos. Además de esto
el
cierre
del
proyecto implica
un
esfuerzo conjunto por indexar Lodos los archivos carlas correspondencia así como otros registros del
proyecto en
un
archivo organizado que
es
almacenado con miras a usarse en proyectos futuros.
Ahora pensemos en
la
aprobación furmal y
la
aceptación formal. Son
i.tnpo1tantes
porque indican que el
diente considera que
el
proyecto
ha
sido completado y que lo acepta íntegramente.
La
aprobación formal
en una situacic m de
adquisici<ín
constituye una
aceptacic m
l
egal.
Sin dicha aceptación no
es
posible Lencr
la
certeza
de
que
el
proyecto
haya
finalizado. Imagfnate que
el
equipo nunca obtiene
la
aceptaci6n
fo
r
mal
de
un
proyecto para un cliente extemo pero empieza a trabajar en otro proyecto. Ue pronto t
día el
cliente llama
para solicitar que se le aiiada alcance adicional al proyecto. ¿Qué tan difícil seda reagrupar al equipo para que
efectúe este nuevo trabajo? Al obtener
la
aceptación formal nos aseguramos de que esto no sea necesario.
Aden1ás
de obtener
la
aceptación tonnal otra parte importante del cierre del proyecto consiste en medir
la satisfacción
del cliente. ¿Algw1a vez
un cliente
ha
aceptado
u
trabajo a pesar
de
no estar contento con
el
proyecto?
Es lo
m;urre con cierta
frecuencia.
Es sumamente beneficioso para
los
directores
del
proyecto solicitar
retroalimentación del cliente acerca del proyecto y del producto yeva luar
el
nivel de satisfacción del diente
durante el cierre
del
proyecto.
Al
igual que las lecciones aprendidas la satisfacción del cli.ente
se
debe medir
constantemente durante
el
proyecto pero
es INDISPENSABLE
que ocurra durante
el
cierre
del
proyecto.
Una
vez
qu e
las pie?.as
administrativas del cierre del proyecto han sido completadas y el cliente otros
interesados y/o el patrocinador proporcionan
la
aprobación formal que indica que el producto
del
proyecto
es aceptable el proyecto se cierra. En este momento el director del proyecto libera todos los recursos que
hayan estado ayudando a cerrar
el
proyecto o
la
fase
del proyecto.
La figura
3 6
ilustra el momento en que t proyecto podría entrar en el grupo del proceso de cierre.
Lt l
fase
del
proyecto
ha
sido
completada
El proyecto ha
sido completado
Se
completaron
las adquisiciones
Se
terminaron
las
adquisiciones o el
proyecto
ierre
del
proyecto
Figura 3 6: o ~ · s
para Comenzar l
Cier
r del
Proyecto
l
Juego de
Dirección
de
Proyectos
Mezcla de
Acciones
El
siguiente ejercicio
es
una extensión del Juego del Proceso de Rita y deberá ayudarte a evaluar
si
realmente entiendes lo
que has leído.
El
ejercicio
se
enfocará en acciones más específicas en lugar
de
otras más generales.
como las que se mencionan en el Diagrama
del
Proceso de
Rita.
Tendrás que determinar si el elemento
listado en
la
siguiente tabla
se
lleva a cabo duran
le la
iniciación planificación ejecución seguimiento y
control o cierre.
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RM
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9
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Procesos de
Dirección
de Proyectos r n s
Acciones
¿En qu
é
grupo
de proc sos
se
realiza
l Utilizar el enunciado del alcance del proyecto para obtener
la
aprobación del
alcance final por parte de los interesados, antes de que
se
hagan los otros planes.
2 Determinar
los
requisitos, restricciones, supuestos y riesgos de alto nivel.
3
Medir contra la línea base de medición del desempeño.
4
Implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas, acciones
preventivas y reparación de defectos.
5 Volver a analizar riesgos existentes.
6 Utilizar los datos de estimación y planificación de alto nivel para determinar si el
producto se puede lograr dentro de las restricciones dadas.
7
Verifica.r y documentar que un proyecto, o fase de un proyecto, cumpla con el
critelio de finalización o salida establecido durante la planificación del proyecto.
Llevar a cabo actividades de formación de equipo.
9
Evaluar la efectividad de la respuesta a los riesgos en una auditoría de riesgos.
l Determinar cómo planificarás los esfuerzos de planificación, ejecución y control
de los interesados, requisitos, alcance, cronograma, costo, calidad, mejora de
procesos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, cambios
y con.figuración, y cómo colocarás esa información al principio de los planes de
gestión.
11 Obtener la aprobación {legal) formal y la aceptación final del producto por parte
del cliente.
12
Incrementar la efectividad de
los
procesos.
13
Volver
a calcular cuánto va a costar el proyecto y cuánto tiempo va a tardar, y
crear proyecciones.
14
Planificar qué
se
comunicará sobre el proyecto, a quién, de parte de quién, cuándo
y cómo.
15
Pasar tiempo intentando mejorar la calidad.
16 Asegurarse de que el caso de negocio y el análisis que sustentan la necesidad del
proyecto estén bien documentados y entendidos
17
.Hvaluar
cuán efectivamente los miembros
del
equipo funcionan como un equipo.
18
Determinar de qué manera mejorarás los procesos que
se
utilizan durante el
proyec
to.
19
Determinar los objetivos medibles del proyecto
y
del producto.
2 Gestionar las reservas de tiempo y costo.
21 Concentrarse en buscar las excepciones
al
plan para la direcci< m del proyecto
ya
aprobado en el desempeño de los miembros del equipo, en lugar de dar
seguimiento constante
al
Lrabaju
de cada
pt.:rsona
u hacer trabajo de niñera.
22
Desarrollar la versión final del plan para la dirección del proyecto, de los
documentos del proyecto y de
la
línea base de medición del desempeño. por
medio de l realización de un análisis del diagrama del cronograma, de la
búsqueda de opciones y de la confirmación de que los objetivos del proyecto son
realizables.
23
Reunir
las
lecciones aprendidas finales.
24 Mantener a todos enfocados en terminar el proyecto de acuerdo con el acta de
consliluciún del proyecto
yel
plan para
la direccic Jn
del proycclo.
9
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r n s Procesos de irección de
Proyectos
ccrones
r
.
r
¿En qué
grupo
.
de proc
e
so
s
se
realiza
25
Calcular la estimación hasta la conclusión.
26 Entender de qué manera
el
proyecto apoya a los objetivos estraté
gi
c
os
de la
organización. ·
27 implementar mejoras aprobadas al proceso.
28 Identificar a los interesados y determinar sus influencias, sus expectativas y su
impacto.
29 Determinar las variaciones.
30 Agregar las nuevas habilidades adquiridas de los miembros del equipo a sus
registros de recursos hwnanos.
31
Reunirse con los gerentes funcionales para obtener el compromiso de los recurso
s.
32 Utili7:ar e interpretar cálculos de valor ganado.
33
Garantizar que el alcance del producto
es
final y práctico (esto probablemente esté
documentado en el enunciado del trabajo del proyecto).
34
Crear y distribuir
el
informe final uc desempeño
del
proyecto (o fase .
35 Utilizar su criterio para determinar qué variaciones son importantes y si ameritan
que
se
recomiende un cambio o una acción correctiva.
36 Finalizar los aspectos de ejecución y control de todos
los
planes de gestión.
37 Archivar indexar registros del proyecto.
3R Mantener a los gerentes funcionales tanto del momento en qu e sus recursos
resultarán necesarios en el proyecto.
39 Evaluar la satisfacción
del
cliente respecto
al
proyecto y los entregables.
40 Determinar quiénes estarán en el equipo del proyecto para ayudar con la
planificación del proyecto.
41 Crear recomendaciones para la organización ejecutante que incrementen su
efectividad.
42
Realizar inspecciones de
las
adquisiciones.
43 Convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados de alto nivel en
requisitos.
44 Estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos.
45
Determinar qué tipo de procesos deben seguirse a lo
largo
del
proye
cto para reducir
la
necesidad de supervisar el trabajo, mejorar
la
calidad yhacer uso de los estándares.
46
Obtener la aceptación formal de los entregables intermedios por parte del cliente.
47
Identificar
la
necesidad de volver a planificar.
48 Determinar específicamente qué constituirá el éxito del proyecto.
49
Evaluar el desempeño individual de los miembros del equipo.
50
Tomar u obtener una decisión en el control integrado de cambios con rcspcclo a
si
los cambios se deben aprobar o rechazar.
51
Realizar el aseguramiento de calidad para asegurar que las prácticas y los
procedimientos definidos
se
sigan y continúen siendo adecuados para el proyecto.
52
Rvaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas.
53 Gestionar el compromiso y las expectativas de los interesauos, aumentar
el
respaldo para el proyecto y evitar posibles problemas.
54 Planificar maneras de medir
el
desempeño del proyec to, las medidas qu e se
usarán, cuándo se tomarán y de qué manera habrán de interpretarse.
© 2013
RM Publicat
ions
n
c • 952.846.4484 • info@rrncp
roj
ect.com •
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.rmcp
ro
jecl.com
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Procesos
de Dirección de Proyectos T R s
Acciones
i : . ~ ·
¿ n qué
grupo
de
procesos
se
re
aliza
55
Mantener el caso de negocio del proyecto en mente mientras
se
dirige el proyecto,
especialmente cuando ocurren problemas.
Só
Determinar
el
proceso que será utilizado para solicitar, aprobar y dirigir los
cambios en el proyecto.
57
Obtener la respuesta de los vendedores a los documentos de adquisición.
Respuesta
Accione
s
-
¿ n
qué
grupo
deprocesos
se
real
iza
1
Utílizar
el
enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobación del Planificación
alcance final por parte de los interesados antes de que se hagan más planes.
2
Determinar los requisitos, restricciones, supuestos riesgos de alto nivel Iniciación
3
Medir contra
la
linea base de medición del desempeiio. Seguimiento y
control
4
Implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas, acciones Ejecución
preventivas y reparación de defectos.
S
Volver
a analizar riesgos existentes. Seguimiento y
control
6
Utilizar los datos de estimación y planificación de alto nivel para determinar si el
Iniciación
producto se puede lograr dentro de las restricciones dadas.
7
Verificar y documentar que un proyecto, o fase de un proyecto, cumpla con el Cierre
criterio de finalización o salida establecido durante la planificación del proyecto.
H
Llevar a cabo actividades
e
formación de equipo. Ejecución
9
Evaluar la efectividad de la respuesta a los riesgos en
w1a
auditoría de riesgos. Seguimiento
y
control
10
Determinar cómo planificarás los esfuerzos de planificación, ejecución y control Planificación
de los interesados, requisitos, alcance, cronograma, costo, calidad, mejora de
procesos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, cambios
configuración, y cómo colocarás esa información al principio de los planes de
gestión.
11
Obtener la aprobación (legal) formal y la aceptaci6n final del producto por parte Cierre
del cliente.
12
Incrementar la efectividad de los procesos.
Ejecución
13
Volver a calcular cuánto
va
a costar el proyecto y cuánto tiempo
va
a tardar, y crear Seguimiento y
proyecciones. contr
ol
14
Planificar qué se comunicará sobre el proyecto, a quién, de parte de quién, cuándo Planificación
y cómo.
15 Pasar tiempo intentando mejorar la calidad.
Seguimiento y
control
9
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RM
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r
R
s Procesos de Dirección de Proyectos
cc
i
ones
•
¿En quégrupo
depro e
sos
se realiza
16 Asegurarse de que el caso de negocio el análisis que sustentan la necesidad del Iniciación
proyecto estén bien documentados y entendidos.
17
Evaluar cuán efectivamente los miembros del equipo fw1cionan como un equipo.
Ejecución
18 Determinarde qué manera mejorarás los procesos que se
u t i U Z ~ n
durante
el
proyecto.
l'laniñcación
19
Determinar los objetivos medibles
del
proyecto y
del
producto. Iniciación
20 Gestionar las reservas de tiempo costo. Seguimiento
y
control
21
Concentrarse en buscar
las
excepciones al plan para la dirección del proyecto Ejecución
ya
aprobado en
el
desempeño de los miembros del equipo, en lugar de dar
seguimiento constante
al
trabajo de cada persona o hacer trabajo de niñera.
22 Desarrollar la versión final del plan para la direccilm del proyecto, de los Planificación
documentos del proyecto de la línea hase de medición del desempeño, por medio
de la realizaci6n de un análisis
del
diagrama del cronograma, de
la
bí1squeda de
opciones y de la confirmación de que los objetivos del proyecto son realizables.
23 Reunir las lt:ccíones aprendidas finales. Cierre
24 Mantener a todos enfocados en terminar el proyecto de acuerdo con el acta de
Ejecución
constitución del proyecto
y el
plan para
la
direcciún del proyecto.
25
Calcular la estimación hasta la conclusión. Seguimiento y
control
26
Entender de qué manera el proyecto apoya a los objetivos estratégicos de la
Iniciación
organización.
27 Implementar mejoras aprobadas
al
proceso.
.Ejecución
28 lde11tificar a los interesados y determinar sus inJluencias, sus expectativas
y su
Iniciación
impacto.
29 Determinar las variaciones. Seguimiento y
control
3
Agregar
las
nuevas habilidades adquiridas de los miembros del equipo a sus Cierre
registros de recursos humanos.
31 Reunirse con los gerentes fw1cionales para obtener el compromiso de los recursos. Planificación
32 Utilizar e interpreta1· cálculos de valor ganado. Seguimiento y
control
33 Garantizar que el alcance del producto es final y práctico (esto probablemente esté Iniciación
documentado en el enunciado del trabajo del proyecto).
34 Crear distribuir el informe final de desempeño del proyecto (o
fase).
Cierre
35 Utilizar su criterio para determinar qué variaciones son importantes si ameritan Seguimiento y
que se recomiende un cambio o una
acci< >n
correctiva. control
36 Finalizar los aspectos de ejecución
y
control de todos los planes de gestión. Planificación
37
Archivar e indexar registros del proyecto.
Cierre
38
Mantener a los gerentes funcionales
al
tan tu del momento en que sus recursos
Ej
ecución
resultarán necesarios en el proyecto.
39
Evaluar la satisfacción del cliente respecto al proyecto
y los
entregables. Cierre
40
Determinar quiénes estarán en el equipo del proyecto para ayudar con la Planificación
planificación del proyecto.
41
Crear recomendaciones para la organización ejecutante que incremenlen su Ejecuci6n
efectividad.
©
2
013 RMC
Publicalions l
nc
•
952
.
846
.
441: 4
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info
@n
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9
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Procesos de Dirección de Proyectos R
s
9
cciones
.
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·· .
;
. J.
· ~ ' · ·
:;;.
- < : ; . ~
¿En
qué
grupo
de procesos
~ ~ .
- . - ~
L ..
se
realiza
42
Realizar inspecciones de las adquisiciones. Seguimiento y
control
43
Convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados de alto nivel en Iniciación
requisitos.
44
Estar pendiente
de
la aparición
de
nuevos riesgos. Seguimiento
y
contml
45
Determinar qué tipo de procesos deben seguirse a lo largo del proyecto para Planificación
reducir la necesidad de supervis01r el trabajo. mejorar la calidad hacer uso de los
estándares.
46
Obtener la aceptación formal de los entregables intermedios por parte del diente. Seguimiento y
control
17 Identificar la necesidad de volver a planificar.
Seguimiento y
control
48
Determinar específicamente qué constiluirá
el
éxilo del proyecto.
Tniciaciún
49 Eva luar el desempeiio individual de los miembros del equipo. Ejecución
50
'lomar u obtener una decisión en el control integrado de cambios con respecto a si
Seguimiento y
los cambios se deben aprobar o rechazar. control
51 Realizar el aseguramiento de calidad para asegurar que
las
prácticas y los Ejecución
procedimientos definidos se sigan y continúen siendo adecuados para el proyecto.
52
Eva
luar la efectividad de las acciones correctivas implementadas. Seguimiento y
control
53
Gestionar el compromiso y las expectativas rle los interesados, aumentar
el
Ejecución
respaldo para el proyecto y evitar posibles problemas.
54
Planificar maneras ue meuir
el
desempeño Jd proyecto,
las
medidas que se usarán, Planificación
cuándo se tomarán y de qué manera habrán de interpretarse.
55
Mantener el caso de negocio del proyecto en mente mientras se dirige el proyecto, Ejecución
especialmente cuando ocurren problemas.
56
Determinar el proceso que será utilizado para solicitar, aprobar y dirigir los Planificación
cambios en el proycclo.
57
Obtener la respuesta e los vendedores a los documentos de adquisición.
Ejecución
Entradas ySalidas ¿Por qué preocuparse sobre entradas y salidas?
He
aquí un truco que te ayudará a
obtener
la confianza necesaria en u entendimiento de la dirección de proyectos.
11
Una
entrada significa:
• ¿Qué necesito hacer antes de poder . .
•
11
Una salida significa:
• tQué voy a tener cuando termine con
• O, tQué intento lograr cuando hago . :·
Las
entradas y salidas son lógi
ca
s. Si realmente sahes de dirección de proyectos, no requieren mcrnor
izaci m
.
¿Entonces qué
es
una entrada para una
EL>T?
Si no puedes contestar de alguna forma en este momento,
es posible que necesites más capacitación básica antes de prepararte para el examen. Asegúrate de leer
© 01::1 RMC Publir:alions
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r R E s
Procesos
de Dirección de Proyectos
detenidamente la discusión sobre Crear
la
EDT en el capítulo Gestión del Alcance y presta atención a lo
largo
de
este libro acerca
de
cuán
do
y cómo se utiliza la EDT.
No esperes que todas las entradas que se ponen a prueba en el examen estén incluidas o mencionadas de
forma clara
en
la Gula del PMBOK• Por ejemplo, sabes que necesitas al equipo
de
proyecto o al menos una
versión inicial del equipo
de
proyecto) para crear un estructura de desglose del trabajo
y
sin embargo, el
equipo
no se
incluye específicamente como una entrada para crear la estructura
de
desglose del trabajo en
l
Guía del
PMBOK• Los siguientes capítulos del libro te ayudarán a comprender los procesos de la dirección
de proyectos y
la
s entradas y salidas
p r
que puedas ver la lógica detrás de ellos.
© 2013
RM
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Procesos de
Dirección
de Proyectos r n
s
1
Exame de Práctica
l tEn qué grupo de procesos de dirección de proyectos
se
crea el presupuesto detallado del proyecto?
A Iniciación
B
Antes del proceso de dirección de proyectos
C
Planificación
D Ejecuci Ín
2 ¿En qué grupo de procesos de dirección de proyectos se crea el acta de constitución del proyecto?
A Ejecución
B
Planificación
C
Cierre
D Iniciación
3 El equipo del proyecto acaba de completar el cronograma inicial del proyecto y el presupuesto. T o
SIGUIENTE que debes hacer
es:
A
Idenlificar
los
riesgos.
R
Comenzar iteraciones.
C. Determinar los requisitos de comunicaciones.
D Crear un diagrama de barras (de Gantt).
4 Un cronograma detallado del proyecto sólo puede crearse después de:
A El presupuesto del proyecto.
B. La
estructura de desglose del trabajo.
C. El plan para la dirección del proyecto.
D
La evaluación detallada de riesgos.
5
La
persona que debe est
r
en control del proyecto durante la planificación del proyecto es
el:
A
Director del proyecto.
B. Miembro del equipo.
C
Gerente funcional.
D Patrocinador.
6. ¿
CuáJ
de las siguientes opciones NO es una entrada del grupo de procesos de
iníciaci<Sn?
A Procesos de la compañía
B
Cultura de la compañía
C. ED'I' históricas
D. Enunciado del alcance del proyecto
7 El palrocinador del proyecto acaba de firmar el acta de constitución del proyecto. ¿Qué es lo
SIGUIENTE que debemos hacer?
A. Comenzar a completar los paquetes de trabajo.
B Validar el alcance.
C. Comenzar el conlrol integrado de cambios.
D Empezar a crear los planes de gestión.
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r R e s
rocesos
de rección de royectos
8. Las restricciones al cronograma del proyecto de alto nivel acaban de ser determinadas. ¿En qué grupo
de procesos de la direcci6n de proyectos te encuentras?
A. Iniciación
B. Planificacilln
C.
Ejecución
D. Seguimiento y control
9.
La
EDT y
el
diccionario de la
RDT
han sido completados. El equipo del proyecto ha comenzado a
trabajar para identificar riesgos. El patrocinador contacta al director del proyecto le solicita que la
matriz de asignación de responsabilidades sea presentada. El proyecto tiene un presupuesto de
US 100.000 se llevará a cabo en tres países con la ayuda de
14
recursos humanos. Se pronostica poco
riesgo p ra
el
proyecto y el director del proyecto h dirigido muchos proyectos parecidos a este. ¿Qué
es lo SIGUIENTE que debemos hacer?
A. Entender la experiencia del patrocinador en proyectos similares.
B. Crear ttna lista de actividades.
C.
Asegurarse
de
tener
un
alcance del proyecto definido.
D.
Completar l gestión
de
riesgos y emitir la matriz
de
asignación
de
responsabilidades.
10. Un direc tor de proyectos
no
tiene
mucho
tiempo para hacer la planificación, pues
ya
se
aproxima
la
fecha limite para comenz. U . Por lo tanto, busca planificar de la manera más efectiva posible. ¿Qué
consejo ofrecerías?
A.
Asegurarse de que tenga
un
acta de constitución del proyecto firmada y comenzar con l EDT.
B. Crear un lista de actividades antes de crear
un
diagrama de red.
C. Documentar todos los riesgos conocidos antes de documenta r los supuestos de alto nivel.
D.
Finalizar
el
plan de gesti6n de calidad ntes de determin r las métricas
de
calidad.
11. El MEJOR momento p r asignar un proyecto al director del proyecto es durante:
A. Integración .
ll. Selección de proyectos.
C.
Iniciación.
D.
Planificación.
12.
Un
director
de
proyectos recibe una llamada de parte de un miembro del equipo notificándole
que existe una variación entre la velocidad de
un
sistema en
el
proyecto y la velocidad deseada o
planificada. El director del proyecto se sorprende ya que esa medición del desempeño tendría que
haberse identificado dur nte l planificación.
Si
el
director del proyecto evalúa si la valiación amerita
una respuesta, ¿en
qu
é parle
de
los grupos de procesos de l dirección
de
proyectos se encuentra?
A.
Iniciación
B.
Ejecución
C.
Seguimiento y control
D.
Cierre
©
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Procesos de
Dirección
de Proyectos r n E s
1 2
13
Un miembro del equipo notifica al director del proyecto que las actividades que comprende11
u
paquete de trabajo ya no resultan apropiadas.
Lo
MEJOR para el director del proyecto sería estar en
qué parte del proceso de la dirección de proyectos:
A
Acción correctiva
B
Control integrado de cambios
C. Seguimiento y control
D
Cierre del proyecto
14 Durante una reunión del equipo un miembro hace una pregunta respecto de las medidas que se
utilizarán en el proyecto para evaluar
el
desempeño.
El
miembro del equipo siente que algunas de
las medidas relacionadas con las actividades que le han sido asignadas no son medidas válidas. ¿Es
MEJOR considerar el proyecto en qué parte de los grupos de procesos de dirección de proyectos?
A.
Cierre
B
Seguimiento y control
C
Ejecución
D
Iniciación
15. ¿Cuál de las siguientes acciones es la
MÁS
adecuada durante
el
grupo de procesos de iniciación?
A.
Crear una descripción detallada de los entregables del proyecto.
B
FamiHarizarse con la cultura de la compañía y su estructura en relación con el proyecto.
C Identificar la causa raíz de los problemas.
D
Asegurarse de que todos los procesos de dirección de proyectos hayan sido completados.
16
.
¿Cuál de
las
siguientes
es
una característica de los procesos de dirección de proyectos?
A. Iterativo
B
Único
C Innecesario
D
Estandarizado
17.
¿Qué grupo de procesos de dirección de proyectos
es
el
que generalmente consume
MÁS
tiempo y
recursos del proyecto?
A
Planificación
B Diseño
C.
Integración
D
Ejecución
18
Todas las siguientes acciones deben realizarse durante
la
iniciación del proyecto EXCEPTO:
A. ldenti.ficar y documentar las necesidades del negocio.
B
Crear un enunciado del alcance del proyecto.
C. Dividir un proyecto grande en fases
D
Acumular
y
evaluar información histórica.
19.
El cierre incluye todas las siguientes acciones EXCEPTO:
A
Determinar medidas
del
desempefio.
D
Uacer entrega del producto del proyecto.
C Documentar hasta qué grado se cerró de forma correcta cada fase del proyecto después de su
conclusión.
D
Actualizar los activos de los procesos de la organización.
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r n s Procesos
de
Dirección
de
Proyectos
20. La primera
fase
de tu proyecto ha llegado a su
fin.
¿Qué es lo MAS importante que debes asegurarte de
hacer ANTES de pasar a la siguiente
fase?
A Vel ificar que los recursos estén disponibles para la siguiente
fase.
B. Revisar el progreso del proyecto en rclaó6n a sus líneas base.
C. Confirmar que la
fase
haya cumplido con sus objetivos y lograr la aceptación formal de sus
entregables.
D. Recomendar acción correctiva con el propósito de alinear los resultados del proyecto con las
expectativas
del
proyecto.
21 ¿Durante qu é grupo de procesos el equipo analiza y mide el trabajo que está siendo realizado en el
proyecto?
A. Iniciación
B. Ejecución
C. Seguimiento y control
D. Cierre
22. ¿Qué grupos de procesos deben estar incluidos en todos los proyectos?
A. Planificación, ejecucic'm y cierre
R. Iniciación, planificación y ejecución
C. Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre
D.
Planificación, ejecución, y seguimiento y control
23. ¿Cuál de los siguientes es lo MAS apropiado que debe hacerse en
el
cierre
del
proyecto?
A. Trabajar con el cliente para determinar los criterios de aceptación.
R.
Recolectar información histórica de proyectos anteriores.
C. Cuniirmar que luuus
lus
requisitos del proyecto se hayan cumplido.
D.
Obtener
la
aprobación formal de los planes de gestión.
24. ¿Qué grupo de procesos se enfoca en completar los requisitos
Jd
proyec to?
A. Iniciación
B
Planificación
C. Ejecución
D.
Cierre
25.
' odas las siguientes opciones ocurren durante el grupo de proceso de planificación, EXCEPTO:
A. Desarrollar el acta de constitución
del
proyecto.
B. Crear la EDT.
C. Estimar los Costos.
D. Secuenciar
las
Actividades.
26. Demanda de mercado, una necesidad de negocios y/o una disposición legal son ejemplos
de:
A.
Razones para contratar a un director
del
proyecto.
B. Razones por las que se inician los proyectos.
C. Razones por las que las personas o las empresas se convierten en interesados.
D. Razones para patrocinar un proyecto.
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1 3
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Procesos de
irección
de Proyectos r s
1 4
Res
p
uesJa
s
l
Res puesta C
Exp
licación
Toma
nota de la palabra detallado': Dicho presupuesto
se
establece durante la
planificación
del
proyecto.
2.
Res
pu
esta D
Explicación Se necesita un acta
de
constitución del proyecto antes
de
que se pueda realizar la
planificación y
la
ejecución del trabajo. Por Jo tanto, se crea y aprueba en la iniciación
del
proyecto.
3. Respuesta C
Explicación Los
requisitos de
las
comunicaciones
y los estándares de calidad pueden determinarse
antes que los riesgos (especialmente los riesgos
pertenecientes a
la
s
comunicaciones
y a la
calidad). Las
iteraciones
no pueden comenzar hasta
que los riesgos
hayan sido
identificados,
calificados
y cuantificados,
y hasta que se hayan desarrollado las respuestas. Mediante las iteraciones, se revisan
la EDT
y otras partes
del
plan para la dirección
del proyecto.
El diagrama
de
barras tendría que haberse hecho durante el período
de creación
del
croMgrama, ypor
lo tanto no
puede constituir
el
siguiente paso. De
todas
las
opciones
listadas,
determinar los
requisitos de las comunicaciones resulta la
opción más adecuada.
4.
Respuesta
B
Ex
plicación
En
el
proceso de dircccilSn de
proyectos, el presupuesto
del proyecto, la
evaluación detallada
de riesgos
y el
plan
para la
dirección
del
proyecto
ocurren después
de
la creación del cronograma. La
única respuesta que podría constituir una entrada es la estructura de
desglose del
trabajo.
5.
Respuesta
A
Explicación
El
director del proyecto debe ser nombrado
de
forma temprana en
el
proyecto, de ser
posible, durante la iniciación
del
proyecto. Por
lo
tanto,
es
su responsabilidad controlar
el
proyecto
mientras esté vigente.
6. Respuesta D
Explicación Toma nota
de
que la
pregunta
te
pide
que indiques cuál de todas las opciones NO es
una
entrada para
la
fn.iciación del
proyecto
. ¿Leíste
correctamente? Las compañías deben Implementar procesos
para
contratar
recursos,
reportar y hacer
gestión
de riesgos
en
el
proyecto
(por mencionar
sólo
unas
cuantas
opciones). Estas son
entradas para
la iniciación del proyecto,
ya
que son parte de la
cultura de la
compañía
y
las EDT históricas. El enunciado
del
alcance
del
proyecto es
una salida
de
la planificación
del proyecto.
7. Respuesta D
Explicación Para responder a este tipo e pregunta, busca la opción que ocurre
de
forma más cercana
al grupo
de
procesos en
el
que te encuentras. El acta de constitución del proyecto se crea durante
la iniciación
del
proyecto. Los paquetes
de
trabajo
se
ejecutan durante
la
ejecución del proyecto.
La
validación del alcance y
la
realización
del
control integrado
de
cambios se llevan a cabo durante
el
seguimiento y control del proyecto. La mejor opción es empezar a crear los planes de gestión, ya que es
parte de la planificación
del
proyecto.
8.
Res
puesta A
Exp
li
cación
Las
restricciones
e
alto
nivel
se
identifican en el
acta
e
constitución del proyecto,
la
cual
se
crea durante
la
iniciación del proyecto.
9
Respuesta B
Expltc dón
Observa
el
orden
de
planificación
del
proyecto escogido por el equipo.
A
pesar
de
que entender la experiencia
del
patrocinador podría parecer una buena idea, el patrocinador es un
interesado
y
el entender a los interesados forma parte
del
análisis de los interesados.
Rsto
tendría que
haber ocurrido antes de la creación de la EDT. El alcance del proyecto debe definirse antes de que se
cree una
ED I
: Concluir
la
gestión de los riesgos
y emi
tir
la
matriz
de
asignación de responsabilidades
no pueden ser mejores,
ya
que
ese
trabajo no
es
el próximo paso en
el proceso.
Se deben realiza r otros
trabajos antes
de
que pueda completarse efectivamente la gestión
de
los riesgos. Crear una lista
de
actividades
es el
siguiente paso después
e la ElJf
y
el
diccionario
de la
EDT
©
2
013
RM
Puhlicatio
ns l
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r R e s rocesos
de
Dirección de Proyectos
10 Respuesta B
Explicación Esta pregunta t e pide que indiques cuál de las opciones es
la
forma más efectiva de
moverse a través de la planificación del proyecto.
Si
se comienza la EDT inmediatamente después
de obtener un acta de constitución del proyecto se saltan pasos importantes como la definición del
alcance, entre otras actividades. Los supuestos de alto nivel
se
determinan
en
la iniciación del proyecto.
Las métricas de calidad se determinan como parte del plan de gestión de la calidad, no después del
mismo. La lista
de
actividades
se
crea antes del diagrama de red,
por
lo cual esa es la mejor opción.
11
Respuesta e
Explicación El director del proyecto debe ser asignado durante la iniciación del proyecto.
12 Respuesta e
Explicación A pesar de que la medida no se identificó durante la planificacit)n, el director del
proyecto tendría que investigar la
variación y determinar si es importante.
El
director del proyecto se
encuentra en el seguimiento y control del proyecto.
13
Respuesta e
Explicacit)n Si seleccionaste otra par te del proceso de
la
dirección de proyectos, probablemente
olvidaste que
la
situación necesita ser evaluada por
el
director del proyecto antes de recomendar un
cambio o comenzar con el control integrado
de
cambios.
14. Respuesta C
Explicación Esta situación no describe una medida real
una
actividad de seguimiento y control) sino
una reunión que ocurre durante la ejecución del proyecto.
15. Respuesta l
Explicación Una descripción deta.llada de los entregables del proyecto se crea durante la planificación
del proyecto, como parte de
la
creación del enunciado del alcance del proyecto. El análisis causal
ocurre durante el seguimiento y control del proyecto, no durante la iniciación. Asegurar que todos
los procesos de dirección del proyecto estén completos ocw·re durante el cierre del proyecto. Es
importante
para
un
dir
ector
de
proyectos familiarizarse con la cultura de la compañía y
su
estructura
en relación con
el
proyecto lo más temprano posible. Est::
t b la
opción más apropiada para hacer: en
la
iniciación del proyecto.
16 Respuesta A
Explicación Conforme avanza el ciclo de vida del proyecto, cada vez hay más información disponible,
lo cual le permite al equipo dirigir:
el
proyecto en forma más detallada.
17 Respuesta D
Explicación
¿Te
diste cuenta de que la planificación y
la
ejecución son los únicos grupos de procesos
que
se
ofrecen como opciones? Por lo tanto, el disefio y la integración pueden eliminarse
como
opciones. Efectuar el trabajo en sí en la ejecución) será lo que generalmente ocupe la mayor parte del
tiempo y recursos del proyecto.
18. Respuesta B
Explicación Un enunciado del alcance del proyecto se
cre
durante
la
planificación del proyecto.
19 Respuesta A
Explicación Las medidas del desempefio se determinan de forma más temprana en el proyecto
con
el
propósito de que puedan ser utilizadas para
medir
el progreso durante el proyecto, por lo que
determinar las medidas del desempeño es la única respuesta correcta a esta pregunta.
20 Respuesta
e
Explicación Una fase o proyecto debe ser formalmente cerrado y aceptado.
©
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Procesos
de Dirección
de
Proyectos r s
21 Respuesta C
Explicación Durante el seguimiento control se mide
el
desempeño del proyecto se identifican
aprueban los cambios necesarios.
22. Respuesta C
Explicación Los cinco grupos
e
procesos son atendidos en cada proyecto. Es responsabilidad del
director del proyecto determinar el nivel
e
atención que se le otorgará a cada grupo de procesos.
23 Respuesta C
Expl icación La recolección de información histórica y
la
determinación e los criterios e aceptación
generales se realizan en la iniciación del proyecto. Obtener la aprobación
e
Jos planes
e
gestión s
parte de la planificación del proyecto. Confirmar que los requisitos del proyecto s hayan cumplido
ocurre
en
el cierre del proyecto.
24. Respuesta C
Explicación
La
ejecución del proyecto es la parte donde se realiza
el
trabajo con el propósi to de
generar
el
producto del proyecto.
25 Respuesta A
Explicación Desarrollar el Acta
e
Constitución del Proyecto ocurre durante la iniciación del
proyecto.
26 Respuesta B
Explicación Todas estas son razones por las que se empiezan los proyectos.