Стратегически маркетинг

1. Предпоставки и обхват на стратегическия маркетинг;2. Основна понятия в стратегическия маркетинг на организацията;3. Необходимост от стратегическо управление на организацията;4. Стратегически планов процес5. Стратегическо мислене и стратегическо решение;6. Стратегическа бизнес единица;7. Стратегическо планиране и стратегическо управление-същност,

принципи, етапи;8. Целева ориентация на организацията (визия, мисия и цели);9. Стратегическа анализ на външната среда;10.Анализ на конкуренцията в бизнеса;11.Стратегически анализ и диагностика на вътрешната среда;12. Конкурентноспособност на организацията;13.Оценка на стратегическата позиция на организацията;14.Видове стратегии;15.Същност на стратегическия избор;16.Внедряване на стратегията;

1

1. Предпоставки и обхват на стратегическия маркетингКато управленска практика стратегическия маркетинг няма дълга

история и натрупан опит, прилагането на елементи от стратегии. Управление на фирмите в маркетинговата им дейност се правят в последните 2-3 десетилетия. Този факт сам по себе си обяснява, защо няма систематизирани виждания за обхвата на стратегическия маркетинг, защо той не е строго отграничен от стратегическото управление и от традиционния маркетинг. Независимо от това във все по- голям брой фирми успешно се прилагат маркетингови решения със стратегически характер, в резултат на това се извличат определени ползи и изгоди и се избягват определени заплахи. Правомерен е въпросът, кои промени в условията, в които функционират фирмите наложиха в маркетинговата им дейност да се прилагат идеи заимствани от стратегическо управление. При обяснението на този факт обикновено се посочва, че това се дължи на следните обстоятелства:

1. От интензивните промени в икономиката като цяло и в условията, в които функционират стопанските организации на сегашния етап. Тези промени пораждат значителна неопределеност, създават рискове, заплахи, но и благоприятни възможности за конкретни фирми. Това ги подтиква те да акцентират не само върху оперативната си дейност, но и да насочат вниманието си към условията и възможностите, които ще влияят върху ефективното им функциониране в перспективен период;

2. Маркетинговите стратегии се разработват и защото бъдещето е проблем за всяка стопанска организация. Разработването на различни стратегии за развитие и за пазарно присъствие позволява на тези организации да систематизират възможните проблеми, които могат да възникват и да предприемат действия за организиране на риска, а заедно с това и да създадат условия за използване на благоприятната стопанска конюнктура;

3. Предпоставка за нарастване ролята на този вид решения са и непрекъснати промени в поведението на потребителите. Тези промени се

2

стимулират от високата степен на конкуренцията и създаването на тази основа изключително стоково разнообразие. Много критици твърдят, че това разнообразие има фиктивен характер и го оценяват като безсмислено. Това е основна теза на т.нар. „консюмеристи”;

4. Предпоставка за прилагане на стратегически маркетинг са и възникващите в самите фирми проблеми, някои, от които имат дългосрочен характер и изискват такъв тип решения. Това се отнася преди всичко за управлението на тези страни в дадена организация, които в най- голяма степен са непосредствено свързани с пазарните позиции на конкретната организация. Това се отнася за цялостния маркетингов инструментариум на фирмите, за продуктовата политика. Фирмите са под натиск да формират такава структура на произвежданите си продукти, която обезпечава обеми продукти в печелившите етапи от техния жизнен цикъл и същевременно да създадат продукти, които ще заместят излизащите от пазара. Този аспект е свързан не само с обезпечаване на конкретни приходи, но и с разходване (?) / инвестиране в едни и ограничаване в други видове продукти;

5. Прилагането на стратегически маркетинг е в тясна връзка и с обективния процес на сегментиране с необходимостта фирмите да направят преценка как ще работят на пазара - дали на целия пазар като се абстрахират от различията на потребителските нагласи или ще сегментират пазара, ще направят избор (оценка) на привлекателните сегменти, на кои от тях могат да работят ефективно и с какъв маркетингов инструмент. Или пък ще се концентрират в отделен сегмент от пазар, където могат да завоюват силни позиции. Обстоятелството, че стратегическия маркетинг е част от стратегическото управление обуславя съществуването на определени общи черти между тях. Отнася се до прилагането и използването на еднакви принципи, подходи техники за прогнозиране, за проучване, за анализиране на пазарни процеси. Различията между стратегическия маркетинг и стратегическото управление произтичат от обхвата и характера на решенията и от равнищата, на които те се приемат. В стратегическото управление решенията се приемат на корпоративно ниво, те касаят цялостното развитие на съответната организация. При стратегическите маркетингови решения звената които ги приемат функционалните маркетингови звена. Поради това обхвата на този тип маркетингови решения е по- ограничен и се отнася за тези аспекти от дейността на фирмата чрез които тя се стреми към ефективно присъствие на пазара, касае се за цялостния маркетингов инструментариум. Чрез него фирмата трябва да си завоюва конкурентни предимства и да намерят средство за конкурентно

3

противопоставяне. Извън обсега на стратегическия маркетинг са въпросите за управленските структури за вътрешната субординация за решения по управлението на човешките ресурси. Определен интерес представлява съпоставката между стратегическия и традиционния(оперативен,конвенционален) маркетинг. При стратегическия маркетинг фирмите се фокусират в по-голяма степен върху основния елемент от техния маркетингов инструментариум за сметка на останалите елементи. При оперативния маркетинг вниманието може да бъде насочено и към/или преимуществено към други елементи (дистрибуция...).

Разграничение се прави и според акцента който се поставя от самия водещ елемент на маркетингов инструмент- продукта. При стратегическия маркетинг акцента е върху продуктовата група, при традиционния върху конкретния продукт. Най-същественото при стратегическия маркетинг е, че фирмите се стремят да идентифицират ключовите фактори, от които зависи техния пазарен успех. Т.е. те правят оценка не само на благоприятните промени в средата и на заплахите, които тя поражда, но и ги съпоставят със силните и слабите си страни т.е. те оценяват самите себе си и същевременно се съпоставят с конкурентите си. Този анализ им позволява да приемат решения в съответните направления:

1. Да разкрият силните си страни и да положат усилия чрез тях да се използват благоприятни възможности, които създава средата или самата фирма. За всеки конкретен случай първата задача е да се установи кои са силните страни на фирмата от маркетингова гледна точка и второ кои са благоприятните възможности създавани от промените в средата. Силните страни на дадена фирма са нейните конкурентни предимства, те са характерни само за конкретната организация. Това са нещата които фирмата прави по- добре от конкурентите си. От маркетингова гледна точка това могат да бъдат по- добро познаване на пазарната конюнктура и на факторите, които я определят. Това може да и е способността на фирмата за адекватни реакции за тези промени; продукт като потребителски характеристики, като научно развойна дейност, като патентна защита; уникалност на технологията; разходното лидерство, което позволява успешна ценова конкурентна борба; ефективна дистрибуция и др. Благоприятните възможности са тези промени в средата, които създават условия конкурентната фирма да реализира конкурентните си предимства и да подобри пазарните си позиции. Тези възможности се оценяват според степента на привлекателност, според вероятността да настъпят, според това дали фирмата може успешно да ги

4

използва. Благоприятни възможности за една фирма са съществуваща или очертаваща се възможност да разшири пазарния си дял в сегмента в който фирмата работи. Това не е трудно за пазари с нарастващ потенциал за продажби. Не е невъзможно и за пазари в които потенциала за продажба е ограничен. При този вариант фирмата може да разшири и пазарния си дял, като заеме пазарен дял на някои изтласкан конкурент. Друга благоприятна възможност е фирмата да навлезе в нови сегменти със същия продукт- чрез външния пазар, където жизнения цикъл може да се повтори;

2. Фирмите да идентифицират рисковете, заплахите или ограниченията, които средата създава, да се направи преценка за вероятността те да настъпят, а така също върху кои страни от фирмата тези заплахи ще влияят осезаемо и заедно с това до колко тези страни са слаби страни на съответната фирма.

Заплахите – неблагоприятни, бавни или динамични промени, които в рамките на определен срок, ще влошават пазарните позиции на съответната организация. Тези промени също се оценяват според вероятността да настъпят и степен на въздействие. Заплахите за дадена фирма могат да намерят израз в следното:

1. Промяна в потребителски нагласи;2. Заплаха от навлизане на нови фирми в отрасъла;3. Бавен ръст на пазара и неговото стагниране;4. Поява на продукти заместители;5. Нарастване на производствени разходи поради технологично

изоставяне.Слабите страни на дадена фирма могат да бъдат - продукти без

отличителна характеристика; уязвимост от конкурентни действия; тясна продуктова структура, която ограничава възможности; силна зависимост от контрагентите стоящи на входа и изхода;

Вземане на решения за промяна на решението между благоприятните и неблагоприятните тенденции пораждани от средата, възможни са 4 варианта, в които може да се окаже дадена фирма:

1.При него неблагоприятни условия се съчетават със слаби страни в дейността на конкретната фирма „мини-мини”. При този вариант фирмите трябва да вземат решения, които да предвидят попадането им в предфалитно състояние. Това означава - да се търсят възможности за снижаване на производствени разходи като средство да се снижи цената и да се печели от обем продажби;

*Ограничаване или промяна в продуктовата структура * Рационализиране на дистрибуторската дейност, търсене на

5

възможност за скъсяване на каналите на движение на продукт;* Търсене на възможност за интегриране на продукт с други

организации, като фирмата се възползва от техни силни страни;* Комбинация между някои от посочените или всички;* Приемане на решение за ликвидация;Стратегическият маркетинг се занимава с важни , значими ,

съществени и ключови неща в маркетинговата област.Той ориентира и направлява компаниите и фирмите към максимално оползотворяване на пазарните възможностите . Стратегическият маркетинг ориентира фирмите към търсене на преимущества пред конкурентите.Стратегическият маркетинг се насочва към използване на маркетингови стратегии съобразени с пазарната обстановка.Той налага развитие на бизнеса чрез диверсификация , диференциация , интеграция , специализация . кординация и др . Стратегическият маркетинг се свързва с използването на стратегическият модел „5R”

RIGHT STRATEGYRIGHT PRODUCTRIGHT PLACERIGHT TIME RIGHT PERSONСтратегическият маркетинг е ориентиран към бъдещи периоди .

Неговият хоризонт на действие е дългосрочен . Решенията , които се взимат трябва да са креативни насочени към утрешния ден . Акцентите са ценностите , в основата на стратегическия маркетинг стои потребителя . Стратегическия маркетинг иска да спечели неговото доверие „ За винаги „. За целта се изготвят стратегически планове .

При конкурирането на дадената фирма се използва целият и организационен потенциал , а не само маркетинговият комплекс .

Действията са в доста случай са необичайни. Стратегическия маркетинг се фокусира върху маркетинговите стратегии, за целта се ангажират маркетингови мениджъри.

Стратегически въпроси на които трябва да се отговори са следните:1. Къде се намираме сега ?Преценка на заеманите стратегически позиции . Къде искаме да отидем ?Правилно ориентиране и насочване на развитието Как можем да постигнем желаното ?Налага се обмисляне на стратегическите алтернативи за бъдеще. Кой е най – добрият начин ?Изисква се подходяща стратегии за зададените цели

6

Как да направим промените?Налага се предприемане на действия за да се извършат дадените

промениСтратегически инструментариум включва :1. Оползотворяване на съществуващите възможности – разширяване

на заеманите позиции 2. Създаване на привлекателни бъдещи перспективи –перспективно

развитие Стр. маркетинг се концентрира върху сегментиране на пазара избиране

на целеви сегмент и позициониране на продукта . Той открива печеливши сектори пред „будните „ компании. Фирмата трябва да се насочва към отделни сегменти където конкурирането е по слабо , а не да се конкурира с големите фирми на целевият пазар . Дадената фирма трябва да се „вслуша „ в потребители и да им предложи това от което имат нужда . Фирмата трябва да диференцира продукта си спрямо конкурентният. Тя трябва да се стреми да максимизира силни си страни

2.Основна терминология в стратегическото управление на организацията

Минцбърг разглежда стратегията като контекст като съзнателна и преднамерено съзнатено разработена последователност от действия. В този контекст стратегията има две различни характеристики:

Първо, тя се създава предватително преди началото на действията;

Второ, тя се разработва съзнателно и с определена цел.

Обобщение: Стратегията е предварително формулирано намерение на ръководството на фирмата, което следва да бъде осъществено.

Стратегията като принцип на поведение – какви задачи за решаване избира организацията.

Според Минцбърг определението на стратегията като план е недостатъчно, тъй като е необходимо и такова оределение на стратегията, което би включвало резултативно поведение на фирмата без да е налице предварително разработен план. В този случай стратегията може да се разглежда като модел или определена линия на поведение на фирмата. Действията, които са носили успех в миналото се превръщат в линия на поведение, която се следва съзнателно.

7

Определянето на стратегията като план и като модел на поведение могат да се разглеждат като независими. Първо, плановете могат да не се изпълняват, а моделите на поведение погат да се появяват без предварително планиране. Така можем да различаване съзнателни и преднамерени стратегии, в които се реализира нещо, което е предварително замислено.

Спонтанни стратегии – когато модела е без каквито и да е предварителни намерения.

Стратегията като позиция – изразява разбирането за стратегията като отношение на организацията към външната среда. Стратегията се разглежда преди всичко като заемане на позиция спрямо конкурентите (лидер на пазара; последоват. С 2 паз. Дял). В този контекст Минцбърг цитира 2 определения за стратегията.

Ген. Гранд посочва, че: „Стратегията е такова използване на ресурсите, което с най-голяма вероятност води до поражение на противника”

Р.Румент: „Стратегията е създаване на ситуация за получаване на различни видове икономическа рента(печалба) и намиране на пътищата за тяхното съхраняване.”

Стратегията като перспектива – изборът на основния начин за действие на организацията в бъдещето на базата на видението за мениджъра-предприемач. Изразява обстоятелството, че същността на стратегията се определя не сам от избраната позиция, но и от формиралия се начин от възприемане на света(т.е. от възприемата идеология на фирмата)

М. Някои организации възприемат света като бързо променящ се и се сремят да разработват нови продукти и да навлизат на нови пазари (google и др.). Организациите възприемат света като неподвижен и стабилен и така остават на отдавна формирали се пазари. Така стратегията е перспектива (гледна точка), която се споделя от всички членове на организацията в техните действия и намерения.

Стратегията е израз на колективния разум на организацията в смисъл, че членовете на организацията са обединени от общото мислене и/или общо поведение.

Стратегията като прийом – изборът на ловък ход за надхитряване на конкурентите

8

Джонсън и Шолс – дефинира стратегията нато направление и обхват на дейност за дългосрочен период от време на една организация, която постига предимства в променящото се обкръжение чрез своята конфигурация от ресурси и компетенции с цел да се удовлетворят стейкуолдърите (заинтересованите групи) на организацията.

Стратегическите решения се отнасят до:

1.Дългосрочното направление на развитие на организацията;2.Обхвата на организационните дейности;

3.Постигането на предимства пред конкурентите; 4.Насочване към промените във външното обкръжение; 5.Изграждането върху ресурсите; 6.Съобразяване с мнението на потребителите.

Обобщение: Поради това по-вероятно е стратегическите решения да са:

Комплексни по своята същност; Отнасящи се до ситуация на неопределеност; Изискващи интегриран подход, т.е. насочен и навън и навътре

в организацията; Влияещи върху всички оперативни решения.Стратегическите проблеми според Питърс и Робинсън се

характеризират със следните особености:

Те изискват решенията на висшия мениджмънт; Те се онасят до голям размер организационни ресурси; Те влияят върху дългосрочното бъдеще на организацията; Имат мултифункционалми и мултибизнес последствия; Отнасят се до съчетаването на действията на организацията с

обкръжението, в което организацията оперира.

Кратко изложение на стратегията включва:

1. Продуктовата линия и услугите, предлагани от фирмата;2. Пазарите и пазарните сегменти, за които са предназначени

продуктите и услугите;3. Каналите за дистрибуция;4. Начините и формите за финансиране на операциите;5. Предполагаемото равнище на рентабилност;

9

6. Равнището на защитеност на инвестициите по отношение на доходността на операциите;

7. Политиката на фирмата по отношение на главните и функции – маркетинг, доставки, производство и НИРД* (научна, изследователска и развойна дейност);

8. Характера на трудовите отношения и взаимоотношения с персонала;

9. Размера и формата на организацията;10. Организационен климат.Както се вижда в стратегическото управление терминът „стратегия”

може да се разглежда в много значения. При това следва да се има предвид, че стратегията в тесния смисъл на думата се дефинира като средство за постигане на дадена цел, а стратегията в широкия смисъл на думата – това е общата концепция за бъдещето развитие на фирмата, която обхваща:

Определяне на мисията на фирмата; Изборът на цели; Анализът на външната и вътрешната среда; Изборът на стратегическа алтернатива; Създаване на условия за реализация на избраната стратегия.Следва да се прави разлика между стратегическо и дългосрочно

планиране. Основното различие произтича от отношението им към бъдещето (Ансоф).

Мисия на фирмата-елементи на мисията и нейното определяне Това е генералната цел на фирмата, характеризира какво представлява тя, защо съществува място което тя заема в обществото, т.е с какво се занимава. Мисията определя ролята която организацията иска да играе в обществото, базовите цели и кодекса на поведение на сътрудниците.

. Мисията Същност: основното намерение, заради което е създадена

организацията. Тя съдържа генералната й цел. Определя ролята, която организацията има в обществото и показва какви социални потребности задоволява в него. Визията се отнася за бъдещето, а мисията изразява настоящото намерение на организацията.

Елементи на мисията Идентификация на бизнеса, т.е. какъв тип са основните

продукти, които произвежда и/или предлага организацията; Деловото кредо (мото или девиз);

10

Ръководните принципи и ценностите й (фирмената философия) – това са разбиранията и моралните принципи, които лежат в основата на организационната култура;

Идентификации за бъдещото развитие.Други части в описанието на мисията Съдържа описанието на пазарната и потребителката област; Индикира принципите на обслужване; Определя географската област, в която оперира

организацията; Идентифицира огранизационната философия; Включва описание на предпочитанията на огранизацията и

създадения от нея имидж; Определя желания от огранизацията имидж. Етапи при разработване на мисия и видове

мисия

Типове мисии1. глобална, в която са включени както външните, така и

вътрешните компоненти;2. пазарна мисия, която се основава единствено на компонентите

на вътрешната среда;3. организационна, която съдържа само основните вътрешни

компоненти на средата;4. мисия на стратегическата бизнес единица (бизнес мисия) .Етапи в разработването и избора на мисия1. формулиране на мисията при новосъздадени организации и

преформулиране на съществуваща мисия при настъпили промени;2. събиране, обработка и оценка на информацията за елементите,

съдържащи мисията;3. разпространение на резултативната информация сред целия

персонал, включително на мениджърите и на собствениците;4. събиране на предложенията за мисия;5. избор на най-подходящия вариант за мисия;6. запознаване на състава с избраната мисия на организацията;7. представяне на мисията сред обществото;8. избор на бизнес мисии на отделните стратегически бизнес

единици въз основа на приетата.Понятието „стратегическа зона на действие”Игор Ансоф в своя модел използва като основна единица за анализ не

отделния отрасъл, в който оперира СБЕ, т.нар. Стратегическа бизнес

11

зона* = СБЗ. СБЗ се дефинира като сегмент от обкръжението на фирмата, който сегмент предоставя възможности за ефективен бизнес, от които възможности може да се възползва както фирмата, така и всеки нейн конкурент.

Използването на СБЗ като основа единица за анализ позволява на фирмата да проследи смяната на технологиите в отрасъла, който оперира и бързо да се преориентира към използване на нови технологии.

За анализа на стратегическите бизнес зони (СБЗ) от значение е да се използва концепцията за Жизнения цикъл на търсене и технологии.

ЖИЗНЕН ЦИКЪЛ НА ТЪРСЕНЕ И ТЕХНОЛОГИИ

Ключови фактори на успех на отделните фази на жизнения цикъл на търсене и технологии

въвеждане на технологията (= усвояване) – ключов фактор за успех е своевременното навлизане в съответната СБЗ

Р1 = Първа фаза на растеж – ключов фактор за успех (КФУ) е производството с ниски разходи и насочването на фирмата към бързо увеличаване на пазарния дял

Р2 = втора фаза на растеж на търсенето (търсенето продължава да се увеличава, но с много по-ниски темпове, в сравнение с

12

жизнен цикъл на технологии

усво

яван

е

първ

а ф

аза

на р

асте

ж

спад

зрял

ост

втор

а фа

за н

а ра

стеж

първата фаза на растеж) – тук КФУ е диференциацията на продуктите и пазарите ( да се предложи нещо по-различно от конкурента)

Зрялост – предлагането става по-голямо от търсенето и КФУ става умението да се сегментират пазарите и да се обслужват по различен начин отделните пазарни сегменти

Параметри за идентифициране на стратегическите бизнес зони (СБЗ)

За да се идентифицират отделните СБЗ се използват следните параметри:

Потребности; Технологии; Тип клиент :

1.крайни потребители 2.индустриални пазари3.държавни поръчки

географски район.След като стратегическите бизнес зони (СБЗ) са идентифицирани

следва да се направи оценка на перспективите пред отделните СБЗ. Тази оценка се прави въз основа на следните показатели: ръст на търсене – върху ръста на търсене влияят следните

определящи фактори:1.фаза на развитие на търсенето;2.размер на пазара;3.покупателата способност на населението;4.търговски бариери.

рентабилност – върху този показател влияят следните фактори:

1. покупателни навици на потребителите;2. състав на конкурентите;3. интензивност на конкурентите;4. канали на реализация;5. държавно регулиране. нестабилност – върху този показател влияят факторите:икономическа; технологична;социално-политическа.

3. Необходимост от стратегическо управление на организацията

13

Съвременният бизнес е повлиян от многопосочното действие на различни процеси, които изправят пред големи предизвикателства предприемачите, мениджърите и останалия персонал на фирмите.Това се дължи на глобализацията на бизнеса и неговата мултикултурна ориентация, скъсяването на живота на продуктите, ускореното внедряване на информационните и комуникационните технологии. В условията на тези все по-чести и дълбоки промени във външната среда, бързата реакция на фирмите и фирмения персонал спрямо тях е основното изискване за оцеляването и развитието им

Етапи. Стратегическото управление може условно да се раздели на:стратегическо планиране - формулиране на стратегията; реализация на стратегията ;оценка .Цикъл на стратегическото управление. Корекция на стратегията.

За да се затвори кръгът на стратегическото управление, оценката на реализацията трябва да доведе до корекции на стратегията.

Етапи. Конкретни етапи на стратегическото управление са:Определяне на сферите на бизнеса, в които ще работи

организацията. Трансформация на визията на организацията в дълговременни и

краткосрочни цели на дейността. Определяне на стратегията за достигане на целите. Разработка и реализация на стратегията. Оценка на дейността, откриване на несъответствия. Дейности. Дейности в рамките на стратегическото управление са:Анализ на външната среда. Анализ на вътрешната обстановка. Формиране на цели. Избор и разработка на стратегия на ниво поделения;. Анализ на портфейла от продукти. Проектиране на организационна структура. Избор на степента на интеграция Управление на комплекса „стратегия — структура — контрол“. Определяне на нормите на поведение и политиката на фирмата в

отделни сфери на дейността и. Обезпечаване на обратна връзка между резултатите и стратегията на

организацията. Усъвършенстване на стратегията, структурата и управлението. Основни елементи. Елементи на стратегическото управление са:Организационна политика;

14

Организационни процедури ;Организационни правила ;Организационни средно срочни и оперативни планове; Организационни проекти ;Организационни бизнес планове ;Организационни бюджети.

4. Стратегически планов процес

За определяне стратегията за развитие, трябва да изготвите планов процес, който съдържа няколко етапа:

организиране- това е дейността при прилагането на стратегическите планове чрез разпределяне на отговорностите, както и материалните, персоналните и финансови ресурси по време и място;

Стратегически анализ, който включва определяне на важни характеристики на фирмата, нейните силни и слаби страни спрямо влиянието на околната среда и конкуренцията;

Стратегическо планиране – то включва формиране, развитие, оценка и избор на стратегически планове;

Стратегически контрол – това е много важна дейност в стратегическото управление, която се отнася до прегледа и оценката на постигнатото в сравнение с планираното, така че да се направят необходимите поправки в предходните етапи на стратегическото управление.

Въз основа на тези четири етапа в стратегическото управление изследователите предлагат различни модели, които да се ползват и в практиката от действащите предприемачи и мениджъри.

Вътрешните фактори включват отношението между персонала и между персонала и управляващия ги – отново дали е отрицателно или положително. За това Ви препоръчваме да подбирате внимателно персонала си и да обръщате внимание върху ценностните им качества. Трябва дасе изгради добра фирмена политика и да състави най-важната цел, а именно добра печалба и удовлетворени клиенти. Тази цел ще се постигнете с добре изградена стратегия.

Външните фактори включват околната среда, за това как тя влияе върху дейноста - дали положително или отрицателно. Бизнеса е желателно да стартира със сравнително ниски цени, качествени продукти, нови машини и съоръжения, да привлечете вниманието на

15

клиентите. Така за кратко време, в рамките на една- две години ще по- бързо може да се достигне поставената цел.

Необходимо е да се направи и оценка на дейността на предприятието свързана с целите, които изразяват стремежа на предприятието към постигане на определени икономически резултати, за това е необходимо да се анализира печалбата , задължително трябва да се направи оценка на коефициента на платежоспособност. на социалната ефективност, заетостта на човешките ресурси, опазване на околната среда, което също е от голямо значение.

5. Стратегическо мислене и стратегическо решениеС развитието на управленските системи се усъвършенстват функциите на

уравлението. Планирането като една от тях също претърпява еволюция, особено след средата на 20 век. Появява се необходимостта от разработване на стратегии и тяхното осъществяване, за да могат организациите да оцеляват и да се развиват в бъдеще. В историята има много примери, в които стратегията е била в основата на успеха (Йосиф- нов начин за съхраняване на зърното, което довело до богатството на Египет; Александър Македонски, който обединил народите). Това се дължи на стратегическото мислене на тези ръководители.

Стратегическо мислене е такова, което е свързано със стратегическите процеси. То може да се характеризира със следните особености:

Вариантност; Интердисциплинарност; мислене във времето; аналитичност и синтез; концентриране на мисълта върху главната цел; обратна интеративност; рисково мислене.За да има стратегическо мислене са необходими някои условия и

предпоставки за системната квалифицирана подготовка на ръководителите, техните умения и опит. Мениджърите, които имат стратегическо мислене са подходящи във висшето ръководство, където се измислят и ръководят стратегиите.

Стратегически решенияРезултатите от стратегическото мислене са стратегическите решения

биха могли да се определят като избраната стратегическа ориентация на действие от субектите на управление във връзка с реализацията на поставените цели на организацията в съответствие с нейната мисия.

16

Ориентирите в стратегическите решения са свързани с акцентите в стратегическата ориентация на дадена организация. Важни ориентири могат да бъдат пазарите, клиентите, продуктите, продажбите, конкуренцията и други.

Етапите на стратегическото решениеПроцесът на вземане и реализиране на решения преминава през: възникване на проблем; оценка на ситуацията; генериране на варианти за решение; избор на варианти; осъществяване на действия по реализация на решения; оценка и контрол на решения.Тези етапи са от изключително значение за успеха на организацията. Те

могат да бъдат формулирани единствено при отчитане на целия комплекс от въпроси, свързани с дейността на организацията. Вземат се единствено от ръководството и се отнасят за продължителен период от време и се вземат сравнително рядко. Отчитат особеностите на съществуващата организационна философия и култура.

Същност, съдържание и характеристика на стратегическото решение

Изисквания към стратегическите решения правно регламентирани; колективно съгласувани; икономически целесъобразни; организационно аргументирани; информационно осигурени; ресурсно обезпечени; психологически мотивирани; социално приемливи и др.Съществува релация между статегическите решения и стратегията.

Стрaтегическите решения са пряко свързани със статегиите. Без тях е невъзможна управленската дейност на съвременния етап от развитието на световната икономика. Н. Минцберг нарича стратегията “модел на действие в поток от решения”. Р. Шилър ни дава 7 характерни черти на решението:

мисия; потребителски микс; продуктов микс; област на обслужване; цели; конкурентни предимства;

17

външни връзки на организацията.Три са различията, които определят стратегическите решения като

такива:1. Те третират централни проблеми за цялата организация и се отнасят

за голямо количество организационни ресурси;2. Стратегическите решения представят нови дейности или сфери от

интереси за организацията и е характерно да прибягват до подходи, които са неприсъщи за нея;

3. Стратегическите решения дават отражение върху начина, по който се вземат решения на по-ниското ниво на организацията.

Влияние на групите и индивидите върху стратегическите решенияВажно е мениджърът да идентифицира коалициите, неформалните

сдружения и връзките между индивидите и групите вън и вътре в организацията. Това ще помогне за установяването на тяхното влияние и сила. Източниците на силата им могат да се търсят в две направления: външни и вътрешни.

Вътрешните сили са съобразени според: Йерархия (формална сила), например системата за вземане на

решения; Неформални сдружения ( лидерство и др.); Контрол върху стратегически ресурси и продукти ( въглища и т.н.); Включване във внедряването на стратегията ( например с личната

оценка).Източниците на влияние за външните стейкхолдъри:Контрол върху стратегически ресурси;Включване във внедряването на стратегиите;Притежание на знания и умения ( субконтрактори );Чрез вътрешни връзки ( неформално влияние ).Индикатори за силата на влияние за различните групи и индивиди

включва:статуса на индивидите и групата ( позиция в йерархията, индивидуална

заплата, отговорност в групата и др.); бюджет на отдела, ДМА, брой на персонала и др.;

величина (размера) на ресурсите;представяне на силни позиций, което зависи от професионализма на

членовете на Борда на директорите или на Управителния съвет, т.е. важен е техния индивидуален статус;

символи на силата.Етапи за анализ и оценка на групите и индивидите:

18

1. Идентифициране на групите и индивидите ( формални и неформални), които да имат отношение към дейността на организацията;

2. Определяне на техните интереси, претенции, права и виждания към бъдещето;

3. Проучване и анализ на тяхното влияние върху бъдещето на организацията;

4. Оценка и сила на влияние на отделните групи и индивиди;5. Обобщение на резултатите от проучваният и оценките;6. Класифициране на заинтересованите групи и индивиди към 4

основни типа;7. Използване на получените резултати от изследването при поставяне

на целите и избора на стратегиите.Основните типове заинтересовани групи са подкрепящи и

неподкрепящи организацията, неутрални и смесен тип.Етапът на процеса на проучване и анализ на вижданията на групите и

индивидите в организациите:1. Идентифицирането им;2. Проучването на техните интереси, права и вижданията им за

бъдещето и как те се проявяват;3. Оценка на виждането им към бъдещето на организацията;4. Обобщение на резултатите от проучването на оценките;5. Класифициране на заинтересованите групи към четирите основни

типа;6. Използване на получените резултати при поставяне на цели и избора

на стратегий;7. Определяне на задачи за синхронизиране целите на организацията с

тези на заинтересованите групи и индивиди.*STAKEHOLDERS - заинтересована група за дадена организация

6. Стратегическа бизнес единицаСъщност на понятието БИЗНЕС търговска дейност; обособена организация, включена в търговската дейност; какво може да направи човек, за да си осигури заетост.Статегическа бизнес единица- организационно поделение, цех, участък, предприятие или друга

стратегическа единица, функционираща финансово самостоятелно.

19

Характеристики на стратегическа бизнес единица1. тя е единичен бизнес или сбор от бизнеси;2. има собствена мисия;3. има свои собствени конкуренти;4. има свой главен мениджър;5. може да планира стратегии и да извлече полза от това.Фази в обособяването на стратегическата бизнес единица определяне на основните стратегически фактори за успех на

първите две или три управленски равнища на организацията; определяне възможността за групиране на продуктовите групи за

управленско решение, разположени под топ-мениджмънта и избор на най-добрия вариант;

разработване на единна стратегия на стратегическата бизнес единица чрез съчетаване на стратегията на структурните единици, които тя обхваща.

Според Филип Котлър, пазарно ориентираното стратегическо маркетингово планиране е управленски процес на развитие и поддържане жизнеспособното съответствие между целите, уменията и ресурсите на организацията и променливите пазарни възможности. То включва три основни направления, отнасящи се до управление на инвестиционния портфейл на фирмата, прогнозиране на потенциала за печалба на отделните дейности и определяне на стратегията за постигане на дългосрочните цели на фирмата. За разработването, изпълнението и контрола на своите стратегически планове и за цялостния процес на управление ва маркетинговата дейност фирмата използва четири системи: 1. Маркетингова информационна система. 2. Система за маркетингово планиране. 3. Система за организация на маркетинговите служби. 4. Система за маркетингов контрол. Тези системи са взаимосвързани и върху тях оказват влияние факторите на обкръжаващата микро и макросреда. Чрез тези четири системи фирмата следи за настъпващите промени, получава, обработва и анализира информацията, взема управленски решения, къобразени с целите и възможностите си, осъществява и контролира тяхното изпълнение, коригира ги при нужда. Големите фирми имат три организационни равнища на стратегическо маркетингово планиране – корпоративно, дивизионно, бизнес и продуктово. Корпоративното стратегическо планиране се осъществява на най-

20

високото равнище на фирмено управление. То изисква извършването на следните основни планови дейности: – Дефиниране на фирмената мисия; – Създаване на стратегически бизнес единици (СБЕ); – Определяне ресурсите на всяка СБЕ; – Планиране на нови бизнес-дейности. Мисията на фирмата трябва да изтъкне главната политика, която фирмата иска да следва. Тази политика определя отношението на служителите към клиентите, доставчиците, дистрибуторите, конкурентите и пр. Стратегическата бизнес единица (СБЕ) може да се определи като оперативна единица, обект на анализ и планиране, произвеждаща относително обособена съвкупност от продукти и услуги, продаваща на група потребители с еднакви потребности и изисквания и съперничеща си с определен устойчив кръг конкуренти. Фирмите трябва да сегментират бизнеса си, да създадат и организират своите СБЕ, за да управляват ефективно цялата си дейност. Определянето на ресурсите на всяка СБЕ става чрез решение на висшето ръководство на фирмата относно изграждането, поддържането или закриването на определени СБЕ, определяне на финансови средства за всяка конкретна СБЕ и пр. на практика това означава, че ръководството трябва да вземе решения за структурирането на своя бизнес портфейл. За изследването на този важен момент от стратегическото планиране на корпоративно равнище са създадени редица методи, наречени методи на портфейлния анализ. Те се основават на идеи, използвани при управление на финансовите портфейли, а целта им е да класифицират продуктовото портфолио на организацията. Те позволяват СБЕ или техните продукти да се групират, като това да се представи визуално, съгласно привлекателността на различните пазари Управлението на маркетинга на фирмата е съзнателно усилие да се постигнат желаните резултати и целевите пазари. Основното умение на специалиста по маркетинг се състои в това, да определи степента, времето и характера на търсенето на даден продукт, услуга, организация, място, човек или идея.

21

7. Стратегическо планиране и стратегическо управление-същност, принципи, етапи

Определяне на същността на стратегическото планиранеСъвкупност от последователно съгласувани действия за определяне на

ключови организационни цели и стратегии за постигане на желаното съответветствие между възможностите на организацията и променящата се среда

Принципи на стратегическото планиране перспективност; непрекъснатост; прогнозируемост; адаптивност; алтернативност; партисипативност; холизъм ( единство ); контрол. Етапи на стратегическото планиране 1. определяне на мисията и поставяне на целите;2. стратегически анализ;3. оценка и предефиниране на целите, съобразно резултатите от

стратегически анализ и вижданията за бъдещето на организацията;4. разработване на стратегически алтернативи;5. стратегически избор;6. разработване на стратегически план, функционални планове и

програми;7. изпълнение на плановете и програмите;8. оценка, контрол и коригиращи действия.Същност и етапи в процеса на стратегическото управление Стратегическо управлениеСъщност: Процесът на разработване, избор и осъществяване на

стратегии за развитие на една организацияЕтапи в процеса на стратегическото управление1. Определяне на мисията и целите на организацията;2. Стратегически анализ:анализ на международната и макросредата;анализ на на отрасъла (бизнеса);анализ на микросредата;анализ на вътрешната среда;SWOT анализ.3. Разработване на стратегическа алтернатива;

22

4. Стратегически избор;5. Реализация на стратегията;6. Контрол и оценка на стратегията.Стратегическото управление дава на организацията една

последователност от действия. Стратегическо-уравленският процес изгражда навика в мениджърите да мислят стратегически за бъдещето.

Отговорности в стратегическото управление: роля на гл. мениджър

Роля и задачи на изп. директор1. поставя целите, определя приоритетите и поддържа стандартите

във фирмата;2. участва в разработването на стратегическия план;3. следи стратегическия план да бъде в хармония със средата и да

съответсва с вътрешните ресурси и цели в организацията;4. осъществява стратегическия план чрез създаване на

организационни предпоставки;5. координира стратегиите на стратегическите бизнес единици и

функционалните стратегии;6. участва в контрола, оценката и актуализирането на

стратегическия план;7. докладва резултатите от стратегическия управленски процес пред

Съвета на директорите;Други непреки задачи на изп. директор държавна политика; социални процеси; публични организации; държавна администрация; ръководства на други организации; собственици на организацията; персонала.Нови функции и задачи в новите реалности турбилентна външна среда; ограниченост на вътрешните ресурси; устойчиво развитие; смяна на собственост в някои организации.

Роля и задачи на специалистите по стратегическо планиране и останалите мениджъри

анализ и диагностика на външната и вътрешната среда;

23

разработване на стратегически алтернативи на корпоративно ниво;

координиране на дивизионните планове (на СБЕ); подготвяне на анализи за поделенията и даване на цялостни

насоки; разработване на цялостни корпоративни планове за централно

управление.Стратегическа роля на Съвета на директорите1. защита на членовете при съгласуване на ефективността на

управлението, т.е. Съветът има само контролна функция;2. участва във формулирането и реализирането на стратегии чрез

даване на препоръки и предложения и оценяване на управленските проекти;

3. Съветът е изходен орган за рамката на контролната функция и активно участват в разработката на стратегията ;

Съществуват два вида членове на Съвети – вътрешни и външни. Външните не работят в организацията, а вътрешните работят.

8. Целева ориентация на организацията (визия, мисия и цели)ВизияСъщност на визиятаОписание на това каква иска да бъде организацията, когато се изпълнят

нейните намерения и цели. Тя е ориентир за нейните действия.Ограничителна рамка на визиятаПри определянето й винаги се изхожда от историята на организацията.

Тя трябва да съответства на интересите на заинтересованите групи и индивиди. Капацитетът и ресурсите на организацията поставят рамка на визията й.

Други бариери за визиятаПазарните ограничения, пазарните ниши, конкуренцията,

потребителските изисквания, държавната политика, новото законодателство и др.

МисияСъщност: основното намерение, заради което е създадена

организацията. Тя съдържа генералната й цел. Определя ролята, която организацията има в обществото и показва какви социални потребности

24

задоволява в него. Визията се отнася за бъдещето, а мисията изразява настоящото намерение на организацията.

Елементи на мисията Идентификация на бизнеса, т.е. какъв тип са основните продукти,

които произвежда и/или предлага организацията; Деловото кредо (мото или девиз); Ръководните принципи и ценностите й (фирмената философия) –

това са разбиранията и моралните принципи, които лежат в основата на организационната култура;

Идентификации за бъдещото развитие.Други части в описанието на мисията Съдържа описанието на пазарната и потребителката област; Индикира принципите на обслужване; Определя географската област, в която оперира организацията; Идентифицира огранизационната философия; Включва описание на предпочитанията на огранизацията и

създадения от нея имидж; Определя желания от огранизацията имидж.Етапи при разработване на мисия и видове мисияТипове мисии глобална, в която са включени както външните, така и вътрешните

компоненти;пазарна мисия, която се основава единствено на компонентите на

вътрешната среда;организационна, която съдържа само основните вътрешни компоненти

на средата; мисия на стратегическата бизнес единица (бизнес мисия) .Етапи в разработването и избора на мисия1. формулиране на мисията при новосъздадени организации и

преформулиране на съществуваща мисия при настъпили промени;2. събиране, обработка и оценка на информацията за елементите,

съдържащи мисията;3. разпространение на резултативната информация сред целия

персонал, включително на мениджърите и на собствениците;4. събиране на предложенията за мисия;5. избор на най-подходящия вариант за мисия;6. запознаване на състава с избраната мисия на организацията;7. представяне на мисията сред обществото;8. избор на бизнес мисии на отделните стратегически бизнес

единици въз основа на приетата.

25

Цели на организациятаСъщност: желаното достижимо състояние, което организацията трябва

да достигне за определен период от времеЕлементи:област, към която се насочва (target);количествено измерение;мащаб (scale);времева рамка (time frame).Роля на целитецелите се превръщат в ръководство за действие, насочващо усилията

на отдекните хора, групи и на организацията като цяло; те стават база за мотивиране на заетите от дадена организация;целите определят стандартите за оценка и контрол на постигнатото; те са и своеобразни правила за поведение. Класификация на целите и критерии за добри целиОсновна класификация на целите (глобална, стратегическа,

тактическа и оперативна)стратегическа – дългсрочна; неясно определена във времето; свързана

с основните моменти в организацията; тактическа - съдържа четирите елемента на упраление; дават насока

на основните действия;оперативна – свързана с ежедневните промени и решаване на

текущите промени в различните функционални области.Класификация според областта на целитерентабилност;производителност на труда; ресурси и ефективност от тяхното използване;иновации (нововъведения);социалност.Класификация според равнището на анализ на целитестратегически (дългосрочни), свързани с цялостната дейност на

организацията; тактически, отразяваща конкретните резултати, които организацията

желае да постигне;оперативни цели са тези, които определят конкретни критерии за

организацията и са основа за оценка на степента за постигане на целите.Класификация според съдържанието на целите:цели на функциониране, които са насочени към поддържане дейността

на организацията;

26

цели на усъвършенстване, които показват пътищата за постигане на определена промяна;

цели на развитието (на пазара, продуктите и др.).Класификация на целите според времевата им рамка:дългосрочни (над 1 година);краткосрочни (до 1 година).Класификация за добри цели:ясност и конкретност;съгласуваност и балансираност; трудност и достижимост;реалистичност;йерархична подреденост.Основни етапи в разработването на целите1. Разработват се система от цели, включващи съвкуността от цели и

техния йерархичен характер;2. Подреждане (ранжиране) на цели, което включва процедурите от : разработване на мрежа от цели; декомпозиция на целите (дърво на целите); определяне приоритетите (ранга) на целите; балансиране на целите.3. Измерване на целите, при което се изпозват количествени и

качестени методи.Всички цели могат да бъдат разделени на задачи и подзадачи

(декомозиция на целите)

9. Стратегичекки анализ на външната среда на организациятаСъщност на външната среда: всички онези фактори и сили, които са

извън организацията, но оказват влияние върху функционирането и развитието й и върху които тя не може да упражнява контрол

Характеристики на външната среда:Динамичност;Турболентност;Уникалност;Неопределеност;Променливост.Видове външна среда1. интернационална (международна);2. макросреда;3. мезосреда;

27

4. микросреда.Етапи в анализа и оценката на външната средаАнализ и оценка на средата преминават през етапите:1. сканиране за идентифициране на сигналите за промяна на

организацията;2. мониторинг, идентифициращ резултатите;3. прогнозиране на бъдещата посока на резултатите;4. оценка на резултатите и влиянието им върху организацията. В американската литература целият този процес е познат като

SMFA(Skanning, Monitoring, Forcasting, Assessing), а в западно-европейската литература като MAP анализ (Monitor, Analize, Predict)

Анализ и оценка на типове външна средаМеждународната среда включва:определяне на националните приоритети;повишаване жизнения стандарт на населението;разширяване на икономическото сътрудничество;интегриране на националните пазари;подобряване на международните отношения;размяна на прогресивни технологии;усъвършенстване на комуникациите;решаване на екологични проблеми и др.“PEST” анализ Международна правна средаправни традиции;ефективност на правната система;патенти и търговски закони;закони, отнасящи се до фирмения бизнес;достъп до “чувствителни” отрасли;контрол върху поведението на чужденците и чуждите фирми.Международна икономическа средаразмер на пазара – население, доход, разходи;БВП;Национален доход на глава от населението;Ниво на грамотност;Инфраструктура и урбанизация;Монетарна и фискална политика;Конкуренция;Инфлация;Лихвен роцент и данъци;Физическа среда (природни ресурси).

28

Международна социо-културна средаЦенности и отношения;Език, религия, естетика;Поведение и невербални комуникации;Социални институции;Образование;Материална култура. Международна среда (политическа система) Форма на управление, политическа идеология; Стабилност на политическата система; Сила на опозицията и социални вълнения; Отношение на държавата към чуждестранните фирми; Държавен протекционизъм.Макросреда: анализират се факторите, които характеризират

политическите, икономическите и социалните процеси на страната, развитието на технологиите и екологията, природните ресурси и мястото на отрасъла или бизнеса.

Екосреда: включва съвкупност от физически и естествени ресурси в границите на дадена географска област или район. В широк аспект тя може да бъде разделена на физическа (земя, въздух, вода) и естествена (флора и фауна).

Институционална среда обхваща физическите и интелектуалните инфраструктури и всички институции, свързани с нея. В нея могат да бъдат обособени следните области:

Физическа инфраструктура (транспортна);Комуникации (поща, телефони и др.).Технологичната макросреда включва разработването на знания и

тяхното използване във варианта “как да се направи...”. В широк смисъл тя може да бъде разгледана на следващите области: изследвания, иновации и операции (процедури).

Политическата макросреда включва политическия климат, консенсуса между политическите сили по основните проблеми на обществото. Към нея се причисляват и всички юридически документи, регламентиращи взаимоотношения и връзките в бизнеса и между индивидите. Тя може да бъде разделена на формална (трите власти) и неформална (медиите и други с олитическа активност).

Икономическата среда отразява същността и насоката на икономическото развитие на държавата, където се развива бизнеса. В това отношение е особено важно да се подчертаят следните два типа изменения:

Структурни, в индустрията;

29

Циклични (лихви, инфлация, БВП, цени и др.).Социалната макросреда се състои от демографските (популация,

етнически състав, възрастова структура, географско разположение и ниво на дохода) и социални аспектии стила на живот (състав на семействата, работа, образование, потребление, отдих).

Мезосреда: факторите, характеризиращи отрасъла (сектора, бранша, индустрията) или бизнеса, в който функционира и се развива организацията. Те са свързани с изследване активността на отрасъла и конкуренцията в него.

Оценката на мезосредата се използва анализ на еволюцията му. Той е от изключително значение при отределяне привлекателността на отрасъла. За целта може да се използва както историческия и сравнителния анализ, така и концепцията за жизнения цикъл, като се определи стадия на развитие на отрасъла.

Етапи в оценката на атрактивността на бизнеса:1. избор на показатели за оценка на атрактивността на отрасъла или

бизнеса;2. събиране и обощаване на информацията за него;3. изчисляване на показателите;4. анализ на Парето (изв. от общата икономическа теория).Регионална мезосреда (изясняване на специализацията на района): определяне на ефективността на регионалното производство; демография на региона и състав; покупателна способност на населението, стандарт на живота и

урбанизация.Институционална мезосреда:банкова;застраховалтелна;образователна;културни и др. системи.Микросредата включва всички онези фактори и сили, с които

организацията има чести контакти и взаимодействия и които зависят от функциониране и развитието й. Към тях бихме могли да причеслим потребителите, доставчиците, конкурентите и др.

Изследването на микросредата включва основно анализа на потребителите, доставчиците и интересите в бизнеса. Конкурентите ще бъдат разгледани самостоятелно.

Анализ на потребителите: състои се в определянето на техния профил (пол, възраст, ниво на доходи и др.). Тази процедура обикновено е

30

предмет на маркетинговите изследвания. Профилът на потребителя може да е събирателен образ на характеристиките в няколко профила:

1. географски профил – градско и селско население, планинско и полско, разпределение на клиентите по региони;

2. демографски профил на клиента – число, брой, размер на семейството, жизнен цикъл на семейството;

3. икономически профили на клиентите – заети, незаети, принадлежност към различни групи спрямо дохода;

4. психологически профил на потребителя – стил на живот, потребителско поведение, ценностна система и др.

При анализа на доставчиците се идентифицират кои са те за организацията. Изследват се доставчиците на суровини, материали, полуфабрикати, работна сила, ел. енергия и др. Анализират се връзките и взаимоотношенията с тях. Търсят се алтернативни варианти за доставки при по-изгодни условия.

Анализ на заместителите – не бива да се забравят и заместителите на суровини и материали, които могат да будат източник на икономии за организацията.

Анализ на интересите Идентифициране на стейкхолдърите, които влияят върху дейността

на организацията или се влияят от нея; Ранширане на групите и индивидите по проиритет; Съгласуване на интересите им.

Методи и техники на изследването на външната средаВидове методи: анализ на еволюцията на отрасъла; PEST ( STEP ) анализи; метод на експертната оценка; анализ на стейкхолдърите; анализ чрез бенчмаркинг; анализ на ключовите фактори за успех; матрица за оценка на външните фактори.Анализ на еволюцията на отрасълаТози метод има съществено значение при определянето на

стратегическите алтернативи. От него се правят изводи за състоянието и тенденцийте му, за нуждата от инвестиций. Еволюцията на отрасъла определя и привлекателността му в по-дългосрочен план. При този анализсе използва концепцията за жизнения цикъл на продукта в различни функционални области.

31

PEST анализТози метод включва политико-икономическа среда; икономическа

среда; социална среда; технологична среда; политико-юридическа среда.Основно място в нея се отделя на влиянието, което оказва държавата

върху развитието на всяка една организация посредством различни лостове за регулиране. Поради това трябва да се проучат тези механизми, създадени от:

чужди правителства;междудържавни обединения;национални и местни юридически документи; заинтересовани групировки.Икономическа средаНейните фактори влияят силно върху организацията. Анализът и

оценката им се извършват на три нива: национално, отраслово, регионално. Свързва се с потребителите, доставчиците, инвеститорите, конкурентите, заместителите.

Социална средаНейните фактори са свързани със социалните процеси в обществото,

влияещи върху самата организация. Изследването й е на две равнища – национално и рагионално. Включва следните фактори: демографски тенденций, култура и национални особености на потребителите индивидуални потребности за задоволяване на нуждите и професионалната реализация.

Технологична средаТя е важен компонент за тези организациr които имат производствена

дейност. Изследването й е свързано с проучване на чужди патенти и лицензи, разработки на изследователски институциrв областта, трансфер на нови за организацията технологии.

Метод на сценарийния анализВ практически план, сценарият е писмено оисание на поредица от

събития, които има вероятност да станат в бъдеще и имат връзка с ефективността на организацията. При този метод се разработват сценарий как ще се промени организацията под действието на различните фактори. Разработват се поне три варианта: най-лош (вероятност < 20% ), най-добра вероятност ( > 70% ) и най-вероятна вероятност ( 50-70% ). След изготвяне на сценарийте, се разработва стратегия за всеки сценарий, които има най-голямя вероятност да реализира целите на организацията.

Метод на експертната оценкаТова е най-често използваният метод. При него се използват знанията и

опита на експертите в областта. Те дават оценка по различни показатели,

32

които се обобщават. При определяне броя на експертите се използва прагматичният подход. Ако нивото на компетентност на експертите е почти еднакво, крайната оценка се изчислява като средна аритметична. Ако нивото е различно, на всеки експерт се прави самооценка, която може да бъде обективна или субективна. Изчислява се относителният дял на всеки експерт и крайната оценка се определя като сума от крайните оценки на експертите и относителния дял на нивото им на компетентност.

Анализ на стейкхолдърите Това е процес на постоянно изседване на най-добрите практики, които

определят най-високата степен на конкурентноспособност. Прилага се като процес на продължително изследване и подобряване на продуктите им към най-доброто с цел придобиване на по-голям пазарен дял и значително конкурентно предимство. Изследват три типа вътрешно-организационни процеси: стратегически, функционални, спомагателни. Анализира се и управлението им. Този метод разчита на определяне на фактори за успех. Установява се най-доброто конкурентно поведение, спрямо тези ключови параметри. Само цялостното познаване на вътрешно-организационните процеси дава възможност да се сравняват разликите, подобренията и иновацийте с тези на водещите, които също се изчисляват.

Най-доброто конкурентно поведение, спрямо тези ключови параметри. Само цялостното познаване на вътрешно-организационните процеси дава възможност да се сравняват разликите, подобренията и иновацийте с тези на водещите, които също се изчисляват.

Анализ чрез ключовите фактори за успехТози метод включва идентифициране и анализ на определен брой

области, в които организацията трябва да постигне успех. Рационалното в него е, че съществуват 5 или 6 области на действие, в които тя трябва да функционира добре и чрез изследване на средата е възможно да се определи кои са те.

Матрица за оценяване на външните факториТази техника помага да се оценят различни фактори от външната среда

в 5 стъпки, като произведението от теглото на всеки фактор и рейтинга му ни дава претеглената величина за него. Големият брой точки показва, че организацията ефективно използва възможностите и минимизира заплахите от външната среда

Етапи в анализа и оценката на външната среда: определяне на факторите в нея, които са с най-голямо влияние; оценка на избраните фактори с помощта на бална скала; определяне на тегловите коефициенти според значимостта им;

33

изчисляване на претеглените оценки на всеки фактор за определяне на силата и степента му на влияние;

определяне на възможностите и заплахите. Прогнозиране на бъдещото влияние на факторите от външната

среда

Матрица

Фактори от външната среда

Рейтинг

Относително тегло

Притегателен

дялФактор 1      

Фактор 2      ......      Оценка на

заплахите      Оценка на

възможностите      

Оценка на факторитеС положителни числа се изразява позитивно действие, а с отрицателни

– негативното. Най-голямата положителна стойност на претегления дял ще представлява най-добрите възможности от външната среда, а най- големите отрицателни – най-големите заплахи.

Избор на метод за анализТова зависи от конкретния обект, информацията, възможностите за

прилагането му и др. случайни или неслучайни явления и процеси. Ето защо се използва ситуационния подход при избора им и е трудно да се посочи един от тях като подходящ.

Методи за прогнозиране на факторите от външната среда качествени – Делфи, Мозъчна атака, експертни и др.; статистически – екстраполация, средна претеглена и др.; икономическо-математически модели – регресионен анализ,

иконометрични модели, теория на масовото обслужване, Монте Карло; технологично прогнозиране – кръстосано влияние, морфологичен

анализ, ефект на заместването и др.

34

10. Анализ на конкуренцията в бизнесаЕтимологияТерминът “конкуренция” произтича от лат. Дума “concurentia” и

“cocure”, които означават “сблъсък”, “състезание”, “надбягвам се” и “бягане към целта”.

СъщностВ широк смисъл под конкуренцията разбираме взаимоотношението на

съперничество между пазарните субекти, при което всеки участник се стреми да реализира своите интереси, независимо от другите участници. В този процес участниците могат да бъдат физически и юридически лица. В тесен смисъл конкуренцията е противодействие на двама или повече купувачи на определен пазар, където се предлагат ограничени количества от дадена стока. * дотук

Има три подхода в тълкуването на конкуренцията.1. поведенчески – свързан е с борбата за ограниченото потребителско

търсене, което е по-малко от предлагането;2. структурен – конкуренцията се отждествява с конкурентна борба

на фирмата на основата на структурния анализ на пазара;3. функционален – свързан е с борбата между старото и новото.Видове конкуренцияТя бива съвършена и несъвършена, ценова и неценова,

монополистична, разрушителна, лоялна и нелоялна, потенциална и реална.Структурен анализ на конкуренциятаМоделът на Портър е подходящ за проверка на степента на

конкуренция и заплахите в него. Необходимо е да се изчислят петте сили, които действат в конкурентната среда на организацията. Структурният анализ на организацията показва интензивността на конкуренцията чрез петте основни фактора. При силна конкуренция пада доходността на отрасъла, като теоретичната долна граница на доходността са безрисковите вложения.

Петте сили са: интензитет на съперничеството;сила на доставчиците; заплаха от нови конкуренти;сила на заместителите;сила на клиентите.Интензитетът на съперничеството е силно, когато: броят на конкурентите нараства и когато техните размери и

способности се изравнят;

35

търсенето на продуктите нараства бавно; пазарният дял на конкурентите нараства чрез намаляване на цените и

други конкурентни оръжия; производствените разходи са ниски; загубите от напускане на бизнеса са по-големи, отколкото оставането

в него и конкуриране с останалите; колкото е по-голямо е разнообразието между конкурентите, толкова

е по-голям е рискът в съперничеството. Конкурентите са част от конгломерати, носители на агресивни стратегии.

Заплахи от нови конкуренти в бизнесаБариерите, ограничаващи навлизането в дадена институция са: икономията от мащаба създава предимства чрез опериране в голям

мащаб; “Крива на опита”- новите организации не могат да произвеждат

толкова ефективно, колкото старите; лоялност на потребителя; минимални изисквания за размера на капитал; високи разходи, независещи от размера на производството; достъп до дистибуторски канали; правителствени действия и политики.Сила на доставчицитеТе са силни, когато: ресурсите, които доставят, са важни за потребителите; в отрасъла за доставчика доминират малко на брой мощни

производители, които не са конкуренти помежду си; ресурсите на съответните доставчици са уникални в такава степен,

че е трудно на потребителите да се откажат от покупките.Сила на потребителите те са малко на брой и купуват големи количества; покупките предстявляват значим процент от общите продажби; продажният отрасъл се предстява от много на брой малки

продавачи; закупеният продукт е достатъчно стандартизиран така, че

потребителите могат да намерят други продавачи и да се насочат към тях без допълнителни разходи;

продуктът е несъществен ресурс за потребителите; икономически целесъобразно е за потребителите да купуват от

различни продавачи, вместо от един.Сила на заместителите

36

Те са стока/услуга, които имат същата потребителска стойност и задоволяват едни и същи потребности. Заплахата от тях зависи от:

показатели, свързани с относителната цена на субститутите; разходите по прехвърлянето към други продукти; сложността на потребителите да ползват заместители.Цел на модела на ПортърТаблицата дава информация за текущия и прогнозен профил на

конкурентната интензивност. Смисълът на този модел е да се очертае профила на интензивността. Колкото по-вляво е линията, свързваща отделните точки, толкова по-конкурентен е отрасълът ( бизнесът).

Други модели за изследване на конкуренцията В бизнеса такива се появяват след разработването на модела на 5-те

сили, които действат в конкурентна среда, тъй като се появява необходимостта от отчитане и на други променливи ( конкуренция в импорта и действие на повече пазари), влияещи на интензивността на всяка от петте конкурентни сили. Друго важно е, че трябва да се включат и нови участници.

Модел за общата ценностНай- успешният опит за това е моделът на Адам Брандербургер и Бари

Нейлбаф за общата ценност. Той показва важната роля, която изпълняват доставчиците, допълващи основните за организацията. Това са индивиди и структури, от които потребителите придобиват допълнителни стоки или услуги или насоки за покупки от организацията. По този начин се влияе индиректно на успеха на бизнеса.

Модел на D. LechmannКъм петте фактори на Портър, Лехман добавя и шеста група, свързана с

капацитета на отрасъла ( бизнеса). Той го определя като резултативна величина между търсенето и предлагането. Разходите на фирмите и влиянието на клиентите зависят до голяма степен от този капацитет.

Модел на SchererТой дефинира следните етапи на анализа на конкуренцията: анализ на условията за търсенето и предлаганетоанализ на структурата на отрасъла ( бизнеса) и пазараоценка на поведението и действието на всички конкуренти.Модел на SubhastТой разглежда тези изследвания в динамика и показва

характеристиките на конкуренцията: структура, поведение, ефективност. Структурата се определя от броят и размерите на конкурентите, бариерите за навлизане в отрасъла и продуктовата диференциация. Поведението го отнася до стратегиите, които прилагат конкурентите, а резултативността я

37

измерва посредством достигнатата рентабилност. По този начин се представя един още по-завършен модел на конкуренция в динамика.

Българският модел за изследване на конкуренциятаПредложени са 6 групи фактори: възможност за достъп на нови доставчици до пазара; потенциално съществуващи условия за получаване на печалба; мобилност на доставчиците; информираност на продавачите и купувачите; поведение на купувачите; характер на предлаганите стоки . Характеристика на конкурентната среда1. Основни икономически показатели, характеризиращи отрасъла или

бизнеса;2. Конкурентни сили, действащи в него и тяхната сила и влияние;3. Фактори, влияещи върху структурата на конкурентните сили сега и

в бъдеще;4. Конкуренти с най-силни/слаби конкурентни позиции;5. Области, в които трябва да се води конкурентна борба в бъдеще;6. Ключови фактори за успех или неуспех в конкурентната борба;7. Привлекателност на отрасъла (бизнеса) за инвестиции от гледна

точка на получаване на печалба.Изследвания на конкурентитеИдентификация на ключовите конкурентиВсяка структурна единица има много скрити и явни конкуренти, но не е

необходимо на всички да се прилага еднакво значение. Конкурентите би трябвало да се разглеждат на база взаимнозаменяемост на продуктите, от една страна, и сходство в целевите пазари, от друга. Проучване би трябвало да се направи само на т.нар. ключови конкуренти, на които да се състави профил.

Същност на ключовите конкурентиАналитични структурни единици, предлагащи сходни продукти или

услуги в същия регион, с подобни цени и качество.Етапи в проучването на конкурентите определяне на ключовите конкуренти; обособяване на стратегическата група; избор на факторите и показателите, които характеризират силата и

влиянието на конкуренцията; анализ и оценка на всеки един от тях от гладна точка на важността

му за развитието на организацията; оценка за силата и степента на конкуренцията;

38

прогнозиране на бъдещото развитие и поведение на конкурентите.Проучване на потенциалните конкуренти Разширението на пазара (очевидните потенциални конкуренти са

фирмите от други географски региони, както и от други държави); Разширение на стоките (фирма, произвеждаща цветя в оранжерия,

може да произвежда и зеленчуци); Интеграция назад (потребителят на продукцията е също потенциален

конкурент); Интеграция напред (нерядко в конкуренцията на пазара

производителят развива собствена дистрибутивна мрежа или собствена верига от магазини);

Продажба на активи (понякога конкуренти, притежаващи критичен стратегически недостатък могат да се превърнат в крупни играчи, ако направят стратегически съюз с мощна фирма, която да отстрани техните слабости);

Дефанзивни стратегии (фирми, които са заплашени от конкурентите, избират отбранителна (дефанзивна) стратегия).

Измерител на интензивността на конкуренциятаНай-подходящият измерител е степента на сходство при сравнимост с

конкурентите. Това означава използването не само на оценка на експертите, но и на самите потребители. Последната е важна, тъй като конкурентното поведение зависи от него.

Инструментариум на анализ и оценкаПри определяне на приликите между конкурентите като

инструментариума за анализ и оценка се е утвърдила многоизмерната (мултидименсиалната) скала и някои други маркетингови методи.

Стратегическо картографиранеСтруктурният анализ на отрасъла не е достатъчен, за да се определят

всички конкуренти в него. Необходимо е те да бъдат групирани по определени критерий с цел улесняване на по-нататъшното им проучване. Този подход се използва при обособяването на организациите в стратегически групи. По този начин се получава по-пълна представа за видовете конкуренти и за определянето на преките.

Стратегически групиСъвкупност от организации, които следват еднакви или сходни

стратегически подходи по отношение на отделни критерий. Тя е съставена от хомогенни и подобни елементи.

Характеристики на стратегическата групаВ качеството си на стратегическа група се разглеждат фирми, които:са избрали сходни конкурентни стратегии;

39

имат сходни характеристики ( размер, ценова политика, пазари и др.);притежават сходни стратегически активи и компетентност

(дистрибутирски мрежи, логистични способности, интернационализация на бизнеса, способности за изследвания и др.).

Стратегическа картаТя служи за по-лесно структуриране и обяснение на стратегическите

алтернативи. Съставя се на основата на някои от критериите, служещи за координати:

форма на собственост;географски обхват на обслужваното население;равнище на специализация;размер на относителен пазарен дял;размер на разходите и др.Избор на критерииЗависи от много фактори – минало и настояще, специфика, същност и

форми на конкуриране, възможности за реализация на конкурентните предимства

Показатели за групиранестепен на вертикална интеграция / ширина на продуктовата листа/;лидерство в иновацията / утвърденост на търговската марка; централизация на управлението / децентрализация на

производствените мощности ( конфигурация / координация);ширина на продуктовата листа / географски мащаб.Анализ и оценка на конкурентите (настоящите и бъдещите цели на конкурента)Необходима е следната информация: мисия и ценности, форма на

собственост, отношение към риска, финансови цели, организационна структура, системи за контрол и стимулиране на работата; политика по персонала; ключови мениджъри, пристрастения на мениджърите за успех в къс и дълъг период от време, пристрастения към завоюване на печалбата или растеж, или пазарен дял, договорни ограничения и задлъжнялости; използвани консултанти и банкови институции, отношение към риска.

Текущи стратегииИзразява се в изследването на: стратегии, които се осъществяват в момента; целеви пазари; стратегически съюзи.За стратегиите обикновено се прилагат портфейлни техники като

матриците за пазарен ръст и дял (BCG), привлекателност на отрасъла / конкурентносособност (GP), концепция за жизнения цикъл и др. При тях

40

принадлежността на фирмата към определена група от матрици определя до голяма степен стратегията в маркетинга, финансирането и паричните потоци

ДопусканияТова са предложенията, които конкурентът има както за себе си, така и

за отрасъла и за съперниците си в него. Те са свързани с лоялност към конкурентите и потребителите, стратегически реакций, адаптивност към промените на средата, задоволеност от сегашното състояние, увереност в бъдещето, участие в конкуренцията и приемственост по отношение на ценностите в организационата култура.

Способности на конкурента – оценката на способностите на организациите представляват възможностите, произтичащи от силните и слабите им страни. Правилното им идентифициране е ключов фактор за успех в борбата с петте сили на конкуренцията.

Източници на информация за конкурентитеИнформация за конкурентните цели, стратегии, допускания и

способности може да се намери и по директен път от интернет, публикации, реклами, PR изяви, минал опит на конкурента.

Профил на конкурентитеПрави се чрез матрица и за оценка на конкурентите се изолзва скала

(напр. 10-степенна):0 - липса на влияние1-3 – слабо изразено влияние4-6 – умерено изразено влияние7-9 – силно изразено влияние10 – изключително влияниеС положителни числа се идентифицират силните страни, с отрицателни

– слабите. Всичко това е необходимо да се представи обобщено в таблица за профила на ключовите конкуренти. Възможно е влкючването и на лидера в бизнеса, независимо, че не е сред тях.

Силни и слаби страни на конкурентите

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3 ...

Финансова сила        Качество на стоката        Цена        ...                 Оценка на силни страни        Оценка на слаби страни        

41

Изводи за профилаТам, където конкурентите имат най-високи стойности в отделните

колони, са конкурентните им предимства. Ключовата уязвимост (най- слабата им страна) е най- ниската. Изводите, които могат да се направят от това изследване са основа за по-нататъшното определяне на конкретното им поведение и стратегия.

Приложение на конкурентните профилиЧрез тях се идентифицират позициите на основните конкуренти по

избраните показатели. Те могат да бъдат сравнени помежду си и по този начин да се определят конкурентните позиции на всеки от тях. Чрез проектиране на характеристиките на различните продукти от даден бизнес се цели реализиране на диференциращи предимства на фирмата. Резултатите могат да се използват за формирането на продуктовата политика на фирмата и отраслово равнище така, че тя да достигне успешни конкурентни предимства.

Прогнозиране бъдещето на конкурентитеСвързано е с допусканията, които се правят във втория етап. Могат да

се приложат различни методи и модели предимно за количествени показатели, познати ни от литературата. Единствени възможности за качествени оценки остават експертните прогнози на основата на съществуващата информация, опитът и предвижданията за бъдещото развитие.

11. Стратегически анализ и диагностика на вътрешната средаСъщност на вътрешната среда – комлекс от елементи, които при

оределени условия могат да действат като фактори и сили, оказващи съшествено влияние върху функционирането и развитието на организацията

Характеристика на вътрешната среда: Хомогенност; Сложност; Динамичност; Централизация на активите.Етапи в стратегическия анализ на вътрешната среда Определяне на ефективността на действащите мисия, цели и

стратегия чрез оценката на стратегическите показатели за дейността й; Декомпозиция на дейностите и процедурите по основната дейност

и уравлението й с цел оптимизирането им; Анализ на наличните ресурси и тяхната изолзваемост;

42

Определяне на силните и слабите страни на организацията.

Методи и техники за анализ на вътрешната среда (верига на стойността):

Същност – За първи път е използвана от Майкъл Портър. Той е нарекъл веригата на стойността набора от взаимносвързани дейности – от първичните до крайните операции, които бизнес единицат сама осъществява и във взаимодействието й с нейните доставчици, клиенти и други партньори. Проектирането на такива системи и нейното управление оказват решаващо влияние на характера на потребителските ценности, размера на конкурентното преимущество и създаването на акционерна стойност.

Полза от верига на стойността Изследването на ресурсите трябва да се насочи в по-голяма степен към

начина на тяхното използване. Докато конкурентите могат да имитират Някои от дейностите на организацията, то значително по-трудно е това да се осъчестви с връзките на веригата на стайността.

Компоненти на веригата на стойността Проектиране на архитектурата – какви дейности се включват в

базовата система по създаване на родукта;

43

Собственото производство или аутосорсинг – какви дейности бизнес единицата ще осъществява сама и кои ще даде за изпълнение на доставчици, други партньори в бизнеса или дори клиенти.

Видове дейности във веригата на стойносттапървични – всички дейности, свързани с физическото изменение на

продукта: логистика, производство, маркетинг и продажби, сервиз и следпродажбено обслужване;

поддържащи дейности – осигуряват осъществяването на първичните и собствената си реализация: снабдяване, развойно-внедрителска дейност, уравление на човешките ресурси, фирмена инфраструктура (общото управление, планиране, счетоводство, юридически въпроси и контрола върху качеството).

Измерители на изолзваемостта на ресурсите във веригата на стойността

степен на използваемост (efficiency) – определя степента на използване на ресурсите, без да се има предвид целта;

ефективност (effectiveness) – зависи от възможността отделни дейности от веригата да се синхронизират.

Направления в управлението на веригата на стойността в управлението на видовете дейности;във вътрешното интегриране на отделните дейности;в интегрирането на веригата на стойността на организацията с

веригата на стойността на доставчиците, търговците и другите партньори в бизнеса.

Профил на ресурсите материални (прави се анализ на ДМА по балансова стойност); финансови; човешки; технологични; информационни; организационни.Концепция за жизнения цикъл – изложена от T.Levit. Изградена върху

постановката, че всяко нещо (отрасъл, продукт, организация) има граници на своя живот – от момента на възникването му до момента на краха. Тя е опит да се обясни наличието на различни стадии в живота. Концепцията дава възможност да се опише всеки стадии чрез някои пазарни и продуктови характеристики (обем на продажбите, печалба, конкуренция, стратегиите, потребителите). Причината е, че промяната във външната среда и вътрешните условия предизвикват промяна в стратегиите на организацията.

44

Оценка на балансираността на ресурситеa) анализ на продуктовото портфолио по познатата техника на

Бостънската консултантска група;b) анализ на умения, което означава, че трябва да се анализират

способностите на мениджърите да управляват обслужванео и пазарните системи, както и да контролират правилно финансите и човешките ресурси;

c) анализ на гъвкавостта, при който се изследва степента на гъвкавост на ресурсите и възможността за адаптация.

Портфолио анализ a) Приложението му е типично за организации от корпоративен тип, в

които могат да се обособят СБЕ;b) Разработва се матрица, чрез която се онагледяват резултатите от

анализа;c) Матрицата служи като основа за вземане на стратегически

решения за: СБЕ, група СБЕ или цялата организация;d) За всяка СБЕ равнищата на портфолио анализа са: пазарен сегмент; продуктова линия; продукти;e) пазарната сила на всеки продукти зависи от неговия пазарен дял.Етапи в портфолио анализа1. Избор на равнището за анализ, които могат да бъдат:СБЕ, група

СБЕ и цялата фирма;2. Определяне на показателите, които се изследват и връзките между

тях;3. разработване на потрфейлната матрица;4. Изследване на средата, продуктите, пазарите, конкурентите и др.;5. Вземане на стратегическите решения.Исторически анализa) исторически анализ на организацията;b) анализ на нормите в отрасъла;c) анализ на кривата на опита (познат от общата икономическа

теория), която отразява обективната връзка между нарастване на обема на продуктите и намаляването на разходите за единица продукт.

45

Оценка на факторите от вътрешната среда

ФакториРейтин

гОтносително

теглоПретеглен

дялФинансов

а сила      Мениджм

ънт      Маркетин

г и реклама      

...      Оценка на

слабостите      Оценка на

предимствата      

Изводи от оценкатаС положителните числа се изразява позитивно действие, а с

отрицателните – негативно. Най-големите положителни стойности на претегления дял ще представляват силните страни на организацията, а най-големите отрицателни – слабостите.

По този начин анализът на вътрешната среда ни насочва към конкурентните предимства и ключовата уязвимост на организацията.

12. Конкурентоспособност на организацията SWOT анализСъщностПонятието конкурентоспособност на организацията показва

способността им да задоволяват по-ефелтивно потребностите на населението от конкурентни продукти (услуги) при определени измерители, съпоставени с тези на конкурентите.

Икономически измерители на конкурентоспособносттаКолкото потребителската стойност, изразена чрез качеството на

определен продукт е по-висока и удовлетворява повече потребности и неговата стойност, представена чрез разходите му е по-малка, толкова той е конкурентоспособен.

Аспекти на конкурентоспособносттаa) ценови – ако продажната цена и качеството не отстъпват на тези на

аналозите на пазара;

46

b) по сражнителна стойност – относителността на единица труд в сравняваните конкуренти;

c) по доходността – като се предполага, че колкото е по-високо доходите на дейността, толкова е по-високо равнището на конкурентоспособност, т.е. мярката е нормата на доходността.

Оценка на конкурентоспособносттаПри определяне на конкурентоспособността на организацията трябва да

се има предвид както тази на вътрешната, така и на международния пазар. В процесите на глобализация на бизнеса, в скоро бъдеще европейският пазар ще е вътрешен. Пазарът, на който ще се изследва конкурентоспособността, трябва да бъде разделен на сегменти, тъй като на различните пазари тя ще е различна.

Скала на оценкатаПри оценката на различните показатели биха могли да се използват

стойностите на нивата на конкурентоспособността: 1, 2 - ниска 3, 4, 5 – средна 6, 7 – високаСлед оценяването на всеки показател резултатите за всеки фактор се

сумират. Тези от тях, които имат количестено измерение, се сравняват с тези на ключовите конкуренти и/или водещите в областта.

Оценка на факторите за конкурентоспособност

Фактори Показатели XКонкур

ент 1Конку

рент 2

1. Производство

1.1. Производство на труда      

  1.2. ...      Общо        

2. Продажби2.1. Пазарен

дял      Общо        

47

3. Обслужване        Общо        

4. ...        Общо        

Същност на конкурентно предимствоКонкурентните предимства на организацията се определят от М.

Портър като съществено преимущество на фирмата спрямо останалите конкуренти, което й помага да се справи с конкурентните сили

Източници на конкурентно предимствоЧаст от тях може да се открият при детайлизиране на разходите на

продуктите (услугите). Тази идея води към използване на метода на “веригата на стойността”, използвана за първи път в Harvard Business School oт М. Портър.

Към най-типичните новости, даващи конкурентни предимства, Портър посочва следните: новите технологии, нови или променящи се вкусове на потребителите, поява на нов пазарен сегмент, изменение на стойността или наличие на производствени компоненти, изменение на правителственото регулиране. Като най-важен момент той посочва бързото реагиране на отрасъла, откриване на новостите и тяхното бързо внедряване.

Видове конкурентни предимстваВъншни конкурентни предимстваТе са основани на отличителните качества на стоките, които образуват

ценност за потребителите за сметка или на съкращаване на разходите или на повишаване на ефективността. То увеличава пазарната сила на организацията така, че тя може да застави пазара да приеме нейните по-високи цени на стоките, отколкото на приорететния конкурент.

Стратегията, основаваща се на външно конкурентно предимство е диференциация, която се основава на маркетинговото превъзходство на организацията, в удовлетворението на очакванията на потребителите, недоволни от съществуващите стоки.

Вътрешни конкурентни предимстваАко се основават на превъзходство на организацията по отношение на

производствените разходи, управлението й или стоката, която създава “ценност на производителя”, позволяваща да направи себестойността по-малка, отколкото на конкурента. То е следствие от по-висока производителност, която обезпечава на организацията по-голяма

48

рентабилност и устойчивост, към снижаването на цените или конкуренцията.

Стратегията, основана на вътрешното конкурентно предимство е лидерство в разходите, която се основава на организационното и производственото превъзходство на организацията.

Създаване на конкурентно предимствоМоже да се осигури под влиянието на три групи способи, основани на

различни предимства на фирмата:a) организационни – икономия от мащаба, гъвкавост, размер и др.;b) функционални – маркетингови, управление на персонала,

производствени, изследване и развитие и др.;c) предимства, основани на влиянието на външната среда – лоялност

на потребителите, преференциална политика, партньорство и др.Фактори за създаване на конкурентно предимствоСпоред М. Портър са: уникални продукти; лидерство при разходите; пазарна ниша .Задържане и развитие на конкурентни предимствапредимствоСпоред М. Портър са: уникални продукти; лидерство при разходите; пазарна ниша .Задържане и развитие на конкурентни предимстваТри са направленията, според Портър:a) нивото (ранг) на източниците на конкурентно предимство;b) количеството на явните източници на конкурентно предимство

на конкурентите;c) постоянна модернизация на на производството и други

дейности.Ключова уязвимост (най-слабо място)Обикновено и най-често тя е свързана с несъответстие между: цели и ресурсна осигуреност; изисквания за качествени технологии; разходи и степен на използване на капацитета; нискоквалифициран персонал, хигиена, остаряла материална база и

др.Ключовата уязвимост на фирмата се избира от съперниците й като

основа и цел на офанзивната им стратегия.

49

Конкурентна позиция на организациятаОпределяне на конкурентна позицияИзползва се сравнително-оценъчен подход. Може да се прилага като

показателите й се сравнят с тези на конкурентите.Обикновено се прави спрямо три големи конкурента на пазара и/или

със средните за бизнеса или отрасъла, като им се дават количествени оценки, главно за пазарния дял и количеството на обслужване.

Конкурентна позиция (oсновни постановки)a) конкуренцията и позицията на организацията не са еднакви на

всички пазарни места, т.е. трябва да се оценява на всяко пазарно място;b) конкуренция и формирането на конкурентна позиция могат да се

разглеждат както по отношение на конкурирането с наши, така и с чужди фирми;

c) конкурентната позиция може да се оцени в два аспекта: оценка на текущото положение и оценка на възможностите на потребяването на позицията в бъдещето.

Основни принципи извършва се чрез съпоставка на сравними структури по определени

фактори и показатели; за сравнение се използват ключови конкуренти; може да се ограничи само за един от пазарните сегменти и/или

целия пазар; за по-голяма достоверност в сравнението участва лидера на

пазара.Видове конкурента позиция Доминираща (лидер) – организацията е важен фактор на пазара и

има конкуренти с приблизително същите размери и положение сред потребителите

Благоприятна (последовател) – когато организацията е значима за пазара, но има по-големи и по-силни от нея конкуренти. Въпреки това, тя има своя пазарна ниша, поради диференцираните предимства на продуктите си.

Слаба – организацията е незначителен фактор на пазара, където има много и силни конкуренти. Тя съществува поради необходимост и/или благодарение на държавно регулиране.

SWOT анализСъщностАнализът съставя в себе си изводите от стратегическите анализи на

вътрешната и външната среда за определяне на силни и слаби страни на организацията, както и външните възможности и заплахи. SWOT анализа

50

е техника, свързана с разработването на матрица. Целта е добре да се съчетаят силните и слабите страни на организацията и външните възможности и заплахи.

Полза от SWOTПодробното изписване на всички посочени елементи в него, което

позволява да се направи оценка на ситуацията. Прилага се при всички управленски решения, в т.ч. стратегически. Има важно значение при оценка на дейността на организацията, определяне на текуща стратегическа позиция и избора на стратегия. С него се определят конкурентните предимства и ключовата уязвимост на организацията.

Цел на SWOTМаксимизиране на лявата част на матрицата (силни страни и външни

възможности) и минимизиране на дясната (слаби страни и заплахи) чрез избора на стратегия.

Стратегически алтернативи на TOWS матрица Стратегия Слабости-Заплахи (мини-мини): Най-неблагоприятната

стратегия, свързана с оцеляване на организацията. Минимизиране на заплахите от външната среда и недостатъците си чрез подходящи действия:

Съкращаване на разходи; Освобождаване на неефективни бизнеси и някои активи, търсене на

стратегически партньорство, сливане и др.Целта е оцеляване на фирмата и после търсене на подходящи

възможности за стратегическа промяна Стратегия Слабости-Възможности (мини-макси): Необходимо е

недостатъците да се минимизират като се търсят възможности, които предлага външната среда. Такива обстоятелства се срещат, когато организацията произвежда и предлага определени продукти или услуги, съществува пазарна ниша и търсене, но поради различни причини то не може да бъде задоволено (ниско качество, високи цени, липса на подходяща дистрибуторска мрежа и др.). Необходимо е чрез различни маркетингови програми и действия да се постигне по-висок пазарен дял, като за целта се идентифицират и засилват конкурентните предимства.

Стратегия Предимство-Заплахи (макси-мини): Това е стратегия, при която организацията има значителен брой силни страни, но някои фактори й пречат да реализира повече продажби и печалби. Действията са свързани с агресивно поведение на пазара, за да се игнорират конкурентни предимства на конкуренцията.

Стратегия Предимство-Възможност (макси-макси): Най-благоприятната стратегия. Характерна е за лидера в дадена индустрия или

51

бизнеса. Тези организации, които имат някаква слабост, могат да я преодолеят чрез засилване на предимствата си, а при поява на заплахи могат да я игнорират, като се възползват от възможностите на външната среда.

SWOT анализ е ситуационен анализ, за разлика от дуги анализи, които използват пазарен, продуктов или някакъв друг подход. Това означава, че той трябва да бъде определен във времето, за което са поставени стратегически цели. Факторите от вътрешната и външната среда, чието време е определено е правилно при разработка на SWOT анализа (над матрицата да се изписва организацията и датата, за която се отнася). При динамичната и бързо развиваща се среда той ще бъде различен в различните периоди от време, съответстващ на стратегическите цели. Поради това се вземат и различни стратегически решения, които налага разработка на TOWS матрици за различни периоди от време.

13. Оценка на стратегическа позиция на организациятаПозицията на организацията във външната среда по отношение на

други организации служи за основа на стратегически решения в нея и се нарича стратегическа позиция. Проблем, койо трябва да бъде разрешен преди избора на стратегия е нейната оценка.

Оценка на стратегическа позицияSPACE е едно пространство на двуменсиален портфолио анализ

(BCG) и се прилага за детерминиране на подходящо стратегическо положение на организацията. Използвайки този метод, мениджърите могат да обединяват факторите в анализа.

Методика (Техники за избор на стратегическа позиция)( Стрелката е по-близо до линията с по-голяма абсолютна стойност)Видове стратегическо поведениеАгресивна позицияЗа привлекателен отрасъл с малка турболентност на средата.

Организацията се защитава с финансова сила. Критичен фактор е навлизането на нови конкуренти.

Конкурентна позицияОрганизацията се стреми към конкурентно предимство в относително

неустойчива среда. Критичният фактор е финансовата сила. Трябва да се придобият финансов ресурс за засилване на маркетинговата и търговската сила, придобиване на продуктовата линия, инвестира в производството и намаляване на разходите и опит за сливане с по-богата организация.

52

Защитна позицияЗа неатрактивна индустрия, организацията има нужда от конкурентен

продукт и финансова сила. Критичният фактор е конкурентоспособността. Организациите трябва да се приготвят за отстъпване от пазара, да прекъснат неустойчивостта на печелившите продукти, агресивното намаляване на разходите и капацитета, отлагане и минимизиране на инвестициите.

Консервативна позицияПрилага се при устойчив пазар. Просуктовата конкурентоспособност е

ограничена. Организациите трябва да съкратят продуктовата си линия, да намалят разходите, да подобрят паричния поток, да защитят конкурентните продукти и да развият нови продукти, за да навлязат в по-атрактивен пазар. *

Приложение на SPACE анализаСтратегическата позиция е важно основание за избор на стратегии.

Насочва към определени стратегически алтернативи в зависимост от стратегическа позиция, определена чрез SPACE анализ.

Стратегически алтернативи на корпоративно ниво -Стратегии за растеж

Характеристика на корпоративна стратегия Мащаба на дейност на корпорацията; Връзка и зависимост на звената й; Метод на управление на мащаба и връзките (метод на вътрешното

развитие, стратегически съюз или поглъщане), използван за изменението на мащаба и обезпечение на връзките в организацията.

ДиверсификацияСтратегия, при която организацията навлиза в нов пазар или предлага

нов продукт (услуга)Концентрична диверсификацияОсновава се на единна технология на производството, общи канали в

маркетинга, взаимносвързано търсене на отделните групи потребители или комбинация от тях:

a) В областта, в която функционира организацията;b)В други области, свързани с дейността й.Несвързана (конгломератна) диверсификацияОрганизацията се развива в други области, различни от основната

дейност, към нови технологии или потребности на пазара. Никога не се извършва със собствени ресурси.

Критерии за избор на диверсификация Определяне на привлекателността на бизнеса;

53

Разходи за навлизане в новия бизнес; Допълнителна полза.Видове диверсификацияНа базата на “коефициента на специализация”, разработен от Lenard

Wriglen. Изразява каква част от общия доход на фирмата е свързана с най-крупната й пазарно-продуктова дейност.

Единичен продукт (коефициент на специализация между 0,95 и 1,0) Ръстът се изразява само в нарастване на мащабите на операциите (Coca-cola, Polaroid, McDonald’s, Xerox и др.)

Доминантен продукт (коефициент на специализация между 0,7 и 0,95) Диверифициране в малка степен, но остават зависими от осната продуктова дейност. Ясно принадлежащи към определен отрасъл ( Pepsi Co., Lockheed и др.)

Свързан продукт (коефициент на специализация под 0,7) Разработват се чрез добавяне на нови дейности и продукти към старите, но са свързани със силните страни и компетентността на фирмата (Procter & Gamble, Philip Morris и Tandy Co.)

Несвързан продукт Диверсифицират се чрез закупуване на нови продукти, които не са

свързани с основния бизнес. Ригли посочва АТТ, която в определени периоди, освен телефонни компоненти са влизали и хотели, хлебни изделия, колбаси, издателска къща, застрахователна компания, финансова къща и др.

Предимства на диверсификациятаСвързани са предимно с независимостта и възможността да се снижат

общите разходи за издръжка. Организацията може да разпредели финансовия риск по направление, да вложи средства в някой бизнес, да стабилизира приходите си. Най-важното предимство е гъвкавостта спрямо промените в средата.

НедостатъциТежко управление (разнороден характер на дейността) и големият

брой структурни единици. Често няма стратегическо съответствие между тях; необходими са значителни финансови средства за тази стратегия.

Вертикална интеграцияСтратегията, при която организацията се разраства в областта на

доставчиците или на потребителите на произведените продукти.Обратна вертикална интеграцияИзграждане на структурна единица, осигуряване доставката на

продукти за нормалното протичане на дейността. Организацията навлиза

54

в бизнеси, за които се изискват големи инвестиции, но е необходима компетентност в управлението на различен бизнес.

Права вертикална интеграцияРазрастване на организацията към потребителите; навлиза се в

маркетингови или логистични области, които съществено се различават от основната дейност и също е необходим опит в тях.

Пълна вертикална интеграцияЗатваряне на производствения цикъл; наличие едновременно на права

и обратна интеграция.Степен на интегрираностПълна интеграция (Volvo); обхващане на цялата верига на стойността

във всичките й звена.Квази-интеграцияНе обхваща всички звена, а се предоставят на външни

организации.Такива са някои от фирмите на стратегически алианси: линцензионни споразумения, франчайзингови договори, стратегическо партньорство, джойнтвенчъри и др.

Ограничена интеграцияПоказва интеграция назад или напред, при която организацията остава

независима само на входа или на изхода.Липса на интеграцияОрганизацията е напълно зависима от външни партньори и дейността

й се основава на договорни взаимоотношения с тях. Равнище на интегрираностИзмерва се чрез процентната зависимост от външни организации. Предимства (права интегираност)Производителите не могат да разберат колебанията на

потребителското търсене, поради което изграждането на дистрибуторска мрежа или верига от собствени магазини повишава рентабилостта, въпреки разходите.

Средства за растеж на организациятаВътрешен растежТой е със собствени средства на организацията. Практически се

създава нова фирма или звено. Проблемите се отсраняват за сметка на използване на собствените ресурси. Това може да са нови технологии, продукти или маркетинг. При вътрешният растеж съществуват някои съществени недостатъци, например се осъществява бавно. Освен това той не носи големи печалби.

55

14 . Видове стратегииЗащитни стратегииЛишаване от право (продажба): свиваща стратегия, при която

организации се освобождават от някои бизнеси и активи доброволно или насилствено. Тя е резултат на решение за временно или напълно напускане на пазара. Крайната цел е търсене на оптималния размер на организацията. Тя може да бъде осъществена чрез продажба на част от активите (оборудване, земя, патенти, запаси, дъщерни фирми), съкращаване на дейността (закриване на части от нея, които са в “спад”, закриване на стари предприятия, съкращаване на работниците и услуги за клиентите и др.). Понякога организациите в кризисни състояния продават не заради лоши резултати от дейността, а за получаване на свежи капитали за ново производство или технологии.

Ликвидация – стратегия, включваща частична или пълна продажба на активите на организацията. Ако и средата и конкурентната позиция на фирмата са слаби и няма никакви възможности за промяна, се избира стратегията. В този случай темповете на снижаване на търсенето са огромни, а възможности за подобрения няма. Понякога някой бизнес е ненужен и дори нежелан (обикновено свързано с поява на иновационни продукти). В този случай не е нужно “наливане” на капитал, защото това увеличава загубите.

“Събиране на реколтата” – възприема се при упадък на пазара в дългосрочен период от време. Организацията трябва да реализира максимум краткосрочна полза преди продукта да е елеминиран. Минимизират се до краен предел реинвестициите и се максимизират краткосрочните пазарни потоци с цел подготовка за излизане на предлаганите продукти, за да може да се събере “реколтата”.

Съкращаване (преструктуриране) – дивизионална стратегия, която включва селективно елиминиране на някои разходи и редукция на активите. Реализира се чрез директно съкращаване на персонала, продуктите, пазарите и др. Инвестициите в ново оборудване са минимални или никакви. Възможно е повишаване на цената на продуктите, съкращаване на разходите за транспорт и др. Всички усилия са насочени към удължаване живота на съществуващото оборудване, за да може то да се използва по-дълго без да се влагат инвестициите.

Пленничество – При нея една малка организация става пленник на друга по-голяма, която взема всички управленски решения вместо нея по отношение на броя на персонала, номенклатурата на продукцията,

56

пазарите, рекламата и други. В замяна на това се задължава да изкупува цялата продукция на малката организация.

Банкрут (регистриране на фалит) – тя е една често срещана стратегия, дори в страните с развита пазарна икономика. С този акт фирмата престава да съществува като юридическо лице, с което отпадат задълженията й към кредитори, доставчици, контрагенти, персонал и други, поради финансова несъстоятелност, която трябва да се докаже пред съдебната институция. Обикновено организациите се регистрират след това под друго име.

Стабилизационни стратегииСтационализиранеТе имат важно значение за организациите и се проявяват най-често

като: Увеличение – проявява се, когато организацията има прогресивни

цели, но се нуждае от някои програми: за повишаване на качеството, за намаляване на разходите, за иновации, за повишаване гъвкавостта спрямо промените, за повишаване на бързината на обслужването.

Запазване на статукството – основава се на характерните черти на пазара в периода на зрялост. В този случай организацията отстоява своя пазарен дял и ръководството вярва, че позицията срещу конкурентите може да бъде съхранена. Тази стратегия се нарича и стратегия на поддържане. Тя се възприема в някои СБЕ, докато през това време други СБЕ развиват стратегии на пазарно развитие, продуктово развитие или проникване.

Комбиниране – Стратегиите рядко се прилагат в чист вид, по-често се прилагат като комбинация между различни разновидности. Отговаряйки на промените организацията в много случаи не може да избере само една стратегия и прилага комбинирана стратегия.

Бизнес стратегииСъщностБизнес стратегиите определят курса на дейстие на СБЕ. Съобразени са

с корпоративната стратегия на организацията. Съществуват много варианти за стратегическо позициониране на бизнес единицата, но Портър ги свежда до 3 базисни стратегии – диференциация, лидерство в разходите и фокус.

Лидерство в разходитеСтратегията осигурява предимство пред конкурентите чрез снижаване

на разходите. Изисква се постоянен контрол към намаляване на разходите, строг контрол върху тях и особено върху управленските. Използват следните направления при снижаване на разходите:

57

проектиране на продукта – когато ниските разходи са заложени в дизайна на продукта или за да се намалят разходите за единица продукт, фирмата намаля размера на стоката;

икономия от мащаба - търсенето се разпределя върху по-голямо количество продукти.

Тази стратегия й осигурява благоприятна позиция по отношение на петте конкурентни сили, които действат в отрасъла. Успехът на организацията зависи от няколко фактора като висок пазарен дял, достъп до евтини суровини, икономия от мащаба и др.

НедостатъциВсички се стремят да бъдат лидери в разходите, но само една

организация го постига.ДиференциацияЕдна от базовите конкурентни стратегии, като при нея организациията

диференцира (откроява) продукта или услугата и създава нещо уникално. Това не означава, че не се обръща внимание на разходите, но в тази стратегия те са измествни на по-заден план. Вниманието е съсредоточено върху самата услуга и неговите характеристики, технология, обслужване, имидж, дизайн, следпродяжбено обслужване. Тази стратегия е несъвместима с голям пазарен дял, защото обикновено цената на уникалните продукти и услуги е висока. Диференцирането в никакъв случай не означава игнориране на разходната страна на въпроса, тъй катопотребителите не винаги са склонни да плащат големи суми за уникални стоки.

ФокусСъсредоточава се вниманието върху определение пазарен сегмент,

географски обособен пазар или върху част от обслужването и др. Той може да бъде диференциращ или нискоразходен, но специфичното за него е, че акцентира върху конкретен, точно определен малък дял от пазара в географски, потребителски или продуктов аспект. В резултат на фокуса се постига:

Диференциация на даден целеви пазар; Лидерство в разходите; Или и двете заедно и комбинирано.Функционални стратегииСъщност и видовеФункционалните стратегии се разработват във СБЕ, известните от

теорията на управлението, упраленските подсистеми във функционални области. Функционалните стратегии като разновидности са различни за всяка стратегическа бизнес единица така, както са различни комплексните

58

функции във всяка организация. Те зависят от дейността и компетенциите им. Функционалните стратегии сложат за съгласуване и координиране на операционните стратегии в организацията.

Кадрова стратегияТя е свързана с персонала и взаимоотношенията с него.

Стратегическите решения в тази стратегия се отнасят до:цели, свързани с човешките ресурси;кадрово разузнаване и анализ;селекция, подбор и професионално развитие;оценка на персонала;възнаграждение;индустриални отношения;внедряване на кадровата стратегия и управленската инфраструктура;контрол и оценка на кадровата стратегия.Ефективност от внедрената стратегия на човешките ресурси може да

бъде измерена с помощта на показатели в следните области: удовлетвореност от труда, трудови резултати, текучество, безпрочинни отсъствия, мотивираност, сигурност на работното място, перспективи за кариера, трудови доходи, стрес

Производствена стратегияТя се основава на организацията на производство на фирмата. Тя

осигурява нормална дейност и гарантира производствения процес във времето. Производствената стратегия обхваща всички стратегически решения в областите:

производствени цели;производствено разузнаване;производствени мощности и капацитет;вертикална интеграция;производствени процеси;продуктова листа и продуктови иновации;потребност от човешки ресурси;управление на качеството;връзки с доставчици;реализация на производствената стратегия и упавлениска

инфраструктура на производството ;контрол и оценка на производствената стратегия.Оценка на ефективността на производсвената стратегия може да се

определи със следните показатели:производствени разходи;ритмичност на доставките;

59

качество; гъвкавост към промени в обема на производството и въвеждане на

нови продукти.Технологична стратегияТя е свързана с технологиите, които се прилагат в дейността на

организацията. Основни стратегически решения:1. Цели, свързани с технологиите;2. Технологично разузнаване и анализ;3. Технилогична селекция;4. График за въвеждане на нови технологии;5. Възможности за достъп до технологии;6. Хоризонтална технологична стратегия;7. Избор между алтернативни проекти, разпределение на ресурсите

и контрол;8. Внедряване на технологичната стратегия и управленска

инфраструктура;9. Контрол и оценка на технологичната стратегия.Показателите за оценка на технологичната стратегия са:Степен на технологично обновяване;Продуктивност на изследователско-внедрителската дейност;Възвръщаемост на инвестициите в изследователско-внедрителската

дейност;Ресурси за изследователско-внедрителската дейност;Въведени в производството нови продукти;Технологично базирана диверсификация. Финансова стратегияТя засяга финансовите ресурси на организацията, техните

характеристики, различните финансови показатели за оценка на дейността й. Основните групи стратегичски решения, които попадат във финансовата стратегия са:1.Финансови цели;2.Фианнсово разузнаване и анализ;3.Бюджетиране;4.Продукти и продажби на организации и части от тях, сливания;5.Управление на капитали и дивидентна политика;6.Дългосрочно кредитно финансиране;7.Управление на работния капитал (парични потоци, плащания, запаси);8.Управление на данъчните задължения;9.Управление на риска;10.Отношения с финансовите институции;

60

11.Внедряване на финансовата стратегия и управленска инфраструктура;12.Контрол и оценка на финансовата стратегия.

Показателите за оценка на финансовата стратегия могат да се обобщят в следните групи:

1. Индикатори за капиталовите пазари;2. Показатели за рентабилност;3. Показатели за риск;4. Цена на капитала и растеж.Логистична стратегияТя е свързана с всички доставки, необходими за нормално

функциониране на организацията. При нея стратегическите решения са в областта на:

1. Логистични цели;2. Разузнаване в областта на логистиката;3. Селекция и оценка на доставчиците и развитие на логистиката;4. Управление на качеството на доставките;5. Управление на запасите;6. Анализ на полезността, анализ на съотношението “цена/разходи”

и стандартизация;7. Осъществяване на логистична стратегия и управленска

инфраструктура;8. Контрол и оценка на логистичната стратегия.Показателите за оценка са групите:Индикатори, свързани с разходите;Индикатори за равнището на обслужване;Индикатори за качеството;Показатели, описващи отношенията с доставчиците. Маркетингова стратегия Свързана е с маркетинговият микс, т.е. продукт, дистрибуция, цена,

промоция. Маркетинговата стратегия е ориентирана към потребителите, продуктите и пазарите. По-главни моменти в нея са:

маркетингови цели;маркетингово разузнаване;анализ на пазара и участиците в него;продуктова стратегия;разработване и внедряване в производството на нови продукти;дистрибуционна стратегия;ценова стратегия;стартегия на промоцията и рекламата;осъществяване на маркетинговата стратегия;

61

контрол и оценка на маркетинговата стратегия.Оценка: Маркетинговата стратегия може да се оцени :продуктова стратегия – ръст на продажбите, пазарен дял (абсолютен

и относителен), степен на диференциация, успех на въвежданите нови продукти;

дистрибуционна стратегия – ефикасност на каналите за дистрибуция, равлище на клиентско обслужване, разходи по дистрибуция;

ценова стратегия – ценова чувствителност, разходи по маркетинг микса;

стартегия на промоцията и рекламата – потребителска лоялност, известност и утвърденост на търговската марка.

15. Същност на етапа стрaтегически изборНеобходимост от стратегически изборСлед етапите на стратегическия анализ и определянето на

стратегическите алтернативи е необходимо да се направи оценка на възможностите за избор в организацията. Известни са много техники и методи за стратегически избор. Само комплексното им прилагане може да насочи ръководството на организацията към най-подходящата стратегия за нейното бъдеще.

Роля на мениджъритеОценката и изборът на стратегическите алтернативи се извършват с

различни методи, но нито един от тях не прави стратегически избор, а мениджъри. Техниките за оценка само насочват ръководството към правилното стратегическо решение. Все още не съществуват методи за оценка и избор на мисия, виждания, ценности и цели, поради тяхната природа. Те се формират въз основа на анализите на външната среда, вътрешните ресурси и текущото състояние. Най-важният момент е избора на корпоративна стратегия, която определя пътя, който ще следва организацията.

Техники и методи TOWS матрица – след оценка за бъдещото развитие на

организацията, е необходимо да се оценят специфичните корпоративните стратегически алтернативи. За тази цел се използва SWOT анализ, които спомага за получаването на т.нар. TOWS матрица. Тя посочва четири ясно очертани групи стрятегически алтернативи за развитие на организациите. Недостатък е липсата на тегловни характеристики на взаимодействията от гледна точка на техния потенциал. Но дава

62

относително точни граници на избора на стратегическа алтернатива за бъдещото развитие на организацията.

Жизнен цикъл на продукта;Продуктово портфолио;Връзката им със стратегическите алтернативи би могло да се използва

като метод за оценка в стратегическия избор в управлението на организациите.

SPACE анализ – има 4 показатели, които се представят в двумерна координатна система. По абцисът са конкурентните предимства(-) и сила на индустрията(+), а по ординатата са стабилност на средата(-) и финансова сила(+). Чрез попадането в определен квадрант се определя избора на стратегическа алтернатива.

Анализ на конкурентните предимства – основава се на концепцията на М.Портър, в която той разглвжда портфолиото на жизнения цикъл като връзка между стадия на развитие на отрасъла(бизнеса)-растеж, зрялост или упадък и позицията на всяка организация (лидер или последовател). Предлагат се различни страт. алтернативи според позицията на орг.

Синергия Оценка на пригодността на стратегиитеЗавършва с проучване на стратегическите възможности за избор,

което се извършва на основата на по-детайлизирани методи за анализ (GAP анализ, Резултатни методи, Дърво на решенията, Сценариен анализ).

PIMS анализ (Влияние на пазарна стратегия върху печалбата)Разработена е от General Electric в средата на 60-те и е развит в

Харвардския университет. Представлява опит да се обобщят всички променливи, които влияят на дългосрочната печалба на организацията. Счита се, че този модел, използващ около 30 променливи позволяват да определят около 67% от факторите за успеха й. Базата данни е формирана в университета в Бостън. Методът използва многофакторния регресионен анализ, чрез който се установяват количествени закономерности на влиянието на факторите на производство и пазара на крайния резултат от дейността на организацията.

Риск в стратегическо решение Оценена степен на неопределеност, относно получаването на

очаквани бъдещи резултати при осъществяване на стратегия (шансът или вероятността за загуба). Рискът зависи от степента на неопределеност и определена стратегия, които трябва да се изберат, за да се намали несигурността на вземане на решения.

63

Най-разпространеният метод за оценка на риска разделя общия риск на бизнес и финансов риск. Бизнес рискът изразява несигурността по отношение на размера на очакваните брутни доходи преди плащане на лихви и данъци и може да бъде измерен чрез оперативния ливъридж.

Финансовият риск е добавка към биснес риска и произтича от решението на мениджърите да използват заемни средства при финансирането на стратегиите. Той се измерва чрез финансовият ливъридж.

16. Внедряване на стратегиятаСъщностСредствата за въвеждането на една стратегия не се ограничават само

до разработването на функционални стратегии и политиките в различните функционални области. Необходими са и други средства за оказване на влияние върху членовете на организацията с цел да следват линията, определена от избраната стратегия. След стратегическият избор се разработват функционалните стратегии на основата на избраната корпоративна стратегия и в съответствие с бизнес стратегиите.

Етапи 1. Разработване на функционални стратегии, стратегически план,

функционални планове и програми;2. Разпределение на ресурсите по задачите във функционални

програми, като се състави такъв бюджет, който да гарантира стратегически успех;

3. Разработване на организационна структура на управление, съответстваща на избраната стратегия;

4. Избор на мениджърски екип и обезпечаване на ръководство за реализация на стратегиите;

5. Разработване на системи, улесняващи реализацията на избраната стратегия за стимулиране на персонала и контрола;

6. Създаване на работна среда и формиране на корпоративна култура, поддържащи избраната стратегия.

Разпределение на ресурситеНужно е да се направи преоценка какви и колко ресурси са

необходими от всеки вид. Тя става основа на разделение на стратегията на стратегически задачи и процедури за нейното изпълнение.

БюджетиранеОпределят се необходимите ресурси и се съставя бюджет на всяка

стратегическа задача с резултата, отговарят на последните финансови

64

ресурси като обща стойност в предишната фаза. Съставя се бюджет по програми и задачи и за целия стратегически план.

Разчет на ресурситеНакрая се прави обобщен резултат, показващ какви и колко ресурси са

необходими за изпълнение на цялата стартегия. Където има недостиг, се търсят резерви и/или допълнителни източници. Когато има излишък, ръководството взема индивидуални решения за всеки ресурс.

Организационната структура на управление Трябва да е съобразена с корпоративната стратегия. Така ще се

координират усилията на отделните звена и ръководството в правилната посока, А.Chandler посочва, че “Стратегията определя структурата”. Структурата може да затрудни провеждането на стратегията.

Съществуват пет формални подхода към привеждането на структурата в съответствие със стратегия.

Функционална специализация; Организации по географски признак; Децентрализирани стопански подразделения (линейна

структура); Стратегически бизнес единици (дивизионална структура на

управление); Матрични структури, имащи характеристики на единоначалие

и определящи стратегическите приоритети.За получаване на желания ефект от промяната в организационната

структура би трябвало да са разработени длъжностни характеристики. Ако те не съществуват е абсолютно задължително да се направят, включително и за новите длъжности.

След разделянето на стратегически и други управленски задачи е необходимо да се извърши групиране на длъжностите. Един от начините да се постигне координация е да се групират дейностите в основните работни единици, което след това се обединяват в по-големи групи, докато се изгради йерархичната структура на организацията. Групирането може да се извърши според:

Характеристики на пазарите, които обслужват (клиентите);Начините на обслужване на пазарите (дейностите);Крайния продукт или производство.Следващата стъпка в разразботването на организационната структура

в зависимост от избраната стратегия е осигуряване на връзка между отделните единици в организацията. Освен формални връзки, организацията създава и индивидуални за постигане координация, която не може да бъде постигната с други средства. Те могат да бъдат:

65

Определени длъжности за комуникация; Постоянни комитети и органи, контролиращи изпълнението на

задачите; Ръководители, които имат интегративна роля, т.е. които имат

формална власт върху две или повече производствени единици за даден вид продукти.

Осигуряването на съответсвие между стратегията и структурата е продължителен процес. Отчита се историческото развитие на организацията, изискванията на средата и др. Понякога при избора на стратегията може да влияе и съществуващата структура. Ако за желаната стратегия е необходима структура коренно различна от съществуващата, то внедряване на такава стратегия е почти невъзможно. Но по принцип, структурата трябва да се разработва на основата на избраната стратегия и е неразумно да се опитва внедряването на нова структура в условията на старата структура.

Изборът на екип осъществяващ стратегията Ще зависи от вида на избраната корпоративна стратегия и

организационна структура. Те ще станат жизненоспособни при подходящ екип от мениджъри и ключови позиции. Мениджърските знанията и уменията за провеждане на различните корпоративни стратегии са различни:

при страт. за растеж са необходими предприемачески нюх и способност за риск, свързани са с иновациите на продукта и познаването на пазара;

при страт. за стабилитет се изискват професионални умения във финансите и производството, защото целта им е бърза печалба в по-близко бъдеще;

При защитните страт. най-подходящи са специалисти с юридически и икономически знания и умения, защото за оцеляването в бизнеса са необходими бързо парични средства и трябва да се вземат решения със социални последици(съкращение на персонала, закриване на производство).

Ръководството е един от важните елементи при внедряването на избраната стратегия в организацията. То определя посоката и изгражда ценностите в нея. Техните умения зависят от тяхната професионална подготовка, практически опит и от самата личност.

66