100 действий руководителя на сайт

100 действий руководителя

1из 13

100 действий руководителя Инструктирующие действия Первый тип управленческих действий — инструктирующие (они же директивные, они же командные). Это чёткое разъяснение подчиненным что, как и когда им делать, а за-тем контроль над выполнением указаний. Инструктирующие действия нужны для того, чтобы в голове у сотрудника была полная ясность по поводу того, что и как он должен делать. Они предполагают организацию работы, обучение и надзор. Понятно, что этот тип действий нужен, прежде всего, в работе с новичками (в профессии или задаче). Ин-структирующие действия объединяются в 6 групп

1. Постановка цели

Цель — это идеальный образ результата, что должно получиться в итоге. Или ещё проще: когда, что и сколько нужно сделать. Ограничиться постановкой цели можно лишь в случае опытного сотрудника. Для новичка придётся «распилить» цель на задачи.

2. Постановка задачи

Что нужно делать для достижения цели. Конкретная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки. Чем ниже квалифи-кация сотрудника, тем более мелкими будут задачи.

3. Определение критериев достижения результата

Что означает - «хорошо выполненное задание»? Новички могут этого не знать во-все, а у опытных работников бывают разные критерии качества.

4. Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж)

Информирование сотрудника о том, чем он будет заниматься на своём рабочем месте, о круге его обязанностей. В разных организациях люди с идентичными за-писями в трудовой книжке выполняют подчас совершенно разную работу.

5. Ознакомление с трудовым распорядком

Время начала и окончания работы, обеденного перерыва, продолжительность смен и т.п.

Направляющие – само название этих действий предполагает задание направления, т.е., на что или куда должны быть направлены внимание и энергия сотрудника.


2из 13

6. «Навигация» на рабочем месте (линии разметки, надписи и т.п.)

Где разрешено ходить и курить, где у вас туалет и столовая, как пройти на склад или в бухгалтерию? Всё это нужно знать новичку уже в первые дни.

7. Стандарты поведения

Как следует себя вести с клиентами и коллегами, «что такое хорошо, и что такое плохо»? Можно ли по пятницам приходить на работу в джинсах? Допустим ли мат на работе – масса интересных вопросов.

8. Стандарты деятельности, критерии качества

Предыдущий пункт, только по отношению к работе в целом. Как принято у вас ра-ботать – с ленцой или с энтузиазмом, трудиться можно абы как или на пределе ка-чества? Стандарты поведения и деятельности в компании фактически существуют всегда. Замечательно, если они ещё и зафиксированы письменно.

9. Планирование работы, график выполнения задания

Хрестоматийное «от забора и до обеда», помогающее сотруднику разложить про-цесс выполнения задачи по шкале времени.

10. Определение ресурсов (время, информация, люди, деньги, мате-риалы)

Совместная договорённость руководителя и сотрудника по поводу того, что нужно для качественного выполнения задания.

11. Нормирование деятельности, установление сроков

Оцифровка эффективности работы, позволяющая понять, быстро или медленно работает человек, много или мало он делает. «Десять деталей за смену, два мил-лиона выручки в месяц, пять минут на обслуживание клиента» - всё это примеры разных нормативов.

12. Положение, процедура, порядок действий

Позволяет не «изобретать велосипед» многократно. Достаточно один раз чётко описать технологию выполнения задачи, чтобы этой «картой» могли пользоваться десятки людей.

13. Регламентирование деятельности (бюджет)

Жить надо по средствам, работать тоже. Понимание того, сколько у компании де-нег на данный проект, помогает избежать банкротства.

14. Разграничение ответственности, определение границ полномочий

Структурирующие действия руководителя задают определённый порядок работы и помогают оптимально распорядиться имеющимися ресурсами.


3из 13

Полномочия – это право принятия окончательного решения. Где кончается ответ-ственность сотрудника? Что может решить лишь руководитель? Кто за что отвеча-ет? Чем больше опыт и выше мотивация сотрудника, тем больше полномочий ему можно делегировать.

15. Указание / распоряжение

16. Требование

17. Приказ

По сути, об одном и том же. Различаются лишь степень жёсткости и официаль-ность. Если указание руководитель обычно высказывает устно, и его можно, хотя бы теоретически, оспорить, то с официальным приказом это вряд ли пройдёт.

18. Запреты и допуски, ограничения в действиях

Разъяснение сотруднику того, что ему в настоящее время, с данной квалификацией делать НЕЛЬЗЯ. Особенно это важно в случае инициативных новичков, которые по неопытности могут наломать немало дров.

19. Инструктаж по технике безопасности (ТБ)

Не зря говорится, что «правила ТБ написаны кровью». Людям свойственно думать, что аварии и несчастные случаи случаются только с другими. Ваши сотрудники не исключение.

20. Личный пример – «Делай как я»

Самый простой способ обучения, когда новичок буквально повторяет действия опытного сотрудника.

21. Инструктаж

Разъяснение сотруднику процесса, технологии выполнения задачи, КАК и в какой последовательности выполняются действия и операции.

22. Пробные действия, тренировка

Мало показать и рассказать, нужно, чтобы человек выполнил действие самостоя-тельно, несколько раз под присмотром опытного специалиста. Навык в теле, а не в голове.

Обучающие действия – все виды обучения на рабочем месте. Их задача – за минимальное время вывести сотрудника хотя бы на среднестатистический уровень эффективности.

Директивные действия – это различные приказы и команды. Особенно они важны в кризисных и экстремальных ситуациях, а также для их предупреждения.


4из 13

23. Наставничество

Новичок прикрепляется к опытному сотруднику, который несколько месяцев помо-гает ему освоиться в профессии, компании, коллективе. Наставник не только учит, он ещё и поддерживает, мотивирует, утирает слёзы и сопли.

24. Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации

В кризисных, стрессовых ситуациях работает не голова, а привычка. Которую ещё нужно «накатать», наработать. Несколько десятков повторений, 3 – 4 недели тре-нировок и сотрудники к стрессу готовы.

25. Консультация

Разъяснение какого-то вопроса по запросу сотрудника.

26. Рекомендация, совет

Разъяснение какого-то вопроса по инициативе руководителя.

27. «Мозговой штурм», фасилитация

Групповое обсуждение задачи или проблемы, происходящее под руководством ведущего (фасилитатора) по определённой процедуре. Помимо очевидной пользы («одна голова хорошо, а несколько лучше»), ещё и мотивирует сотрудников за счёт их непосредственного участия в процессе решения.

28. Тренинг

Метод активного обучения и развития, предполагающий моделирование реальных профессиональных ситуаций. Тренинги имеет смысл проводить лишь с теми со-трудниками, которые имеют хотя бы минимальный (несколько месяцев) опыт ра-боты. Для «совсем новичков» они бессмысленны.

29. Передача передового опыта, стажировка

Идеальный способ обучения для опытных сотрудников, расширяющий их кругозор и выносящий из накатанной профессиональной колеи.

30. Информирование

Предоставление сотруднику новой информации. Информация – это власть, поэто-му за счёт различной информированности сотрудников руководитель может

управлять многими социальными процессами в организации.

31. Изучение литературы, нормативной документации

В любой профессии существует минимальный объём знаний, необходимых чело-

Информирующие действия – это работа с «информационным полем» организации и кон-кретного сотрудника, его «выравнивание», расширение, коррекция и т.п.


5из 13

веку для работы. Чем выше квалификация, тем больше этот минимум.

32. Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег

Взгляд на себя «изнутри» и «снаружи» - это, как говорится, две большие разницы. Обратная связь – мнение других людей о поведении и деятельности человека – позволяет ему хотя бы частично сократить этот разрыв.

33. Совещания

Информирование группы людей, позволяющее «выровнять» их информационное поле и говорить на общем языке.

34. Проверка понимания задачи («Повтори!»)

Если вы что-то сказали сотруднику, то это не значит, что он вас понял. Самый про-стой способ проверить понимание - попросить подчинённого повторить задание. Для большинства новичков данная процедура обязательна.

35. Наблюдение за выполнением работ

Руководитель или наставник, находясь рядом, присматривают за работой новичка. При необходимости сразу же корректируют неверные действия. Этот способ кон-троля и обучения позволяет сформировать правильный навык. А научить правиль-но в разы дешевле, чем переучивать.

36. Экзамен, аттестация, проверка компетентности

Различные тесты (теоретические и практические), позволяющие понять текущую квалификацию сотрудника. Важно, чтобы критерии оценки были объективными, то есть, оценка не зависела от отношений руководителя и подчинённого. Кроме того, данные процедуры оказывают мощный мотивирующий, будоражащий эффект.

37. «Разбор полетов», подведение итогов

Комплексное действие, позволяющее подвести итог, научить, мотивировать, по-править, подсказать, поставить новые цели и т.д., и т.п.

38. Регулярные встречи для контроля, беседы

Как правило, индивидуальная встреча руководителя с сотрудником, проводящаяся периодически (раз в несколько месяцев). На ней подводятся итоги периода и обго-вариваются планы на будущее. Позволяет руководителю быть «в курсе» дел под-чинённого, влиять на его цели.

Контролирующие действия позволяют руководителю и сотруднику сравнить задуманное (цель) с реальными результатами работ. Обратите внимание, контроль – это не средство наказания! Его единственная задача – обратная связь подчинённому, чтобы он понимал, насколько хорошо или плохо он работает.


6из 13

39. Контрольные точки

Сравнение плана – графика с реальным положением дел в пределах «долгой» за-дачи. Чем ниже квалификация сотрудника, тем чаще должны быть контрольные точки.

40. Отчёты, контроль документации

Дистанционный, непрямой вид контроля, позволяющий отслеживать эффектив-ность деятельности опытных сотрудников. Для новичков не имеет особого смысла. Для них полезнее непосредственное наблюдение.

Стимулирующие действия Второй тип управленческих действий —стимулирующие (они же вовлекающие, или мо-тивирующие). У них иная задача. Стимулирующие действия нужны, чтобы вовлечь со-трудников в процесс работы, повысить их мотивацию. Ведь тогда они будут работать с бОльшим энтузиазмом и уверенностью. Они предполагают пробуждение и поощрение инициативы подчинённых и, при необходимости, личностную поддержку. Основные действия - спрашивать, выслушивать, объяснять, содействовать, хвалить. Ассортимент стимулирующих действий весьма широк, они объединяются в 10 групп.

1. Похвала за прогресс

Похвала руководителю ничего не стоит, а для подчинённого она бесценна. Два важных момента. Сотрудник должен знать, за что его хвалят. Похвала, это не пози-тивная оценка. («Я горжусь тем, что ты справился с данной задачей» ≠ «Ты хоро-ший работник».)

2. Поощрение, награда

Что-то ценное для сотрудника, что он получает за «правильное» поведение. Возна-граждение бывает материальным (деньги, квартира, подарок, премия и т.д.) и не-материальным (льгота, повышение в должности, рост полномочий и пр.)

3. Размещение фотографии на Доске почета

4. Благодарность, публичное признание

Публичность резко усиливает эффект любой оценки. Поэтому хвалить лучше при всех, а наказывать наедине.

Позитивная оценка – «положительное подкрепление» нужных результатов или поведения сотрудника, увеличивающее вероятность их повторения.

Практическое задание

Ещё раз просмотрите список инструктирующих действий и отметьте те из них, которые вы можете применять в работе со своими сотрудниками, но по разным причинам пока не используете. Наметьте конкретных подчинённых и ситуации, в которых вы будете их инструктировать новыми способами.


7из 13

5. Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем

Работает как мотиватор только в том случае, если поздравляют не всех сотрудни-ков, а наиболее отличившихся. Иначе такое поздравление становится нормой.

6. Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких

Приглашение родных и близких на торжественные собрания, корпоративные праздники, благодарственные письма родителям и т.п.

7. Выслушивание проблем

Руководитель инициативно или по запросу подчинённого разбирается в возника-ющих сложностях, в том, что у того не получается. Важно не превращать этот «плач Ярославны» в привычку и всегда заканчивать мотивированием к конкретному дей-ствию: «Итак, что будем делать?»

8. Личностная поддержка

С нами работают живые люди, у которых иногда случаются неприятности: болезнь или смерть близких, конфликты дома, психологические срывы. Руководитель мо-жет помочь сотруднику как делом, так и словом.

9. Помощь (предложение помощи)

Здесь речь идёт о профессионально сложных ситуациях, когда помощь руководи-теля может сэкономить сотруднику массу времени и сил. Для новичков (особенно робких) очень важно знать, что они имеют право обращаться за помощью.

10. Повышение самооценки

Несколько неудач подряд могут «опустить крылья» и самому уверенному человеку Простые слова «ты справишься», «все через это проходили» и т.п., помогают вновь поверить в себя.

11. «Введение» новичка в Компанию

Непростой для многих период, когда вокруг сплошь незнакомые люди. Можно, ко-нечно, пустить знакомство на самотёк, но лучше провести человека по отделам, представить его коллегам, познакомить с ключевыми сотрудниками.

12. Интересоваться мнением сотрудника

Простое правило – руководитель говорит вторым. Прежде чем дать ценное указа-ние, спросите у сотрудника, что он думает по данному поводу, или каким он видит

Вовлечение – действия, направленные на пробуждение инициативы сотрудников.

Поддержка — это «человеческие» действия руководителя, помогающие сотруднику преодо-леть сложные для него периоды.


8из 13

решение задачи. У опытных работников не грех и поучиться. А новичков побуждает думать, что тоже полезно.

13. Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения

Разумеется, поставить цель или задачу самому, быстрее. Но если сделать это ВМЕ-СТЕ с подчинённым, то данная задача становится и его тоже. А это повышает моти-вацию и снижает необходимость контроля. Что в итоге приводит к существенной экономии времени и сил руководителя.

14. Содействие в продвижении решений подчинённых

15. Поощрение инициативы

Оба пункта про одно и то же. Как правило, сотрудники предлагают решения и про-являют инициативу не часто. Тем ценнее поддержка этих «ростков» руководите-лем. Мотивировать «дохлую лошадь» намного сложнее и дороже.

16. «Team building», корпоративные мероприятия и праздники

«Ничто так не спаивает коллектив, как совместный отдых на природе». Как и в лю-бой шутке, в этой - лишь доля шутки. Сотрудникам важно ощущать себя частью це-лого. Особенно людям одиноким и стеснительным.

17. Возможность попробовать, разрешение риска

Руководитель берёт на себя ответственность за возможную неудачу сотрудника. Тот может рискнуть в безопасных условиях.

18. «Разбор полетов», консультация

Как уже говорилось выше, универсальное действие, во время которого можно и подвести итог, и проконтролировать, и научить человека.

19. Обучение по инициативе сотрудника

Речь идёт об опытных сотрудниках, которым нужны время и деньги на повышение квалификации. Обычно эти затраты окупаются сторицей.

20. Сделать наставником новичка

«Десять раз объяснил и сам понял». Если квалифицированного сотрудника сделать наставником новичка, то мы убиваем двух зайцев. Повышаем и его компетент-ность, и мотивацию. Приходится ведь соответствовать.

21. Вовлечение в общую информационную среду

Речь идёт о привлечении сотрудника к обсуждению самых разных производствен-

Обучение – здесь мы рассматриваем действия, которые повышают не только квалификацию, но и мотивацию сотрудника.


9из 13

ных вопросов. Знакомясь с разными мнениями и точками зрения, он и узнаёт мно-го нового для себя, и вовлекается в процесс.

22. Познавательная командировка

Самое оно для опытных, но заскучавших сотрудников. Съездили, переключились, приехали и рассказали всем о том, что нового узнали. Всем полезно и приятно.

23. Изменение системы компенсации (в любую сторону).

Повышение или понижение з/платы обязательно будет замечено. Но о повышении

люди помнят обычно месяц – два. А вот о понижении не забывают годами.

24. Создание более комфортных условий работы

Новый стол, удобное кресло, мощный компьютер, отдельный кабинет ... Список бесконечный. Главное, чтобы сотрудник понимал, за какие именно результаты в работе он получает все эти блага.

25. Изменение социального пакета

Оплата сотовой связи, путёвка в санаторий, медицинское страхование ... Как и в предыдущем пункте, ключевое – понимание «за что» всё это.

26. Кредитование (поручительство по кредиту)

Хороший способ надолго привязать к компании ключевых сотрудников, по прин-ципу «ничто так не объединяет семью, как совместная ипотека».

27. Предоставление жилья, транспорта

А это способ привлечь в компанию квалифицированных (особенно иногородних) сотрудников.

28. Скидки при покупке товара компании

Разумеется, если компания производит не танки или станки с ЧПУ, а что-то пригод-ное для мирного, бытового использования.

29. Статусные «штучки», знаки отличия

«Все люди равны, но некоторые из них равнее». Что будет выделять вторых из

Повышение статуса – действия, удовлетворяющие потребность человека в почёте и уваже-нии. (Особенно действенны для молодых мужчин.)

Материальное поощрение (гигиена) – здесь речь идёт о сугубо материальных вещах. Термин «гигиенический фактор» по Ф. Херцбергу означает, что наличие данного фактора не мотиви-рует человека работать лучше. Но отсутствие – вызывает резкое недовольство. (Например, открытый туалет – это норма. Попробуйте закрыть его на полдня и послушайте, что скажут ваши сотрудники)


10из 13

первых, не суть важно: значок на груди, цвет каски, фасон блузки, … Главное, чтобы все сотрудники организации знали про этот знак.

30. Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)

Приятные мелочи нематериального характера. Как и в любом вознаграждении важно, чтобы льгота обладала субъективной ценностью для сотрудника. Иначе она не работает.

31. Приглашения на корпоративные мероприятия

Имеются в виду «закрытые» тусовки, куда пускают не всех, а избранных. Что греет последним душу.

32. Карьерный рост (повышение в должности)

Некоторым людям (их 15 – 20% от числа сотрудников), особенно молодым мужчи-нам важно, чтобы они поднимались вверх по карьерной лестнице. Для них это один из основных стимулов в работе.

33. Обращение за советом к подчиненному

Очень действенный и абсолютно бесплатный способ: «Пётр Иванович, хочу с вами посоветоваться…» Кстати, опытные сотрудники часто лучшие специалисты, чем их руководители. Так что их советы, действительно, полезны.

34. Участие в управленческой сессии

Приглашение сотрудника на совещания, на которых принимаются стратегические для организации решения.

35. Неформальные встречи с руководителем

Сотрудник попадает в «ближний» круг, что позволяет ему видеть в руководителе не только начальника, но и человека. А подводить хорошего человека не хочется.

36. «Ужин с руководителем»

Полуофициальное мероприятие, где в неформальной обстановке руководитель осуществляет «связь с народом». (Не путайте с «завтраком с руководителем». Это совсем про другое)

37. Коучинг

Это серия «правильных» вопросов, отвечая на которые, человек может осознать и преодолеть препятствия на пути к своей цели.

38. Профессиональный рост (повышение разряда)

Развитие и самореализация – действия, помогающие человеку стать «быстрее, выше, силь-нее», сделать шаг к себе идеальному.


11из 13

Любые мероприятия, позволяющие сотруднику «вырасти» профессионально: до-полнительное обучение, сертификация, конкурсы и т.д.

39. Перспектива роста, включение в кадровый резерв

«Капитан Гоп вызвал Грэя в каюту и сказал: Слушай внимательно! Брось курить! Начинается отделка щенка под капитана». Любые мероприятия, которые из пер-спективных новичков готовят руководителей.

40. Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим

Руководитель уходит в отпуск, уезжает в командировки, иногда болеет. Можно ис-пользовать это время для тренировки перспективных сотрудников.

41. Постановка амбициозных целей, интересных задач

Для этого нужно хорошо понимать профессиональные возможности сотрудника и знать его интересы.

42. Привлечение к участию в новых проектах

Расширяет профессиональный опыт сотрудника и не даёт ему «покрываться» пы-лью.

43. «Горизонтальная карьера», ротация

«Сын генерала вряд ли станет маршалом. Потому что у маршала тоже есть сын». Руководящих должностей на всех не хватает. (Да, и не всем они нужны.) Поэтому неплохо работает ротация, периодическая смена занятий, которая, кстати, заметно повышает надёжность работы подразделения. Все важные функции оказываются продублированными.

44. Аттестация, экзамен

Периодическая (не реже 1 раза в год) проверка знаний и умений работников. Мо-тивирует сильнее, если по её итогам происходят реальные изменения в структуре подразделения и системе компенсации сотрудников.

45. Сравнение с коллегами, соревнование, конкурс

Включает неосознаваемый механизм соперничества со всеми его плюсами и мину-сами. Поэтому подумайте хорошенько, прежде чем запускать соревнование.

46. Различные номинации

«Лучший пекарь», «самый быстрый водовоз», «нежный бухгалтер» и т.п.

47. Сокращение сроков выполнения задачи

Оценка, соревнование, стимулирование – действия, вызывающие азарт и сходные с ним сте-нические (повышающие энергию) эмоции.


12из 13

Все, кто учились в ВУЗах, помнят, что за ночь перед экзаменом можно горы свер-нуть. Некоторым сотрудникам стоит почаще устраивать такие deadline.

48. Делегирование полномочий

Передача подчинённому права принимать самостоятельные решения в каком-либо вопросе. Предполагает компетентность и мотивацию сотрудника в данной задаче.

49. Свободный график работы

Сотрудник сам выбирает когда и в каком порядке он будет выполнять задание. Не-которым лучше работается по ночам, а другим ранним утром.

50. Сокращение контроля, рост доверия

Руководитель контролирует не процесс работы, а её конечный результат.

51. Самоконтроль, личное клеймо

У некоторых сотрудников настолько высоки уровень внутреннего контроля и кри-терии качества, что проверять их не имеет смысла. Они сами себе «лучшие контро-лёры».

52. Сокращение дистанции с подчиненным

Имеется в виду личностная дистанция. Руководитель на «ты» с подчинённым, со-ветуется с ним, обсуждает многие вопросы. Обратное увеличение дистанции вос-принимается, как правило, весьма болезненно.

53. Санкции за функциональные нарушения

Здесь речь о наказаниях за некачественную работу, брак, небрежности и т.п. Важно помнить, что они имеют смысл лишь в случае опытных сотрудников, которые МО-ГУТ работать хорошо. К новичкам это не относится.

54. Штрафы за дисциплинарные проступки

А здесь имеются в виду сознательные нарушения дисциплины – неподчинение приказам и распоряжениям руководителя. Штрафовать за проступки можно всех.

Наказания – это нежелательные для человека действия, служащие отрицательным подкреп-лением «неправильного» поведения. Одной любовью людей не научишь. Тем более, что многие сотрудники более чувствительны к «кнуту», чем к «прянику». За очень редким исклю-чением наказание проводится один на один с нарушителем.

Свобода – действия, сокращающие степень контроля. Не забывайте, что отдать свободу лег-ко. Забрать обратно почти невозможно. Свободу можно давать далеко не каждому даже опытному сотруднику.


13из 13

55. Выговоры за нарушения в поведении

Минимальная санкция руководителя – проговаривание своих чувств по поводу действий подчинённого. Если делать выговор правильно, то мало не покажется. Важно помнить, что выговор – это не оценка. («Меня раздражают ваши опозда-ния» ≠ «Ты разгильдяй».)

56. Критическая беседа, «волшебный пендаль»

Более серьёзная и продолжительная процедура, предполагающая выяснение при-чин проступка и вынесение санкции за него.

57. «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих)

По сути, последняя возможность воздействовать на нерадивого сотрудника. Обыч-но руководитель просит провинившегося написать заявление «с открытой датой». При первом нарушении человек автоматически увольняется.

Практические задания:

1. Ещё раз просмотрите список стимулирующих действий и отметьте те из них, которые вы можете применять в работе со своими сотрудниками, но по разным причинам пока не ис-пользуете. Наметьте конкретных подчинённых и ситуации, в которых вы будете их мотивиро-вать по-новому.

2. Отметьте любым способом те стимулирующие действия, которые требуют серьёзных ма-териальных ресурсов. Теперь разделите их на 57 и умножьте на 100. Обычно получается чис-ло в интервале от 18 до 27. Это процент МАТЕРИАЛЬНЫХ способов мотивации. Мне кажется, что это нехитрое действие разрушает миф, существующий в головах у многих руководителей» «У меня нет средств для мотивирования персонала!»

100 действий руководителя на сайт

Documents