2 - catena del valore,processi
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Catena Del Valore,ProcessiTRANSCRIPT
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
Il contesto• Nel secondo dopoguerra le imprese operano in mercaticaratterizzati da bassi livelli di concentrazione e da alti valoridi crescita dei consumi.• La ricostruzione vede, dall’Europa al Giappone, lo sviluppoveloce di nuove iniziative imprenditoriali in tutti i settoridell’economia.• Le imprese sono libere di operare in spazi di mercato ampi efertili.• I primi modelli strategici cercano di individuare i riferimentiutili per la definizione della “strategia d’impresa”.
Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.
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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
La SWOT analysis rappresenta uno dei primi tentativi diindividuare alcune variabili esogene ed endogene rilevantiper la definizione della strategia.
Andrews distingue due fasi del processo strategico:la formulazione e l’implementazione.
Nella fase di formulazione è possibile applicare il modelloSWOT individuando quindi da un lato punti di forza e didebolezza, dall’altro opportunità e pericoli.
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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
Questo metodo di analisi è applicabile a moltepliciproblematiche come lo
Studio della concorrenza, Gli equilibri di mercato,
Le variabili che condizionano l’evoluzione dell’impresa
Le tecnologie Internet offrono un valido contributo allaattuazione di questa tecnica velocizzando l’analisi e
offrendo un bacino di raccolta di informazioni molto vasto.
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Una analisi SWOT deve iniziare con il definire uno stato finale desiderato o obiettivo.Una analisi SWOT può essere incorporata nel modello
di pianificazione strategica. Un esempio di una pianificazione strategica, tecnica che incorpora un obiettivo orientato analisi SWOT
Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo.
Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo.
Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo.
Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance
L’individuazione delle SWOT è essenziale perché i passi successivi nel processo di pianificazione per il raggiungimento
degli obiettivi può essere elaborato dalla SWOT.In primo luogo, i responsabili devono stabilire se l'obiettivo è raggiungibile, rispetto ad una data SWOT.
Se l'obiettivo non è raggiungibile, un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto.
L'analisi SWOT viene spesso utilizzato nelle università per evidenziare e individuare punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce.
È particolarmente utile per individuare le aree di possibile sviluppo.
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modello di analisi SWOT: esempio
SWOT-analysis
Analisi Interna
Forze Debolezze
Analisi
Esterna
Opportunità
Strategie S-O:Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda.
Strategie W-O:Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità.
MinacceStrategie S-T:Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce.
Strategie W-T:Individuare piani di difesa per evitare che le minacceesterne acquisiscano i punti di debolezza.
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COSA FA L’IMPRESA ?
l’impresa
progetta produce vende distribuisce assiste
i prodotti e/o servizi
per il MERCATO dei consumatori
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Secondo Porter“La catena del valore disaggrega un’impresa
nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere
l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione ”
LA CATENA DEL VALORE
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La catena del valore visualizza il valore totale e comprende due elementi: le attività
generatrici di valore e il margine
LA CATENA DEL VALORE GENERICA
Attività primari
e
Attività di supporto
Attività generatrici di valoreInput acquistati
Risorse umane
Tecnologie
Valore
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Ogni impresa è un insieme di attività che consistono nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i prodotti
LA CATENA DEL
VALORE GENERICA
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA IN ENTRATA
ATTIVITA’ OPERATIVE
LOGISTICA IN USCITA
MARKETING E VENDITE SERVIZ
I
AT
TIV
ITA
’ DI
SU
PP
OR
TO
ATTIVITA’ PRIMARIE
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La catena del valore visualizza inoltre
IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA
e comprende due elementi:
LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE
IL MARGINE
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La catena del valore visualizza inoltre
IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA
e comprende due elementi:
• LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE
• IL MARGINE
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IL VALORE =LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONODISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHEUN’IMPRESA FORNISCE LORO
LA MISURADEL VALORE =
TOTALE
RICAVOTOTALE =
PREZZO DELPRODOTTO
XIL N° DI UNITA’DEL PRODOTTOVENDUTO
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IL MARGINE = VALORE
COSTI SOSTENUTIPER LA CREAZIONEDEL PRODOTTO(costi delle attivitàgeneratrici di valore)
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La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attivitàstrategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente
e tecnologicamente, che:
- generano valore- assorbono costi- producono margini
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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività,fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda.
Ogni attività generatrice si serve di:
- input acquistati- risorse umane- tecnologia
Ogni attività utilizza e genera:
- informazioni
- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)- i parametri sulle prestazioni (collaudo)- le statistiche sui difetti dei prodotti
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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possonosuddividere in due grandi gruppi:
ATTIVITA’ PRIMARIE:
sono le attività direttamente impegnate nella creazionedel prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento alcompratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti
ATTIVITA’ DI SUPPORTO:
sono le attività che sostengono le attività primarie fornendoinputs,tecnologie, risorse umane etc.
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ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA IN ENTRATA
ATTIVITA’ OPERATIVE
LOGISTICA IN USCITA
MARKETING E VENDITE SERVIZI
ATT
IVIT
A’ D
I S
UP
PO
RTO
ATTIVITA’ PRIMARIE
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Le attività primarie si possono dividere in 5 categorie:
• LOGISTICA IN ENTRATA
• ATTIVITA’ OPERATIVE
• LOGISTICA IN USCITA
• MARKETING E VENDITE
• SERVIZI
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LOGISTICA IN ENTRATA
Attività associate all’acquisizione, all’immagazziname nto edalla distribuzione degli inputs di prodotto, quali:
- la gestione dei materiali- la gestione del magazzino- il controllo delle scorte- la programmazione dei vettori- le restituzioni ai fornitori
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ATTIVITA’ OPERATIVE
Attività associate alla trasformazione degli inputsnella forma del prodotto finale, quali:
- la lavorazione in officina;- il montaggio;- la manutenzione delle macchine;- il collaudo;- la gestione degli impianti.
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LOGISTICA IN USCITA
Attività associate alla raccolta, immagazzinamento e distribuzione fisica del prodotto ai compratori, qua li:
- immagazzinamento dei prodotti finiti;
- gestione dei materiali;
- gestione dei vettori di consegna.
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MARKETING E VENDITE
Attività orientate a predisporre mezzi mediante i qua lii compratori possono acquistare il prodotto o sonoindotti a farlo, quali:
- pubblicità;- promozione;- forze di vendita;- scelta dei canali;- relazioni con i canali;- determinazione del prezzo.
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SERVIZI
Attività correlate alla fornitura di servizi atti a migliorare od a mantenere il valore del prodotto, come:
- le installazioni;- le riparazioni;- l’addestramento;- la fornitura dei ricambi;- la regolazione del prodotto.
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Le attività di supporto si possono dividere in 4 categorie
• APPROVVIGIONAMENTO
• SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
• GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
• ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALE
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APPROVVIGIONAMENTO
•Si riferisce alla funzione di acquisto degli inputs usati nella catena del valore dell’impresa.
•Non si riferisce agli inputs stessi.
Fanno parte degli inputs d’acquisto:
• le materie prime;• i ricambi;• altri materiali consumabili;• i macchinari.
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APPROVVIGIONAMENTO
Come tutte le attività generatrici di valore, l’app rovvigionamentoimpiega una TECNOLOGIA, ad esempio:
•le procedure per trattare con i fornitori;•i sistemi informativi
Le attività di approvvigionamento tendono ad essere distribuitein tutta l’impresa e non ad essere legate unicament e al tradizionaleufficio acquisti
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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
Ciascuna attività generatrice di valore incorpora d elle tecnologie,si tratti di:
- know-how;- procedure;- tecnologie che si materializzano in apparecchiature di processo.
Lo sviluppo di tecnologia assume varie forme: dalla ricerca di basealla concezione del prodotto ed alla ricerca sui med ia, dalla progettazione delle apparecchiature di processo alle procedureper l’assistenza tecnica.
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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
Lo sviluppo della tecnologia si articola in una gam ma di attività con lo scopo di:
- migliorare i prodotti
- migliorare i processi di produzione
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GESTIONE DELLE RISORSE
UMANE
Ci si riferisce a quell’insieme di attività finalizza to a:
- la ricerca;- l’assunzione;- l’addestramento;- lo sviluppo;- la mobilità
di tutti i tipi di personale
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ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
L’infrastruttura dell’impresa si compone di numeros e attività,tra cui:
- la direzione generale;- la pianificazione;- l’amministrazione;- la finanza;- gli affari legali;- gli affari con gli enti pubblici;- la gestione della qualità.
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LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
LOGISTICA IN ENTRATA
Inpu
t
Gestione di magazzino, gestione dei materiali, controllo delle scorte, programmazione dei vettori, etc.
Ricevimento
Magazzinaggio
Distribuzione
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LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
LE ATTIVITA’ OPERATIVE
Trasformazione
Inpu
t
Lavorazione, montaggio, confezionamento, manutenzione macchine, gestione degli impianti, etc.
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LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
LOGISTICA IN USCITAO
utpu
t
Magazzinaggio dei prodotti finiti, gestione dei materiali, elaborazione degli ordini, programmazione delle spedizioni, etc.
Raccolta
Magazzinaggio
Distribuzione
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LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
MARKETING E VENDITEO
utpu
t
Pubblicità, promozione, forze di vendita, offerte, scelta dei canali, relazioni con i canali, determinazione dei prezzi,etc.
Vendita
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LE ATTIVITA’
PRIMARIE: SERVIZIO
utpu
t
Installazioni, riparazioni, addestramento, fornitura di ricambi, regolazione del prodotto, assistenza, etc.
Servizi
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IL VALORE =
LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONODISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHEUN’IMPRESA FORNISCE LORO
LA MISURA
DEL VALORE =
TOTALE
RICAVOTOTALE =
PREZZO DELPRODOTTO
XIL N° DI UNITA’DEL PRODOTTOVENDUTO
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IL MARGINE = VALORE
COSTI SOSTENUTIPER LA CREAZIONEDEL PRODOTTO(costi delle attivitàgeneratrici di valore)
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La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attivitàstrategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e tecnologicamente, che:
- generano valore- assorbono costi- producono margini
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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività,fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dal l’azienda.
Ogni attività generatrice si serve di:- input acquistati- risorse umane- tecnologia
Ogni attività utilizza e genera:
- informazioni- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)- i parametri sulle prestazioni (collaudo)- le statistiche sui difetti dei prodotti
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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possonosuddividere in due grandi gruppi:
ATTIVITA’ PRIMARIE:
sono le attività direttamente impegnate nella creazi onedel prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasf erimento
al compratore, e nell’assistenza post-vendita ai cli enti
ATTIVITA’ DI SUPPORTO:
sono le attività che sostengono le attività primari e.Esse si sorreggono a vicenda fornendo alle prime
inputs, tecnologie, risorse umane etc.
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LA CATENA DEL VALORE è quindi una metodologia didisaggregazione sistematica delle attività strategic amente rilevanti
(in quanto generatrici di valore), finalizzata a comprendere le potenziali (o esistenti)
fonti di vantaggio competitivo per l’impresa
Un’impresa acquisisce un vantaggio competitivoquando svolge le attività strategicamente rilevantiin modo più economico o più efficiente rispetto ai
suoi concorrenti
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Ed allorale ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono:
singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo di un’impresa
La loro interdipendenza, inoltre, comporta lo svilup po del vantaggio competitivo anche attraverso l’ottimizzazion eed il coordinamento dei collegamenti tra esse esist enti.
Infatti:
“ottimizzare e/o coordinare i collegamenti spesso port aa ridurre i costi o ad enfatizzare la differenziazione”.
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Tra l’altro, acquisire vantaggi competitivi dipendedalla capacità di analizzare non solo la catena del v aloredell’impresa, ma anche dal modo in cui essa si inqu adra
nel sistema del valore nel suo complesso.
Assumono perciò rilevanza fondamentale anche
i cosiddetti COLLEGAMENTI VERTICALI.
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Ad esempio:
- i COLLEGAMENTI con i FORNITORI generano vantaggicompetitivi qualora si ottimizzi l’esecuzione congiunt a/disgiuntadelle attività di interesse per l’impresa oppure si migliori ilcoordinamento tra queste;
- i COLLEGAMENTI con i CANALI generano vantaggi competitivi attraverso il coordinamento/ottimizzazione delle attività di vendita, pubblicità, esposizione dei pro dotti chepossono essere sostitutive o complementari a quelle svoltedall’impresa
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La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore
IL SISTEMA DEL VALORE
Catena del valore dei clienti
Catena del valore dei fornitori
Catena del valore dei canali
Catena del valore dell’impresa
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E’ l’attività che si riferisce all’acquisto degli input usati nella catena del
valore
LE ATTIVITA’ DI
SUPPORTO:
L’APPROVVIGIONAMENTO
CARATTERISTICHE
Spesso è un’attività “distribuita” all’interno dell’impresa
Generalmente i costi di questa attività sono bassi, ma ha influenza sui costi degli input
INP
UT
Attività Primarie
Attività di Supporto
Materie primeRicambiMateriali consumabiliMacchinariApparati di laboratorioEtc.
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E’ l’attività che si riferisce al miglioramento dei prodotti e a quello dei
processi
LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LO
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
CARATTERISTICHE
E’ di supporto per l’intera catena quando è correlata alle caratteristiche del prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attivitàT
EC
NO
LOG
IE
Attività Primarie
Attività di Supporto
Know-howProcedureApparecchiature di processoEtc.
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CARATTERISTICHE
E’ di supporto per l’intera catena quando per esempio intervengono negoziazioni sindacali prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attività per l’assunzione di personale relativamente a quella attività
E’ l’attività che si riferisce alla ricerca, assunzione, addestramento, sviluppo e mobilità del personale
LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
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CARATTERISTICHE
Le attività infrastrutturali, spesso considerate una spesa fissa non produttiva possono invece esse una fonte di vantaggio competitivo
Sono attività di supporto all’intera catena del valore
LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LE
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
INF
RA
ST
RU
TT
UR
E
Catena del valore
Direzione generalePianificazioneAmministrazioneFinanzaLegaleRapporti con IstituzioniGestione della qualitàEtc.
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Assicurazione della qualità
Indiretta
Diretta Creano direttamente valore per il cliente: es. montaggio, montaggio in officina, pubblicità, etc.Rendono possibile svolgere in modo continuativo le attività dirette: es. manutenzione, gestione degli impianti, etc.
Assicurano la qualità di altre attività: es. collaudo, monitoraggio, ispezione, etc.
Per ogni attività della catena del valore esistono tre tipi di attività rilevanti ai fini del vantaggio competitivo
TIPI DI ATTIVITA’
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Step nella definizione della catena del valore propria di un’impresa
La catena del valore propria di un’impresa è necessaria per analizzare il vantaggio competitivo dell’impresa nell’ambito del suo settore industriale
COME SI COSTRUISCE LA
CATENA DEL VALORE
Identificare le attività generatrici di valore
Criteri di disaggregazione: logiche economiche diverse, alto impatto o differenziazione potenziale, porzione di costo crescente o significativa
Disaggregare le attività suddividendole in sotto-attività, etc. fino a livelli di attività sempre più ristrette
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ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA IN ENTRATA
ATTIVITA’ OPERATIV
E
LOGISTICA IN USCITA
MARKETING E
VENDITE
SERVIZI
COME SI COSTRUISCE LA CATENA
DEL VALORE
Gestione del
marketingPubblicità
Amministraz.delle forze di vendita
Letteratura tecnica
Promozione
Gestione delle forze di vendita
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La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore
IL SISTEMA
DEL VALORE
Catena del valore dei clienti
Catena del valore dei fornitori
Catena del valore dei canali
Catena del valore dell’impresa
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IL SISTEMA DEL VALORE DEL TESSILE
ABBIGLIAMENTO
I fornitori
Materie
Prime
Macchinari
ImpiantiServizi
I canali distributivi
Ingrosso Dettaglio
Agenti
Rappresentanti IL MERCATO
DI SBOCCO
I produttori di abbigliamento
Abb. Confezione
(Uomo/Donna/
Neonati-Bambini-
Ragazzi)
Abb. Intimo
Maglieria Calzetteria
(Uomo/Donna/
Neonati-Bambini-
Ragazzi)
(Uomo/Donna/
Neonati-Bambini-
Ragazzi)
(Uomo/Donna/
Neonati-Bambini-
Ragazzi)
ESEMPIO
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La metodologia di analisi della filiera del Tessile/Abbigliamento si è basata sulle seguenti fasi:
- individuazione dei settori componenti la filiera;- individuazione delle tipologie di prodotti, lavorazioni e servizi per
ciascun settore;- determinazione degli elementi di interazione fra i settori;
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Strutturazione della filiera del T/A
Design
Fibre
Tinture
Macchin.
{Mat
erie
Prim
e
Accessori
Distribuzione Cliente
Fornitura InputSpecializzati Produzione Beni Primari Sistema
distributivo Mercato
FormazioneProfessionale
Associazioni diCategoriaServizi
Prestazione di Servizi Dedicati
Produzione di tessuti e filati
Produzione diabbigliamento
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Fornitura di input specializzati
E’ il settore che più di ogni altro contribuisce all’immagine finale dei prodotti di abbigliamento. Esso riceve il contributo da tutta quella serie di stilisti, grandi e piccoli, il cui ruolo è creare la collezione della futura stagione. L’esercito di “creativi” comprende:
∗Art director;∗Comunicatore di moda;∗Fashion designer;∗Costumista;∗Designer di accessori, gioielli;∗Designer di tessuti;∗Fashion buyer;∗Esperti di computer graphic;∗Modellista;∗Fotografo.
DESIGN
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Il settore delle fibre fornisce la materia prima di base con le quali si producono i filati e quindi i tessuti in genere. Le fibre possono essere:
•Cotone•Lana•Seta•Canapa•Lino•Artificiali•Sintetiche
Fornitura di input specializzati
FIBRE
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Produzione di beni primari
Produzione diFilati, Tessuti, Stoffe Lavorazione
su fibreLavorazione
su filati
Lavorazione su tessuti e
stoffe
Lavorazioni su tessuti e stoffe:
•tintura in pezza•lavaggi•stampe•pieghettatura•rammendatura e pinzatura stoffe•vellutazione•altri finissaggi e nobilitazioni
Lavorazioni su fibre:•cardatura•pettinatura - ripettinatura•tintura•filatura
Lavorazioni su filati:•ritorcitura•roccatura•tintura su rocca•orditura•tessitura•creazione di maglie
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MODELLO SEMPLIFICATO DI INPUT/OUTPUT
E FUNZIONE DI PRODUZIONE
TRASFORMAZIONEINPUT
RISORSE
OUTPUT
RISULTATI/PRODOTTI
Funzione di produzione neoclassica
E’ un’equazione, tabella o grafico che rappresenta la relazione esistente tra:
•L’output (massimo) di un bene che si può produrre
•La quantità di ciascuno degli input (detti fattori di produzione), qualora si usi la miglior tecnica di
produzione possibile
Y = f(L,K,R,y)
•Y = output•L = input di lavoro•K = input di capitale•R = materie prime•y = parametro di efficienza
Y = f(L,K)