2014_levelezo_4

Vezetéstudományi Intézet Szervezeti Magatartás tanszék

1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu

KOMMUNIKÁCIÓ, KONFLIKTUS A

SZEVEZETBEN

Pulinka Ágnes

2014. Szeptember 27.

KOMMUNIKÁCIÓ A

SZERVEZETBEN

Mi a kommunikáció?

■ Az a tevékenység, amelynek során két vagy több ember

bizonyos szimbólumok segítségével információk,

gondolatok közös értelmezésére, meghatározására

törekszik.

■ Szervezetben:

– Vertikális (jelentés vagy utasítás)

– Laterális (vagy horizontális) – vezetői kontrollon kívül, de

használható

■ Fajtái:

– Írásbeli

– Szóbeli

– Non-verbális

Interperszonális kommunikáció alapmodellje


Mikor sikeres a kommunikáció?

- eljut az üzenet

- a dekódolt üzenet minél

inkább hasonlít a

küldeni szándékozott

üzenethez


A kultúra egyszerre

„oldás és kötés”.

Magatartási eredetű „zajok” a kommunikációban

Küldő

szándé-

kából

eredő zajok

Csoport

(méret,

összetétel,

normák,

dinamika

Érzelmek,

előzetes

információ

Kultúra

Fogadó

észlelése,

értelmezése

Visszacsatolás

„zajai”


Csoport

(méret,

összetétel,

normák,

dinamika

Érzelmek,

előzetes

információ

Kultúra

Fogadó

észlelése,

értelmezése

Visszacsatolás

„zajai”

Az információ bizonytalanságot

csökkentő tényező.

Az információ hatalom.

- Túl sok/túl kevés

- Manipulált (csomagban érkezik,

egyetlen alternatíva stratégiája,

„mindenkinek ez a jó”)

Küldő

szándékából

eredő zajok

Észlelés – értelmezés (ismétlésképp…)


Csoport

(méret,

összetétel,

normák,

dinamika)

Érzelmek,

előzetes

információ

Kultúra

Fogadó

észlelése,

értelmezése

Visszacsatolás

„zajai”

Az üzenetek egybevágóságát

támogató elem a visszacsatolás.

Problémák:

- Személyes megtámadásként

értelmezi a küldő az érkező

visszacsatolást.

- Csak rész-üzenetre érkezik

visszacsatolás, és ezen fut

tovább a kommunikáció.

- „Csatlakozva az előttem

szólóhoz”

- Nem igényelt, nem

engedélyezett a visszacsatolás

(ezredes-hatás, kudarc-kerülés,

csoportnyomás, kultúra).

Küldő

szándékából

eredő zajok

Kommunikáció tétje

■ Vezető munka szerves része, nem lehet nem kommunikálni

■ A szervezet maga kommunikációk halmaza: szerződések,

folyamatleírások, megbeszélések, projektek, prezentációk,

infoátadások stb.

■ Lehetetlen nem kommunikálni, még ha nem is beszélünk

vagy írunk,

akkor is kommunikálunk

→ non-verbális kommunikáció.

Non-verbális kommunikáció elemei

■ Intim/személyes - társas/nyilvános zóna

■ Testtartás

■ Arckifejezés: mimika és tekintet

■ Paranyelv: hanghordozás, hangosság, tempo, tónus,

nevetés, sírás stb.

http://www.youtube.com/watch?v=2h0V1YkccEE

Verbális és non-verbális kommunikáció

A nem verbális jelzések

gyorsabban küldjük és fogadjuk őket,

kevesebb tudatos kontroll irányul rájuk,

kevésbé követjük őket figyelemmel,

hatásosabban kommunikálnak attitűdöket, érzelmeket,

… mint a nyelv, a verbális kommunikáció.

A nyelv elsősorban a külső világra vonatkozó, megoldandó problémákkal

kapcsolatos információk továbbítására alkalmas – a nem verbális üzenetek

különösen fontos szerepet játszanak a társas életben: értékek, attitűdök,

vonzalmak, egyéb személyes reakciók kommunikálásában.

A legtöbb nyugati kultúra nem fogadja el a személyközi attitűdök és érzelmek

kifejezését.

→ Az ilyen információkat nem verbálisan közöljük.

Információs társadalom – jó-e nekünk? Meddig?

„Az információs túlterhelés a modern társadalom zaj-krízise,

(…) a bitek és jelzések lavinája egy "végtelen összerakós

játékot" eredményez. (…) minél többet "kommunikálunk" a

megszokott módon, annál pokolibb világot hozunk létre; a

világ, amelyről egyre több információt kívánunk szerezni,

egyre értelmetlenebb.”

Orrin Klapp, Jean-Pierre Dupuy nyomán: Michael Marien. A non-kommunikáció és a jövő

TÁRGYALÁS

Tárgyalás definíciója

■ Kommunikáció és döntés eltérő érdekekkel és

preferenciákkal rendelkező független, de egymásra utalt felek

közöttű

■ Nincs tehát megegyezési kényszer!

■ Minden tárgyalás az alábbiak szerint szakaszolható:

– induló álláspontok (pozíciók) rögzítése,

– rezisztencia pontok kitapogatása,

– megegyezési zóna rögzítése (ha van),

– a zónán belüli legkedvezőbb pozíció elérése.

A TÁRGYALÁS

ALAPMODELLJE

Tárgyalás - realitás

A tárgyalási

szituációt a való

életben gyakran

(mindig) átszövik az

indulatok,

érzelmek és

érdekek.

Fisher és Ury: "problémamegoldó" tárgyalási stílus

■ 1. Válasszuk szét az embert és a problémát!

■ 2. A közös érdekekre koncentráljunk ne a pozíciókra!

■ 3. Keressük a közös érdeket kielégítő megoldásokat!

■ 4. Segítsük a partnert tekintélyének megőrzésében!

KONFLIKTUS A

SZERVEZETBEN

MI A KONFLIKTUS?

■ KÉT (VAGY TÖBB) EGYMÁSRA UTALT FÉL KÖZÜL

LEGALÁBB EGY

■ AZT ÉSZLELI, HOGY

■ MÁSOK NEGATÍVAN VISZONYULNAK VALAMIHEZ, AMI

NEKI FONTOS

Az észlelés fontos, de nem elégséges!

ÉSZLELT NEM ÉSZLELT

ÁTÉLT KONFLIKTUS LÁTENS

ÁT NEM ÉLT ÁT NEM ÉLT

Az is elég, ha csak az egyik

fél észleli és éli át a

konfliktust.

■ Ugyanazért küzdenek mint mi (szűkös jószág)

■ Csak meg akarják akadályozni azt, hogy hozzáférjünk

■ Szembeszállnak a nézeteinkkel, más alternatíva mellett

vannak

■ stb.

Mit jelent, hogy „negatívan”?

■ Erőforrás

■ Státusz

■ Döntési alternatíva

■ Hiedelem, érték, meggyőződés

■ Stb.

Mi az a „valami”?

A konfliktusok értékelésének története

Korszak A konfliktus értékelése Teendők

Taylor, Fayol Hiba a gépezetben Káros, elkerülendő

HR mozgalom Természetes dolog,

előfordul

Együtt kell vele élni

Napjaink felfogása A változás lehetősége Pozitív, bátorítjuk

JÓ ÉS ROSSZ KONFLIKTUS

A kép árnyaltabb…

■ Egy adott konfliktus hathat a teljesítmény bizonyos dimenziójára jól,

másikra rosszul.

■ A szervezeti tagok elégedettsége nem okvetlen függ össze a teljesítménnyel.

■ Ami egyik csoportban/szervezeti egységben jó, a másikban lehet rossz konfliktus.

■ Utólag derül ki, hogy valójában hogyan hatott a szervezeti teljesítményre a konfliktus.

A jó konfliktus növeli a szervezeti teljesítményt, a rossz

konfliktus csökkenti azt.

Jó vagy konstruktív konfliktus

■ Elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli teljesítményét

■ Bátorítja a kreativitást és az ötletek felszínre kerülését

■ Leleplezi az irracionális érveket

■ Leválasztja a problémát az egyénről!

■ A változás és önértékelés szellemét viszi a csoportba

■ Felszínre hozza és egyértelművé teszi a hatalmi viszonyokat

Rossz vagy destruktív konfliktus

■ A csoport teljesítménye csökken

■ Aláássa a csoport céljait

■ Olyan helyzetet eredményez, amely érzelmileg

telített (nyer/veszít)

■ Védekező, blokkoló magatartáshoz vezet

■ Polarizálja a csoportvéleményt

■ A csoport széteséséhez vezet

JÓ ROSSZ

Új ötleteket hoz felszínre Védekezésre kényszerít

Probléma leválik a

személyekről

Érzelmileg telített

Mederben tartott feszültség Polarizálódik

Nincs rejtett módon

megvalósuló hatalmi döntés

Rontja a csoport kohézióját

Hogyan ismerjük fel, hogy konstruktív vagy

destruktív a konfliktus, ha éppen benne

vagyunk?

A konfliktus hatása a szervezeti teljesítményre

POZITÍV

KÖZÖMBÖS

ALACSONY KÖZEPES MAGAS

KONFLIKTUS SZINTJE

NEGATÍV

A konfliktus hatása a szervezeti teljesítményre

Szervezeti

jellemzők

Szervezeti

hatás

Szervezeti

teljesítmény

Alacsony Közepes Magas

Diszfunkcionális Diszfunkcionális Funkcionális

Apátia

Stagnálás

Gyenge fókusz

Alulmotiváltság

Kevés változás

Lassú alkalmazkodás

Kevés ötlet, innováció

Káosz

Bomló közösség

Erőteljes politizáltság

Alacsony kooperáció

Ellenségesség más

csoportok felé

Összetartás

Produktivitás

Kooperáció

Fókuszált szervezeti

működés,

célorientáltság

Innováció, változás

Környezeti adaptáció

Alacsony Alacsony Magas

Vezetői

feladat Bátorítsd a konfliktust! Mérsékeld a konfliktust! Hagyd magára!

Konfliktus

szintje

A konfliktus folyamata

1. Látens konfliktus: megelőző helyzet

2. Konfliktus észlelése és átélése

3. Kezelési mód, stratégia kialakítása

4. Tényleges viselkedés

5. Következmények

Egyéni szintű konfliktus kezelés: magatartások

versengés együttműködés

kompromisszum

elkerülés alkalmazkodás

A sa

ját érd

ekén

ek k

öv

etése?

A másik fél szempontjainak figyelembe vétele

önérd

ekű

lemo

nd

ó

Nem kooperatív kooperatív

Elkerülés

■ Emberek, akik kerülik a

konfliktusokat, mert rossznak és

megalázónak tekintik.

■ Inkább hallgatnak, ha valami nem tetszik nekik

■ Fontosabb számukra a jó emberi kapcsolatok fenntartása,

mint bármilyen negatív érzés

■ Sokszor fel sem ismerik, hogy konfliktusban vannak, annyira

igyekeznek elkerülni

■ Esetleg a konfliktus maga látens marad

Alkalmazkodás

■ Rosszul viszonyul a konfliktusos

helyzetekhez, úgy érzi azzal

mindenki veszít, ha nyíltan felvállalja az érdekeit

■ Emberi kapcsolatok sokkal lényegesebbek számára, mint a

saját érdekei

■ „Bocs, hogy élek”-típus

■ Jószándékú, kedves, mindenkit támogató

■ Önértékelése alacsony, úgy érzi mások úgyis jobban tudják

Versengés

■ Magas önértékeléssel rendelkezik,

magabiztos, szeret versenyezni

■ Ha verseny van, szeret nyerni, sőt igazából el sem tudja

másképp képzelni, mint hogy ő nyerjen

■ Az alkalmazkodást a gyengeség jelének tartja

■ A verseny maga inspirálja

■ Néha agresszív

■ Nem tud elképzelni más versenyt csak nyer-veszít

kimenetelűt és természetesen nem akar veszíteni

Kompromisszum

■ Fontosnak tartja a saját érdekét,

de reálisan értékeli, hogy nem lehet minden az övé

■ Tud és hajlandó lemondani, de ennek van ára: ő is kér

engedményeket

■ Zéró-összegű játszmának lát minden konfliktust

■ Jól tárgyal, ugyanakkor méltányos

Együttműködés

■ Abban hisz, hogy a konfliktus jó,

mert nyílttá válnak az egyéni

érdekek.

■ Bízik az embertársaiban.

■ El tudja képzelni és arra törekszik, hogy mindkét fél

maximálisan elégedett legyen a kialakított együttműködéssel.

■ Bátran kommunikál és ezt várja partnerétől is.

Melyik egyéni magatartás a hatékony?

Versengés Válsághelyzetben

Szükségszerű és nagyon

népszerűtlen vezetői döntések

esetén

Zéró összegű játszma esetén

Együttműködés Ha az emberek egyet értenek a célokban,

de nem értenek egyet abban, hogy

hogyan valósítsák meg azokat.

Szinergia: érvényesíthető

Kompromisszum Zéró összegű játszma – kiegyenlített

erőviszonyok

Időbeli korlátok a megegyezésre

Az együttműködés, vagy a verseny nem

vezet megoldáshoz.

Elkerülés A konfliktus tétje nem jelentős Ha

a konfliktus félreértésen alapul

Kevés az esély arra, hogy sikerrel

kerüljünk ki a konfliktusból.

Alkalmazkodás Hierarchikusan alárendelt viszonyban

Aszimmetrikus hatalmi helyzetben

Ha a tétek aszimmetrikusak: az adott

kérdés nagyságrenddel fontosabb a

másik fél számára, mint nekünk.

„Ma én alkalmazkodom, holnap te

engedsz majd".

Magatartások találkozása

ELKERÜLŐ ALKALMAZKODÓ VERSENGŐ EGYÜTT-

MŰKÖDŐ

KOMPRO-

MISSZUMOS

ELKERÜLŐ LÁTENS

KONFLIKTUS

LÁTENS

KONFLIKTUS

ÖN-

ÉRDEK

ÖNÉRDEK (KOMPROMISSZU

M)

ÖNÉRDEK (KOMPROMISSZ

UM)

ALKALMAZ-

KODÓ

EGYÜTTM /

KOMPROM

ÖN-

ÉRDEK

EGYÜTTM /

KOMPROM

ÖNÉRDEK

(KOMPR)

VERSENGŐ KON-

FRON-

TÁCIÓ

EGYÜTTM/

KONFRONT

KOMPRO-

MISSZUM

EGYÜTT-

MŰKÖDŐ

EGYÜTT-

MŰKÖDÉS

EGYÜTT-

MŰKÖDÉS

KOMPRO-

MISSZMUOS

KOMPRO-

MISSZUM

SZERVEZETI SZINTŰ KONFLIKTUSOK

Szervezeti szintű konfliktus kezelés –

magatartások, stratégiák

1. Elsimítás, elkerülés

2. Tárgyalás, kényszerítés

3. Ütköztetés, problémamegoldás

Elsimítás, elkerülés

■ Retorika szinten: harmóniára törekvés, harmónia látszata

■ Konfliktus megítélése: destruktív, romboló, káros, negatív

(cél: vészmadarak elhallgattatása)

■ Résztvevők: konfliktus kerülők, alkalmazkodók, status quo,

még ha nem is kedvező, maradjon fenn

■ Tipikus magatartás formák: kerüld a konfliktust,

visszavonulás, „Ne szólj szám, nem fáj fejem.”, ha kell

megszorítás, az „fűnyíró elven” történik

■ Tipikus szervezeti előfordulás: kiegyensúlyozott hatalmi

viszonyok, nincs lehetőség stratégiai áttörésre, túl

kockázatos, többet veszítenének, mint nyernének a

résztvevők

Tárgyalás, kényszerítés

■ Probléma megfogalmazása: résztvevőknek tétjeik vannak,

zéróösszegű játszma, szűkös erőforráshoz jutás feltétele:

valaki más veszít (de legalábbis így észlelik)

■ Konfliktus megítélése: nem egyértelmű, van, aki károsnak,

mások a változás előfeltételének tekinti a konfliktust (a történelmet

a győztesek írják)

■ Résztvevők: egymás ellenségei, mert nyer-veszít játszma áll

fenn

■ Konfliktus kívánatos végeredménye: nyerés, egyéni érdek

maximalizálás

■ Tipikus magatartásformák: lehetőségek kihasználása,

poziciók védelme

■ Tipikus szervezeti szituációk: környezet kikényszeríti a belső

változást, hatalom átrendeződését

Ütköztetés, problémamegoldás

■ Probléma megfogalmazása: együttműködőkészség a közös

szervezeti célok érdekében. Egymásra utaltságot felismerik,

konfliktus nem zéróösszegű játszma, így megvan annak a

racionalitása, hogy mindenki nyerhet. Partnerség.

■ Konfliktus megítélése:előremutató, egészséges, szükséges

■ Kívánatos eredmény: szervezet sikere, mert mindenki nyer,

ha a szervezet nyer

■ Tipikus magatartásformák: nyílt ütköztetés,

problémamagoldás, dinamikus kommunikáció és

információáramlás, korrektség

■ Tipikus szervezeti szituációk: környezeti kihívásokra

szervezeti válasz összehangolt, koordinált munka, az

együttműködésnek nincs alternatívája, bizalom az alapja

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

2014_levelezo_4

Documents