第一章 IE 概論

目錄目錄

1 、 IE 概論（ 1-9 ）

2 、問題的課題化及程序化（ 10-22 ）

企業的目的和產業工學1 ）經營（ Management ）

經營是指為達到企業存在的目的（即：追求利潤和為社會貢獻），合理地管理和結合必要的各要素（人，材料，設備，方法，資金）的過程

2 ）為最大實現企業目的而設定的目標

1 、提高生產性（ Productivity ）2 、提高品質（ Quality ）3 、減少成本（ Cost ）4 、遵守或確保交貨期（ Delivery date ）5 、確保安全性（ Safety ）6 、確保士氣（ Morale ）

研究能大批量生產、低成本（ Cost ）、無公害、安全（ Safety ）、高品質（ Quality ）的產品的技術和方法，按期安全地生產出必要產品，並研究能及時地提供給顧客的銷售技巧

IE 是為達到企業目的，有效地實現以上達成目標所用的學問

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1 、 IE 概論 (Industrial Engineering 產業工學 )

1 、 IE 概論

經營合理化是以生產性與工資的合理結合為基礎，不斷追求有效的生產改善活動。

活動領域

最小協商 最大協商

合理化方向

最大活動

最小活動

工資

生產性

經營合理化

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1 、 IE 概論IE 定義

企業中的產業工學活動

人（ Man ）機器（ Machine ）材料（ Material ）方法（ Method ）

綜

合

體

系 通過

設計專門的專門的

改進

穩定化

利用

數學

物理學

社會科學

知識

和

Skill

期待成果

規定（ Specify ）

預測（ Predict ）

評價（ Evaluate ）

工學的工學的

分析（ Analysis ）

設計（ Design ）

原理（ Principles ）

方法（ Methods ）

3/22

1 、 IE 概論近代的 IE 的作用和使命1 ） IE 技術人員的作用

a ）為管理者的作用

1 、工廠的自然條件，設備配置，物流管理計畫2 、組織及手續的過程設計3 、對組織各機能的控制系統（ System ）的設計4 、設置工具設備，工程及作業方法，作業時間5 、工資制度的設計6 、材料的調配及使用經濟方法7 、資料（ Data ）或情報的分析評價8 、各種管理問題的研究

c ）為技術員的作用1 、掌握問題，收集情報，預測可能存在的困難2 、具體整理解決方案，開發，設計，改善系統（ System ）3 、明確對品質，費用，數量，時期的經營者的要求4 、 System 的經濟性分析5 、新 System 的設計6 、現在 System 的質的改善

b ）為員工的作用

1 、改善為更好的作業方法2 、以經驗為基礎進行更現實更有效的改善

4/22

1 、 IE 概論2 ） IE 研究的目的

a ） System 的活用按照現在的系統有時得不到預計的結果，此時進行原因分析和改善可能性的研究。b ） System 的改善按照現在的系統運行結果不充分 / 不方便，應改善某一 / 幾部分的必要時研究改善的方法。C ） System 的設計因發生新的狀況而以現在的系統得不到充分的結果，甚至作業狀況更加惡化，此時先分析必要條件是什麼，為設計新的 System 進行必要的研究。

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1 、 IE 概論 近代 IE 的作用及使命3 ）產業工學的發展過程

區分 年度 重要理論及技術 提出者

1900年間 Gantt Chart H. Gantt

科學的管理方法和時間研究 F. W. Tayl or

/經營 管理機能 H. Fayol

動作研究與記號 F. B. Gi l greth

1920年間 Sampl i ng管理圖及 檢查表 W. A. Schewhart; Dodge &Romi ng

1930年間 ;組織的原則 人際關係的重要性 J . D. Mooney; E. Mayo

Operations Research齡前 / 運輸問題 (Bl ackett Team) / Hi tchcock英國

(MarkⅠ ) / Cybernet i cs最初的電腦 G. Dantzi ng / N. Wi ener美國

PERT/CPM ./ 信賴性工學 / AGREE美海軍與杜邦社 報告書

/ X Y動機學 理論與 理論 A.Maslow / D.McGreger

(MBO) / 目標管理 意志決定與自動化 P.Drucker / H.A.Simon

System工學(理論) / (GT) L.Von.Bertalanffy / S.P.Mitrofanov

1960年間 (TQC) / (QM) / Fuzzy全面品質管制 品質經營 理論 A.V.Feigenbaum / J.M.Juran / L.A.Zadeh

1970年間 Micro Computer(PC) / FMS,產業用ROBOT 美國

1980年間 CIM System / 專家(Expert)System / 人工智慧(AI)System 美國

近代的I E或產業

System工學

傳統的I E或產業工學

1910年間

1940年間

1950年間

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1 、 IE 概論 近代 IE 的作用及使命企業的目的和產業工學1 ）生產技術活動的兩階段

事先生產技術活動

研討生產設計（ VE 活動、標準化）作業計畫（工程、設備、模具、夾具、 Bite 、標準時間設定）模具計畫和設計夾具設計和計畫設備計畫佈局計畫夾具、模具製作試驗生產製作作業指導書，生產開始時的指導訓練作業開始費用，預算的規定與管理設定品質規格，檢查標準

事後生產技術活動

解決生產上的問題點處理各種設計變更帶來的問題模具、夾具、設備的改造或維護

為了降低成本，進行各種改善活動維持和改正各種作業計畫，標準時間等各種標準

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1 、 IE 概論 近代 IE 的作用及使命2 ）生產技術效率化方向3 ） IE 活用領域

項目 領域 活用作業方法 90%作業分析 83%動作研究 66%物流 53%

生產計畫 45%標準化 60%時間研究 85%

PTS法 65%工廠佈局 85%

設備購買和更新 52%賦予動機 60%職務評價 52%工程管理 37%成本管理 60%

管理

方法工學

作業測定

工廠設備及設計

支付工資

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1 、 IE 概論 企業中的產業工學活動現場改善的四步驟（ Step ）

1 ） 1 Step ：效率化階段生產、資材、品質管制活動- 標準時間設定及管理 - 新產品 / 設備初期流動管理- 設備綜合效率管理 - 搬運及佈局（ Layout ）改善- 工程再編成（ Line Balancing ） - 5S （整理、整頓、清掃、清

3 ） 3 Step ：效率化階段VE （ Value Engineering ）- 通過機能分析的低成本化VRP （ Variety Reduction Program ）- Module Based Design- 部品的標準化、共用化CE （ Concurrent Engineering ）- 發源階段開始同時進行商品開發DFA， DFM 組裝及加工容易的產品設計

2 ） 2 Step ：夾具改善 /L.C.A- 設備改善的多技能化 - 夾具、測量工具（ Gauge ）改善的方- 模具水準提高的 S。 T 減少 法改善- 物流 System 改善（ Logistics ） - 複合工程設計的人員削減- 低成本自動化（ Low Cost Automation ） - 庫存（ Stock Point ）的削減

4 ） 4 Step ： FMS （ Flexible ManufacturingSystem ）的建立FA （ Factory Automation ）CIM （ Computer IntegratedManufacturing ）- 實現 24小時無人生產工廠

Vic21 技術9/22

2 、問題的課題化及程序化 什麼是問題？標準目標 – 現狀況 = 問題

World Wide Class

期待水準 – 技術能力 = 創造的問題

期待水準

創造的問題

標準目標

復原的問題

要求條件

- 能力提高

- 浪費為零- 消除反復的錯誤

現狀況

10/22

2 、問題的課題化及程序化 浪費

浪費的定義浪費的定義

浪費費用指在生產活動中不能給產品創造價值的因素的總稱。

浪費 浪費 == ＄ (( 錢錢 ))

JITJIT 製造現場發生的製造現場發生的 77 種浪費種浪費

生產過剩的浪費：產品在庫等待的浪費：機械觀測，設備故障，檢查搬運的浪費：裝卸，堆積，部品 / 產品移動作業的浪費：不必要的作業，使用不適合的工具庫存的浪費：不必要的移動，空間，利息動作的浪費：非創造價值的動作，找、走、擰螺栓不良的浪費：材料的浪費，不良品本身的浪費，檢查的浪費

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2 、問題的課題化及程序化 包括 Loss 的製造時間

無作業 LOSSLOSS

設計 LOSSLOSS

生產 System 的 LOSSLOSS

管理上的 LOSSLOSS

作業上的 LOSSLOSS

Perf

orm

an

ce L

oss

總製

造時

間（

單位

產品

）

執行

能率

的Lo

ssLo

ss方

法上

的Lo

ssLo

ss

改進技術改進技術

VE 接近

IE 接近

Performance （能率）（ PAC ）

12/22

2 、問題的課題化及程序化 生產現場的浪費形態

運轉浪費 – 掌握包含在一天作業時間速度中的非運轉因素。編程浪費 - 各工位間的作業時間不同而產生的浪費。方法浪費 – 不合理的設備，夾具引起的時間損失，加重疲勞的作業，不合理作業方法引起的浪費。效率浪費 – 作業者間能力的差異，速率降低，未熟練發生的浪費。品質浪費 – 為確保顧客要求的合理性發生的預防，評價費用及不合格時發生的失敗費用的浪費。設備浪費 - 設備的 6 大慢性浪費（運轉停止，作業準備 / 調整，空轉 /瞬間停止，速度低，不良 / 修理。物流浪費 – 不合適的浪費，不合理的搬運方式帶來的浪費。

生產現場的浪費形式

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2 、問題的課題化及程序化22 ：： 88 法則

明確期待水準（ Output ）。追求假定的思考。展開以事實為依據的活動。

解決 20% 的原因可以得到 80% 的成果（追求 Output 的思考）

100

80

20

20 80 100

Output

時間 / 努力

22 ：： 8 Rules8 Rules

追求追求 OutputOutput 接近方法接近方法

一般的接近方法一般的接近方法

14/22

2 、問題的課題化及程序化 初期提問改善初期的提問

目的是……

原因 方法

要變化的物件 分析物件本身

水準 ( 研討 )

不行的理由 要做好的理由

15/22

2 、問題的課題化及程序化 問題的改進作業方法分析作業方法分析 工程編成分析工程編成分析 PerformancePerformance 分析分析

作業取樣分析作業取樣分析Work SamplingWork Sampling

運行分析運行分析

作業取樣分析作業取樣分析(Time Watch)(Time Watch)

綜合統計綜合統計 要素作業要素作業 工程編成表工程編成表 與標準時間比較與標準時間比較

R-FR-F 相關關係圖設相關關係圖設定挑戰目標定挑戰目標

改善的出發點改善的出發點

作業方法改善作業方法改善 工程編成改善工程編成改善 PerformancePerformance 改善改善運行改善運行改善

展開改善 的方法展開改善 的方法

管理非運行模型 (Model) 交換

動作 / 工具 / 容器物流工程再設計

再設計有效生產線 管理作業者的技能標準時間

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2 、問題的課題化及程序化 問題改進

現狀 改進 運轉

00

1010

2020

3030

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10

920920 台台 // 日，日， 9292 台台 // 人人TTTT

NTNT

不良不良部品供應不上（無作業）部品供應不上（無作業）不定形作業不定形作業非效率的作業非效率的作業

00

1010

2020

3030

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1,1141,114 台台 // 日日

TTTT

NTNT不定形作業不定形作業非效率的作業非效率的作業

17/22

2 、問題的課題化及程序化 問題的改進

改進 作業

00

1010

2020

3030

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10

減少時間減少時間

TTTT

NTNT

00

1010

2020

3030

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1,3801,380 台台 // 日 日 170170 台台 // 人人

TTTT

NTNT

18/22

2 、問題的課題化及程序化 問題的改進

工程再編成

00

1010

2020

3030

1 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 9

1,5331,533 台台 // 日日204204 台台 // 人人

TTTT

NTNT

能率提高

00

1010

2020

3030

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1,5331,533 台台 // 日日170170 台台 // 人人

TTTT

NTNT18181515

19/22

2 、問題的課題化及程序化 問題的改進運轉 Loss

OperationOperation OperationOperationNoNonn

Problem 1

Problem 2

Problem 3

Result f1 f2 f3 ……gggggghhhhhh

iiiiiii

jjjjjj

kkkkkk..

aaaaaa

bbbbbb

R1(15%)

R2(9%)

cccccc

dddddd

eeeeee

ffffff

gggg

gg

hhhh

hhiiii

iijjjj

jjKKKKKK

原因分析（ R-F ）

解決對策是什麼改進方法是什麼 設定目標設定目標

R-F 相關關係圖

R1 ○ ◎ ○ △ △R2 △ ◎ ○。 △ ○ △。 ○ ○。 ◎

○ 很重要◎ 重要△ 一般空 : 無關

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2 、問題的課題化及程序化 問題的改進問題反復發生的理由

改進發生問題

現狀分析

原因分析

區分主要原因

制定對策

實行

研討

為防止問題的反復發生

制定的對策

儘快解決方案一般解決方案圓滿解決方案

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2 、問題的課題化及程序化 改進概念的思維

生產作業

為什麼做？

很必要嗎？

為什麼發生此作業？

組成產品的部品

如果取消後應怎麼做？

此部品原來的功能是？

此部品存在的理由是？

是否執行此部品原來的功能？

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第二章 運轉分析

目錄目錄1 、運轉分析摘要（ 1-4 ）2 、作業取樣分析 (Work Sampling)(5-11)3 、改進的著眼點（ 12-13 ）4 、練習 -Work Sampling ） (14-17)

1 ）運轉分析

通過一天或長時間觀測某一項工作，分析生產內容與非生產內容，為改善更好的生產體系或為制定標準時間，充定適當的餘量為主要目的的方法。

2 ）運轉分析的目的消除或減少作業者在機械或工程中的等待等到非凡生產性要素，使生產能夠按計劃進行。分析各時間，日期的生產量或工作的變化，使進一步提高生產性，資源的有效利用率。改進準備作業，末尾作業。決定適當的人，設備，方法。設定適合的 LOT 大小變化的標準時間。檢驗標準時間的適合性或作業標準。

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1 、運轉分析摘要

3 ）運轉分析系統

運轉分析資料分析 設備運轉

日報

作業日報

觀測分析 連續觀測分析

Work Sampling（作業取樣分析）

4 ）運轉分析的方法

1 、運轉分析摘要

種類 觀測方法 目的 優點

連續觀測Stop Watch用 或連續

觀測運轉狀態

選擇小部分的作業者或機械，詳細掌握發生的工作種類

可以詳細分析

Work Sampl i ng用眼睛瞬間的多次觀測物件

選擇多數的作業者或機械，概括地掌握發生的工作種類

一次可觀測多數對象；觀測者可並行做其他業務

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表 -1 作業分類

1 、運轉分析摘要

內容 事例☆ / / Di l l切削加工 螺絲加工 加工☆ ( )部品的組裝 螺母的擰緊☆ 機械的手動操作☆ 材料的分離☆ 加工物品的尺寸測試☆ 加工物品的定位☆ , ( )作業前材料的準備 加工物品的準備 每批次☆ 搬到加工物品的存放區域☆ 加工途中將折的工具換下來☆ 修理材料的細微的缺陷數☆ 不定期材料的補充☆ 會議及早會☆ 作業途中的作業指示☆ 5Mi n清掃等規定的清掃

為滿足人的生理需求因素 ☆ , ,衛生間 喝水 擦汗☆ 室內溫度高潮濕的環境作業☆ 灰多的環境作業☆ 重物的移動☆ , ,停電 機械故障 資材無庫存☆ ,閒談 未遵守開始和結束時間☆ 作業等待

區分

作業

, ,為主作業而做的準備 結束 搬運等的作業在每批或幾周內定期發生的要素

作業準備

主作業

作業餘量,作業中不規則的偶然發生的因素 主要

, ,原因在於機械 工具 材料等

直接參與材料和部品的變形或變質，達到創造附加價值的目的的作業

主體作業

,作為主體作業的附屬 伴隨主體作業的,每週 但間接作用於工作目的的要素

附屬作業

非作業在管理者責任的非作業和作業者的責任非作業

餘量

管理餘量,與作業無關的 以管理為目的發生的延

遲

個人餘量

疲勞餘量為恢復由作業環境引起的疲勞產生的延遲因素

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Work Unit 組成表（表 -2 ）

1 、運轉分析摘要

:觀測者日期:

NO.單位作業 作業說明組裝 部品組裝焊接 人工焊接固定 螺母,螺栓的固定連接 ,連接電線 捆調整 ,平衡調整 聲音調節……檢查 ,品質檢查 滑傷檢查材料分離 ,從箱子拿部品 去掉塑膠整理部品 整理部品裝卸 將部品放到夾具或板帶上抓/放工具 ,為了固定 拿改錐對準位置 為了組裝調位置準備包裝 為了包裝打開箱子

換型 ,交換部品 工具夾具等準備作業 ,整理 清掃

, ,作業批示 記錄 休息生理需求 , ,擦汗 上洗手間 喝水作業中伸懶腰 ,調整呼吸 休息作業等待 , ,閒聊 玩耍 等待

作業

非作業

無作業

疲勞餘量個人餘量管理餘量作業餘量準備作業

區分

作業名Line名

主體作業

附屬作業

主作業

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1)Work sampling1)Work sampling

22 、、 Work SamplingWork Sampling

Work samplingWork sampling 是指瞬間觀測人或機械的運行狀態及種類，對其結果進行收集整理運用統計的抽樣理論對觀測物件的時間構成比率及運轉率進行調查和分析的技巧。

（表 -3 ）以製造現場為物件的 Work samplingWork sampling 分析（例）

單位作業 08: 05 08: 17 08: 39 08: 42 09: 02 16: 17 16: 24 計 %

部品插入 iii ii i i i 25 8. 9焊接 ii i i 28 10. 0檢查 i ii 28 10. 0

材料的分離 ii iiiii iiii iiiii iiii ii 104 37. 1檢查 i i i iiii i 25 8. 9

用車搬運材料 iii i ii 11 3. 9作業的事前協議 iiiii i i 17 6. 1

移動 ii i 12 4. 3餘量 iii ii ii iiii 30 10. 8計 10 10 10 10 10 10 10 280 100

2)Work sampling2)Work sampling 的原理

5/17

1)Work sampling1)Work sampling

22 、、 Work SamplingWork Sampling

3)Work sampling3)Work sampling 的用途

（實際狀態） （（ Work samplingWork sampling ））

作業者 A B C D E

No. 运转 非运转1 4 12 3 23 3 24 3 25 1 46 2 37 4 18 3 29 3 210 3 2计 29 21

連續運轉測定= 36.5/ （ 12*5 ） *100= 60.8%

Work SamplingWork Sampling 的運轉率= 29/50*100 = 58%

誤差 = 60.8% - 58% = 2.8%

掌握設備或人的運轉內容掌握餘量改進作業分工提高運轉率糾正作業者或事務員工作中的均衡度研討能否增加設備 \增員掌握流程作業中的平衡度

作為設定標準時間的基礎資料對個別的不規則性大的作業特別有效作為決定延遲餘量的基礎資料因為對發生不規則 \多種類 \內容豐富的延遲要素來說求出各時間是不可能的 ,所以 ,對全體用%表示 .

6/17

①

②③

④⑤⑥⑦⑧⑨

4)Work sampling4)Work sampling(W/S) 有效作業的特性

22 、、 Work SamplingWork Sampling

【反復性】少的作業的現狀分析【作業範圍廣 ,運轉頻率高】的作業的現狀分析

5)Work sampling5)Work sampling Work samplingWork sampling 的基礎在於概率如果抽樣數多則抽樣特性的曲線與全集的分佈曲線幾乎是一致的 , 但增加抽樣數時相應的調查費用也將會增加 ,因此從經濟性與可信性考慮時不得不規定抽樣數 ( 觀測點數 )抽樣時要求公正 ,對組成某集團的要素 , 抽樣的機會均等

Work samplingWork sampling 的觀測點數

Z =Z = Z * (1 – P)Z * (1 – P)22

S * PS * P22

一般情況下求觀測點數 N時無特別的理由時取可信度為 95%. 因此上式為

Z =Z = 4 * (1 – P)4 * (1 – P)

S * PS * P22

E：絕對誤差S：希望的精密度（相對誤差）P：選擇物件的出現幾率（求出的比率）N：抽樣的大小（觀測點數）Z ：對應可信度的標準化係數

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（（ Table Table 第二章第二章 -4-4 ）一般取觀測點數）一般取觀測點數 NN 值的基準值的基準

22 、、 Work SamplingWork Sampling

Work sampling的目的 N

1、一般目的(确认问题) 1002、特定的管理目的(分析等待的原因时) 6003、特定的活动分析(求出准备或延迟的比率) 20004、人或机械的运转率 40005、求标准时间、余率、运转率等时要求高精密度时 10，000以上

（表 -5 ）已知精密度為 95% 的條件下求必要觀測點數的線形圖表

P（物件出現的幾率）（%） （絕對誤差）（%） N（觀測點數）例）希望的精密度為 5%， P=25% 時的觀測點數 N為 4 ， 800

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22 、、 Work SamplingWork Sampling

練習題 1

為調查設備運轉率，利用 Work samplingWork sampling 技術預備調查（ Sampling 數為 100次）的結果設備運轉率為 75% （非運轉率： 25% ）可信度 95%期望的精密度為 ±10%為達到所期望的條件 , 需要觀測多少次 ?

Z =Z = 4 * (1 – P)4 * (1 – P)

S * PS * P224 * (1 – 25%)4 * (1 – 25%)

10% * 25%10% * 25%22==

66 ））觀測時間的決定方法隨機抽樣法1 日的觀測點數每天的觀測點數受到必要觀測點數與調查時間的影響，例如，餘率的調查是 20天內完成 3 ， 600個樣品時一天需要｛ 3600｝ OVER 20日 = 180個 /日選擇觀測時間 SamplingSampling採用隨機表 ,使全部的時間都有機會成為觀測時間 .a. 為提高隨機性 , 巡迴的出發點 , 路徑也用隨機表隨機地抽取 .b.巡迴觀測時 , 觀測時間有部分相同時實際上不妨礙結果 .

9/17

22 、、 Work SamplingWork Sampling

簡單的隨機表

使用最簡單隨機表的例子

950622 220985 742942 783807 907093989408 037183 133869 326689 485451194660 687432 674192 695066 899093785915 610163 310163 171067 096126978142 269577 907093 742942 783807326355 358421 172294 978308 497013763328 349067 262095 742942 7113805

上表中從任意數位開始上表中從任意數位開始 ,, 依次選擇縱或橫的數位依次選擇縱或橫的數位 33 個為一組個為一組 ,, 換算觀測時換算觀測時間間

例如 例如 950 → 9:30950 → 9:30 （（ 0.50 * 60 = 300.50 * 60 = 30 ））622 → 6:13622 → 6:13 （（ 0.22 * 60 = 13.20.22 * 60 = 13.2 ））220 → 2:12220 → 2:12 （（ 0.20 * 60 = 120.20 * 60 = 12 ））

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22 、、 Work SamplingWork Sampling7)Work sampling7)Work sampling順序

問題的定義及調查目的

得到現場責任者的承認及向作業者說明意圖

決定期待的精密度

預備 / 制定觀測的計畫

實施正式觀測

結果整理 / 檢驗精密度

結果整理 ( 圖表 )

作業內容理解作業內容分工定義要素作業

預測發生頻率計算觀測點數計算 1 日巡迴次數

決定觀測時間設定巡迴路徑準備觀測用紙

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33 、改進的著眼點、改進的著眼點 〖改進的著眼點〗

組作業時適當地調整作業的分工分配；作業批量的適當化；消除擾亂作業者狀態的非正規作業或不必要作業；根據平均加工時間每小時生產量的時間變化曲線調查狀態與疲勞的關係，研討中間插入休息時間的方法；不是由作業者做的作業，如拿工具，工具修理，材料產品的搬運等分工；研究佈局消除作業者的不必要的走動；制定因作業單調引起的生產降低預防對策；準備作業的標準化；準備作業的分工化；作業指導的方法；減少作業餘率的對策；排除作業的對策；排除降低現場士氣的原因；排除機械設備的停工原因；研究監視；等待中進行有效的作業研討自動測試，自動調節，自動化的必要性；發生突發事故時明確應急措施，聯絡，指示順序。

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:觀測者日期:

NO.單位作業 作業說明

主作業

區分

作業名Line名

作業

非作業

疲勞餘量個人餘量管理餘量作業餘量準備作業

主體作業

附屬作業

〖 Work Unit 組成表〗

33 、改進的著眼點、改進的著眼點

13/17

44 、練習題、練習題

W/S 觀測表1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

合计

觀測時間單位作業

Line ： 日期： 觀測者：

14/17

44 、練習題、練習題:觀測者

日期:單位作業 觀測數 比率(%) 備註

小計

小計

小計Total運轉

Total非運轉

主作業

準備作業

主體作業

附屬作業

作業

無作業

區分

作業名Line名

非作業

W/S觀測統計表

15/17

44 、練習題、練習題

〖 W/S觀測整理表〗 〖非運轉因素 Loss Pareto〗

100% 90%

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

件數 單位作業

累計佔有率

80%

16/17

44 、練習題、練習題

R-F 分析 Line: 日期: :擔當Result(現況) f1 f2 f3 f4

1 1

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第三章 工序分析

目錄目錄1 、定義（ 1-2 ）2 、基本分析 (3)3 、基本分析的推進方法（ 4-9 ）4 、重點分析 (10-14)5 、工序改善 (15-18)6 、工序分析順序 (19-22)7 、練習題 (23)

11 、定義、定義

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1 ）工序分析的定義

利用工序分析的單位，將分析物件的被處理路徑其發生的順序分為加工、搬運、檢查、等待、儲藏 5 類，並與各過程的條件相結合進行分析的技術。

2 ）工序分析的目的

工序分析的目的一般是為了改善作業內容或作業的正確順序。生產期間的縮短在供的節減生產過程的改善Layout （佈局）的改善過程管理 System （系統）的改善

3 ）工序分析的分類

11 、定義、定義

工序分析

基本分析

重點分析

詳細過程分析

簡單過程分析

產品分析部品分析技能分析

相似過程分析

品質分析

詳細過程分析詳細過程分析

路徑分析流程分析搬運分析停滯分析

流動數分析

餘力分析日程分析其他

全過程

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22 、基本分析、基本分析基本分析的定義

分析、掌握工序的順序，物資的全部流動的過程分析叫基本過程分析。

System

詳細工序分析就是為改善生產方法或編成流程作業的詳細分析。簡單工序分析就是顯示產品全體的過程系列及相互關係並掌握過程中的生產方法的分析

特點

基本分析基本分析

詳細加工分析詳細加工分析

簡單工序分析簡單工序分析

詳細加工工序分析詳細加工工序分析詳細組裝工序分析詳細組裝工序分析

簡單加工工序分析簡單加工工序分析簡單組裝工序分析簡單組裝工序分析

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33 、基本分析的推進方法、基本分析的推進方法工序是指

作業者在某一設備，某一作業領域中為完成某項作業分擔的作業範圍。

工序分類

動作要素作業工序

Work Unit 的組成概念

加工工序：直接完成製造目的的過程，創造附加價值的過程。搬運工序：從一個作業領域移到另一作業領域進行的存放，移動，卸貨的狀態。檢查工序：有量的檢查和質的檢查。停滯工序：處於滯流與儲藏的狀態。

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33 、基本分析的推進方法、基本分析的推進方法表 1 。 Work unit 的組成

分析內容1 ）對於產品、材料、單位成品技能結構、尺寸、精密度、熱處理與表面處理材質、材料以上各因素的變化與其程度生產量的實績與計畫其他產品或材料的特性

區分區分 單位作業單位作業 說明說明 備註備註

11

22

33

動作

要素作業

工序

作業的最小單位

由幾個組合體組成一個作業區分用 Stop watch 的時間研究在此中實施

在一定的作業領域中為完成某項作業 (目的 )綜合的某一作業範圍

為拿部品伸胳膊抓部品移動部品

機械上裝配部品剪掉部品加工後卸下成品

包裝工序齒輪加工工序熱處理工序

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33 、基本分析的推進方法、基本分析的推進方法

表 2 。分析記號

工序要素 記號的名稱 記號 說明加工 加工 \ \ ,表示原料 材料 部品或產品形狀 品質帶來變化的過程搬運 搬運 \ \表示原料 材料 部品或產品位置帶來變化的過程

數量檢查 \ \ ,測試原料 材料 部品或產品的量或個數 其結果與基準做比較後瞭解其差異的過程

品質檢查\ \ , , Lot /測試原料 材料 部品或產品的品質 其結果與基準做比較 判定 的合格 不合格

或判定產品的不良的過程儲藏 \ \表示原料 材料 部品或產品按計劃儲藏的過程滯留 \ \表示原料 材料 部品或產品無計畫停滯的狀態

以品質檢查為主又進行數量檢查以數量檢查為主又進行品質檢查

,以加工為主 又進行數量檢查,以加工為主 又做搬運

檢查

停滯

組合記號

D

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33 、基本分析的推進方法、基本分析的推進方法表 3 。工序分析總結表工序 工序數 距離

8 23hr

183hr

462hr

2 1hr

4 2hr

2

18 76hr

46 26hr 76hr 645hr

時間

合計

2 ）關於工序的內容：把製造過程分為加工、搬運、停滯、檢查等工序，收集如下必要的資料工序的順序、分類、名稱、作業者的分工區分對加工工序加工內容，使用機械， JIG ，工具，輔助材料，時間地點加工 LOT的 SIZE加工條件（旋轉數，速度，加工順序……搬運

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33 、基本分析的推進方法、基本分析的推進方法- 從哪兒到哪兒 ,誰 ,什麼方法 ,距離 ,所需時間 ,搬運 LOT 的大小 ,搬運強度儲藏 ,停滯- 在哪兒 , 多少 ,什麼形態 , 停滯時間檢查- Who,Where,What, 檢查設備 , 所需時間

分析的要點觀察現狀態所有工序的作業條件 (5W1H)用各過程目的記號分析 (運輸公司中運輸就是加工 )LOT大小調查 (相應整理 LOT SIZE)

加工工序分析時必要項目

加工時間 =1LOT 的總加工時間

加工時間 /1個 *1 lot 數量

搬運距離 =1LOT 的總搬運距離平均搬運距離 *搬運次數

平均等待時間 = 平均等待 LOT 數 * 每 LOT 加工時間

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33 、基本分析的推進方法、基本分析的推進方法表 4 。過程的調查專案過程 (Who)主體 (What )客體 (When)時間 (Where)空間 方法(Way)

停滯

檢查地點 /檢查方法 工具

保管責任者 停滯數量 停滯時間 停滯地點 保管方法/容器

搬運

( / /作業者 職位 技能 人)數

(檢查數 全檢或抽樣檢查

檢查時間檢查

加工地點, J I G,加工地點 工

具加工條件內容

( ,搬運作業者 職位 人) ( ,數 搬運設備 名稱 台

1次搬運量搬運時間及時(Ti mi ng)

/搬運地點 距離 / /搬運方法 工具 容器

( / /作業者 職位 技能 人) ( /員數 機械設備 名稱

, , )機械號碼 性能 台數

檢查LOT,作業 材

料加工時間

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44 、重點分析、重點分析1 、加工重點1 ）製作部品表（參考表 1 ）部品表面是全部部品的一覽表，記載名稱，略圖，圖號，材質，形態，作業區分（本公司產品，外加工，購買等區分）材料，使用，主要加工等。如果可以的話，把全部部品排列在桌子上比較對照是最理想的。其目的是為研究材料和部品的統一，標準化，材料尺寸與作業區分的適當化，作業組織的合理化編成（相似部品群集中專門地加工）2 ）組裝表：在工序分析表上省略工序符號，只表示部品的裝配順序（參考表 2 ）3 ）部品技能分析明確構成產品的各部品所特有的技能（使用目的或目標，使用形態的作用）為目的的分析。研討部品的多功能化，部品削減的技能性4 ）部品形象分析：將部品按其形象分類，研討部品刪減可能性，外型減少化，標準化。5 ）類似工序分析：參考路線分析。

2 、品質分析定義

為達到各工序的〖品質標準〗及其品質標準，明確〖作業標準〗並且現狀與其標準比較分析後找出其差異性。

目的

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44 、重點分析、重點分析找出得不出規定品質的理由追究理由的原因試圖改善- 品質設計上原因- 製造上的問題推進方法

制定 QC 工序表解釋品質的異常- 與以前的品質異常資料比較分析

3 、搬運重點分析路徑分析 : 多種類少量或多種類單獨生產過程部品混亂情況下 ,按加工工序別區分類似性( 表 4,5,6,7)目的 :

研討能否將類似工序合起來分析加工路徑和機器設備的空間排列關係 ,進行佈局改善探索最經濟的空間路徑

流程分析 : 為了判斷物件物的空間移動狀況 ,進行作業場所 ,機器 , 保管場所 ,搬運方法的分析 ( 表 8,9,10)製作流程圖 ( 平面流程圖 \上下流程圖 \立體流程圖 )搬運分析 : 從搬運量 ,搬運者 ,搬運手段 ,搬運路徑 4 個角度分析工廠內搬運現象 .其分析內容如下 :

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44 、重點分析、重點分析From to chart

kk工序 ll工序 mm工序

kk工序

ll工序

kk工序

Fromto

a bc d

a 移動數量 / 日b 移動次數 /日c 移動距離 /日d 移動距離 /日

分析活動相互關係表（表 -11 ）4 、停滯重點分析停滯分析

定義

對工廠內部的停滯現狀明確其發生理由，停滯期間，狀態，保管責任部門等的分析。

目的為掌握 / 改善過程間，現場間在供情況- 儲藏容器，儲藏空間的節減- 停滯期間的縮短- 在供量的減少

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44 、重點分析、重點分析推進方法- 調查發生停滯理由- 調查停滯期間- 調查保管責任部門與停滯狀態- 製作停滯分析表

流動數分析：按物件物的入庫，出庫記錄正確分析停滯期間（表 12， 13 ）

目的縮短各工序的時間—縮短整個工序的生產期間減少工序別庫存量

5 、餘力分析目的：檢討作業者和機械設備是否按生產目標合理設計合理設計工廠別設備台數和人員計畫。從各工序系列發現困難事項

6 、日程分析：調查材料入庫到成品出庫為止的生產期間和工序系統，明確工序技術的日程。

推進內容：分析加工日程（表 15 ）組裝日程- Gant Chart （表 16 ）- Network （表 17）

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44 、重點分析、重點分析表 7 。停滯分析表

記號 發生理由出庫等待 3.0日 公務 /貨架 箱子做傳票等待 (5.0分) 公務 手推車加工等待 0.5d 第1部品 作業台加工等待 0.5d 第1部品 作業台做傳票等待 (5.0分) 第1部品 cart檢查等待 1.0日 檢查 /檢查台 箱子搬運等待 1.0日 檢查 /檢查台 箱子出庫等待 3.0日 公務 /貨架 箱子加工等待 4.0日 S裝配 /貨架 箱子加工等待 0.5日 S裝配 作業台加工等待 0.5日 S裝配 作業台加工等待 0.5日 S裝配 作業台檢查等待 1.0日 檢查 /檢查台 箱子搬運等待 1.5日 檢查 /檢查台 箱子加工等待 3.0日 第1部品 作業台檢查等待 1.0日 檢查 /檢查台 箱子搬運等待 1.0日 檢查 /檢查台 箱子加工等待 0.5日 S裝配 part shel f加工等待 0.5日 S裝配 作業台加工等待 0.5日 S裝配 /貨架 箱子

(10m)23.5d

備註

總計

工序停滯期間 保管責任 狀態

調整出庫時期注意：：標準計畫是每部品 3 日：加工時間延遲是約 0.5晶日In the case of work orderIn the case of InspectionslipChanging the displacing timeOf assembled parts

期間原因整理延遲發送 6.0日fab. Delay 11.0 日延遲搬運 3.5日延遲檢查 3.0日其他 10 分總計 23.5 日

1

D1D2D3D4D5D621

D7D8D9D10

D11

D12

D13

D14

D15

D16

D17

D18

D1D4

D

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55 、工序改善、工序改善目的

降低 Cost ：降低資材費，工數，製造費用提高生產性

對問題工序增加能力支援提高運轉率，減少不良品編排新 Line/ 計算最佳 Line個數減少材料的損傷和保持品質

搬運過程的重新研討消除降低品質的因素消除保管儲藏方式減少在製品（日期，交貨期）

和工序的同步化

和工序的同步化減少在製品（日期，交貨期）

保管，儲藏的效率實現立體的 Layout

空間的有效利用

提高安全及環境條件

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55 、工序改善、工序改善1 ）工序改善原則減少工序數減少不能給最終過程增加價值的工序追求對其業務為什麼進行的目的產品設計（形狀，精密度，公差，表面處理，噴塗，標準化）的變更材料變更（材質，形狀，尺寸，材料分工，前過程的加工度，內外的各區分）的變更包裝變更（ Packing Case ）的標準化，尺寸，形狀的變更

變更工序組合結合：把分開的組合到一起分離：與結合相反分解，分工化代替：前後過程的順序代替並行：變更為同時作業

變更產品，設備，作業內容各工序中選擇最佳加工條件各工序中的最佳（廉價，高技能，自動化）設備各工序的作業內容簡單化（女員工，未熟練者）減少搬運量，次數搬運量的減少：切削餘量的減少， Scrape press等搬運次數的減少：增加 1 次運量，減少裝卸次數，臨時保管

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55 、工序改善、工序改善改進包裝形態：容易使用的形態，包裝方法的變更，改進容器 / 運車搬運距離，路徑的合理化：直線化，流暢化，過程的組合變更， Layout 的變更搬運方式的系統化：研討時間制搬運，電子搬運， Pool 搬運，巡迴搬運方式縮短搬運時間，裝卸時間， Timing 化研討搬運設備的大型化，高速化，多功能化，組合

通過對檢查過程的位置最佳化，提高品質及減少檢查工序，即使增加檢查工序，產品的品質是不會提高的。

作業方法沒準備工具 / 夾具作業者的熟練知識不足

生產方面工序中的業務分工，責任區分範圍如果生產代替次數減少，或準備時間更縮短的話如果變更生產方式或改變流程的狀態的話檢查方面

能否排除檢查過程；如果進行自主檢查的話或改變 QC 方式時能否改變檢查位置：如果不良發生後馬上檢查時監督方式或檢查設備：改變使用工具時變更檢查地點時： Patrol 方式或一個地點集中的方式

2 ）工序改善 Check list

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55 、工序改善、工序改善改變檢查員時搬運方面

能否排除搬運過程：與其他合併或自動搬運改變 Layout 能否把搬運路徑簡單或縮短距離改變搬運手段：使用手推車改變搬運 Lot減少次數時改變包裝形態時：材料的節減

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66 、工序分析順序、工序分析順序

設定主題

確認部門責任者與主題的確認，主題的範圍，改善的目標，目的，制約條件，其他

面談計畫：向誰，聽取什麼，調查內容是什麼，產品的技能，生產量，生產過程的概要

實施基本分析 與有關者在現場中確認 製作分析表

No. 工序內容 加工 移動 搬運 檢查 停滯 儲藏 Lot 部品數 作業數 搬運距離 設備 作業者

記號 次數 時間 距離 重點分析加工移動搬運檢查停滯儲藏計

對象現場物件產品物件目標

工序分析用紙

工序分析結果的養總結

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66 、工序分析順序、工序分析順序

進行重點問題分析

對重點分析結果整理問題

基本分析結果的問題整理加工，移動，搬運，檢查，停滯，儲藏等各過程中主要問題是什麼，並且更深地追究問題，重點做什麼分析等制定重點問題

分析技术 operation handling transportation inspection delay storageproduct

partsfunctionquality

transportationrouteflow

from-toschedulesurplus

retentioninventory

facility

各過程與重點分析技術的關係

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66 、工序分析順序、工序分析順序基本分析結果的問題整理

1 、那工序為什麼必要性？ 省略的原則2 、與其他過程能不能結合？ 組合的原則3 、與其他過程能否替換順序？ 變更的原則4 、其過程能否簡單化？ 簡單化的原則

省略 組合 變更 簡單 改善想法 品質 安全 成本 可恿 綜合 重點評價檢驗

過程內容No.

改善想法與評價表

基本分析結果的問題整理改善想法的評價從穩定性，品質，經濟性，可行性方面評價評價 非常優秀 3 分優秀 2 分一般 1 分差 -1 分很差 -2 分

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66 、工序分析順序、工序分析順序具體方案的展開

從改善想法中評價高的優秀的想法展開具體的改善方案

基本分析結果的問題整理

具體方案用有效金額評價改善案此方案執行後帶來多少利益

次數 時間 距離 次數 時間 距離 次數 時間 距離加工移動搬運檢查停滯儲藏計

現過程 改善過程 效果記號

此方案需要多少費用從安全，品質方面考慮

向有關者提出改善建議

實施並完善改善案

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66 、練習題、練習題例 題 1

由外加工廠加工的注塑物經過入廠檢查後，在機械工廠內堆積，以每 Pallet 5個搬運保管，平均保管時間是 10天。A按作業指示書用 Pork lift搬運 30M到Milling Machine旁。1 個 20Kg ，從 Pallet 中取材料夾到夾具上加工端面，一個所需時間大概是 15 分。加工結束後從夾具中分離放到 Roller Conveyor 上，用手推到離 5M遠的下一工位（對 5 個都做反復作業）。B從 Roller Conveyor 上抬起 1.5M後夾到自己擔當的 Milling Machine 的夾具中做安裝面的最後的加工 .大約加工 1 個需要 10 分鐘 .結束後用車一個一個搬運 (到距 10M 的鑽孔機 )。用鑽孔機在安裝面上打孔 (加工一個大約需要 3 分鐘 )。繼續做表面處理 (一個大約需要 5 分鐘 ).置於旁邊的 Pallet 上 ,一直等到清洗班來取 (平均 3天 ).

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第四章 作業分析

目錄目錄1 、作業分析的目的（ 1 ）2 、作業分析的推進方法 (2-6)3 、作業改善（ 7-11 ）4 、聯合作業分析 (12-17)

11 、作業分析的目的、作業分析的目的

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1 、 1 ）作業分析的目的對作業詳細分解，發現平時感覺不到的很小的 Loss定量的瞭解事實，掌握現在的方法改善要素作業改善作業所必需的 JIG （夾具），加工條件，部品精密度等

2 ）作業分析精密度（表 1 ）作業精密度的區分

细微动作 动作 要素作业 单位作业

BWFMTM- ⅡMTM- Ⅲ

作业分析

测定方法 高速相机

TherblingPTS

-MTM-WF

直接分析（Time Study）

PTS简易法

动作分析区分

3 ）作業分析的體系

作業分析

基本分析

重點分析

單獨作業分析

聯合作業分析人 -人聯合作業

人 -機械聯合作業

機械 -機械聯合作業

22 、作業分析的推進方法、作業分析的推進方法2 、作業分析方法

1 ）要素作業的區分方法一般的要素作業比單位作業小，比動作大一個階段的作業；雖然作業分解成要素作業的單位越小越好，但應該是可以觀測值的。（一般是 3/100分 -5/100 分）分為主目的和附屬目的聯合作業中應分開單獨作業的要素作業。分為作業才要素和機械要素區分要素作業目的和相應的不同基準區分規則要素和不規則要素

2 ）作業的表現方法和分析記號預備調查：首先對觀測物件的作業進行充分的預備調查- 調查對象是否正常，是否按規定地進行- 調查材料與規定的是否符合- 調查機械或設備是否使用規定的機械或設備實際調查：如上結束預備調查後，觀察下列的具體的要素- 對作業進行分解，在觀測用紙的作業欄中按作業順序記錄- 確認觀測用紙中記錄的作業順序- 畫出作業對象部品或作業現場的佈置圖

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22 、作業分析的推進方法、作業分析的推進方法3 、

1 ）碼錶的作業觀測Stop watch – 1/100 分，或 1/60 分準備觀測板觀測次數： 5 – 10次工具 – 鉛筆其他 – 尺，計算器等觀測位置姿勢- 站到容易觀測作業的位置- 站到不妨礙作業的位置- 作業動作、表、及眼睛三點成一線- 連貫明確記錄觀測內容

2 ）觀測時的要點向作業者充分說明觀測目的，求作業者配合得到結果確認作業狀態是否正常（不穩定時最好回避）為充分瞭解作業，應先觀測幾回後再觀測按觀測時容易測試的時間值分解要素作業觀測時按要素作業讀取時間值選擇配合的作業者和熟練的作業者發生異常時記錄其原因（改善點）

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22 、作業分析的推進方法、作業分析的推進方法觀測時考慮點為了避免觀測時給現場任何壓力或給人際關係帶來影響，事前要跟有關人員充分協商，說明對象作業時期，期間等，得到他們的認可後再觀測。

（表 4 ）研磨作業的連續觀測的事例

测定值 个别 测定值 个别 测定值 个别 测定值 个别 测定值 个别1、用高压空气吹两侧轴 91 8 371 6 674 4 985 7 1222 72、把轴装配到研磨机中 94 3 75 4 78 4 89 4 26 43、打开开头，起动机器 103 9 83 8 87 9 98 9 34 84、砂轮接近于轴 . . . . .

5、研磨外径（1次） . . . . .

. . . . .

. . . . .

11、通过仪表测试 61 7 M 46 5 ↓ 16 812、把轴从机械卸下来，放到作业台上 365 4 670 4 978 51 215 4 1521 513、调节磁铁的铁芯 973 27

Cycle time 282 305 308 237 306

5要素作业

1 2 3 4

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22 、作業分析的推進方法、作業分析的推進方法（表 5 ）換工位車的非反復作業觀測事例

No. 要素作业 累计 个别 No. 要素作业 累计 个别1、 取运车 7 16、2、 盖上车盖 21 14 17、3、 运空车 54 33 18、4、 推到交替的作业地点 64 10 19、5、 运车搬到作业地点 94 306、 停车，打开盖 113 197、 靠近于作业台 121 8

121备注 Cycle Time

部品名或略圖交替用運車

空運車

觀測日期 97.3.25 15:00

觀測者 薑隊仁工程名 銑加工作業名 部品用運車交替作業者 金鐵

運車作業台

3 ）觀測記錄和整理方法觀測時應先起動碼錶開始應連續觀測作業的重複

讀取的時間記錄到觀測用紙的 強奐字欄中觀測結束後整理時在區散讓欄中記錄各要素作業的時間

通道

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22 、作業分析的推進方法、作業分析的推進方法觀測記錄整理時 Point- 儘早的、在還記得資料時整理- 觀測中詳細記錄有關改善點，使在作業改善時能夠利用- 計算個別時間的平均值

4 ）作業分析的順序明確分析目的

分析準備

觀察作業者

確認作業順序

測試時間

資料整理 /圖表

改善研討

做計畫得到承認，環境準備觀測工具

與有關作業者聯繫確認作業條件

材料Layout

夾具設備

加工條件品質

作業者環境

作業方法

圓，柱狀圖Pareto圖

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33 、作業改善、作業改善1 、作業改善的順序

（表 6 ）考察改善的順序目的與手段的比較分析

研討手段的目的的適合性

現階段

不必要 必要

廢除 保持

Loss排除

標準化

其他手段

適當 不適當

採用

利用手段的最佳化

機械化 分工化

追求目的

選擇

最佳化

目標達成更方便更安全更好的產品

更多更快更便宜

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33 、作業改善、作業改善2 、改善目標

改善的方向是從重點去考慮雖然作為改善的主題很有吸引力，但得不到改善預期的效果時，應優先考慮其他改善主題

提高安全性減輕作業者疲勞提高產品品質提高生產性節減成本

『重點思維的判斷 Point』

為推進更有效的改善活動 ,要明確現場或作業改善的目的為改善做重點思維時一定要把下列專案記在心中

更安全更安全更方便更方便更好更好更快更快更便宜更便宜

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33 、作業改善、作業改善3 、改善原則的應用

能否排除 :Eliminate(E) 去除考慮結合與分離 :Combine(C) 合併考慮交替與代替 :Rearrange(R) 再配置考慮簡單化 :Simplify(S) 簡單化

利用 5W—1H 的改善想法

檢查專案 物件專案

Why

What

Who

When

Where

How

改善的目的

對象物品範圍

人 / 機器 / 設備

時間 / 時期 / 時刻

位置 /路徑 / 方向

順序 / 方法

明確改善目的

排除不必要的移動

人的結合或變更

時間或順序的結合或變更

地點的結合或變更

方法的簡單化或改善

改善的著眼點

E

C， R

C， R

C， R

S

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33 、作業改善、作業改善4 、作業改善的 Check

改善的目的是什麼有關產品，材料的 Check專案- 對哪些生產過程試圖改善？繼續生產，還是重複生產？- LOT 的大小是多大？ - 此過程的完成樣品對成品帶來什麼樣的影響？- 設計上有無變更的餘地？- 能否變更材料的材質，形狀，尺寸來消除此作業或使作業容易一些？設備夾具的 Check專案- 設備對作業目的是否最適合？- 設備的能力是否充分利用？- 能否提高設備的運轉率？- 夾具能否改善？- 工具利用是否充分？（能否組合起來使用，能否改變大小或放置方法）

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33 、作業改善、作業改善動作經濟的原則

基本原則 No. 詳細內容 基本原則 No. 詳細內容1、 消除不必要的動作 1、 動作由身體最佳部位去完成2、 減少視線的移動 2、 採用最短距離的動作3、 2組合 個以上的動作 3、 作業範圍儘量小一些4、 兩個以上的工具組合成一個 4、 材料的取用時利用重力或機械力5、 材料或工具放在作業者前 1、 動作儘量採用舒適的動作6、 材料或工具保持容易使用的狀態 2、 動作採用重力或其他力7、 材料或工具利用容易取用的容器或器械 3、 多利用慣性或彈性力量8、 材料或工具按作業順序放置 4、 動作的方向或其變換要靈活9、 利用動作數少簡單的器械 5、 作業的高度應適當

10、 機器操作採用操作簡單的機器 6、 Gui de用夾具或 控制一定的移動路徑1、 兩手同時開始結束 7、 手柄部位採用容易拿取的狀態2、 兩手的動作方向採用反對稱方向 8、 從能見的位置轉變為方便使用的位置3、 採用兩手同時動作的配置 9、 機器的移動方向與操作方向相一致4、 採用兩手同時動作的夾具 10、工具要輕便容易取用5、 簡單的作業或加力的動作時利用腳的器械

減少動作距離

動作要簡單

減少動作

同時動作

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44 、聯合作業分析、聯合作業分析1 ）目的：如果是聯合作業的情況分析如下事項：

明確瞭解人與人，人與機械，機械與機械的作業分工明確掌握作業量的不均衡掌握人的等待，機械的非運轉部分

2 ）聯合作業的分析記號：

3 ）觀測順序

記號 名稱 說明 記號 名稱 說明

等待因機械或其他作業者在作業而存在的作業者等待

與機械或其他作業者在時間上無關的作業

單獨作業

/ / /準備 附著 消除 手動等根據作業者的活動受時間控制的作業

聯合作業與機械或其他作業者一起作業，並且有一方控制時間的作業

停止因機械或其他作業者在作業而產生的機械的停止，空轉

人 機械

自動 與作業者無關的自動機械作業

聯合作業

觀測作業時間

整理Data

製作聯合作業表 統計 改善研討

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44 、聯合作業分析、聯合作業分析

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對象

產 品 名 : NX32 制 作 人 : 洪吉童工 程 名 : 加工工程 日 期 : 199 . .作 業 名 : 交換模具 備 注 :

改善前 改善後 作業者名 : 金永哲作 業 者 A 作 業 者 B

1

2

3

4

5 分

6

7

8

9

1011121314

15 分

下模具的清掃 0.50模具的移動 0.32夾具 0.50

夾具及掛模具 0.26

上模清掃 1.38

消除 SET 夾具 1.20

模具移動 ON, OFF 0.60

拿模具 0.80

掛起重機 0.50

1 號機中移到車床 1.40

消除起重機放到夾具中 0.50

起重機掛下一個模具 0.30

移到 1 號機 1.40

解除起重機放到夾具中 0.20調整 cover 及 stopper 0.10

上 SET夾具 1.00

搬運或夾具 ON 0.45掛模具 ON 0.30夾具 OFF 0.20模具移動 OFF 0.20ON, OFF 0.40

機器調整 2.00

14.55 分 14.55 分

準備起重機 0.50

放材料 2.50

等待 1.00

取模具 0.80

掛到起重機 0.50

從 1 號機中移到車床 1.40

解除起重機 , 解除 stopper 0.50

起重機掛下一個模具 0.30

移到 1 號機 1.40

解除起重機放到夾具中 0.20調整 cover 及 stopper 0.10

cover set 0.20解除 stopper 0.60

等待 4.55

對象

< 表 8> 人 -人聯合作業分析表 例

44 、聯合作業分析、聯合作業分析

14/17

< 表 9> 人 -機械聯合作業 分析表例 Unit : Minute

0.5 分

1.0 分

1.5 分

2.0 分

停止

1.0 分

2.0 分

0.5 分

1.5 分

48

材料投入18

12投入下一個材料

6 步行 (到TAPE)6 TAPE 上記錄附材料名

6 步行 (到開關 )

54 衝壓機操作衝壓機上下

及工作臺水準

動作

停止39

36 操作起重機

12 弄直彎曲的線15 弄直彎曲的線

33 材料投入

21 等待21 等待

12 修正12 修正

6 等待9 等待

24 取出產品18 操作起重機

6 檢查9 檢查3 產品中粘上 TAPE

12步行 (抓TAPE放入產品中 )

6 步行 (到產品 )

3 等 待

15 送走產品 24 操作起重機 24 送走產品

機械 (1200T衝壓機 ) 人 - ① 人 - ② 人 - ③

現象 ,實測第 4cycle ( 1cycle = 2.35 分 = 2 分 21秒 = 141秒 )

54

44 、聯合作業分析、聯合作業分析

15/17

Unit : Minute

Time

Man-Machine chart

1.0

2.0

3.0

Operator Helper

Slit stock( 在存 )2.2

Machine

Run machine( 機器運轉 )

Wait for Helper(等待説明 )

Label rolls(卷標籤 )Open winder(打開繞卷 )

Wait for Helper

Start Machine(開動機器 )0.6

Idle(閒置 )

Prepare wrappersand labels

0.9

Wait for machine

Wrap(包裝線 ) rolls0.9

Wait for operator

0.8

Time

1.0

2.0

3.0

Remove rolls

Place on skid(墊木 )0.6

Operator Helper Machine

Idle time 1.5 min. 2.0 min. 3.0 min.

Working time 3.7 min. 3.2 min. 2.2 min.

Total cycle time5.2 min. 5.2 min. 5.2 min.Utilization inpercent

Operation Utilization Operation Utilization OperationUtilization

= 3.7/5.2 = 71% = 3.2/5.2 = 62% = 2.2/5.2 = 42%

<Summary>

2.2

0.7

0.8

1.3

0.7 3.00.6

0.3

< 表 10-1> 人 -機械聯合作業分析表例 (改善前 )

5.0

5.2

4.0 4.0

5.0

5.2

44 、聯合作業分析、聯合作業分析

16/17

Unit : Minute

Time

Man-Machine chart

1.0

2.0

3.0

Operator Helper

Slit stock2.2

Machine

Run machine2.2

Open winder0.3

Start Machine0.6

Idle(閒置 )1.4

Wrap-Cont抎0.3

Label rolls0.6

Wrap rolls0.6

Wait for operator0.2

Time

1.0

2.0

3.00.5 Help remove rolls

Place on skid0.5

Operator Helper Machine

Idle time 0.0 min. 0.2 min. 1.4 min.

Working time 3.6 min. 3.4 min. 2.2 min.

Total cycle time3.6 min.3.6 min.3.6 min.

Percentageutilization

Operation Utilization Operation Utilization Operation Utilization

= 3.6/3.6 = 100% = 3.4/3.6 = 95% = 2.2/3.6 = 61%

<Summary>

0.5 Remove rolls

3.6

Prepare wrappersand labels

0.9

< 表 10-2> 人 -機械聯合作業分析表例 (改善後 )

44 、聯合作業分析、聯合作業分析4 ）聯合作業的改善

改善的著眼點- 減少人的等待時間的比率- 減少機械停止時間的比率- 減少或消除人與人，人與機械的聯合作業- 人與人的聯合作業利用夾具，機械的轉換為單獨作業聯合作業改善的 Check list作為基本原則：- 省略作業者- 結合作業- 盡可能簡略各作業- 提高機械的運轉時間的比率- 縮短與機械有關的附屬作業- 消除手操作部分- 把機械速度調整為經濟的速度能否縮短機械時間？機械的自動運轉中能否增加更多的手操作？能否消除移動動作？能否消除等待？

17/17

第五章 效率分析

目錄目錄

1 、效率 (Performance) 概念（ 1 ）2 、 PAC 概念 (2-6)3 、效率改善方案（ 7-11 ）

Performance analysis

11 、效率概念、效率概念工數是…

作為工作負荷量或工作能力的單位 , 表示連續工作時間 ,具有能進行加減乘除的性質

1/17

生產性和工時，生產性和工數

工數單位人，日（ Man， Day ） / 機械，日（ Machine， Day ） 人，時（ Man，Hour ） / 機械，時（ Machine，Hour ）人，分（ Man，Minute ） / 機械，分（ Machine，Minute ）運用工數的優點

能把諸生產要素的單位統一起來，能進行相互比較和評價。能進行加減乘除的計算，能有效利用於各種計畫的制定和管理方面

生產性是…生產性 = 產出 (output)/投入 (input)勞動生產性 = 生產量 / 實際時間

生產性的兩個側面

勞動生產性= 製造方式 * 實施效率

勞動生產性 = 生產量 / 實際時間= ( 生產量 / 標準時間 ) * ( 標準時間 / 實際時間 )

製造方式的效率 實施方面的效率

製造的產物 實施者能力和努力的產物

高水準的勞動生產性= 製造方式的開發 * 高水準的效率管理

音樂 = 作曲（樂譜） * 指揮 / 演奏演戲 = 劇本 * 演出 / 演技

11 、效率概念、效率概念 生產性和浪費的結構投入（ Input ）

操作者责任的损失工时 管理监督者责任的损失工时

- ,设计成难以加工 组装的结构 -设计性能差的设备-设计成过于苛刻的误差要 -不恰当的不拘安排 求和修整状态 -选择需要长时间的-包含不必要部品的设计 作业方法

-富余时间过度的生 产台数

管理指标接近方法

VE接近 IE接近

概念

方法上的损失工数

满足产品性能的必要工数

由于产品设计误差引起的损失工数

机器选择/布局设计/制造方法误差引起的损失工数

特定的制造方式引起的设想以外的工数

基本工数（价值工数）

设计浪费区分 方法Loss

发生例子

-机器问题，不良引起的作业效率下降-作业者的工作情绪引起的产量下降-作业者走神引起的一时休息-无视标准方法引起的低能力发挥

制造方法（标准时间） 实施效率（Performance）

从效率管理侧面接近

-机械故障，材料短缺引起的待机-超过生产计划的过剩人力和设备

產出（ output ）

2/17

11 、效率概念、效率概念效率（ Performance ）管理是…

為了達到作業目的，規定作業標準和作業速度後告訴作業者；為了判斷是否按作業標準操作，對實際情況進行調查，進行成果評價，對達不到要求的物件樹立對策，並實施的管理領域。

效率管理的概念

效率管理的重要性…

生產性向上

通過引進高通過引進高價設備價設備 ,, 提高提高運行速度運行速度 ,, 提提高其性能高其性能

儘量把手儘量把手工作業變為機工作業變為機

械化械化 // 自動化自動化 ,,想方設法改想方設法改

變佈局變佈局

若效率低 ,得不到與設備投資相一致的高產量 ,低成本的效果 , 反而引起成本的上升 ,這給經營帶來不利 ,難於適應市場環境

下列兩種情況下生產性一致

製造方式 200%, 實施效率 50% 生產性 100%

製造方式 100%, 實施效率 100% 生產性 100%

3/17

11 、效率概念、效率概念操作者按規定的作業方法工作時 , 他的能力或努力程度叫效率 (Performance), 由於操作者本身的能力和努力不足帶來的時間浪費叫效率浪費，消除這種浪費的過程叫效率改善。

效率改善技術

效率浪費的發生結構努力

自身條件不好公司內人際關系不好公司未能營造良好的工作氛圍

能力監督者領導指導不足作業者的努力不足或不適合此工作

能力工作的作業環境不好（熱，毒氣等）

作業時猶豫不按規定的作業方法不能充滿激情地主動工作

操作失誤帶來的加工不良作業速度下降部品組裝時遺漏作業過程休息

通過作業者自身努力來提高技能

效率改善體系

第一步決定標準時間和標準作業方法

第二步進行教育和培訓

第三步技能評價和設定技能向上目標

實施及成果評定第四步

技能評價第五步

第一步繼續教育和訓練

通過監督者和領導者的作業指導

4/17

22 、、 PACPAC概念概念 PAC

PAC 系統的定義 Performance Analysis and Control實施效率 的 分析 及 管理

PAC 是通過作業努力提高效率（ Performance ）達到之後通過效率管理維持在高水準的管理方式

PAC 系統的特點運用科學的標準時間，測出效率不通過金錢刺激，而是通過現場監督者的指導來完成分離各職位責任的效率部門具備每天能夠配置適當人員的機動能力關於效率的分析報告

5/17

22 、、 PACPAC概念概念 特點 1.PAC 中的標準時間PAC中的標準時間

應該是具有科學根據的標準時間- 適當性 : 管理者和作業者認為是適當的尺度 , 誤差應該少- 普遍性 : 具備一般的標準作業速度 ,穩定的尺度- 公正性 : 使大家認為公平 ,且國際通用的

所謂科學的含義並不意味著細分時間 , 重要的是設定過程和思考方法具有科學性- 不能把實績時間分類後集中起來- 不應該是從實績值換算過來的- 不能從靠經驗圖紙轉化過來

不過度超過富裕率 - 富裕率過高會成為該公司特有的尺度 , 失去普遍性和公正性- 不能把間斷性 , 突發性發生的平均作業時間定為標準時間

Normal Pace 變為 Incentive Pace - Normal Pace 是在穩當的監督下面 ,沒有效率工資和刺激下工作的平均工作速度值- Normal Pace 有兩種 ,快的叫高 Task, 慢的叫低 Task, 其中高 Task時間容易產生好的結果

6/17

22 、、 PACPAC概念概念 特點 2.PAC 中監督者的作用生產線監督者應有的姿態

一線監督者應該在現場經常監督和指導作業者一線監督者應該自覺地直接指導和監督作業者 (( 不可通過下邊的小組長進行間接監督不可通過下邊的小組長進行間接監督 ))指導 ,監督應對每個人具體地做- 不要當做集體的一員 ,而是有個性的個人- 每個作業者的精神面貌和技能各不相同 ,作業方法和作業態度也各不相同 ,因此不能下達抽象的指示 ,而是具體的指示一線監督者應該強硬 (( 欲望和信念比技能和經驗更重要欲望和信念比技能和經驗更重要 ))對個人不要過多地行駛直接管理的權力 (( 安排加班安排加班 //特勤特勤 ,, 安排到別的部門支援安排到別的部門支援 ,, 批准修假批准修假 ,, 作業分配等作業分配等 ))有強烈的責任感和自信感

一線監督者基本任務一線監督者基本任務是把本部門的效率提高到適當的水準 ,努力維持高水準狀態

7/17

22 、、 PACPAC概念概念 特點 3.PAC 的職位 /責任的分離PAC中把效率分為管理者 , 監督者和作業者的責任 ,追求作業者效率的提高 , 監督者的

責任按職位以運轉率的形式管理

科長水準的效率

班長水準的效率

作業者水準的效率

綜合效率 綜合效率 = = 作業效率 班長責任運轉效率 作業效率 班長責任運轉效率 * * 科長效率科長效率

8/17

22 、、 PACPAC概念概念 特點 3.PAC 的職位 /責任的分離

職位責任別損失工時的例子職位責任別損失工時的例子

内容- 无视标准引起的工时浪费- 作业欲望下降带来的节奏变慢- 微小的作业停止或走神- 作业者责任心不高- 排除机械故障引起的停线- 材料或部品的供应不足- 作业指示等待引起的作业停止- 作业指导- 没报告的工时- 系/班长的责任外的工时- 科长指示带来的整理，库存调查- 会议，面谈，教育训练- 科长责任外的工时- 消防训练，健康诊断等工厂仪式- 社长，部长的讲话- 停电，灾害等不可避免的理由- 剩余工时过度的计划

部长以上

管理监督者

名称

作业者

系/班长

科长

9/17

22 、、 PACPAC概念概念 特點 4. 成為每天能安排適當人員的機動部門目的

(以往概念 )部門單位最多人員編成( 長時間 ,最大負荷為准 )

各部門固定人員編成

(PAC)

各部門最少人員編成按負荷量安排最少的人員存在剩餘人員是管理 /監督者的責任(給予人員調節的權力 )

編成

1 、設定運營部門的管理方案（組織，相關規定）2 、從現場找出優秀人員3 、人事管理的變更（任命有一定經歷的人為組 /班長）

運用

1 、通過教育和訓練更多的技能，從事更多的工作2 、按各期間生產計畫的不同，給別的部門支援3 、採用任期制度4 、獎勵優秀者

10/17

22 、、 PACPAC概念概念 特點 5.關於效率的分析報告

分析例子

1 、分離運轉作業和準備作業效率2 、分析不良，再作業損失3 、人工作業的效率分析4 、分析佈置人員和作業節奏的差異5 、過剩人員佈置引起的損失工時6 、機械使用效率

PAC 系統不僅統計個人別，工程別，機械別，生產線別效率，同時定期向有關人員報告數位分析內容

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22 、、 PACPAC概念概念 PAC 系統效率的計算工時的構成工時的構成

綜合效率

作業效率

運轉效率

總出勤工時

作業者的實績工時( 測定工時 )

管理者責任的損失工時

合格品完成工時

作業者責任損失工時

作業者的不熟練 , 不努力 ,不良 ,返工 ,編程損失其他瞬間等待

缺勤 ,遲到 ,早退 ,超過預定時間的早會 ,公司活動帶來的停線 , 管理不好帶來的材料等待 , 作業等待 ,

設備故障 , 會議 ,議論

效率測定效率測定

綜合效率 = 良品所需工時 /總出勤工時= 運轉率 * 作業效率

運轉率 = 實績工時 /總出勤工時

作業效率 = 良品完成工時 / 實績工時

12/17

22 、、 PACPAC概念概念 PAC 系統概念圖

每天現場工作

生產線用小組用

個人用作業日記

小組評價- 作業實績-額外實績等- 出勤卡的時間

支援日記 不良報告系別 (監督者記錄 )- 系間相互支援

日計表每天間接工作

標準時間一覽表

產品別 / 工程別 / 加工別 /準備作業別

分析資料能率週報

作業能率移動卡

實績檢討會

周

月

不良月報能率月報

作業月報作業計畫

（生產量）計畫實績對比

13/17

22 、、 PACPAC概念概念 PAC 系統的事後管理

實績記錄工時實績生產量

標準時間一覽表標準時間標準定員

效率計算

作業效率（能率）運轉率及等外工時現狀綜合大學效率

個人效率實績卡

周間效率實績卡

效率月報

個人作業指導書

實績檢討會議

生產性報告

標準時間履歷管理（作業方法變更時間）

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33 、效率改善方案、效率改善方案 PAC 實施

管理方法 內容 作業效率（ Performance ）

個人節奏 工資以日工資形式（不測效率）

效率管理 工資以日工資形式（測效率）

效率管理（能率級別）

支付的工資與作業效率直接掛鉤

PAC 系統運用

25 50 75 100 125

50 ~ 55 %

70 ~ 80 %

95 ~ 105 %

100 ~ 130 %

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33 、效率改善方案、效率改善方案 作業效率浪費要因分析

區 分

內

容

少量的作業終止，IDLE

1. 發生在作業開始和結束時，中間休息前後發生的浪費

2. 作業變更時的浪費

3.周圍環境的不必要整理（夾具的粗糙整理）

4. 作業開始和結束時過於乾淨的清掃或整理

5. 作業過程中的談笑或走開

作業節奏

1. 動作的有效性（適合程度和熟練度）-動作的正確度-動作的組合-身體部位的連接

2. 動作速度（努力和欲望）-動作開始時的 Dash

-停止時的 Break-路徑變為直線，並且要短

無視標準作業方式作業者責任的不良損失

1. 不注意引起的不良浪費

2.技能不足引起的浪費

1. 設備能力的有效利用度（機械設備的不正確運轉）- 回轉數或 Feeding 數比標準低-設備未能滿負載運轉-加熱，乾燥，化學反應時間比規定長-設備的啟動到正常運轉所需時間比標準長

2. 過量配置人員-比標準多的人員配置-配置比標準少的機器

3. 效率不高的動作-不遵守規定作業順序-非效率的作業或非經濟的作業方法-速度過快的作業或暫停次數過多

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33 、效率改善方案、效率改善方案 作業效率浪費改善點

要因區分 改善點（ Point ）

微小的作業停止， Idle

作業節奏

無視標準作業方法

作業責任不高的浪費

1. 要求大家嚴守開始，結束，休息等作業時間2. 要求大家迅速結束準備作業3.4. 作業過程中減少不必要的離席，談笑

1. 提高作業者的技能-根據能力學習曲線的管理-正確的訓練課程-集中訓練2. 提高作業努力程度-作業者的自覺性- 監督者的領導能力

1. 規定並指導正確的設備運轉方法2.嚴格配置標準人員3. 規定並積極指導標準作業順序4. 通過提高作業者熟練度來提高效率

1. 管理好容易產生不良的人2. 管理好容易產生不良的方面3. 要求作業者嚴守標準作業方法，條件，順序

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第六章 生產線分析及編成

目錄目錄

1 、生產線作業（ 1-3 ）2 、生產線作業編成的推進方法 (4-6)3 、生產作業編成與改善（ 7-12 ）4 、練習題（ 13-15 ）

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點

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1) 生產線的定義

(1) 基本條件a) 產品等物件物品能夠自動移動 .b) 作業能夠分為多個過程 .

(2) 經濟條件a) 生產線的人員和生產量與此生產線編成所需的費用相比要有充分的經濟性 .b) 編成時注意各過程所需要的時間相等 .

(3) 充分條件為防止資材不足引起的生產線停止 ,應有效地提供必要的資材 .

2) 生產線成立的條件

(1) 生產線 : 把設備 ,人等生產過程的主要組成要素按過程順序連續配置

(2) 生產線作業 : 把一系列的作業分為多個過程 ,

(3) 理想的生產線- 前後作業過程緊密銜接- 加工品在均衡的一系列的作業過程中以一定速度 ,合理的直線路徑 ,向移動方向移動 ,- 生產線全體進行同時作業 .

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點

(1) 組裝 Line編成

- 每一作業者有一定單位時間裏執行的作業量大概相等 .- 作業的分解 / 結合比較容易 .

為了使 Line 能有效地生產 , 以上的作業需要根據各過程的作業者的作業量的 Tact-time 分解達到平衡即重要的是怎樣對 Line編成 .

(2) 加工 Line編成對於加工作業 的 Line編成來說 , 比加工能力的平衡更重要的是適當地設定每人的擔當台數 ,有效利用作業者 .

- 同一機器在同一時刻使用的只有一種 .- 各機器的單位時間加工能力是不均衡的 .- 以機器的存在為主 ,人和機器的作業量是不一定的 .

因以上的原因雖然 Line平衡度雖然很重要 , 但非常困難 .接下來重要的是佈局（ Layout ）

佈局按下列順序配置 .a) 按加工順序配置機械 .(按部品配置 ,按產品配置 ,按類似品配置 )

3) 按加工形態的 Line編成的特徵

< 組裝作業的特徵>

< 加工作業的特徵 >

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點b) 部品的移動 , 脫落等自動化的 Line這樣的 Line叫 " 調度線（ Transfer Line ） ", 是機械加工 Line中最理想的形態 .

4) Line 作業

1) 優點① 因作業的分工容易掌握作業 ,利用高性能專用機械或夾具可以得到更高的生產性 .並且可以錄用未熟練者

② 容易瞭解生產能力 .

③ 搬運距離比較短 .

④ 因各工位的同步化 ,生產時可以保持很少的在工品 , 生產期間 (Lead-Time)也短 .

⑤ 安排符合 Tact-Time變化的標準作業 .

⑥ 對品質問題等發生後工位問題時容易追究原因 ,並且可以採取迅速的措施 .

⑦ 可以做反復性的作業 ,因此比較容易平均化及執行標準作業 .

2) 缺點① 必要時對每一 Line 要設置同一設備 ,因此設備重複投資 .

② 對機械故障 ,缺勤 ,部品或產品的設計變更等變化的調節性下降

③ 管理 ,監督者需要管理更多的工位元的能力 .

④ 作業比較單調 ,枯燥的作業使工作熱情下降 .

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點1) 生產量和 Tact TimeTact-Time 是對現狀或生產計畫中為完成月生產量而要求的生產速度 ,求出的公式如下

實工作時間 (分 /日 )Tact Time =生產量 (台 /日 )

上式是為理解 Tact-Time 概念的公式 , 但實際生產中有時會發生不良品的混入 ,組裝不良 ,設備的調整或故障引起的 Line 的停止 ,作業中 Trouble引起的 Conveyor 上的不連續現狀因此為完成生產計畫需要管理 Tact-Time 公式是

作業時間 (分 /日 ) * Line 運轉率Tact time =生產量 (台 /日 )/良品率 (不良品除外 )

對上式交換 Tact-Time位置後

實工作時間 (分 /日 )目標生產量 (/日 ) =Tact-Time

從式中可以看出通過提高運轉時間或減少 Tact-Time 來提高生產量 .但對工作時間不可能增加很多 ,因此一般選擇減少 Tact-Time. 對於 Tact-Time也有不能無限制減小的限制條件 , 如表 2 .

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點比如：拿物品再放下的作業也需要 2 秒的時間 .同上，任何單純作業都 需要 2-3秒的時間 .因此 Tact-Time限度為 3~6秒 ,此時作業動作效率極不好 .接近于 Tact-Time 的限界時有必要考慮自動化及再增設 1條 Line

① 求各工位時間的方法對於 Line編成 ,經常進行作業的分工結合 ,因此有必要使時間正確並細分化 ,最好使用 WF或MTM 等PTS 法 .

② 求編成效率的方法Line 均衡度是指對於組成生產 Line 的各工位所需時間的平衡度狀態 .Line 不均衡時發生在工品停滯的工位或等待的工位 ,不能充分發揮流水作業的設備 .此 Line均衡度的好壞的 Check就是編成效率 ,計算公式如下 .

<表 -2> Tact-Time 的限界 (單位 :分 )作業方法

產品的大小Conveyor位置上的作 業 備註

大 型 1.00 - Car

中 型 1.00 TV, 電冰箱0.40

小 型 0.400.20 小型機器極 小 型 0.05-0.10 0.20 電氣部品 , 其他

2) 求編成效率的方法

從 Conveyor到作業台的作 業

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點

工位號 1 2 3 4 5工位名 A B C D E工位時間（秒） 1.5 min 1.0 min 2.5 min 3.0 min 1.3 min作業者數（人） 1 person 1 person 1 person 1 person 1 person

* NT(Neck Time): 指 Line內工位的 Cycle Time最長的時間 ,成為 Neck 的工位的 Cycle Time.

編成效率 = × 100∑ (各工位的作業時間 )

NT × 作業者數

( 例題 ) 求如下圖的工程的編成效率(一般編成效率以 90% 以上為目標 )

<圖 1> 編成 Diagram

(盒 )

1

2

3

4Tact time(3.5)

Neck time(3.0)

Cycle time

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點

1) 組裝 Line 的編成方法

組裝 Line

單一 類 Line

多類型 Line

Line 交替方式

混合 Line 方式

(1) 組裝 Line 的種類

- 單一類 Line(專用 Line): 生產的種類只有 1 種容易配置 ,管理也容易 .

- 多類型 Line

* Line交替方式 : 只在生產的種類變化時改變工程編成 ,在產品流的過程與單一種類相同 .但生產的種類多時交替引起的浪費（ Loss ）多 ,並且大部分生產線（ Line ）的作業者數是固定的 ,因此發生不同模具（ Model ）的生產性的差異 .

* 混合 Line 方式 : 是混合生產多種類的方式 ,有庫存及在工品比較少、交替引起的 Loss很少的優點 .但如果因生產計畫的變更改變種類的混合比率時 , Line均衡度瓦解 ,使編成方法複雜困難 .

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點(2)

設計圖紙

Sample 製作 決定組裝順序

精確時間給出的時間參考值

Main·Sub 區分 運轉時間生產計畫

編成限制分析- 優先順序 (先 ,後 )- 作業位置- 設備 計算 Tact Time 估計不良率等

Line均衡度(工位分割 ,結合 )

產品大小作業性等

所需工位數

所需作業人員

人員編成

全部 Layout 計畫

LineLayout 設計

工程間隔

Line長度

選擇返送設備

產品特性作業特性

Line速度

Conveyor 上的產品間隔出勤率、其他

後補人員、間接因素

Layout 設計原則

空間分析- 作業空間- 保管空間

Line 編成的具體的方法 ( 組裝 Line)

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點

◇輔助線（ Sub Line ） 的終點儘量接近於需要此部品的主生產線（ Main Line ）工位 .

◇ 充分研討各工程的部品供給方式 .

◇ 充分研討空墊板（ Pallet ）或部品容器 ,組裝夾具（ JIG ）等的返送方法 .

◇ 按 Line 設置適當空間的部品保管地點 .

◇ 在 Line內設置檢查工程或不良修理的 Space( 工位 ).

◇ 確保設備和保養或修理的 Space.

◇ Line形狀受產品或建築物的條件可以選擇直線形 ,橢圓形 ,U字形等多種形態 .

- 直線形 : Line 的設置 ,部品供給或管理方面比較容易 ,但 Line比較長時對部品供給或管理 /監督不利

- U字形 : Line 均衡度管理比較容易 , 占少部分的 Space.

* 分割方式 : 容易掌握 Line均衡度 ,可進行輔助作業 , 熟練過程比較短 .適合於組裝形* 1 人方式 : 容易管理 Cell, 確保穩定的品質 , 縮短生產 L/T, 可以感覺到工作的成就和滿足* 巡迴方式 : 容易適應生產量的變化 , 適合於機械的加工 , 容易確保大形部品 or Jig 的 Space.

- 橢圓形 : 應用於 Cell 的生產方式 (Sony Bonson 工廠 ), 作業者的移動最小

Line 編成 point

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點

◆ Line 交替方式的 Line 編成 : 基本上與單一類相同 .◇ 求出各產品的實際生產量

實際生產量 =

◇ 求出各產品的所需工時 .

所需工時 = 實際生產量×精確時間 (分 /個 )

◇ 求出各產品的實工作時間

各品實工作時間 = (日作業時間 × 運轉率 × 月工作日 )

◇ 求出各的 Tact Time

Tact Time =

◇ 與單一類型相同的步驟編成 .

實際生產量各產品實工作時間

物件產品所需工時各產品所需工時的合計

生產量 ( 良品 )良品率

◆ 混合 Line 方式的編成 : 基本上與單一類型相同 , 但應取整體的均衡度

◇ Tact Time =

◇ 決定 Line均衡度 : 編成 5 ~ 10種 , 研究 Lot 的組成或流程的方式 , 減少作業干涉 .

實工作時間 (分 /日 )

所有產品的日生產量的合計

3) 多類型 Line 編成

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點2) Line 作業改善

◆Line 作業改善的著眼點

- 考慮先後順序使各工位元時間均勻 .

- 各工位的 Cycle Time儘量接近於 Tact Time.- 遵循分業化 , 同步化的原則 .

- 執行流程的直線化 , 簡單化 .

- Tact Time 極短時應增加線體或進行單獨作業 .

- 考慮工具交換 ,及機械調整部分 . (特別是在自動化 Line 中重要 .)

- 考慮作業環境及休息空間 ,物品的流動與 Layout 的關係 .

- 以手工操作為中心的 Line 時極端的分工對心理造成壓力 ,因此需要注意 .

◆檢查工位 (Neck 工位 ) 的改善方案

- 檢查過程中 Loading / Unloading 時間縮短 ( 自動化 )- 檢查過程的自動化- 檢查過程的分割 (Parallel or 檢查 Point 的分割 )- 檢查 Point 的最小化 : 沒有持續的發生不良的專案從檢查專案中除外- 工位進行自主檢查等 ,把屬於基本檢查專案的從檢查工拉中除外

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點3) Line 作業改善的 Check point

◆基本原則- 各過程及作業的負荷量均等- 如使用機械設備的情況 ,提高利用度- 瓶頸（ Neck ） 工位的作業量均等- 最大限度地減少過程數- 過程儘量合併- 儘量使各過程的作業舒適- 編成時效率接近於 100%,減少等待或在工品的停滯

◆此過程能否省略 ?

◆能否消除移動動作 ?

◆能否消除等待 ?

◆能否中止檢查 ?

◆能否消除停滯 ?

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點(題 1) 編成表的改善事例

問題 ) Line重新編成提高 Line編成效率

( 現在方法 )* 簡單的手作業* 各工位元配置 1 名作業者* 忽略設備 ,工具費用 .* 日實工作時間 : 480分 .* Neck 工位 : 第 5 工位 (42秒 )* 日生產量 = 480分× 60秒 /(42秒 )* LB =

403530252015105

時間

(Se

cond

s)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工位

30 32 31 33 42 33 34 35 31 36

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點( 題 2) Tact-Time 改善事例

- 日生產量 : 800台- 日出勤時間 : 8小時· 中午時間 : 45 分· 休息時間 : 20分 (上午 , 下午各 10分 )- 在最終工位的 Tact Mark 上無成品時 100次中 5次- 檢查不良率 : 3%- Conveyor中工位間平均間隔 : 1.44m- Tact Mark 的間隔 : 0.5m- 工位數 : 16 工位

※ 對上述事例求出如下事項 .

1. Tact Time2. Conveyor 的速度 (m/sec)3. Conveyor 上的在工數量

11 、生產線作業、生產線作業 作業效率浪費改善點

物品的流動

1235667

4

◆ Line Layout

工位名 作 業 內 容 作業時間 (秒 )

1

2

3

4

5

6

6

7

◆ 各工位作業時間

Cabinet 檢查 及 LoadingCDT插到 Cabinet

CDT與 Cabinet Screw緊固 1CDT與 Cabinet Screw緊固 2Lead線 Connecting調整作業 1

調整作業 2

包裝作業

29.5

31.2

27.5

30.0

29.0

56.0

56.0

26.5

* 3 和 4 作業者是相互幫助的工位 .* 6和 6’ 是一個作業，產品在 6 或 6’ 中的一個工位中調整 (Parallel 工位 )

* 日作業時間 : 460 分* 目標生產量 : 850 台 /日* Line 運轉率 : 95 %* 工位不良率 : 3 %

○ 計算下列項 .- 計算實工作時間- Tact-Time- Line Balance 效率 (%)

( 問題 3)

第七章 搬運分析

目錄目錄

1 、生產體系的概念及工廠物流合理化（ 1-5 ）2 、搬運體系的分析及設計 (6-24)

11 、生產體系的概念及工廠物流合理、生產體系的概念及工廠物流合理化化

1) 生產體系概要

生產體系是製造體系及其計畫管理過程。它是以決裁者為中心的狀態存在的。

決裁者

目的 / 目標

製造體系

變化過程

資源

投入 產出

機器 材料

人

環境條件環境條件

< 生產體系的概念圖>

方法

3M,資訊，能源 產品， 服務

(1) 按產品佈局 (2) 固定型佈局

(3) 按功能佈局 (4) 按產品佈局 (GT)

部品倉庫

機床 電錘磨床 組裝

磨床 組裝焊接 噴塗

成品倉庫

衝床 機床磨床 電錘

電錘 衝床 組裝組裝 電錘 磨床

組裝

機床 電錘電錘 磨床

機床 機床 機床

機床 衝壓 磨 床

銑床 電錘

部品倉庫

成品倉庫

焊接 噴塗 組裝

產品

部品倉庫

成品倉庫

部品倉庫

成品倉庫組裝

組裝

衝壓 折彎 電錘

機車 機床

機床機床

電錘

電錘

焊接焊接

噴塗噴塗

銑床銑床

銑床銑床

磨床

磨床

o 工廠佈置類型

11 、生產體系的概念及工廠物流合理、生產體系的概念及工廠物流合理化化

3) 工廠物流 (Logistics) 合理化 概要

工廠物流是指工廠內資材 ,部品 ,成品的移動過程 , 包括資材的入庫到生產過程 ,成品的保管及出庫等全過程 .

供應處(Source of Supply)

供應處(Source of Supply)

工廠(Plants)

工廠(Plants)

顧客(Customers)顧客

(Customers)

供應物流(Material Management)

銷售物流(Physical Distribution)

物流LOGISTICS

工廠 ( 生產 ) 物流

運輸

庫存管理

訂貨管理倉庫管理裝卸

資訊管理

< 物流的範圍>

11 、生產體系的概念及工廠物流合理、生產體系的概念及工廠物流合理化化

2.減少廢棄物品2.減少廢棄物品1.降低成本1.降低成本 3.擴大生產能力3.擴大生產能力 4.4. 5.5.

- 減少資材 / 部品的不當拿取而產生

的損壞

- 減少選取物品時帶來的劃傷

- 通過庫存和工程管理降低成本

- 有效利用空間

- 減少中間環節 (Han-dling)

- 提高勞動生產性

- 保證生產水準和管理的穩定

- 合理使用資材

- 提高資材管理和控制能力

- 有效利用人力

- 消除瓶頸 (Neck)工位

- 提高工作場所的安全性

- 減輕工作疲勞

- 使操作者從事更具有價值的工作

- 能迅速滿足顧客要求

- 利用低成本 ,低價格增加銷量

- 減少不當損壞引起的退貨

工廠物流管理的目的

11 、生產體系的概念及工廠物流合理、生產體系的概念及工廠物流合理化化

o 工廠內物流改善的順序圖

事先調查

事先調查

空間計畫

選定搬運設備

佈局 (Layout) 評價

空間計畫

選定搬運設備

佈局 (Layout) 評價

設定基本方案設定基本方案

分析整體佈局

分析整體佈局

基本佈置基本

佈置

2階段 3階段

1階段

分析部品 /材料特點

物品流動分析

生產數量分析(P-Q 分析 )

各項活動

之間

相關程度

活性指數

搬運 / 工程分析

工程分析和物流改善的出發點

工程分析

問題背景對象範圍

分析改善可能性選定改善課題制定推進體系

11 、生產體系的概念及工廠物流合理、生產體系的概念及工廠物流合理化化

1) 搬運體系分析的順序

將搬運強度分為5個等級

將各現場之間的搬運強度用圖解形式表示

將搬運強度分為5個等級

將各現場之間的搬運強度用圖解形式表示

分析物件 ( 成品 ) 生產量 (P-Q 分析 )生產量 (P-Q 分析 )

-名稱- 材料- 材質 /形狀-搬運形式和型號

工程分析表 / 材料表

外形分類表

倉庫和加工現場之間的各類搬運量

對於各現場和各種材料制定具體的搬運方法

選擇搬運方法

劃分接收 /保管 /發貨場所

對現場之間的各類材料按照搬運方法的不同，計算出的搬運次

數

對現場之間的各類材料按照搬運方法的不同，計算出的搬運次

數

搬運強度模型(Matrix)

搬運強度圖解

o 基本思想 : 搬運是不能帶來附加價值的不必要作業 , 是成本上升的間接原因o 普通工廠的工程時間分析 :加工占 45%(80% 是搬運 ), 檢查 5%, 搬運 45%,停頓 5%

外部搬運方法及搬運形式

搬運量模型(Matrix)

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

2) 搬運體系分析

材料(Material)

移動(Move)

方法(Method)

< 搬運的 3 要素 >

起點路線路徑距離頻率速度

形狀性質種類數量

包裝形狀人力資源

合理利用設備

1. 搬運對象的分類 1)選擇代表性產品-選擇產量高的產品2)形狀分類：製作材料和部品清單-根據形狀 /型號 /拿取時注意事項 / 管理上的相同點和不同點分類

2.劃分物品的入庫 /保管 / 出庫場所 1) 對各類材料，半成品，成品的外部運輸方法進行調查-材料的種類和數量-各類成品的擺放狀態- 運輸方法2)劃分入庫 /保管 / 出庫場所 (以提高空間利用率和能動管理為目的 )-根據管理部門及拿取方法分類-根據搬運和保管方法分類-根據使用場所分類

3. 綜合分析現場內的搬運量1) 對整個保管現場和作業現場的相互關係2) 以搬運物件的分類和搬運形式為基準3)記錄在標準的樣式裏

4. 搬運強度分析

5.選擇搬運方法

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

搬運強度分析

1) 搬運強度 模型 (Matrix)以保管場所和作業現場之間的搬運強度 (搬運次數 x 數量 )為基準，描述搬運量 模型 (Matrix)

2) 搬運強度 圖解將搬運現場之間的搬運強度模型 (Matrix) 定為 5 階段 [A， E， I， O， U] ，把它圖表化佈局 (Layout) 分析

FromTo

搬運數量

搬運次數

搬運距離

搬運重量

搬運強度

2

3

5

6

4 7

1 8

9

o 制定搬運方法

1)選擇搬運方法時考慮事項-要綜合考慮搬運物件 ,搬運量 , 路徑和距離 ,搬運場所的特點 ,搬運頻率 , 連續性，週期性等要素

2) 各種搬運方法的特點- 人工搬運-推車 /小型動力搬運車-板帶-叉車-吊車

3) 搬運手段的選擇及搬運體系設計-消除拿取的次數-消除單純的反復作業，同時考慮安全性-比較綜合成本 (初期投資和運轉經費，使用壽命引起的成本 )

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

3) 分析搬運物

1. 選定搬運物流改善的對象

成品 / 維修部件 /外加工部品 / 通用部品 /包裝材料 /廢品 / 生產輔助資材 / 夾具 / 檢查夾具

2. 搬運物的包裝形狀和特性分類

o 成品或材料一般按它的狀態和 Group( 組群 )分類

o 根據狀態分為固體，液體，氣體

o 按Group 分為單個，容器，批量 (Bulk)

對成品和材料的搬運有影響的物理性質有：重量 /密度 /形狀 /易碎性 / 搬運條件

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

1)線狀圖（ String Diagram 〕對個別部品和材料的單純流水性改善方法，不考慮搬運量。適用於生產線佈置及流水性改善

規定各個部品的加工路徑

排列加工工程

闡明各工程間步驟

重新排列加工工程

改善流水工程改善流水工程

流水效率 = Perfect Parts?Steps / Parts Flow StepsPerfect Parts?Steps = [工程數 -1]xPart 數 ( 工程的起點和終點相同情況 )

Forward/Backwardx x x x x

區分零件

搬運路徑和移動的起點，終點及作業種類 (加工 ，搬運 ，檢查 ，等待D ，儲藏 ) 流水性分析方法有線狀圖 (String Diagram), 柱狀流程圖（ Multi-Column Process Chart〕 ,路線圖（ From To Chart〕，流水工程圖，工廠物流流水圖等

12345

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

縱向過程圖（ Multi-Column Process Chart〕 :除去 Back Tracking 的單純流水改善方法

工位 Parts縱向過程圖

1號工位

8號工位

8號工位

工程步驟

最小步驟

TOTAL

A B ZY

流水效率 =∑{ 最小步驟 } / ∑{ 工程步驟 }

7

11

∑{最小步驟 }

∑{工程步驟 }

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

3) 工程物流流水性分析圖是把部品 / 材料 / 成品的流水性用圖表方式畫在工廠佈局圖上的 , 可用於改善 Cross Traffic(路線交叉 ) 或BackTracking(逆流 ), 搬運距離等 .

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

各種零件搬運路徑分析

規定各部品搬運量和加權權數

規定跨越具體步驟的加權權數

製作路線圖 (From To Chart)

計算流水效率

o 步驟 1: 分析各零件 (Part) 的搬運路徑

o 步驟 2: 規定各零件的搬運量及加權權數 ( 重要度 )

零件 加工 / 搬運路徑

12345

R A B D C F SR B D C A SR E F B A C D SR F A C D SR C A D S

零件

12345

每天數量 單位重量 總重量 加權權數

2,0002,0002,0002,0002,000

0.59.00.5

15.03.75

1,00018,000

1,00030,000

7,500

1.018.0

1.030.0

7.5

4 ）路線圖 (From To Chart)是搬運和流水性改善技巧 ,它綜合考慮了工廠內所有作業現場之間的物品流動及搬運的重要程度 .

對於逆向移動的乘係數

使係數高的工位相鄰

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

o 步驟 3:跨越步驟的路線乘上一定係數

路線圖 (From To Chart)

o 步驟 4:給逆向移動的乘上一定係數

係數 = 跨越的工位數

原來數 x 2

路線圖 (From To Chart)

o 步驟 5: 畫出路線圖 (From To Chart)

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

流水效率 = 總搬運強度 / 總計算強度

o 步驟 6:連接係數高的相關工位 o 步驟 7:計算流水效率

把路線圖重新排列 , 儘量使係數高的工位相鄰 ,提高工程流水效率

路線圖 (From to Chart)

流水效率 = 283 / 548 = 51.6 %

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

5)搬運成本分析

1. 搬運費增減率 = [當月搬運費 - 標準月搬運費 ] / 標準月搬運費

2. 各項搬運費

o搬運重量別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運重量o搬運次數別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運次數o搬運個數別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運個數o搬運距離別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運距離o搬運作業量別搬運費 = 月搬運費 / [月搬運重量 x 月搬運距離 ]

3. 搬運比率 = 月搬運費 / 月生產額

# 參考 : 搬運成本的構成

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計 6) 工廠物流管理原則和改善方案

拿取

(Han

dlin

g)最小

原則

慣性

原則

利用重力

原則

消除重複拿取

原則

活性

化原則

單位裝卸

(Uni

t Loa

d)原

則與

整體

佈局

(Layout)

結合

原則

兩端

原則

與管

理,制

度相關

的原則

機械

化原則

碎片

最少

原則

合理

利用空

間原則

合理

利用

間接操

作者

原則

自動

化原則

活用

設備

/能力平均

原則

3S原

則(專門

化，

標準

化，單純

化)

流水

原則

物流

機器選擇

原則

安全

原則

直線

化原則

順行

原則

速度

原則

水準

原則

運轉

率向

上原則

連接

原則

排除交叉

搬運

原則

考慮道路

，設施

原則

協助

原則

透明

原則

合理

化原則

避免重載

原則

搬運物流合理化原則

(活性指數 0) 地面擺放狀態

WHY WHAT WHERE WHEN HOW & WHO＝

對搬運物流的提問順序

儘量除去 形狀型號數量

從 ...到路徑頻率速度

單位裝卸(Unit Load)設備 / 設施人力資源

(活性指數 1) 集裝箱或容器 (Bulk) 狀態

( 活性指數 2) 板帶 (Pallet) 或活動墊木(Skid) 狀態(活性指數 3) 車載狀態

(活性指數 4) 傳送器 (Cnveyor)&滑道(Chute) 狀態

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

o 解決 搬運和拿取的方程序

為什麼 ?

為什麼 ? 什麼 (What)什麼 (What) 何地 (Where)何地 (Where) 何時 (When)何時 (When) 多少 (How)多少 (How) 誰 (WHO)誰 (WHO)

除去

材料 (Material) 移動 (Move) 方法 (Method)

類型Type

特點Char.

數量Quan. 起點 物流 特點 類型 拿取

單位 設備 人力 制約條件

＋

＋

＋ ＋

不必要

必要

單件批量液體氣體

形狀尺寸溫度損傷重量拿取

週期數量最多保留量拿取單位搬運單位

內部外部裝卸方法

距離頻率速度動作

位置 /條件

運輸搬運傳達拿取調整位置

上下層之間

裝車方法集裝箱拿取單位拿取數量

重量

機械性能( 保管，拿取 )

類型 (手工 / 機械 )

特性數量費用

拿取時間所需工時匯率

面積高度

通道位置通道寬度混亂度儲藏空間設備能力

領域地域

部門間作業現場間路徑

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

Spiral Technique(螺線上升技術 ) :

From To Chart變為 Flow Between Chart

目錄中先佈置搬運量最多的相關活動

選擇第二大搬運量活動

是否已經佈置一個相關活動 ?

是否佈置完所有相關活動 ?

計算佈置效率

綜合考慮已佈置的活動和流水量後佈置

選擇被選相關活動的下一個目錄

是否已佈置完一個相關活動 ?

E = {A/(A+B)} A : 相鄰活動間的流水量總合 B : 相鄰活動外的流水量總合

Y

Y

N

N

N

Y

按搬運量多少順序排列在相關活動目錄中

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

o Spiral Technique 例題

1. From To Chart

2. Flow Between Chart

A B C D E F G 功能 面積A

B

C

D

E

F

G

45 15 25 10 5 入庫 1200030 25 15 剪切 8000

5 10 衝壓 6000

35 固定 1200065 35 組裝 8000

65 噴塗 12000出庫 12000

20

255

總流量 :435

A B C D E F G

A

B

C

D

E

F

G

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

3.按流水量排列

1. EF 90

2. FG 65

3. BD 50

4. AB 45

5. DE 35

6. EG 35

7. AD 25

8. BE 25

9. BF 20

10. AC 15

11. AE 10

12. CF 10

13. AF 5

14. CE 0

15. AG 0

16. BC 0

4. Block Layout 佈置

1) EF

2) FG 佈置 F已經佈置G 和 E/F關係 ()

3) BD 佈置 B和 D 還沒有佈置觀察清單 , 已佈置的 E/F/G和 B/D群體中 DE 有關係選擇 DE關係 ,BD 中先佈置 D考慮 D 和已佈置的 D/E/F之間關係 (E 和流水量關係 )之後佈置 B,考慮和 D/E/F/G的關係 (按 D/E/F順序考慮流水量 )

4) AB 佈置 B已佈置考慮 A 和 B/D/E/F/G的關係 (按 B/D/E/F順序 )

5) DE 佈置 DE已佈置

6) EG 佈置 EG已佈置

7) AD 佈置 AD已佈置

8) BC 佈置 BC已佈置

9) BF 佈置 BF已佈置

10)AC 佈置 A 已佈置考慮 C和 A/B/D/E/F/G關係 (按 A/F/E順序考慮 )

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

E F

E F

G

E F

G

D

E F

G

D

B

E F

G

D B

E F

G

D

B

E F

G

D BA

A

E F

G

D

B

E F

G

D BA

A

C

C

1

2

3

4

5

E F

G

D

22 、搬運體系分析及設計、搬運體系分析及設計

5. 佈局和流水效率分析

1) 製作相鄰度分析表

E F

G

D

B

A

C

A B C D E F G

A 1 1 1 0 0 0

B 0 1 1 1 0

C 1 0 0 1

D 1 0 0

E 1 1

F 1

G

2) 計算相鄰流水量

相鄰流水量 = 405

3) 計算流水效率

流水效率 =相鄰流水量

總流水量=

435

405= 0. 93 [ 93% ]

第八章 標準時間

目錄目錄

1 、標準時間概要（ 1-14 ）2 、設定（ Rating ） (15-17)3 、標準時間資料製作（ 18-20 ）

11 、標準時間概要、標準時間概要

1) 標準時間定義

標準時間是運用正確的作業測量方法，測出的某一作業所需時間 . 可以利用精密時間加一定的餘量的方法來計算

標準作業方法

操作者的性格或完成能力

標準作業速度

熟練工利用規定的標準作業方法，按標準速度操作時所需時間

(1) 利用規定的方法和設備

(2) 在規定的作業條件下

(3)熟練工(4) 對此項工作接受了培訓，體力上能承受，精神狀態良好的狀態下

(5) 標準操作下，完成單位作業量所需時間

11 、標準時間概要、標準時間概要

2) 標準時間的構成

標準時間 = 精密時間 + 富裕時間 = 基本時間 x (1+富裕率 )

標準時間

作業富裕時間工廠富裕時間

私事富裕時間疲勞富裕時間人為富裕時間

其他富裕時間

主體作業時間副作業時間主作業時間

準備作業時間精密時間

富裕時間

11 、標準時間概要、標準時間概要

2) 標準時間的構成名 稱 定 義 例

主體作業 按照作業目的進行的作業 •加工，組裝，變形，變質，切削

副作業 與主體作業同步發生，起附屬作用•粘部品，消除等手工操作•機器操作•測量，檢查

準備作業 換批生產 (lot) 中的準備，整理時間 •換組，作業準備，準備機器或工具•工作場所的整理，整頓

個人富裕 作業過程中，滿足生理要求時間 •上廁所，喝水，擦汗

疲勞富裕 為了恢復工作過程中體力和精神疲勞，採取的休息或操作速度減弱時間

•消除疲勞的休息•疲勞引起的作業速度下降

作業富裕 作業過程中發生的無規則突發性情況，因為發生的頻率不確切，很難加進正規作業

•除去刀具上的碎沫•工作中的緊急聯繫或協商

工廠富裕 根據管理需要而制定的現場特有的間接作業時間的補充 •早會，體操，儀式•早晚的整理，整頓，清掃

特殊富裕 機械干涉富裕，操作業富裕，獎勵富裕

< 構成標準時間的用語>

< 表 1> 標準時間內容

11 、標準時間概要、標準時間概要

3) 標準時間目的和功能(1) 制定計劃時所需的時間預測值 計畫

(2) 完成某項作業 ( 相當於標準 )後，對它進行評估的基本指標 確認成果

各種經營管理活動(提高生產效率的管理活動 )

基本管理資料管理系統

•想這麼做•應該這樣做 形象表達這些意願•應該這樣

制定執行對策 (計畫功能 )

執行 /下達執行命令 ( 執行功能 )

標準時間

標準時間用於制定執行計畫

款康(包府 )

接近完美狀態的時間

< 標準時間的目的和功能 >

•想這麼做 判斷是否與這樣•應該這樣做 的姿態相一致•應該這樣 (檢查功能 )

若不一致

標準時間用於成果評定

能正確判斷不正確條件 (Loss) 的時間

11 、標準時間概要、標準時間概要

4) 標準時間應具備條件

公 正 性 ( 一 貫 性 )在任何部門或現場都很公平的尺度

適 當 性 ( 信 賴 性 )用科學方法制定的，管理者和勞動者都能接受

普 遍 性根據通用的標準作業速度概念而設定

11 、標準時間概要、標準時間概要

5) 標準時間設定方法

設定方法 適用範圍

< 標準時間設定方法 >

優 點 缺 點 反復生產 單件生產

•碼錶觀測法•攝影分析法•Work Sampling 法

•比較簡單•任何人都可做

•難於跟標準速度相比較•-需要設定 (Rating)•生產之前不能設定

直接觀測法

•PTS 法•-WF 法•-MODAPTS， -MTM•STD

◎

•信賴程度和一貫性高•客觀性和普遍性高•不需要評價標準速度•容易消除不必要動作•可在生產之前設定

•需要教育和訓練合成法 ○

•實測資料法•經驗判斷法 •不需要時間

•信賴度低•沒有客觀性和一貫性•容易包括不必要時間

實績法 ◎

◎

< 表 2>精密時間設定方法

11 、標準時間概要、標準時間概要

6)富裕時間

(1) 富裕時間在標準時間中的概念

標準時間的設定從設定標準作業的精密時間開始。但是，對於不能制定為精密時間，不正規發生的各要素作業，不設定各自的時間，而籠統地定為富裕時間

-即 ?富裕是 ?沒有規定的-發生時間-發生頻率-所需時間的不正規作業

-設定富裕時容易加進很多不標準要素，有時發生富裕時間值過大的情況。比如- 由於操作者失誤而引起的產品不良，再作業- 機器故障，修理作業- 材料等待，工程等待

(2) 富裕的定義和構成

A) 富裕的定義

是加在精密時間，包括操作者個人事情引起的延遲，疲勞或無法避免的作業延遲等時間。

11 、標準時間概要、標準時間概要

B)富裕的構成

富裕

人為富裕

非人為富裕

特殊富裕

私事富裕 ： P

疲勞富裕 ： F

作業富裕 ： D

工廠富裕 ： J

學習富裕機械干涉富裕獎勵富裕其他

- 根據標準時間的使用目的不同，判斷特殊富裕的包括與否。

- 很多企業的標準時間中不包括作業富裕因此，私事富裕，疲勞富裕，延遲富裕僅用於學術上的理論研究。

11 、標準時間概要、標準時間概要 (3) 富裕和變動要素

a) 個人私事富裕 (P)- 個人私事富裕是補償作業中斷的時間。包括解決私事，滿足喝水 /洗刷 / 上廁所等生理要求的時間等。

- 若工廠的作業環境良好，人的生理需求基本一致，對個人或作業不單獨設定，全廠統一安排。

b) 疲勞富裕 (F)- 疲勞富裕是由於作業停止，延遲，速度下降而發生的補償時間。它是由作業環境，作業條件的不同而產生的體力上，精神上疲勞引起。

- 帶來疲勞的各種原因如下：

～ 作業環境· 溫度· 照明· 廢氣· 噪音· 空氣· 濕度

～ 作業條件· 作業強度· 作業場所· 作業的體能要求· 作業的精密度

11 、標準時間概要、標準時間概要

c) 作業富裕 (D)

- 作業富裕是不正規發生事情的補償時間，它是作業中難免的，不包括在正規作業中。

- 延遲的內容有：· 不定期進行的消除碎片作業 (清掃機器 )· 整頓電線，細線，彈簧等部品的混亂狀態· 噴塗時噴嘴堵塞狀態- 上述內容因工廠的管理水準和作業特點不同而各異

d) 工廠富裕 (J)

- 工廠富裕是根據工廠管理需要而中斷作業的補償時間。

- 具體內容有 (各公司具體情況有所不同 )

· 正常工作時間內作的安全體操· 正常工作時間內舉行的儀式· 正常工作時間內進行的整理，整頓· 正常工作時間內的打扮，下班準備

11 、標準時間概要、標準時間概要

要 素程度 (Level)

1 2 3 4

1. 溫度2. 通風3. 濕度4. 噪音5. 照明6. 連續作業時間7. 作業週期的單調性8. 體力要求9. 精神要求10. 姿勢

5 10 15 20

5 10 20 30

5 10 15 20

5 10 20 30

5 10 15 20

20 40 60 80

20 40 60 80

20 40 60 80

10 20 30 50

10 20 30 50

e) 特殊富裕- 特殊富裕是除了 a)-d) 的所有必要富裕的總稱， 根據標準時間的使用目的不同，富裕時間各異。

(4) 疲勞富裕率 基準 <表 3> 要素 (Point) 分析

11 、標準時間概要、標準時間概要

< 表 4> 疲勞富裕率表

範 圍

0 - 156

157 - 163

164 - 170

171 - 177

178 - 184

185 - 191

192 - 198

199 - 205

206 - 212

213 - 219

% 分

1 5

2 10

3 14

4 18

5 23

6 27

7 31

8 36

9 40

10 44

範 圍

220-226

227 - 233

234 - 240

241 - 247

248 - 254

255 - 261

262 - 268

269 - 275

276 - 282

283 - 289

% 分

11 48

12 51

13 55

14 59

15 63

16 66

17 70

18 73

19 77

20 80

範 圍

290-296

297 - 303

304 - 310

311 - 317

318 - 324

325 - 331

332 - 338

339 - 345

346 - 349

350 -

% 分

21 83

22 86

23 90

24 93

25 96

26 99

27 102

28 105

29 108

30 111

11 、標準時間概要、標準時間概要

要 素 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4

溫 度 68 - 70 。 F 80 -90 。 F 低於 40 。 F高於 90 。 F

低於 35 。 F高於 95 。 F

通 風 有通風裝置場所 自然通風 有灰塵 有煙霧，毒氣，灰塵

濕 度 40 - 50 %(70 - 75 F)

不足 30 %60 - 86 %

高溫超過 80%

蒸汽室，下雨天室外狀態

噪 音 30 - 0 dB能清晰聽音樂

小於 30db( 圖書館 ) 60 - 90db

90 dB(衝床聲 )

鍋爐房 : 100db高頻噪音

照 明 20 - 50ft CD檢查作業 :50 - 100ft

需要特殊照明的作業

需要連續照明的特殊作業

沒有照明的作業場所

連續作業時間 1 分鐘內結束作業 15 分鐘內 1小時內 超過 1 小時

單調性 作業者每天換工作形式

作業形式是固定的，但週期性更換 每天最少反復 10次 作業 1天

反復 10次以上

精神要求 自動化狀態不需要緊張 時而需要注意 需要注意

( 安全，品質 ) 需要集中精神

姿 勢 坐著 站著椅子用於休息 長時間站著

< 表 5> 疲勞度程度 (Level)選擇基準

22 、、設定設定 （ Rating ）

7) 標準時間的用途

是各種經營活動計畫的基礎，測量成果和評價的尺度，可用於改善活動的基礎資料

標 准 時 間 的 用 途 所占比例回答次數

1201161131071041018077686664625544251717

9.8 %9.3 %9.0 %8.8 %8.6 %8.4 %6.4 %6.2 %5.4 %5.3 %5.1 %5.0 %4.4 %3.5 %2.0 %1.4 %1.4 %

1) 為了生產計畫2) 為了求出公司定員3) 為了制定標準成本4) 判斷成本為目的5) 為了日程計畫6) 為了比較方法和測量改善效果7) 為了算出外協單價8) 為了制定長期人員計畫9) 作為生產線平衡資料10) 評價作業者成果的尺度11) 設備空間的計畫基礎12) 為了加班計畫13) 評價監督者成果的尺度14) 為了規定等待機器台數15) 為了作業訓練16) 其他

22 、、設定設定 （ Rating ）

1) Rating 的定義

作業觀測者 (時間研究者 ) 把頭腦中的正規作業態 ( 速度，動作等 )和觀測物件 (操作者 )的作業狀態相比較，使之定量化。

2) Rating 技術

3) 標準速度是

沒有過度體力和精神疲勞狀態下，每天能連續工作，只要努力就容易達到標準作業成果的速度 (Pace)

∴ 激勵速度 (Incentive Pace): 步行 10m 為 6.2秒∴ 一般速度 (Normal Pace) : 步行 10m 為 7.8秒

□ 熟悉標準作業狀態 (作業速度 )/感性化□ 將評價結果定量化

22 、、設定設定 （ Rating ）

熟練度 (Skill)

最優秀

優 秀

一 般

不 熟

不 良

良 好

努力度 (Effort)A1 + 0.13A2 + 0.12

+ 0.15

B1 + 0.10

+ 0.15

B2 + 0.08C1 + 0.05C2 + 0.02D 0.00E1 - 0.04E2 - 0.08

最優秀

優 秀

一 般

不 熟

良 好

一致性 (Consistency)+ 0.04

B + 0.03C + 0.01D 0.00E - 0.02F - 0.04

A1 + 0.15A2 + 0.13B1 + 0.11B2 + 0.08C1 + 0.06C2 + 0.03D 0E1 - 0.05E2 - 0.10F1 - 0.16F2 - 0.22

+ 0.15+ 0.15作業環境 (Condition)+ 0.06

B + 0.04C + 0.02D 0E - 0.03F - 0.07

理想的

一 般

F1 - 0.12F2 - 0.17

不良

優 秀良 好

不 良不 熟

A A理想的

一 般

優 秀良 好

不 良不 熟

<表 6> Rating指數表

33 、、標準時間資料製作標準時間資料製作

評價專案

• · 熟練度• · 努力度• · 作業環境• · 一致性

合 計

記 號

C2B1EC

-

平均評價指數

+ 0.03+ 0.10- 0.03+ 0.01

+ 0.11

水準測試法 (Leveling 法 )

Leveling 法是從 4 個角度評價作業者，從 Rating 指數表找出評價值，評價值總合加上“ 1” 的值定為評價 (Rate)值的方法。

例如，觀測某一作業結果其作業時間是 30秒利用上述方法對作業者的狀態評價結果如下

這時 Rate值是Rate值 = 1 + 0.11 = 1.11(111%)

實質時間是精密時間 = 30(秒 ) x 1.11 = 3.33(秒 )

33 、、標準時間資料製作標準時間資料製作

1) 標準時間資料定義

按照標準時間的使用要求，把標準時間 (不包括富裕率的精密時間 )綜合起來的資料

構成比例回答次數層次 工作領域(Work Unit)

PTS(WF，MODAPTS等 ) 動作時間資料

各要素作業標準資料

1 動 作

2 要素作業

各工位元作業標準資料3 工 程

各中間產品標準資料4 中間產品

各產品標準資料5 最終產品

一般的標準資料水 平

33 、、標準時間資料製作標準時間資料製作2) 標準資料的特點

○ 設定標準時間所需時間短 (經濟性高 )

○ 能設定一貫性高的標準時間

○ 可以事先估計

○ 標準時間設定簡單，能夠分工設定

33 、、標準時間資料製作標準時間資料製作

3) 標準資料製作步驟

體統分析物件作業

分析類似性

選定標準資料物件作業

分析定性變化要素

選擇主要變化要素

制定 Master Table

定義各作業 / 各工位元標準資料

程度判斷

實用性狀態

製作標準資料使用手冊

訓練操作者

動作分析

決定變化內容

分析變化內容

綜合變化內容

綜合要素作業

整理各要素作業標準資料

第九章 品質管理

目錄目錄

1 、品質概論（ 1-4 ）2 、進行品質管理 (5-12)3 、改善的 9 階段及 QC的 7 種技法 （ 13-31 ）

11 、、品質概論品質概論1 ）品質思考的變遷

企業環境的變化

Product-out Consumerism& P.L

Market-in

QA System 的變遷

DetectionSystem

Research&DevelopmentSystem

PreventionSystem

預防（工程管理）中心的 QA 開發中心的 QA

PL : Product Liability

檢驗中心的 QA

1/31

11 、、品質概論品質概論2 ）品質 (Quality) 的定義

種類概念 現實意義

•。好•。幽雅•。美麗

•與要求事項一致

2/31

11 、、品質概論品質概論3 ）顧客所要求的品質 (Quality)

•。外觀•。性能•。功能•。保全

•。安全•。內構成•。 SVC 性•。互換性

顧客所要求的品質 (Quality) : 真正的品質

3/31

11 、、品質概論品質概論4 ）設計品質和製造品質

.設計品質：一切產品都以多樣的等級（ grade) 或水準生產的。這種等級上差別化的人為的變動

.製造品質：製造的產品是否與設計要求相符合，也稱為適合品質（ quality of conformance)

生產成本

市場價格

最佳品質水準

利潤

品質水準

Cost

(設計品質的經濟性 )

. 市場品質：顧客所要求的

4/31

22 、、進行品質管理進行品質管理

∝ 品質管理 (Quality Control)鄂 ?指的是為了生產消費者所要求的產品，綜合生產的各階段做採取的手段和活動。。

- Dr.Kailash C. Kapur

品質

Ouality

Voic

e o

f Cu

sto

mer

Cu

sto

mer S

atis

factio

n

(Su

bstitu

te C

hara

cte

ristic

s)

代用特

性

Targ

et V

alu

e

品質管理

5/31

22 、、進行品質管理進行品質管理

為了實現消費者所要求品質目標的成本- 不是產品本身的成本，而是製造經費，是製造成本的部分成本

與不良品有關的 ?Cost, 即 不良品的生產費，發現不良及改善對策費等（良品的生產費用除外（ J.M.Juran)

材料費 勞務費 經費 銷售費 管理費 利益

製造成本

總成本

銷售價格

品質 Cost(Quality Cost)?

品質和 COST

6/31

22 、、進行品質管理進行品質管理

最佳的品質 Cost 是品質管理費用（ P和 A Cost) 和不良引起的損失一致的品質水準。

F-Cost 根據 P/A-Cost 的增加逐漸減少，但是其影響超過一定的品質水準時出現遲鈍現象，所以 P/A-Cost 投入不到一定量的時候，事實上很難達到 F-Cost 為零。

COST

全體品質鶦 ost

預防 Cost

評價 Cost

失敗 Cost

高低

COST

品質 Cost

預防 / 評價 Cost

內在 /外在失敗 Cost

高低

高高

品質 品質

品質 Cost 概念圖

7/31

22 、、進行品質管理進行品質管理

檢查

檢查是？

1) 對批次和物品制定判定基準2) 測定品質特性3) 相互比較制定基準和測定結果4) 其結果，對每個物品判定良好及不良：對批次判定合格及不合格

對物品用一定的方法測定以後，其結果與判定基準相比較，最後判定物品的良好，不良或批次的合格及不良...KSA 3001

8/31

22 、、進行品質管理進行品質管理品質管理和改善

管理：追求整個作業的穩定性，確保品質一定的水準

改善推進方法 1) 發現提高品質和減少不良方面的問題點2) 制定超過現水準的目標3) 分析現狀，檢討改善方法4)樹立改善計畫5) 實施改善6) 測定效果和實施標準化7) 追求管理的正常化

管理推進方法 管理 Cycling (Deming Cycle)

Plan ⅰ Do ⅰ Check ⅰ Action

1)嚴格遵守作業標準2)找出不良的原因，預防再發

9/31

22 、、進行品質管理進行品質管理物品的改善

QC 技法的活用

掌握問題點 分析現狀 確認結果實施改善 工程管理

技法 排列圖特性要素圖

管理圖（解釋圖）直方圖散佈圖檢查表座標2 項概率表

提出創意 管理圖直方圖

管理圖（管理用）直方圖

10/31

22 、、進行品質管理進行品質管理日新月異的品質概念

1. 消費者動向*需求高品質*多樣的產品需求*要求產品責任（ PL ）*忠實的 A/S需求

顧客至上的市場和苛刻的消費者

2. 產品開發動向

* 擴大技術開發投資和技術開發的加速化* 多品種化* 時間 (Flxibility) 的重要性增大

•縮短產品壽命週期•縮短新產品的開發時間•設計和生產的同時化

* 技術動脈：共同技術開發，技術及認證的相互聯繫* 加速技術革新，在競爭中產品的技術所起的作用越來越大

11/31

22 、、進行品質管理進行品質管理企業的綜合性 Quality

企 業 活 動

(投入 ) ( 過程 ) (結果 )

資 源 業 務 結 果

資源的 Q 業務的 Q 產品的 Q 廣義的 品質 (Q)

廣義的 費用 (C)

廣義的交納期 (D)

資源的綜合性品質

業務的綜合性品質

產品的綜合性品質

企業質 = 總體的質

= ==

資源的 C

資源的 D

業務的 C

業務的 D

產品的 C

產品的 D

12/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

管理 Cycle 改善階段 改善的 QC 7 種工具

1. 課題選定

2. 制定目標

3. 推進計畫

4. 分析原因

5.

6. 實施改善案

7. 確認結果

8. 標準化

9. 事後管理

QC 方法 形 態 內 容

P

D

C

A

座標（圓，線，曲線。圖座標）

用眼看資料，可正確讀取資料的意義

排列圖 在很多問題中掌握最大問題點

檢查表 事先作好表簡單輸入資料，防止漏洞

直方圖 調查和整理要素，明確要素和結果的關係

散佈圖≯≯≯≯≯≯≯

≯ ≯≯≯≯≯

≯≯≯

把脫離平均值的資料和資料分佈的情況，以座標的形式畫出來，觀察它們的相互關係

管理圖 工程是否處在穩定的狀態，是否會發生異常

特性要素圖 整理要因，明確原因和結果的關係

13/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

品質分佈的分析

散佈的原因區分

觀察散佈的原因

掌握品質的分佈情況

分類是把大集團按某些特性區分成幾個小的集團，分類的目的是把分類前全體的品質分佈與分類後的小集團的品質分佈相互比較，並找出影響品質的原因，或觀察此原因對品質影響的程度

分類

明確分類對象

•品質特點和•數量上的範圍

•. 前面所規定的分類•對象•.利用直方圖

•.計算分類的•基準•.利用特性要素圖

•.根據散佈的原因•分類

•.小集團別比較•.與全體的品質分佈•情況相比較

分類順序分類順序

分類時注意點分類時注意點

區分幾個要因分類應有品質和要因相對應的數字把品質 Data 以同樣的方法整理好分類在任何地方都能使用

14/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

≥

≥

≥

≥≥ ≥ ≥

不良解釋圖（排列 曲線）

重要的 2-3個問題占全部的 80%

根據結果分類

加工不良，包裝不良，外觀不良，噴塗不良時表現的（結果值）狀況來區分的方法

根據 (4M) 原因的分類

按對結果值有影響的原因（因數 = 要因 =Factor)區分的方法

Data 分類方法

15/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

分類方法例子

時間別，日期別，上下午別，晝夜別，月別，季節別，星期別月，初，中，末等

個人別，班別，熟練度別，交接組別，男女別，年齡別，階層別

加工機械別，工廠別，新舊機械別，工具別，生產線別，工程別

溫度，壓力，速度，方法，場所，機械速度，氣溫，天氣，濕度，組名，生產線速度別

購買處別，購買時期別，商標別，進口管道別，儲藏期間別

實驗機別，計量器別，檢驗月別，檢驗方法別，測定方法別

時間別

作業者別

機械安裝別

作業方法別作業條件別原料，資材別

測定，檢查別

16/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法檢查表

•記錄用按資料分為幾個專案後每天記錄資料•驗證用排列希望確認的專案的表

製作順序製作順序

1. 記錄用檢查表

調查不良原因時使用表示資料確定記錄格式確定選擇的 Data 和

分類專案

2. 驗證用檢查表

列舉該做的事該調查的事

決定順序（製錶）

17/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法排列圖

將資料分類後，按大小次序排列的圖-可以很容易看出“哪個項目有問題”，“其影響是什麼”，“影響程度是什麼”

資料的累計用曲線記錄

按 DATA 大小畫柱式座標

按分類專案整理 Data

收集一定時間內的資料

決定 Data 的分類項目

•參考分層基準 •按數據的大小•整理專案

•在右端畫一豎軸，在•曲線的終點處寫 100%

製作順序製作順序

分類專案 Data 數 % 累計數累計 %

ABCDE其他

2010

7328

402014

64

16

203037404250

4060748084

100A B C D E 其他

A B C D E 其他

100

50

0

18/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

製作時注意點製作時注意點

豎線最好是標金額其他記在最右邊分類專案根據分類基準

≥

≥

≥≥

≥ ≥ ≥

不良解釋圖（排列曲線）

?2-3個重要的問題占全體的 20%

用排列圖主要製作的 Data用排列圖主要製作的 Data

品質 - 不良發生數，損失金額（結果），不良項目，發生場所（原因）時間- 作業時所用工時，按工程，單位作業區分成本- 組裝品的部品單價：組裝品的要素單價，商品成本安全- 災害件數：車間，工種，人體部位

19/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

特性要素圖一眼可以看出原因對其結果所起的作用和影響

給每個箭頭上寫上小的要素

在大箭頭上寫上要素確定品質特性

•表示作業的結果 •以資料的順序•求得累計數

製作順序製作順序

品質特性品質特性 品質特性

20/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

製作時注意事項製作時注意事項

製作成能夠集合全員的知識和經驗的圖不要忘了管理的要因 .不要出現誤差把重點放在解決問題上特點別 根據特性製作成特殊要因圖把要因分層

使用方法使用方法

與作業標準相比較決定改善的事項並實施對特性有較大影響的要因分類持續進行改善 / 改正

21/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法直方圖

術語說明術語說明

10

20

30

8.0 9.0 10.0 11.0 12.0

N=1205月 12~5月 14 日

•頻數 : 屬於每個界的資料的個數（柱子的面積）•中心值：每個界的中心值

•界距：宣示柱子寬度的值

•邊界值：柱子與柱子接觸處的數值

•界：直方圖的每一個柱子

在某個條件下取得若干資料時，為調查這些資料以哪個數值為中心，這些資料如何分佈，而製作的有利於觀察資料分佈情況的圖

22/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

製作順序製作順序

確定階距

9.410.910.5

8.59.3

11.110.910.2

9.39.3

9.711.8

9.79.8

10.310.0

9.29.9

11.510.4

9.29.2

10.19.39.59.0

10.88.68.48.4

9.410.010.2

9.39.99.88.99.68.98.6

10.610.9

9.39.4

10.111.010.311.011.010.5

10.89.6

10.39.28.08.59.59.28.59.9

9.510.5

9.910.8

9.811.1

9.19.49.3

10.0

9.811.1

9.79.9

10.110.9

9.99.9

10.110.0

11.19.8

10.39.5

10.610.4

9.58.78.49.4

8.511.0

9.59.19.59.79.3

11.48.99.1

10.910.8

9.68.8

10.311.510.510.011.311.3

11.09.79.89.68.39.39.7

10.29.1

10.9

•得出 Data總數 N. N=120•得出各資料中的最大值 (L)最小值 (S).•得出 L 和 S 的差 用 9 除 .(11.8 － 8.0)/9 = 0.422•決定界距 (h).因測定最小的單位是 0.1 ，在 0.1 的整數倍中 (0.4, 0.5 等 )選擇 0.5 定為 h

確定界的邊界值•確定界的邊界值單位 .測定單位是 0.1 ，因此選擇 0.1 的 1/2,0.05•決定邊界值最小值調整到其階級的中央位置

h

7.90

7.65 8.15

(中心值 )

階級的邊界 階級的邊界

最小值

製作頻數表

8.0

界級的番號 界級的境界 中心值 眉農付酒農 稻薦 f123456789

7.65 ~ 8.158.15 ~ 8.658.65 ~ 9.159.15 ~ 9.659.65~10.15

10.15~10.6510.65~11.1511.15~11.6511.65~12.15

7.98.48.99.49.9

10.410.911.411.9

1101030281718

51

直方圖的製作

•橫軸上標階級的邊界刻度，豎軸上要標 表示頻數的 f•余白上記錄日期和總數 N

8.0 9.0 10.0 11.0 12.0

N=1205月 12 日 ~5月 14 日

1.0

2.0

3.0

風扇電機內徑尺寸（單位： MM)

23/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法

座標

製作座標是把很多的東西簡單化後快速地傳遞給人的視覺裏為目的

適用效果適用效果

•情報的可讀性變的很快•從一種 Data 能得到很多的情報•一個不漏地採取必要的措施

種 類種 類

•系統圖表（例：工廠組織圖）•預定圖表（例：小組實施計畫表）•記錄圖表（例：溫度記錄表）•計算圖表（例： 2 項概率表）•統計圖表（例：曲線座標，柱式座標）

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33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法柱式座標

•排列一定寬度的柱子根據其長度來比較大小•優點：製作簡單 缺點：很難掌握座標的規律

製作時注意事項•排列柱子的順序•柱子和柱子間的間距要適合（一般為寬度的 1/2)•起線，刻度要明確（刻度從起線開始）•起線“ 0” 必須記載•刻度要正確，要易看

曲線座標

•時間熱。即表示隨著時間的變化而變化的數量

製作時注意事項•橫軸標時間，豎軸標變化的數量•橫豎長度的比例要適合

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33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法面積座標

。事物的大小用面積來比較的方法。常常使用圓形，正方形，長方形等圖形。沒有柱式座標精密，可用在不需要精確數位的時候使用。很容易掌握，一眼能看出全般的關係

點座標

•調查 2 個變化的數量間有無關係時使用•調查出現不良產品的位置的檢查表

26/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法圖座標

•為了使外部人容易看懂，引起興趣為目的使用

1987

1989

1991

1993

343

287

437

465

製作座標時注意事項製作座標時注意事項

標題是必要的，副題是根據需要刻度，刻度資料，單位，專案等必須要記載區分分類專案時，小數字收集後可視為其他資料依據解釋可在座標的空白處的下端記載座標裏出現的有效資料為 3 個數位明確製作座標的目的排除製作需要一一說明的座標

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33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法管理圖

管理圖是 ?

用了同樣的原料，通過同樣的作業生產出來的品質也有散佈這個散佈可分為 2 種1) 沒有特殊原因偶然形成的散佈2) 意想不到的原因（異常原因）而形成的散佈管理圖作用 1)偶然散佈 2)因異常原因的散佈

CL

UCL

LCL

≯≯≯

≯

≯

≯

1)偶然的散佈2)異常原因散佈

≯ ≯

≯≯

≯

28/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法管理圖的種類

管理圖種類

計量值時

計數值時

x - R 管理圖 -由管理平均值的 X 管理圖和管理散佈的 R 管理圖來構成管理專案包括根據尺寸，重量，數率，時間，純度，強度等量來管理工程的內容

x - R 管理圖-有管理中央值的 X 管理圖和管理散佈變化的 R 管理圖構成管理專案與 X-Y 管理圖相同，但比起 X-R 管理圖精密度差，它比較簡單有助於管理現場

x 管理圖-把每個的測定值按原樣打點來管理的各個點的管理圖。

P 管理圖

pn 管理圖

c 管理圖

u 管理圖

- 使用於用不良率管理工程的時候。試料的大小不穩定也可。也使用於良品率的管理。 *

- 把每個物品判斷為良好，不良，在試料中以不良的個數來管理工程的時候使用。只用於試料的大小保持不變的時候（個數： N)

- 在一定的單位內所出現的缺點數來管理工程的時候使用紡織品一定面積中的缺陷，收音機一台中銀焊不良的數

- 面積和長短不穩定時試料裏所出現的缺點數來管理工程的時候使用織品上的污點等

概 要

￣

ⅵ ￣

￣

ⅵ￣

29/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法管理圖製作方法

30/31

33 、、改善九階段及改善九階段及 QCQC七技法七技法管理圖的解釋方法

在管理狀態中的時候

管理狀態是（統計的管理狀態或安定狀態）指工程穩定，工程的平均和散佈不變的狀態。（點不會超過管理界限，沒有脫離管理的點）

不在管理狀態中的時候

1) 點脫離管理界限時界限上的點（ On Line)也視為脫離界限2) 發生（ Run) 的時候發生長度 7RUN 時判斷為工程有異常3) 長度 6RUN 以下的時候判斷下次有異常- 連續 11 點中 10個出現在中心線的一側時- 連續 14 點中 12 點出現在中心線的一側時- 連續 17 點中 14 點出現在中心線的一側時- 連續 20 點中 16 點在中心線的一側時4) 有傾向時（點連續上升或下降時）5) 點出現在接近于管理界限時6) 較多的點出現在接近于中心線時

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第十一章 5S

目錄目錄

1 、概論（ 1-4 ）2 、 5S 推進體系（ 13-31 ）

11 、概要、概要1 ） 5S 的目的

消除對生產起到不良影響的浪費，提高生產品質，縮短交貨期，建立生產合理的優秀工廠2 ） 5S 定義

3/17

整理 ：區分必要的和不必要的整頓 ：將必要的放在必要時能夠立即使用的狀態清掃 ：打掃工廠內的灰塵，髒汙，銹蝕等清潔 ：維持清掃後的乾淨狀態習慣化：遵守規定，養成 4S習慣

3 ） 5S 的意義管理的基礎企業在分析了現有的生產管理方式的基礎上，設計或改善更有效率的生產管理系統。管理上要求員工分析事物之後作出合理，明確的行動。 5S （整理，整頓，清掃，清潔，習慣化）包含著這種基本管理思想。 5S沒有做好，工作現場亂七八糟的狀態（也可以叫管理前的問題或管理前的狀態）下，引進再好的系統也得不到預期的效果。標準化的出發點若沒有作業標準，在作業現場容易發現下列不良現象。機器在應該運行時停下來，要使用夾具時找不到或已損壞，每個作業的位置都不同，零部件有很多不良等。在這種狀態下要求作業者標準操作是過分要求。為了做好標準操作，首先按 5S 要求將物品用合理的方法定位擺放，消除灰塵 /汙跡等發生問題根源。若把 5S做好了，操作者就容易接收操作標準。用眼管理的基礎標準是判斷現場發生問題的正常與否的尺度，但是，這種尺度在作業現場很難發現。怎麼辦呢？只能通過 5S將現場資訊變為看得見。 5S 是將事物分開考慮，把現場變得更有秩序，

11 、概要、概要建立能用眼睛容易判斷正常與否的現場。

4 ） 5S 的必要性5S 效果 目的 檢查專案

能夠合理利用空間 /區分必要的 不必要的（紅色標籤）消除等待的浪費 /登記不需要的 不用品減少庫存 /處理不需要 不用品

/消除部品 夾具的丟失消除尋找的浪費 整理停放位置減少搬運的浪費 選定停放位置減少庫存調查的浪費 標出停放位置維持並提高設備的性能可以清掃和檢查設備的致命處工廠環境會變好可以解除發生災害的要因提高公司形象提高品質遵守已決定的事項減少不注意情況搞好人際關係

整理 降低成本

整頓 提高效率

習慣化 提高工作欲望

清掃清潔

提高品質防止故障安全

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟

做 5S之前把現場拍下來，事後進行比較，能看出 5S 的很重要性。5S 推進前準備

注意點

定點拍攝拍攝日期彩色化

在同一場所拍攝改善前後的狀態將拍攝日期標在照片上彩色照片更有效

對同一對象

定點拍攝法

用同一相機在同一高度向同一方向在同一位置

週期性地拍攝

1 、整理：先扔掉不必要的1 ）紅色標籤是

在不必要的物品上貼上紅色標籤，使任何人都能一眼發現不必要物品的整理方法

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟2 ）紅色標籤戰進行要領

步驟 1 ：宣佈紅色標籤戰

步驟 2 ：選定紅色標籤對象

步驟 3 ：選定紅色標籤基準

步驟步驟 44 ：製作紅色標籤：製作紅色標籤

步驟 5 ：貼紅色標籤

步驟 6 ：紅色標籤

處理和評價

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟步驟 1 ：宣佈紅色標籤戰

紅色標籤戰指揮部Michael AhnHector Escobedo

推進組（紅色標籤指揮部）

組長： ***組員： ***， ***……

第 12 紅色標籤戰小組

所有執行科長

第 13 紅色標籤戰小組 第 27 紅色標籤戰小組

檢查擔當

高層領導

所有執行科長 所有執行科長

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟步驟 2 ：選定紅色標籤對象

紅色標籤對象

現場

辦公室

庫存 原材料 ,部品 ,加工品 ,半成品 ,成品

設備 機械設備 ,夾具 ,工具 ,切削工具 ,模具 ,托板 ,工作臺車輛 ,椅子 ,備用物品

環境 地面 ,機床 ,建築

檔 通知 ,通信 ,會議記錄 ,工作報告 ,稟議等

機器 影印機 ,電腦 ,傳真機等

設備 打孔機 ,檔盒 ,檔櫃 ,椅子等

文具 鉛筆 , 圓珠筆 ,橡皮 , 曲別針 ,記錄紙等

其他 發票 ,名片 ,書籍 ,雜誌 ,報紙 , 圖紙 ,宣傳資料等

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟步驟 3 ：設定紅色標籤基準

一般的 A 工廠基準 : 按生產計畫今後 1 個月內使用的是必要的 , 其餘都貼紅色標籤

現在1 個月 2 個月

嚴格的 B工廠基準 : 按生產計畫今後 1 個星期內使用的是必要的 , 其餘都貼紅色標籤

現在1周 2周

重複生產的 C工廠基準 : 按生產計畫過去 1 個月內沒有使用的是不必要的 , 都貼紅色標籤

現在過去 1 個月內沒有使用過的

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟步驟 4 ：製作紅色標籤

1、原材料 5、機械設備2、加工品 6、模具、夾具3、半成品 7、工具4、成品 8、其他品名：作業序號：製造序號：數量： 金額：1、不必要 4、缺少材料2、不良 5、不確切3、在工品處理部門：

1、扔掉2、退貨3、移到紅色標籤堆放處4、另存5、其他

粘貼日期： 處理日期：管理序號：

處理

結束（簽字）

區分

方 法

紅色標籤紅色標籤

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟步驟 5 ：粘貼紅色標籤

擔當：不是現場人員的管理擔當或管理者時間： 1 天或 2 天內粘貼心態： 1 ）要知道現場人員認為都是“必要的” 2 ）用冷靜的目光觀察現場的物品3 ）粘貼紅色標籤時要成為鬼神

步驟 6 ：紅色標籤的處理和評價

庫存：紅色標籤庫存分為不良品，長期保管品，滯留品

紅色標籤庫存

不良品

不用品

滯留品

斷材

廢棄廢棄

移到紅色標籤處理場

判斷必要與否，將不必要的廢棄

設備：對改善和改革有防礙作用時廢棄

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟2 、整頓：制定物品的停放處1 ）設定工廠空間地址

工廠內制定圍棋盤似的地址A B C D E （地址）

1

2

3

4

（標出地址）

2 ）開展現場油漆戰地面油漆戰畫區域線3 ）開展顯示板戰顯示板要大每個生產線和工位採用不同顏色從工廠門口能看見記錄機器的名稱和序號

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟4 ）整頓是用 3 定

1個準則 3個要點 3 定

任何人能立即

明白

拿取

歸還

什麼地方：定位置（定位）

什麼物品：定品名（定品）

多少個 ：定數量（定量）

標準化

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟5 ）用眼管理的整頓

用眼管理的整頓顯示板戰

庫存

機器

哪里（標出場所）

什麼（標出品名）

多少（標出數量）

區域號

位置號

標出物品明細

標出明細

標出最少量

標出最多量

標出機器 / 設備名 加油口，檢查時間，轉數，旋轉方向

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟3 、清掃：按既定順序做好清掃1 ）清掃的必要性

工廠髒亂的工作環境會削弱操作者的士氣清掃不好會增加不良因地面的水或油，容易滑傷沒有定期檢查的設備頻繁出故障由於不安全的機器操作，產生故障灰塵，碎片引起產品不良影響公司在訪問者 / 顧客心目中的形象

2 ）清掃過程選定清掃物件（資材倉庫，設備，空間）設定清掃擔當區域（ 5S擔當區域圖， 5S清掃時間）決定清掃方法（清掃物件和工具，制定清掃）準備清掃工具開始清掃3 ）清掃的要點仔細觀察工廠內部手裏拿著抹布縮短清掃時間改善不好清掃的地方清掃是每天工作的一部分

4 ）清掃是檢查的過程

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟若把設備（機器）按髒亂狀態放置

清掃越來越困難

發生缺陷

設備老化

設備喪失應有的性能

4 、清潔：維持乾淨的工廠1 ）清潔的要點

不放不必要的不亂擺不弄髒

（ 3 不主義）

2 ）預防概念的 5S

22 、、 5S5S推進步驟推進步驟不生產不用品的整理

不變亂的整頓

不變髒的清潔

不壞的清潔

主動的 5S5 、習慣化：建立用眼管理的工廠

1 ）心態的要點

基本的心態是高標準嚴要求，為了把工廠建立成能一眼判斷好壞的狀態2 ）用 3 現 3 即 3 徹來批評3 現：現場，現物，現實3 即：即時，即地，即興3 徹：徹頭，徹尾，徹底

1 、發生不用品後整理

2 、亂了之後整頓

3 、髒了之後清掃

4 、壞了之後清潔

5 、被動的 5S

2 ）開展影展1 、拍 5S前後的照片2 、以定點拍攝為基準3 、在 5S 成績上貼改善前後的照片4 、在 5S 成績表上寫出評價5 、決定 5S攝影展時間和地點，全廠通報6 、 5S攝影展利用全體員工聚集的食堂等處