4. erp 구축전략 - infowebzinemagazine.infoever.co.kr/letter_09/0408/200904_03.pdf · 1 iv....

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IV. ERP구축전략IV. ERP구축전략

본단원에서는 ERP 프로젝트의성공전제조건과구축절차에대한방법론과 ERP의핵심요소라고할수있는마스터데이터의관리방안에대해서학습한다.

단원학습목표

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I. ERP의개요II. ERP와회계및인사프로세스III. ERP와물류프로세스IV. ERP 구축전략

1. 프로젝트성공요소2. 프로젝트조직및역할3. ERP 구축방법론4. Master Data 관리5. 구축사례분석

V. Extended ERPVI. ERP Package 선정VII. ERP Simulation

목차

강의일정

Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Day 6 Day 7

I. ERP의개요

II. ERP와회계및인사프로세스

III. ERP와물류프로세스

IV. ERP 구축전략

V. Extended ERP

일정

VI. ERP Package 선정

VII. ERP Simulation

내용

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국내기업이 ERP 도입을통해기업혁신을추진하는데있어서다음과같은선결과제가있다.

기업의과제

국내기업의과제

성공체험으로부터의탈피

글로벌하게통용되기위한변혁

폐쇄된정보의타파

IV. ERP구축전략 1. 프로젝트성공요소

기업은 ERP 도입에의한기업혁신을추진하는과정에서어려운문제에봉착하게된다.

다음은국내기업의사례를통해본국내기업이안고있는대표적인과제들이다.

1) 과거의성공으로부터탈피

국내 기업은 지금까지 세계적으로 강력한 경쟁력을 발휘해 왔다. 또한 이 과정에서수많은 성공체험을 쌓아왔다. 그러나 이후 기업혁신에 있어서 지금까지의 성공체험이자칫잘못하면현상황을유지시키면서변혁을부정하는장애물이되기쉽다. 특히 ERP 개념에 의한 기업혁신에서 업무혁신, 경영혁신, 조직문화와 풍토의 혁신은 현 상황의근본적인 혁신을 요구하고 있기 때문에 기존의 성공체험으로부터 벗어날 필요가 있는경우가 많다. 그리고 이러한 것을 위해서는 현 상황을 변혁해야 한다는 의식개혁이필요하며이를위해노력해야한다.

따라서기업의 ERP 도입은그만큼어려운과제를안고있다고할수있다.

2) 글로벌하게통용시키기위한변혁

국내 기업은 지금까지의 국내의 전통이나 관행을 특화시킨 비즈니스 프로세스로강점을 발휘해 왔다. 이러한 점 때문에 비즈니스 프로세스에서는 국내는 국내, 해외는해외로명확히구별하는경우가많다.

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IV. ERP구축전략

그러나 글로벌 시대의 경영은 국내를 특별 취급하거나 지금까지의 전통이나 관행에안주하는 것을 허용하지 않는다 . 오히려 지금까지 국내에서 쌓아온 비즈니스프로세스가 진정으로 글로벌하게 통용될 것인가 , 만약 통용된다면 국내를발신기점으로 글로벌하게 발신할 수 있을까, 라는 문제가 신중하게 제기되고 있다. 이후에 이러한 평가에 대처할 수 없는 것은 결단을 내려 변혁하거나 잘라버려야 할것이다.

당연한 이야기지만 ERP 도입은 이러한 글로벌화에 대한 대응을 전제로 진행되어야한다. 이를위해서는의식전환이필요하다.

3) 닫힌정보의타파

국내 기업에서 지금까지 정보를 부문이나 조직 안에 가두고 부문이나 조직을 넘어외부에공개적으로정보를개방하는경우가적었다. 따라서내부는내부, 외부는외부로명확하게 구별하는 경우가 많았다. 이 때문에 부문이나 조직을 뛰어 넘는 투명성 있는정보를 공유하는 것은 내부에서조차 현실적으로 어려운 점이 많았다. 더욱이 기업의범위를 넘어서는 개방적인 정보의 제시나 투명성 있는 정보의 공유는 더욱 어려웠다. 그러나 ERP 도입은 부문이나 조직을 횡단해 정보가 공개되고 투명하게 정보가공유되는 것이 전제가 되므로 부문이나 조직을 뛰어넘는 공개적인 정보의 제시와정보의 투명한 공유를 가속시키게 된다. 그러나 이것을 살리는 것도 죽이는 것도기업문화를변혁하겠다는자기변혁의의욕여부에달려있다.

따라서국내기업이안고있는 ERP 도입의과제는그만큼크다고할수있다.

1. 프로젝트성공요소

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ERP 도입시의대표적인과제는다음과같다.

ERP 도입시의해결과제

ERP에대한경영자의이해

경영전략의명확화

현장일임주의에서탈피

전체최적의추구

조직의문화와풍토에대한혁신의식

기간업무를위한정보시스템의전면적인재구축

ERP 패키지이용에대한불안감

ERP 패키지에대한지식습득의문제

ER

P

도입시의해결과제

IV. ERP구축전략

ERP 도입은 결코 쉬운 일이 아니다. 그리고 ERP 도입을 추진해 성공으로 이끌기위해서는 극복해야 할 구체적인 과제도 많다. 그러나 이러한 과제를 극복하지 않으면기업의 변혁은 달성할 수 없다. 또한 과제가 많다고 해서 해결을 미룬다면 경쟁에서뒤지고 만다. 따라서 기업은 과제를 스스로 해결해서라도 ERP 도입을 추진하겠다는결의를다져야한다. ERP 도입시의대표적인과제는다음과같다.

1) ERP에대한경영자의이해

경영자가 ERP 도입으로 어떠한 기업변혁이 가능한지 이해하지 못한다면, 또는기업변혁을 위해 서둘러 ERP 도입을 추진할 필요가 있다는 점을 납득하지 못한다면, 경영자 자신이 ERP 도입 구상을 구체화 시킬 수가 없다. 그 결과 ERP 도입에 대해경영자는결단을내리지못하고도입이지연되기쉽다.

2) 경영전략의명확화

ERP 도입에 의한 기업혁신의 목표 설정은 경영전략에 따라 행할 필요가 있다. 따라서경영자의 경영전략이 명확하지 않으면 혁신목표를 설정하기 어렵다 . 한편혁신목표설정이애매모호하다면 ERP 도입은성공하지못한다.


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IV. ERP구축전략

3) 현장일임주의에서탈피

ERP 도입에 의한 업무혁신은 현재의 조직, 부문에서 이루어지는 현장업무의 흐름을재검토할 필요가 있다. 이때에는 글로벌하게 통용될 수 있도록 하는 것도 필요하다. 그러나 이런 것은 지금까지의 현장부문 성공체험을 스스로 부정하는 것이 될 수 있다. 따라서 지금까지 해온 것처럼 현장부문이 주체가 되어 개선을 거듭하는 식의현장일임주의로는 ERP 도입을성공시킬수가없다.

4) 전체최적의추구

ERP 개념에 의한 경영혁신은 부문별로 행해지는 부분최적이 아니라, 각 부문에 걸친전체체적을 추구하는 것이 필요하다. 이러한 것은 지금까지 부문간의 역할분담을재검토하는 경우도 있을 것이다. 이 때문에, ERP 도입을 위한 기획에서 부문간의이해가충돌하는경우가많다. 따라서각부문에상호조정을일임하면 ERP 도입을확정짓기어렵다.

5) 조직의문화와풍토에대한혁신의식

ERP 도입은 조직구조의 변혁으로 이어져야 하지만 현재 상황을 유지하려는 저항 또한크기 때문에 변혁을 위한 결단이 뒤로 미루어지기 쉽다. 또한 조직구조의 변혁을 통해조직의 문화와 풍토의 혁신으로 발전시켜가기 위해서는 경영자를 포함해 구성원전원이 조직의 문화와 풍토를 변혁하고자 하는 강한 의지를 가져야 한다. 그러나 이또한 현재 상황을 유지시키고 싶어하는 분위기 때문에 변혁을 추진하는 것은 말처럼쉽지않다.

6) 기간업무를위한정보시스템의전면적인재구축

ERP 도입은결과적으로사업운영에있어서기간업무를위한정보시스템을전면적으로재구축하는 것으로 이어진다. 이 때문에 당연히 대규모적인 개발이 필요하게 된다. 게다가 항상 변화하는 상황에 신속하게 대응하기 위해서는 대규모적인 개발을 아주신속하게 완료시킬 필요가 있다. 또한 일단 개발이 끝난 이후에도 유연하고 신속한변경이 가능해야 한다. 한편 ERP 도입을 지금까지 방식처럼 수작업으로 개발해서는이러한목표를달성할수없다. 따라서 ERP 패키지를이용할필요성이생긴다.

7) ERP 패키지이용에대한불안감

사업운영의 중추에 대해 ERP 패키지와 같이 공급업체가 미리 만들어 놓은 기성품이적용될수있을까하는불안감이있을수있다. 특히지금까지의업무흐름이란오랜기간


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IV. ERP구축전략

에 걸쳐 현장에서 개선을 거듭하면서 만들어진 노하우다. 그렇기 때문에 이런업무흐름에기성품패키지가적용될수없을것이라고미리단정짓고마는경우가많다. 또한 지금까지의 정보시스템이 나름대로 경영에 기여해왔다는 긍지와 자부심을부정하는 것이기도 하다. 그렇기 때문에 현장부문과 정보시스템 부문 모두가 ERP 패키지채택에부정적인태도를취하는경우가많다.

8) ERP 패키지에대한지식습득의문제

ERP 패키지에 의한 정보시스템 구축은 지금까지 손으로 작업하는 개발과는 크게다르며전문적인지식과방법을필요로한다. 그리고이런것들을습득하기란결코쉽지않다. 이런 문제 때문에 현장부문과 정보시스템 부문 모두 당황한다. 그 결과 익숙해진기존의 수작업쪽이 안심할 수 있다고 여기며 수작업으로 되돌아가려는 경향이강해진다.


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ERP 구축 성공요인

ERP Project가주어진시간과예산내에서성공적으로진행되기위한성공요인들은다음과같다.

최고경영진의의지

프로젝트의목적및명확한

Scope의결정

필요자원의확보

적합한ERP 패키지선정및적용원칙의준수

현업의적극적참여

우수한컨설팅회사의활용

구현접근방법및구축방법론의정의

체계적인변화관리

1) 최고경영진의의지프로젝트를구성할때어려운점중의하나가최고경영자를어떻게프로젝트에참여시킬까하는점이다. 최고경영자가참여하지않으면다음과같은문제들을해결하기가어렵다.첫째, 기업의경영방침과새로운시스템의방향성을맞추기가어렵다.둘째, 현장에서일어나는각종저항을해소하기가어렵다.셋째, 전사차원에서부문간이해관계를조정해줄수없다.실제 프로젝트에서 프로젝트 리더로 중역을 임명하는 기업도 많이 있다. 그러나 가장중요한리더의의식전환이미약하고 ERP에대한기본적이 내용마저숙지하지않은이름뿐인리더가많다. 이런경우전사차원의개혁을동반한 ERP 도입은잘진행될수없다. 따라서 최소한 프로젝트 리더는 최고경영자의 참여를 유도할 수 있는 사람이어야한다.

2) 프로젝트의목적및명확한 Scope의결정ERP를 도입하는 목적과 그에 적합한 프로젝트의 범위를 명확히 하는 것이 중요하다. ERP를도입하고자하는조직영역이나, 업무영역을먼저명확히하여야한다.예를들면전체회사조직에모두다도입할것인지, 아니면한개사업부에도입하여이를모델링하여다른사업부에추가적용할것인지, 업무영역측면에서는구체적으로어떤모듈을적용할것인지를정의한다.


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3) 필요자원의확보ERP 도입은 정보시스템을 중심으로 현장에서 몇 사람 조달하는 형식으로 구성되어서는안된다. 회사의실무를가장잘 아는엘리트를 중심으로회사내의 IT인력과외부전문 컨설팅 인력을 활용하는 것이 좋다. 나아가 S/W나 H/W등도 회사 규모나 프로젝트규모에적합하게준비해야한다.

4) 적합한 ERP Package 선정및적용원칙준수현재기업들이적용하고있는 ERP Package가많지만각각의성격이다르므로도입하고자하는회사의성격을잘파악한다음가장적합한 Package를선정하는것이중요하다. 대부분의 기업들은 정보전략계획(ISP) 프로젝트를 통해서 ERP Package를 선정하고 있다. 그리고 선정된 패키지를 시스템으로 구현함에 있어 적용원칙을 준수하는 것도 매우중요하다.

5) 우수한컨설팅회사의활용ERP 구축시에비용, 시간, 인원, 기능등의면에서자사의정보시스템부서요원의단독수행이 불가능할 경우가 대부분이어서 컨설팅회사의 지원을 의뢰하는 것이 일반적이다. 이때적절한선정기준을선정하여그기준마다컨설팅사의평가를실시하여최종적으로어느컨설팅사에의뢰할것인지를결정한다.

6) 구축방법론의정의방법론이란 기업의 비즈니스 프로세스와 정보기술을 일관된 방법을 가지고 연결하여, 원하는 시스템을구축하기 위하여명확한 논리에 근거하여 풀어가는 체계적인 방법을말한다. 다시말해서어떠한프로젝트를완수하기 위해필요한단계를구분하고, 각단계에서 수행해야 할 세부적인 업무들에 대해정의해 놓은 것이 바로 방법론이다. 프로젝트를진행하는데있어기준이되는지침서라고할수있겠다. ERP 프로젝트는구현기간과시스템의복잡성을감안할때반드시지침이되는방법론을정의하는것이중요하다.

7) 체계적인변화관리ERP도입은 전사차원의개혁을동반한다. 개혁에 따른 조직원들의 불안감을 해소하고, 업무 Process변화에 대한 사전 준비를 할 수있는 능력을 갖추게 하기 위해서는체계적인변화관리가필요하다.


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ERP 도입이성공하기위한최고경영자의역할은다음과같다.

최고경영자의역할

구상단계 기획단계 구현단계 정착단계

•변혁에대한의식개혁

•진단과벤치마킹

•ERP 도입구상입안

•기업혁신방향구상

•도입목적의명확화및목표설정

•프로젝트체제의편성

•도입범위, 도입방식 결정

•ERP 패키지이용의결정

•업무혁신, 경영혁신틀을결정

•ERP 패키지공급업체선정

•컨설팅파트너선정과활용

•도입시기와예산규모설정

§실질적이고확고한의지표명및가시적인참여

§현업실행조직에대한구체적인프로세스혁신내용점검및독려

§프로세스혁신을경영의실질적인최우선과제로함

§전폭적인지원

§이슈에대한신속한의사결정

•업무혁신, 경영혁신의성과를평가

•정보활용환경과협조작업환경의구축

•혁신에대한지속적인점검

ERP가성공하기위한가장중요한 요소가바로최고경영진의의지이다. ERP도입이성공하기위해서최고경영자는 ERP도입의구상단계에서부터 ERP를구축한후정착단계에이르기까지지속적인관심과의지표명을하여야한다.각단계별경영자의구체적인역할은위그림과같다.


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프로젝트의범위는프로젝트의진행에따라서재조정의대상이되지만, 프로젝트를시작하는시점에서기본적인프로젝트의범위를정하는것은중요한일이다.

프로젝트의목적및명확한 Scope의결정

GENERAL

Assessmentand

Planning

BusinessDesign

andPrototype

Deliveryand

Assimilation

Changing People and Organizations

ArchitectingBusiness Process

ArchitectingTechnology

ManagingComplexity

Certified SAP Training, Tools and Job Aids

Industry Skills and Best Practices

Strategy

EIS/SEMEIS/SEM

KM, DBMS, OAKM, DBMS, OA

e-Commercee-Commerce

PDMPDM

Technical Infra-StructureTechnical Infra-Structure

CRM

ERP마케팅

수요예측

고객서비스 Logistics Finance 전사공통SCM

명확한프로젝트범위

설정

This Time

Next Time

BPR 프로젝트 구현프로젝트 ERP & SEM 프로젝트

CRM프로젝트

1) 프로젝트목적, 새로운시스템의도입목적을명확히한다.

프로젝트의 Scope를 결정하기 전에 먼저 새로운 시스템을 도입하는 목적을 명확히 하여야한다.다시말해서, 왜이프로젝트가필요한가, 새로운 시스템을도입해서무엇을실현할 것인가를구체적·객관적인표현으로문서화하여조정위원회의승인을얻는다. 간단히 말해서, 이 프로젝트를 시작하게 된 계기와 동기를 검증하고 문장으로 만들어 그 동기의정당성과타당성을이해시키는것을말한다.여기서매우중요한것은문서화한다는것이다. 그렇게함으로써관계자가프로젝트에대한공통의인식을가질수가있다. 이것이뒤에이어지는 작업에서필요로하는각종판단의기준이된다.프로젝트에 대한 회사내 전체의 이해를 얻기위해서 문서화 된 프로젝트의 목적, 새로운시스템도입의목적을사장의메시지로사내보에싣는것도좋은생각이다.원래 프로젝트도입의 목적은이 프로젝트를발족시키기 전에 리엔지리어링 프로젝트를실기해서그결과를수용하는형태로결정되어야한다.가령, 새로운 시스템을 도입하는 동기나 목적이 뚜렷하지 않고 다른 회사들이 하니깐우리도하지라는식의프로젝트는성과를기대하기가어렵고막대한비용과자원의낭비를초래하기쉽다.


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2) 도입프로젝트의범위를정의한다.

프로젝트의범위는프로젝트의진행에따라서재조정의대상이되지만, 프로젝트를시작하는시점에서기본적인프로젝트의범위를정하는것은중요한일이다. 프로젝트의범위는프로젝트에드는비용, 프로젝트에소요되는 기간, 필요한인원등에커다란영향을미치기때문에, 이에대한정의및재조정은신중하게처리해야한다.

프로젝트의범위는다음과같은다섯가지범위에따라정의된다.

가) 업무프로세스관점에서의범위대상이되는업무프로세스에관한범위를결정한다. ‘이런업무분야, 업무기능을대상으로 하고, 저런 업무에 대해서는 대상으로 하지 않는다’ 등의 내용을 명기한다. 예를들어, ‘이 프로젝트는 판매관리 중 발주관리, 출하관리, 청구관리는 대상으로 하지만, 판매예측은대상으로하지않는다’와같은형식으로정의해둔다.

나) ERP Package의모듈, 기능의범위도입대상으로검토하는 ERP Package의모듈, 하부모듈, 기능등의범위를정한다.

다) 조직의범위도입검토대상이되는조직의범위를정한다. 업무기능으로서 조직의단면, 제품부문과 같은사업부· 사업단위에서의 단면, 지사·영업소·공장과 같은 관점에서의단면에 대해서결정한다.

라) 인터페이스·데이터변환의범위새로운시스템과기존시스템및주변시스템과의인터페이스에는어떠한것이있는가, 데이터변환의대상으로어떤종류의데이터, 어떤시계열범위의데이터(과거 3년분의데이터등)를검토할것인가등에대한개요를정의한다.

마) 장표·전표등의범위대상으로하는보고서, 전표, 각종형식의범위를결정한다. 예를들어무역에간한각종서류, 특정 업계에서 사용되는 전표 형식에 대한 대응 방침 등을 정한다. 예를 들면ERP 시스템에서 출력한다. 다른 형식의 인쇄용 시스템을 이용한다. 현재 그대로 각자의 PC에대응하기때문에프로젝트로는고려하지 않는다. 라는식으로대응방침을정해둔다.


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ERP 도입이성공하기위해서는필요한인적자원과물적자원의확보와더불어충분한예산지원이

필요하다.

필요자원의확보

필요인적자원

– Program Manager : ERP 구축을총괄지휘하는전문가– Process Expert : 특정 Industry 업무프로세스전문가– ERP Functional / Technical Expert : 선정된 Package의기능전문가및기술전문가 (System Admin, Programmer)

– Change Management Expert : End-User가조직, 업무프로세스, 시스템변경을효과적으로수용할수있도록지원하는전문가

• 필요물적자원

– Package Software – Hardware / Network / DB

필요물적자원

1) 인적자원필요인적자원에는물론기업내부의현업엘리트가참여하는것은물론이다. ERP 도입프로젝트를수행함에있어회사자체 인력으로프로젝트를진행하는기업도있지만그럴경우부서간모듈간이해관계가대립되었을때내부적으로조정하기가쉽지않은것이사실이다. 이러한이해관계를회사전체적인관점에서조정해줄외부 전부인력도중요한인적자원의요소이다.대부분의기업은외부전문인력을유능한컨설팅회사를선정하여컨설팅회사의인력을활용한다.인적자원 중에서 Process Expert와 ERP Functional/Technical Expert가 분리되어 있지만, 실제프로젝트에서는동일인이두가지 Expert 역할을하는경우가대부분이다. 그래야만 ERP Package의표준프로세스를고려한프로세스를설계하기가좋다.

2) 물적자원전체회사가업무를원활히수행할수있는 User ID, 실제적용에앞서테스트를위한테스트서버, 회사전체업무량과 Data량을고려한 DB Size 등이고려되어야한다.


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인적자원의단계별역할

자원

Program Manager

Process Expert

ERP Functional & Technical Expert

Change Management Expert

Planning Deliveringn Planning (Methodology)n Sourcing/Staffingn Status Reporting

n Planning (Methodology)n Sourcing/Staffingn Issue Managementn Status Reporting

n Benchmarking 선진 Process 교육n 프로세스방향제시

n Gap Resolution (프로세스관점)

n Test & Confirm

n Architecture 설계n ERP 교육n 프로세스수용가능성검토

n Mapping/Configurationn Programmingn Data Conversion

n 조직구조설계n 업무분장설계n Communication

n 교육(프로세스, System)

n 홍보

ERP 도입은정보시스템를중심으로현장에서몇사람조달하는형식으로구성되어서는안된다. 회사의실무를가장잘아는엘리트를중심으로회사내의 IT인력과외부전문컨설팅인력을활용하는것이좋다.

프로젝트 구축 진행 단계를 보통 크게 Planning 단계와 Delivering 단계로 구분할 수도있고, 보다효과적인관리를위해서는 Delivering 단계를두단계로구분하여총세단계로구분할수도있다. 각단계별인적자원에대한역할은다음과같다.

1) Program Manager프로젝트단계별 work plan 및세부 Task들에대한일정수립및진도체크, 인적자원에대한 Staffing, Issue관리등의업무를담당하는역할을한다.

2) Process Expert선진 업무 프로세스에 대한 Benchmarking 및 교육, As-Is 분석을 통한 To-Be 프로세스설계, Gap분석, 시스템내에서의 To-Be 프로세스 Test 등의업무역할을한다.

3) ERP Functional & Technical Expert 정보 Architecture 설계, ERP 기능교육, To-Be 프로세스에 대한시스템구현가능성 검토, 검토된 To-Be 프로세스의 시스템 내 Configuration, 추가기능에 대한 CBO(Custom bolt on) Programming, Data conversion 작업, client server 환경 운영 및 유지보수, Help Desk 운영등의역할을한다.


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4) Change Management ExpertERP 시스템도입시예상되는성공저해요인에대한사전정지작업, 시스템도입후조직및업무분장에대한설계, ERP 기능교육일정수립, 프로젝트진행상황에대한홍보등의역할을한다.


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선정된 ERP Package가권장하는표준프로세스를가급적철저히준수한다.

ERP 패키지적용원칙

o 현업의업무프로세스를변경시켜서는안되는중요한경우를제외하고는, 패키지의활용및향후 Upgrade를위해서현업업무프로세스를패키지의프로세스에맞게변경시켜야함.

o 프로세스혁신과연계된 Package 적용방법론을활용, 통합프로세스및시스템완성을고려하여단계별로적용함.

o ERP의기능을무시한프로세스재설계는 ERP Fit Analysis 작업이불가능하거나많은 Gap이도출되어다시재설계하는경우발생함.

ERP패키지적용원칙

ERP Package가이미선정된상황하에서기존업무 Process를분석해서향후개선된 To-Be Process를설계할때아주중요한경우를제외하고는 Package의표준 Process를고려하여설계하는것이좋다. Package의표준 Process와맞지않는기존업무 Process를고집하다보면추가개발해야할 대상(CBO:Custom Bolt On) Program이 많아지고, 이러한 CBO Program은 향후Package를 Upgrade하는데 문제가 있고, ERP의 본질적 목표인 회사전반의 개혁효과가반감될수있다.또한 재설계한 To-Be Process와 ERP Package의 표준과의 적합성을 분석하는 Fit Analysis 작업 시 Gap이 너무 많이 도출되어 To-Be 설계작업을 다시 해야 하는 무리가따를수도있다.


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현재 ERP 기능

차기 ERP Version 및

전문패키지

재무, 영업모듈우선적용재무, 영업모듈우선적용

ERP Upgrade및타모듈확대적용

ERP Upgrade및타모듈확대적용

차기 ERP Upgrade 및 Integration

차기 ERP Upgrade 및 Integration

프로세스 Gap 제거(일하는방법변경, 인프라구축)

프로세스 Gap 제거, 추가기능및모듈적용

프로세스 Gap 제거, 추가기능및모듈적용

이상적인일하는모습(To-Be)

이상적인일하는모습(To-Be)

현재일하는모습(As-Is)

현재일하는모습(As-Is)

ERP 패키지단계별적용사례

각 단계에서 기존 프로세스와 ERP Package의 표준 프로세스와의 gap을 분석해서 제거하거나 신규프로세스를추가적용하는작업을수행한다.

위 차트는 ERP를 도입하는 단계에 대한 예로써, 먼저 일부 재무와 영업모듈을 우선적용한후기존모듈에대한 Upgrade 및타모듈을확대적용하고, 최종적으로차기 ERP를Upgrade하고 CRM, SCM과같은확장 ERP와 Integration단계를보여주고있다.각 단계에서 기존 프로세스와 ERP Package의 표준 프로세스와의 gap를 분석해서 제거하거나신규프로세스를추가적용하는작업을수행한다. 앞서 말한 바와 같이 성공적으로 ERP가 도입되기 위해서는 단계별로 gap를 분석해서제거하거나 신규 프로세스를 추가 적용하는작업을 할 때 가급적 ERP Package의 표준Process를적용하는것이바람직하다.


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내부인력으로만프로젝트를수행할시, 프로젝트관리경험의부족, 기능에대한이해부족등의어려움이있기때문에전문컨설팅사를선정하여프로젝트를진행하는것이바람직하다.

컨설팅사선정기준에대한개요

기준기준 평가항목평가항목 비고비고

장기 Vision장기 Vision • 장기적인컨설팅사의성장능력• R&D 인력/투자비• 장기적인컨설팅사의성장능력• R&D 인력/투자비

• 기업환경변화에따른지속적인지원• 기업환경변화에따른지속적인지원

컨설팅사의경쟁력컨설팅사의경쟁력• 업체재무현황/매출액• 유사프로젝트의성공사례• 컨설팅회사의고객현황

• 업체재무현황/매출액• 유사프로젝트의성공사례• 컨설팅회사의고객현황

• 필요자원의안정적공급및컨설팅사의능력에대한외부의객관적평가

• 필요자원의안정적공급및컨설팅사의능력에대한외부의객관적평가

Program Management 능력Program Management 능력• 총괄책임자의능력및경험• 프로젝트방법론 (Approach, Task, 일정등)• 프로젝트관리방법 (일정, 품질, 변화관리등)

• 총괄책임자의능력및경험• 프로젝트방법론 (Approach, Task, 일정등)• 프로젝트관리방법 (일정, 품질, 변화관리등)

• ERP 프로젝트는단순한응용시스템개발이아니라전사의업무/조직/시스템을변경시키는것임

• ERP 프로젝트는단순한응용시스템개발이아니라전사의업무/조직/시스템을변경시키는것임

개별 Consultant의능력개별 Consultant의능력• Process 지식및경험• Industry 지식및경험• Package 지식및경험

• Process 지식및경험• Industry 지식및경험• Package 지식및경험

• 참여컨설턴트는 Package의기능교육을받는것만으로는부족하고실제적인지식/경험이중시됨

• 참여컨설턴트는 Package의기능교육을받는것만으로는부족하고실제적인지식/경험이중시됨

International Network 및Knowledge Base

International Network 및Knowledge Base

• 유사프로젝트의경험활용• 긴급이슈발생시의 Global 지원• 국내경험인력부족시외국전문가 Sourcing 능력

• 유사프로젝트의경험활용• 긴급이슈발생시의 Global 지원• 국내경험인력부족시외국전문가 Sourcing 능력

• Industry별특성이있음에따라기프로젝트경험을충실히활용하고 Global 전문가Sourcing에필요

• Industry별특성이있음에따라기프로젝트경험을충실히활용하고 Global 전문가Sourcing에필요

컨설팅비용컨설팅비용• 투입인건비및직접경비• 총액및Manday당단가• 유지보수비용

• 투입인건비및직접경비• 총액및Manday당단가• 유지보수비용

• 컨설팅사별로투입인력의역할범위가다를수있으므로단순한금액비교는곤란함

• 컨설팅사별로투입인력의역할범위가다를수있으므로단순한금액비교는곤란함

ERP구축시에 비용, 시간, 인원, 기능 등의 면에서 자사의 정보시스템 부서요원의 단독수행이불가능할경우에컨설팅회사의지원을의뢰하는것이일반적이다. 이때적절한선정기준을 선정하여 그기준마다 컨설팅사의 평가를 실시하여 최종적으로 어느 컨설팅사에의뢰할것인지를결정한다.

컨설팅사선정기준중어느것을중시할것인지는기업에따라다르므로자사의요건에맞추어 판단하는것이바람직하다. 그러나일반적인 선정기준은크게 6가지로 나눌 수있다.

첫째, 장기적인 VISION의유무이다. 해당컨설팅사가얼마나지속적인성장발전을해나갈 가능성이 있는가를 판단해야 한다. 컨설팅사와는 향후 패키지의 버전업 등 오랜관계가지속되므로이항목을신중히검토해야한다.

둘째, 경쟁력의정도이다. 해당컨설팅사의경쟁력의척도는도입실적으로갈음할수있다. 도입실적의 많고 적음은 대단히 중요한 요소이다. 도입실적이 많으면 다른 기업의도입사례에 대해 정보를 입수할 수 있고 프로젝트 전반에 대해 축적된 노하우, 기능을제공받을 수 있기 때문이다. 이러한 프로젝트전반의 노하우, 기능이 프로젝트 작업의품질이나스케줄면에큰영향을미치기때문이다.


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특히 유사업종의 도입실적이 특히 중요하게참고할 필요가 있다. 그 외에 세간의 비평에서도해당컨설팅사의경쟁력측면에대한중요한정보를얻을수있다.

셋째, Program Management의 능력이다. 컨설팅사의 Management능력은 고유한 방법론에 근거한다. 방법론이란프로젝트에서 작업내용을 망라한 문서인데 프로젝트의 어느시점에서 어떠한작업을 실시해야하는지가기술되어 있으며 개개의 도입사례에서 얻어진경험을정리한것이다. 이러한방법론이없는경우프로젝트작업이프로젝트관리자등개인에게의존하게되고사람에따라서성공실패가좌우될위험이있다.

넷째, 개별 Consultant의능력이다. 자사의프로젝트에알맞은역량을보유한 Consultant가 배치되는 것도 중요한 선택요소이다. 이력서나 인터뷰를 통해서 기능 및 실무에 능통한 Consultant를검증할수있다.

다섯째, International Network 및 Knowledge Base의 정도이다. 국내에서 충분한 경험인력이 부족한 경우 세계적인 네트워크에서 지원을 받을 수 있는지의 여부도 간과할 수없는 기준이다. 특히 해외거점에 대한 도입도예정하고 있는 경우에는 이 기준을 더욱유념해야한다.

여섯째, 컨설팅 비용의 측면이다. 비용면에서주의할 것은 가치에 합당한 비용인가 하는 점이다. 비용이 저렴한 쪽이 좋다는 것이일반적이나 향후 장기간 사용할 시스템이므로가치와비용의관계에대해서충분한고려가요구된다.


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중견/중소기업규모의회사에 일괄적으로 ERP를적용할때일반적으로적용하는접근방법이다.

ERP 프로젝트구현접근방법

“운영및유지보수의주체에따라의사결정”

Big BangBig Bang 운영및유지보수운영및유지보수구현

Approach

n Program Management의경험자활용

n Primary Contractor의명확한설정

n 필요한그룹컨설턴트의Part Time 활용

n 시스템운영책임명확화

n 필요시 Part Time 전문인력활용

- Big Bang Approach -

빅뱅접근방식(Big bang Approach)이란모든지역, 부서, 업무에대해, 어떠한시점에한꺼번에도입범위내의모든모듈, 추가개발기능을동시에일괄도입하는방식이다.

1) 빅뱅접근방식의이점-새로운시스템으로도입되는패키지소프트웨어의통합성유지가쉽다.-어떠한시점에모든시스템을바꾸기때문에다른복수의시스템을병행해서관리할필요가없다.

-마찬가지로이행기에최종적으로필요없게되는주변시스템과의인터페이스등을개발할필요가없다.

2) 빅뱅접근방식의단점-계획이지체되거나예산초과가발생할소지가크다.-개발에투입되는자원(자금, 인원)이일시에집중적으로필요하기때문에부담이크다.

현실적으로 이 같은 일괄 도입방법은 이정규모 이하의 기업 외에는 적용하기가 어렵다.


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그룹사및거대기업규모의회사에단계적으로 ERP를적용할때일반적으로적용하는접근방법이다

표준화및 Pilot 구현표준화및 Pilot 구현 Roll-OutRoll-Out구현

Approach

n 방법론및기술습득

n Risk 감소및 Success Story 생성

n 경영진의지원용이

n 자체인력양성

n 비용감소

n 자체인력활용

n 필요부문의 Point Consultant 활용

“양성된인력의 Retention에유의하여야함”

- Phased Approach -

ERP 프로젝트구현접근방법

단계적접근방식(Phased Approach)란도입대상을분할하고분할한단위마다순차가동해가는 접근방식이다. 도입대상을 기능적으로 분할하면 모듈단위가 되고 지리적으로분할하면지역이나국가단위가된다. 예를들어업무기능의관점에서우선회계업무에먼저도입하고순차적으로재고관리업무, 생산업무, 판매업무에대한 시스템을 도입하는 것이 있을 수 있고, 그밖에 처음에는 A사업부, 다음에는 B사업부 이런 식으로사업부별 혹은 지역 단위별로 단계적으로접근하여도입하는방법이있다.

1) 단계적접근방식의이점-전체프로젝트가몇개의작은프로젝트로나누어지기때문에프로젝트의관리가쉬워져위험부담이적다.

-개발에필요한부담이분산되어평준화된다.-업무의변경을단계적으로진행시킬수가있다.-비교적빠른시기에, 실제로가동해본새로운시스템에대해서평가를내릴수가있다.

-다음단계에이어지는프로젝트에대해서는, 전에끝낸프로젝트에대한지식, 경험을이용할수있다.


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2) 단계적접근방식의단점-가동시기에있어서복수의다른시스템을병행가동하기때문에여분의관리가필요하다.

-폐기될주변시스템과의인터페이스개발이필요해지는 등전체적으로비용이높아

진다. -나중에수행될프로젝트요건등을앞에서수행되고있는프로젝트중에는알수없기때문에통합성의유지가어렵고, 나중에수행되는프로젝트와의일관성을유지하기위해수행된프로젝트를수정하는작업등이비용증가요인이된다.

-기업전체를통합관리하는 ERP 본래의장점을활용하는시기가늦어진다.

이러한이유때문에단계적접근방식을선택하는경우에도, 예를들어분석단계까지는통합성 유지를 쉽게 하기 위해기업 전체에대해 프로젝트를 실시하고 그 이후의 설계구축실제가동단계에서는단계적접근방식을취하는형태가바람직하다.


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성공적인 프로젝트를 위해서 전체 프로젝트 일정에 대한 단계별 업무내역과 산출물 및 체크포인트등을효과적으로관리하는것이좋다.

프로젝트구축방법

MASTER PLAN DESIGN IMPLEMENTATION

Assess-ment

ITPlan BPR Mapping

Confi-guration

Assimi-lation

IV. ERP구축전략

성공적인 프로젝트를위해서 전체프로젝트일정에 대한 단계별업무내역과 산출물 및체크포인트등을효과적으로관리하는것이좋다. 이러한세부구축절차에대한단계별상세내용을관리하는툴은프로젝트방법론과상통한다.

세부구현절차는기업의경영과정보시스템의일관된연결을가능케하고, 적시에정확한정보를올바른사람에게제공하는정보시스템을구축하기위해, 시스템전체를잘정의하고 관리할 수 있는 단위로 분할하여, 명확한 원리에 따라 논리적으로 문제를 풀어나가는체계적인접근방법이다.

이러한구축방법론이갖추어야할사항으로는수행할작업, 작업수행순서, 작업이유와상호 연계방법, 사용할기술과도구, 프로젝트관리방식, 구축 방침이나지침, 핵심성공요소또는실패요인, 역할분담등이포함되어야한다.

그리고, 구축방법론을구성하는요소는개발단위및프로젝트개발단계, 작업항목, 기법, 도구, 산출물, 지침, 역할등이다.

다음장부터는각단계별작업항목과산출물에대한개략적인리스트를알아보겠다.


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ERP시스템은 현업의 도움 없이는 성공할 수 없는 프로젝트이다. 현업의 적극적인 지원이 없을 경우막대한예산만낭비하는결과를가져올수있다.

현업의적극적참여

• 변화의당위성에대한공감

• 비전에대한철저한이해

• 비전달성을위한부서가구체적으로해야할일이해및실행

• 사원들에대한변화의당위성및비전교육

• 제안제도, 현장개선활동등을통한인프라구축및현업의변화주체자화

• 최우수사원을 ERP 프로젝트에참여시킴

전사원들이해야할일

ERP 프로젝트는전사가참여하는프로젝트이다. ERP의성공을위해서는 ERP프로젝트에참여하는현업외에도최고경영자, 임원, 사원들이각자의할일에대해서충실히이행하여야한다. ERP 프로젝트는보통현업과외부전문컨설턴트들의협업에의해이루어진다. 만약 프로젝트에참여하는 현업의프로젝트에대한 열의가 부족하여 컨설턴트가모든것을다해줄것이라고생각한다면프로젝트는성공하기힘들다.컨설턴트들은 어디까지나 조언자역할을할뿐이고 실제 프로젝트의 주체는 현업이라는마인드를항상가지고프로젝트에임해야한다.이러한 마인드하에서 과거경영혁신 활동에서 나타났던 상기의 관행들을 지양한다면성공적인 ERP 도입에한발다가설수있을것이다.


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현업•경영진에 의한 이슈/프로세스/업무Rule 등의 해결 및 최종 확정작업이 필수적이며, 또한 Master Data 준비및향후현업데이터이관작업등에직접참여하는것이매우중요하다.

현업•경영진참여의필요성

단계별주요Tasks

단계별단계별주요주요TasksTasks

ERP TFTERP TFT 현업참여현업참여 경영진참여경영진참여

As-Is&To-Be,

Prototype

As-Is&To-Be,

Prototype

Final Conf.Final Conf.

Int. TestInt. Test

Data M.TrainingData M.Training

– To-Be 프로세스설계– As-Is vs. To-Be Gap 분석– ERP 관련이슈해결– 프로세스시나리오별 ERP 패키지 Standard 테스트

– To-Be 프로세스설계– As-Is vs. To-Be Gap 분석– ERP 관련이슈해결– 프로세스시나리오별 ERP 패키지 Standard 테스트

– 현행업무파악및개선안설계지원

– 요구사항도출– 프로세스및업무운영원칙의

To-Be 방향검토및승인

– 현행업무파악및개선안설계지원

– 요구사항도출– 프로세스및업무운영원칙의

To-Be 방향검토및승인

– 경영의사결정과정참여

– 경영의사결정과정참여

– Master Data 정비및 fill-up 준비

– 통합시나리오별 ERP 패키지 Standard 테스트

– CBO 개발

– Master Data 정비및 fill-up 준비

– 통합시나리오별 ERP 패키지 Standard 테스트

– CBO 개발

– Master Data fill-up– ERP 구현프로세스검토및승인

– 세부업무이슈해결및운영rule 수립/결정

– Master Data fill-up– ERP 구현프로세스검토및승인

– 세부업무이슈해결및운영rule 수립/결정

– test– test

– 마스터데이터검증및ERP 패키지통합테스트

– CBO 개발및테스트

– 마스터데이터검증및ERP 패키지통합테스트

– CBO 개발및테스트

– Test 직접참여및검증– Test 직접참여및검증 – test– test

– 결산데이터이관작업– 사용자교육– 결산데이터이관작업– 사용자교육

– Migration 작업에직접참여– ERP 기능숙지및숙련도제고– ERP 기반의지속적혁신활동준비

– Migration 작업에직접참여– ERP 기능숙지및숙련도제고– ERP 기반의지속적혁신활동준비

– test– test

IV. ERP구축전략

ERP프로젝트는 단순히 회사의 전산시스템을 바꾸는 일이 아니다. 회사 전체의PROCESS 변화에 관련되어있다. 그러므로 프로젝트는 프로젝트 팀 독자적으로 수행할수 없으며 현업•경영진에 의한 참여가 필수적이다. 경영진의 경우 이슈해결 및프로세스 재 디자인, 업무 재조정 등에관련된업무에 있어서 해결 및 최종 확정작업에적극적으로 참여해야 한다. 현업의 경우는 Master Data 준비 및 향후 현업 데이터 이관, 업무재조정작업등에직접참여하는것이매우중요하다.


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TFT 뿐만 아니라 전사적 합의와 이해를 통해 성공적으로 ERP를 구축하기 위해서는 현업•경영진 등전체조직원의참여와관심, 즉 Commitment가확보되어야한다.

현업•경영진참여의필요성(계속)

조직원 Commitment Level

조직원의평균적ERP 활용능력

– Mind 변화 –

인지수준 이해수준 수용수준 Commitment

초보 User수준

표준 User수준

Core User수준

가치창조수준

타인의도움하에 ERP 上업무처리가가능한수준

ERP 上자신의업무를무리없이독자적으로처리할수있는수준

ERP 上자기업무뿐아니라연계업무를이해하여타인을도울수있는수준

ERP의기능을충분히이해하고업무上가치창조에활용가능한수준

변화자체에대한인식

변화의내용구체적이해

변화에대한적극적수용

자세

변화에대한지지및참여

의지

○

○

ERP가정상적으로가동되는최소조건

ERP를통한경영성과개선이가능한수준

조직원변화경로

ERP 도입프로젝트를끝냈다고해고 ERP 도입이 성공적으로 이루어 졌다고 보기는어렵다.프로젝트는 말그대로회사의엘리트들이 TFT를 이루어행하는것이보통이다. 프로젝트에참여하지않은대다수현업들의 ERP 활용능력도매우중요한요소중의하나이다. 현업의 ERP 활용능력은 변화에 대한 수용자세와 비례한다고 볼 수 있다. 변화에 대한지지및참여의지가낮을수록 ERP 활용도는낮고, 높을수록, 활용도가높다고할수있다. 현업들이 ERP 기능을충분히이해하고업무상가치창조에활용가능한수준이될수있게하기위해서는변화에능동적으로참여할수있도록많은노력을기울여야한다.


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현업•경영진의참여를이끌어낼뿐아니라최상의시너지효과를거두기위해서 ERP 자체와본

프로젝트진행상황을이해하도록체계적인커뮤니케이션을실시하여야한다.

현업참여Mind 제고방안

현업 Communication Level

ERP 활용능력

인지수준 이해수준 수용수준 Commitment

초보 User수준

표준 User수준

Core User수준

가치창조수준

○

○

현재

Core User 일반 User

• ERP 개념/Process 변화중심의현업설명회

• 매체 Communication• Sponsorship Program

• ERP 개념/Process 변화중심의현업설명회

• 매체 Communication• Sponsorship Program

• 집중적 ERP 기능교육• Open 직전 Event (정보사냥대회, 기념품지급)

• 집중적 ERP 기능교육• Open 직전 Event (정보사냥대회, 기념품지급)

• Core User 현장지도• Help Desk• KPI/개인 ERP 활용도지표운영

• Core User 현장지도• Help Desk• KPI/개인 ERP 활용도지표운영

• 현장 Help Desk 역할• Help Desk• KPI/개인 ERP 활용도지표운영

• 현장 Help Desk 역할• Help Desk• KPI/개인 ERP 활용도지표운영

• Train-the-Trainer• 일반 User 교육지원• Train-the-Trainer• 일반 User 교육지원

• ERP 개념교육• Integration Test 참여• Data Migration 참여

• ERP 개념교육• Integration Test 참여• Data Migration 참여

현업들이변화에능동적으로참여할수있게하기위한방안을설명하고있다. 여기서전사원을대상으로하지만어느정도 communication level을구분하는것이좋다.구분하는방법에는업무직종이나직급을기준으로구분할수있다. 기본적인 ERP 개요교육을 시작으로 사보 및 사내 네트워크를 통한 프로젝트 전반적인진행상황을관심있게지켜볼수있게하여변화에능동적으로동참할수있게한다.


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일정 기간동안의 생산성 저하는 변화를 성취하기 위해 조직이 직면하는 불가피한 단계이다. 이러한생산성의 저하는 여러 가지 원인과 현상으로 나타나게 되며 많은 프로젝트들이 아래의 과정을 겪고있다.

변화관리의필요성

•회사간, 부서간협조부재

•기존체제고수에따른한계

•사용자의무관심또는저항

•회사간, 부서간협조부재

•기존체제고수에따른한계

•사용자의무관심또는저항

•유사프로젝트의중복

•과다한프로그램수정

•비현실적인기대또는변화에의거부

•프로젝트예산초과

•프로젝트내용의변질

•유사프로젝트의중복

•과다한프로그램수정

•비현실적인기대또는변화에의거부

•프로젝트예산초과

•프로젝트내용의변질

•지속적운영의실패

(일시적효과)

•지속적운영의실패

(일시적효과)

프로젝트효과반감, 프로젝트의지연또는실패프로젝트효과반감, 프로젝트의지연또는실패

프로젝트수행실제적용

(안정화기간)

안정적적용

업무효율성

시간

ERP를 도입하기만 하면 모든 기업과제가 즉시 해결될 것처럼 생각하는 사람이 많다. 그러나 ERP를도입하였다고곧바로성과가나타나는것은아니다.대부분의 기업이 도입 후 일정기간 안정화단계를 거치는데 이 시기에는 오히려 기존시스템보다능률이나생산성이오히려떨어진다. 그이유는 ERP에대한지나친기대감이나지나친거부감, 부서간협조부재, 기존시스템의고수, 사용자의무관심등으로인해서나타나는결과라생각된다.ERP는개혁의방향성을보여주는단순한수단이며모델에지나지않는다. 기업을실제로바꿔나가는것은경영자나종업원스스로의몫이다.


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변화관리의목표는 ERP구축에따른변화로인한일시적성과하락의폭과기간을최소화시키고, 생산성도약단계로의전환을급속화하여조직및사원의성과를극대화시켜, ERP의궁극적인목표인경영혁신을지속적으로향상시켜나가는것이다.

변화관리의필요성

--변화관리변화관리목표목표 --

일시적일시적성과하락성과하락기간의기간의단기화단기화

생산성생산성도약도약

단계로의단계로의전환전환급속화급속화

성과성과

시간시간ERP ERP 오픈오픈시점시점

현재현재성과성과수준수준

목표성과수준

생산성도약의정도최대화

ERP효과소 중 대

•• 일반적인일반적인 ERP ERP 안정화안정화기간은기간은회사회사규모에규모에따라따라 66개월개월 ~ 2~ 2년년소요소요•• 적극적인적극적인변화관리변화관리활동을활동을 통하여통하여안정화안정화기간을기간을절반절반이하로이하로단축단축가능가능

일시적일시적성과성과하락하락폭의폭의최소화최소화

이시기에 ERP 실패라는소문이나타남.

앞서말한바와같이 ERP 도입후안정화단계를거치게되는데, 일반적으로 ERP 안정화기간은회사규모에따라 6개월 ~ 2년소요된다.안정화기간에기존시스템보다생산성이저하되는폭은회사마다조금씩다르다.안정화기간을단축하고 안정화 기간동안 생산성저하의 폭을 줄이고 향후 도입성과를극대화하기 위해서는, ERP도입 기간에 전조직원에 대한 변화관리 활동을 병행하는것이무엇보다중요하다고할수있다.


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전략적의도

프로세스 행동양식

정보기술 조직구조인력관리체계

[ Enterprise Transformation 모델 ]

Suppliers

Competitors

Customers

Environment

Organization

State

Structure

Cultureand Politics

Stakeholders

내부환경평가

외부환경평가

[ Quadrant 모델 ]

Navigation Sponsorship

OwnershipEnablement

Sponsorship

Balanced ScorecardTarget Actual Gap

Milestone 1 Milestone 2 Milestone 3

Ownership

[ Assessment Profile ][ Internal & External Context 평가 Framework ]

변화의목표및기대사항평가변화의목표및기대사항평가

Assessment Profile 개발

Assessment Profile 개발

변화관리전략수립및활동개발

변화관리전략수립및활동개발

변화의 환경평가

변화의 환경평가

지속적인평가및 Update

지속적인평가및 Update

변화의내용분석

변화의내용분석

변화관리방법론

성공적인프로젝트를위해서는 변화관리부분에도체계적인방법론을적용하는것이좋다.

위차트는프로젝트의변화관리를단계적으로관리하는한예를보여주고있다. 각단계별변화관리의목적및주요활동을살펴보면다음과같다.

1) 변화의목표및기대사항평가가) 목적

-변화의명확한방향을정하고, 성공적인변화에장애물이될수있는이슈들을정리하여공유한다.

나) 주요활동-최고경영자및임원진이생각하고있는변화의방향및이유를조사한다. 변화로그들이 (개인적/비즈니스차원에서) 기대하고, 얻고자하는것이무엇인지정의한다.

-최종적이지는않지만간결히정의된변화의내용에그들의동의를얻고, 변화를구현하기위하여필요한의사결정프로세스를결정한다.

-성공적인변화가무엇을얻게해줄것이며, 변화의구현을성공시키기위해그들이해야하는역할이무엇인지알려주고이해와동의를얻는다.


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2) 변화의환경평가가) 목적

-변화관리책임자는외부환경및조직의내부환경을상세하게이해하여왜변화가필요하며어떠한내부적인요소가변화관리에영향을미칠것인지사전에충분히

분석하고경영층과공유한다. 나) 주요활동

-변화를주도하는외부환경및조직의내부환경의분석을통하여전체적인변화의 범위를명확히확정한다.

-분석결과를바탕으로변화의계획및관리에있어서어떠한 Impact를예측할수있는지파약한다.

-변화의성공요소를정의하고우선순위화해서조직이변화하기위해필요한기반이갖추어져있는지평가하고부족한점에대한대책을세운다. (3단계변화의내용평가결과와결부시킨다.)

3) 변화의내용분석가) 목적

-조직이실현하고자하는목표를달성하기위하여필요한역량이무엇인지분석하여변화관리가다루는영역과범위를 정의한다.

나) 주요할동- Enterprise Transformation 모델을활용하여조직이필요로하는변화가전략적의도, 프로세스, 행동양식, 정보기술, 조직구조, 그리고인력관리체계의영역에서어떠한수준인지를평가한다.

-평가결과를바탕으로각영역에서의성공적인변화를위해조직이필요로하는역량이무엇인지파악한다.

-변화의성공요소를정의하고우선순위화해서조직이변화하기위해필요한기반이갖추어져있는지평가하고부족한점에대한대책을세운다. (2단계변화의환경평가결과와결부시킨다.)

4) 변화관리전략수립및활동개발가) 목적

-변화관리전략수립및활동개발을통하여변화가실제적으로어떠한방법으로구현될것인지에대한방향을명확히하고변화관리에필요한 활동들을구체화

시켜실현가능하도록한다. 나) 주요활동

-변화의책임자또는경영층이일관성있게변화를추진, 기획, 관리, 그리고구현할수있도록변화의방향, 내용및가정사항을명확히정의하여가이드를


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제공한다. - 2와 3단계의분석결과를충분히반영하여구체적인변화관리의활동들을Quadrant 모델을활용하여 4가지영역으로나누어서정의한다.

-이미정의된변화의성공요소와더불어변화에필요한노력, 기간, 속도,활동들의우선순위, 그리고위험요소를평가하여변화관리활동개발에반영한다.

5) Assessment profile 개발가) 목적

-변화의전략적목표를균형있게도입된통합적평가지표 (Balanced Scorecard)로반영하여, 지속적으로변화관리활동의성과를평가할수있는기반을마련한다.

나) 주요활동- Balanced Scorecard 개념의성과지표를개발하여얼마나자주, 어느시점에, 무슨내용이, 어떠한목표수치로평가될것인지정의한다.

-변화관리과정에있어서어떠한프로세스로 성과평가및모니터링이실행될

것인지명확히정의한다. -변화목표, 변화정의, 변화방향등을명확하게정의하여변화의이해관계자들이공유하고공감할수있도록형태로나타낸다.

6) 지속적인평가및 Update가) 목적

-예측했던방향으로변화가진전되고있는지의여부를평가하고필요한개선의기회를찾아실행에옮긴다.

나) 주요활동-프로젝트의전과정에걸친주요활동과이정표(Milestone)를그래픽화함으로써변화노력의큰그림을전달하고, 프로젝트가프로세스, 정보기술시스템, 인적측면등을모두고려하여균형과통합을이루어진행되는지를모니터한다.

-또한, 프로젝트의기간동안전사적차원의중요한행사나투자계획등을함께표시함으로써, 프로젝트의자원확보나일정등에영향을미칠수있는요인들을고려하고조직의전략적의도와의부합여부를검토할수있게한다.

-각이정표의시점에서주요활동에대한중간성과를측정/평가하고, 결과를가시적인방법으로표시하고전달한다.

-변화로가고자하는방향및비전을조직원들이이해하기쉽게작성하여프로젝트팀내부에서뿐아니라인터넷의 Homepage나사내정보시스템등을통해프로젝트외부의이해관계자들도언제든지접근가능하도록한다.


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[ Quadrant 모델 ]

변화를효과적으로지원하는측면

(Supply)

변화를이끌어내는측면(Demand)

거시적측면(Macro)

미시적측면(Micro)

– 변화관리측정체계의개발및유지

– 변화준비도평가

– Change Network 수립– 변화후원자및담당자개발

– 커뮤니케이션

– 변화대상자참여프로그램

– 조직및인력관리체계설계*– 직무및역할정의

– 교육훈련및지식/기술이전

조직/인사/교육및제도적측면의성과지원체계구축

변화를주도하고후원할수있는스폰서쉽확보

변화과정의기획및체계적인측정/관리

조직구성원들의변화에대한저항관리및적극적참여유도

* ERP 구현프로젝트의범위에서는벗어날수도있으므로조정필요.

Navigation Sponsorship

OwnershipEnablement

Macro

Micro

Supply Demand

변화관리활동은각단계별로이루어지는변화를원활히진행하기위하여필요한 Navigation,

Sponsorship, Ownership 및 Enablement 활동단계별로변화활동이진행된다.

변화관리상세활동

1) Navigation 상세활동내용가) 변화관리측정체계체계의개발및유지

-변화관리측정체계를통하여변화의진척사항및성과를평가한다. 변화과정에서중요한성과항목들을지속적으로관찰하고 그강/약점을파악하여변화전략에반영함으로써전략을보다효율적으로수정,보완할수있다.

-변화관리측정체계의효과및활용·통합적인변화노력의유도·변화관리의방향및조정에있어중요한기초자료로사용·수동적이아닌적극적인관리수행·임원진의관심을유도·변화관리측정결과의공유를통해교육과홍보효과달성

나) 변화준비도평가-변화의상세계획을수립하기전에조직의변화준비도를진단함으로써, 변화에대한조직의능력 (Capability)과의지 (Willingness)에따라 변화의노력을집중하

고조절한다.-변화를현업에확산하기전에대상현업의변화에대한몰입 (Commitment)의정도를분석하여상황에맞는대응전략을수립한다.


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Sponsorship이란변화의내용을결정하고목적과방향을조직원들에게전달하며, 성공적인프로젝트

을위해필요한지원을하는체계적인수단이다.

변화관리상세활동(계속)

변화의변화의틀틀및및목표목표명확화명확화 주요주요변화변화

설계설계

설계설계결과결과구현구현 : : 본격적본격적변화변화시작시작

조직조직역량역량개발개발

가시적가시적변화의변화의

시작시작

변화관리Focus

현재의위치

•주요방향설정•변화의준비

1단계 2단계 3단계 4단계

• Sponsor의변화의지고취노력

• 설계가원활히이루어지기위한노력

• 변화가지속될수있는틀개발

• 본격적변화시작에따른직원저항극소화노력

• 직원들의참여의식과주인의식고취를위한제반노력

[ 변화관리의추진과정 ]

단계

변화내용

N

S

EO

IV. ERP구축전략

2) Sponsorship 상세활동내용가) Change Network의수립

-변화에필요한조직구성원의역할과책임 (변화후원자, 변화담당자, 변화옹호자,변화대상자, etc.)을사전에명확하게정의하고, 역할담당자를선정한다.

-변화를현업에확산하는단계에서변화구현을위한역할과책임도함께현업으로/지역적으로확산될수있게적정한담당자를선출한다.

-단, 초기중앙의변화옹호자선정은변화후원자가담당하되, 프로젝트팀원은이에도움을줄수있다.

-선정된변화후원자, 변화담당자를대상으로역할수행여부에대한주기적인평가를실시한다. 이때, 역할담당자자신, 상사, 동료, 부하의네측면에서평가가이루어지는 360도평가가가장바람직하다.

나) 변화후원자개발-선정된변화후원자를상대로변화후원자로서의바람직한역할에대한지도/교육을담당한다.

-변화후원자를대상으로후원자로서프로젝트에대해알아야할모든정보를적시에가장효과적인방법으로전달하고피드백을받는다.


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IV. ERP구축전략

-변화후원자개개인의프로파일을작성/유지하여, 개인별특성에맞는차별화된전략을수립하고프로젝트경과에따른변화후원자의감정적반응의변화와몰입

의정도를지속적으로모니터한다. 다) 변화담당자개발

-변화를수행할의지와능력을갖추고, 변화대상자로부터신뢰를받을수있는변화담당자를개발하기위해선정초기부터자격조건을엄격히하고필요한교육을

최대한제공한다.- 프로젝트매니지먼트, 프로세스팀, 시스템팀, 변화관리팀간의상호이해와협조관계를구축할수있는프로그램을마련하고, 가능한한 Cross-functional 팀의형태로운영한다.

-프로젝트매니지먼트의리더쉽함양과, 프로젝트관리가아닌진정한변화관리를수행할수있는교육프로그램을제공한다.

3) Enablement 상세활동내용가) 직무및역할정의

-조직적차원에서의프로세스변화와새로운시스템의사용이개인의역할과직무에미치는영향을파악하여재설계함으로써, 조직의변화를 개인의변화로연계한다.

-변화된역할을직무에매핑하고, 수행할담당자를 선정한다. 이때, 인사관련부서로부터의참여가반드시필요하다.

-새로정의된역할또는직무를수행할담당자를대상으로충분한양방향커뮤니케이션을거친후, 확정한다.

-프로세스팀에서프로세스별성과지표를확정하면, 이를역할/직무별로재해석하여직무별성과지표를설정한다.

-여기에서는전략적의사결정에따른조직의변화는고려하고있지않다.나) 교육훈련및지시/기술이전

-새로운시스템도입으로목표하는성과를달성하기까지의시간과비용을최소화함을목표로한다.

-가장필요한시점에서필요한내용을교육하고지원한다.-새로운시스템을사용하여새로운역할을수행할수있도록시스템사용자를교육하고성과지원시스템을제공한다.


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IV. ERP구축전략

4) Ownership 상세활동내용가) 커뮤니케이션

-조직원들이변화에대한내용을이해하고왜변화가필요한지공감하여, 궁극적으로그들이변화를적극적으로수용하고변화의구현에참여하여 Commitment를보여주는것이커뮤니케이션의목표이다.

- Commitment 단계별조직원들이필요로하는메시지의내용을정의하여커뮤니케이션계획을수립하고, 메시지가전달된후에는주기적으로조직원들의변화에대한 Commitment 수준을측정하여커뮤니케이션의목적이달성되고있는지평가한다.

-여러가지커뮤니케이션채널을활용하여일관된메시지를전달한다. -커뮤니케이션의설계와실행시, 사내에이미존재하는정보시스템을최대한활용할수있는방안을강구하는것이그효과를최적화할있는방법이다.

-커뮤니케이션은모든변화관리활동에있어서반드시필요한요소이며, 가장중요한것은일방적인커뮤니케이션이아닌양방향커뮤니케이션을통하여조직원

들의변화에대한불신을없애고신뢰를심어주는것이다. 나) 변화대상자참여프로그램

-변화대상자를세분화하여프로젝트에관련된적정한정보를, 적시에, 가장효과적인미디어와경로를통해전달하는프로그램을마련한다.

- 현업이변화과정에주인의식을가지고직접참여할수있는기회를최대한제공한다.

(예) 사내정보시스템을이용한 커뮤니케이션피드백메커니즘현업에서 User Champion을선정하여사용자교육및참여도모현업의전문사용자네트워크형성 ( Expert User Network)역할재설계결과에대한사용자 workshop etc.


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ERP 실패요인

모든 ERP 프로젝트가성공하는것은아니다. ERP 도입의실패요인을크게 5가지로요약할수있다.

ERP에과도한업무개혁의기대를건다.1

전체계획이빠진제한된모듈만을도입한다.2

프로젝트에적합한인물을팀에합류시키지않는다.3

도입전대상을정확하게파악하지않고 ERP 도입을서두른다.4

시스템구성을소홀히한다.5

ERP 도입의실패요인 5가지….

ERP도입이 실패로 귀결되는 경우도 있다. 이러한 실패의 요인은 크게 5가지로 요약할수있다. 첫째, ERP도입만으로업무를혁신적으로개혁할수는없다. ERP도입이회사의모든업무를자동적으로개혁할수있으리라는생각은금물이다. 전구성원이 ERP에대한이해를높이고, 이를회사에맞게적용하는작업이필수적이다.

둘째, ERP는 전사적으로 체계적인 계획에 의하여 도입되어져야 한다. 필요에 의해 회계나인사등부분모듈만도입하는것은 ERP의기본사상인 전체의유기적통합을해칠수있다.

셋째, 프로젝의구성원은해당업무에정통할뿐만아니라업무개혁의지가있는인물이선정되어야한다.

넷째, 개발대상, 계획, 비용, 패키지특성, 정보기술, 하드웨어등제반사항에대한내용을파악하기전에도입을서둘러서는안된다.

다섯째, 하드웨어, 소프트웨어, 데이터베이스, 네트워크에 대하여 소홀히 취급하여 문제를발생시킬수있다.


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과거 기업들이 유행처럼 행했던 많은 경영혁신 활동들은 기대수준만큼 성과를 나타내지못했다.그 이유는 경영혁신 활동의 잘못된 관행을 답습해 왔기 때문이다.

ERP 구축 시 지양해야 할 요소

지속적이지 못하고 일과성 이슈로 끝났다.1

한국적 상황 및 해당 기업문화에 젖어 Process가 바뀌지 않았다.2

Top Management의 강한 의지가 부족했다.3

현장의 저항이 많았으나 효과적인 공감대 형성 노력이 부족했다.4

혁신에 대한 지속적인 관심과 Feedback이 부족했다.5

전체적인 개혁이 아닌 부분적인 개선에 그쳤다.6

과거 경영혁신 활동 관행…

과거 우리 기업들은 많은 경영혁신 활동을 행하였으나, 해당 기업문화에 젖어 기존 프로세스를 고집하여경영혁신 활동본연의 취지가 무색해지는 일과성 작업으로 끝나는경우가많았다. 경영혁신 활동은 프로젝트팀의 일이지 나와는 상관없다는 마인드가 팽배하고, 현장의저항을무마하고공감대를형성할만한경영진의의지도없었던것이사실이다. 더욱이 각 부서가 자기 목소리만크게 내는부서 이기주의가 만연하여 전체적인 관점에서의개선이이루어지지못하고부분적인개선에그쳤다. 이러한사실은 ERP의성공전제조건이무엇인가를보여주기에충분하다고하겠다.


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ERP 도입의실패사례로보여지는두회사의경우앞서설명한경영진의의지, 현업의능동적참여, 패키지적용규칙의준수등의성공요인들을충분히이행하지않은결과에서비롯됐음을알수있다.

ERP 도입실패사례

C 전자회사

• 프로젝트에대한현업임원진의 책임감결여

• 이슈해결에오랜시간소요• 조직원들의무관심• 교육에대한참석율저조

사 례

이 슈

D 전자회사

• Package 기본기능의과다수정(약 70%이상수정)

• 새롭게변화된프로세스에따라사용자들의역할을조정하지않음으로낭비인력발생

• 변경업무에대한 communication 부족으로ERP 및변화에대한저항지속

• 시스템오픈에의불안감으로인한완성된시스템의사용연기

결 과 • 시스템오픈후에도수작업사용빈번• 시스템정착에오랜시간소요• ERP기능의수정으로 Version up 및회계와의통합지연및재개발

ERP 도입의실패사례로보여지는 두회사의경우 앞서 설명한 경영진의 의지, 현업의능동적참여, 패키지적용규칙의준수등의성공요인들을 충분히이행하지않은결과에서비롯됐음을알수있다.


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프로젝트조직기본형태

프로젝트 Leader Gr(Steering committee)

프로젝트관리 Gr(PMT)자문가 Gr

품질보증 Gr

프로세스팀 정보기술팀 변화관리팀

재무/원가 영업 생산 구매

표준화팀

설비 품질

ERP 구축은 기업의 총괄적 참여와 전개를 요구하는 광범위한 프로젝트이기 때문에 각자의 역할과책임을명확히정의해야한다.

ERP 구축은기업의총괄적참여와전개를요구하는 광범위한프로젝트이기때문에각자의역할과책임을명확히정의해야한다. 프로젝트의전체적비전과목표를수립하는일부터 시작하여프로젝트관리, 업무프로세스(Business Process)의 재정의와 ERP로의전환, 하드웨어, 소프트웨어, 데이터베이스, 네트워크등에대한기술적업무의담당, 교육훈련과문서화, 업무별승인절차및결재권, 프로젝트지원을위한사항등수많은과제가수반된다.

이와같은많은과제를 ERP 구축과정에서제대로처리하기위해서는각자의역할과책임이명확히정의되어야한다. 그리고, 규모가적다 할지라도해결해야할과제는 생략할수가없으며, 다만한사람이여러역할을분담하는방식으로처리되는것이다. 특히ERP 구축시에는 외부 컨설팅 업체의 탐여가 많아지며, 프로젝트의 관리, 시스템 통합, 업무 프로세스 재정의, ERP 프로그램설정, 설치와 기술적 요구사항 수렴에 대한 역할은외부인력이주로관장하게된다. 따라서 ERP 프로젝트를성공적으로수행하기위해서는팀의구성, 역할분담에신중을기해야한다.

ERP 구축과 관련하여 필요한 전체 조직은 일반적으로 상기와 같이 구성하며, 이 조직은프로젝트의규모에따라업무를통합하거나분리하여규모에맞는조직을운영하게

된다.

IV. ERP구축전략 2. 프로젝트조직및역할

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ERP구축프로젝트팀은크게 3개계층으로나누어질수있다. 프로젝트를도입하는경영관리자수준의사람으로구성되어지는프로젝트 Leader 그룹(Steering Committee), 프로젝트 현장에서 작업 진행과 방침 등을 관리하는 프로젝트 관리 그룹(Program Management), 프로젝트의각모듈의작업을수행하는프로젝트구성원이그것이다.

프로젝트 추진조직을 세분화하면 프로세스팀과, 정보기술팀, 변화관리팀, 표준화팀으로나누어진다.

프로세스팀은프로젝트추진의중추로업무현황및사용자요구사항을분석하고이를

회사가지향해야할방향을설정하여프로세스를 설계하고구현하는업무를담당한다.정보기술팀은 프로젝트 전반에 걸쳐 ERP구축을 위한 시스템 및 운영환경(Application, Data, Network, Interface)에대한지원업무를수행한다.

변화관리팀은 현업부서의 ERP시스템과 그에따른 업무 변화에 대하여 현업의 적응력을높이고긍정적이미지를갖게하는역할을수행한다.

표준화팀은 기존정보(LEGACY)를 새로운 시스템에 맞추어 가공하고 유지하여 DATA Conversion을원활히할수있도록지원한다.

ERP 조직의참여인력에대한역할과책임에대해서는 다음장에서상세히설명하기로하겠다.


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ERP 운영추진팀구성도

ERP 프로젝트팀의조직구성뿐만아니라전사가참여할수있는형태의조직형태를병행하여야한다.

...

공장별추진팀장

파워유저

사용자

Logistics 구축조직

수퍼유저 수퍼유저 수퍼유저

파워유저 파워유저

SM 조직

사용자

Finance 구축조직

파워유저

SM 조직

전사 ERP 운영추진팀장

전사 ERP 운영추진팀원... ...

전사추진팀장

수퍼유저

파워유저

수퍼유저

ERP 성공전제조건에서 강조했듯이 ERP 구축은 단순히패키지를도입하는 ERP 프로젝트팀만의문제가아니라전사의경영혁신에관련된문제이기때문에전사가공히관심을가지고적극적으로참여하여야한다.프로젝트에 직접적으로참여하지 않는현업부서 임직원들에게 운영 추진팀의 각역할을부여하여프로젝트에주인의식을가지게한다.


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분석단계의팀별역할정의

팀팀 역할정의역할정의

프로젝트리더그룹프로젝트리더그룹• 전체프로젝트에대한후원자• 전반적인프로젝트방향제시및이에대한 consensus 형성• 상위수준의경영혁신의지침제공및의사결정

• 전체프로젝트에대한후원자• 전반적인프로젝트방향제시및이에대한 consensus 형성• 상위수준의경영혁신의지침제공및의사결정

프로젝트관리그룹프로젝트관리그룹• 전체프로젝트의계획, 진도관리및이슈의 관리자• 프로젝트진척에관한책임• ERP 추진임원및경영층과의의사소통

• 전체프로젝트의계획, 진도관리및이슈의 관리자• 프로젝트진척에관한책임• ERP 추진임원및경영층과의의사소통

자문가그룹자문가그룹 • 해당영역의전문지식을가지고, 필요한시점에투입되어문제해결지원• 프로젝트리더및각팀장의자문• 해당영역의전문지식을가지고, 필요한시점에투입되어문제해결지원• 프로젝트리더및각팀장의자문

품질보증그룹품질보증그룹 • 현업 ERP 마스터플랜수립프로젝트의품질에대한책임• 정기적품질보증활동실시• 현업 ERP 마스터플랜수립프로젝트의품질에대한책임• 정기적품질보증활동실시

분석단계에서프로젝트수행조직의역할및책임은다음과같다.


프로젝트 리더그룹은 프로젝트의 대상범위의 최고책임자로 구성되는 것이 기본이다. 통상은 시스템 오너가 포함되어, 각 단계에서의 제반 결정사항의 정식 승인은 이 프로젝트리더그룹에의해실시되게된다. 중요한프로젝트리더그룹의기능으로서는큰업무변경, 조직변경이필요한경우에회사를대표해의사결정하는것이가능하다는점이다. 프로젝트 관리자는프로젝트 리더그룹에정기적으로 프로젝트의 진척상황을 보고하고, 인식된과제의조정,해결이나필요한의사결정을의뢰하는것이필요하다.프로젝트관리그룹은프로젝트리더그룹의협조아래프로젝트의실행을담당하며, 필요한수준의책임과권한을부여받는다. 핵심과제를결정된품질기준아래에서기간내추진하여완료할책임을지며이를위해효율적으로인력과비용등의적절한자원관리가요구된다. 프로젝트관리자는전반적인프로젝트성과뿐만아니라일상적인업무활동에대한책임이있다.자문가 그룹은주로 파트너인컨설팅사의 해당분야의 경험이 많은 임원급으로 구성된다. 산업비전에대한 Insight를제시하고국내외산업현황소개, Benchmarking지원등의활동을수행한다.품질보증그룹은 프로젝트계획서 등에명기된정보시스템 구축 목적을 달성하는데충분한품질을확보하기위해서구체적인평가항목과그목표치를확정한다. 통상적으로각단계마다성과물을결정해두고, 최종적인프로젝트의품질을확보하는품질관리방법론을사용하여프로젝트의품질향상을위해기여한다.


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분석단계의팀별역할정의(계속)

프로세스팀프로세스팀

• 현행 Business 핵심역량평가및분석• 현업 변화테마도출• To-Be 프로세스모델개발• ERP 프로토타입시스템개발• 마스터플랜수립

• 현행 Business 핵심역량평가및분석• 현업 변화테마도출• To-Be 프로세스모델개발• ERP 프로토타입시스템개발• 마스터플랜수립

정보기술팀정보기술팀• IT 비전수립• IT 핵심역량평가및분석• To-Be IT 아키텍쳐설계

• IT 비전수립• IT 핵심역량평가및분석• To-Be IT 아키텍쳐설계

표준화팀표준화팀 • 코드표준화안및표준화실행계획수립• 코드표준화안및표준화실행계획수립

변화관리팀변화관리팀• 현행조직내부역량분석• 상위레벨 To-Be 조직모델설계• 변화관리전략및프로그램개발

• 현행조직내부역량분석• 상위레벨 To-Be 조직모델설계• 변화관리전략및프로그램개발



프로세스팀은업무현황및사용자요구사항을분석하고이를기초로회사가지향해야할 방향을설정하여프로세스를설계하고 ERP를 구현하는업무를담당한다. 또한 TO-BE프로세스와향후의시스템적용범위확장과조직구조변경을반영할수있는조직구조를설계한다. 이러한프로세스팀은크게생산, 판매, 물류, 구매, 자재, 시설물, 서비스관련업무를 담당하는물류팀과 재무회계재무회계 및 관리회계에 대한 업무를담당하는 회계팀으로 나뉜다. 이 팀이 최후까지 프로젝트의 핵심 구성원이 되며, 업무요건과정보시스템요건을매듭지어가게된다. 각업무별 ERP도입의성패여부는실무적으로는이프로세스팀에달려있다.정보기술팀은프로젝트전반에걸쳐 ERP구축을위한시스템및운영환경에대한 지원업무를 수행한다. 구현 중 발생하는 Technical Issue를 해결한다. Performance를 비롯한기술관련 과제에 대한 대응이 부적절한 경우, 본가동이 곤란할 가능성이 있기 때문에그업무가중시된다.표준화팀은 ERP구현시발생하는주요MASTER DATA를정의하고표준화하는업무를수행한다. 현업의 MASTER DATA정비 지원체계를 조직하여 MASTER DATA를 정비하도록 Guide한다.변화관리팀은 현재조직의기능과문화를파악하여 TO BE에서목표로하는혁신의내용과의 GAP를 메우는방책을마련하다. 통합된 ERP패키지를도입하는것에는하나의공동체를 작성할 필요가 있다는 인식을가지고 다양한 모순점을 해결해 가는 것이 변화관리팀의역할이다. 이팀은다양한장르, 미팅, 훈련등을실시하여이해관계자를움직여혁신으로이끌어야한다.


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분석단계의현업/컨설턴트상세역할분장

팀팀 역할및책임영역역할및책임영역

프로젝트리더프로젝트리더

현업• 프로젝트스폰서및현업임원과의의사소통• 상세작업계획확정및프로젝트진척관리• 현업 ERP Steering Committee 운영

현업• 프로젝트스폰서및현업임원과의의사소통• 상세작업계획확정및프로젝트진척관리• 현업 ERP Steering Committee 운영

필요기술필요기술

• 프로젝트모니터링및이슈/범위를관리할수있는 ERP 방법론

• 임원및현업부서의변화관리를리드하는확고한 ERP Mind

• 프로젝트모니터링및이슈/범위를관리할수있는 ERP 방법론

• 임원및현업부서의변화관리를리드하는확고한 ERP Mind

컨설턴트• 프로젝트방법론전수및가이드• 상세작업계획확정및프로젝트진척관리• 프로젝트에필요한전문지식및컨설턴트

Staffing 확정

컨설턴트• 프로젝트방법론전수및가이드• 상세작업계획확정및프로젝트진척관리• 프로젝트에필요한전문지식및컨설턴트

Staffing 확정

• 대규모 ERP, ERP 구현프로젝트경험• 외국인/내국인통합팀관리능력 및리더쉽

• 글로벌 Resource를조달할수있는능력

• 대규모 ERP, ERP 구현프로젝트경험• 외국인/내국인통합팀관리능력 및리더쉽

• 글로벌 Resource를조달할수있는능력

컨설턴트• 각팀장과의정기적인미팅을통한프로젝트의방향제시

• ERP/SCP, 변화관리및정보기술관련전문지식및 Best Practice 제공

컨설턴트• 각팀장과의정기적인미팅을통한프로젝트의방향제시

• ERP/SCP, 변화관리및정보기술관련전문지식및 Best Practice 제공

• ERP 프로젝트경험• ERP/SCP, 변화관리및정보기술등각해당분야의전문지식

• ERP 프로젝트경험• ERP/SCP, 변화관리및정보기술등각해당분야의전문지식

자문가그룹자문가그룹

컨설턴트• 프로젝트의품질을보증하기위한정기적인품질보증활동실시

• 프로젝트의위험요소파악및해결책제시

컨설턴트• 프로젝트의품질을보증하기위한정기적인품질보증활동실시

• 프로젝트의위험요소파악및해결책제시

• 대규모 ERP,ERP 구현프로젝트의경험

• 프로젝트품질보증활동에대한지식

• 대규모 ERP,ERP 구현프로젝트의경험

• 프로젝트품질보증활동에대한지식품질보증팀품질보증팀

분석단계에서프로젝트팀원의상세역할분장은다음과같다.

분석단계에서프로젝트팀원의상세역할분장은다음과같다.현업 프로젝트리더는 프로젝트 스폰서와의 커뮤니케이션 수단을 정상적으로 확보해두는것이프로젝트관리상매우중요하다. 또한프로젝트실행계획을확정하고 그 진척사항을철저히관리한다. 이를위해프로젝트를모니터링하고각종이슈를관리할수있는방법론을이용한다. 컨설턴트리더는해당컨설팅사가가지고있는방법론을전수하고현업리더와함께프로젝트진척사항을관리한다. 또한프로젝트에참여할컨설턴트를 staffing하는것도프로젝트리더의역할이다.자문가그룹은 다양한 ERP프로젝트 경험과 정통한 해당 산업분야에 따른 지식을 바탕으로 프로젝트의 방향을 제시하고 문제가 발생할 때마다 해결을 위해 조언을 한다. 프로젝트전반에대한전문지식을갖추고 Best practice를제공하는것도중요한역할이다.품질보증팀은 정기적인 품질 보증활동을 실시하여 프로젝트 품질향상에 기여하며 프로젝트의위험요소파악및해결책을제시한다.


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분석단계의현업/컨설턴트상세역할분장(계속)



현업• 현행프로세스분석및혁신기회도출• 프로세스별운영비전정의및 CSF/KPI도출• 담당영역별변화테마도출• To-Be 프로세스설계 / 프로토타입시나리오작성• 비전, 변화테마및 To-Be 프로세스에대한현업검증및공감대형성

• ERP 선정작업및프로토타입시스템개발• 기대효과산출작업• 실행프로젝트정의및 ERP 마스터플랜수립

현업• 현행프로세스분석및혁신기회도출• 프로세스별운영비전정의및 CSF/KPI도출• 담당영역별변화테마도출• To-Be 프로세스설계 / 프로토타입시나리오작성• 비전, 변화테마및 To-Be 프로세스에대한현업검증및공감대형성

• ERP 선정작업및프로토타입시스템개발• 기대효과산출작업• 실행프로젝트정의및 ERP 마스터플랜수립


• ERP 방법론및산출물에대한이해• 현업과의작업공유를하기위한원활한의사소통기술

• 담당프로세스에대한업무지식• ERP 기능

• ERP 방법론및산출물에대한이해• 현업과의작업공유를하기위한원활한의사소통기술

• 담당프로세스에대한업무지식• ERP 기능

컨설턴트• 현행프로세스분석및 To-Be 프로세스설계를위한 Best Practice 및프로세스모델제공

• 프로세스분석, 운영비전설정, To-Be 프로세스설계를위한작업템플릿제공/ 작업가이드

• 현행프로세스분석, 운영비전설정, To-Be 프로세스설계

• 벤치마킹지원• ERP 패키지선정방법및템플릿제공• To-Be 프로세스설계를위한 ERP/SCP 지식제공• 프로토타입시스템개발• 변화테마에따른개별프로세스정의및 ERP 마스터플랜수립

컨설턴트• 현행프로세스분석및 To-Be 프로세스설계를위한 Best Practice 및프로세스모델제공

• 프로세스분석, 운영비전설정, To-Be 프로세스설계를위한작업템플릿제공/ 작업가이드

• 현행프로세스분석, 운영비전설정, To-Be 프로세스설계

• 벤치마킹지원• ERP 패키지선정방법및템플릿제공• To-Be 프로세스설계를위한 ERP/SCP 지식제공• 프로토타입시스템개발• 변화테마에따른개별프로세스정의및 ERP 마스터플랜수립

• ERP 구현프로젝트경험• 해당프로세스에대한이해• ERP에대한지식• 관련산업에대한이해• Best Practice 지식

• ERP 구현프로젝트경험• 해당프로세스에대한이해• ERP에대한지식• 관련산업에대한이해• Best Practice 지식


프로세스팀에서는 현업은 컨설턴트의 도움을 받아 현행 프로세스(As-Is) 분석 및 혁신기회를 도출하고 To-Be프로세스를 설계한다. 구현단계에서 사용할 Prototyping 시나리오를작성하며비전, 변화테마및 To-Be프로세스에대한현업검증및공감대를형성한다. 또한해당부분에대한실행프로젝트를정의하고 ERP 마스터플랜을수립한다. 이를위해현업팀원은담당프로세스에대한해박한 업무지식은물론이고 ERP 방법론및 산출물에 대해 충분히 이해를 하고 현업과의 작업 공유를 위해서 원활한 의사소통기술이요구된다. 이 과정에서컨설턴트는해당분야의 Best Practice를 제공하고 구현단계에서 사용할 산출물의템플릿을 제공한다. 컨설턴트는 ERP구현 프로젝트의경험을바탕으로해당 패키지에 대해 완전히 이해하여야 하며기술적측면 외에 해당 프로세스 및 관련 산업에대한풍부한지식을보유해야한다.


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정보기술팀정보기술팀

현업• 현업 IT의비전및전략검증• 현행 IT 역량분석및이슈사항도출• 현업 To-Be IT 모델개발• ERP 선정을위한기술요구사항정의• ERP 개발을위한 H/W 플랫폼선정• ERP 마스터플랜과연계한 IT 실행계획및 IT 투자계획수립

현업• 현업 IT의비전및전략검증• 현행 IT 역량분석및이슈사항도출• 현업 To-Be IT 모델개발• ERP 선정을위한기술요구사항정의• ERP 개발을위한 H/W 플랫폼선정• ERP 마스터플랜과연계한 IT 실행계획및 IT 투자계획수립


• 현업 IT 환경및이슈사항이해• ERP 패키지의기능및기술요구사항이해

• IT Architecture 수립경험

• 현업 IT 환경및이슈사항이해• ERP 패키지의기능및기술요구사항이해

• IT Architecture 수립경험

컨설턴트• 현업 IT 비전및전략검증공동수행• 현행 IT환경분석및향후 IT 청사진개발을위한템플릿제공, 작업가이드및공동작업수행

• 프로세스비전설정작업과관련한 IT Enabler 및제한사항정의

• 현행 IT환경분석을통한이슈사항도출및해결책제시

• ERP 선정을위한기술요구사항정의지침 제공• ERP 마스터플랜과연계한 IT 마스터플랜수립공동작업

컨설턴트• 현업 IT 비전및전략검증공동수행• 현행 IT환경분석및향후 IT 청사진개발을위한템플릿제공, 작업가이드및공동작업수행

• 프로세스비전설정작업과관련한 IT Enabler 및제한사항정의

• 현행 IT환경분석을통한이슈사항도출및해결책제시

• ERP 선정을위한기술요구사항정의지침 제공• ERP 마스터플랜과연계한 IT 마스터플랜수립공동작업

• IT 마스터플랜수립프로젝트의경험• ERP 패키지기능및기술적환경에대한지식

• 프로세스및이와관련한 IT 기술에대한이해

• IT Architecture 지식

• IT 마스터플랜수립프로젝트의경험• ERP 패키지기능및기술적환경에대한지식

• 프로세스및이와관련한 IT 기술에대한이해

• IT Architecture 지식


정보기술팀의현업팀원은회사의 IT환경및이슈사항및 ERP패키지의기능과기술요구사항을 이해하고 있어야 며 이를 바탕으로 IT분야의 비전 및 전략을 검증하고 역량분석 및 이슈사항을 도출한다. 또한 컨설턴트의 도움을 받아 ERP 마스터 플랜과 연계한 IT마스터플랜을수립한다. 컨설턴트는현업 IT팀원과 함께현행 IT 환경 분석을통해이슈사항을도출하고해결책을제시한다. 아울러향후 IT청사진개발을위해템플릿을제공하고, 작업가이드를마련한다. 이를위해 컨설턴트는관련프로젝트경험을 바탕으로 ERP 및관련 IT관련기술에대한해박한지식을갖고있어야한다.


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변화관리팀변화관리팀


현업• ERP 관련회의체운영• ERP 마스터플랜프로젝트사무국/ 대내외행사기획

• 예산, 비용,작업표준및품질보증관리등프로젝트 총괄업무

• 프로젝트산출물품질모니터링• 변화관리전략및프로그램개발• 조직현황분석및 To-Be 조직의방향개발• 변화프로그램상세실행계획수립

현업• ERP 관련회의체운영• ERP 마스터플랜프로젝트사무국/ 대내외행사기획


• 프로젝트산출물품질모니터링• 변화관리전략및프로그램개발• 조직현황분석및 To-Be 조직의방향개발• 변화프로그램상세실행계획수립

• 산출물관리를위한 File Server 및기타Tool 사용능력

• 외부행사기획능력• 변화관리프로그램수행에필요한의사소통기술



컨설턴트 (Change Management)• 현행조직의효율성분석및 To-Be 조직의방향개발

• 변화관리방법론및툴제공• 프로세스변경에따른직무요구사항정의• 변화관리전략, 계획및상세실행계획수립• 조직관련 Best Practice 제공• 성과측정지표개발

컨설턴트 (Change Management)• 현행조직의효율성분석및 To-Be 조직의방향개발

• 변화관리방법론및툴제공• 프로세스변경에따른직무요구사항정의• 변화관리전략, 계획및상세실행계획수립• 조직관련 Best Practice 제공• 성과측정지표개발

• 대규모 ERP 프로젝트경험• 변화관리의 Framework 및방법론지식• 의사소통기술• 직무설계능력• 스폰서쉽개발능력

• 대규모 ERP 프로젝트경험• 변화관리의 Framework 및방법론지식• 의사소통기술• 직무설계능력• 스폰서쉽개발능력


변화관리팀의현업팀원은 ERP관련회의체를운영하는 역할을한다. 변화관리전략및프로그램을개발하고프로젝트일정에맞추어변화프로그램상세실행계획을수립한다. 또한예산, 비용, 작업표준 및품질보증관리등프로젝트총괄업무를담당하여프로젝트산출물을관리한다. 컨설턴트는현업과함께현행조직의효율성분석및 To-Be조직의방향을개발하고변화관리의방법론과 툴을제공한다. ERP적용으로 프로세스변경에따른직무 요구사항을 정의하고 성과 측정 지표를 개발하는 업무를 담당한다. 관련된 Best Practice를 제공하는역할은 동일하다. 이와관련해서 컨설턴트는 다양한 ERP프로젝트를바탕으로방법론에 관한 지식을 숙지하고 의사소통기술및 직무를 설계할 수 있는 능력이 요구된다.


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구현단계의팀별역할정의

구현 단계에서프로젝트수행조직의역할및책임은다음과같다.


프로젝트리더그룹프로젝트리더그룹

• 현업 ERP 프로젝트(구현단계)의컨설턴트책임자로서실제프로젝트의전분야에적극참여하여의사결정을지원

• 프로젝트성공적수행을위한 ERP Steering Committee 및최고경영층과의의사소통

• 현업 ERP 프로젝트(구현단계)의컨설턴트책임자로서실제프로젝트의전분야에적극참여하여의사결정을지원

• 프로젝트성공적수행을위한 ERP Steering Committee 및최고경영층과의의사소통

프로젝트관리그룹프로젝트관리그룹• 전체프로젝트의계획, 진도관리및이슈의 관리자• 프로젝트진척에관한책임• ERP 추진임원및경영층과의의사소통

• 전체프로젝트의계획, 진도관리및이슈의 관리자• 프로젝트진척에관한책임• ERP 추진임원및경영층과의의사소통

자문가그룹자문가그룹 • 각 ERP Module 별전문지식을가진전문가• Industry knowledge 전문가로 Process의확정의지원• 각 ERP Module 별전문지식을가진전문가• Industry knowledge 전문가로 Process의확정의지원

품질보증그룹품질보증그룹 • 현업 ERP 프로젝트(구현단계)의품질에대한책임• 정기적품질보증활동실시• 현업 ERP 프로젝트(구현단계)의품질에대한책임• 정기적품질보증활동실시

구현단계에서프로젝트수행조직의역할및책임은다음과같다.

프로젝트 리더 그룹은 구현단계에서 가시적인 프로젝트에의 관심 표명과 의사소통을하고, 관련임직원의참여확인및독려를위한변화당위성메시지의개발지원및지속적인언급을수행한다. 그리고프로젝트의진척감독과프로젝트이슈해결방안에대한의사결정을지원한다.프로젝트관리그룹은프로젝트리더그룹의전권을대리수행하며프로젝트의성공적실행을 위한 방향과 기술적 지침을 제공하고 인력, 비용 등의 자원관리를 효율적으로운영하여전체프로젝트일정관리의실질적인책임을지고있다. 다시말해프로젝트의실질적이고전략적인 Leadership을제공한다.자문가 그룹은주로 파트너인컨설팅사의 해당분야의 경험이 많은 임원급으로 구성된다. 산업비전에대한 Insight를제시하고국내외산업현황소개, Benchmarking지원등의활동을수행한다.품질보증 그룹은 구현단계의 프로젝트 산출물의 품질을 정기적으로 감독하고 책임진다.


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구현단계의팀별역할정의(계속)


• ERP 시스템 configuration• Conversion, report 및 extension 실행• Functional Spec의작성• 시스템테스트준비및실행• 구현검증및지원

• ERP 시스템 configuration• Conversion, report 및 extension 실행• Functional Spec의작성• 시스템테스트준비및실행• 구현검증및지원


• Custom Bolt-on program 작성• ERP 시스템테크니컬아키텍쳐및 Interface 환경구축• ERP 시스템모니터링• 시스템이행 (migration) 전략수립

• Custom Bolt-on program 작성• ERP 시스템테크니컬아키텍쳐및 Interface 환경구축• ERP 시스템모니터링• 시스템이행 (migration) 전략수립


• Change Navigation 수행• 교육실행• 변화관리활동• 홍보및조직상세설계및구현

• Change Navigation 수행• 교육실행• 변화관리활동• 홍보및조직상세설계및구현




프로세스팀은 기존 업무현황 및 사용자 요구을 분석한 결과를 기초로 ERP 시스템에Configuration작업 및 Data Conversion작업, Report 개발, Functional Spec의 작성, 시스템테스트준비및실행, 구현검증및지원업무를수행한다.정보기술팀은 Custom Bolt-on program을 개발하고, ERP 시스템 Technical Architecture 및 Interface 환경을구축하여 ERP 시스템을모니터링하며시스템이행 (migration) 전략을수립한다. 변화관리팀은 Change Navigation을 수행하고, 사용자 교육 일정 및 교육과정을 도출해서교육을실행한다. 그리고지속적인홍보를통한변화관리활동을지원하는업무를수행한다.


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구현단계의현업/컨설턴트상세역할분장

구현단계에서프로세스팀의현업및컨설턴트의상세역할분장은다음과같다.



현업• 시스템 configuration 수행• Data Conversion 수행• Report 디자인및프로그램작성• 시스템테스트계획작성및수행

현업• 시스템 configuration 수행• Data Conversion 수행• Report 디자인및프로그램작성• 시스템테스트계획작성및수행


• ERP 기능• Data 구조• Interface 기능

• ERP 기능• Data 구조• Interface 기능

컨설턴트• 시스템 configuration 수행을위한지침제공• Configuration 별대안의제시• Issue 해결대안제시• Data Conversion 에대한지식제공• Report 요구사항파악및디자인• 시스템테스트계획작성• 시스템테스트관리

컨설턴트• 시스템 configuration 수행을위한지침제공• Configuration 별대안의제시• Issue 해결대안제시• Data Conversion 에대한지식제공• Report 요구사항파악및디자인• 시스템테스트계획작성• 시스템테스트관리

• ERP에대한지식• Data Conversion 에대한지식• 시스템테스트계획및관리능력

• ERP에대한지식• Data Conversion 에대한지식• 시스템테스트계획및관리능력

구현단계에서프로세스팀의현업및컨설턴트의상세역할분장은다음과같다.

앞서프로젝트리더그룹, 프로젝트관리그룹, 자문가그룹, 품질보증그룹의역할은앞서역할정의에서언급한것과별다른내용이없어서생략하기로한다.

현업은시스템내에 To-Be 프로세스를바탕으로 Configuration 작업을수행하는데 ERP 기능에대해서완전히이해를하고있지않은상태이기때문에컨설턴트의가이드를받고 작업을 수행한다. Configuration작업이 끝나면 실제 각 모듈단위의 Test를 통해서 프로세스를 확정하고 타 모듈과의 인터페이스되는 프로세스에 대한 List 및 Test 계획을작성하여 통합 Test를 수행한다. 이와 병행하여 Master Data에 대한 표준화 작업 및Conversion 작업도수행한다. 그리고, 일반사용자들의 교육에필요한교육과정을도출하고 그에 따른 교재를 개발하고 실제 교육일정에 따라 교육을 실시한다. 마지막으로ERP 도입후 Role과관련된 Role Description 및 Role Mapping 작업을하고 User ID에대한권한관리를정의한다. 컨설턴트들은 구현단계에서 일반적으로현업이 수행하는 업무에 대한 가이드를제공한다. 현업이 Configuration 작업을 원활히 할 수 있도록 기능에 대한 지식을 전수하고, 이 과정에서 도출되는 이슈들에 대한 대안을 제시한다. 현업과 더불어 통합 테스트에대한계획을준비하고 Test를통해프로세스를확정하고교육교재에대한검수를한다. 그리고, 표준프로세스로지원이되지않는프로세스에대한 CBO 프로그램 SPEC을설계한다.


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구현단계의현업/컨설턴트상세역할분장(계속)



현업• Custom bolt On program 작성• ERP 시스템아키텍처디자인및구축• Interface 디자인및구축• 시스템모니터링수행

현업• Custom bolt On program 작성• ERP 시스템아키텍처디자인및구축• Interface 디자인및구축• 시스템모니터링수행


• ERP 패키지의테크니컬아키텍처에대한이해

• IT Architecture 수립경험• Interface 구축경험• 시스템이행경험

• ERP 패키지의테크니컬아키텍처에대한이해

• IT Architecture 수립경험• Interface 구축경험• 시스템이행경험

컨설턴트• ERP 시스템아키텍처디자인• Interface 디자인• 시스템모니터링계획• 시스템이행전략수립

컨설턴트• ERP 시스템아키텍처디자인• Interface 디자인• 시스템모니터링계획• 시스템이행전략수립

• ERP 패키지의테크니컬아키텍처디자인경험

• Interface 디자인및구축경험• 시스템이행계획및구축경험

• ERP 패키지의테크니컬아키텍처디자인경험

• Interface 디자인및구축경험• 시스템이행계획및구축경험

구현단계에서정보기술팀의현업및컨설턴트의상세역할분장은다음과같다.

구현단계에서정보기술팀의현업및컨설턴트의상세역할분장은다음과같다.

정보기술팀의현업은 ERP 표준프로세스가지원되지않는프로세스에대한 CBO 프로그램에대한코딩작업을하고, 1차, 2차통합 Test를위한 Client을준비및 개발환경에서운영시스템환경으로의 copy 작업을한다. 그리고, ERP 시스템과영업의 VAN Data 및생산의 POP 시스템, 수출입시스템과의인터페이스프로그램을설계하는작업도한다.구현단계에서 보통 7~8개 Client 시스템을 가져가는데 실제 Client to Client copy시Configuration사항의 누락이 발생할 경우도 있기 때문에 반드시 두 클라이언트의Configuration 사항이동일한지에대한검증작업을병행해야한다.정보기술팀의 컨설턴트는 Client운영 전략을 수립하고, 그에 맞춰 현업과 더불어 시스템을준비하는작업을한다. 인터페이스프로그램설계시가이드를주고프로세스팀의통합 Test일정에맞춰 Test가원활하게진행될수있도록지원한다.프로젝트 막바지로 가면서 운영되는 Client가 많아지고, Data Base의 사이즈도 확장되므로 정보기술팀의 컨설턴트는 사전에 철저한 준비가 있어야 한다. 흔히들 이 부분을간과하거나컨설턴트의경험부족으로인하여프로젝트막바지에 Client가준비되지못해일정이지연되는사례가있다.


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구현단계의현업/컨설턴트상세역할분장(계속)




현업• ERP 관련회의체운영• ERP 프로젝트사무국/ 대내외행사기획


• 프로젝트산출물품질모니터링• 교육교재개발

현업• ERP 관련회의체운영• ERP 프로젝트사무국/ 대내외행사기획


• 프로젝트산출물품질모니터링• 교육교재개발





컨설턴트(Change Management)• Sponsorship 개발• Change Network 관리• 조직변화Model 제시• Communication Plan 수행• 교육교재개발• 교육수행

컨설턴트(Change Management)• Sponsorship 개발• Change Network 관리• 조직변화Model 제시• Communication Plan 수행• 교육교재개발• 교육수행

• 대규모 ERP 프로젝트경험• 변화관리의 Framework 및방법론지식• 의사소통기술

• 대규모 ERP 프로젝트경험• 변화관리의 Framework 및방법론지식• 의사소통기술

구현단계에서변화관리팀의현업및컨설턴트의상세역할분장은다음과같다.

구현단계에서변화관리팀의현업및컨설턴트의상세역할분장은다음과같다.

변화관리팀의현업은 ERP 관련 회의체를운영하고, 대내외적으로홍보할홍보물을기획하며 User 교육과관련된제반일정및장소, 교육대상자의선정및통보업무를담당한다. 변화관리팀의 컨설턴트는 Sponsorship를 개발하고 Change network를 관리하며 일반User들에 대한 설문조사를 통하여 변화관리수준을 파악하여 변화관리 대상을 몇 개의그룹으로 구분하여 레벨에 맞는 Communication 계획을 수립한다. 그리고, 현업과 더불어교육에관련된제반작업을수행한다.


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Help Desk 의역할및책임

추진팀원추진팀원((수퍼유저수퍼유저))추진팀원추진팀원

((수퍼유저수퍼유저))

HELP DESKHELP DESKHELP DESK팀장

팀원팀원 ((슈퍼슈퍼//파워유저파워유저))•ERP활성화및정착화와관련된활동에관한Lead/Help/ Monitoring수행•사별변화관리수행

Maintenance조직

(ERP TFT)

Maintenance조직

(ERP TFT)ERP 시스템지원요청

ERP 시스템지원요청

현업전문가 (슈퍼/파워)ERP TFT내 Help Desk

• 사용자의 1차적문제해결제공 (전화및Mail 답변)• Sytem Admin 일부지원 (사용자 ID 및 Authorization 추가변경)

• FAQ update (문의받은담당자)• 이슈로그작성• 우선순위에대한건의• 필요시후속교육제공

• 초기2주간 Transaction처리 Follow-Up (매일 Status보고)• 운영기간: 3개월• 업무재정의: 관련부서팀장에게현업전문가가

Help Desk 업무를충실히수행할수있도록협조요청

• 현업전문가로부터온 Functional 이슈해결• 현업전문가로부터온변경, 개발요구사항의검토응답• 이슈로그정기점검 (일일) 및이슈해결관리

-현업에미치는영향을근거로우선순위매김-이슈유형에따라해결을위한적당한사람을선임-각이슈의진행상황점검및보고-해결된이슈를사용자에게통보

• 시스템운영에대한지원• Production 환경으로의지속적이전 (migration) 지원• 운영기간: 1개월

ERP도입프로젝트가끝나고본가동단계에들어서면모두사전에테스트된내용이서서히 예정대로 진행된다. 신시스템으로 데이터가 완전히 이행되고 신시스템을 가동시킨다. 물론프로젝트계획속에사용자들에대한철저한교육이포함되고모든예상 가능한상황에대해충분한테스트가이루어지지만신시스템이가동되면예상치못한일들이 발생할 수 있다. 이러한 일에 대비하여프로젝트가 종결된 후에도 일정기간 동안프로젝트 팀 멤버를 중심으로 Help Desk(상담창구)를 운영하는 것이 바람직하다. 일반적으로 가동직후에는사용자가 아직신시스템을 많이 사용하기 시작하지 않았기 때문에오히려아무일도일어나지않는경우가많다. 혹은사용방법을몰라서사용할수없는 경우도 있다. 시간이 지난수록 질문이나 문제가 발생하기 때문에 상담창구 등의 지원체제가중요하다. 이러한 Help Desk는운영조직의실무작업을수행하는 슈퍼유저들의 조직체로서, ERP 시스템의 활성화 및 공통사안에 대한 의사결정을 수행하며, 장기적으로 ERP시스템의활성화및확장을위한실무작업을 지속적으로수행하는신규정보시스템에의한변화관리의주체가된다. Help Desk에들어오는문의는일반적으로경상비처리관련입력방법등기본적이처리방법에대한것이많고주로이러한질문들은시스템가동후 1개월안에집중된다. 대체로 Help Desk의수요는가동직후에나월차, 연차처리 시점 같은 특수한 작업이 필요한 경우에 많이 발생한다. 그러므로 이러한 수요에맞춘유연한대응이필요하게된다.


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Help Desk 의운영절차

일반 사용자와 Help Desk 두 단계로 운영하기 보다 슈퍼/파워 유저로 이루어진 현업전문가를 두는것이바람직하다.

사용자 현업전문가 (수퍼/파워유저) Help Desk (ERP TFT)

YES

Help Desk사용자통보및이슈마감

YES

YES NO

NO

2É

Issue log

전화* Email (Outlook)

É *

É*

É * 2

2문제

FAQ매뉴얼해결

현업전문가해결

요구사항제기

해결

프로세스시스템변경요구

승인?

시스템변경또는개발

해결

해결

NO

YES

NO

①

②

③

④ ⑤

⑥

•Issue Log•우선순위화•담당자선정

2

HELP DESK 운영은 다양한방법으로실행될수 있다. 일반적으로는직접 HELP DESK로문의하기전단계로수퍼/파워유저로이루어진현업전문가를두어업무에관한문의는 모두 이들이 떠맡도록 하였다. 시스템에 관한 질문 또는 현업전문가로서 해결할 수없는것만 HELP DESK가집중해서답변한다. 그러므로상담창구의접근은현업전문가로 한정하는 것이 바람직하다. HELP DESK 운영이 이러한 방식으로 이루어지면 각현업 전문가들은자기부서의 훈련이불충분하면가동후의 문의가 쇄도한다는 점을 이해하기 때문에 훈련에 한층 더 노력을 기울이게 되고 HELP DESK의 경우 핵심문제에만집중할수있게되어업무의효율을높일수있다.


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구축방법론의정의및사용목적

방법론은프로젝트를진행하는데있어기준이되는지침서라고할수있다. 어떤방법론을어떻게따르느냐하는것이프로젝트의성패를좌우하는매우중요한요소이다.

Ø 성공적인프로젝트를위한단계별업무및산출물정의

Ø 변화관리과정에필요한기본적인원칙들을제공

Ø 프로젝트성격에적합하게수정가능

Ø 업무간상호유기적인관계와업무들의범주에대한 outline 제공

구축방법론의정의

방법론의사용목적

Ø 프로젝트범위및계획수립

Ø 방법론상의업무들에대한적용가능성검토

Ø 프로젝트에적합한업무들결정

Ø 프로젝트변화관리과정에필요한세부적인방법론정의

앞서 ERP 프로젝트를 적용하는 범위에 대한 접근 방법에 대해서 언급을 하였다. 다음으로적용할명확한범위가정해지면프로젝트에전체일정을관리할구축방법론이필요하다. 방법론이란기업의비즈니스프로세스와정보기술을일관된방법을가지고연결하여, 원하는시스템을구축하기위하여명확한논리에근거하여풀어가는체계적인방법을말한다. 다시말해서어떠한프로젝트를완수하기위해필요한단계를구분하고, 각 단계에서 수행해야 할 세부적인 업무들에대해 정의해 놓은 것이 바로 방법론이다. 프로젝트를진행하는데있어기준이되는지침서라고할수있겠다. ERP 시스템도 엄밀하게 말하면 소프트웨어로개발된 패키지임이 틀림없다. ERP 시스템을기업에적용하기위해서는무작위로 ERP 제품을설치한다고모든작업이 끝나는것은 아니다. 물론 과거 소프트웨어를 개발하는 것처럼 무에서 유를 창조하는 절차를도입할필요는없다. 이미 많은 부분이 ERP 패키지에 담겨져 있기 때문에, 이를 효율적으로 적용하는 절차에 대한 어떤 방법론을 어떻게 따르느냐 하는 것이 프로젝트의 성패를 좌우하는 매우중요한요소라고말할수있다.한편, ERP 시스템구축방법론에필요한사항은다음과같다.-프로젝트관리방법-개발방법과절차-기술과개발도구

3. ERP 구축방법론IV. ERP구축전략

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-표준화된양식-주요성공요소(CSF : Critical Success Factor)- TFT(Task Force Team) 팀원의역할분담등이필요하다.

ERP 시스템의구축방법론은제품을공급하는공급사가제각기제공하고있을뿐만아니라, 컨설팅사들도각각의고유한방법론을가지고있다.참고로, ERP 패키지별구축방법론은다음과같다.- SAP : ASAP(Accelerated SAP)- Oracle : AIM(Application Implementation Methodology)- BPCS : BASIS- Baan : Orgware- UniERP : Innovator등이있다.

IV. ERP구축전략 3. ERP 구축방법론

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구축방법론의필요성

ERP 구축방법론은또한구축절차의목적을위해서반드시필요한프로젝트 Tool 이다.

Ø 질적으로우수한 ERP 시스템의제공

Ø 효율적이고체계적인시스템을지원

Ø ERP 시스템구축의생산성및기술수준의향상

Ø 철저한변화관리(CM ; Change management)

Ø 프로세스적용의확대

Ø ERP 시스템 재구축및유지보수의독립성보장

Ø ERP 시스템을구축하는데필요한의사소통의원활화

구축절차의목적

1) 질적으로우수한 ERP 시스템의제공정보시스템을 구축하는 제1차 목표는 사용자가 만족하는 시스템을 갖추는 일일 것이다. 사용자가만족하는시스템이란대략다음과같다.가. 표준프로세스에서벗어나면안된다.나. 사용자의요구사항의핵심을파악하여비즈니스프로세스에적용하여야한다.다. 사용자의요구사항을전략상·정책상채택이필요한경우에이를잘정리하여반영하도록하여야한다. 이때이를지원하는변경관리도구가지원되는지에대하여사전에 ERP 패키지검토시점에서살펴보아야한다.

여기서질적으로우수한제품이라는것은사용자의요구에합당한시스템을의미한다.문제는 사용자의 요구를 어느 정도 받아들여야 하는가 하는 부분인데 이에 대하여 여러의견이있다. 즉 , 절대로받아들이면안된다는강력한 의견을개진하는파와, 일부를 수용하여도된다는의견, 그리고상당수를수정하여도 좋겠다는의견이있을수 있다.이러한 세가지 방법에는 사용자가 선택권이있다는 데 문제가 있다. 사용자의 환경에따라어떤방법을선택하는가가좌우되기때문에, ERP 시스템구축의실패요인이되는것이다.


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2) 효율적이고체계적인시스템을지원ERP 시스템을구축하는과정은투명하게자료를제시하면서진행되어야한다.프로젝트를 진행하는 동안 모든 활동에서 Input/Output를 명확하게 정의하여야 한다. 이 과정을 진행하는 데 있어 프로젝트 관리 툴을 활용하면 진행과정이 극명하게 드러나게된다.

3) ERP 시스템구축의생산성및기술수준의향상ERP 시스템을전사적지원관리라고정의하였듯이, ERP 시스템은 BPR과정보기술의결합체라고말할수있다.이를지원하는도구들이총집결되어진행되는것을볼수있다. 즉 EDI, 그룹웨어, 케이스툴, 데이터모델링툴등다양한정보기술이지원되면서시스템을구축한다.

4) 철저한변화관리(CM ; Change Management)많은 ERP 공급사들은이를쉽게다루는경향이 있다. 이는 ERP 시스템을변경하는 것은마치성역을침범한다는개념으로접근을하기때문이다.따라서다음과같은전제를분명하게달아야한다.[전제1] ERP 시스템에서다양한(사용자요구) 프로세스를제공하여야한다.[전제2] 사용자요구사항을반영할수있는방안을제시하여야한다.이러한전제없이사용자요구사항을반영하지않는 ERP 시스템은고려대상에서제외하여야할것이다. 외국산이나국내우수한제품에는다양하고많은지식과경험이제품에담겨져있으며, 사용자가임의대로변경이가능하거나변경도구를지원하여표준프로세스를변경하지 않은 최소한의 사용자 변경관리를 제공하여, 사용자의 만족도를 높이고 시스템의성능을제고하고있다.

5) 프로세스적용의확대ERP 시스템의 발전 형태는 더 이상의 표준 프로세스만으로 해결할 수 없다는 의견이지배적이다.원래 ERP 시스템의 벤치마킹은 마이클해머박사의 미국 제조 업체의 대기업을대상(포드, GE사 등)으로하여 Best Practice를 선정하였기 때문에중견기업이하에 적용하는것은많은무리를안고있으며, 나아가표준프로세스를도입한기업들은더이상타사와의 차별화에대한전략을갖기가 힘들게되었다. 또한프로세스에집착해있을 때인터넷의 출현으로정보기술이엄청난 변화의 회오리를몰고왔다. 이를적용하기 위한새로운경영기법들이재조정되거나새롭게무장되어나타나게되었다.따라서 BPR 가지고는기업의현장감이떨어지고수익성을갖기도힘들며, 나아가기


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업의 경쟁력 또한 떨어짐을 알 수 있다. 다시말 해, 기업은새로운 프로세스가 수시로생기고기존의프로세스가있다하여도수시로변해야한다는사고방식이지배적이다.우리가알고있는 SCM(Supply Chain Management)도미국최대 PC 컴퓨터업체의 하나인델컴퓨터를조립공장하나없이미국최대의컴퓨터조립회사로만들어버린것이다. 인터넷을통하여새로운형태의 SCM을구축하여기업의수익은물론, 새로운패러다임을 형성하게 된 것이다. 기존의 SCM을 정보 기술인 인터넷에 결합하여 부품업체와 인터넷을 연결하여 사용자에게 싼 가격에 우수한 제품을 주문·생산하는 발군의 실력을발휘한것이다.결론은 ERP 시스템에서지향하는표준업무에적용되는프로세스, 고객에게맞추어진차별화 된 환경에 맞는 새로운 프로세스, 혹은 변화된 프로세스를 구축하고 나아가SCM, CRM(Customer Relationship Management) 등의 확장 시스템을 구축하기 위한 준비도병행하여야한다.

6) ERP 시스템재구축및유지보수의독립성보장ERP 시스템은정보기술의변화에능동적으로대처하기위하여새로운정보기술을도입하여유지보수와시스템의독립성을유지하여야할것이다.모든 소프트웨어, 특히 간단한 기능의 소프트웨어 패키지는 유지 보수하는 데 그렇게큰문제가발생하지않는다. 다만, ERP 시스템과같은 끊임없이변화에적응하여야하는소프트웨어는유지보수가가장중용한문제로대두된다.유지 보수란 구입한 ERP 시스템을 공급사, 혹은 고객이 변화에 대처하면서 끊임없이수정·보완·삭제등의보전관리를말하는데, ERP 시스템의유지보수문제는대단히중요한문제다.고객의 입장에서기업확장성이나경영 환경에 비추어볼때, 당장은아니지만 조만간에일어날사항에대하여는도입검토시에공급사제품을면밀하게검토하여야한다.또하나는 ERP 시스템의독립성문제이다.많은 기업들이 영세 기업이 만든 ERP 시스템을 도입하여 놓고, 기업이 도산하거나 제품을유지보수못하는경우에순식간에기업의정보자산은최대의위기를맞게된다. 이러한문제에대비하여 ERP 시스템은어떠한대책을강구하고있는지에대하여검토하여야한다. 즉, ERP 시스템의프로그램소스코드확보, 고객의교육문제, 정보기술의변화에대한지원문제, 공급사의지원중단에서오는대안, 데이터베이스의 Migration 등의문제를심도있게검토하여야한다. ERP 시스템도입은일종의아웃소싱이기때문이다.

7) ERP 시스템을구축하는데필요한의사소통의원활화컴퓨터 시스템을도입하면가장커다란 문제가, 기존에사용되던경영용어와전문 기술언어가혼합하여일대혼란을겪게된다. 특히 ERP 시스템을도입한다는것은 기업의 비즈니스 프로세스를 표준화하고 표준화된 용어·절차·양식·경영· 용어 등이 구성원간에원활한의사소통을지원하는기능을제공한다.


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각 ERP 패키지마다 방법론의 내용이 조금씩은 다르지만 일반적으로 아래와 같은 단계별로 작업을구분한다..

구축방법론의예시

LOGISTICS FINANCIALS GENERAL

Assessment

IT Plan

BPR

Mapping

Configuration

Assimilation

MA

STER

PL

AN

D E

SI

GN

IM

PL

EME

NT

AT

IO

N

BUSINESS PROCESS

IT Infrastructure

주요 ERP 패키지공급사의구축방법론의절차를살펴보면다음과같다.

1) SAP의 ASAP1단계 : 프로젝트준비 (Poject Preparation)2단계 : 비즈니스상세계획 (Business Blueprint)3단계 : 시스템구축 (Realization)4단계 : 최종준비 (Final Preparation)5단계 : 시스템실행및지원 (Go live & Support)

2) Oracle의 AIM1단계 : 프로젝트정의 (Definition)2단계 : 현업분석 (Operation Analysis)3단계 : 제품설계 (Solution Design)4단계 : 구축 (Build)5단계 : 전이 (Transition)6단계 : 제품완료 (Production)


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3) BPCS의 BASIS1단계 : 프로젝트정의단계 (Poject Preparation)2단계 : 실행준비단계 (Implementaion Preparation)3단계 : 개발및확정단계 (Development & Confirmation)4단계 : 실행단계 (Implementaion)5단계 : 신시스템운영 (New System Operation)이상에서살펴본바와같이각공급사간의구축방법론의내용이대동소이함을볼수

있다.

과거소프트웨어개발방법론인 SDLC(Software Development Life Cycle)의관점에서본다면다음과같이요약을할수있겠다.첫째, 계획단계(Planning)둘째, 업무분석단계(Gap Analysis)셋째, 구축단계(Construction)넷째, 신시스템이행단계(New System Implementaion)로구분될수있다.

여기서, 과거의업무개발방법과어떤점이차이가있는지에대하여정리하여보면과거에는업무를현장에서직접분석을하고, 우리가개발한시스템을구현하였다. 마치미로처럼현장의업무를세밀하게분석을하였다. 예를들면, 구조적분석기법및설계(SASD : Structured Analysis & Design)등의기법을통해블랙박스를분해하여, 우리가구현하고자하는 As-Is 프로세스를추출한다.이를구현하여운영을하여왔는데 ERP 시스템의접근은근본적으로차이가있다.이미 As-Is 프로세스를고객에게공급사가제공을한다(Best Practice).여기서많은문제가발생하게된다. 어떤의미에서보면, 고객에게생소한(과거는자신의의견이많이반영됨) 프로세스를실행하라고권유하는격이되는현상이발생한다.이점에서 ERP 시스템의특성을이해하여야한다. 표준프로세스이면서많은기업들이이러한성공적인프로세스를구축한검증된내용이기때문에, 고객은이를겸허히받아들이는입장이되어야한다.그러나문제는그대로받아들이기에너무나준비가되어있지않고, 그렇다고공급사입장에서볼때도수정사항이발생할수있다는점을간과해서는안될것이다.


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IV. ERP구축전략

즉, ERP 컨설팅이절대적이라는것이다. 그래서 모든 공급사제품은 반드시 컨설팅을전제로 하고 있다는 점을 주목하여야 할 것이다. 때로는 고객을 교육시키기도 하고, 때로는 고객의 업무를 이해하여 반영을 하기도하는등의일련의 As-Is 프로세스와 To-Be 프로세스 차이를오가면서벌어진틈새를 맞추는데, 가능하면 To-Be 프로세스에맞추는것이좋다는것이다.이유는여러가지가있겠지만, 최상의검증된프로세스와후일공급사로부터지원을받을때도쉽게적용이가능하고, 새로운정보기술이대두되더라도큰변화없이적용이가능하기때문이다.

3. ERP 구축방법론

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ManagingManaging

OperatingOperating

DeliveringDeliveringPlanningPlanning

A&P D&AD&P

프로젝트방법론단계별개요

방법론은 4개의영역으로구분할수있고, 실질적으로전체프로젝트는 Planning과 Delivering단계로구분한다. 보다효과적인관리를위해 Delivering 단계를두단계로나누어세단계로구분한다.

방법론은 4개의 영역으로 구분할 수 있고, 실질적으로 전체 프로젝트는 Planning과Delivering단계로구분한다. 보다효과적인관리를위해 Delivering 단계를 두단계로나누어세단계로구분한다.

4개의영역에대한의미를살펴보면,Managing영역은 지속적인 프로젝트관리를 통해 변화의방향을유지하고가치를 창출할수있도록관리하는영역이다.Operating영역은성과목표를달성하고유지할수있도록관리하는영역이다.Planning영역은조직에있어가장가치있는기회와전략을파악하고이를구체화할수있는계획을마련하는영역이다.Delivering영역은 새로운 사업역량을 구축하고실제 적용함으로써 기회를 추구해나갈수있는준비를갖추는영역이다.


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Conduct for each change journey

Conduct for each programConduct for each

project

Plan Program

Manage and Improve Program

Mobilize Program

Plan and Manage Project

Scope and Plan Journey

Direct and Measure Journey

AuthorisePlanning Recognize

Business Results

Accept ValueRealization Plan

AcceptCapability

AcceptProgram Plan

Journey Mgmt

Program Mgmt

Project Mgmt

Dis

cipl

ines

Deliverables

BusinessCapability

Business Results- 21세기초우량기업-국내시장점유율 1위유지-매출액 10% 신장

- ERP 구축을통한신경영관리체계확립

-관리정보의자동집계

- ERP 구축프로젝트-프로세스흐름도-업무재설계-시스템구축

Managing

OperatingOperating


Managing 단계

Managing영역은지속적인프로젝트관리를통해변화의방향을유지하고가치를창출할수있도록관리하는영역이다

Managing단계에서는성공적인변화를위한세가지관리원칙을적용하여야한다.

기업은저마다추구하는장기비젼이나사업목표, 창출하고자하는가치가있게마련이다. 기업의장기비젼이나사업목표의예를들면 21c 초우량기업, 국내 시장점유율 1위유지, 매출액 10% 신장, 수출매출액 Portion 40%로증대등이있을수있다. Journey Management에서는 이러한 기업이 추구하는 장기비젼 이나 사업 목표 등의 관점에서관리를한다.Program Management는 Journey Management에서 설정한 가치를 달성하기 위해서는 어떠한사업역량이필요한가를계획하고관리해나간다.사업역량의 예로는 ERP 구축을 통한 신경영 관리체계 확립, 관리정보의 자동 집계 등이있다.Project Management에서는 Program Management에서계획한사업역량을위해프로젝트의 Scope, 산출물, Quality, Schedule, Issue, Risk 등에대한구체적인관리를한다.

일반적으로정보시스템구축프로젝트(특정업무에대한패키지소프트웨어도입프로그램포함)에서의프로젝트관리란, 프로젝트초기단계에설정한품질, 예산, 납기에관한목표대로해당정보시스템을구축하기위한각종관리를실시하는것이다.


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ERP도입프로젝트에서실제프로젝트를관리하는 PM은현장에서의신뢰가높은정보시스템 부문 이외의 업무부문 출신 인물이 되는 경우가 많다. 따라서 정보시스템 구축프로젝트에 대한관리 경험이전무함으로 프로젝트 관리방법에 대한 기본적인 개요부터살펴보는것이중요하다.그리고, ERP가전사시스템이라는것은 ERP 도입프로젝트가회사안팎의각종리스크의영향을직접적으로받는다는뜻이된다. 가령, 회사가속한산업에서의시장변동, 공적규제의 변경, 기술혁신의 리스크, 혹은 회사내의 조직변경, 직제변경의 리스크라는점에대한고려가 ERP 도입프로젝트에서는필요하다.ERP 도입 프로젝트의 프로젝트 관리자는 프로젝트의 초기단계에서 회사 안팎의 각종리스크의대응을명시적으로프로젝트과제안에포함시킬필요가있다. 왜냐하면 ERP가구매관리, 생산관리, 회계관리등의기능을통합적으로 가지고있고또통합 데이터베이스라는성격상각기능의리스크가직접적으로타기능에영향을주기때문이다.프로젝트초기단계에서회사내에서생각할수있는모든리스크에대해고려하는것의중요성은다른정보시스템구축프로젝트와 ERP 도입프로젝트의큰차이이다.그러면다음으로 Project management에서관리하는각항목에대한구체적인관리절차를살펴보기로한다.


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각팀:

PMT:

Steering Committee/Project Sponsor:

Scope 이슈제기

Scope 이슈제기

경영진의사결정

경영진의사결정

시행시행

계약근거

합의

계약근거

합의

추가예산?추가예산?

Managing

OperatingOperating


Project Management - Scope Management

각단계별프로젝트의시작시가능한한상세한수준에서 Scope을정의하나진행과정에서 Scope에대한이슈발생시다음과같은방법으로신속한의사결정을수행한다.

-관리절차

※ PMT : Project Management Team

Managing단계의관리항목중프로젝트 Scope 관리에관한내용이다.

프로젝트 Scope은 ERP 프로젝트가시작하기전에결정하여대부분계약서에명기하는것이일반적이다.하지만세부 Scope에대해서는 To-Be 프로세스를설계해봐야구체적으로알수있다.설계한 To-Be 프로세스를적용하려는 ERP 패키지의기능으로충족시키지못할경우발생한갭부분을어떻게처리할것인지에대한관리절차가필요하다.이때갭을 Scope에포함할것인지말것인지를결정하는데있어서가장핵심사항은프로젝트초기에인식한프로젝트방침이나전략과의정합성이다.프로젝트의 CSF(Critical Success Factor)나 KPI(Key Performance Indicator)에 영향을 주는갭이라면비용을들여서라도실현시켜야만한다. 한편프로젝트의목적에직접적으로 연결 되지 않지만 실현되면 다소의 개선효과가 있는 갭도 있지만 이들의 우선도는

낮다.한정된 프로젝트자원으로 최대의효과를 내기 위해서는 프로젝트 전체에서 목적의식을분명히가질필요가있다.


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다음으로고려해야할점은각옵션의비용및장단점이다.비용에는 직접적인구입가격이나 개발에드는비용 외에도 앞으로의 유지보수나버젼업에관계되는비용도고려한다. 비용을 들여 갭에 대응할 지여부의 판단을각프로세스 담당자에게 위임하면 조직 전체로서 조정이 곤란하게 된다. 따라서 일정한기준을 작성하면 좋다. 기능확장에 관한기준이라면운영위원회에서의승인을필수로한다.

Scope 이슈는프로젝트진행상에일정및 Resource에큰영향을미치므로 Scope에 대한이슈해결기한은이슈제기후 1주일이내에의사결정을받아실행하는것이바람직하다.


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산출물산출물 내용내용 작성자작성자 검토자검토자 승인자승인자

프로젝트계획서프로젝트계획서• 프로젝트 Workplan• Task and Responsibility• 산출물 list 및 Template

• 프로젝트 Workplan• Task and Responsibility• 산출물 list 및 Template

ConsultantConsultant Part LeaderPart Leader PMPM

프로세스프로세스

• 개선기회및 운영전략도출• To-Be 프로세스 Model 정의• Current Capability 평가• GAP 분석및해결방안작성

• 개선기회및 운영전략도출• To-Be 프로세스 Model 정의• Current Capability 평가• GAP 분석및해결방안작성

프로젝트팀현업


Consultant

PMgr

Consultant

PMgrProcess

InnovatorProcess

Innovator

시스템산출물시스템산출물

• Prototyping• Screen/Report• Authorization• 사용자 manual

• Prototyping• Screen/Report• Authorization• 사용자 manual



Consultant

PMgr

Consultant

PMgr

ProcessInnovatorProcess

Innovator

Managing

OperatingOperating


Project Management -산출물관리(Review & Approval)

프로젝트준비및진행과정에서의각종자료및산출물의검토및승인은다음과

같은절차에의하여이루어진다.

Managing단계의관리항목중산출물의검토및승인에관한내용이다.

각단계별산출물에대한작성자와검토자, 승인자를구체적으로정의한다.산출물에대한작성자와검토자에대한정확한기준이정의되어있는것은아니므로산출물의성격에따라작성자및검토자를정하는것이좋다. 그리고, 프로젝트초기에모든 산출물에 대해서 정의하는 것이 아니라 새로운 단계별 Work Plan을 작성하는 시점에검토및승인절차를정의하여도무방하다. 보통 프로젝트 Work Plan이나 Work Approach, 산출물 Template 등 프로젝트을 leading하는데 필요한것들은 컨설턴트가작성하고구체적인 실제 산출물은 프로젝트팀 현업이 작성하도록 한다. 이 때 컨설턴트들은 현업이 산출물을 작성함에 있어 업무량이 부담이 되지는 않는지, 업무의 내용을 정확히 이해하고 산출물을 작성하는 지에 대해서Monitoring을해야한다.산출물의승인은 Process Innovator가가지고있지만타부문과의이슈발생시이슈관리절차에의거 PMT나경영진이승인하도록한다.


70

*QRM: Quality Review Meeting ( 각사 PM 및 Part Leader로구성 )

Managing

OperatingOperating


Project Management - Quality Management

각단계별산출물은 PMT 및 Project 추진팀이검토하고책임자를명확히함으로써품질을관리한다.

각 Part:

PMT/QRM:

Process Innovator /Steering Committee:

산출물의작성/수정산출물의작성/수정

산출물의검토및수정

산출물의검토및수정

승인방법결정(설명회, 문서송부등)승인방법결정

(설명회, 문서송부등)

수정요구사항제시

수정요구사항제시

수정요구사항검토

수정요구사항검토 조치사항통보조치사항통보

수정요구

OK

수정수정

확인(Sign-off)확인

(Sign-off)

수정필요

수정불필요

Issue Management

Issue Management

주요사항

-관리절차

Managing단계의관리항목중산출물의 Quality Management에관한내용이다.

프로젝트 계획서 등에 명기된 정보시스템 구축 목적을 달성하는 데 충분한 품질을 확보하기위해서는구제적인평가항목과그목표치를확정하는것이필요하다.예를 들면 프로그램 100스탭당 버그 발생률 x%이하 등이 이에 해당한다. 패키지 소프트웨어의경우표준기능은기본적으로보증되기때문에패키지와현행시스템의인터페이스에 얽히는 품질(=인터페이스에서의 장해발생률 등)이 평가항목이 되는 것이 일반적이다. 통상정보시스템구축프로젝트에서는분석, 설계라는단계마다산출물을결정해두고그들품질을확보함으로써최종적인정보시스템의품질을확보하는수법이취해진다.

분석 단계에서는 산출물 단위별로공정 50%와 완료시점 2회에 걸쳐 검토하고 설계구현 단계에서는 주요 산출물(Prototype, Integration Test 등) 생성시 실제적인 System Demo를통하여승인을획득한다.


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각팀:

PMT:

Steering Committee/Project Sponsor:

Overall Work plan합의

Overall Work plan합의

각팀별세부일정및작업할당

각팀별세부일정및작업할당

조직/확정및공유조직/확정및공유

진도보고및일정이슈제기

진도보고및일정이슈제기

일정지연원인검토및조치방법결정

일정지연원인검토및조치방법결정

시행시행

확인확인

필요시

Managing

OperatingOperating


Project Management - Schedule Management

매단계별프로젝트일정을시작전확정/공유하고산출물위주의매주 Status Meeting을통하여진도관리를수행한다.

-관리절차

Managing단계의관리항목중일정관리에관한내용이다.

매단계별프로젝트일정을시작전확정하고산출물위주의매주 Status Meeting를통하여진도관리를수행한다.

먼저컨설턴트 PM이작성한 Overall Work Plan에대해서 PMT에서협의를거쳐 확정하고 전체 프로젝트 팀원들에게 설명회를 거친다음 각 PART에서 세부일정과 작업할당을하면조직과일정을확정하고공유한다.

프로젝트의 진행상황을 관리하고 보고하기 위해 1주일에 한 번 공식 보고서를 작성하는 Status Meeting은먼저각 Part Leader 주재로진행사항을체크하는 Part Weekly Status Meeting과각 Part Leader와 PMT들만모여하는 Project Weekly Status Meeting이있다.

Weekly Status Meeting에서는다음과같은사항들이논의, 결정된다.

금주과제추진현황및차주수행과제

과제의배정/조정이슈논의및문제해결


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Project Weekly Meeting에대한결과를즉시임원진에게 Report 형식으로보고하고그에대한 feedback를받아전체가공유할수있도록공용서버에관리하도록한다.

다음으로 프로젝트의성과를 경영층에게전달하기 위해 경영층에 대한 프로젝트 결과보고를수행한다. 경영층보고는대부분의회사가월간정기임원회의를실시하고있으므로 이를 통해 Process Innovator(각 현업 팀장)에 의해 진행사항 및 이슈 등을 보고하다.Monthly Management Report에서는다음과같은사항들이논의, 결정된다.프로젝트결과보고

경영진의의견및지침제시

경영진이해결해주어야할이슈논의및해결

프로젝트진행방향에대한의견합의


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각팀:

PMT:

Steering Committee/Sponsor:

프로젝트착수전Task및소요자원예측프로젝트착수전

Task및소요자원예측

각팀원별

업무할당

각팀원별

업무할당

역할확정및

공유

역할확정및

공유

투입인력의이슈발생

투입인력의이슈발생

계약근거합의계약근거합의 조치조치

시행시행

필요시

경영진의사결정경영진의사결정

추가예산?추가예산?

Managing

OperatingOperating


Project Management - Resource Management

프로젝트단계별로필요한작업물량을예측하여 Resource를확보하나진행과정에서이슈발생시에는신속히조치한다.

-관리절차

Managing단계의관리항목중자원관리에관한내용이다.Resource에는인적자원과소프트웨어, 하드웨어등의물적자원두가지로나눌수있다.프로젝트단계별로필요한작업물량을예측하여 Resource를확보하나진행과정에서이슈발생시에는신속한조치를취해야한다.Resource를추가로투입해야할사항이발생하면먼저추가투입전에경영진의승인을받는 것을 원칙으로 하나, 긴급히 필요시에는 PM간의 합의에 의하여 선 투입 후 경영진의승인을획득하는절차를취한다.위에서언급한것처럼자원관리에는추가투입에대한관리도있지만기존프로젝트요원의사기관리나비용예산을관리하는부문도고려하여야한다.프로젝트 구성원의 의욕, 통근상황, 생산성을 관리하는 것은 프로젝트가 목표로 하는품질, 비용, 납기에크게영향을준다. 이들을관리하기위해서는통상, 작업실적표를각프로젝트구성원에게제출시키는한편, 정기적으로진척회의를열어, 일상적으로발생하는문제에대해서시기를놓치는일없이대응해나가는것이필요하다.비용관리측면에서도미리설정된예산내에서, 프로젝트를완료하기위해서는각작업단위, 각비용항목마다의비용실적을정기적으로수집해예산을초과하는작업항목, 비용항목에대해서시기를놓치지않고대응하는것이필요하다.


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각팀:

Project PM:

PM Leader & PMT:

Steering Committee:

Sponsor:

해결안도출해결안도출이슈제기

이슈제기

이슈로그

등록

이슈로그

등록

이슈검토이슈검토

St.Committee 개최

St.Committee 개최

해당부문장및 컨설턴트대표협의

해당부문장및 컨설턴트대표협의

최종의사결정

최종의사결정

조치및시행조치및시행

이슈 Status 관리Process

Innovator합의Process

Innovator합의

해결안합의해결안합의

No

No

Yes

Yes

Managing

OperatingOperating


Project Management - Issue Management

프로젝트에서발생하는모든이슈는다음의협의과정절차를따라해결하도록한다.

-관리절차

Managing단계의관리항목중이슈관리에관한내용이다.

기존 As-Is를분석하여성과개선기회를정의하는과정에서프로세스상의이슈가생기기도하고기술적인이슈가생기기도한다. 이러한이슈들은각 part내에서의이슈일수도있고타부문과의이해관계가얽혀있는이슈이기도하다.발생한이슈가즉시해결되는경우보다시간을두고해결되는경우가많기때문에많은이슈들을효과적으로잘관리하기위해서는사전에관리절차를세팅해두는것이좋다.이슈는 우선순위 (High / Medium / Low)및 Status / Release 단계 (New, Assigned, Closed, Hold, Re-post), Period (이슈발생및 Due Date)등을세밀하게관리하는것이좋다.

관리절차는 상기에서 보는 바와 같이 이슈를 제기한 Part에서 관련 프로세스나 Part를명기하고이슈에대한설명과함께등록한다음관련당사자들이회의를통해해결방안을 협의하여 담당 현업 팀장들의 승인을 거친다. 이때 해결방안에 대한 뚜렷한 합의점을 찾지 못할경우 PMT 그룹으로 상정하여조정 작업을 거친 다음 경영진보고사항이아니면 해결 방안을 조치하고 시행한다. 경영자 보고 사항인 경우 경영진의 최종 의사결정을받고시행한다.


75

ManagingManaging

OperatingOperating

DeliveringDeliveringPlanning

Business Diagnosis

StrategicDirection

OperatingStrategy

Business Architecture

산출물 :– Business Case– Business Architecture Blueprint– Business Capability Blueprint– Plan for Moving Forward

투입물 :– Stakeholder Expectations

Planning 단계

Planning 단계는프로젝트후의모습, 즉전체적인사업구조를설계하는단계로서네가지의단계로구분할수있다.

Planning 단계는프로젝트후의모습, 즉전체적인 사업구조를설계하는단계로서네가지의단계로구분할수있다.

사업환경에대한 As-Is 분석및 Value Proposition하는단계사업환경분석을근거로하여전략적방향을수립하는단계

전략적인방향을근거로한운영전략을수립하는단계

운영전략을근거로한사업구조를설계하는단계


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Strategic Context이해

Business Diagnosis승인

Planning단계승인

가치개선기회파악및가치평가Internal

Context접근

Sponsor의목표와기대의이해

Commit Commit

Business diagnosis

Journey 관리

Value Proposition정의

q Business Diagnosis단계의주요목표• 조직이처한전반적인산업환경에근거하여, Sponsor의목표와조직의전략이전체적으로공감할수있게구성되어있는지검증함.

- 조직의목표가실제로가치를창출할수있는목표인지에대한 타당성을검증함.

- 가치를창출할수있는개선기회를파악하고이에대한가치를평가함.

q Key Outcome : Value Proposition• Sponsor의목표(세계최고수준의 XX업체로성장)를달성하기위해

- 2005년매출액 1조원달성- 국내시장점유율 1위 (50%) 달성

ManagingManaging

OperatingOperating


Planning – Business Diagnosis 단계

Business Diagnosis단계는사업환경에대한분석및 Value Proposition을하는단계다.

program and project 관리

성과향상기회인식

본단계에서의주요목표를간략하게살펴보면다음과같다.

프로젝트의운영,수행내역,최종목표에대한 Sponsor(부문장및팀장등)의목표와기대를이해한다.인터뷰를통하여 Sponsor의목표와기대를확인하지만사전에관련자료를참고로기업의 Business에대한전반적인이해를통하여 Interview질문서를작성하고인터뷰를통하여 Sponsor의목표와기대이해정의서를산출한다.산업경향을분석하여사업을수행할수있는능력의적합성과잠재가치를분석한다.산업의 특성, 경쟁자 및 고객의 성향에 대한정확한 사실을 바탕으로 가치를 증진시킬수있는방안을모색하고 ERP 적용시에반영해야할핵심역량을도출한다.Sponsor의목표/기대및전략적환경/의도이해등을 통하여비즈니스프로세스의개선기회를 도출하고, Data-driven Issue tree등을 작성하여 비즈니스 프로세스의 이슈에 대한 원인 분석을 통하여 성과개선 기회를 정의하고 중요도와 구현가능성을 평가하여ERP 적용가능한우선순위를부여한다.


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Strategic Direction승인

Business Diagnosis승인

Value Proposition 정의

전사적목표도출

사업부목표도출

Commit Commit

Journey 관리

Program and Project(s) 관리

Strategic Direction

ManagingManaging

OperatingOperating


q Strategic Direction단계의주요목표- 전사차원의전략을정의함.- 각사업부단위의전략을정의함.

q Key Outcome : Strategic Goals- 전사적목표: 해당사업분야에서세계최고의기술력을보유한초우량기업

- 사업부목표: 최소한의관리노력으로양질의부품생산

Strategic Direction단계는사업환경분석을근거로하여전략적방향을수립하는단계다.

Planning – Strategic Direction 단계

본단계에서의주요목표를간략하게살펴보면다음과같다.

먼저 전사차원의 전략을 정의한다. 기업의 전략 조사는 기업의 vision, mission, 주주에대한기업가치, 성과목표, 요구되는기업역량,조직의철학, 기업조직구조, 재무구조등을포함하여기업의전략방향이명확히 파악될수있도록조사하는것이다. 보통기업의전략수립부서등을통하여파악한다.

다음으로 부문별 전략을 정의한다. 사업 부문전략 조사는 전사 전략조사와 달리 시장에서성공하기위한전략에초점을맞추고, 사업부문내에서의추진하는전략을 조사한다.


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ManagingManaging

OperatingOperating


Operating Vision승인

Strategic Direction승인

Commit Commit

운영전략도출

Business Case 정의

Value Realization 계획

Journey 관리


Operating Strategyq Operating Strategy단계의주요목표

- 전략적방향에의거하여각부문의전략을수립함.

- Business Case 및 Value Realization 계획을수립함.

q Key Outcome : Operating Strategy- 영업부문운영전략: 기존의내수 M/S를유지하고, 해외시장의매출비중을 30%이상확대함.

- 기획부문운영전략: 다양한환경의변화에적극적으로대응할수있는시나리오별사업계획수립및실행

Planning – Operating Strategy 단계

Operating Strategy단계는전략적인방향을근거로한운영전략을수립하는단계다.

Operating Strategy 단계에서는 ERP 도입과함께 추구할전사및 각부문의운영 Vision을 설정하고 이를 통해 미래의 부문별 운영 상황을 공유할 수 있도록 하고 이 운영Vision을달성하기위한상세운영전략을수립한다.


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Operating Vision승인

Value Realization계획승인


Value Realization 계획

Business Capability 에대한요구사항정의

Business Architecture의정의및통합

Business Capability청사진정의

현재 Capabilities 조사

Business Architecture의법위및역할정의

Journey 관리


Gap의인식및해결

Iterate until capability optimized

Commit Commit

Business Architectureq Business Architecture단계의주요목표

- 미래의사업구조를설계함.- 각프로세스및통합된모습의 To-Be 설계- To-Be와시스템, 운영환경간의 Gap을파악하고, Gap을줄이기위한방안을마련함

q Key Outcome : To-Be, Business Case- 각프로세스의 To-Be- 통합된 Business Process의청사진- To-Be 프로세스의 Cost & Benefit 분석

ManagingManaging

OperatingOperating


Planning – Business Architecture 단계

Business Architecture 단계는운영전략을근거로한사업구조를설계하는단계다.

Business Architecture검증

본단계는 Planning 단계의마지막단계로서 ERP 적용을통하여얻을수있는정량적기대효과가나타날수있는대상, 즉 KPI(Key Performance Indicator)을정의하고목표를설정하여 ERP 투자에대비하여투자회수가어느정도될것인지를산정한다.

Operating Vision에서의 전략적 방향에 근거한 Business Architecture 정의를 위한 To-be Process Inventory를 정의하고 적용패키지를 base로 한 Process별 Model를 정의한다. 또한 Process Model과 System architecture와 Interface 요건을정의한다.

To-Be Process 를구현하여실행하기위한현재의업무프로세스를평가하고업무변화에따른영향을분석한다.(Impact Analysis)

현재의 업무 변화에 따라 발생한프로세스 상의 GAP을 분석하여 해결 방안을 모색 하고 A&P단계에서 수행한 여러 Task들의 결과를 바탕으로 새로운 To-Be 비즈니스 프로세스를달성하기위한상세일정계획과수행방법그리고투입인력을정의한다.

최종적으로 Process Innovator(부문장/팀장/주요 프로세스 Owner)의 승인을 득하면Planning 단계를마치게된다.


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ManagingManaging

OperatingOperating

DeliveringPlanningPlanning

Delivering 단계

Delivering 단계는 Planning 단계의 To-Be 프로세스를시스템에설계하고구현하는단계다.

Manage Journey

Manage Program and Project(s)

Capability Analysis Capability Release Design Capability Release Build and Test Deployment

Delivery계획

구성및테스트승인

Deployment승인

Implement Quick Wins

BusinessPerformance

Model수정

BusinessCapability평가

작업환경유지보수

Commit Commit Commit Commit Commit

설계단계 구현단계

작업환경구성 작업환경세팅

가치실현계획승인

ServiceOperations승인

DeliveryOptions선택

BusinessCapability테스트및파일럿

DeployBusiness

Capability

PhysicalEnvironment설계

Application설계

TechnologyInfrastructure설계

PhysicalEnvironment구성및테스트

Application구성및테스트

TechnologyInfrastructure구성및테스트

구축단계에서는 분석단계에서 작성된 목표, 신 업무 프로세스, 조직에 관한 자료를 기초로보다상세히시스템이나조직구조를설계해프로토타입시스템작성에착수한다. 분석 단계에서는 업무에 관한 기능에 정통함을 요구하지만 구현단계에서는 ERP패키지에관한지식이중요성을가지므로패키지와 IT관련한지식은훈련수강에머물지않고상당히숙지되어야한다.이단계에서는구축할 ERP의핵심이될만한부분(주요데이터구조등)에서서서히범위를 넓혀 최종적으로는 새로운 테스트 완료 시스템, 프로세스, 조직구조 등을 구현한다. 구축단계는다시크게설계단계와구현단계로나뉘어진다. 설계단계는 TO-BE process를 바탕으로 시스템을 Prototyping 해보는 단계이다. 이전단계에서는 업무 프로세스에 대한 개선기회와 나아가야 할 방향에 대한 논의 및 정의가대부분이었다면설계단계에서는결정된 TO-BE process를 ERP시스템에처음으로구현해보는 단계이다. 이 단계에서는 가장 먼저 비즈니스 시나리오를 구성한다. 회사의 흘러갈 업무 프로세스를 세분화하여 비즈니스 시나리오로 구성하고 이를 바탕으로Prototyping 을 실행한다. 요구되는 업무기능과패키지의 표준 기능의 GAP을 분석하여해결책을 모색하고추가해야 할개발이 있다면 대상을 선정하여 프로그래밍하는 작업이이루어진다. 아울러새시스템에적용될기준정보를유지관리하는일도행해진다


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구현단계는실제적용을위해서모든설정사항을다시한번점검하여확장하고여러번의테스트를수행하는단계이다. 설계단계에서확정된 TO-BE process를운용단계와유사한환경에서최종통합테스트를통해오류를검증하고프로세스및시스템변화로인해바뀌는역할을규정하고재조정하는업무가수행된다. 이과정에서사용자를정의하고매뉴얼이작성되며사용자교육을실시한다. 마지막으로운영시스템을개시하기위한마지막점검을하여본가동에들어가기위한최종점검을수행한다.


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기준정보

정비및작성

비즈니스시나리오

작 성

단계적프로토타이핑 개발환경구성

추가개발대상

선정및개발

ManagingManaging

OperatingOperating


Delivering -설계단계의 TASK

설계단계는 5개의 Task 그룹으로나눌수있다.

Manage JourneyManage Program and Project(s )


Delivery계획


Deployment승인


BusinessPerformance

Model수정

BusinessCapabilit

y평가


Commit

Commit

Commit

Commit

Commit


작업환경구성작업환경세팅





DeployBusiness

Capability


Application설계

TechnologyInfrastructur

e설계




e구성및테스트

설계단계의 Task는몇가지단계로구분할수있다.첫째, 비즈니스시나리오작성분석단계에서정의된 TO-BE Process Inventory 및 TO-BE Model에대하여 Sub-Process별로시나리오를작성한다. 이때시나리오는 Sub- Process에서정의된절차를동일하게처리하더라도 Data종류에따라결과가달라지는것이있다면시나리오를여러개로 나눌수있다. 둘째, 단계적프로토타이핑Prototyping이란 업무요건을 토대로 커스터마이징을 한 모델 시스템(프로토타입)을 작성해 프로토타입상에서 업무 프로세스를 가동함으로써 패키지 표준기능 사용방법을사용자가 확인하는 것이다. Prototyping을 단계적으로 시행하는 이유는 단계적을 패키지의 표준기능을 검증하고 이후에 부족한 사항에 대해서 추가개발(CBO)을 포함한 테스트로 범위를 넓힘으로써 문제가 발생했을 때 문제점의 지적을 용이하게 할 수 있기때문이다. Prototyping은 주로 2차 또는 3차로 나누어 진행된다. 1차 Prototyping에서는모듈내에서의 TO-BE Process구현에초점을맞춘다. 기작성된시나리오를바탕으로모듈내의 표준기능을 이용해기능요건과 패키지기능과의 GAP을 인식해 그 각각에 대해서 해결책을 결정한다. 2차 Prototyping시에는 모듈간 전체 통합된 프로세스 구현을 초점을 맞춘다. 따라서 타 모듈로 interface되는 결과와 의미있는 분석 Report까지 확인해야 한다. 3차 Prototyping은 주로 2차 Prototyping에서 발생한 커스터마이징 변경요건을근거로시스템을수정하고다시한번 Prototyping을실시하는것을목표로한다.


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셋째, 개발환경구성공급업체에서 제공한 ERP 표준시스템으로 업무요건을 충족시킬 수 없는 경우에 사용자가독자프로그램을작성하게된다. 이를추가개발(CBO)이라고한다. 이러한추가개발은사용자의책임하에서이루어지기때문에공급업체의기능보증을받지못할수가있으므로주로전문인력의도움을받게된다. 이러한추가개발을원활히하게하기위해서 개발관련 업무 역할 및 책임을 정의하고 개발인력의 배치 및 투입시간을 결정한다. 또한개발에사용될 CLIENT전략을계획하는등작업환경조성하는작업이필요하다.넷째, 추가개발대상선정및개발Prototyping을통해또는사전에개발특성을규정할수있는부분에대해개발대상을선정한다. 그러므로개발대상선정은 Prototyping 과연동하여이루어진다. 개발대상이선정되면 개발일정을 수립하고 개발특성을 규정한 뒤 프로그래밍에 들어간다. 개발시에는타모듈에대한영향이반드시고려되어야하며철저한테스트를통한검증이필요하다. 또한 업무 프로세스상 대단히 중요한 기능을 개발하는 경우에는 그 프로그램을 우선적으로 개발하여 프로토타이핑에 추가개발기능을 포함시키는 일도 가능하다. 그 밖에도 범용성이 있는 프로그램을 우선적으로 작성하거나 다른 패키지와의 인터페이스등개발에특별한지식이나시간이소요되리라예상되는것등을고려하여개발의우선순위를결정한다. 다섯째, 기준정보정비및작성각 패키지에서 요구되는 기준정보와 그 형식을 이해하고 효과적으로 작성하기 위해Legacy기준정보를 재정비하고 체계적으로 표준화 및 코드화하는 작업이다. 기준정보의 관리에 프로젝의 성패가 달려있다고 할 정도로 그 중요성이 부각된다. 먼저 기준정보리스트를작성하고도입할패키지의마스터데이타구조를파악한후 Legacy시스템의 데이타을 표준화시키는 작업이 진행된다. Prototyping을 통해 새로운 시스템의 마스터데이타필드가확정되면기존데이타를마스터데이타로코드화한다.


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ManagingManaging

OperatingOperating


Delivering -구현단계의 TASK

구현단계는 6개의 Task 그룹으로나눌수있다.

통합테스트실행

운영시스템

OPEN전략

수립

사용자정의 사용자교육

데이터이관

Manage JourneyManage Program and Project(s )


Delivery계획


Deployment승인


BusinessPerformance

Model수정

BusinessCapabilit

y평가


Commit

Commit

Commit

Commit

Commit


작업환경구성작업환경세팅





DeployBusiness

Capability


Application설계


e설계




e구성및테스트

역할조정

구현단계의테스크를몇가지로구분할수있다.첫째, 역할조정(Role alignment)회사의모든프로세스에대하여 ERP도입으로영향을받는역할을정의하고, 정의된역할을 가장 잘 수행할 수 있는 부서/개인을 할당하여 변화에 대한 수용도를 향상시키고자하는작업이다. 작업은해당모듈의직무를역할로나누어그안에속하는업무를세분화하는 Role mapping Matrix를 작성하고 ERP도입으로 업무 수행방식이기존의 방식과현격히다르거나신설되는업무를인식하여업무기술서로작성한다. 이를바탕으로컨설턴트와현업과의조율을거쳐실제역할을현업에할당하는순서로진행된다. 둘째, 사용자정의역할조정을통하여조사된내용을바탕으로사용자를조사하고, 사용자별로사용할기능등을조사한다. 각각의사용자들에게정해진규칙에따라 USER ID를부여하고권한을설정한다. 셋째, 통합테스트실행설계단계의 Prototyping은 주로 ERP 패키지 표준기능을 중심으로 실시된다. 통합테스트에서는시스템에만그치지않고시스템을둘러싸는모든사항에대해테스트대상으로한다. 이테스트는최종적으로시스템이나업무프로세스가정상으로가동하는것을확인하는 것이 목적이기 때문에 가동후에직면할 수 있는 현상은 모든 것이 대상 범위가 된다. 테스트결과조정사항이발생하면 SIR(system investigation request)를 작성하여기록한다.


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주로 1, 2차로 나누어 진행되며 1차에는 Prototyping시 검증되지 않은 기능이나 추가개발사항을 중심으로 진행하며 2차는 운용에 들어가기 전에 최종테스트를 하는 단계로현업을참여시킨다. 표준기능과추가개발사항, 권한등모든프로세스를테스트하여현업의확인을받는다.넷째, 데이터이관마스터데이타와 기초계정잔액등 새로운 시스템으로 이관할 데이터 대상을 선정한다. 각대상에대한 Data 수집방법을정의하고필요한데이터이관프로그램을개발하고정식이관전에충분한테스트를실시한다. 이러한데이터이관작업은사전철저한전략에근거하여이루어져야한다.다섯째, 사용자교육사용자 훈련과 매뉴얼의 활용은 프로젝트 성공의 큰 열쇠가 된다. 그러므로 프로젝트가동시에만한정되지않고계속적으로진행되어야한다. 교육과정은실제교육받게되는단위인과정단위로수립되며, 선수과정여부, 프로세스의흐름및기능, 효과적인학습이 가능한 시간단위를 고려하여 적절히쪼개어야 한다. 내용상 ERP 개요 교육, 프로세스교육및기능교육으로나뉘나프로세스교육및기능교육을통합하여할수 있다. 교재개발은 Prototyping이끝난시점에서과정이확정된이후에이루어지며, 크게집체교육용사용자매뉴얼, 실습교재, 과정기술서로나뉠수있다. 여섯째, 운영시스템 Open전략수립모든테스트및구현이끝나면새시스템본가동을위한전략을수립한다. 그안에는새롭게 사용할 운영 Client를 정비하고 각 유저에게 프로그램 인터페이스를 제공하는 등기술적인 준비및가동후 문제발생시조치를위한 Help desk 운영방안 및 시스템 유지보수운영에관련된내용이포함된다.


86

Stag

e

Serv

ice

Ope

ratio

ns

Disc

iplin

e

Service Operations승인

Technology 및작업환경관리Technology 및작업환경관리

Service from Domains 관리Service from Domains 관리

Service 제공Service 제공

사용자에대한 Service 조정통제사용자에대한 Service 조정통제

Service Provision Unit의계획및관리Service Provision Unit의계획및관리

Annual Periodic

인적자원관리인적자원관리

Service and Productivity의향상Service and Productivity의향상

Out-of-ReleaseWork Request 수행Out-of-ReleaseWork Request 수행

Application ManagementWork Request 수행Application ManagementWork Request 수행

Application Portfolio 관리Application Portfolio 관리

공동작업환경운영관리공동작업환경운영관리

ApplicationRelease 법위의승인

Application Release Deployment의승인

Application Release의정의및이행Application Release의정의및이행

Application Management Work Requests 관리Application Management Work Requests 관리App

licat

ion

Man

agem

ent

Assess and Interpret ProgressAssess and Interpret ProgressCommit

Commit

Commit

고객에대한Service 관리고객에대한Service 관리

ManagingManaging

Operating


qService Operation-새로운사업역량을실행하여성과목표를달성하

고이를유지하는데초점

을맞춤

-목적한가치창출이이루어지도록관리함

qApplication Management-ERP와여러응용시스템들의포트폴리오를지속

적으로유지하고문제를

해결하는운영관리

Operating 단계

Operating 단계는구축단계에서설계된새로운사업역량을실제운영하는단계이다.

구축단계에서모든준비를마친시스템을가동하여실제로운영하는단계이다. 시스템가동시작후 2-3개월간은문제가발생하기쉬우므로문제대처에주안점을둔다. 이시기를넘기면프로젝트의성과가당초의목표, 목적, 기준에맞는형태로가동하고 있는지 평가를 실시해야 한다. 이것은 조직이나 업무 프로세스를 포함한 최종적인 성과물전체를가리키며시스템만을가리키는것은아니다. 보통프로젝트의목적은시스템화라고오인하기쉽지만시스템을사용해달성하려고한최종목표가달성되고나서야비로소프로젝트가종료하는것이다. 그러므로이단계에서는새로운사업역량을실행하여 성과목표를당성하고 이를유지하는데 초점을 맞추고 목적했던 가치창출이 이루어지도록관리해야한다. 또한 ERP와여러응용시스템들의포트폴리오를지속적으로유지하고문제를해결하는운영관리가필요하다.


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Business DiagnosisBusiness Diagnosis Strategic DirectionStrategic Direction

Operating Strategy

Operating Strategy To-Be ModelingTo-Be Modeling Capability

AnalysisCapability

Analysis1 week1 week 2 week2 week 4 week4 week 5 week5 week 6 week6 week 7 week7 week 8 week8 week 9 week9 week 10 week10 week 11 week11 week 12 week12 week

Current Capa.평가

성과개선기회도출

Sponsor 목표/기대이해

전략적환경/의도이해


To-Be Model 정의

Plan Delivery

전사전략

이해

사업단위전략이해

변화관리전략수립

InternalContext

Assessment

Journey Context Review

SponsorshipAction Plan

Communication전략수립

교육훈련전략수립

ESC구성

변화준비도실행/ 분석

Sponsorship Activities

Communication Activities

SponsorshipNetwork 구성

Program Management

운영전략수립Impact analysis

Sign-off

Work approach of A&P Phase(분석단계)

기업의 규모나프로젝트 Scope에 따라프로젝트 총기간의차이는있겠으나 단계별 수행하는 task의 내용이나순서는별차이가없다. 좀더현실적인설명을위해각단계별작업에대해서일정을나름대로수립하여설명하고있다. 먼저분석단계를살펴보면, 분석단계는크게 5단계로다시구분할수있고각단계마다수행해야할 Task Group 들이있다. 분석단계에서는 Sponsor의 목표및 기대사항과 전략적 환경 및 의도에 대한 이해를 바탕으로 전사전략과사업단위 전략을수립하고전략에 의거한 성과개선 기회를도출하고, 도출된성과개선기회를실제개선하는데있어서어떠한 이슈사항들이있는지를찾아내어 시스템적으로해결해야 하는이슈인지 아니면 프로세스 자체를 수정해야하는이슈인지를정의한다음향후기업이나아가야할 To-Be 프로세스모델을확정한다. 다음으로, 확정된 To-Be 프로세스가 현업에 줄 영향을 분석하여 변화관리 전략수립에반영될수있도록한다. 변화관리부문에대해서는별도의단원으로설명하고있기때문에여기서는설명을생략하기로하겠다. 각각의 Task Group은 연속선상에 있는 것도 있지만 같은 기간에 평행하게 진행되기도한다. 물론여기에나온모든 task들을 무조건다 수행해야 하는 것은 아니다. 프로젝트일정상 어느 정도 유동적일 수 있고, 프로젝트의 성격이나 범위 등을 고려하여 불필요한 Task들은생략하는것도프로젝트관리방안의하나이다. 그리고각 Task Group은여러개의세부하위 task들로구성되어있다.


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Definition In charge

•Consultant/Process-Champion /CM

Activities

사전준비자료

•As-Is Process List/업무흐름도•조직도/직무정의서•결산서/감사보고서/사업계획서등•기업전략관련자료•MBO자료/KPI분석서등•기타

산출물

•Process/Sponsor Matrix•Interview Questionnaire•Sponsor의목표/기대이해 Report

Process /Sponsor

Matrix작성

프로젝트의운영,수행내역,최종목표에대한 Sponsor(부문장및팀장등)의목표와기대를이해함.인터뷰를통하여 Sponsor의목표와기대를확인하지만사전에관련자료를참고로기업의 Business에대한전반적인이해를통하여 Interview질문서를작성하고인터뷰를통하여 Sponsor의목표와기대이해정의서를산출함.

Process List 작성

Sponsor별직무분장표

기타참조

자료상세조직도

Interview 질문서작성

인터뷰

Sponsor목표와기대정의

Definition of Task - Sponsor의목표/기대이해(Understand Sponsor’s Goals and Expectations)

여기서부터분석단계에서행해지는 Task Group별세부업무에대해살펴보기로하자.

To-Be 프로세스를설계하기위해서는현상(As-Is)분석을반드시하여야한다. 현상분석업무중의하나로서 Sponsor들의목표와기대하는바가무엇인지를이해하는것이프로젝트 팀원에게 중요한다. Sponsor들의 목표나 기대가 반영되지 않고 프로젝트 팀원의일방적인생각으로만 To-Be 프로세스모델이수립된다면새로운시스템이받아들여지기어렵다.Sponsor의목표와기대를이해하기위해서는 As-Is의프로세스에대한 List를작성한다. 이때프로세스는크게 3 level로작성한다. 그리고 Sponsor별직무분장표를작성하여프로세스별담당부서, 담당자, 팀장, 부문장을 mapping한프로세스/Sponsor matrix를 작성한다.프로세스/Sponsor matrix에근거하여인터뷰일정을수립하고, 사전에관련자료를참고로해당기업에대한전반적인이해를통해인터뷰질문서를작성하여인터뷰를실시한다.인터뷰를통해파악한 Sponsor들의기대를반영하기위해서는구체적으로어떠한업무들이개선되어야하며, 기대사항에대한중요도를평가한다.


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•Consultant/Process-Champion

Activities

사전준비자료

•기업전략관련자료•경쟁사분석자료•고객분석자료•공급자분석자료•Industry환경분석자료

산출물

•전략적환경/의도이해 Report (free form)

산업경향을분석하여사업을수행할수있는능력의적합성과잠재가치를분석함. 산업의특성, 경쟁자및고객의성향에대한정확한사실을바탕으로가치를증진시킬수있는방안을모색하고 ERP 적용시에반영해야할핵심역량을도출함.

조사방법

수립

전략과목표조정

산업구조이해

기업전략

이해

Biz.Trend분석

Value Driver 정의

현업담당자

인터뷰초안작성

Definition of Task -전략적환경/의도이해(Understand strategic context and Intent)

Sponsor의목표나 기대사항을파악하는 업무가 내부현상을 분석하는 것이라면 기업이처한전략적환경및의도를이해하는것은외부분석이다.먼저 조사방법을수립하는 데조사방법으로는내부 전략수립을 담당하는 팀원들에대한 인터뷰와 기업이 자체적으로 만든 장기 비젼 계획서, 컨설팅사가 자체적으로 해당산업을분석한자료등을활용하여조사한다.조사한전략적환경을분석한결과를토대로하여 ERP 프로젝트의의미를개발하여프로젝트팀원전체를대상으로반드시공유하고 Consensus를이루고프로젝트를진행하는것이바람직하다.그리고, 기업가치 극대화의 최종 목표로서 EVA를 설정할 수 있을 경우, 이에 따른Value Tree를전개하고 Value Driver를정의하여전략목표를조정하는작업을한다.


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Definition

Sponsor의목표/기대및전략적환경/의도이해등을통하여비즈니스프로세스의개선기회를도출함. Data-driven Issue tree등을작성하여비즈니스프로세스의이슈에대한원인분석을통하여성과개선기회를정의하고중요도와구현가능성평가하여 ERP 적용가능한우선순위를부여함.

In charge

• Consultant/Process-Champion

Activities

사전준비자료

•Sponsor의목표/기대이해 Report•전략적환경/의도이해 Report

산출물

•Data-driven Issue Tree•성과개선기회정의서•성과개선기회 Prioritizing chart

이슈도출(Brainstorming) 이슈별원인분석 성과개선개회정의

Definition of Task -성과개선기회도출 (Identify performance improvement opportunities)

성과개선개회우선순위정의

앞서 Sponsor의목표/기대및전략적환경등에대한이해를바탕으로현프로세스에대한성과개선기회를도출하는단계이다.성과개선기회를도출하기위해서는먼저현재문제라고생각되는것이나개선했으면하는 것들(Issue)에 대한 상세한 현상을 기술하고 비즈니스가 요구하는 사항이 무엇인가를정확히정의한다. 다음으로이슈별원인에대한리스트를작성하고각원인에대해서시스템적으로해결해야될이슈인지시스템적으로해결이불가능하고프로세스자체를개선해야하는요구사항인지를정의한다.마지막으로이슈를해결했을때의개선포인트를중심으로성과개선기회를정의한다. 여기서중요한것은각 part별로많은성과개선기회가도출되었다고했을때성과개선기회에대한우선순위를정하고가지않으면안된다는것이다. 왜냐하면프로젝트는일정이정해져있고또한부문간이해관계가얽혀있기때문에우선순위를정하지않으면정말 중요한 개선기회가 누락될 수 있고, 실제 구현 단계에서 부문간 이해관계를 조율하려다보면일정에차질이생길수도있다.우선순위는 Sponsor의 변화의지나 변화에 대한 이해도,변화할 능력, ERP 시스템 구현가능성등을고려해서종합적으로평가한다.


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Definition

기업의전략조사는기업의 vision,mission,주주에대한기업가치, 성과목표, 요구되는기업역량,조직의철학, 기업조직구조,재무구조등을포함하여기업의전략방향이명확히 파악될수있도록조사하는것임. 기업의전략수립부서등을통하여다음과같은항목을파악함.(What is the Organization’s business? How is success measure? How well is the organization achieving it ’s strategic objectives? How should mix of business change to achieve the strategic objectives? How can the corporate entity add value? What major initiatives are required to achieve the desired competitive position? What are the potential barriers to implementation?)

In charge


Activities

사전준비자료

•전사차원의전략자료•Sponsor의목표/기대이해 Report

산출물

전사전략조사내용(A&P보고서항목으로 free form)

전략팀설문조사또는

인터뷰전사전략이해내역작성

Definition of Task -전사전략이해 (Understand corporate strategy)

ERP프로젝트는 기업의 업무 프로세스를 혁신시키는 프로젝트이다. 따라서 ERP 도입에의한기업혁신의목표설정은기업의경영전략에따라행할필요가있다. 앞서성공전제조건에서 ERP 프로젝트에서 최고 경영자의 역할이 무엇보다 중요하다고 하였다. 기업의전략은최고경영자의경영철학에많이좌우된다. 경영자의경영전략이명확하지않으면혁신목표를설정하기어렵다. 더욱이 ERP프로젝트는부분의최적화보다는전체의 최적화를목표로하고있다. 그러므로추진하는프로젝트팀원뿐만아니라현업들모두가기업의전략을이해하고혁신목표를공유하여야부문간이견이발생하였을경우쉽게조율될수있을것이다.전사전략은 전략팀 및 경영진에 대한설문 조사나 인터뷰 등을 통해 다음 사항들을 조사한다.현재어떤 Business를하고있는지, 성공은어떻게측정하는지, 전략적목표들을달성하기위해얼마나잘하고있는지, 전략적목표를달성하기위해서 현사업의변화를어떻게조합하는것이좋은지, 회사는어떻게 기업의 가치를증가시킬것인지, 경쟁력을가지기위해요구되는주요사항들은어떤것이있는지등을조사한다.


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Definition

사업부문전략조사는전사전략조사와달리시장에서성공하기위한전략에초점을맞추고, 사업부문내에서의추진하는전략을조사함.사업부문의전략수립부서등을통하여다음과같은항목을파악함.(How well is the business unit strategy aligned with the corporate strategy? What fundamental customer value does the business unit create? What competitive position is the business unit seeking to build in the marketplace ? How well is the business unit performing relative to desired competitive position? What major initiatives are required to achieve the desired competitive position? What are the potential barriers to implementation?)

In charge


Activities

사전준비자료

•사업부문차원의전략자료•Sponsor의목표/기대이해 Report

산출물

사업부/SBU 전략조사내용(A&P보고서항목으로 free form)

전략팀설문조사또는

인터뷰

사업부문전략이해내역

작성

Definition of Task -사업부문전략이해 (Understand Business Unit strategy)

사업부문의전략조사역시전략팀및부문장에대한설문조사나인터뷰를통해조사한다. 사업부문의전략은전사전략이라는대명제하에서각사업부가시장에서경쟁력을확보하고성공하기위한전략에초점을두고추진하는전략을조사한다.조사내용을살펴보면다음과같다.사업부 전략은 회사 전체 전사 전략에 위배됨이 없는지, 각 사업부가 창출하는 기본적인고객, 주주가치는무엇인지, 각사업부가시장에서 확고한경쟁우위를확보하기 위한노력이어떤것인지, 그러한경쟁력을갖추기위해수행하고있는프로그램이잘 진행되고있는지, ERP프로젝트를구현하는데있어서 잠재적인장애요인이무엇인지등을조사한다. 전사전략과 마찬가지로 사업 부문 전략도 전체가 공유를 해야 함은 물론이다. 그리고, 사어부문전략은다음에이어지는운영전략을이해하고수립하는데바탕이된다.


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Definition

ERP 도입과함께추구할전사및 각부문의운영 Vision을설정하고이를통해미래의부문별운영상황을공유할수있도록함. 운영 Vision을달성하기위한상세운영전략을수립함.

In charge

• Consultant/Process-Champion

Activities

사전준비자료

•Sponsor의목표/기대이해 Report•성과개선기회정의서

산출물

•운영비전/운영전략 정의서운영 Vision 정의 운영전략수립

Overall 운영목표정의

CSF정의

KPI 정의

Definition of Task -운영전략수립 (Develop operating strategy)

앞서 조사를통해이해한전사 전략과사업부문 전략을토대로 ERP 도입과함께 추구할전사및각부문의운영비젼을설정하고이를통해미래의부문별운영상황을공유할수있도록하고운영비젼을달성하기위한상세운영전략을수립하는단계이다.각사업부문별운영비젼과운영전략이수립된것을토대로부문별전략을달성하기위한 CSF(Critical Successor Factor)을정의한다.다음으로 KPI(Key performance indicator)를 정의 한다. 새로운 운영전략을 수립하고 성공요소를 정의하였다하더라도 구체적으로성공을 측정할 도구나 지표가 없다면 너무막연하고성공에대한효과를공유하기가어려워져개선효과가반감될소지가있다.따라서 구체적으로정성적이든 정량적이든성과를 구체적으로 나타낼 수 있는지표를만들어지속적으로관리하는것이향후지속적인업무개선을위해필요하다.


94

Definition

ERP 적용을통하여얻을수있는정량적기대효과가나타날수있는대상을정의하고목표를설정함. ERP 투자에대비하여투자회수를산정함.

In charge


Activities

사전준비자료

•설문지(필요에따라)•기존시스템통계자료

산출물

•Business case정의서효과달성을위한항목정의

정량적효과달성대상선정

달성대상에대한현재의상태조사

Benefit Estimation

Definition of Task - Define Business Case

Business Case를정의하는단계에서는앞서정의된 KPI를바탕으로 ERP 도입을통하여얻을수있는기대효과가나타날수있는대상을정의하고 목표를설정하는업무이다 . 즉다시말해서 ERP는많은예산과인원이투입되는프로젝트인만큼투자대비회수가현실적으로나타내져야한다는말이다.기존시스템의통계자료를통해달성대상에대한현재의상태를조사하고선정된대상이달성할수있는항목인지다시한번검증하고달성할수있는것이라면 ERP를통해서얼마나더달성할수있는지에대한구체적인목표를설정한다.보통정량적으로산출할수있는대상의목표치는시간의개념으로설정되어최종돈으로설정할수있다. 예를들어인원감축을통한인건비몇 % 절감이라든가재고회전율향상으로인한재고관리비용의절감이라든가하는식으로나타낼수있다.


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Definition

Operating Vision에서의전략적방향에근거한 Business Architecture 정의를위한 To-be Process Inventory를정의하고적용패키지를 base로한 Process별Model 정의함. 또한 Process Model과 System architecture와 Interface 요건을정의함.

In charge


Activities

사전준비자료

산출물

•To-Be Process Inventory•To-Be Model•To-Be System Architecture•시스템인터페이스정의서

•Sponsor의목표/기대이해 Report•성과개선기회정의서•운영비전/운영전략정의서

To-Be Process Inventory 정의

To-Be Process Model정의

시스템인터페이스요건

정의

To-Be System Architecture정의

Definition of Task - To-Be Model 수립 ( Define Business Architecture )

To-Be 모델수립에서는운영비젼에서의전략적방향에근거한 Business Architecture 정의을위한 To-Be Inventory를정의하고적용패키지를베이스로한프로세스별 To-Be 모델을정의한다. 또한 To-Be 프로세스모델과시스템인터페이스요건을정의한다.각세부업무에대해서살펴보면,앞서수행한업무들의산출들을근거로향후기업이지향해야할 To-Be 프로세스에대한리스트를작성한다. As-Is 프로세스리스트와유사하게레벨을 3단계로구분하고, 프로젝트팀의 담당 현업과 컨설턴트를 지정하고 To-Be 프로세스에 대한 개략적인 설명을 한다. 그리고 여기서 도출된 To-Be 프로세스가 향후 수행할 많은 업무와 긴밀한 관계가있으므로코드화하여관리하는것이편리할것이다. To-Be 프로세스모델정의에서는각각의 3레벨에해당하는프로세스별로세부업무진행절차에대한 Flow chart(프로세스흐름도)와수행절차에대한상세한설명을한다. To-Be 모델이향후설계및구현단계에중추적인지침이된다는점을감안할때 To-Be 프로세스가 미치는 Benefit과 조직, 업무지식, 기술변화, 업무태도 변화, 업무정책의 및업무절차등의 변화관리의 관점에서 As-Is와 To-Be의 차이점을 언급하고, 또한이 프로세스가가능하기위한프로세스및기술상의전제조건이나이슈사항등을자세하게파악하여야한다. 다음으로프로세스상에서타부문및기존시스템과인터페이스되는사항이무엇인지에대해서프로세스흐름도에구체적으로명기를한다.


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Activities

사전준비자료

산출물

•As-Is System Architecture•Impact Analysis•Fit analysis•GAP Resolution

•To-Be Model

As-Is System Architecture Impact analysis

To-Be Process 를구현하여실행하기위한현재의업무프로세스를평가하고업무변화에따른영향을분석정의함.현재의업무변화에따라발생한프로세스상의 GAP을분석하여해결방안을모색함.

Fit Analysis GAP Resolution

Definition of Task - As-Is 평가 (Assess Current Capabilities)

앞서정의된 To-Be 프로세스모델을구현하기위한현재의업무변화에대한영향을분석하고, 기존프로세스와의 GAP를분석하여해결방안을모색하는단계이다.Impact Analysis에서는기존 As-Is 프로세스와비교하여성과개선기회가무엇이며책임조직은어디이며, 프로세스변경효과가구체적으로무엇인지에대하여구체적으로작성하여프로세스변화를위한혁신요인이정의한다. Fit Analysis에서는정의된 To-Be 프로세스의적용 ERP 패키지시스템안에서의구현가능성여부와어느정도구현가능한지에대한분석을한다. Fit Analysis에서 분석된 결과를 토대로 GAP Resolution에서 추가 프로그램을 Add-on할것인지, 엑셀에서수작업으로처리할것인지아니면다른시스템을연계할것인지아니면프로세스자체를다시수정할것인지등에대한해결방안을결정한다.


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Definition

분석단계에서수행한여러 Task들의결과를바탕으로새로운 To-Be 비즈니스프로세스를달성하기위한상세일정계획과수행방법그리고투입인력을정의한다. 최종적으로 Process Innovator의승인을득하고구현단계의시작점이됩니다.

In charge

•Consultant

Activities

사전준비자료

Change Journey Definition요구사항정의서운영 VisionTo-Be ModelBusiness Case

산출물

ERP 구현주요과제정의서ERP 구현방안Basis PlanA&P 단계보고서D&P Work Approach

ERP구현을위한주요과제정의

D&P단계Work Approach 수립

ERP 구현방안수립

Basis Plan

Process InnovatorSign-off

A&P단계보고

Definition of Task - Plan Delivery

Plan Delivery에서는 분석단계에서 수행한 여러 Task들의 결과를 바탕으로 새로운 To-Be 비즈니스 프로세스를 달성하기 위한 설계 및 구현 단계에 대한 상세일정계획과 수행방법그리고투입인력을정의한다. Impact Analysis와 GAP Resolution에서 결정된 사항을 sponsor 및 프로세스 Innovator가함께참여하는 work-shop을통하여변화에대한내용과영향을공유하고 GAP 해결방안에 대해서 프로세스 innovator의 조정 및 최종 승인을 득하는 형식으로 진행하는 것이편리하다.마지막으로임원진에대한최종분석단계의결과보고서및설계단계에대한계획보고서를작성한다.


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13 week13 week 14 week14 week

Design & PrototypingDesign & Prototyping

15 week15 week 16 week16 week 17 week17 week 18 week18 week 19 week19 week 20 week20 week 21 week21 week 22 week22 week 23 week23 week 24 week24 week

2차 PrototypingDefine Scenario List

1차 Prototyping

Program Management

개발환경구성

1차 CBO개발대상선정및개발

2차 CBO개발대상선정및개발

3차CBO...

기준정보사전준비및기초작업

Legacy 우선정비 Item 정비

기준정보표준화

Master Data 정비

Role Alignment

사용자교육계획수립

Sponsorship/ Ownership 프로그램, Communication활동

Sign-off

Work approach of D&P Phase(설계단계)

위의그림에서설계단계의기본적인Work plan의예시를볼수있다. 설계단계에서이루어져야가장중요한작업은분석단계에서만들어진 To-Be Process를Biz. Scenario별로 구체화하여 프로토타이핑 수행을 통해 ERP시스템 속에서 프로세스를 검증하고 정의사항을 결정하는 것이다. 결과적으로 기작성된 To-Be Process를 수정보완하여확정하는것이다. 각 단계별 작업은 팀별로 동시에 이루어진다. 각부분은 프로세스 파트은 Biz.Scenario 리스트를작성하여프로토타이핑을실시하고개발파트에서는개발환경구성을시작으로 추가개발 대상 선정 및 개발에 들어간다. 한편 기준정보정비 파트에서는 새 시스템에업데이트될각종기준정보를수집, 표준화등정비업무를수행한다. 변화관리팀에서는구현단계에서이루어질역할조정및사용자교육에대한계획을수립하고준비작업을 실시한다 . 마지막으로 PM그룹 및 전체팀원은 프로젝트 전반을 통해Sponsorship/Ownership 현업과 Communication활동을수행한다.


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•Consultant/Project Champion

Activities

사전준비자료

•To-Be Process inventory•To-Be Model•Organization Structure

산출물

•Scenario List Under Sub-process •Organization Structure

A&P 단계에서정의된 To-Be Process Inventory 및 To-Be Model에대하여 Sub-Process별로시나리오를작성함.시나리오는 Sub-Process에서정의된절차를동일하게처리하더라도 Data종류에따라결과가달라지는것이있다면시나리오를여러개로나눌수있다.

(예) Sub-Process : 정상내수매출Scenario 1 : 일반고객Scenario 2 : 대리점고객

Define Scenario Under Sub-process

To-Be Process Inventory

Define Organization Structure

Definition of Task – Business scenario 작성

비즈니스 시나리오는프로세스가 발생해서종료할 때까지의 업무 프로세스 흐름을하나의과정으로묶은것으로하나의조직이나모듈에귀속되지않는다. 비즈니스시나리오는프로토타이핑을수행하기위한필수선행조건으로분석단계에서정의된 To-Be Process Inventory를바탕으로빠짐없이작성되어야한다.작성시에는 Sub-Process를기준으로작성한다. 단, 같은프로세스를사용한다할지라도입력화면, 사용되는데이터의종류등이상이할경우에는다른시나리오로작성하여빠짐없이프로토타이핑되도록한다. 예를들면, 구매처에구매오더를내서자재가입고되고세금계산서를접수하여대금지급을하는 Process에대해서각모듈별로몇가지 sub process를가져갈수있다. 회계모듈에서는대금지급을하는경우어음으로지급또는수표로지급등의 Sub-Process를 가지고 있다. 이러한 경우 수불자재에 대해 구매오더를 내고 부분입고를 통해 입고된 물량에 대해수표로 대금을지급하는 것이 하나의시나리오가 될 수 있다. 1차 프로토 타이핑시에는해당모듈내에서시나리오를검증하고 2차때는모듈간일련의시나리오를검증하는방법을사용한다.


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Activities

사전준비자료

•Process Scenario

산출물

•Process Scenario •Prototyping•Configuration Document•Issue Log•GAP Definition•ERP에서산출되는 Report List•ERP에서산출되는 KPI List

•모듈내에서의 To-Be Process 구현에초점을맞추어 Prototyping 함.•컨설턴트가주도적으로진행함.•모듈내의기능을구현하고 GAP을찾아내기위하여자체적으로필요한 Data를생성하여프로토타이핑함.•타모듈로 Interface되는단편적결과정도는관련모듈과반드시확인함.예를들어Automatic Posting 함.

(2차 Prototyping은전체가통합된 Data flow를가지고진행됨.)•Data Input transaction 뿐만아니라레포트까지상세히 Activity로정의함.•레포트는 Standard Report와 Add-On Report를구분함.•CBO를전제로하는 Transaction은개발전까지 manual로 data를입력하여처리함.•Prototype 진행결과를 Scenario에작성함.

1차prototyping을위한환경준비

1차prototyping을위한Master

Data정의

Prototyping 일정수립

Prototyping

Internal Workshop

Documentation of Scenario

Definition of Task – 1st프로토타이핑

우선 1차 프로토타이핑에서는 ERP시스템의 기능을 확인하고 프로젝트의 기능요건을충족시키기 위해 필요한 커스터마이징 설정을 결정한다. 프로토타이핑에서 이루어질작업은다음과같다.첫째, 주요마스터데이타를정의한다.ERP패키지의 골격이 될 만한 주요 데이터 항목에는 패키지의 조직구조를 현실조직에적응시키는조직구조정의와마스터나거래등데이터항목의사용법에대한정의가있다. 분석단계에서 기능 파일럿을 충분히 행한 경우에는 대부분의 항목에 대해 정의가끝나있는경우도있다. 이러한조직구조나마스터는모듈간서로밀접하게관련되어있어모듈간이나업무간의통합이필요하다. 구체적으로는마스터내의사용항목이나그설정내용, 그리고거래데이터의사용항목이나그용도를개별적으로정의한다. 데이터항목의사용방법은이해의대립이가장발생하기쉬운부분이며변경에따른영향이타업무에여실히드러나는것이다.둘째, 1차프로토타이핑을위한환경(Client)을준비한다.특성이되는주요데이터항목의정의후에각업무요건을실현하기위해필요한커스터마이징을 실시한다. 다양한커스터마이징 설정을 포함하는 독립된 시스템의 가동단위를 환경(Client)이라고 부르지만 프로토타이핑에서 각 단계마다 새로운 환경을 설정한다. 프로토타이핑에서는일정규정에따라설정을실시한다.


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셋째, 프로토타이핑일정을수립한다.프로토타이핑은 충분한 기간을 가지고 시스템상에서 모든 비즈니스 시나리오를 검증해야하지만정해진프로젝트기간등현실적인제약으로아주작은커스터마이징의변경등을 위해모든 비즈니스시나리오를 재검증 하거나 프로토타이핑을 한없이 지속시킬수는없다. 프로토타이핑은주요비즈니스시나리오를리스트해충분히테스트할수있는현실적인기간을적용해수립하는것이좋다.넷째, 프로토타이핑을수행한다. 전단계에서기작성한 Biz. Scenario를이용해시스템에각종프로세스를실행한다. 프로토타이핑결과업무프로세스나프로세스처리기술서, 또는커스터마이징설정등에변경이발생한다. 그변경사항을문서화하며또한커스터마이징에수정을가한다.다섯째, 프로토타이핑내용을문서화한다.프로토타이핑을 통해얻어진많은내용을 문서화한다. 여기서나온산출물들은 2차 프로토타이핑 및차후 업무에참고자료로 사용되며 프로젝트의 과정의 충실성을 검증하는 수단으로도 사용된다. 프로토타이핑 단계에서 얻어지는 산출물은 프로세스 시나리오, 커스터마이징 문서 이슈목록, Gap 분석자료 각종 report 및 KPI(Key performance indicator) List등이있다. 여섯째, 내부Workshop을실시한다.프로토타이핑을통해도출된결과를전팀원과공유를통해프로토타이핑의내용을정리하고현업의확인을받는다.


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Activities

사전준비자료

•Process Scenario

산출물

•Test Case & Test Data•Process Scenario 수정•Prototyping (SAP R/3) 수정•Configuration Document수정•Issue Log•GAP Definition•ERP에서산출되는 Report List•ERP에서산출되는 KPI List

•모듈간전체통합된프로세스를프로토타이핑함.•Project Champion이주도적으로진행함.•Test Case 및이에대한 Test Data를준비하여계획된 Test Case만을프로토타이핑함.•타모듈로 Interface되는결과와의미있는분석 Report까지프로토타이핑함.•CBO를전제로하는 Transaction은개발전까지 manual로 data를입력하여처리함.•Prototype 진행결과를 Scenario에작성함.

2차prototyping을위한환경준비

Test Case & Data준비

Scenario 작성및Prototyping 일정

수립

Prototyping

Workshop

Documentation of Scenario

Definition of Task – 2nd프로토타이핑

2차프로토타이핑은모든프로세스에서사용하는기능을결정하고상세한사용방법이나 시스템의 커스터마이징설정을 결정한 후에 Biz. Scenario가 ERP패키지상에서 일관성있게동작하는것을확인하는것을목적으로한다.

입력부서만 그 시스템을 사용하고 정보를 이용하는 것과는 달리 ERP시스템에서는 전사가 동일한 테이터를 이용, 변경, 조회하기 때문에 입력부서만의 검증이 아니고 발생한 트랜잭션이 종료할 때까지의 프로세스의 흐름으로 인식해 시스템상에서 올바르게전업무가실현되는것을인식할필요가있다. 따라서 Biz. Scenario는패키지의모듈이나사내조직에걸치게된다. 예를들면제1차프로토타이핑에서는 “EDI를 통한 주문 수주”라는 개별업무 프로세스를 검증하는 것을목표로 한다면제2차프로토타이핑에서는 “EDI에서의 수주, 재고, 분할출하, 월말정산청구, 입금삭제”등의전체의통합된일련의프로세스를검증하는것이주목적이다.

2차프로토타이핑의진행방식과산출물은 1차프로토타이핑의그것과거의동일하다. 그러나 2차프로토타이핑시에업무부분이나패키지의모듈별로프로젝트팀이나뉘어져있는경우에는팀간에부정합이발생하지않도록조정하는것이대단히어려워통합관리자의 역할이 중요시된다. 이러한 통합관리자는 모든 업무요건을 총망라해 이해하며 부정합의발생이 예측되는부분을 검증하거나 이해대립이 발생하는 경우에 조정한다.


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2차프로토타이핑으로모든프로토타이핑을종료하는경우에는향후수정사항에관해서는엄격한변경요청관리가필요하다. 전술한바와같이프로토타이핑은패키지표준기능의 테스트에 해당하기 때문에 그 이후의시스템상의 변경이 발생한 경우, 다른 기능의정상작동여부의보증이없다.

가령 패키지의 최신버전을 사용하려고 해서 프로토타이핑 이후에 버전업을 실시하려

는 경우가 있다. 버전업은 새로운 기능과 함계 지금까지 발생하지 않았던 버그가 존재할가능성도있어대단히위험하다. 기본적으로는프로토타이핑이후의변경은실시하지않는다는입장에서프로젝트를진행시키는것이중요하다.


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•Consultant

Activities

사전준비자료

산출물

•Client 전략•개발인력및투입예정 M/HR•개발업무대상선정절차•개발관련업무역할및책임정의•개발대상및일정•Functional Spec.•Technical Spec.•Program

•개발을시스템조직및역할에대하여정의•1차 CBO 개발대상선정 (Prototype 이전이라도 CBO 대상이분명하고 Functional Spec.이작성될수있는것)•2차 CBO 개발대상선정 (1차 Prototype 결과도출된 CBO 대상으로, 대부분의개발대상이이때도출되어야함. Report,KPI 수준까지대상에는도출되어야하고개발일정은후반부로선정할수있음.•3차 CBO 개발대상선정 (2차 Prototype 결과추가적으로 CBO 대상이발생한것)

개발대상

리스트

개발대상

승인

개발일정

수립

Functional Spec.작성

Technical Spec.작성 Program작성 Unit Test

Definition of Task – CBO환경구성및개발

Client 전략수립및교육

개발팀인원배치및작업환경조성

개발팀업무절차및역할책임정의

프로토타이핑등을통해서인터페이스와데이터이행, 그외보고서및데이터입력화면등의개발요건에대한프로그램및실행순서에대한작업을수행한다.이런한추가개발은충분한테스트를거쳐야하기때문에개발작업이독자적으로행해질수있는환경이마련되어야한다. 개발작업중의활동이어플리케이션에영향을주지않도록동일한환경을 갖춘 별도의 Client를 마련하는 것이 좋다. 또한 개발관련업무 역할 및 책임을 정의하고개발인력의배치및투입시간을결정한다. 개발작업은타모듈및시스템의퍼포먼스에많은영향을줄수있기때문에체계적관리가 필요하다. 먼저 사전 정의된 항목 및 단계적 프로토타이핑을 통해 요구되는 개발대상의리스트를확정한다. 이때패키지에표준프로그램이준비되어있는경우도있으므로 사전 충분한 검토가 필요하다. 다음은 해당 대상에 대해 프로젝트 리더그룹의 승인을받는다. 리더그룹은각모듈별개발대상리스트를검토하여 최종개발여부를확정한다. 개발이확정되면우선순위및프로젝트환경을고려하여개발일정을수립한다. 여기서 모든추가개발 기능은시스템 테스트전에 작성되어 통합테스트가 이루어지도록일정을조정할필요가있다. 실제적인 설계 및 개발 작업은 추가개발팀에서 이루어지지만 요구사항 확인 및 그 개발의결과작동확인은해당모듈의프로세스담당자가하게 된다. 따라서프로세스 담당자는 개발에 앞서 모듈의 needs를 포함하는 Funcitonal spec.작성하고 개발팀에서 이를바탕으로 Technical spec.을작성한다. 실제프로그래밍이끝나면철저한테스트이후에실제어플리케이션시스템에포함되게된다.


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추가개발은주로인터페이스와데이터이행, 리포트추가기능에대해서이루어지게된다.

첫째, 인터페이스다른시스템과의사이에서데이터를주고받기위한프로그램으로시스템가동후항상사용된다. 인터페이스에서는 데이터를건네받는 프로그램만이 아닌 인터페이스 후의데이터검증을실시하기위한기능이필요할때도있기때문에주의가필요하다.

둘째, 데이터이관시스템을 가동하기위한 준비작업으로서가동전후에 데이터를 이동시키는 것을데이터이행(Data migration)이라고한다. 예로서는마스터나이력데이터등이있다. 데이터이행은프로그램개발이회의부담이크다. 구시스템에서신시스템으로데이터를매핑하거나신설이나분할, 통합된데이터항목의수정작업에많은시간이걸리기때문이다. 신시스템도입은불필요한테이터정리의좋은기회이기도하지만그작업부담을프로젝트속에스케줄화해둘필요가있는것이다. 또반드시프로그램을작성할필요가있는것이아니라는점도이해할필요가있다.


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•Consultant, Champion•기준정보정비팀

Activities

사전준비자료

산출물

•ERP 패키지기준정보 List•Legacy 기준정보 List•ERP 패키지 Code 표준안•Master data List

• ERP시스템에서요구되는기준정보를이해하고효과적으로작성하기위해 Legacy 기준정보를재정비하고체계적으로표준화및 Code화한다•기준정보생성및유지관리의체계및제도를수립하여효과적으로관리할수있는기반을조성한다

기준정보List-up

기준정보

교육

Legacy-신시스템Mapping

Legacy data 정비

Code 표준안수립

Master field 확정

Master data 작성

Definition of Task –기준정보정비및작성

ERP시스템으로 이관될 기준정보는 단시간에정비될 수 없다. 그러므로 설계단계부터기준정보 정비팀을 구성해 체계적인 기준정비 관리가 필요하다. 지속적인 유지관리가필요한기준정보관리방안은다음과같다.

첫째, ERP 시스템에서요구하는기준정보의 List를산출한다. 이러한 기준정보는 패키지마다 약간씩의 차이가 있으며 기존의 Legacy상에 존재하지않거나 가공이 필요한 경우도 있다. 각각의 기준정보에 대한 분명한 정의를 통해 차후기준정보 가공시 야기될 수 있는 문제를 제거한다. 필요한 기준정보가 결정되면

기준정보팀및현업에대한교육을실시한다.

둘째, Legacy Data와신시스템과의매핑작업을수행한다.전단계에서 정의된 기준정보를 바탕으로 Legacy시스템상의 기준정보를 새로운

시스템의기준정보와비교분석을통해정비작업을준비한다.

셌째, 기준정보 Code 표준안을수립한다. 기준정보표준화시분석단계및 Sponsor들의인터뷰결과를토대로한성과개선기회가잘반영될수있도록표준화작업을하여야한다. 코드표준화의구체적방안은다음과같은단계를거쳐수립된다.


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-경쟁사선진사례수집-표준화 / 통합 Data 요구사항 파악 (e-Business / SCM /CRM, 각 사업부 기준 정보팀및현업인터뷰및자료수집)-표준화 / 통합화체계작성-1차 Data 정비항목추출-항목별표준화일정, Resource 계획

넷째, Master data 를확정하고작성한다.신시스템에서 사용할 Master data가 확정되면 Legacy data를 기준으로 Master data를 작성하고이관계획을수립한다. 이과정은많은시간과노력이필요하므로프로젝트팀만의힘으로이루어지기어렵다. 현업의지속적인 data 유지보수가요구된다.


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Delivery & AssimilationDelivery & Assimilation

SignSign--offoff

25W25W 26W26W 27W27W 28W28W 29W29W 30W30W 31W31W 32 W32 W 33W33W 34 W34 W 35W35W 36W36W 37W37W 38W38W 39W39W 40W40W 41W41W 42W42W 43W43W

CBO 개발

Program Management

Role Alignment

사용자정의

1차통합테스트Data Migration준비

2차통합테스트(Power User)Data Migration

교육교재개발

사용자교육

운영시스템 Open전략 운영시스템 Open준비EIS / KPI 검토

Work approach of D&A Phase(구현단계)

위의그림에서구현단계의기본적인Work plan의예시를볼수있다.

구현단계의 작업은 크게 3부분으로 나누어져이루어진다. 가장 주류를 이루는 프로세스측면에서는분석, 설계단계를거치면서검증된모든기능에대해서최종적으로시스템이나업무프로세스가정상으로가동하는것을확인한다. 이때데이터이관작업도동시에수행되어야하며그결과도통합테스트에포함되어야한다. 추가개발부분은설계단계에서 확정된 CBO사항에 대해서 계속적으로 개발 및 테스트를 실행한다. 한편 변화관리부분에서는 Role조정작업 및 사용자 정의작업을 수행하며 동시에 사용자 매뉴얼작성및사용자교육을실시한다. 구현단계는본운영시스템의 Open전략을수립하고이에맞추어 Open준비를하는작업으로마무리된다.


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•Champion, Consultant

Activities

사전준비자료

산출물

•Role mapping matrix•Role description•Consultant review•Role /팀원 mapping

회사의모든프로세스에대하여 ERP 의도입으로영향을받는 Role (역할)을정의하고, 정의된역할을가장잘수행할수있는부서/개인을할당하여변화에대한수용도를향상시키고자하는작업.Role Mapping Matrix작성: 챔피온작성, 컨설턴트리뷰,가이드라인 - CMRole Description 작성: 새로운역할로정의된롤에한하여현업이작성하고컨설턴트가리뷰함.현업부서에서리뷰하고담당팀원을할당함.

Role Mapping matrix 작성

Role Description작성

현업부서 review

Consultant recommendation 작성

Role/팀원 Mapping

Definition of Task – Role alignment

ERP는 단순한 정보시스템의 변경이 아닌 전사적인 프로세스의 혁신을 동반하기 때문에기존의 Role이변경되거나새로운 Role이생성된다. 이러한 Role을명확히규정하고할당하는 작업이 Role alignment이다. Role이란 비즈니스프로세스내부에서한 개인이수행하는작업과활동의집합을의미한다.Role alignment의첫단계는명확하게정의된 Role에대해서 Role mapping matrix를 작성한다. Role mapping matrix에는기존의업무의경우에는과거의업무부서와새롭게바뀔업무부서 신설업무의 경우에는 새롭게 맡게될 부서를 업무단위(Role)별로 작성한다. 이에업무난이도를평가하는란을추가하여조직변경또는인원변동시참고하도록한다.둘째는각각의 Role 에대해기술서(Descrption)을작성하는일이다. 현업에서새로맡게될 업무나 변경되는 업무에 대해서 이해할 수 있도록 구체적으로 작성한다. 이 과정에서관련프로젝트경험이많은컨설턴트의조언을받아업무가지나치게편중되거나잘못 규정되지 않았는가의 여부를 확인한다. 이과정에서 팀별 Role 배분이 치우치지 않도록하고모듈간이슈가발생할경우반드시조정작업을거친다. 이과정이끝나면반드시현업의검토와피드백을받는다. 현업은해당 Role조정작업을검토하고프로젝트팀으로피드백한다. 프로젝트팀에서는다시조정작업을거치고이작업이완료되면현업에서는최종 Role matrix에수행팀원을할당하여프로젝트팀으로송부한다.


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•Project Champion,Consultant

Activities

사전준비자료

•Role/팀원mapping matrix

산출물

•사용자 ID•권한 Object•사용자 ID 및권한 Object mapping•사용자 menu

Role alignment를통하여조사된내용을바탕으로사용자를조사하고, 사용자별사용할 Transaction을조사함.User ID부여규칙을정하고 User ID를 부여한다. User Group별로권한Object를작성하고 User ID에권한을 Assign한다. Business Process와 User Authorization에따라 User Menu를구성한다.1차 Integration Test시에권한을 test한다.

사용자조사

사용자권한정의방법교육

사용자정의및권한등록

사용자메뉴구성방법교육

사용자메뉴구성

권한 Test

Definition of Task –사용자정의

전단계에서 규정된 Role과 각 Role에 할당된 user자료를 바탕으로 사용자 정의작업을수행한다. 사용자 정의는각 사용자별로 ID를부여하고 이 ID별로권한과 사용할 트랜잭션을 조사한다. 사용자 ID를 부여할 때는 일관성을 유지하기 위해 내부적으로 규칙을정해야하며대부분의경우부서별일련번호또는사번을사용하게된다. 사용자별로권한과사용트랜잭션이결정되면이를바탕으로사용자메뉴를구성할수있다. 사용자메뉴의구성을통해현업사용자들이실제시스템을사용할때혼란을막고자신의 Role에대한작업을용이하게수행할수있다.

이러한 사용자정의 작업은일반적으로 많은부분이 수작업으로 이루어지므로 오류검증을위해반드시통합테스트에권한관련된검증이포함되어야한다.


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•Champion/ Consultant

Activities

사전준비자료

•Master data•Test Case

산출물

•User Acceptance Test 결과서•SIR(System Investigation Request)

현업부서에서 User acceptance test 참여대상을선정함.Production instance에 Master configuration 및 Master data client를 copy하여 2차integration data를생성함. 진행은프로젝트팀현업이수행하고현업부서에서확인함. standard,CBO,권한등모든프로세스에대하여 test함.2차 Prototyping을한 Test case를근거로 Integration Test를시행하고 test결과서를작성함. Test client에 configuration을조정하기위해서는 Master configuration에수정하여전송툴을이용하여수정한다.Test결과조정사항이발생하면 SIR(System Investigation Request)를작성하여기록을남긴다.

UAT 대상선정 Test 환경생성

CBO test

권한 test

프로세스 test

장애복구 test

Definition of Task -통합테스트

통합테스트는업무프로세스가정상으로가동하는것을확인하는것을목적으로한다. 사전에철저한준비가필요하며반드시현업 USER를참여시켜확인을받도록한다.통합테스트의대상은가동후에직면할수있는현상은모든것이대상범위가된다. 예를들면,

-표준기능에관련된권한,데이터의정합성-추가개발에관련된인터페이스, 데이터이관, 리포트-사용자훈련에관련된사용자매뉴얼, 사용자훈련- 시스템과 관련된 시스템퍼포먼스 및스트레스, 시스템 관리방법, 장해복구 계획 등이다.테스트의 횟수는프로토타이핑과 마찬가지로여러 횟수로 나누어 실시되는 경우가많다. 분할방법은명확히정의되어있는것은아니지만다음과같이분할할수있다.

첫째, 모든테스트내용을한꺼번에실시해테스트문제보고서를작성한다. 해당부분을 수정한 후 테스트 문제보고서가 없어질때까지 모든 테스트를 몇 번씩이나 실행한다.


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둘째, 테스트사이클을일시, 월차, 연차등으로분할해단계적으로실시한다. 시스템테스트에대해서도종료를위한기준을미련해기준이충족된시점에서테스트를종료하기로한다.테스트환경은본가동과동일의것을준비할필요가 있다. 데이터이관에실제데이터를사용하는것은물론이며커스터마이징설정등도동일환경에서동일방법으로복사또는전송해작성한환경을사용한다.테스트데이터는가능한본환경에근접시키기위해본가동시 데이터량, 접속량도본가동시의상황에서테스트를실시하는것이바람직하다. 실제테스트시에는이와같은상황을만들어내는것은대단히곤란하지만훈련후의수강자에게협력을의뢰하는등으로본상황을테스트해둘필요가있다.

마지막으로시스템에약간의장해가발생해서다운될때에확실히복구할수있게하기위한장해복구계획에대한테스트가필요하다. 이는기획이나백업을실행한것만으로는 불충분하며 실제의 담당자를 결정해 그 담당자에 의한 복구까지 실제로 실시해 둘필요가있다.


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Activities

사전준비자료

산출물

•Data Migration 전략•Data Migration 프로그램•Master data client

Data migration 대상을선정함.(Master data, Initial balance등)Data migration 대상에대한 Data 수집방법을정의함.(Excel,Down load from legacy등) 필요한 Data Migration Program을개발하고 정식 Conversion 전에 Simulation을충분히한다. Master data 관리 client를생성해서 2차 integration test와 Production Client에Upload해서그대로사용할수있는상태로준비한다. Master data client는 Master configuration client에서 copy하여사용하고configuration변경시전송툴을이용한다.

Data migration 대상선정

Data migration 방법정의

Conversion 프로그램개발

Data수집

Master data client 생성

Master data Upload

Definition of Task –데이터Migration

Data Migration은 기존 시스템의 데이터 및 신규 생성된 데이터를 ERP시스템으로이관하는작업이다. Data Migration의대상과방법,기준,원칙은프로젝트팀에서정리하지만 데이터 유지보수는 프로젝트팀이 할 수 없으므로 설계단계부터 기준정보관리팀및현업과 협의한다.

기준정보팀은 담당 기준정보에 대해 책임감을 가지고 정비완료 후 Legacy시스템에정리결과를 사전 반영한다. IT파트는 Legacy data 정리하는 것을 지원하고 Legacy data download 프로그램을개발, 지원한다.

편집된 정보는 Data의 종류에 따라 현업팀장의 확인을 받아 적절한 방법으로프로젝트팀에 넘긴다. 프로젝트팀은 데이터를 최종 검증 후 데이터를 upload한다.( up-load 프로그램은사전에각모듈별로개발되고 test되어야한다.)

Up-load전에 Data를 가공하고 검증하는 것은 기준정보 정비팀, 현업팀의 책임하에실시되나 up-load후에입력된정보를검증하는것은프로젝트팀이주관하되현업의지원을받도록한다.


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•Consultant, Champion•기준정보정비팀

Activities

사전준비자료

산출물

•교육과정리스트•교육과정기술서•교육일정•교육교재

교육과정은실제교육받게되는단위인과정단위로수립되며, 선수과정여부, 프로세스의흐름및기능, 효과적인학습이가능한시간단위를고려하여적절히쪼개어야함.내용상 ERP 개요교육, 프로세스교육및기능교육으로나뉘나프로세스교육및기능교육을통합하여할수있음.교재개발은프로토타이핑이끝난시점에서과정이확정된이후에이루어지며, 크게집체교육용사용자매뉴얼, 실습교재, 과정기술서로나뉠수있음. 개요교육에대한공통교재포함.

교육과정개발

교육대상자선정

교육교재개발

교육일정수립

교육환경준비

교육실시

Definition of Task –사용자교육

프로젝트의효과를제대로발휘하기위해서는적절한혁신이행활동이불가결하다. 그일부로서사용자매뉴얼의활용과훈련은대단히큰의미를가진다. 우선 교육의 목적이나 대상자에 따라 사용하는 언어나 매체가 다르다. 적절한 매체나내용에따라누구든접할수있고유용하게사용할수 있는매뉴얼을작성한다. 매뉴얼은업무를원활히하기위한것이기때문에 ERP패키지의내용을업무에우선한기술이나하나의업무를하기위해복수의매뉴얼을참조할필요가있는것은피해야한다.

매체에대해서는종이로인쇄해배포하는것이나온라인매뉴얼이등이있다. 패키지에거래나마스터단위의도움을간단히작성할수있는도구가존재하는경우도있다. 사용자가사용하기쉬운매체라는것과변경하기쉽고, 또변경후 Update 하기쉽다는점에서고려하면될것이다. 매뉴얼작성시에는먼저 표준을결정한다. 표준포맷이나번호탐색 외에보존방법, 유지순서, 배포순서 등도 포함된다. 가동후계속적인 유지보수가 이루어지지 않는 경우, 현실 업무 프로세스나 시스템과 매뉴얼의 정합성을 유지할수없게되므로점차사용하지않게된다. 항상활용 가능한매뉴얼로하기위해서는정기적인유지보수가불가피하다.


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교육교재준비가완료되면사용자훈련에들어가게된다. 훈련은시스템사용방법에머물지않고다양한내용을포함해야한다. 대표적인훈련요건은다음과같다.

첫째, 혁신목적왜 수강자의 직무내용이 변경되는지 그 혁신에 따라 훈련 수강자에 대해 인사상, 업무프로세스상어떤변화가요구되는지를이해시키는것이목적이다. 혁신의본질을이해함으로써수강자는보다적절히변화에대응할수있다.

둘째, 조직변경조직이나 업무처리순서의변경 및새로운 조직에서의 업적지표나 퍼포먼스 목표에 대한설명을 한다. 상세한업무처리순서의 변경은 ERP도입프로젝트에서는빈번히발생하기때문에인사이동이나조직의틀을변경할가능성도있다. 신조직의훈련을하는데정보 결여에따른현장혼란을방지하는것이 필요하다.

셋째, 업무프로세스신구의업무프로세스를대비하면서새로운업무프로세스는어떤것인지를설명한다. 수강자의담당부분만이아닌전후업무를업무흐름으로파악시키는것이전사내에서담당부분이완수할역할을이해하는데에는바람직하다. 업무프로세스는새로운기획단계에서설정한목표치를만족시키기위해혁신되어있으므로훈련시에는그목표치를제시해수강자가그것을달성할수있도록설명하는것이필요하다.

넷째, 시스템사용방법마지막으로 신시스템 사용방법의 훈련이다. 최종사용자에게는 시스템 일반의 작동 외에업무프로세스내에서의사용방법이나월차, 연차처리등을들수있다. 정보시스템부문에 대해서는 시스템 유지나 권한 관리방법 추가개발에 관한 훈련 등이 필요하다. 시스템훈련시에는시스템그자체의훈련이아닌시스템을사용해어떻게업무를진행시킬수있는지에주안점을두고늘업무를주목할필요가있다.


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•Consultant / Champion

Activities

사전준비자료

산출물

•운영시스템 Open전략

ERP System 운영을위한여러가지항목의준비사항을점검함.

운영 client준비 사용자 interface 및 Priter설치

Help desk운영방안

SM조직운영방안 문제점발생조치방안

Simulation운영방안

Definition of Task –시스템 OPEN전략

앞의 모든 과정이 종료하면 이후남은 일은테스트된 대로 본 가동용 시스템을 설정하여 계획대로 신업무 프로세스를 가동시키는것이다. 그러나 단지 시스템만 OPEN된다고 해서 모든 프로젝트가 종료되는 것은 아니다. 신시스템을 가동시키기 위한 마지막준비단계로서시스템 OPEN전략을수립하고그에따라몇가지작업을수행해야한다.먼저, 운영환경을최종점검한다. 설계, 구현단계의많은테스트를통해검증된동일한환경으로설정된 Client를준비한다. 이 Client에는통합테스트시의모든오류가수정된상태가 그대로유지되어야 하며이는 커스터마이징 뿐만 아니라 기준정보에 있어서도마찬가지다. OPEN후에도 계속될 사용자 교육 및 테스트를 위해 동일한 환경을 Client를 준비하는 것도 필요하다. IT파트에서는 사용자 단말기에 시스템 interface를 설치하고새로운시스템에맞게세팅된프린터를준비한다. 프로젝트팀은해산하기전에가동초기에발생될수있는혼란및문제점에대처하기위해 상담창구 등의 지원체제를 구축한다. 또한패키지 도입 이점의 하나로 버전업에 의한신규기능의추가가있는데본가동시에패키지에대해 실시한추가, 변경이 버전업후에도 유용하다는 보증은 없다. 버전업에 대응하기 위한 체제를 수립하고 가동 개시후에발견된에러대처방법이나기능추가에대해서도대응체제를확립한다.


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ERP를도입함에있어서Master Data의중요성은만번을강조해도지나치지않다.

Master 중요성

r통상성공적인 ERP 구축사례를보면 BOM, 재고정보, Routing 등의 정확도가 95% 이상을유지하여야한다고하며, 이를위해서는그이상의Master Data 신뢰도가보장되어야함.

r 10년전 ERP를도입한국내선진 S사는 2001년도중점추진과제 4개항목중하나를 “마스터Data 정확도향상및활용도제고”로수립하고Master를전사적관리 Point로지속적으로관리함.

r Master에대한명확한작업지침수립과 현업의 Ownership을바탕으로한 Data Fill Up의긴밀한 Co-work이절대적으로필요함.

r ERP를활용하고있는다국적선진기업들은 ERP 진화단계에따라 Global한 Master Data 통합작업을완료하였거나진행중임.

ERP 프로젝트에서의마스터데이터의중요성및기구축타사에서얼마나많은노력을마스터데이터의정확성을향상시키기위해기울이고있는가를위사례로알수있다. 기존 Legacy 시스템에서는 물류와 회계시스템의 마스터가 어느 정도 일치하지 않아도시스템을운영하는데별문제가없었고, 또한마스터데이터 자체를현업에서직접관리하지않고회계시스템을관장하는부서에서임의로만들어사용하는사례도있는데, ERP 시스템은통합시스템이기때문에물류의마스터데이터의정확도가낮아지면회계시스템의 관리 지표의 정확성이 떨어져 경영진의 의사결정을 지원하기가 어려워지는문제를야기시킨다.

아무리 To-Be 프로세스를 잘 설계하고시스템에 configuration를 정확하게 하였다 하더라도 Master Data가 제대로 관리되지않으면결국 프로젝트는 실패했다고 말해도 과언이아니다.기업에서 관리해야 할 마스터 데이터의 양은 적은 것이 아니다. 프로젝트시에는 일부마스터 데이터만을가지고프로세스 Test를하기 때문에 그당시에는 문제가 발생하지않을수있지만실제 Go- Live 이후의전체마스터데이터를 Go-live 전에 Migration해서Simulation Test를해보는것이바람직하다.

IV. ERP구축전략 4. Master data 관리

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Master의 오류 발생 할 소지가 있는 요인을 없애고 지속적인 Master 관리를 통한 얻을 수 있는Business 효과는다음과같다.

Master 관리효과

–가치창조 Label –

효과적가치창조

구매구매비용비용

재고재고비용비용n 코드및규격 표준화의일원화n 전사업부 재고의공통 활용을통한재고감축

n 코드 /규격표준화에따른공동구매시너지효과n 구매간접비용의감소

n 글로벌공급체계로전이에따른글로벌 Planning기반구축

n 협력사와고객연계기반구축n eCRM, eSCM기반구축

–효과측면 –

Business Network

Global PlanningGlobal Planning

CostCostReductionReduction

GlobalizationGlobalization

Master의표준화작업과오류발생소지를없애고지속적인관리를통해얻을수있는효과는다음과같다.

1) 비용감소가) 재고비용감소

-제품코드및규격표준화를통한재고관리의효율성증대로인한비용감소나) 구매비용감소

-자재코드및규격표준화를통한공동구매시너지효과로인한비용감소

2) 글로벌화기반구축가) 글로벌화기반구축

- Vendor 및 Customer Master 정보를통한연계기반구축- CRM, SCM 등의기반구축-인터넷의급속한발전과연계한글로벌공급체계로의전이


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Master Data의 정확도가 보장되면 ERP내의 정보시스템(Information System)의 지표가 올바른데이터에의해산출되어지고관리되어진다.

Master 관리효과

ERPERP

Executive Information System

납기 준수율PISPIS1988-----------------------------------

........-----------------------------------

1994-----------------------------------

R1::-:R4

업체평가

납기/품질/가격

HISHISEmployees /Qualification

Time

Quantity

Time

Gold Out

Gold In

Material MasterInfo-Record

납기준수율에의한 Lead Time 관리

Planed Delivery Time

LISLIS

예시:

L/T관리에

의한납기

관리

ERPERP

각부문별주요관리지표를살펴보면다음과같다.1) 관리회계부문

-제품별/거래처별수익성, 각종예산의계획대비실적현황2) 재무회계부문

-대차대조표, 손익계산서, 거래선별채권/채무현황, 계정별미결명세서3) 구매부문

-공장별/품종별/통화별발주실적, 공장별/저장위치별재고금액4) 생산부문

-일별/월별생산실적, 재고현황5) 품질부문

-품질비용현황, 수입검사현황, 거래선별크레임현황6) 영업부문

-제품별/거래처별판매계획대비실적현황, 단가변동현황


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ERP 주요 핵심 마스터에는 자재마스터, 고객마스터, 구매처마스터, 부품명세표, 작업공정순서도, 작업장등이 있다.

주요Master

Material Master

Semi-FinishedProduct 2

FinishedProduct

Raw1Semi-Finished

Product 1 Raw3

Raw4 Raw5Raw6 Raw7

B O MWork Center/

Routing

Work Center1 Work Center2Work Center3

+

Vendor Master

Customer Master

W/C 1

W/C 2

W/C원원료료11

Op.10 (Op.10 (중합중합)) Op.20 (Op.20 (탈수탈수//건조건조))

W/C

제제품품

원료원료22

원료원료22

RoutingVendor Master

ERP 주요 마스터에는 자재마스터, 고객마스터, 구매처마스터, 부품명세표, ,작업공정, 작업장등이있다.마스터중에서전사적으로공통으로쓰이는 General Master Data와지속적인 관리가필요한생산의 BOM, Work Center, Routing에대해서좀더구체적으로살펴보기로하자.

1) Customer Master

고객마스터는우리회사와접촉하는비즈니스파트너에관한정보를담고있다. 이것은고객명과주소정보그리고거래시사용되는화폐, 지불조건주요담당자등을포함한다.- 일반 데이터 : 하나의 Client내에서 모든 회사코드와 판매조직에 균일하게 적용되는데이터로서고객명,주소,사용언어, 전화번호등을포함-회사코드 : 하나의회사코드내에한정되는데이타이다. G/L조정계정번호, 지불조건등을포함

-판매/물류데이터 : 하나의판매조직내에한정되는데이터


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사용목적은

-영업활동지원을위한고객정보관리-대금청구를위한고객의송장작업등이다.

2) Vendor Master

거래를기록하는데에필요한 Vendor에관한모든정보를포함하고있으며구매거래처, 사원, 개인신용카드, 법인카드등을말한다. 이것은 구매처이름과주소정보 그리고 거래시사용되는화폐, 지불조건등을포함한다

제공자료로는

-일반데이터 : 하나의 Clint내에서모든회사코드와구매조직에균일하게적용되는데이터로서벤더명, 주소,사용언어, 전화번호등을포함한다.- 회사코드 : 하나의회사코드내에한정되는데이타이다. G/L조정계정번호, 지불조건등을포함한다.구매/물류데이타 : 하나의구매조직내에한정되는데이터이다

사용목적은

-구매활동지원을위한업체정보관리-대금지불을위한업체의송장작업등이다.

3) Material Master

자재마스터는 기업에서 구매, 생산, 저장 또는 판매하는 유,무형의 제품, 반제품 또는원자재 등을 관리하는 기업의 기준정보 이다. ERP 내의 모든 Part와 연관을 갖게 되는Material 에대한기본 Data로각 Part의업무특성에맞는 Field값을유지보수해야한다.

사용목적은

- 물류의 BOM, Routing, 생산오더, 제품입고, 원가계산 등 일련의 생산 활동 근간으로활용되는것이다.

4) BOM부품명세표는부품표는제품또는반제품을만들기위하여필요한성분원자재의수량과 단위를관리하기위한기준정보이다.


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생산하고자하는제품의원/부자재, 반제품 및완제품에 대한자재 CODE, 소요량등에관련된정보가수록된자재명세서를총칭한다. 제품의생산 및자재발주, 입·출고, 원가관리업무수행시기본자료가된다.

제공정보로는

-제품, 반제품포함을구성하는원자재, 반제품, 연산품, 부산물의명세-제품및조립품에대한재료비및원가계산-제조에사용되는자재소요량결정, 구매량의근거-각각의조립품에대한투입(출고)자재, 소요량및투입시기결정-자재수불시근거자료등이있다. 사용목적은

-물류관리기능향상및제공기능기본자료분석을통한경영부문지원-품절예보기능향상으로생산성제고-출고예정량적정관리로실물재고관리제고-적정발주및발주량정확도제고등에활용하는것이다.

5) Work Center

작업장은생산활동또는작업이이루어지는장소로생산일정계획의수립, 제품제조원가의계산,작업부하의계산등에기본이되는기준정보이다.제품이생산되는실작업장으로생산관련능력, 가동시간, 제조원가요소, 제품생산시발생 비용의집계점등의정보를 갖고있다. 생산계획 수립시 Capacity 가용성 점검 등의기준이된다.

제공정보로는

-제품생산량에대한가동시간산출을위한계산식-제조원가계산시적용되는제조원가의요소-생산오더에의하여발생되는비용의집계- MRP (자재소요계획) 기초자료등이있다.

사용목적은

-중/장/단기생산계획수립시생산능력점검의정보제공


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-생산오더에대한가용성점검정보제공- Shut-Down 정보입력등을 생산계획수립시반영하는것등이다.

6) Routing

공정순서도는원자재로부터제품을만드는각각의제조과정등을단계적으로기술한것이다.최종완제품을생산하기위해필요한일련의공정(Operation) 순서를정의해놓은것으로생산 Lead time scheduling, Product costing, Capacity planning시필요하다.

제공정보로는

- Operation 정보-생산 Scheduling- Costing- Capacity planning에 필요한 Standard value 등이있다.

사용목적은

-생산실행을위한생산오더생성시기준정보로활용-오더일정계획시 Routing 일정계획이오더수량을근거로계산하여 일정제시-연간생산계획(경영계획)을위한기준정보로활용등이다.


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Master와프로세스와의관계

재고데이터

재무데이터

수주데이터

생산현황

ERP 이미지 ….모두동일한하나의상자를보고있다.

….각자가별개의상자를보고있다.

재무데이터

수주데이터재고데이터

생산현황

전통적인정보시스템이미지

ERP에서의Master는단순한데이터연계가아닌통합데이터베이스를가능하게한다.

전통적인 정보시스템에 익숙한 사람에게는 좀처럼 이해하기 어렵지만, ERP에 따라서는 데이터베이스의설계사상에서부터 본질적으로 실시간 운용밖에 할 수없는 경우가있다. 그러한 종류의 ERP 근간을 이루는 데이터 베이스는 어느 이상적인 업무처리를하는 회사 혹은 회사 그룹수준에서 모델링해, 그 모델에 필요한 데이터 항목을 빠트리지않고중복없이하나의데이터베이스상에서구축한다. 예를들면하나의상자에든데이터를모든업무분야에서관찰하는이미지로구축된다. 이것은각업무부문의요구에따라구축한각업무부문별정보시스템을인터페이스프로그램에의해배치로연결하는상황과는전혀통합의차원이다르다. 통합데이터베이스를도입한순간에각조직부문은타부문과마스터데이터를공유해야할뿐만아니라, 마스터데이터의보유권한에대해서도통합적인마스터관리부문으로이적시켜야만하는일도있을수있다.왜냐하면, 모든 데이터가 하나의 상자에 들어있는 이상, 가령 설계부문이 자기부문의형편이좋도록제품데이터를설정해버리면그영향이동일한하나의상자를보고있는제조 부문, 원가관리부문, 판매부문의 관리방식에 영향을 주게 되기 때문에 마스터 데이터수정시에는전부문으로의영향을고려하는것이필요하기때문이다. 이것을달리말하면각업무마다의영역을서서히정기적으로연결하려고하는배치문화에 대응한 조직에서, 필요한 데이터가 입력된 순간에 전 업무부문이 그 입력의 사실을인식하는실시간문화에대응한조직으로의혁신이 ERP 도입에는필요한것이다.


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ERP에서의 Master는하나의모듈로서구성되어있지않으나각모듈이정상적인수행을하기위한또다른축으로서역할을수행하고있다.

Master와프로세스와의관계

로지스틱스프로세스

생산구매발주발주발주

...자재자재자재

...서비스서비스서비스

ProcessProcessProcess 수주수주수주...제품제품제품...서비스서비스서비스

창고창고창고 창고창고창고

재재재

고고고

재재재

고고고

경영자원 (CAPACITY)

단기

자본 투자 현금비용

경영자원(CAPITAL)

프로젝트 /지역

생산재

생산재생산재

판매

장기

인력.자산

물류프로세스

생산구매

창고창고창고 창고창고창고

경영자원 (CAPACITY)

단기

자본 투자 현금비용

회계

생산재 생산재생산재

판매

장기

인력.자산

Material Master

B O M

Semi-FinishedProduct 2

FinishedProduct

Raw1Semi-FinishedProduct 1

Raw3

Raw4 Raw5 Raw6 Raw7

Work Center/Routing

Work Center1 Work Center2 Work Center3

+

Customer Master

Vendor Master

재고 재고

발주-서비스-원부자재

수주

-제품

프로세스

Master Master ProcessProcess

Master + Process = ERP Master + Process = ERP 시스템시스템

ERP에서의 Master는 하나의 모듈로서구성되어 있지 않으나 각 모듈이 정상적인 수행을하기위한또다른축으로서역할을수행하고있다.ERP는 통합성을 강조한다. 각 모듈간 긴밀한 데이터의 흐름을 통해 통합성을 유지할수있게하는연결고리역할을각모듈의마스터데이터가하는역할인셈이다.

실시간 통합형 데이터 베이스를 기본으로 한 ERP 도입 목적의 프로젝트 관리에서는, 프로젝트초기부터, 이점을충분히고려해프로젝트체제, 도입범위, 도입스케줄, 도입방법을검토하는것이절대적으로요구된다. 효율적으로 업무개혁이 가능한 지 여부는, 프로젝트 관리자 자신이 이 점을 충분히 이해하는지여부에크게의존한다.


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표준원가산정, MRP 수행등주요업무수행시마스터의주요정보를활용한다.

Master와프로세스와의관계(계속)

표준원가표준원가

BOM Routing

반제품

LEVEL 0 LEVEL 0

LEVEL 1 LEVEL 1

제품

LEVEL 2 LEVEL 2

…………

자재자재

(필요부품 , 소요량 , 단가)

MaterialMaster

W/C 1

W/C 2

W/C원원료료11

Op.10 (Op.10 (중합중합)) Op.20 (Op.20 (탈수탈수//건조건조))

W/C

제제품품

원료원료22

원료원료22

(작업장 , 공정경로, 공수,…)

WorkCenter

MRPMRP판매계획판매계획

실적원가실적원가

기타비용기타비용판가판가

고객Master

손익분석(고객별,제품별,.)손익분석

(고객별,제품별,.)

Gap분석

보정

Margin

자재비 노무비,경비

주문입력주문입력

W/C (PBLW/C (PBL중합중합))M

ANSM

PBL

BDW/C (ABSW/C (ABS중합중합 ))

ABSM

일반적으로고객별, 제품별손익을분석하는프로세스를간략하게설명하면다음과같다.영업의고객별/제품별판매가격과매출수량을기준으로매출액이산출된다. 이때고객마스터와제품마스터가관계한다.그리고고객별/제품별매출총이익을산출하기위해서는매출원가가필요한데, 이때기산정된 표준원가를 월중에는 Real-Time으로 매출원가로 인식하고 월말 결산 시점에서실적원가와 표준원가와의차이를 총생산수량중 재고수량과 매출수량 비율로보정해준다.그렇다면표준원가는어떻게산정될까?표준원가의재료비는 BOM 마스터정보의수량정보와미리정의한하부품의표준단가를곱해서산출한다.표준원가의노무비및경비는각각 Activity로사전정의되고, 미리계획된각 코스트센터별 비용과 생산에서 산출한 Activity별 공수 계획을 기준으로 Activity 단가를 산정한다. 이때공수계획은 Routing과Work Center 마스터에정의된표준노무시간, 표준기계시간과 생산계획 수량을 곱하여 공수계획을 산정한다. 이때 사람과 관계된 Activity는인원수도함께고려한다.이와같이프로세스가정상적으로수행되기위해서는마스터필드값이정의되어야하고, 더욱이정확한분석을위한필드값의정확성은더욱더강조되어져야한다.


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한번정의해놓고관리하는마스터와지속적인유지관리가필요한마스터로구분하여관리하는것이바람직하다.

Master 관리방안

ll 현업의현업의적극적인적극적인 Data Fill UPData Fill UP

ll 데이터데이터이관이관시시데이터데이터정합성정합성보장보장

ll OPENOPEN이후이후마스터마스터운영조직에운영조직에의한의한데이터데이터통합통합관리관리

ll 전사전사차원의차원의정비정비지침서지침서

Material,Vendor,CustomerMaterial,Vendor,CustomerBOM, Work Center, RoutingBOM, Work Center, Routing

4M 4M 에에의한의한지속적지속적관리관리

전사차원의전사차원의정비정비지침서지침서((책임과책임과권한권한명시명시) )

데이터데이터이관이관시시데이터데이터정합성정합성보장보장

Open Open 이후이후지속적인지속적인정비정비Process Process 확립확립

지속적인유지관리마스터 한번정의후관리마스터

마스터데이터는한번정의해놓고관리하는것과지속적인유지관리가필요한것으로나눌수있는데관리방안은다음과같다.

1) 지속적인유지관리마스터- 4M 에의한지속적관리-전사차원의정비지침서(책임과권한명시) -데이터이관시데이터정합성보장- Open 이후지속적인정비 Process 확립

2) 한번정의후관리마스터-현업의적극적인 Data Fill Up-데이터이관시데이터정합성보장- Open이후마스터운영조직에의한데이터통합관리-전사차원의정비지침서


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현업의 Fill Up이 완료되면 ERP 팀의 주도하에 데이터 검증이 이루어 지고 검증된 데이터는 ERP의대량데이터 Upload 프로그램에의해자동입력된다.

Master 관리방안

단위 (건)

현업 Fill Up 정비양식 - Excel

ERP Material Master

Program을이용한대량 Data UploadProgram을이용한대량 Data Upload

현업작성현업작성

ERP팀작성ERP팀작성

Data 검증Data 검증

P&PSeq 1 2 3 4 5 7 8

Field Name 신코드 신단위 신품명영업조직

자재그룹 제품군 제품계층구조

Poss.Entry Click1 LB100MB TO PVC STRAIGHT LB100M BULK 1000 10100 10 1010010010102002 LB100MG TO PVC STRAIGHT LB100M 25KG BAG 1000 10100 10 1010010010102003 LB110B TO PVC STRAIGHT LB110 BULK 1000 10100 10 1010010010101804 LB110G TO PVC STRAIGHT LB110 25KG BAG 1000 10100 10 1010010010101805 LB250B TO PVC STRAIGHT LB250 BULK 1000 10100 10 1010010010101906 LB250G TO PVC STRAIGHT LB250 25KG BAG 1000 10100 10 1010010010101907 LC051RB TO PVC STRAIGHT LC051R BULK 1000 10100 10 1010010010101708 LC051RG TO PVC STRAIGHT LC051R 25KG BAG 1000 10100 10 1010010010101709 LC070B TO PVC STRAIGHT LC070 BULK 1000 10100 10 10100100101016010 LC070F TO PVC STRAIGHT LC070 500KG FLECON1000 10100 10 10100100101016011 LC070G TO PVC STRAIGHT LC070 25KG BAG 1000 10100 10 10100100101016012 LH100B TO PVC MASS LH100 BULK 1000 10100 10 10100100201021013 LH100F TO PVC MASS LH100 500KG FLECON 1000 10100 10 10100100201021014 LH100G TO PVC MASS LH100 25KG BAG 1000 10100 10 10100100201021015 LK170B TO PVC PASTE LK170 BULK 1000 10200 10 10200100301035016 LK170G TO PVC PASTE LK170 20KG BAG 1000 10200 10 10200100301035017 LM080B TO PVC MASS LM080 BULK 1000 10100 10 10100100201024018 LM080F TO PVC MASS LM080 500KG FLECON 1000 10100 10 10100100201024019 LM080G TO PVC MASS LM080 25KG BAG 1000 10100 10 10100100201024020 LM095B TO PVC MASS LM095 BULK 1000 10100 10 10100100201025021 LM095F TO PVC MASS LM095 500KG FLECON 1000 10100 10 10100100201025022 LM100B TO PVC MASS LM100 BULK 1000 10100 10 101001002010220

신코드 Basic Data

현업의 Fill UP이완료되면 ERP 팀의주도하에데이터검증이이루어지고검증된데이터는 ERP의대량데이터 Upload 프로그램에의해자동입력된다.아무리데이터검증을하고 Upload 한다하더라도부정확한데이터가있게마련이다. Upload된 데이터의 검증은 먼저 물류 프로세스가 무리 없이 테스트 되기 위해 필요한표준원가작업을관리회계모듈에서수행하면서 1차적인 Error를수정한다.실제프로젝트를하다보면이시점에서많은부하가걸린다. 표준원가가무리없이 산정되었다하더라도산정된원가와기존시스템에서의원가를비교분석하여원가자체의정확성다시분석하여마스터의에러를수정하여야한다.


129

ERP 시스템을효과적으로구축하기위해서는조직구조의변화에쉽게대응할수있도록조직구조에대한표준화와여러사업부문과시스템에서사용하는Master Data에대한표준화가전제되어야한다.e-Business/CRM/SCM 등의 System과쉽게전환,연계되도록 Master Data 표준화작업을통해Master Data를효율적으로 관리하여야한다.

Material Master

Customer Master

Vendor Master

BOM / Routing

S社

...

표준화를기초로한통합

표준화팀구성

표준화방안설정

Prototyping Data 준비 운영 Master Data 전환

마스터 요건 파악 Field 값정의

마스터데이터유지관리방안수립

ERP 마스터항목파악

Prototyping

운영 Master Data 준비

Data Conversion 계획수립

Master Data 표준화

Chart of Account

DATA Migration 방안

ERP 시스템을효과적으로구축하기위해서는조직구조의변화에 쉽게대응할수있도록 조직구조에 대한표준화와 여러 사업부문과 시스템에서 사용하는 Master Data에 대한 표준화가 전제되어야 합니다. 또한 e-Business/CRM/SCM 등의 System과 쉽게 전환,연계되도록 Master Data 표준화작업을통해Master Data를효율적으로 관리하여야한다.

Data Migration시해야할주요 Task들을살펴보면,•표준화팀구성(반드시현업참여)•마스터요건파악•ERP마스터항목파악•표준화방안설정•Master Data 표준화•Field 값입력•Prototyping Data 준비•Prototyping•Data Conversion 계획수립•운영Master Data 준비•운영Master Data 전환•Master Data 유지관리방안수립등이다.

Master Data의표준화없이통합을기대하기는어렵다.


130

각프로젝트단계에따라초기의표준화에서, 통합화, 자료변환그리고기준정보관리중심으로업무가수행됩니다.

과거자료변환

프로세스표준화 잔액자료변환

데이터 표준화 미결거래변환 기준정보관리기준및절차

규정,양식,보고서표준화 기준정보유지관리

관련규정및제도정비

프로세스간통합화

이슈해결및관리

시스템기능통합화

표준화 통합화 자료변환 기준정보관리

Assessment & PlanningAssessment & Planning Design & PrototypingDesign & Prototyping Delivery & AssimilationDelivery & Assimilation ProductionProduction

기준정보추출및정비

기준정보변환

DATA Migration 방안

각 프로젝트 단계에 따라 초기의 프로세스 및 데이터의 표준화에서, 통합화, 자료변환그리고기준정보관리중심으로 업무가수행된다.

Data Migration은 기존 시스템의 데이터및신규 생성된 데이터를 ERP시스템으로 이관하는 작업이다. Data Migration의 대상과 방법,기준,원칙은 프로젝트팀에서 정리하지만데이터유지보수는프로젝트팀이할수없으므로설계단계부터기준정보관리팀및현업과 협의한다.

기준정보팀은 담당 기준정보에 대해 책임감을가지고 정비완료 후 Legacy시스템에 정리결과를 사전 반영한다. IT파트는 Legacy data 정리하는 것을 지원하고 Legacy data download 프로그램을개발,지원한다.

편집된정보는 Data의종류에따라현업팀장의확인을받아적절한방법으로프로젝트팀에 넘긴다. 프로젝트팀은데이터를 최종 검증 후 데이터를 upload한다.( up-load 프로그램은사전에각모듈별로개발되고 test되어야한다.) Up-load전에 Data를가공하고검증하는것은기준정보정비팀, 현업팀의책임하에실시되나 up-load후에 입력된정보를 검증하는것은 프로젝트팀이주관하되현업의 지원을받도록한다.


131

MRP기능향상강화

Profitability Analysis

w 재공재고(WIP)의감축, 단기 / 중장기생산계획수립능력의향상w 생산오더, 자재소요량, 구매오더의자동생성및관리로재고및재고비용감소w 재고회전율의증가

w 정확한재무 / 경영관리정보의적시제공으로신속한의사결정지원

Improvement Opportunity Business Impact

...

Lead Time

안전재고

Material Master

유통채널코드

제품군코드

수주오더

고객그룹코드

Attribute 코드

Customer Master

Master Data 표준화정의

Master Data란정보시스템에서비즈니스프로세스가운영되기위하여필요한기본정보를의미한다. ERP에서는Master Data에포함된개별항목(Field)들의값이비즈니스프로세스를결정하는중요한역할을하므로Master Data Code와그에포함된항목들의값을표준화하는작업을Master Data 표준화로정의한다.

Master 표준화 시 As-Is 분석 및 Sponsor들의 인터뷰 결과를 토대로 한 성과개선기회가잘반영될수있도록표준화작업을하여야한다. MRP 기능향상이라는개선기회를위해서안전재고일수와납기를어떻게운영할것인지를정의해야하고, 수익성분석을다양하고정확하게하기위해서필요한고객그룹이나유통채널, 제품군, 제품유형, 매출유형등을정의해야한다.


132

Logistics Finance

Material Master

BOM

Routing

Work Center

Customer

Vendor

수준

• Master Data Code 코드체계의표준화• Master Data Field 값의표준화•주요 Configuration 항목의표준화•기준정보관리체계의합리화(예:BOM 정의 Level 표준화)•기준정보정비및 SAP를통해검증된 Master Data (예: 안전재고,ROP,Lead Time등의표준값생성후Prototype, Integration Test등을통하여검증)

G/L Account

Profit Center

Cost Center

Equipment

Location

Asset중심과제

• As-Is Master Code의문제점도출• Master Data 표준화방향수립• Master Data Code/ Field 표준값정의• Master Data Owner 및유지보수절차정의• Legacy 시스템 Data 추출및정비• e-Business / SCM / CRM등으로의연계방안수립

기대결과

• e-Business 환경으로의 transformation 용이• To Be Process 실현 Infra 구축•재고정보의통합으로가용재고의파악신속• Material Master / Customer Master에정의된값이물류의흐름에따라수익성분석에즉시반영으로 Segmentation된수익성분석정보즉시제공

범위

Master Data 표준화대상

Master Data 표준화대상은 ERP패키지구축에필요한Master Data에대하여 Conversion Data의양, Conversion 절차의복잡성, Legacy Data의정확도, Data 정비작업에들어가는시간과자원, Download / upload 방법등을종합적으로고려하여표준화대상을선정한다.

Master Data 표준화대상은 ERP 시스템구축에필요한 Master Data에대하여 Conversion Data의양, Conversion 절차의복잡성, Legacy Data의정확도, Data 정비작업에들어가는시간과 자원, Download / upload 방법 등을종합적으로 고려하여 표준화 대상을 선정한다


133

2차 Data 정비2차 Data 정비현황분석및Visioning현황분석및

Visioning표준안수립및1차 Data 정비표준안수립및1차 Data 정비 Conversion Conversion

표준화대상선정

표준화대상선정

Legacy-ERP Field 값 Mapping

Legacy-ERP Field 값 Mapping

Download / Upload Program개발

Download / Upload Program개발

1st Conversion

Test

1st Conversion

Test

상세 Prototype상세 Prototype

GAP 분석및대안수립

GAP 분석및대안수립

현행 Data 분석

현행 Data 분석

표준화방안수립

표준화방안수립

ERP패키지Data분석

ERP패키지Data분석

Legacy Data Download

Legacy Data Download

Conversion Data검증

Conversion Data검증

Prototype Prototype To Be Process 수립To Be Process 수립

Master Data표준안확정

Master Data표준안확정

Conversion 요구사항및전략수립

Conversion 요구사항및전략수립

Master Data Field 값확정Master Data Field 값확정

2차 Data 정비

2차 Data 정비

1stIntegration

Test

1stIntegration

Test

2ndIntegration

Test

2ndIntegration

Test

2ndConversion

Test

2ndConversion

Test

PrototypeData 준비PrototypeData 준비1차 Data정비1차 Data정비

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Master Data 표준화Work Approach

Master Data 표준화작업은총 4단계로구분할수있다.

Master Data의표준화작업은총 4단계로구분할수있다. ERP 프로젝트기간을 10개월로가정할때,

1단계 : 현황분석및 Visioning 단계 9주2단계 : 표준안수립및 1차데이터정비 9주3단계 : 2차데이터정비 – 16주4단계 : Conversion – 6주로구분할수있다.

각단계에서수행되는주요 Task와산출물들은다음장에서살펴보자.


134

Task

• 대상 Master Data 선정

• 기존 Master Data 현황파악

• ERP Master Data Field 정의

• 코드표준화방안수립

• Master Data Owner 확정

Key Deliverables

• Legacy Data Gathering 자료

• As-Is Master Data Field 정의서

• ERP Master Data Field 정의서

• 마스터데이터표준화방안

• Master Data Owner & Responsibility 정의

단계

1 단계

현황분석및

visioning

Master Data 표준화를위한주요 Task

Master Data 표준화를위한 1 단계주요 Task와산출물은다음과같다.

Master Data 표준화를위한 1 단계주요 Task와산출물은다음과같다.1) 주요 Task 대상Master Data 선정기존Master Data 현황파악

- AS-IS Master Data Definition Template정의- AS-IS Master Data Field 정의

Master Data Field 정의코드표준화방안수립

-경쟁사선진사례수집-표준화 / 통합 Data 요구사항 파악 (e-Business / SCM /CRM, 각 사업부 기준 정보팀및 현업인터뷰및자료수집)-표준화 / 통합화체계작성-1차 Data 정비항목추출-항목별표준화일정, Resource 계획

Master Data Owner 확정

2) 주요산출물Legacy Data Gathering 자료As-Is Master Data Field 정의서ERP Master Data Field 정의서마스터데이터표준화방안Master Data Owner & Responsibility


135

Task

• To-Be Master Definition Template 확정• To-Be Master Data Field 값정립

• Master Data Mapping Template 작성• Master Data Mapping 수행

• Legacy vs. To-Be Gap 분석및대안수립

• 1차 Data 정비

• Data Conversion 요구사항및전략수립

Key Deliverables

• Field Usage Definition• Master Data 표준안

• Mapping Document

• Master Data 정비 Sheet

• Conversion Requirement and Strategy

단계

2단계

T0-Be 표준안수립및

1차 Data 정비

Master Data 표준화를위한주요 Task(계속)


Master Data 표준화를위한 2 단계주요 Task와산출물은다음과같다.1) 주요 TaskTo-Be Master Definition Template 확정To-Be Master Data Field 값정립

- Code Structure- Field Usage Standardization

Master Data Mapping Template 작성Master Data Mapping 수행Legacy vs. To-Be Gap 분석및대안수립1차 Data 정비

- Legacy Data 추출- Data 정비 (Prototype 결과와상관없이정비할수있는항목정비예: 신규 Code 체계,중복 Data 제거,신규분류기준)

Data Conversion 요구사항및전략수립-정비작업일정및 Resource 계획-정비범위, 우선순위, Data Source- Manual / Auto

2) 주요산출물Field Usage Definition ,Master Data 표준안Mapping Document, Master Data 정비 SheetConversion Requirement and Strategy


136

Task Key Deliverables단계

• Prototyping Data 준비

• Legacy Data 추출및정비

• Conversion Program 개발및 Unit Test

• Prototying Data Sheet

• Master Data 정비 Sheet

• Conversion Program

3단계

2차 Data 정비



Master Data 표준화를위한 3 단계주요 Task와산출물은다음과같다.1) 주요 TaskPrototyping Data 준비

-상세 Prototype을위한 Data 준비- Test를통한표준안 Data 검증

Legacy Data 추출및정비Conversion Program 개발및 Unit Test

2) 주요산출물Prototype Data SheetMaster Data 정비 SheetConversion Program


137

Task

• Conversion Test Plan 수립

• 1차 Conversion Test-검증 Logic 개발- Data 검증및프로그램보완

• 2차 Conversion Test

• Data 검증- 1,2차 Integration 테스트통한 Data 검증- Data owner sign-off

• Final Conversion Plan 수립

Key Deliverables

• Conversion Test Plans

• Data Owner Sign-off

• Final Conversion Plan

단계

4단계

Conversion



Master Data 표준화를위한 4 단계주요 Task와산출물은다음과같다.1) 주요 TaskConversion Test Plan 수립1차 Conversion Test

-검증 Logic 개발- Data 검증및프로그램보완

2차 Conversion TestData 검증

- 1,2차 Integration 테스트통한 Data 검증- Data owner sign-off

Final Conversion Plan 수립

2) 주요산출물Conversion Test PlansData Owner Sign-offFinal Conversion Plan


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예상문제점 해결방안

• ERP용어와현업부서용어의차이에서오는혼란

• Legacy Data와Mapping할경우패키지에서필요로하는항목이불일치하거나대응되는항목이없는경우가많음

• Legacy Data중현재사용하지않고있는 Data가많음.

• 코드체계의변환으로업무적혼란이있을수있음

• ERP패키지에서사용하는 Glossary 개발하여사용하고교육을통하여해당패키지에서제공하는 Terminology 사용을권장함.

• 실제현업부서에서 To-Be Process 및마스터데이터표준안을이해하고직접 Data를생성해야함.

• 현업부서에지원체제를수립하고 Power User가 중심이되어 Data를정비할수있는체계확립

• ERP패키지로 Upload할때는사용하고있지않는 Data에대하여, 예를들어재고가남아있으나사용하는않거나장부상의재고와물류재고가일치하지않는경우Unavailable Variance라는 logical location을적용후 ERP구축시단계적으로정리함

• 기존의코드는그대로사용하고신규코드만새로운체계를적용하거나, Internal Code에대한전면적적용등의전략을수립

• 변화관리활동으로코드의변경에대한현업부서와의Communication을지속적으로유지함.

예상되는문제점과해결방안

Master Data 표준화작업시예상문제점과해결방안은다음과같다.

Master Data 표준화작업은결코쉬운작업이아니다.표준화작업시예상되는문제점에대한해결방안을근거로체계적인관리방안을따른다면큰어려움없이프로젝트를성공적으로수행할수있을것이다.하지만, 실제프로젝트를하다보면예상문제점을알면서도담당자의무사안일과현업의적극적참여의지부족으로인해마스터데이터를 Upload할때많은문제점을야기시키기도한다는점을명심하여야할것이다.


139

구축사례분석

구축사례를통해 ERP 채택이유, 도입시의문제, 도입추진포인트등을분석하면 ERP 도입을추진할때귀중한지침으로활용될수있다.

채택이유

• ERP 도입전의문제의식• ERP 도입목표• ERP 패키지채택이유• 도입효과

도입시의문제• 패키지의비즈니스프로세스와자사업무프로세스의적합성• 패키지습득문제

도입추진포인트

• 경영상층부의이해와후원• 프로젝트계획초기부터의사용자참여• 사용자교육훈련• 도입과영역, 범위의확대

분석관점 분석내용

ERP 구축사례를통해서배워야할내용은다음과같다.

1) 채택이유가) ERP 도입전의문제의식경영환경의변화에대한대응필요성인식

업무통합화의필요성인식

정보시스템면에서의문제

나) ERP 도입목표BPR 추진업무프로세스의글로벌화대응과공통화, 표준화미가공데이터에의한실시간경영의실현

고객에 대한서비스향상

비즈니스속도향상, 비용절감

IV. ERP구축전략 5. 구축사례분석

140

다) ERP 패키지채택이유패키지에포함되어있는비즈니스프로세스를이용한업무표준화

시스템개발, 유지비용절감다국어, 다통화에대응

라) 도입효과업무의효율화

BPR 실천경영정보의신속하고정확한파악

비용절감

정보시스템분야의개선

2) 도입시의문제가) 패키지의비즈니스프로세스와자사업무프로세스의적합성기존의기능을포기할것인가추가개발할것인가에대한문제

국내비즈니스관행에대한대응

업계, 대상비즈니스에대한대응기존업무프로세스변경의문제

나) 패키지습득문제

3) 도입추진포인트가) 경영상층부의이해와후원나) 프로젝트계획초기부터의사용자참여다) 사용자교육훈련라) 도입과영역, 범위의확대


141

구축사례

기업명 업종 도입영역 도입범위

아사히화성공업㈜ 종합화학 특정지구공장군 생산관리

이스즈자동차㈜ 자동차 동남아시아 빅뱅형

인텔㈜ 반도체 세계판매거점 판매관리, 물류

오카타니전기산업㈜ 전자제품 전사도입 빅뱅형

㈜켄우드 음향기기 일본및해외전생산거점 생산관리

다이요산업㈜ 수산품 전사도입 빅뱅형

㈜도시바 종합전기 전사도입 주요기능별로단계적추진

파이오니아㈜ 음향기기 일본내판매회사 준빅뱅형

후지사와약품공업㈜ 의약품 경리, 재무부문 단계적도입

ERP를구축한 9개기업에대한사례요약은다음과같다.

ERP를구축한 9개기업의사례를소개하고있다. ERP 개념을실제로도입할때에는자사내에서하나하나설계해가는것보다 ERP 패키지를활용하는것이단기간에효과적인결과를얻는경우가많다.여기에서소개된기업들이도입에착수하게된배경에는사업환경변화에대한조기대응, 비용이나 프로세스 시간면에서의 업무개혁, 기존 시스템이 안고 있는 문제에 대한근본적인 대응 등 비교적 공통된 문제의식이 존재하고 있었다. 또한 ERP 도입은 과거의 업무방식을대폭적으로 변혁시키는것이기때문에 경영 후원자나 사용자의이해를얻는것이도입시의중요한관건이된다.이들사례의도입효과는전체적으로데이터의정확성이나통합성의향상, 프로세스시간의단축, 시스템개발효율의향상등을들수있다.

각 사례별 문제의식, 프로젝트의 목표, ERP 채택이유, 특징, 도입성공요인, 도입효과, 앞으로의과제등을정리하면다음과같다.


142

구축사례


도입영역

도입범위

•노베오카지구공장

•생산관리업무•Pilot 접근방식•전사공장으로확장시킬전망

문제의식

•시스템노후화에따른고장발생이업무운영에영향•시스템유지보수의곤란

ü공장별상이한시스템ü문서정비부족ü시스템담당인력축소

•네트워크대응을위한소프트웨어의대폭적인개조와재작성

프로젝트목표

•업무의표준화, 공통화•보이는관리의실현

ü비용에의해뒷받침된양의관리ü공장운영전체를조망한진척관리

■아사히화성공업㈜

1) ERP를채택이유•패키지에의한업무의표준화, 공통화•패키지에의한시스템구축의표준화, 공통화•자체개발에비해단기간에시스템구축

2) 도입특징•사전에 SI업자에게타당성조사실시를의뢰•전사조정위원회를설치üERP 패키지평가, 진척/과제의공개화, ERP 이해촉진, 표준화, 공통화에대한의견조언

3) 도입성공요인•최고경영자의이해, 사용자교육훈련, 운용관리및개발환경의셋팅

4) 도입효과•시스템구축의속도향상, 재고정보및제품품질검사정보의적시화•사람위주업무의표준화와정보시스템으로의구축

5) 이후의과제•사내업무컨설턴트양성, 사용자교육훈련, 운용관리및개발환경체제정비


143

구축사례


도입영역

도입범위

•동남아시아지역에선행도입(기존시스템이없음)

•빅뱅형도입

문제의식

•비즈니스의글로벌화에대응한업무면에서의글로벌화•해외거점대응을위한기존방식의시스템개발, 구성원의구조개혁필요성

ü시스템개발비용의상승ü개발리드타임의장기화ü개발대응에의한유지보수비용의상승

프로젝트목표

•패키지활용(개발에서구입으로)•시스템개발기간의단축화•시스템개발, 유지비용의절감•시스템요원의의식, 기술의개혁(도급형개발에서제안형개발로)

■이스즈자동차㈜

1) ERP를채택이유•글로벌기업의업무노하우를내포하고있음•다국어, 다통화, 각국법규에대응

2) 도입특징•패키지자체개발을합쳐서자사표준을구축•독자개발부분도모듈화해재이용•시스템개발, 유지, 보수기능을관련자회사에전면위탁하고사내요원은시스템기획으로특화시킴

3) 도입성공요인•시스템기반이없는새로운거점에테스트도입

4) 도입효과•당초에상정한시스템기능을계획대로달성

5) 이후의과제•유럽, 일본에도입, ERP 데이터베이스구축•의사결정, 행동의신속화를위한데이터의활용


144

구축사례


도입영역

도입범위

•전세계의판매거점에동시도입

•ERP화가용이한상품군부터순차적으로도입(대응고객수/상품종류가적고로트가큰상품군)

문제의식

•시장환경변화에조기대응할필요성ü수주~배송지시의리드타임장기화ü고객과약속한배송일의지연ü수요와생산준비의연계부족ü수요와판매회사대상제품할당의연계부족ü수주경정프로세스불명확

•현행시스템개선의한계•현행시스템유지보수부담•핵심역량업무로자원집중의필요성

프로젝트목표•TCO(Total Cost of Ownership : 시스템소유기간중의모든비용) 절감•최신정보에입각한경영

■인텔㈜

1) ERP를채택이유•Best Practice 포함•패키지이용에따른시스템관련비용절감

2) 도입특징•패키지에맞추어프로세스를개선(BPR), 주문형소프트웨어개발을정지•인트라넷동시도입, 도입성공기업의벤치마킹을실시•사용자와정보시스템부문의공동전담팀설치•사용자부문의철저한훈련을실시•단계별로실데이터를사용해모의연습을실시

3) 도입성공요인•탑다운방식의의사결정

4) 도입효과•정보시스템부문이사용자비즈니스파트너화•직행선적의실현→일본법인의상품창고불필요•인원축소, 출하~고객에게도착하기까지의전프로세스타임을단축•재고감소(2개월→ 0.1주), 신속정확한납품대응실현•사용자의사용편의성향상


145

구축사례


도입영역

도입범위

•전사도입

•빅뱅방식의도입

문제의식

•단납기/소량발주에대응할필요성•수주의집중(월초납기)에대응할필요성•예상생산체제의재검토필요성•해외진출에대응할필요성•업무의시스템화지연•인적요소에의존한작업순서/생산계획

프로젝트목표

•업무전체의 BPRü공통의생산관리시스템ü전표/장표류의재검토와서류없는사무실화ü간접업무의속도향상과생력화ü재고관리강화ü생산, 판매, 재무시스템통합에의한데이터의일원화

■오카타니전기산업㈜

1) ERP를채택이유•통합패키지를템플릿으로활용해업무의재검토, 개선을실현

2) 도입특징•지금까지는사내정보시스템이거의없는상태였음•패키지의기능대응이늦어져커스터마이즈로대응

3) 도입성공요인•프로젝트에실무핵심인물을투입

4) 도입효과•주문서발행, 검수자동화•재고정확도향상으로월별로실시하는재고조사를폐지•간접부문의생력화•제품레벨에서의재고축소

5) 이후의과제•패키지표준기능이용을강화•총재고의축소와생산리드타임의단축•인터넷, 인트라넷전개


146

구축사례


도입영역

도입범위

•일본및해외전생산거점

•생산관리

문제의식•기존방식의개선으로는생산리드타임의단축에한계•시스템의근본적인개선에의한업무개혁의필요성

프로젝트목표 •생산리드타임의단축

■㈜켄우드

1) ERP를채택이유•다국어, 다통화대응•통합형의편의성

2) 도입특징•수작업개발에서패키지이용으로방침을변경•패키지선정에사용자가참가•거점에따라서는애드온판도입이전에오리지널판도입

3) 도입효과•데이터의일의성확보•데이터의정확도향상•다국어대응•현지스탭고용의용이화

4) 이후의과제•원형판을애드온판으로대치•판매기능에대한패키지대응


147

구축사례


도입영역

도입범위

•전사도입

•빅뱅형도입

문제의식

•정보시스템상의문제ü실시간정보활용이불가능ü비정형보고서작성이곤란ü보수, 운용부담증대ü보수공급비용의증대ü시스템구축기간의단축필요성

프로젝트목표

•미가공데이터의이용에따른변화에대한적응력향상•데이터통합을축으로한업무통합실현•다운사이징에의한시스템비용삭감•조직의슬림화, 수평화

■다이요산업㈜

1) ERP를채택이유•데이터를실시간으로일원관리•클라이언트서버시스템도입에따른시스템비용경감

2) 도입특징•사내에개방형시스템, 네트워크지식은전무한상태•도중에파트너변경

3) 도입효과•리엔지니어링실현

-물류 : 처리간편화, 신속화 , 생력화, 정확화-회계 : 본지점회계의폐지, 수기회계전표폐지, 당일결산가능, 드릴다운용이-정보시스템 : 배치처리→온라인, 실시간처리실현, 조직변경에따른시스템대처가쉬워짐애플리케어션기능확장, 하드웨어증감에대한대응이쉬워짐입력오류, 입력누락이격감, 데이터참조, 가공의자유도향상

•리스트럭처링-시스템비용삭감, 시스템공간의절약, 채산성없는부문의정리통합

4) 이후의과제•버전업조기대응


148

구축사례


도입영역

도입범위

•전사도입(해외현지법인포함, 일부관계사)

•생산, 판매, 경리의주요기능별로시스템환경을고려해단계적으로추진

문제의식

•글로벌기업과의경쟁을위한기민한기업체질의실현필요성ü분산형통합조직의실현ü업무의기본적구조의표준화, 공유화ü업무혁신의열쇠로서의정보기술활용

•기존시스템의고도화곤란과유지, 개량, 보수부담의증대•최신의정보기술을활용한글로벌한정보공유의필요성

프로젝트목표

•통합형업무패키지에의한경계없는공개적인시스템으로이행•BPR에맞춘정보시스템의표준화, 공통화의실현•국내, 해외현지법인, 일부관련회사를포함한패키지도입•시스템이행경비절감

■㈜도시바

1) ERP를채택이유•애플리케이션구축기반으로서의유연성, 장래성•공급업체의장기적인안정성, 계속성, 신뢰성•기능의풍부함, 애드온소프트웨어의개발생산성, 접속성

2) 도입특징•전사 BPR의일환으로서의패키지도입, 영어판패키지도입•공급업체제공의설계, 개발표준의통일•부가기능개발의본사집중개발(중복개발최소화)•서버센터를설치해서버를집중

3) 도입성공요인•탑다운의 BPR과시스템기반재구축지시•사용자부문과 IS부문이연계한전사적인기능횡단추진체제의설치

4) 도입효과•생산, 판매를통한업무프로세스의표준화, 간소화를실현•영어판도입에의한전세계의소프트웨어와용어의통일•서버집중에의한운용비용의절감•최신정보기술습득에의한 IS요원의동기부여향상


149

구축사례


도입영역

도입범위

•경리, 재무관련부문

•단계적접근방식(미래의통합화를전제로한단계도입)

문제의식

•경영과제의글로벌화•높은고정비•호스트중심시스템의한계•시스템갱신시기의도래

프로젝트목표•글로벌기업을지향한기반정비•업무의슬림화, 스피드화, 고도화•시스템개발, 유지비용의절감

■후지사와약품공업㈜

1) ERP를채택이유•클라이언트서버환경에서가동•글로벌대응•기간업무통합화

2) 도입특징•당초빅뱅형을목표로했지만단계형으로변경

3) 도입성공요인•경리부문의톱이개혁에대해이해하고있었던점•프로젝트구성원의업무개혁의욕이높았던점

4) 도입효과•전통적인사내규칙의개혁실현ü지급어음폐지ü계정과목의전면재검토ü계정관리단위가경리단위에서사업영역을변경ü예산관리단위가담당부문에서원가센터로이행

•가동후패키지본체의문제발생은전혀없음


150

구축사례


도입영역

도입범위

•일본내판매시스템(판매관리, 재고관리, 재무회계, 관리회계)

•준빅뱅형접근방식(국내판매시스템의통합화)

문제의식•국내외시장에서경쟁의격화•고객요구에부응한상품의생산•기존시스템의복잡화로요구에대한민첩한대응이불가능

프로젝트목표•시장변화와사업영역확대에대응할수있는유연한영업체계로변환•업무의철저한재검토에의해체제의슬림화, 고생산성을실현•제도, 프로세스의근본적인개선에의해경영풍토변혁

■파이오니아㈜

1) ERP를채택이유•조기가동이가능(개발기간의단축), 클라이언트서버환경에서가동•장래성, 정확성, 정보의공유, 저비용오퍼레이션실현

2) 도입특징•모듈의모디파이없음, 애드온과겸용•도입후의조기안정가동

3) 도입성공요인•프로젝트체제를연구üBPR팀과시스템개발팀의밀접한연계

4) 도입효과•종전방식의 1/2 에서 1/3정동의단기간으로도입•정보공유의실현•종전의 2/3정도로운용비용이절감, 종전에비해 1/2 정도의개발비용

5) 이후의과제•버전업, 데이량의축소, 운용노하우확립


- 0 -

엔터프라이즈솔루션

2006. 0. 00

디지털 컨버젼스

Brew 와 Wipi

- 1 -

1.3 Brew 와 Wipi

1. 무선인터넷 표준 플랫폼 Brew 와 Wipi가. 무선인터넷 표준 플랫폼

나. 무선인터넷 표준 플랫폼의 목적- 호환성 : 단말기 플랫폼간 상호호완성- 이식의 용의성 : 다양한 단말기의 종석성 탈피- 일반 이용자에게 다양한 콘텐츠 서비스의 제공

2. Brew 와 Wipi 의 특징가. Brew 의 특징 및 구조

Brew -Binary runtime Environment for WirelessCDMA 용 무선 장치들을 위한 퀄컴의 응용프로그램 개발용 플랫폼

Wipi -Wireless Internet Platform for Interoperability한국무선인터넷 표준화 포럼에서 만든 모바일 표준 플랫폼

구분 설명 구조

Market One 턴키 솔루션, 신속한 시장 진입 가능

Uni One 무선장치를 위한 기능 및 맞춤화의 논리적 확장

Delivery One자사의 서비스를 위한 단일 콘텐츠, 인프라 어그노스틱서비스 제공

- 2 -

1.3 Brew 와 Wipi

2. Brew 와 Wipi 의 특징나. Wipi 의 구조

3. Brew 와 Wipi 의 비교


실행환경C 언어 및 자바 언어로 작성된 응용프로그램 실행환경 제공

다중응용 다중 응용프로그램의 동시 실행 및 통신 기능 제공

보안일반수준,콘텐츠 개발자 수준, 시스템 수준의 보안수준제공

메모리 관리 메모리 압축기능, 자동 메모리 정리기능제공

다국어 지원 유니코드, 로케일, 확장 유니코드

구분 Brew Wipi

공통점 •Binary Run Time 환경•이벤트 드리븐 방식•C/C++ 과 Java 지원 및 OEM 확장기능

차이점 자바 가상머신의 사용 Binary Code 사용

- 0 -


2006. 0. 00

디지털 컨버젼스

Brew 와 Wipi

- 1 -

1.3 Brew 와 Wipi

1. 무선인터넷 표준 플랫폼 Brew 와 Wipi가. 무선인터넷 표준 플랫폼

나. 무선인터넷 표준 플랫폼의 목적- 호환성 : 단말기 플랫폼간 상호호완성- 이식의 용의성 : 다양한 단말기의 종석성 탈피- 일반 이용자에게 다양한 콘텐츠 서비스의 제공

2. Brew 와 Wipi 의 특징가. Brew 의 특징 및 구조

Brew -Binary runtime Environment for WirelessCDMA 용 무선 장치들을 위한 퀄컴의 응용프로그램 개발용 플랫폼

Wipi -Wireless Internet Platform for Interoperability한국무선인터넷 표준화 포럼에서 만든 모바일 표준 플랫폼


Market One 턴키 솔루션, 신속한 시장 진입 가능

Uni One 무선장치를 위한 기능 및 맞춤화의 논리적 확장

Delivery One자사의 서비스를 위한 단일 콘텐츠, 인프라 어그노스틱서비스 제공

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1.3 Brew 와 Wipi

2. Brew 와 Wipi 의 특징나. Wipi 의 구조

3. Brew 와 Wipi 의 비교


실행환경C 언어 및 자바 언어로 작성된 응용프로그램 실행환경 제공

다중응용 다중 응용프로그램의 동시 실행 및 통신 기능 제공

보안일반수준,콘텐츠 개발자 수준, 시스템 수준의 보안수준제공

메모리 관리 메모리 압축기능, 자동 메모리 정리기능제공

다국어 지원 유니코드, 로케일, 확장 유니코드

구분 Brew Wipi

공통점 •Binary Run Time 환경•이벤트 드리븐 방식•C/C++ 과 Java 지원 및 OEM 확장기능

차이점 자바 가상머신의 사용 Binary Code 사용

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2006. 0. 00

데이터 베이스

데이터 보안의 적용

- 1 -

2.5 지리정보시스템

1. 시공간 데이터의 활용을 위한 지리정보시스템가. 지리정보시스템의 정의- 지구상에서 발생하는 시공간상의 제반현상 들의 위치, 속성정보를 결합하여 컴퓨터를 통해입력 저장하고 검색, 갱신 등 정보를 관리하고 처리 및 분석을 통하여 사용자에게 원하는정보를 제공하는 정보시스템이며 의사결정지원체계.

나. 지리정보시스템의 개념도

[문제] 지리정보시스템의 구성요소를 나열하고, 벡터 데이터(Vector Data)와 래스터 데이터(Raster Data)를 비교 설명하시오.

수집 통합 분석 응용

T EX T , 지도 , GPS등을 통한데이터의 수집

응용S/W를 통한 공간 D B 속성 D B 의 처리

DSS,OLAP를 통한 데이터의 분석 및 가 공

토지환경,지도/그래프 ,도시계획 등 의 활용

- 2 -


나. 소프트웨어

다. 데이터베이스- 지도로부터 추출한 도형정보와 대장이나 통계자료로부터 추출한 속성정보.- 지도 외에 항공사진이나 인공위성영상으로 부 터 수집된 정보

라. 조직 및 인력- 데이터를 구축하고 실제 업무에 활용하는 주체- 시스템을 설계하고 관리하는 전문 인력과 일상 업무에 GIS를 활용하는 사용자를 모두 포함

데이터구축 데이터의변환, 통합, 오류 편집, Generalization

데이터유지관리 시간추이별유지관리, 트랜잭션관리, 다중사용자관리

데이터조작 데이터의질의및검색, 데이터의분류, 좌표체계적용및조작

공간분석 입지선정, 하계망분석, 최적/최단거리산출, 가시권분석등

공간모델링및시뮬레이션 상권분석, 하천분석, 환경분석

2. 지리정보시스템의 구성요소가. 하드웨어- 지리정보체계를 운용하는데 필요한 컴퓨터와 각종 입 출력장치 및 자료관리장치.입력장치 종이지도및도면, 문자정보를컴퓨터에서이용할수있도록수치화하는장비

저장장비 수치화된데이터를저장하지위한장비

출력장비 분석결과를출력하기휘한장비

분석및연산 PC 및워크스테이션등의데이터의분석및연산장비

- 3 -


구분 백터형식 래스터형식

장점

-현상적자료구조의표현및이해가용이-축약적인자료구조-네트워크연계로위상관계구축용이-고선명도및고정확도-위치와속성의 검색,갱신,일반화기능

-간단한데이터구조-지도중첩이나이미지자료와연계용이-시뮬레이션및다양한공간분석용이-급속한발전속도-첨단기술이나고가의장비를사용하지않아도됨

단점

-복잡한자료구조-지도중첩의난해-첨단기술과고가의장비필요-다각형내의공간분석과필터링의난해-다른위상형태를갖는시뮬레이션난해

-공간부정확성(Spatial Inaccuracy) 유발가능-비전문인의래스터이미지분석시난해-과다한자료분량-네트워크연계가난해-투영변화에 많은시간소요-출력품질의저하기능

3. 지리정보시스템의 데이터 표현, 백터와 래스터가. 백터 데이터(Vector Data)- 공간자료를 점, 선, 다각형 등을 이용하여 위치와 길이 그리고 차원을 가진 좌표계에서 표현하는 형식

- 자료구조가 래스터 형식보다 복잡나. 래스터 데이터 (Raster Data)- 공간을 일정한 크기의 격자(Grid, Pixel, Cell, Mesh)로 나누어 속성을 표현하는 형식- 격자의 크기가 작을수록 정확도는 높으나 교비용 소요다. 백터와 래스터 형식의 비교

- 4 -


4. 지리정보시스템의 응용분야 및 기대효과가. 응용분야

나. 기대효과

응용분야 내용

도시교통분야 GPS, ITS, Telematics

환경분야 토지관리 시스템, 시설물 관리 시스템

비즈니스 분야 G-CRM을 통한 고객관리

국가사업 국가적인 N-GIS, U-Korea

구분 내용

경제성지도 생산 및 수정시간의 단축공간 및 속성데이터 유지/관리의 시간과 비용절감정보의 표준화로 인한 질적 안정과 중복성 방지

효율성시설물 등의 효율적 관리로 행정의 신뢰성 향상종합적 의사결정도구로서 합리적 정책 입안지원

기술성정보의 접근용이성 확보 및 양질의 정보제공표준화 정립에 따른 데이터 수집,입력,처리과정에서 업무의 중복성 방지

장래성공간분석도구로서 장착효율적인 의사결정도구로서 활용

- 0 -


2006. 0. 00

데이터 베이스

지리정보 시스템

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1. 시공간 데이터의 활용을 위한 지리정보시스템가. 지리정보시스템의 정의

- 지구상에서발생하는 시공간상의 제반현상들의위치, 속성정보를 결합하여컴퓨터를 통해

입력저장하고검색, 갱신 등정보를관리하고 처리 및분석을통하여사용자에게원하는

정보를 제공하는정보시스템이며 의사결정지원체계.


[문제] 지리정보시스템의구성요소를 나열하고, 벡터데이터(Vector Data)와 래스터데이터(Raster

Data)를 비교 설명하시오.


T E X T , 지도 , GPS등을 통한데이터의 수집


DSS,OLAP를통한 데이터의분석 및 가공


- 2 -



다. 데이터베이스

- 지도로부터추출한 도형정보와 대장이나 통계자료로부터 추출한 속성정보.

- 지도외에항공사진이나인공위성영상으로부 터수집된정보

라. 조직및 인력

- 데이터를 구축하고 실제업무에 활용하는 주체

- 시스템을 설계하고 관리하는전문 인력과 일상 업무에 GIS를 활용하는사용자를 모두 포함



데이터조작 데이터의질의및검색, 데이터의분류, 좌표체계적용및 조작

공간분석 입지선정, 하계망분석, 최적/최단거리산출, 가시권분석 등


2. 지리정보시스템의 구성요소가. 하드웨어

- 지리정보체계를운용하는데필요한컴퓨터와 각종 입출력장치및 자료관리장치.

입력장치 종이지도및도면, 문자정보를컴퓨터에서이용할수있도록수치화하는장비




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장점



단점



3. 지리정보시스템의 데이터 표현, 백터와 래스터가. 백터 데이터(Vector Data)

- 공간자료를점, 선, 다각형 등을 이용하여 위치와길이그리고차원을가진 좌표계에서 표현

하는형식

- 자료구조가래스터 형식보다복잡

나. 래스터 데이터 (Raster Data)

- 공간을 일정한 크기의격자(Grid, Pixel, Cell, Mesh)로나누어 속성을 표현하는형식

- 격자의 크기가 작을수록정확도는 높으나 교비용소요

다. 백터와 래스터형식의비교

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나. 기대효과

응용분야 내용





구분 내용



