管理學

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第九章　激勵理論

報告人：陳韡汯、方裕榮　　　　　范家萱、黃鈺庭蔡明珊、洪千淑指導老師：沈明正

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動機與激勵

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9-1 動機與激勵理論的觀點

‧動機的形成與類型‧動機的形成

圖 1 　行為之基本模式

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9-1 動機與激勵理論的觀點　 ‧動機之類型

圖 2 　動機四類型

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圖 3 　動機產生的程序

•激勵理論四大學派1. 內容理論（ content　theory ）：著重在對個人內在需求因素的探索。2. 過程理論（ process　theory ）：著重在對個人行為如何被激發、導引、維持及停滯之過程。

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3. 增強理論（ reinforcement　theory ）：著重在說明採取適當管理措施，可利於行為

發生或終止行為。

4. 整合激勵模式。

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‧激勵的「內容理論」1. 生理需求（ physiological　needs ）

2. 安全需求（ safety　needs ） 3. 社會需求（ social　needs ）4. 自尊的需求（ ego　needs ） 5 自我實現需求（ self-actualization　needs ）

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激勵的「過程理論」( 一 ) 公平理論（ equity　theory ） ( 二 ) 期望理論（ expectancy　theory ）

激勵的期望理論認為一個人受到激勵努力工

作是基於對於成功的期望。1. 預期2. 方法3. 期望

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最後將激勵程序納為三個步驟：1. 人們認為諸如晉升、加薪、股票紅利分配等

激勵對自己是否重要？ Yes 。2. 人們認為高的工作績效是否能導致晉升等激勵？ Yes 。3. 人們是否認為努力工作就會有高的工作績效？Yes 。

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‧激勵的「增加理論」( 一 ) 「增加理論」的重點此理論重點在於公司可透過各種不同形式的獎

賞，予以引發、塑造或改變。 ( 二 ) 鼓勵優於處罰本理論主張「鼓勵優於處罰」，鼓勵可產生激勵作

用，而處罰則易導致反效果及消極。

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( 三 ) 行為調整（修正）1. 意義行為調整（ behavior　modification ）乃是

藉獎賞或懲罰以改變或調整行為。行為調整基於二個原則：(1) 導致正面結果（獎賞）的行為有重複傾向；而倒是反面結果則有不重複之傾向。(2) 因此，藉由適當安排的獎賞，可以改變一個人

的動機和行為。

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2. 增強類型(1) 正面增強

（ positivereinforcement ）。(2) 負面增強

（ negativereinforcement ）。(3) 懲罰（ punishment ）。

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3. 增強的時程安排(1) 固定間隔時程，即固定一個時間獎懲。(2) 變動間隔時程，不固定一個時間獎懲。(3) 固定比率時程，即固定一種頻率或次數理。(4) 變動比率時程，即不固定一種頻率或次數辦

理。

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( 四 ) 行為強化理論基本前提（因素） 1. 強化理論認為個體或個人在基本上是被動、消極的，同時也只考慮作用於個體身上的力量（ forces ）與此力量所產生結果之兩者關係而已，否認了個體是積極、主動引發行為的假設。

2. 強化理論也否認「個體行為是導自於個體的需求（ need ）、目標（ goals ）」的解釋。

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3. 強化理論學者認為行為是環境引起的，他們主張，你無須關心內在認知的事情，控制行為的是強化因子（ reinforcers ）：任何一個事件，當反應後立即跟隨一種結果，則此行為被重複的可能性會增加。

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• ‧激勵金相關影片

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9-2 內容觀點的激勵理論早期的激勵理論發展於 1950 年代。這段時期的激勵理論主要是從動機的內容思考，因此稱為內容觀點的激勵理論。內容觀點的激勵理論主要包括四種理論，這些理論中，有些理論因為有其侷限性與有效性，但這些理論卻是後來即當代最新理論的基礎，而管理者也常在實務上以這些理論及術語來解釋員工的動機，因此這些理論仍是我們在瞭解激勵作用上所不能忽視的基本理論。這四種理論分別是需要層級理論、 X 理論和 Y 理論、雙因子理論，以及學習需要理論。

9.2.1 馬斯洛的需要層級理論

人類的所有行為都是為了滿足其需求，因此商業活動和組織成員的行為背後都有其所要滿足的需求。心理學家馬斯洛提出一個需求層級理論來說明人類的需要。有關於馬斯洛的需要層級理論，馬斯洛的需要層級理論包括以下三個 :

1. 人類的需要可以分成生理需求、安全需求、社會需求、自尊與他尊需要，以及自我實現需要等五類。

2. 這些需要有其優先順序，低層級的需要必須先獲得滿足，當某一層次的需要獲得大致的滿足後，下一個層次的需要就變成主要的激勵力量。雖然理論上沒有哪一種需要可以的到完全的滿足，但是某個需要落獲致大致的滿足後，便不再具有激勵作用。

3. 低層次的需要雖然較為優先，但容易獲得滿足；而高層次的需要雖然不那麼優先，但卻較不容易獲得滿足。

馬斯洛的需要層級理論中有一個主要的假設是滿足回歸的觀點。這個觀點認為一個已經獲得滿足的需要不會再是一個激勵因子，因此另外一個新的需要會替代這個已經獲得滿足的需要，而成為新的激勵因子。一般而言，在高層次的需要成為行為的激勵因子之前，低層次的需要必須先獲得滿足。因此，綜觀人的醫生都是在持續追求滿足某些較高層次的需要。

9.2.2 麥克里高的 X 理論與 Y 理論

麥克里高的 X 理論與 Y 理論認為，管理者對部屬的行為主要是基於他們對部屬的人性假設，不同的人性假設會導致不同的管理行為。基於此，麥克里高提出對於人性的兩種不同假設：一是對人性採取負面的觀點，稱之為 X 理論；另外一種觀點是正面的，稱之為 Y 理論。而麥克里高認為管理者對待員工的方式，一定是基於兩組假設中的一組，亦即不是正面的 Y 理論，就是負面的 X 理論。

X 理論採取 X 理論 ( 負面 ) 觀點的管

理者相信 :1. 員工天生就不喜歡工作，如

果可能的話，他們會盡量避群體之中普遍存在具有優秀決策能免工作。

2. 因為員工不喜歡工作，因此管理者必須施以強迫、控制、或是處罰的威脅來達到所要追求的目標。

3. 員工會逃避責任，所以可能的話，應該盡量採用正式的指揮方式。

4. 大多數的員工都會認為安全是工作中最重要的因素，而且很少具有野心。

Y 理論採取 Y 理論 ( 正面 ) 觀點的管

理者相信 :1. 員工將工作視為如同休息和遊戲般地一樣自然。

2. 當員工認同責任或目標時，他們會自我要求和自我控制。

3. 一般而言，人們都會學習如何接受責任甚至主動去擔任責任。

4. 力的人，而非僅僅管理階層的人，才有此種能力。

麥克里高的 X 理論與 Y 理論對於激勵的涵義，可以配合馬斯洛的需要層級理論來加以解釋。從需要層級理論的觀點來看， X 理論較偏向認為個人主要受生理需要與安全需要的支配，而 Y 理論則偏向認為是社會與尊重的需要支配著個人的行為。

大部分的學者都相信採取 Y 理論觀點的管理者比 X理論的管理者，績效更佳。因此傾向認為若能讓員工參與組織決策、賦與員工更大職責且承擔較富有挑戰性的工作，以及良好的群體互動關係等，都會產生較大的員工激勵效果。不過，並沒有實證的資料足以證實哪一組假設絕對較為有效，亦即尚無法證實哪一理論的假設較為適用。在現實世界中，已不乏採納 X 理論而獲致成功的例子，因此， X 與 Y理論的適用性可能受情境的不同而有所差異。

9.2.3赫茲伯的雙因子理論• 保健因子 (Hygiene Factors) 雖然可以免於不滿足，但卻不一定能帶來激勵

，其結果將是安撫的效果遠大於激勵的效果。• 激勵因子 (Motivation Factors) 可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一

定就會帶來不滿足。激勵因子大多指一些與執行某一工作直接相關的因素。

赫茲伯的雙因子理論激勵因子：與執行某一工作直接相關的因素

保健因子：與工作周遭的環境或條件相關的直接相關的因素

認同

工作挑戰

責任工作

成長

升遷

成就感

福利

地位

安全

薪酬

公司政策

公司裝潢

工作條件

工作人際關係工作

滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足

9.2.4 麥克里蘭的三種需要理論1.成就需要（Need for Achievement ： nAch）：

　會企圖去超越別人，並要求達到某些標準，對於追求成功有很大的驅動力。

2. 權力需要（Need for Power ： nPow）：對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力，他們

能驅使他人去做其原來不想去做的事。3. 歸屬需要（Need for Affiliation ： nAff）：指追求友善及親密的人際關係之慾望，也是一種　讓

別人喜歡和接受的慾望。

9.3程序觀點的激勵理論• 公平理論• 目標設定理論• 期望理論• 行為修正理論

9.3.1亞當斯的公平理論• 公平理論 (Equity Theory) 認為個人不只

關心自己努力所得到的絕對報酬，同時也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關係。

公平理論的內涵

認知的公平性調整

參考對象的投入∕產出比率

他人

系統

自我

投入∕產出比率

參考對象• 「他人」（ Other）包括了在相同組織內做類似工作的其他人、朋友

、鄰居或自己所屬的專業團體。• 「系統」（ System）考慮的是組織的薪酬政策、程序，以及整個系統

的行政措施。• 「自我」（ Self）指的是和自己相比，這主要是反映出個人過去的

經驗與就業狀態。另外，這也會受到過去的工作類型或自我要求等標準而影響。

如何因應不公平？• 扭曲對自己或他人的投入╱報酬比率的認知。• 促使他人改變他們的投入╱報酬比率（單獨改變投入與報酬水準，或者同時改變兩者）。

• 改變自己的投入╱報酬比率（單獨改變投入與報酬水準，或者同時改變兩者）。

• 選擇不同的參考對象。• 辭去原有的工作。

9.3.2 洛克的目標設定理論• 認為管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目標，來指引部屬的績效。同時，管理者可以透過對部屬提供目標達成程度的回饋資訊，來使目標成為有效的激勵因子。

影響部屬績效的目標特性• 目標困難度（ Goal Difficulty）是指目標的挑戰性與需要努力的程度。目標困難度會影響部屬對目標的接受與認同。

• 目標特定性（ Goal Specificity）是指目標的明確與清楚的程度。目標特定

性愈高，則目標的明確與清楚的程度也愈高。相較於模糊的目標，特定性高的目標是比較有效的激勵因子。

擴大的目標設定理論

目標困難度

目標特定性

目標接受度

目標承諾度

組織的支援內在的報酬

目標導向的努力

績效滿足程度

外部的報酬個人的能力與特性

9.3.3伏倫的期望理論• 個人採取某種行為的傾向，取決於以下兩

點：• (1) 對採取該行為所導致結果的期望。 • (2) 此一結果相對於個人的吸引力大小。

9.3.3 期望理論中的三項期望• 對努力－－績效關聯性的期望（ EP）：個人認

為付出努力與達成高績效之間機率的預期，亦即預期性（ Expectancy）

• 對績效－－報酬關聯性的期望（ PO）：個人對於當績效達到一定水準後，可以導致某種特定報酬結果的預期，亦即工具性（ Instrumentality）

• 結果的價值（ V）：個人認為自工作中所獲得的結果或報酬，對於自己的重要程度，亦即價值性（ Valence）

期望理論的論點• 要達成一定的績效，我需要付出多少努力？（對努力－－績效關聯性的期望）

• 我是否有能力達成？（對努力－－績效關聯性的期望）

• 達成績效之後，我會獲得多少報酬？（對績效－－報酬關聯性的期望）

• 這些報酬對我而言有多少吸引力？（結果的價值）

• 得到這些報酬後，有助於達成我的人生目標嗎？（結果的價值）

期望理論

努力 (E) 績效 (P)

對 P O 的期望

報酬 (O)

對 E P 的期望

價值 (V)

9.3.4史金納的行為修正理論• 行為修正理論是指透過使用隨附於行為的

報酬或處罰來改變或修正行為，又稱為增強理論。主要假設是行為是其結果（報酬或處罰）的函數。

行為修正的四種方法• 正向增強：藉由報酬來創造一種愉悅的結

果，以增加行為重複的可能性。• 負向增強：當人們從事某種行為的目的是為了避免一些不愉悅的結果。

• 處罰：當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為。

• 消弱：將任何維持行為的增強物（包括正向增強或負向增強）予以消除的方法。

增強時間的安排• 固定間隔：不管行為本身，每隔一段固定的時間便出現增強物。

• 固定比率：指不管時間本身，每隔固定的行為次數便出現增強物。

• 變動間隔：增強物的出現時間是變動的。• 變動比率：指在一定的變動次數後，便出現增強物。

行為修正理論的基本概念

• 刺激﹙情境﹚

反應﹙行為﹚

結果﹙報酬、處罰﹚

未來反應﹙行為﹚

9.4整合觀點的激勵理論上述各種激勵理論如果分別來看，似乎都是一種個別獨立的理論，但這些理論的許多觀念，其實都是彼此互補且相輔相成的，有些管理學者便試圖將這些個別獨立的理論加以整合在一起，因此提出了整合觀點的激勵理論 (Integration Perspectives on Motivation) 。我們介紹羅賓斯的整合激勵模型，透過整合觀點的激勵理論，將更能瞭解個別理論之間相互配合的關係，而使我們能夠更有效地瞭解激勵的全貌。

羅賓斯的整合激勵模型 • 以期望理論為基礎，提出整合激勵模型來將我們目前所知的大部分激勵理論整合成一個模型。

• 在羅賓斯的整合激勵模型中同時考慮了需要理論、公平理論、期望理論、目標設定理論，和行為修正理論。

羅賓斯的整合激勵模型

個人努力個人績效任務複雜度組織報酬

主要需要

個人目標

增強

公平性比較

高成就需要

績效評估指標

客觀的績效評估系統

能力

目標引導行為

從理論到實務對激勵員工的方針建議

• 承認個人差異• 適才適所• 利用目標• 確定員工認為目標是可以達成的• 個人化的報酬• 聯結報酬與績效• 檢視系統的公平性• 不要忽視金錢

當代激勵問題• 如何激勵多樣化的員工– 彈性：

• 男性比女性更重視工作的自主性• 女性比男性重視學習機會、工作時間的方便性，和良好的

人際關係。• 員工有不同的個人需求和目標，希望能透過工作來滿足。

– 文化差異：• 自利觀念下的激勵理論適用於個人主義和資本主義盛行的國家。

• 高成就需求的觀念適用於願意接受風險和注重績效的國家。• 西安百貨公司之羞辱激勵方式，以改善服務態度不佳的員

工。

當代激勵問題• 應該依績效或按時給予員工報酬– 員工是考慮報酬再付出努力。所以，管理者應該考慮如何施予報酬才能產生最高的績效。

–支付高性能方案 (pay-for-performance programs)符合期望理論，員工可以認知到績效與報酬的高度關聯性• 利潤分享 (profit sharing)• 一筆獎金 (lump sum bonuses)• 工資激勵計劃 (wage incentive plans)• 計件工資計劃 (piece rate plans)

– 以能力為基礎的薪酬計劃 (competency-based compensation programs)依員工的技能、知識或行為給予報酬。

當代激勵問題• 員工持股對激勵的影響– 員工持股計劃 employee stock ownership plan

(ESOP)將股票當做績效紅利，讓員工成為公司的股東。

–目的是希望對員工的激勵、滿意和生產力都能提高。• 前題是：讓員工知道公司的經營狀況

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