修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

HSIUPING JOURNAL. VOL.13, pp.73-94 (September 2006) 73

5S邁向TQM之個案研究

張燦明

摘 要

5S(整理、整頓、清掃、清潔、修養)與TQM(全面品質管理)至少已發展二十多年，

因其成效非凡，故至今仍普遍實施於業界。然而5S與TQM之關係，卻尚未見到有兩者關

聯架構之文獻。因此，本研究嘗試建立以5S為基礎邁向TQM之架構，並經由參與豐田汽

車集團中衛體系之輔導改善團隊，探討此架構對於企業體質提升與創造卓越品質的適用

性。

本研究以該集團某協力廠商為例，剖析透過5S邁向TQM的改善過程，同時以定性與

定量分析，探討改善成效。本研究發現：5S改善活動不僅使豐田汽車集團協力廠的經營

體質向上提昇，也提高其所供應汽車零組件之品質。本文將整理此協力廠的改善過程與

成果，期能提供給欲從事5S活動或欲進行TQM的企業，有一可行的借鏡，並盼能提供給

大專院校相關課程，例如：現場改善實務、豐田生產系統（TPS）、TQM或是品質管理

等教學之範例。

關鍵詞：5S、全面品質管理。

張燦明：修平技術學院工業工程與管理系助理教授

投稿日期：950126　接受刊登日期：950222

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A Case Study of 5S toward TQM

Tsan-Ming Chang

Abstract

5S and TQM have been developed for over two decades. Due to their significant effects,

they are still implemented by most of industries today. However, there is no literature about the

framework of relationship between 5S and TQM. Therefore, the research is trying to establish

framework of the 5S toward TQM. Through the participation in the team that was responsible

for the guidance and improvement of the synergy system of Toyota Motor Group, the author

explored the applicability of framework in the enhancement of enterprise constitution and the

creation of excellent quality.

The author took cooperative companies of Toyota Motor Group as an example and

analyzed the processes of improvement from 5S toward TQM. In the meantime, with qualitative

and quantitative analyses, the author also explored the effects of improvement in the research.

The results found that the 5S improvement activities not only enhanced operation constitution

of the cooperative companies but also improved the quality of auto component parts supplied

by them. The author had reorganized the processes and results of improvement of cooperative

companies. It is hoped that the findings could provide enterprises that plan to implement 5S or

TQM activities with a feasible reference and provide teachers in universities and academies

with an example in teaching courses such as shop floor improvement, TPS and TQM or quality

management.

Keywords:5S, TQM.

Tsan-Ming Chang, Assistant Professor, Department of Industrial Engineering & Management, HIT.

755S邁向TQM之個案研究：張燦明

壹、前言

企業實施TQM而於戴明PDCA管理循

環的改善過程中，5S（整理、整頓、清

掃、清潔、教養）是最起碼也是最基礎的

條件。透過5S活動可以達成提升現場P、

Q、C、D、S、M工作管理的基準，亦即

生產效率的提升（P, productivity）、確保

工作與產品的品質（Q, quality）、降低現

場不必要的成本浪費（C, cost）、交期能

夠掌握（D, delivery）、維持工作流程的

安全（S, safety）進而使員工保持高昂的

工作士氣（M, morale）。

國 內 外 很 多 成 功 的 企 業 為 突 破 困

境，或是為了登峰造極更創佳績，一般會

思考實施TQM以尋求企業體質改善。而

實施TQM的先期活動即是推動5S，藉此

使企業內外環境，先創造出一個窗明几淨

的職場。除了使廠房整體流程明朗化外，

進而可吸引人力投入生產，亦可藉由較整

潔的工作環境創造出高品質的產品，進而

增加顧客之信心。企業在日益競爭的環境

中，積極推動5S活動是明智之舉。然企業

要推動5S持續改善活動，須先瞭解5S活動

的意義與目的，再融合企業本身特性與組

織文化，方使5S活動推行之效用與推動方

法能夠落實，以發揮TQM整體之效益。

其次，企業於進行持續改善時，其

所秉持的原則一般為戴明PDCA管理循

環，P是計畫(Plan)、D是執行（Do）、C

是查核（Check）、A是處置（Action）。

而PDCA最基本的精神則是不斷的發掘問

題，積極尋求改進之道，進而消除浪費以

提升生產效率與提高品質，創造顧客滿意

最大境界[1]。綜觀國內外現場改善成功

案例，能同時尊重人性且能有效持續進行

改善活動者，大都是以採取小團隊的活動

來達成。經由小團隊的集思廣益，不只生

產問題得以改進，而且可以增進員工的技

能、團隊精神與士氣。通常主要的小團隊

活動包括：品管圈(QCC)、品質改善小組

(QIT)與5S活動。而5S活動如同標準作業

程序書(SOP)，兩者均是使企業製程維持

穩定與品質提升的根基，亦是邁向TQM

最先期的工廠管理活動。

顧客要了解供應商的製程與品質狀

況，通常藉由參觀工廠現場的佈置流程、

整齊清潔狀況、人員的運作與士氣，是

最直接也是最迅速初步了解企業的管理能

力。俗云：「佛要金裝，人要衣裝，店看

門面。」工廠亦應有其工廠相，所以工廠

管理的5S是相當重要的，但5S活動的目的

並不只是表面的整理、整頓，而是要對於

品質的提升、安全維護、生產力與設備，

須有具體量化且明確的方向與做法，並藉

由全員參與來落實，期使企業脫胎換骨，

摒除陋習以養成良好的習慣，進而達到

TQM之目標。

為探討5S與TQM於實務界運作的關

聯性，本研究於豐田汽車集團顧問大野

義男副總經理的協助下，得以參與該集團

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『中衛體系協力廠輔導團隊』，協力廠相

互間觀摩的持續改善活動。本個案研究即

以該集團某協力廠為範例，探討該公司?

了配合中心衛星工廠體系之全面品質管理

與產能提升下，如何順利展開個案公司之

5S改善活動。

本文首先參考國內、外5S與TQM的

相關文獻，以及實際參與輔導改善活動

所累積之經驗，進而提出以5S為基礎邁向

TQM之模式。最後，本研究再以豐田汽

車協力廠個案公司為探討對象，整理其推

動步驟、方法與實施所帶來之具體成效，

將其成功經驗，期能貢獻給欲從事5S與

TQM之企業作為參考，或技職體系相關

課程教學之實務範例。

貳、文獻蒐集與整理

㆒、5S概述

5S源自日本，已有40年歷史，可說是

工廠管理的基礎。一般日本企業與國外企

業的技術合作，或是在國外設廠，必先要

求該廠導入5S活動，以塑造一個清爽、明

朗、潔淨的工作場所，不僅讓品質穩定，

也讓全體員工，尤其是作業員，能更安

全、更輕鬆、更愉快、更有效率的達成任

務，藉此提高企業形象、強化企業體質。

由於在進行5S活動之際，為了提高

全體員工的責任感與參與的熱心，須先以

基層單位，例如：課或班為單位，將全廠

規劃成不同責任區，然後各責任區以小組

活動型態，分段進行有獎的競賽活動。在

活動過程中，難免會遭遇到一些困難或問

題，在全員參與下，責任區的成員就得集

思廣益，設法解決問題，尋找改善對策。

於是，衍生了不少的創意，有些點子可以

蛻變為改善提案。自活動開始，以至於活

動告一段落為止，推行小組必須制定各種

辦法、標準。同時，各責任區為了維持既

有的良好水準，就得建立維持體系[2]。

其次，5S活動除了可結合TQM模

式，例如：品管圈活動(QCC)、提案改

善制度、標準化活動等；另外，在活動

期間，亦可衍生固有技術(Know-How)如

下：目視管理(Visual Management)、查核

表(Check Sheet)、防呆措施(Fool Proof or

Failure Proof)、製程故障樹分析(Process

Failure Mode and Effects Analysis, PFMEA)、

製程失效樹分析(Process Fault Tree Analysis,

PFTA)與全面設備維護(TPM)，以提升製

程的良率。

㆓、5S定義

日本企業在生產改善活動中，大多

導入5S、QCC、TPM、CWQC等活動，即

使到目前不但是大企業，甚至連中小企業

亦普遍地運用此方法。其中5S是生產現場

改善的基礎，所謂5S就是整理、整頓、清

掃、清潔、教養等，五個日文的羅馬拼音

第一個字母「S」為簡稱。5S是教育、啟

775S邁向TQM之個案研究：張燦明

發、養成良好人性習慣，以獲致高品質的

工作環境與達成工作成果的有效方法。

其次，5S之間的關係並不是平行直

線關係，5S之間的關係如圖1所示， 5S是

以「教養」為中心，而分別向上下左右

延伸的關係。意即5S活動以「人」為出發

點，務必使全員嘹解5S之真意，隨時利用

集會等場合，即使時間短暫，亦不遺餘力

地反覆實施教育，使員工耳提面命，深感

身受。甚者，於日常管理，只利用看板宣

導是不夠的，必須聽取員工「訓練後的感

想」，並查核「理解的程度」。然後設法

使全員熱心參與，徹底落實執行[3]。

因 此 ， 「 教 養 」 的 目 的 ， 係 透 過

「4S－整理、整頓、清潔、清掃」的明

確實施項目，使員工養成遵守習慣。經

由4S，甚至可以提升人們的「責任感」與

「道德觀」，並藉由教養使之習慣，故5S

活動亦是重視人性教育的活動。本研究參

考長田貴[4]以及豐田汽車集團輔導改善

團隊之實務經驗，將5S定義、活動支柱、

活動重點、活動範例等內容，整理如表1

所示。

圖1　5S相互間之關係

表1　5S活動之定義、重點與活動範例彙總

5S與活動支柱

5S定義 活動準則 活動重點 活動範例

整理(Seiri)：Order or

Arrangement活動支柱：層別管理和發生源對策

將必要的東西，與不必要的東西區分開來，不必要的東西丟棄。

•按照程序（段落分明）斷然決定，不要的物品去除，並防止污染源。

•依必要程序作層別管理。

•不必要的物品清楚。

•污染發生源對策。

•消滅元兇之改善或遵照規定實施。

＊不要物品清除/＊漏、污染之發生源對策/＊大掃除/＊不適點、破損處的消除/＊防止漏、飛散等之護蓋或引管之研究/＊外圍割草/＊倉庫之整理/＊附著的屑粉、污垢去除/＊重油機房去除污垢。

整頓(Seiton)：Tidiness or Put in order

活動支柱：機能性的保管和排除尋找動作

要在必要的時候，拿到必要的東西及必要的量，以決定其正確的擺置方法或配置。

•做到很清爽的作業場所。

•機能性（品質、效率、安全）等物品之擺置法或配置得當。

•排除尋找作業，提升生產效率。

•應用5WIH機能性的保管。

•抽取、收納訓練競賽。

•清爽的作業場所和設備。

•排除「尋找」之改善。

＊指定席、定位/＊30秒鐘資料夾取出(抽取、歸位競賽)/＊資料夾整理基準/＊劃線、區分線、整頓記號/＊不用鎖、不加蓋/＊先進先出管理/＊公告物、標示物之貼法/＊文字的寫法/＊清凈化、地板上直線化/＊機能性物品的擺置法：材料、製品、工作台、物架、工具、治具、消耗品、預備品、私物、大宗物品等等。

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清掃(Seiso)：Cleaning

活動支柱：清掃點檢和清淨化

清除垃圾污垢與異物等，清掃職場使得以乾淨並點檢現物。

•配合機能或需求，實現潔凈化、無垃圾、無污染。

•從清掃點檢，排除微缺點。

•機能部位的5S。

•清掃的效率化改善。

•設備的治具之清掃點檢（設備5S）。

＊X分鐘5S/＊個人分擔自己的設備/＊容易清掃點檢的構思：清除道具的巧思、透明化/＊亮晶晶運動一擦拭活動手帕作戰/＊機能部位的5S（清掃重點處所）＊清掃點檢和排除微缺點/＊地洞蓋板、屋頂、透氣窗。

清潔(Seiketsu)：Cleanliness

活動支柱：目視管理和5S之標準化

徹底且重複不斷的整理、整頓、清掃，包括衛生面、公害面在內，使維持乾淨。

•訂製5S之SOP和管理基準，以利維持。

•異常的突顯化和目視管理的功夫。

•目視管理的功夫與徹底。

•異常的早期發現及早期處置。

•維持管理的規章（標準手冊或行事曆化）

•顏色管理。

＊正時記號/＊碼錶管理周邊/＊透明化/＊溫控標籤/＊方向、回轉、標示/＊皮帶規格標示/＊電壓、標示/＊顏色管理/＊潤滑標籤/＊滅火器標示/＊熱燙標示/＊責任者標籤/＊吊索管理/＊點檢記號/＊精度管理標籤/＊管理界限標示/＊噪音、振動防止/＊消滅盲點/＊工廠外圍美化。

教養(Shitsuke)：Discipline or

Breeding活動支柱：養成好習慣和創造有規律職場

確實遵守決定的事項，漸漸就改變習慣。

•全員參與遵守良好習慣，創造出遵守規定的作業場所。

•於日常管理中必須確實做好交接和確認。

•一起Ｘ分鐘之5S。

•交接和訓練。•每個人有自己的責任。

•養成各種習慣的運動。

＊中途島（O A S I S）活動 /＊KTY/＊警笛清掃/＊5S標準手冊/＊一起做晨操(100%出勤週)/＊安全鞋著裝/＊公共場所的管理＊異常處理訓練/＊個人責任範圍＊電話、寒喧、應對之禮儀教育/＊透視鏡、攝影存證作戰。

資料來源：本研究整理

㆔、TQM概述

1924年，美國貝爾電話實驗室的統計

學家Shewart，曾論及：變異（Variations）

於生活中是不可避免的事實[5]。隨後

1931年發展出一套以製程平均數加減

三個標準差的統計管制圖表（Statistical

Control Chart），用來監控生產過程的前

後一致性及變異性等問題，開始以統計

方法來量化製程的管制（Statistical Process

Control, SPC），也是開啟『統計品質管制

（Statistical Quality Control, SQC）』的時

代[5] [6]。

1945年，二次世界大戰後，日本的經

濟百廢待興，美國杜魯門（Truman）政府

為改善當時日本商品，認為日本工廠應該

學習如何生產高品質的產品，以增加國際

市場的競爭力。1950年，由麥克阿瑟將軍

（Douglas MacArthur）向美國政府求助，

派遣Shewart的學生Deming前往日本傳授

品質管制的方法，以協助日本改進產品品

質[5]。

品 管 大 師 D e m i n g 受 邀 前 往 日 本

後，在日本科技聯盟（Union of Japanese

Scientists and Engineers, JUSE）的八天研

討會中，提出統計品質管制(SQC)的五個

重要觀念，其中之一乃有效的運作PDCA

795S邁向TQM之個案研究：張燦明

循環：亦即計畫（Plan）、實行（Do）、

檢核（Check）、行動（Action），而此

PDCA應為基層人員須具有品質管制之觀

念[7]。

1 9 7 0 年 ， 費 根 堡 博 士 ( A r m a n d

Feigenbaum)與日本的日立、東芝及其他

公司聯繫，提出『全面品質管制（Total

Quali ty Control , TQC）』新觀念[8]。

Feigenbaum強調全面品質管制是整合組織

內所有部門在品質開發、品質維護、及

品質改進成就等，提供一有效可靠的系

統，促使行銷、生產及服務各方面，在

最經濟的條件下，達成滿足顧客對品質

的需求，使組織處於最有利的競爭地位

[9]。1980年，日本企業為顯示經過本土

化的TQC，跟美國式兩者之間的不同，乃

將日本式的全面品質管制稱為『全公司

品質管制（Company-wide Quality Control,

CWQC）』[10]。

1983年，Feigenbaum於其所著書『全

面品質管理運動(Total Quality Management

Movement)』，創始TQM的文獻名詞。隨

後於1985年，美國國防部海空系統指揮部

（Naval Air System Command, NASC）引用

『全面品質管理（TQM）』，並於其機

構運用此方法，以從事品質改善。爾後，

TQM一詞，即成為美國朝野甚至全世界

所共用的組織經營管理名詞，並流傳於現

今[11]。

TQM是強調連續性改善、符合顧客

的需求、減少浪費現象、長期性思考方

式、員工參與、團隊合作方式、專案問題

解決方式以及與供應商維持緊密合作等，

一種整合性的管理哲學[12]。TQM不但運

用了計量與人力資源管理的方法，同時也

包括改善產品或服務，以及改善組織內部

績效（Performance）的一切過程，使顧客

的需求得到相當程度的滿足，並蘊育全員

參與，追求卓越服務等組織文化的一種策

略[13]。全面品質管理係以遠見(Vision)、

策略（Strategy）、及操作（Operation）三

者，作為建構全面品質管理概念的主要基

礎。因此，實施全面品質管理的組織，不

但需要有「追求品質的制度」，更需要有

「追求品質的文化」[14][15]。

根 據 國 外 的 研 究 文 獻 指 出 ， 全 面

品 質 管 理 對 於 企 業 組 織 績 效 與 品 質 的

提昇具有相當正面影響(Deming[13]；

Crosby[16]；Garvin[17]；Juran[18])，而

這 些 論 點 也 獲 得 多 篇 實 證 研 究 的 支 持

(Ferdows & Mayers[19]；Maani[20]；Mann

& Kehoe[21])。

T Q M 改 善 工 具 包 括 方 針 管 理 、

QFD、QC7七大手法、新Q 7七大手法、

5S活動、SPC、QCC改善活動、TQC、

ISO-9000制度、TPM等[22]。TQM的改善

是集中在流程焦點過程，特別是在顧客需

求焦點的集中，進而對於流程績效衡量的

重要性[23]。Deming[13]對於TQM則強調

流程變異性的降低，使得流程可以達到穩

80 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

定的狀況。TQM的推動需要明確設定管

理目標，並對於目標內容進行進一步的展

開[24]。

㆕、5S與TQM的關聯

本研究參考『圖說目視工廠管理100

案』書中，5S的目的與定義[25]，並累

積於改善輔導過程之心得，整理出5S邁

向TQM目標的關聯如圖2所示。於生產過

程，企業所要求的不外乎建構可提高利益

的工廠，藉由5S可使企業競爭力提升，包

括：品質(Q)提升、交期(D)穩定、成本(C)

降低、員工士氣(M)高昂工安(S)事故減少

及潔淨高成效的職場。

圖2　5S邁向TQM目標的關聯圖

㈤、5S邁向TQM活動之目的

5S邁向TQM活動之目的就是要消除

企業生產過程所造成的浪費，本研究參考

日刊工業社[26]與江瑞坤[27]之文獻，並

經參與現場改善輔導之經驗，整理企業於

生產時，容易出現的浪費有多做、等待、

搬運、加工、庫存、動作、再製或返修與

無謂等八大浪費。企業應盡量消除各種浪

815S邁向TQM之個案研究：張燦明

費的現象，更應建立防範可能產生浪費的

措施。表2即為工廠管理中較常見八大浪

費的種類、內容，以及浪費所造成的各種

後續問題。

表2　工廠管理中常見的八種浪費與引申問題

NO 浪費的種類

內容 生產的問題點

１多生產的浪費

過早生產或多做的浪費(最壞的浪費)

＊會隱藏問題點及改善之需求＊材料、零件先用掉，又發生通箱、運搬增加等新的浪費

＊庫存空間增加的浪費

２等待的浪費

等待零件的到達或機器加工中的等待之浪費

＊作業工時的浪費＊設備閒置的浪費

３搬運的浪費

搬運本身本質上是浪費，而為了及時化生產所做之最小限度運搬以外之臨時放置場、改搬、小批運搬、移動等之浪費。

＊運搬工時的浪費（裝載、整理、移動等之時間）

＊臨時置場之浪費

４加工的浪費

對工程的進行，或加工精度不會有貢獻，而生產不必要的加工浪費。

＊加工工時之浪費＊刀巨等消耗品（副資材）之浪費＊電氣、水、壓器等之浪費

５庫存的浪費

除進行加工所必須最少物料外，因生產及運搬架構所發生的庫存。

＊在庫空間的浪費（增設倉庫）＊保管期間品質劣化（例：生鏽）＊取出工時之增加之浪費

６動作的浪費

對附加價直沒有直接貢獻的動作。

＊勞力之浪費＊作業工時增加之浪費

７再製或返修的浪費

生產不良品或補修品而須返廠拆裝、加工修理、調整，加上抱怨處理的浪費。

＊加工時間，修整時間之浪費＊材料的浪費＊副資材、電力、水、壓氣等的浪費

8 無謂的浪費

生產過程因管理問題所產生的浪費。

＊會議冗長，議而不決的浪費。＊設備保養不周，發生故障的損失。＊文件欠缺，造成管理混亂的浪費。＊工安問題造成意外事故的損失。

資料來源：本研究整理

㈥、5S的重要性

本研究參考陳青[2]、長田貴[4]、廖

兆旻[28]、周可[29]等文獻，另於實際參

與協力廠輔導改善之心得，將企業為何要

推動5S活動的重要性整理如下：

●5S可提供舒適、淨潔、安全的職場，有

益員工身心健康，並改善職場的工作

士氣，促使能「以廠為家，以企業為

榮」，提升員工對組織之向心力與使命

感。

82 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

●節省尋找工具與處理文件的時間。

●物盡其用，貨暢其流，事畢其功。

●提早發現製程異常，擢昇良率。

●易於執行設備之檢查與預防保養。

●提高設備的使用壽命與稼動率。

●可空出多餘空間，作為擴廠之用。

●有效使用職場空間，避免或消除死角的

髒亂堆積。

●減少公害、災害等意外事故。

●落實5S，可塑造良好的企業形象。

●可提高整體的生產力(Total Productivity)

●5S是企業邁向TQM的根基，也是必要條

件。

落實5S活動，至少可維持職場清潔

而明朗的工作環境。一般大顧客在下訂

單之前，都會派員先至工廠參觀，以評

估其水準。進行5S活動的企業，其工廠的

地面與設備定潔淨無油污，物品放置井

然有序，通路暢通無阻，到處都有標示、

看板、活動及管理項目等一目瞭然，而

且員工士氣高昂，於是顧客的信心油然

而生，當然生意容易成交。如果再能以邁

向TQM的精神，持續改善追求卓越，提

高品質、降低成本與創造顧客滿意度，公

司業績必能蒸蒸日上，成為世界一流的企

業也指日可待。換言之，5S活動是「塑造

公司門面，邁向TQM」的重要基礎；進

而提升公司形象，贏得顧客信賴的利器之

一。

甚者，白賜清[30]的觀點，如果一個

團體，一個企業，甚至一個集團，能夠

訓練每一個人在日常生活或工作中，熟悉

使用5S與IE手法，可以得到團隊得乘數效

果，還可得到連鎖反應的效果，減少不必

要的浪費及工作中的錯失，終能提供顧客

最滿意甚至驚奇的產品或服務。

參、研究架構

本研究參考陳青[2]、長田貴[4]、

Besterfield[6]、Feigenbaum[8]、Ross[12]、

Deming [13]、澤田善次郎[25]、日本實踐

經營研究會[31][32][33]、門田安宏[34]、

Imai[35]等相關文獻，以及實際參與豐田

汽車集團協力廠輔導改善活動，所累積之

心得，嘗試建立以5S為基礎邁向TQM之

架構(如圖3)。

本研究架構是從最底層循階往上，

邁向TQM境界。首先，企業要很順利且

成功地推動全公司性的TQM活動，其最

基本的條件是企業本身要能發展一種新的

組織氣候，以培養具有持續改善的學習型

組織文化，此組織文化共有的特色，乃內

部具有強化溝通管道、全員能主動積極參

與、高階領導者親自塑造團隊精神與教育

訓練的落實。

其次，在此組織文化下，企業要以

推動5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養)

活動為根基，徹底的改善職場的汙穢陋

習，建立高管理水準的工廠。接著讓5S活

動與製程操作方法予以標準化，並取得

835S邁向TQM之個案研究：張燦明

國際品質品質系統驗證，以增加顧客的信

心。當以上基礎穩固後，企業以自主管理

的原則或方式，藉由小組活動(QCC, QIT)

與提案制度，進行製程持續改善之活動，

使物料管理、生產技術與作業管理與設備

維護管理得以合理化與效率化；進而使排

程順暢，生產力提高，品質提升與災害降

低。在無法提高售價的完全競爭市場中，

一旦做好工廠管理，使成本降低，企業利

潤自然增加，最後TQM之目標就水到渠

成。

由本研究架構可清楚地看到5S是企

業邁向TQM的基礎，也是最基礎與具體

實質面的改善活動，若基礎不扎實穩固，

而只講求利益或其它任何管理，唯恐事倍

功半，或徒增資源之浪費。

圖3　5S邁向TQM架構圖

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肆、個案探討

㆒、5S活動推行組織

個案公司於推動5S邁向TQM活動方

面，首先要成立推行組織與推動委員會。

總經理或董事長為活動之最高領導者，協

理為全公司TQM推行委員之一，而各經

理為5S活動的負責人，然後由各課課長負

責各課該有推動5S之任務，個案公司現場

生產單位其5S邁向TQM的推動組織如圖4

所示。

圖4　5S邁向TQM活動推進組織圖

㆓、5S活動計劃時程

個案公司推行5S的整個改善計畫時

程如表3所示，從教育訓練至成效由當年

的8月至隔年的3月止，此為第一階段的5S

活動。第一階段結束後，秉持第一階段活

動的方法與精神

㆔、5S活動改善主題與內容

個案公司推行5S整個活動的感善主

題與改善內容如表4所示，而相對的負責

人，實施日期、完成日期均應依改善主題

而擬定，應於活動最後活動最後評核實施

結果。

855S邁向TQM之個案研究：張燦明

表3　5S邁向TQM活動改善計畫時程表

表4　5S活動部份，改善主題與改善內容表

86 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

㆕、改善效果

經個案公司5S推動小組與現場成員

之努力，改善前後之效果比較，依照主題

分別以圖片與文字說明如下：

875S邁向TQM之個案研究：張燦明

88 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

資料來源：本研究整理

㈤、效益分析

個案公司生產線於所推動TQM的活

動，經過5S(整理、整頓、清掃、清潔、

休養)與重新規劃後，職場的生產動線變

得更流暢。而於有效成果方面，經改善小

組評估，平均每次換模時間約可節省470

秒。若每日兩班制，每日至少換模四次，

每年可節省約1880秒(78.3小時) 。如果該

生產線人工成本平均每小時1,250元，每

年至少可節省235,000元以上。

其次，經過改善後，原有的標準作

業程序(SOP)，皆予以立即更新，並登錄

管制。於5S邁向TOM的過程，不僅符合

國際品質保證系統之要求，同時亦達到戴

明PDCA管理循環之原理與精神。

895S邁向TQM之個案研究：張燦明

伍、結論與建議

㆒、結論

(一)本研究所探討之個案協力廠，推行5S

邁向TQM活動後，最大成果是：製

程更穩定促使品質良率提升，產品準

時交貨，工作空間能有效利用，定期

的機械設備維護管理，物品放置適所

適量，而且5S活動更創造人性化、活

力化、安全化的工作環境，不僅使工

廠的人、機械合理化，進而提昇企業

整體的生產力。探討其成功的關鍵因

素，有下列三項：

1.目標明確化：由於本個案協力廠推

動5S的目的，就是要邁向TQM以

提升顧客服務品質，並且取得汽車

業顧客的5S認證，由於推動目標明

確，故能形成全員的共識。

2.經營者親自參與：本個案協力廠負

責人為了要使5S邁向TQM活動形成

組織文化，定期親自帶領各協理、

廠長巡迴活動現場，有任何5S的不

良點，當場指出並予以糾正，除了

能夠立即解決問題，並可掃除推動

的障礙，且形成一種全員參與，共

同持續改善的組織文化。

3 . 計 畫 行 性 的 推 展 ： 經 由 5 S 邁 向

T Q M 推 動 委 員 會 所 制 定 推 動

計 畫 ， 形 成 各 單 位 的 活 動 標 竿

（Benchmarking），並且依規劃

期、導入期、執行期與考核期四階

段順序展開。

(二)自1980年代以來，TQM在企業界形成

一股風潮，實證研究顯示推動TQM

的經營績效比沒有實施TQM企業更

佳[36]。TQM實施可以改善產品品

質，減少成本與提高顧客滿意度，

並且可以改善財務的績效[37]。Flynn

etal.,[38]認為全面品質管理活動的落

實執行，可有效改善廠商在快速交

貨、產品彈性、產量彈性及低成本方

面，創造生產製造績效表現，進而增

加顧客之滿意度，並提升企業競爭優

勢。因而激發企業高層主管對全面品

質管理活動的高度重視與積極投入。

(三)本研究所提出的5S邁向TQM的架構模

式，不但是一種整合的管理哲學，

亦是一種重新組合傳統管理，透過5S

活動，追求管理合理化，以改善產品

或服務品質，進而創造顧客滿意的方

法。本研究架構係以企業組織整體為

著眼點，除增進組織效能及增加組織

彈性外，並強調持續性的改善、重視

顧客的需求、激勵員工的參與、促進

團隊合作，以及落實教育訓練等，進

而創造持續改善學習型的組織文化。

誠如Dobyns & Crawford-Mason[39]看

法：全面品質管理的執行，需要全面

的、根本的改變組織內所有人員的經

營管理哲學。

90 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

(四)全面品質管理的實施對於組織的改變

不是漸進式的，而是組織功能及組

織運作的改變。這種全面性的變革，

增加了全面品質管理施行的困難度

[40][41]。因此，組織若要推行全面品

質管理，必需經過審慎的評估與周詳

的研究規劃，而且要落實教育訓練，

才能提昇全面品質管理所預期帶來的

績效。

(五)5S活動是邁向TQM的基礎，剛推行

時，似乎覺得很簡單，但愈往上前

進就愈顯深奧。如果未能徹底落實實

施，則恐會變成徒勞無功，不僅虛耗

時間，亦浪費資源。因此，方針目標

的設定，如何行動才是對的，必須給

予正確、踏實、完全的定位。其次，

高階主管的重視與全力支持，加上全

員積極地參與，不僅是5S成功的必要

條件，而且是企業推動5S邁向TQM全

面性活動的基石。

㆓、建議

(一)5S邁向TQM活動不是口號，更不是貼

在牆上美麗的海報，讓人賞心悅目

或供外賓參觀而已，『5S』是要在職

場上實際運作，改善或去除生產過程

中，所有阻礙生產力提升的作業和

流程，以充分發揮5S功效。『整理』

使效率提高；『整頓』免除尋找的

浪費；『清掃』是提高品質的基礎，

培訓全員能具無汙垢的心態，無形中

產品的品質就會提升。維持工作安全

的第一步就是『清潔』，也是維持整

理、整頓、清掃等3S安全的最基本原

則。最後，5S以『教養』為始終，不

僅永遠保持自身之美，且期企業成員

養成遵守既定事項或規定的習慣。企

業唯有落實5S活動，全員共創持續改

善的學習型組織文化，使企業於競爭

激烈的環境中，能脫穎而出成為業界

之不倒翁。

(二)本研究嘗試首先提出的5S邁向TQM的

模式，其中各次系統是否完整妥善，

以及互相關聯的嚴謹性，仍有待更

進一步於文獻與實證方面的探討。其

次，於產業界中，對有實施TQM的公

司而言，皆有待後續以廣泛調查的方

式，探討本研究模式內各次系統功能

的重要性與其實施績效，期能發展出

更具完整性與有實務價值的模式。

致謝：

1.本研究感謝『教育部九十四年度提昇教

師精實（豐田式）生產系統實務能力及

進修成長專案計畫』的經費支援，以及

豐田汽車集團顧問慧國公司副總經理大

野義男與董事江瑞坤先生的現場改善指

導，並得於其協力廠，探討本研究提出

模式的適用性，特此致謝!

2.本文承蒙外校兩位匿名審查委員之寶貴

915S邁向TQM之個案研究：張燦明

意見，使內容更臻嚴謹與完備，末學於

此致上萬分謝意!

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