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경 영 정 보

6시그마, 도약을위한경영혁신로드맵

과거와다른성과를꿈꾸는기업들은그만큼부단한개선과변화관리활동을추진해야한다. 새로운도약을꿈꾸는기업들을위한경영혁신로드맵을6시그마경영을통해살펴본다.

장강일 선임연구원 kang-il@lgeri.com

기업의 평균수명이 급속도로 줄어들고 있

다. 지난1955년에45년이었던평균존속연도가

2005년에는 평균 15년으로 줄어들 것이라는 전

망도있다. 국내기업은지난65년부터95년까지

100대 기업으로 남아있는 업체가 16개사에 불과

하다고 한다. 그만큼 경쟁이 심화되고 시장의 불

확실성이 증대되고 있는 것이다. 이러한 환경에

서 기업은 양적 확대뿐만 아니라 내부 업무 효율

화를 위해 프로세스 개선과 같은 경

영혁신활동을지속적으로추진하게

된다. 이처럼 끊임없이 변화를 추구

하고 환경 변화에 대비하는 회사만

이 영속적인 위대한 기업으로 도약

할수있다.

지금까지 다양한 혁신 기법들

이 각 시대별 경영 환경을 반영하면

서 새롭게 등장하고 사라지기를 반복해 왔다. 특

히, 1980년대후반부터미국의일본따라잡기노

력의 일환으로 일련의 혁신 기법들이 시도되었

으며, 1990년대 중반 이후부터는 6시그마 경영

이 두드러지게 확산되고 있다. 본 고에서는 6시

그마의 개념 및 현황을 간략히 살펴보고 기존 6

시그마활동에서한차원도약하기위해국내기

업들이 다루어야 하는 전략적 이슈들을 제시하

고자한다.

개선과혁신의원동력

리엔지니어링(reengineering) 개념의 주창자인

마이클 해머는 최근 하버드 비즈니스 리뷰에 기

고한 글을 통해, 운영 혁신(Operational

Innovation)이기업의경쟁우위확보와지속적인

성과 창출에 크게 기여한다고 주장했다. 그는 운

영혁신을 운영 개선(Operational

Improvement)이나 탁월한 운영 능

력(Operational Excellence)과는 차

별화된 개념으로 정의하고 있다. 기

존의 개념들이 현재 주어진 시스템

내에서 품질(Quality)과 비용(Cost),

납기(Delivery) 측면의성과를거두는

것이라면, 운영 혁신은 기존의 업무

시스템을근본적으로바꾸어성과를달성하는것

이다. 이러한 운영 혁신을 위해서는 기업의 업무

설계와조직구조, 관리기능부터성과측정과보상

시스템에 이르기까지 포괄적인 변화가 필요하다

고마이클해머는역설하였다.

이런 관점에서 볼 때, 6시그마 경영은 운영

개선과 운영혁신을 동시에 달성할 수 있는 구체

적인 방법론이라 할 수 있다. 기업경쟁력을 향상

지금까지의6시그마경영에서한차원도약이필요한

시점이다.

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시키기 위해서는, 단순히 비용을 절감하거나 품

질을 향상시키는 활동만으로는 제한적이며 전사

차원의프로세스혁신과개선활동이요구된다. 6

시그마는모든제품과서비스가총체적으로고객

을만족시킬수있도록하는것을근본목표로하

며제품개발및생산, 고객관리등전영역에걸쳐

포괄적인혁신활동을추구한다. 요컨대, 6시그마

는 프로세스 개선을 통한 운영적 변

화(Operational Change)와 조직 전

반에서 일어나는 더욱 근본적인 혁

신적 변화(Transformational

Change)를동시에추구한다.

6시그마경영의확산

6시그마는 1980년대에 모토롤라가

생산현장에서의품질개선및불량률감소를목표

로추진하였다. 이후1990년들어GE는프로세스

개선을통한수익제고및비용절감을위해6시그

마를추진하였으며방법론도더욱체계화시켰다.

미국에서는 현재 다섯 기업 중 한 기업이 6시그

마 적용을 고려 중이며 모토롤라와 GE의 성공

이후에도BoA, Ford, Xerox, NBC 등다양한기

업들이 새로운 성공모델을 만들어 내고 있다. 6

시그마는 일시적인 추세가 아니라 거의 모든 산

업 분야에서 도입 확산되고 있으며, Dow Jones

산업지수30대대표기업중63% 기업이비즈니

스 변화와 새로운 가치를 창출하는 방법론으로

확대적용하고있다.

국내에서는 1996년에 LG전자와 삼성SDI가

최초로 도입하였다. 이후 6시그마는 제조업체 이

외에 건설, 금융, IT산업, 병원, 그리

고행정기관에이르기까지널리확산

되고있으며전사적인경영혁신방법

론으로 자리를 잡아가고 있다. 최근

에는 그동안 6시그마를 도입하지 않

았던 SK그룹도 기존의 경영관리 시

스템을보완하기위한목적으로주력

계열사인 SK텔레콤을 필두로 단계

적으로계열사에확산시키려하고있다.

6시그마의가장큰장점은이처럼다양한산

업에 적용이 가능하다는 것이다. 기존의 품질 혁

신 활동이 제조 공정에만 국한되었다면 6시그마

는개선대상이프로세스이기때문에프로세스를

통해이루어지는모든활동을개선할수있다. 고

객에게서비스를제공하거나정부가정책을집행

하는 일도 모두 일련의 프로세스를 거치게 되며,

따라서6시그마는제조업뿐만아니라유

통, 서비스, 정부및공공기관에도다양하

게확산될수있는것이다.

6시그마추진상의이슈

6시그마 경영의 확산과 전반적인 지지에

도 불구하고 6시그마를 추진하는 기업들

이 당면하게 되는 문제점들도 적지 않다.

최근에 조사된 국내 6시그마 실태조사 보

고서에 따르면, 6시그마 활동이 지금까지

단기적인성과를거둘수있는문제해결에

주력하여 기업의 장기적인 전략 목표와의

연계가 미흡한 것으로 나타났다. 과제 선

정의구체적인절차와검토과정이정립되

지 않은 경우도 있었으며 과제 선정이 부

서별로 할당되어 이루어짐으로써 전사 전

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6시그마의확산에도불구하고추진기업들이겪게되는문제점들이적지않다.

6시그마는프로세스를통해이루어지는모든업무로적용이확산되고있다.

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략을반영하지못하는경우도있었다.

즉, 6시그마를통해품질이개선되고비용은

절감되지만기업의전략적목표달성은제한적일

수 있다. 단기적인 성과를 거둘 수 있는 문제 해

결에만 주력하여 기업문화, 조직 구조 등 전사적

인경영시스템구축에대해서는구체적인방법론

이 미흡하다. 또한 기존 프로세스가 기본적으로

올바르게 설계되었다는 가정에서 프로세스 개선

과 최적화를 추구함으로써 완전히

새로운 방식의 프로세스 혁신은 취

약하다.

이러한 한계를 극복하기 위해

각 기업들은 자사의 6시그마 경영

수준에 대한 체계적인 진단이 필요

하다. 기존에 6시그마를 추진하고

있는 기업들은 6시그마 컴퍼니를 달

성하기위한단계별로드맵에서자사의현수준을

파악하고각각의단계별로제기될수있는6시그

마추진상의이슈를극복해나가면서새로운도약

을추구해야한다.

6시그마컴퍼니로가기위한전략적로드맵

글로벌 컨설팅회사인 IBM BCS(前 PwC

Consulting)는 6시그마 성숙도를 5단계로 구분

하여제시하고있다(<그림> 참조).

첫번째는 미조직(Unorganized) 단계

로혁신추진체계를갖추지못한상태이다.

경영진의 주도에 의해 전사적으로 혁신활

동을추진한경험이없고일시적유행에편

승하는 경우가 많아 혁신의 방향과 정책이

일관되지않은상황이다.

두번째는수행(Performed) 단계로개별

과제중심으로혁신이진행되는단계이다. 이

단계에서는 6시그마 방법론에 따라 과제를

선정하고실행하지만, 현장문제해결에한정

된다. 과제의선정과추진이개별부서관점

에서진행되어고객을위한프로세스관점의

과제를통합적으로추진하지못한다.

세번째는 체계화(Disciplined) 단계로

6시그마 활동을 기획하고 관리할 수 있는 체계적

인시스템이구축되어일관성있게추진되는단계

이다. 이 단계에서는 전사 전략적 차원에서 이슈

를 도출하고 이를 토대로 운영적 차원의 실무 추

진과제를선정한다. 최고경영진의주도로임원,

관리자, 직원 등 전계층의 참여가 이루어지며 제

도적인 지원과 인재 육성 기반이 전사 차원에서

구축된다.

네번째는통합(Integrated) 단계

로6시그마가과제해결도구에서전

사 변혁 도구로 확대된다. 시장과 기

술의동향을감지하고상품을기획하

는마케팅기능이활성화되며신제품

개발 수요, 고객의 요구사항 등을 정

기적으로 수렴할 수 있는 체계가 구

축된다. 프로세스관리시스템을통해

과제 사후 관리가 이루어지며, 과제추진 결과가

사업목표와 고객만족도에 미치는 영향을 일상적

으로모니터링하고보고하게된다.

다섯번째는 비전(Visionary) 단계로 개선된

현상에 만족하지 않고 달성하기 어려운 수준의

목표(Stretch Goal)를설정하고지속적인혁신문

화를형성하는단계이다. 비전단계에서는6시그

마를통해보유한스킬, 경험, 지식이전사적으로

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단계별로드맴에서기업의현수준과당면한이슈를

파악해야한다.

5단계 :비전(Visionary)

4단계 :통합(Integrated)

3단계 :체계화(Disciplined)

2단계 :수행(Performed)

조직

변화의

정도

지원(Enabler)

변혁(Transformer)

6시그마의 기능

< 그림 > 6시그마성숙도모형 (자료 : IBM BCS)

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공유되고 자발적으로 비공식적인 소규모 연구집

단활동이활성화된다.

국내추진기업에의시사점

본고에제시한로드맵은6시그마경영이심화되

는 수준을 개념적으로 제시한 것으로 전 단계를

거쳐야만 다음 단계로 진행할 수 있는 선형적 관

계를 보여주는 것은 아니다(<표> 참조). 실제 현

장에서는 다양한 단계의 이슈가 복합

적으로제기될수있다.

6시그마를 추진하고 있는 국내

기업들은 대부분 체계화(Disciplined)

와통합(Integrated) 단계사이에처해

있다. 6시그마 추진에 실패하거나 또

는초기에성과를거두다가그성과가

점차 감소하기 시작하는 때도 대부분

체계화에서 통합으로 넘어가는 시점이다. 체계화

(Disciplined)단계까지는 6시그마 방법론을 개별

과제를 풀어나가는데 활용하는 수준이지만, 통합

(Integrated)단계 이후부터는 단순한 과제 해결이

아니라조직구조및전사업무프로세스를변형시

키는수준으로6시그마추진이고도화된다. 6시그

마의 기능이 과제 지원(Enabler)에서 조직 변혁

(Transformer)으로심화되는것이다. 국내기업들

이 지 금 까 지 운 영 개 선 (Operational

Improvement)과 운영적 변화(Operational

Change)에 초점을 맞추어 6시그마를 추진해왔다

면 통합단계부터는 운영혁신(Operational

Innovation)과 혁신적 변화(Transformational

Change)에 중점을 두어 기존의 한계를 극복하고

6시그마경영을한단계도약시켜야한다.

MIT 경영대학원에서 발행하는

Sloan Management Review 2002

년 겨울호에서는 6시그마 추진상의

주요 이슈를 다음과 같이 제시하였

다. 첫째, 대부분의 6시그마 과제가

개별 부서 범위에서 이루어진다. 과

제의 범위를 확대하게 되면 큰 성과

를 발휘하지 못한다. 둘째, 6시그마

과제는 전사 전략과 잘 연계되지 않는다. 개별과

제의 성과는 의미가 있지만 과제들의 성과를 종

합해도전사적인목표달성에는크게기여하지못

한다. 셋째, 조직구조의근본적인변화없이는6

시그마의효과는제한적이다.

이런세가지의한계점은6시그마활동을조

직에 빠른 시일내에 정착시키기 위해 초기에 단

기 성과 위주로 추진하

면서 불가피하게 발생

할 수 있다. 이를 극복

하기 위한 노력이 통합

단계에서 이루어지며

통합단계에서의 극복

여부가 6시그마의 장기

적인 성공 여부를 결정

짓는다.

통합단계의 주된

포인트는 과제의 선정-

실행-결과(Feedback)

의 통합이다. 즉 전사

전략과 고객의 요구사

항을 반영하여 과제를

선정하고 과제 추진시

통합단계의이슈를극복하고6시그마경영을한차원

도약시켜야한다.

수행(Performed)

체계화(Disciplined)

통합(Integrated)

비전(Visionary)

전략

고객

프로세스

시스템

운영적인 차원의현장 개선 활동

부정기적 고객요구사항 이해

개별 부서 관점에서프로세스 개선

통계 S/W 활용

전략적인 차원의개선 과제 선정

개별과제 선정시고객의 목소리를체계적으로 분석

부서간 연계프로세스 개선

과제관리시스템(PTS)을 통한진도 관리 및성과 관리

전사 KPI 체계가확립되고 이를통한 과제 도출

주기적인 조사를 통한고객 요구사항 반영

프로세스 관점의성과지표 관리 및모니터링

프로세스 관리시스템(BPM) 구축

전사원의 전략 공유및 실행 문화 정착

고객 관점의사업전략 수립

프로세스 관점의의사결정 및혁신 문화 정착

ERP, CRM 등의기간시스템과 연계

< 표 > 6시그마성숙도단계별특성

* PTS : Project Tracking System(과제관리시스템)

* BPM : Business Process Management(프로세스관리시스템)

에는6시그마이외에린(Lean) 생산방식, 공급망

관리모델(SCOR), 제약이론(TOC) 등다른혁신도

구와 상호통합하여 추진한다. 과제 수행 후에는

실행 결과가 전략목표와 고객만족도에 기여했는

지를 파악하고 다음 혁신활동에 반영한다. 체계

화단계에서도전사전략에서과제를도출하지만,

실행결과가 피드백되는 순환형태

(Closed loop)와 6시그마와 다른 혁

신기법들이 상호연계되는 형태를 띄

지못한다.

하니웰은 94년부터 전통적 6시

그마와여러가지개선도구를통합한

“6시그마 플러스(Six Sigma Plus)”

를 통해 생산성 개선을 추구하고 있

다. 하니웰은6시그마를토대로전사적자원관리

(ERP), 린(Lean) 생산방식 등을 현장에 적용하

고 있다. 듀폰은 99년부터 6시그마 활동을 추진

해왔으며04년부터는기존의6시그마활동을넘

어 경영전략 수립에서부터 실행, 평가에 이르는

전부문에 6시그마를 연계하는 활동을 펼치고 있

다. 또한 6시그마와 Lean, SCM 등을 통합한 차

세대6시그마활동을전개하고있다.

새로운도약을위한부단한혁신활동

기업문화의혁신을위해서는가치의내면화를통

한 구성원들의 자발적 몰입이 필요하다. 조직의

핵심가치가 구성원들의 내면의식에 자리잡아야

기업문화를 의도하는 방향으로 변화

시킬 수 있다. GE는 6시그마 프로젝

트에 직접 참여하는 사람이 20% 밖

에 안되어도 전체 구성원들이 6시그

마를수행한다고한다. 그만큼6시그

마 활동이 전직원의 업무 방식에 녹

아들어가있는것이다.

통합단계를거친기업들은비전

단계에서 조직문화의 변화와 구성원들의 자발적

인 지식창출을 도모한다. 선진 기업들은 달성하

기 어려운 목표를 설정하여 종업원들의 도전의

식을 일깨우고 기존의 업무 효율화 수준을 넘어

새로운방법을시도할수있도록유도한다. 일례

로, LG전자의김쌍수부회장은“5% 생산성향상

은 어려워도 30%는 가능하다”라는 지론을 가지

고있다. 5% 향상을목표로삼으면기존

의틀안에서부분적개선이시도되지만

30% 목표를설정하면기존의사고체계

를 폐기하고 새 방법론을 찾지 않을 수

없다. 이때 진정한 의미에서의 혁신과

도약이이루어지는것이다.

6시그마를 추진하는 기업들은 6시

그마 경영이 심화되어가는 로드맵을 인

식하고각단계별로추구해야하는방향

성과 대처해야 하는 이슈들을 체계적으

로관리해나가는노력이필요하다. 아인

슈타인은똑같은일상을반복하면서다

른결과를꿈꾸는것을참으로어리석은

행동이라고 하였다. 기존과 다른 혁신

성과를 꿈꾸는 기업들은 그만큼 부단한

개선노력과새로운변화관리활동을추

진해야한다. 6시그마경영역시마찬가

지이다.

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6시그마경영은부단한개선과끊임없는변화관리활동이

요구된다.

단계별이슈극복을통해한차원도약할수있다.