2018. 10월호314

집중연구

경영

2018. 10월호314

김 형 린 대표이사

(주)맥스매직

양돈장의 경영기술 습득을 통한 성과 향상【4】

조직문화와 성과별 구성원 관리 기법

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1. 서론

한돈 경영의 큰 특징 중 하나는 생산과 소비의 ‘계절성’이다. 대체로 하절기

(5~8월 행락철)엔 소비가 늘어 고돈가기를 누리고, 10~2월에는 비수기로 연중

가장 낮은 돈가를 형성한다. 그러나 우리가 금년 하절기에 경험했듯이 향후 폭

염이 매년 거듭된다면 소비를 격감시키고 돈가 상승을 가로막아 결국 연간 채산

성 확보에 크나큰 위협 요인으로 작용할 것임이 분명하다.

16.5두를 하회할 것으로 예상되는 등외 출하돈과 고사 돼지를 제외한 금년도

의 실질 MSY는 폭염 후유증, 유입 가능성이 상존하는 폭탄성 외래 질병(구제역

과 아프리카돼지열병)과 고질적인 4P 때문에 크게 개선될 전망이 밝지 않은 반

면, 수입육의 공세 확장과 가정용 간편식의 소비 확대, 그리고 회식문화의 감소

세는 한돈 자급률 감소를 촉진시켜 한돈산업을 심각하게 위협하고 있다.

특히 백신도 없고 폐사율이 100%에 이르는 아프리카돼지열병(ASF)이 유입

될 경우 수조원의 손실이 발생될 수 있음에도 불구하고 육류 불법 반입 과태료

가 고작 10만원(1회 적발), 50만원(2회 적발), 100만원(3회 적발)으로 책정되어

있는 것은 정말 소가 웃을 일이다.

이러한 상황에 직면한 전 한돈인은 위기의식을 갖고 확실한 사업철학(왜 내

사업체가 존재하는가)과 핵심가치(어떤 원칙으로 어떻게 경영할 것인가)와 비전

(소비자에게 내 상품의 가치를 인정받고 사회에 공헌하는 사업체)을 공고히 하

는 계기로 삼고 심기일전하기를 바란다.

극심한 저생산성의 가장 결정적인 원인을 ‘경영사고와 경영기술’의 미비로 보

는 본인은 지난 6월호부터 ‘성과 개선을 위한 경영자의 사고와 자세’에 대하여

연재하고 있다. 이번호에는 ‘조직문화와 성과별 구성원 관리 기법’에 대하여 기

술하고자 한다.

2. 먼저 우리 농장의 조직문화부터 진단하자!

현재 농장 구성원이 외국인 노동자나 낮은 수준의 한국인으로만 이루어졌기

때문에 경영주나 농장장의 독단과 통제 위주로 경영을 한다면 ‘집단 천재성’ 발

휘에 의한 생산성 향상은 요원할 것이다.

먼저 조직문화 진단기법인 ‘OCI(Organizational Culture Inventory)’를 소개

하겠다.

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‘경쟁가치모형(Competing Values Model, CVM)’ 기법은 조직이 추구하는 네 가

지 서로 경쟁적인 가치(효과성) 모형에 기반한 조직문화 진단 기법이다. 이를 통하

여 현재 우리 조직이 추구하는 가치와 향후 추구해야 할 바람직한 가치가 무엇인지

에 대한 구성원들의 생각과 전후자 간의 차이를 확인할 수 있으며, 이러한 차이를

근거로 변화의 방향과 동력을 얻을 수 있다.

(그림 1)

OCI 조직문화

특성표

(그림 2)

경쟁가치모형(CVM)과

조직문화의

네 가지 유형

(Cameron&Quinn 1999)

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조직문화 유형을 집단문화, 발전(혁신)문화, 위계문화, 합리(시장)문화 등 네 가

지 차원으로 분류하는데, 이를 좀 더 설명하자면 다음과 같다.

(1) 발전(혁신)문화–창의적

개선은 ‘혁신(기존에 했으면 더 좋아질 수 있었으나 하지 않았던 일을 시행하는

것)’에 의해서 이루어진다. 유연성·재량성·개성·역동성이 강조되고, 외부에 초

점이 맞추어지는 문화이다. 이러한 문화에서의 리더는 비전 수립자의 역할을 하고,

‘혁신’을 핵심가치로 설정한다.

(2) 집단문화–지원적

이 문화에서도 유연성과 개성이 강조되지만 조직 내부에 초점을 맞추며 조직 구

성원들 간의 ‘조화와 화합’, 그리고 개별 구성원들의 ‘만족’이 가장 중요한 가치로

간주되므로 리더의 ‘동기 유발’이 중요하며, 도전적인 ‘핵심인재의 유지’가 관건이

된다. 사람은 바뀔수록(높은 이직률) 손해로 돌아온다는 것을 명심하자.

(3) 위계문화–보전적

조직 내부에 초점을 두고 안정성과 통제를 강조하는 이 문화에서는 ‘집단효율성’

이 가장 중요한 덕목이 되며, 리더는 ‘효율 분석자’의 역할을 한다. 오늘날 한국 대

기업들이 주로 선택하고 있는 방법이지만, 유연성과 전문성이 취약하고 변화에의

대응이 늦다는 점이 문제가 된다. 무지한 리더의 독선을 경계하자.

(4) 합리(시장)문화–지시적

조직 외부에 초점을 맞추고 안정성과 통제가 강조

되며 ‘효율적인 성과 달성’이 가장 중요한 가치가 된

다. 우리 농장은 생산성 제고도 중요하지만, 고객들(도

축·육가공업자와 일반 국민)에게 과연 어떤 차별화된

가치를 전달할 것인지를 먼저 고민해야만 한다.

현실적으로 우리 농장의 조직문화는 여러 유형들이 결합된 복합형태를 이루고

있겠지만, 분석 결과를 이용해 각 조직 단위로 어떤 유형이 지배적이거나 약한지

확인할 수 있다. 다양한 환경에 대응할 수 있는 능력은 여러 유형들을 잘 통합한 균

형 상태에서 발생한다는 것을 인식하자.

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3. 성과별 구성원 관리 기법–핵심인재, ‘오늘’ 사로잡아라!

생명체를 다루는 양돈업은 애정 어린 창

의적 선제관리에 그 성과가 좌우된다. 따

라서 (그림 3)과 같은 공식이 성립된다.

조직구성원은 자기 동기부

여에 따라 3등급으로 나눌 수

있는데, 등급 선택은 각자의

자유지만 결국 등급이 그들의

‘인생’을 결정하게 된다. 그래

서 경영자는 인간적으로 그들

을 일깨워야만 한다.

(1) 고성과자(A-Player) :

성과 창출에 크게 기여하는 상

위 10%에 속하는 핵심 인재.

자연발화파-알아서, 헤아려서 한다!

주변 사람들과 상사에게 신뢰와 사랑을 받는다. 주인의식과 열정으로 새로운 가

치를 창조하며, 문제점을 지적하기보다는 대안을 제시하고, 지시자가 미처 생각하지

못하는 부분까지도 챙긴다. 그러나 이들만으로는 조직이 운영되지 않는다.

(2) 중성과자(B-Player) : 70%를 점하는 장기적이고 지속적인 성과 창출의 기반이

되는 구성원.

수동발화파-꼬박꼬박 시키는 대로만 한다!

그러나 답답하다. ‘시키는 것만’ 하기 때문이다. 스스로 늘 성실하다고 생각해서 오

히려 항상 불평이 많지만, 조직에서 크게 관심을 보이지 않고 방치하는 경우가 많다.

(3) 저성과자(C-Player) : 하위 20%를 점하며 성과에 기여하지 못하는 부정적 집단.

난연파–아무리 지적해도 마이동풍, 마지못해 한다!

실수나 실패를 인정하지 않으며, 항상 안 되는 이유가 있고, 남의 탓을 한다. 근태

불량 등 조직 부적격자로 노력보다는 눈치를 보거나 꾀를 부려 결국 승진에서 누락

(그림 3) 생산성 산출 공식

(그림 4) 성과 관리 모식

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되어 불만만 가득하다. 자발적 퇴사를 원하지만 사용자 측도 조치는 취하지 않는다

(포기+멸시). 그러나 특별한 관심과 지도가 필요하다.

환돈을 별도로 관리해야 하듯이, 특히 저성과자(C-Player)를 잘 관리해야만 한

다. 또한 주된 구성원인 중성과자(B-Player)도 주목해야 하는데, 단기 성과보다는

장기적인 안정의 버팀목이기 때문이다. 그들은 지적 능력보다는 인성, 충성심 등의

강점을 보유하고 있으며, 위기 발생 시 저력을 발휘하므로 조직의 안정적 성장에 긴

요하다. 따라서 (그림 6)과 같이 인재의 구성을 정기적으로 체크해 볼 것을 권고한다.

마지막으로 저성과자 관리

에 있어 유의해야 할 몇 가지

를 언급하겠다. 그들 개인별

성과, 행동의 구체적 기록 및

데이터를 철저히 관리·보관

하여 퇴출 후 법적 소송에 대

비한 구체적 증거나 물증 확보

과정으로 활용하도록 한다.

관리자의 역량을 향상시켜 저성과자나 부적격 인력의 조기 발견과 관리를 위한 코

칭, 공정하고 객관적인 업적이나 역량을 평가하고, 그 결과를 효과적으로 피드백하

도록 해야 한다. 또한 취업 규정에 저성과자에 대한 개선 기회 부여나 징계 근거를

마련할 필요가 있다. 퇴출 절차를 공식화하고, 기록 유지를 생활화하되 일단 퇴직이

결정되면 사업장을 떠나는 시한을 공식 규정화할 필요가 있다.

(그림 5)

저성과자의

발생 이유와

그들이 미치는

가장 큰 문제

(그림 6) 인재 포트폴리오 전략

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