a vezetŐi szerep ÚjraÉrtelmezÉse a mentÁlis...

A VEZETŐI SZEREP ÚJRAÉRTELMEZÉSE A MENTÁLIS KOMPLEXITÁS ÉS

A SZEMÉLYISÉGJELLEMZŐK TÜKRÉBEN

RÉPÁCZKI RitaBudapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Ergonómia és Pszichológia Tanszék

1117 Budapest, Magyar tudósok körútja 2. Q épület [email protected]

JUHÁSZ MártaBudapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Ergonómia és Pszichológia Tanszék

1117 Budapest, Magyar tudósok körútja 2. Q épület [email protected]

ALKALMAZOTT PSZICHOLÓGIA 2015, 15(3):79–108. 79

ÖSSZEFOGLALÓ

Háttér és célkitűzés: A vezetői szerep a munka világában kiemelt jelentőséggel bír tekintettelarra, hogy a vezető aktuális állapota, tartós jellemzői, működési sajátosságai meghatározóakmind a hozzá tartozó beosztottak, mind az általa menedzselt folyamatok szempontjából. Ku-tatásunk keretei között a vezetői identitás, a vezetői szereppel való azonosulás sajátosságainakfeltárását tűztük ki célul. Módszer: Nagymintás kérdőíves vizsgálattal arra kerestük a választ,hogy (1) a különböző mentális komplexitási dominanciák milyen gondolkodási jellemzőkkelfüggnek össze a vezetéssel kapcsolatban; (2) a mentális komplexitás és a személyiségjegyekegyüttesen hogyan határozzák meg a vezetésről való gondolkodást; (3) a mentális komplexi-tás skálái mentén milyen mentális komplexitási profilok bontakoznak ki. Eredmények és kö-vetkeztetések: A mentális komplexitási dominancia meghatározó a vezetéssel kapcsolatos gon-dolkodás és a vezetői szereppel való azonosulás szempontjából. A mentális komplexitásitípusokat alapul véve különböző profilokat sikerült elkülöníteni, és a klaszteranalízis ered-ménye alapján megállapítható, hogy ezek a profilok más személyiségjellemzőket és eltérővezetői gondolkodást feltételeznek.Kulcsszavak: vezetés, vezetői identitás, vezetői hatékonyság, mentális komplexitás

DOI: 10.17627/ALKPSZICH.2015.3.79

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 79

80 RÉPÁCZKI Rita – JUHÁSZ Márta

BEVEZETÉS: VÁLTOZÁS AVEZETÉSSEL KAPCSOLATBAN

A vezetéssel kapcsolatos gondolkodás az el-múlt 20-30 év társadalmi, gazdasági, üzletiváltozásai nyomán maga is jelentősen átala-kult. A gyorsan, dinamikusan és komplex mó-don változó körülmények a hétköznapok jel-lemzőivé váltak, amelyekre nem is lehetigazán felkészülni. Lényegében folyamatoskészenlétet igényel, hogy az új hatásokhozalkalmazkodjunk, és már-már alapelv nap-jainkban, hogy a változás bármikor bekö-vetkezhet a munka világában. A rohamosanváltozó üzleti és gazdasági környezet folya-matos megújulást vár el, mindenekelőttazoktól a szereplőktől, akik versenyképes pi-aci szereplőként akarnak funkcionálni – le-gyen szó akár az egyéni, akár a vállalati szín-térről. Főként az innováción alapuló üzletikörnyezetben jellemző, hogy gyors alkal-mazkodás nélkül lehetetlen boldogulni, mertmire egy adott konstelláció megszokottáválna, addigra meg is változik, és jön he-lyette valami új. A hatás azonban nem állmeg az üzleti szektor határainál, egyre in-kább teret kap e feltételrendszer életünk min-den területén is. A tempó hihetetlen mérték-ben megnőtt, aminek alapját napjainkbana digitális technológia biztosítja, melynek ta-laján szélsebesen áramlik az információ, ésnincsenek határok a kapcsolattartásban sem(Amudson, 2005). Az információáramlás se-bessége oly mértékben megnőtt, hogy mígrégebben az információ megszerzése jelen-tett kihívást, mára sokkal inkább az, hogya ránk zúduló információtömegből ki tudjukszelektálni, tudjuk szűrni, csoportosítani éspriorizálni azt, ami számunkra fontos.

Amellett továbbá, hogy az üzleti környe-zet általánosságban felgyorsult, új típusú jel-lemzőket tapasztalhatunk a jelen kor munka-

vállalóinál is, olyan karakterisztikumokat,amelyek a jelen kor fiatal munkavállalói sa-játosságainak tekinthetők (Burke és Ng,2006; Frese, 2000; Heerwagen et al., 2006).Az összetett kihívásokban bővelkedő mun-kaerőpiacon sokkal több hatás éri a fiatalo-kat, mint anno a szüleik generációját, és a ve-lük szemben támasztott munkahelyi feltételekés követelmények is állandóan változnak.Egy mai fiatal akkor tud sikeres és hatékonylenni, ha képes gyorsan alkalmazkodni a ro-hamtempóban változó feltételekhez, tud rea-gálni az őt érő összetett kihívásokra, és idő-közönként meg tud újulni. Ma már nemgondolkodhatunk élethosszig tartó alkalma-zásban egy munkahelyen, sokkal jellemzőb-bek a 3-5 éves ciklusok, miközben az egyén-nek tanulnia kell és fejleszteni önmagát, hapiacképes akar maradni. A fiatalok előtt állójövőkép sokkal bizonytalanabb, és csakúgy,mint a munkáltatói oldal, a munkavállalósem tud felkészülni a potenciálisan előállóhelyzetekre. Mindezek kapcsán a vezetőiszerepnek is változnia kell, a hatékony veze-tés fogalma is új értelmezést nyert napjaink-ban.

A mai vezetői felfogáshoz egy sokkal di-namikusabb kép társul. A vezetői pozíciókdinamikája máshogy alakul, mint régen, ésma már nem az életkor vagy a vállalatnál el-töltött idő a leginkább meghatározó. Egyregyakoribb, hogy a munkaerőpiacra belépő fi-atal rövid időn belül vezetői szerepbe kerül,szembesülve annak sajátos kihívásaival.A vezetői szerep és pozíció napjainkban in-kább időszakra szól és projekthez kötődik, ésaki most vezető, az egy következő fázisbanlehet még beosztott is. E folyamat íve azon-ban nagymértékben függ az egyén kognitívés emocionális kapacitásától. Vezetővé nemattól válik valaki, hogy kinevezik.

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 80

A vezetői szerep újraértelmezése... 81

A jelenkori munkaerőpiac sajátosságai

A jelenkori munkaerőpiac sajátosságai adjákgondolatmenetünk kereteit. Ezek a tényezőkleginkább az innováción és versenyképessé-gen alapuló üzleti szektorban érvényesítikhatásukat, ahol a gazdasági tényezők szerepeis igen nagy, de tény az is, hogy e hatásokegyre inkább érvényre jutnak mindenhol, ésszektortól függetlenül jelentőséggel bírnak.E jellemzők közül a leginkább meghatáro-zóak a technikai fejlődés, a „munkafeladat”fogalmának átkeretezése, az innováció, a kre-ativitás fontossága, a folyamatos és élethosz-szig tartó fejlődés és képződés jelentősége,a komplexitás, az új típusú karrierek térnye-rése, valamint az Y generáció munkaerő-pi-aci megjelenése.

Technikai fejlődésAz internet és a virtuális világ térnyerésévelterjedő technológiai változások mind a ma-gánéletünk, mind a munka színterén érvé-nyesítik hatásukat (Wallace, 2004). Minden-nek bázisán az információ szinte korlátok éskontroll nélkül áramlik, és folyamatosan meg-osztásra kerül. Az információk megszerzése,elérése ma sokkal könnyebb, gyorsabb és ol-csóbb, mint az internet előtti időkben. A mo-biltelefonok, a Blackberryk, a PDA-k, a WiFiés a tablet mostanra már a mindennapok ré-szévé váltak (Ware, 2005), a munkafolya-matok nagy része is technológiai alapú, ígya szervezetek rendszerében a humán erőfor-rás szerepe átértékelés alatt van. Egyre többmunkafolyamatot gépesítettek, így egyre ke-vesebb munkaerőre van szükség, azonbana stratégiai pozíciók szerepe egyre inkábbfelértékelődött. A globalizáció egyre jellem-zőbb, a határok szerepe – munka és magáné-let között, országok között, emberek között –átminősül. Ezzel azonban csak azok az egyé-

nek tudnak lépést tartani, akik megfelően al-kalmazzák a technológia új vívmányait, be-építik és alkalmazzák azokat. A fokozódókomplexitással csak a megfelelő digitáliskompetenciákkal bíró egyének tudnak lépésttartani. E kompetenciák tekintetében meg-határozó a generációs hovatartozás és a szo-cializációs háttér, amelyek összefüggést mu-tatnak az egyén digitális világhoz valóhozzáférésének mértékével. A „digitális sza-kadék” (digital divide; Rouse, 2005) fo-galma azt hivatott kifejezni, hogy vannakemberek, akik hozzáférnek a modern világtechnológiai és infokommunikációs fejlesz-téseihez, és vannak olyanok, akiknek errenincs lehetősége vagy szándéka. Ebből kifo-lyólag e két típus között jelentős különbségvan hozzáférés tekintetében, abban, hogy mi-lyen információkhoz férnek hozzá, mirőlhallanak, miről tudnak. A „szakadék” fakad-hat generációs jegyekből és szocializációs té-nyezőkből is, meghatározó a szociodemog-ráfiai háttér, valamint összességében aza közeg és környezet, amelyben az egyénmozog és boldogulni kíván.

A „munkafeladat” fogalmánakátértékelődése

Míg régen a munkavégzés kereteit elsősor-ban a munkaidő és a munkahely definiálta,mára a munka értéke önmagáért való lett.A munka idői és térbeli egysége felbomló-ban van (Frese, 2000); a munka jellemzőenfeladathoz, tevékenységhez vagy projekthezkötődik, és a modern infokommunikációseszköztárnak köszönhetően a munkavégzéshelye bárhol lehet, a szükséges információszinte bárhonnan beszerezhető. A munkatár-sak kapcsolattartását sem az idő, sem a térnem korlátozza, a virtuális téren keresztültörténő kapcsolattartás révén gyakorlatilagnincsenek határok. Gyakori, hogy egy adott

ALKALMAZOTT PSZICHOLÓGIA 2015, 15(3):79–108.

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 81


projekten együtt dolgozók csak virtuálisantalálkoznak, és személyesen nem is ismerikegymást (Chapman et al., 1995). Terjeda home office, a dolgozók egyre több munkáttudnak otthonról is végezni, ha ehhez ren-delkezésre áll a megfelelő technikai háttér.

Gyorsuló innovációAz információáramlás sebességének foko-zódásával párhuzamosan számtalan új im-pulzus éri a munkavállalókat nap mint nap.Ez azonban nemcsak élmény, hanem nyomásis: gondolkodásra, fejlesztésre, változtatásraösztönző nyomás, aminek eredménye az in-nováció, azaz az új ötletek, új kezdeménye-zések, új eredmények (Kanter, 1984). A ver-seny- és piacorientált szemlélet révén az újeredmények még újabbakat generálnak, hi-szen a folyamatos újításokkal mindenkineklépést kell tartani, aki versenyképes akar ma-radni. A túlélés záloga ma már nem a reaktív,hanem a proaktív szemlélet, azaz elébe kellmenni a problémáknak, hogy mire azok elő-állnak, már meglegyen a kész megoldás. En-nek oka és következménye, hogy folyamato-san újabb ötlet, újabb megoldás, újabbtermék születik, mégpedig olyan, ami a pia-con hiányt pótol, és addig ki nem elégítettszükségletek kielégítését szolgálja. Az igé-nyek rendkívül gyorsan változnak, az igé-nyekkel lépést tartani akaró vállalatok ésazok dolgozói pedig ezáltal óriási nyomásalatt élik hétköznapjaikat.

A kreativitásAlapvetően elvárt kompetenciává vált azeredetiség és a kreativitás, és megjelenta munkavállalók egy olyan rétege, akikneka tevékenysége a kreativitáson, a kreatív fo-lyamatokon alapul (Florida, 2002). Ez a fajtakreatív tevékenység bármi lehet, ami nemszorosan és kifejezetten vett termelő tevé-

kenység. Jellemzően tudásalapú munkafolya-matokat értünk ezalatt, és a fogalom magábanfoglalja mindazokat a munkákat, amelyek so-rán a dolgozó alkot, kutat vagy fejleszt, krea-tív alapon létrejövő terméket hoz létre. Azondolgozók növekvő száma, akik termelik, al-kalmazzák és terjesztik a tudást, tette szük-ségessé azt, hogy nevet adjunk ennek a ré-tegnek: így alakult ki a „kreatív réteg”elnevezés. Ez a típusú munkavállalói rétegnagyfokú autonómiával és innovációs kész-séggel jellemezhető, melynek okán preferál-ják, ha teret kap véleményük, és önállóan hoz-hatnak döntéseket. Ez a réteg a vezetéslélektanés a jelen kor vezetői számára is kihívást je-lent, hiszen őket másképp kell menedzselni,mint az ipari társadalom munkavállalói réte-gét, amihez sokkal inkább illett a vezetés ha-gyományos koncepciója. A legtöbb kreatívtudásalapú munka láthatatlan és megfogha-tatlan (tekintve, hogy a fejben zajlik), ebbőlkifolyólag nehezebb mérni, értékelni is azezen alapuló teljesítményt (Ware, 2005),ugyanakkor a fejlődés és a változásokkalvaló boldogulás záloga az a szemlélet éskompetenciakészlet, amit a „kreatív réteg”magáénak tudhat.

Fejlődés, képzés, tudástranszferA felgyorsult munkaerőpiacon egyre keve-sebb idő jut arra, hogy a munkavállaló rá-hangolódjon az új helyzetekre, illetve hogyminden új szituációt egy képzési időszakelőzzön meg. Tanulni lényegében folyama-tosan kell, és az új helyzetre hangolódás kul-csa abban áll, hogy az egyén át tudja-etranszformálni meglévő tudását úgy, hogy azaz új helyzettel kompatibilis legyen. Ehhezszükséges úgynevezett metakészség a tudástranszferálásának (átvitelének) képessége,ami lényegében arról szól, hogy az egyénnem tanul minden új helyzet kezelésére va-

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 82


lami új készséget, nem sajátít el speciálistechnikákat minden egyes speciális helyzetrekülön-külön, hanem a meglévő készségeit ta-nulja meg használni újszerűen, az újszerű ki-hívások függvényében. Ennek része az előregondolkodás, a nyitottság az újdonságokraés a tapasztalatokból, hibákból való tanulásképessége. Ehhez szervezeti szinten is szük-séges az önfejlesztés és a szervezeti tanulástámogatása.

Fokozódó komplexitásA változások, a gyorsuló tempó és a folyama-tosan zajló információáramlás miatt jelen ko-runk sokkal összetettebb, mint a 20-30 évvelezelőtti, és ez az egyén számára emocionálisés kognitív szinten is kihívást jelent. Az álta-lános hatások mellett az egyes munkakörök isegyre összetettebbek, fokozódik a szükségeskompetenciák száma egy-egy munkafeladat-hoz kapcsolódóan is. Lényegében multifunk-ciós emeberekre lenne szükség, és a munka-körök közötti különbség leginkább abban áll,hogy az adott munkakörben melyik kompe-tencia kap fokozottabb mértékben teret a többikompetenciához képest (Burke és Ng, 2006).Értékké válik a megnövekedett kognitív ka-pacitás, ugyanakkor nehézség a szervezetekszámára az alacsonyabb kognitív kapacitássalrendelkezők foglalkoztatása, különösen haezek az egyének a globalizációs hatásokhozsem tudnak alkalmazkodni (Ree és Caretta,1998), azaz nem beszélnek nyelveket, nemmobilisak, vagy alacsony szintű társas kész-ségekkel bírnak.

Új típusú karrierutakMára a versenyképesség záloga mind azegyéni, mind a szervezeti szinten a gyorsulótempóval és változásokkal való lépéstartása.Egyéni szinten ez leginkább a folyamatosönfejlesztés és önmenedzselés készsége ré-

vén kap teret. Átértékelődik ezáltal a szerve-zeti elköteleződés fogalma is, és már nem azalkalmazotti lét az, ami dominál, hanem sok-kal inkább a feladat vagy a projekt, amit elkell végezni, és az arra való alkalmasság(Frese, 2000). A karriermenedzselési kész-ség értelmezésének folyamatos átalakulásais jellemző, a karriermenedzsment a modernértelmezés szerint ugyanis nem egyenlő a pá-lyaválasztással. Az egyén élete során több-ször is karrierdöntési helyzetbe kerül, ami-kor is nagyon sokat számít, miként dönt, ésa lehetőségeket az egyénnek akkor is szemelőtt kell tartani, amikor helyzete a munkae-rőpiacon éppen stabilnak tűnik. Éppen ezértfontos a folyamatos készenlét és a stratégiaigondolkodás (Kiss és Répáczki, 2012).A karrierfejlődés napjainkban sokszor pozí-cióváltással, munkahelyváltással, az ország-határok átlépésével jár együtt, és az egyénikarrier menedzselése mára sokkal inkább azegyén felelősségévé vált. Arthur és Rousseau(1996) erre a jelenségre vezetik be a „határ-talan karrier” (boundaryless career) fogal-mát. Ez a szemlélet azt is hangsúlyozza,hogy a „karrier” nemcsak egyféleképpenbontakozhat ki. Nincs egy bejáratott módo-zat rá, sokkal inkább egy egyénfüggő folya-matnak tekinthető, mely egyre inkább füg-getlen az egyes szervezetektől (Eby et al.,2003; Goffee és Jones, 2000). A multinacio-nális cégek térnyerésével egészen újszerűkarrierutak nyíltak meg, és ezzel összefüg-gésben szükségessé vált és felértékelődötta mobilitásra való hajlandóság és készség(Tung, 1982).

Az Y generáció térnyerésea munkaerőpiacon

Az Y generáció elvárásai a munka világávalkapcsolatban egészen mások, mint ami azelőző generációk tagjaira volt jellemző.


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 83


E fiatalok felnövekedését már evidens módonkísérték azok a technikai változások, melyek-ről fentebb szóltunk. Ez a tényező a fiatalokhozzáállását a munka világához és a többi ge-nerációhoz alapvetően meghatározza. A sza-badság és az önálló gondolatok megfogalma-zására való fokozott igény e generáció tagaiszámára természetes. Az Y generáció tagjaia munkahelyen is ezen elveknek megfelelőenélik az életüket, magabiztosak, önállóak, ésaz újszerű feladatokhoz is bátran fognakhozzá. Nem sürgetik a felnőtté válást és azönállósodást, tanulnak, amíg lehet, és nemtörekszenek arra, hogy elhagyják a családifészket. Munkavállalóként tele vannak len-dülettel és energiával, tipikus jellemzőik azérdeklődés, a nyitottság az újra. Kreatívak,sok újszerű ötletük van, amelyek igencsakinnovatívak lehetnek. Különösebb erőfeszí-tést nem téve is képesek óriási energiákat fel-szabadítani magukból, ami a munkáltató szá-mára nagy érték lehet, miközben frissenvégzettként hozzák a legújabb szakmai tren-deket, ismereteket a munkaerőpiacra. Szüle-ikkel ellentétben már nem csak dolgozniakarnak a munkahelyen, számukra a munkaaz önmegvalósítás, a személyiség kibonta-koztatásának színtere is. Önmagukban, sajátszemélyes értékeikben hisznek, és nem a kö-rülöttük lévő világ intézményeire támasz-kodnak. A célokat meg tudják fogalmazni, éskeresik azokat az eszközöket és csatornákat,amelyek a kivitelezést segíthetik. A válto-zástól nem félnek, bátran belevágnak bármiújba, sőt többnyire kihívásnak érzik az új-szerű ismeretek és tapasztalatok szerzéséneklehetőségét (Zemke et al., 2000). Természe-tes számukra, hogy idegen nyelveket beszél-nek, aminek köszönhetően számukra még in-kább kitágul a világ: sem az országhatárok,sem a kapcsolattartás határai nem akadá-lyozzák őket. A közösségek erejében hisz-

nek, és fontos számukra, hogy a munkahe-lyen is olyan emberek körében lehessenek,akiket kedvelnek. A demokratikus, formali-tásoktól mentes munkahelyi környezetet ésvezető-beosztott kapcsolatot preferálják. Szí-vesen látnak el többféle feladatot egyszerre,és nem igénylik az íróasztal mögött végez-hető feladatokat, ugyanis szeretnek aktívankommunikálni, szervezni, amihez sokkalideálisabb eszközbázist biztosít a legmoder-nebb mobiltelefon vagy laptop. A csapat-munkát ideálisnak tartják, és a rendelkezésreálló csatornákon keresztül folyamatosankommunikálnak, együttműködnek, egyeztet-nek.

A vezetői szerep újraértelmezése

Vezető a szervezetbenA vezetés a szervezetek napi életének meg-határozó folyamata, kulcsfontosságú a szer-vezet hatékonysága szempontjából. Amelletthogy evidens, egy rendkívül összetett, sok-rétű tevékenységet jelent, így annak megha-tározására, hogy a „vezetés” pontosan mit isjelent, többféle megközelítést találunk a vo-natkozó szakirodalomban. Stogdill (1950)meghatározása szerint a vezetés egy olyanfolyamat, amely során a vezető a csoportragyakorolt hatásokon keresztül biztosítja a cé-lok megfogalmazását és elérését. Ebbena megfogalmazásban három kulcsfogalomvan: a hatás, a csoport és a cél. A vezetésugyanis egy olyan folyamat, amely sorána vezető képes hatást gyakorolni másokra, éselérni azt, hogy azok egy meghatározott mó-don viselkedjenek. Másodsorban a vezetésifolyamat jellemzően csoportos helyzetbenkap teret, a csoport tagjai a vezető beosztot-tai, követői. Harmadsorban lényeges, hogya vezető célja a csoporttagokat a célok irá-nyába terelni, legyen szó akár a célok meg-határozásáról, akár azok eléréséről. Ezenkí-

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 84


vül nem hanyagolható el a két pólus (a vezetőés a vezetettek) közötti interakció jelentőségesem, hiszen a vezetés csak ezen interakcióshelyzet révén kaphat teret. Ha a vezető vagya vezetett hiányzik a folyamatból, a vezetéselmarad (Burns, 1978; Hollander, 1992;Jago, 1982).

A vezetői hatékonyság nagyon hosszúideig kizárólag a célok elérését jelentette,mígnem az 1980-as években fordulat követ-kezett mind a vezetési gyakorlat, mind az el-mélet terén, és – többek között – Pfeffer(1981), Smircich és Morgan (1982), vala-mint Weick (1995) munkásságának köszön-hetően egyre inkább teret kap az a szemlélet,amely szerint a vezető feladata nem csupána célok elérése. Így került egyre inkább elő-térbe a vezetési folyamat társas és lélektaniaspektusainak elemzése, hiszen nyilvánva-lóvá vált, hogy a vezető feladata a célok el-érésén túlmutat, és az ő felelőssége, hogy vi-lágossá tegye beosztottai számára, mi az, amiigazán fontos, és definiálja számukra a szer-vezeti realitást. Ezáltal a vezető lényegébena folyamatok fő irányát határozza meg, mint -egy rendet teremtve a káoszban, meghatá-rozza beosztottai számára a követendő célo-kat, a fontos elvárásokat és a meghatározókereteket (Grint, 2011).

Az üzleti szférában gondolkodva külö-nösen nehéz azt meghatározni, mit jelenta „hatékony vezetés”. Sokkal egyértelműbbez a kérdés, ha a politika vagy a katonaságvilágában gondolkodunk (Krause, 1997). Azüzleti szektorban a vezetés lényegében egyolyan sajátos jelenség, melyben keveredik azintellektualitás, a spiritualitás, az érzelem ésa viselkedés. Egyrészt a teljesítés művészete,másrészt a tudomány egy meghatározott mó-don történő alkalmazása (Snow, 1959).

Fő különbségek a vezetői szerepben régen és ma

A klasszikus vezetéselméletek szerint a ve-zető-beosztott kapcsolat egy cserekapcsolat,amelynek fő célja a feladatok teljesítése ésa szervezeti célok elérése. Ebben a kapcsolat-ban a vezető szerep fókusza a feladatok vég-rehajtása, és mind a vezető, mind a beosztottakkor működik jól, ha megtalálják önös érde-küket az együttműködésben. A vezető fő céljaaz, hogy egy hatékony cserekapcsolaton ke-resztül elérje azt, hogy a beosztottak aktivi -zálják magukat és teljesítsenek. A klasszikusvezetéselméleti gondolatmenet szerint a ve-zető a beosztottakkal való cserekapcsolatraalapoz, lényegében „üzletet köt” (Klein, 2002),a beosztott pedig a feladat teljesítéséért kapjaa megfelelő kompenzációt és jutalmat. Ennekértelmében a feladat nem teljesítése büntetéstvagy jutalommegvonást von magával.

Az új típusú vezetéselméleti koncepciókibontakozása egyre inkább szükségessévált, hiszen az a környezet, amelyben 20-30évvel ezelőtt egy vezetőnek dolgoznia kellett,jelentős változásokon ment át. Az internetmegjelenésével és a digitális világ térnyeré-sével környezetünk markáns változásokonment keresztül, ami az emberi kapcsolatokátalakulását is fokozatosan serkentette.Mindezen folyamatok a vezetői szerepet semhagyták érintetlenül, szükségessé vált, hogya vezető is változzon, és ezzel együtt változ-zon a hatékony vezetéssel kapcsolatos gon-dolkodás is. A változások, a kompexitás fo-kozódása újszerű vezetői kompetenciákmegjelenését tette szükségessé. Jacobs(2002) és Petrie (2011) szerint a modern ve-zetéselméleti gondolkodás fő jellemzői:– Élethosszig tartó önfejlesztés. Míg koráb-ban egy új feladat miatt az egyén speciálisfejlesztési folyamaton (például egy trénin-gen) vett részt, mára a fejlődés egy állandóan


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 85


zajló folyamattá lett. A fejlődés szempontjá-ból nincs egy végső állapot, az önfejleszté-sért az egyén maga felelős, és ez egy folya-matos feladata minden vezetőnek, amit nemkerülhet el.– Inkább kollektivista, mint individualistavezetés. Az új típusú vezetési koncepció sze-rint a vezetés a csapat és a hálózat működésénáll vagy bukik. A vezető nem önmagában,mint individuum lesz jelentős, hanem azáltal,hogy képes másokat is koordinálni a cél el-érése érdekében: szerepének kulcsa a megfe-lelő emberek megtalálása a különféle felada-tokra, továbbá a bevonás és a felhatalmazás. – A változások menedzselése. Az új típusúvezetési koncepció szerint a vezető egyiklegfontosabb feladata a változások mene -dzselése, az innováció ösztönzése. A vezetőakkor lehet hatékony, ha képes felvennia tempót, és folyamatos innovációval alkal-mazkodik a környezeti elvárásokhoz. Ehheza technológia, az infokommunikációs esz-köztár folyamatos támogatást biztosít,ugyanakkor a szemlélet, azaz a változásoküdvözlése a vezető felelőssége.

Az új típusú vezetéspszichológiai elméletés gyakorlat szerint a vezetésnek túl kelllépni a vezető-beosztott kapcsolat cserekap-csolatként történő értelmezésén, mert az márkevésnek bizonyul. Az új vezetéselméletigondolkodásnak is része az, hogy a vezető-beosztott kapcsolat kulcsa a feladatok meg-felelő minőségi szinten való megoldása, ki-vitelezése (azaz a csere, a tranzakció),ugyanakkor a jelen kor munkavállalói mást(többet) is elvárnak vezetőjüktől. Az új tí-pusú vezető egyfajta példaszemély az em-berei számára, aki mellett elköteleződnek, ésakit követni akarnak, akivel azonosulni tud-nak. Víziót kell, hogy mutasson, inspirálniakell az embereit, és fel kell tudnia tárni em-berei személyes motivációit. Fontos továbbá

az innovációra ösztönzés, a team típusú gon-dolkodás, azaz, hogy valódi csapatkapitány-ként tudatosan keresse azokat az elveket,módszereket, amelyekkel növelni tudja em-berei hatékonyságát (Bryman, 1992).

Kegan (1980) szerint ezen új környezetifeltételekhez való alkalmazkodás kulcsa a je-lentésadási (mentális) komplexitás, amimeghatározza, milyen gyorsan és eredmé-nyesen tudja az egyén értelmezni és kezelnia környezeti kihívásokat. A jelentésadásikomplexitás képet ad az egyén vezetői érett-ségéről, és általánosságban igaz az, hogya magasabb érettségi szinten lévők értik, mi-ként működnek az alacsonyabb érettségiszinten lévők, azonban az alacsonyabb érett-ségi szinten lévők a magasabb szinten lévőkgondolkodás- és működésmódját nem értik.Ez egy szükségszerű aszimmetriát eredmé-nyez a felek között (Day és Halpin, 2003).Avolio és Gibbons (1989) szerint az a vezető,aki alacsonyabb érettségi szinten van, minta beosztottjai, nem tudja segíteni a beosztot-tak fejlődését, hiszen nem is érti őket.

A jelentésadási (mentális) komplexitásfogalmának értelmezése

Robert Kegan (1982, 1994) fejlődéselméletimodellje szerint a fejlődés nem ér végeta serdülőkorral, hanem egy élethosszig tartófolyamatként ragadható meg, amely az úgy-nevezett mentális komplexitás fokozatos nö-vekedésével jár együtt. Az, hogy az egyénmilyen szintre tud fejlődni e tekintetben,meghatározza, hogy mennyit ért meg a kö-rülötte lévő világból. Az érettség abban nyil-vánul meg, hogy az egyén a körülötte lévővilág egyre nagyobb szeletét tudja értel-mezni, egyre nagyobb mértékben jellemző ráa jelentésadás készsége.

Kegan szerint a fejlődés egy spirális fo-lyamat, amelynek kulcsa a transzformáció:

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 6


az adott fázis tartalma nem vész el a követ-kező fázisba lépve, de gazdagabbá, telje-sebbé és komplexebbé válik. A fejlődés meg-felel a jelentésadás egyre gazdagabbáválásának, amelyen keresztül az egyén meg-érti a körülötte lévő világot és saját magát is.Értelmet bármi csak azután nyerhet, hogy azegyén annak jelentést ad. A jelentésadási fo-lyamat során fontos szerepe van a megélt él-ményeknek és azoknak az érzelmeknek,amelyek azokhoz kapcsolódnak. A fejlődéskulcsa a transzformáció. Transzformációs ta-nulásról akkor beszélhetünk, amikor azegyén megváltozik, és nemcsak a viselkedés,hanem az érzések szintjén is, valamint aza mód is változik, ahogyan ezeket tudato-sítja. Így nemcsak a tudás tartalmi elemei,nemcsak az, amit tud, hanem az is változik,ahogy tudja.

A mentális komplexitás fejlődéseA mentális komplexitás fejlődése egy egészéleten át tartó folyamat, mely részben auto-matikusan, majd – az idő és az életkor előre-haladásával – egyre inkább a megélt élménye-ken keresztül zajlik. Kegan értelmezésébena nulladik szint egy kifejezetten gyermekiműködésmód, az ötödik már-már teoretikus,melyre a szerző szerint a felnőttek csupánminimális százaléka juthat el, leghamarabba középső felnőttkor idején. A tapasztalatokszerint a felnőttek nagy része valahol a har-madik–ötödik komplexitási szint között he-lyezkedik el (Kegan, 1982). Kegan szerinta mentális komplexitás szintjei lényegébenkizárják egymást, az egyén vagy az egyik,vagy a másik szinten van. Saját kutatásunk(Répáczki, 2014) eredményei alapján azon-ban mi arra a következtetésre jutottunk, hogya mentális komplexitást életszerűbb egyfajtaműködés- és gondolkodásmód meghatáro-zójaként értelmezni, melyek közül valame-

lyik markánsan jellemzi ugyan az egyént, deezzel még nem zárja ki, hogy a többi mentá-lis komplexitási működésmód is jellemzőlegyen rá valamilyen mértékben. Az alábbi-akban bemutatjuk a felnőtt mentális komp-lexitási típusokat.

A társas komplexitási működésmód leírásaA dominánsan társas komplexitási működés-móddal jellemezhető egyén számára elsőd-leges a biztos alapokhoz való igazodás lehe-tősége mind a társas kapcsolatokban, mindaz elvek vagy a körülmények tekintetében.Ezen a szinten az egyént a valahova tartozásfontossága jellemzi, ami megnyilvánul ab-ban is, hogy ha valamit elfogad, azon vál-toztatni nem akar, és ahhoz még akkor is ra-gaszkodik, ha ez részéről a saját vágyainakés érdekeinek háttérbe szorításával jár. Ezekaz egyének inkább alkalmazkodnak az álta-luk preferált csoporthoz, mint hogy konflik-tusnak adnának teret azáltal, hogy saját aka-ratukat érvényesítenék. Ezek az emberekragaszkodnak az állandósághoz, nem szere-tik a változást és az új helyzeteket, és nemtörekszenek a változtatásra még akkor sem,ha észlelik annak szükségességét.

Az individuális komplexitású működésmódleírása

A dominánsan individuális komplexitási mű-ködésmóddal jellemezhető egyének elköte-leződnek, és kialakítják saját álláspontjukataz ideológiákkal, az intézményekkel, a fon-tos személyekkel kapcsolatban. Erős belsőszabályrendszerre alapoznak, így a külső ha-tások nem tudják elbizonytalanítani őket,azokat könnyedén kizárják. Szilárd elképze-lésük van önmagukról és az őket körülvevővilágról, önirányító, önmotiváló, önértékelő,önfejlesztő emberek. A fontos mások repre-zentációit nem vetik el, képesek azokat is


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 87


tiszteletben tartani, és mások véleményétmár nem tekintik referenciának, hanem sajátvéleményt alkotnak. Számukra elsődlegessaját álláspontjuk és véleményük, mások ke-véssé tudják őket befolyásolni. Maguk fogal-maznak meg célokat, elveket, javaslatokat,ugyanakkor saját elképzeléseiken nehezenlátnak túl, és kompromisszumot is nehezenkötnek.

Az interindividuális komplexitásúműködésmód leírása

A dominánsan interindividuális komplexitásiműködésmóddal jellemezhető egyének felis-merik, hogy mindenkinek vannak korlátai.Ezek az emberek megértik a különféle véle-mények és elvrendszerek előnyeit, és felis-merik önmaguk korlátait is. Ráébrednek arrais, hogy ezek a korlátok egy megfelelő csa-pat összeállításával kompenzálhatók, ahola különböző emberek egymást jól kiegészítvelehetnek hatékonyak együtt. A csapat, a csa-patmunka és a csapatépítés fontossága a ská-lán magas pontszámot elérőknél előtérbe ke-rül. Világossá válik számukra az is, hogya valódi sikerek érdekében közös erőfeszí-tésre van szükség, és igyekeznek önmagukataktivizálni mások fejlesztése, támogatása ér-dekében, miközben úgy vélik, az ilyenegyüttműködések révén ők maguk is fejlőd-nek.

A jelentésadás összetettsége még nagyobbjelentőségre tesz szert, amikor az egyén nem-csak énhatárain belül, hanem azokon túl iskell, hogy gondolkodni tudjon, ezért tulaj-donítunk különösen nagy szerepet a jelen-tésadás összetettségének a gyermeknevelés,a szociális munka, a tanácsadói szerep vagya vezetés tekintetében. Ezek ugyanis olyanszerepek, ahol a másik fél megértése, támo-gatni és fejleszteni tudása nyilvánvaló fel-adat. A vezető sikeressége a hozzá tartozó

emberek sikerességén is áll vagy bukik. Az,hogy vezető szerepében az egyén milyen ha-tékonysággal tud működni, a kognitív ténye-zőnek tekinthető mentális komplexitáson túlaz egyén személyiségével is nagyban össze-függhet. A konstruktív fejlődési koncepcióa jelentésadás folyamatának összetettebbéválását tekinti kulcsfontosságúnak minda termékeny életvezetés, mind a hatékonyvezetővé válás szempontjából. Ugyanakkortény az is, hogy nem lesz minden magasmentális komplexitási szinttel rendelkezőegyénből vezető, annak ellenére sem, hogymentális komplexitási szintjének magas fo-kából adódóan kiváló vezetővé válhatna.A vezetővé válás szempontjából ugyanissemmiképp nem elhanyagolható a személyi-ség szerepe, ami a vezetésre több szempont-ból is befolyással bír, továbbá a vezetővévaló kinevezést számos gazdasági tényező isbefolyásolhatja, amire most nem térünk ki.

A személyiség szerepe és jelentőségea hatékony vezetés szempontjából

Judge és mtsai (2002) metaanalízise 78 ta-nulmányt foglalt magában, és arra a követ-keztetésre jutottak, hogy a Big Five faktorai(eredményeik szerint a barátságosságot ki-véve) szignifikáns kapcsolatban állnak azegyén vezetőként történő kiemelkedésével.Az általuk kidolgozott profil szerint a haté-kony vezető neuroticitása alacsony, azaza neuroticizmus negatív összefüggést mutata hatékonysággal, de pozitívat az extraverzi-óval, a lelkiismeretességgel és a nyitottsága tapasztalatokra faktorokkal. Érdekes ered-mény, hogy a barátságosság nem jelentősfaktor a hatékony vezetés szempontjából,azaz úgy tűnik, a kedvesség jellemzően nemmeghatározó sajátossága a jó vezetőnek(Barrick és Mount, 1993). Judge és mtsai(2002) szerint nem mellékes az sem, hogy

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 88


a személyiségvonások jelentőségét a veze-tővé válás, vagy a vezetési hatékonyságszempontjából értékeljük. Az ugyanis, hogyvalaki vezetői szerepbe kerül-e, nagy való-színűséggel egy más dinamikán alapszik,mint az, hogy vezetői szerepben az egyéntud-e hatékony, eredményes lenni.

Az összes személyiségvonás közül azextraverzió korrelál legerősebben a vezetés-sel, ami egyben azt is jelzi, hogy ez a veze-tők legfontosabb személyiségvonása. Hogan,Curphy és Hogan (1994) szerint az extraver-zióra azért van szükség, hogy az egyén ve-zetőnek tűnjön, azaz legyen energikus, aktív,domináns. Ez alapján kijelenthetjük, hogy azextraverzió elsősorban a vezetővé válást, ésnem a vezetői hatékonyságot jelzi előre,ezért van az, hogy a nyitott, domináns, tár-sasági emberek csoportos helyzetben való-színűleg jobb önérvényesítők, így mások in-kább érzékelik őket vezető egyéniségnek. Ezegyúttal arra is enged következtetni, hogyegy introvertált egyén éppúgy lehet jó ve-zető, csak valószínűleg kisebb az esélye ve-zetői szerepbe kerülni, tekintettel arra, hogykisebb valószínűséggel kerül spontán módonvezetési helyzetekbe. Az extraverzió utánlegerősebben a neuroticizmus és a nyitottsága tapasztalatokra faktorok, amelyek erősenkorrelálnak a vezetéssel. A nyitottság a ta-pasztalatra faktor leginkább a divergens éskreatív gondolkodás, a neuroticizmus az ön-bizalom és az önértékelés miatt függ összea vezetéssel. A lelkiismeretesség szorosabbkapcsolatot mutat a vezetővé válással, minta vezetői hatékonysággal, feltételezhetőenazért, mert a lelkiismeretes egyének jó szer-vezők, ennek köszönhetően vezetőként tűn-nek fel a közösségben. A barátságosság a ve-zetés szempontjából kevéssé tűnik relevánsBig Five-faktornak, mert a magas barátsá-gossággal jellemezhető egyének általában

együttműködők és passzívak, ami miatt ke-véssé tűnnek vezetőnek. Ha azonban egy ki-csit mélyebben elemezzük ezt a kérdést, meg-állapítható, hogy a barátságosság bizonyosalskálái, mint az együttműködés, interper-szonális érzékenység, pozitívan függnek ösz-sze a vezetéssel (Bass, 1990).

Barrick és Mount (1991) szerint a sze-mélyiségfaktorok közül elsősorban a lelkiis-meretesség, az extraverzió és a nyitottsága tapasztalatokra az, ami reális képet adhata vezetői teljesítményről. Az általuk végzettmetaanalízis eredménye szerint a lelkiisme-retesség pozitívan korrelál a munkahelyi tel-jesítménnyel, ami arra utalhat, hogy a lelki-ismeretesség faktoron magas pontszámotelérők a munka jellegétől függetlenül maga-sabb szinten teljesítenek. Azt is megállapí-tották, hogy az olyan munkakörökben, ahola másokkal folytatott interakció a munkakörifeladatok egy jelentős részét meghatározza(pl. menedzsment és értékesítés), jobb mun-kateljesítményt nyújtanak az extraverzió fak-toron magas értéket mutatók. A nyitottsága tapasztalatokra egyfajta intellektuális di-menziónak tekinthető, ennek okán jogosa feltételezés, hogy korrelál az általános kog-nitív képességgel, ami a tapasztalatok szerintkorrelál a vezetés megjelenésével és a veze-tésre okot adó szituációk detektálásával(Judge és Bono, 2000; Lord et al., 1986;McCrae és Costa, 1987).

Emery, Calvard és Pierce (2013) megfi-gyelése is azt igazolta, hogy inkább választot-ták meg vezetőknek azokat, akik az extraver-zió skálán magas pontszámot értek el. Szinténtöbb szavazatot kaptak vezetőként azok, akika nyitottság a tapasztalatra faktoron magaspontszámot értek el. Inkább feladatorientáltvezetőnek választották meg azokat, akik ma-gasabb pontszámot értek el a lelkiismeretes-ség faktoron, és inkább kapcsolatorientáltnak


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 89


azokat, akik a barátságosság faktoron értekel magasabb pontot. A neuroticitás esetébennem találtak szignifikáns összefüggést veze-tővé választás szempontjából.

Bowler, Bowler és Phillips (2009) kuta-tásukban azt kívánták feltárni, miként függössze az egyén mentális komplexitási szintjeés személyiségstruktúrája. Megállapították,hogy az alacsony mentális komplexitásúegyének háromfaktoros személyiségstruktú-rával rendelkeztek, míg a magas mentáliskomplexitásúak hétfaktoros személyiség -struktárával. Ez azt mutatja, hogy az alacso-nyabb mentális komplexitású egyének sze-mélyisége kevéssé összetett, a magasmentális komplexitású egyének pedig össze-tettebb személyiséggel rendelkeznek. Strangés Kuhnert (2009) eredményei szerint a lel-kiismeretesség, a neuroticitás és a nyitottsága tapasztalatokra nem mutat szignifikánsösszefüggést a mentális komplexitás szintjé-vel vezetők esetében.

A fenti eredmények alapján arra a követ-keztetésre juthatunk, hogy a vezetés, a veze-tői attitűd és viselkedés, valamint a vezetővéérés folyamata szempontjából az egyén kog-nitív és emocionális jellemzői egyaránt je-lentőséggel bírnak. Hipotéziseinket ezen el-méleti keretben fogalmaztuk meg.

VIZSGÁLAT

Hipotézisek

Kutatásunk keretei között a vezetői szerepértelmezését a vezetéssel kapcsolatos gon-dolkodáson keresztül ragadtuk meg. A mo-dern vezetéselméletek egészen új értelmezéstadtak a vezetői szerepnek, és a vezetés fel-adatorientált tényezőit nem háttérbe szorítvaugyan, de egyre inkább kiemelik a vezető

szerepét az egyén és a folyamatok fejleszté-sében is. A klasszikus vezetéselméletek me-chanikusabb vezetői képe egyre inkább hu-mán funkciókkal bővül, és előtérbe kerülnekolyan úgynevezett soft kompetenciák, mintaz innováció, a munkatársak fejlesztése, azegyüttműködés vagy a csapatmunka (Bryman,1992). Elgondolásunk szerint a modern ve-zetéselmélet elveivel inkább az individuálisés interindividuális mentális komplexitás do-minanciával jellemezhető egyének tudnakazonosulni, amire alapozva az alábbi válto-zók együttjárását feltételeztük.

1. hipotézis: A dominánsan társas komplexi-tással jellemezhető egyénekre inkább a ha-gyományos vezetési elvekkel való azono-sulás jellemző, így a társas komplexitásvárhatóan negatív együttjárást mutat azáltalunk mért vezetési változókkal (me-lyeket a saját fejlesztési „Ideális vezetés”kérdéssorral mértünk. Az eszköz az aláb-biakban részletesen is bemutatásra ke-rül). Az individuális és az interindividu-ális komplexitásra a modern vezetésielvekkel való azonosulás jellemző, így azindividuális és az interindividuális komp-lexitás várhatóan pozitív együttjárást mu-tat az „ideális vezetés” változóival.

A mentális komplexitás jellemzően nem ön-magában bír jelentőséggel a vezetői szerepalakulására és az azzal való azonosulásra, ha-nem az is fontos, hogy a személy milyen sze-mélyiségjellemzőkkel bír.

2. hipotézis: Feltételeztük, hogy az „ideálisvezetéssel” kapcsolatos gondolkodás vál-tozóinak alakulását együttesen jelzikelőre a mentális komplexitás és a szemé-lyiség változói.

3. hipotézis: Feltételeztük továbbá, hogya mentális komplexitás skálái mentén tör-

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 90


ténő klaszteranalízis alapján ún. mentáliskomplexitási profilok bontakoznak ki.A kialakuló klaszterekkel kapcsolatbanazt vártuk, hogy olyan típusokat írnak le,amelyek különböznek egymástól a sze-mélyiségjellemzők és az ideális vezetés-sel kapcsolatos gondolkodás szempont-jából.

Módszer

Vizsgálati személyekA hipotézisek vizsgálata érdekében elsősorbana fiatal felnőtt korosztály elérése volt a cél, te-kintettel arra, hogy a jelenlegi fiatal felnőttkorosztály – az Y generáció – az, aki egyre nö-vekvő számban van jelen a munkaerőpiacon,és akit a modern kor gazdasági és munkaerő-piaci kihívásai egyre növekvő számban érin-tenek. Ezen belül cél volt fiatal vezetők bevo-nása is, ugyanis a szakirodalomban leírtakalapján ők azok, akik vezetői pozíciójukból ésaz életkorukból fakadó jellegzetességek miattleginkább ki vannak téve a fenti kihívásoknak,így az ő esetükben különösen jelentős a men-tális komplexitás kérdésköre. A végleges min-tába 353 fő került, válaszbeállítódás miatt sen-kit nem kellett kizárni.

Az életkori minimum a teljes minta ese-tében 18 év volt, a maximum 40 év (átlag:28,07 év; SD = 7,148). Nemi eloszlás szem-pontjából a minta kiegyenlítettnek mond-ható, 155 férfi (44%) és 198 nő (56%) vettrészt a vizsgálatban. Iskolai végzettség szem-pontjából a mintát két csoportra osztottuk.Az első csoportba 110 fő került középfokúvégzettséggel, ez a minta 31%-át jelenti; 243fő rendelkezett felsőfokú végzettséggel, eza minta 69%-a. A vizsgálatban részt vevőkmunkatapasztalata alapján négy csoportotkülönítettünk el: (a) azokat, akiknek nincsmunkatapasztalata, (b) az 1–3 év munkata-pasztalattal rendelkezőket (pályakezdők),

(c) a 4–10 év munkatapasztalattal rendelke-zőket és a (d) több mint 10 év munkatapasz-talattal rendelkezőket. A vizsgálati személyek13,9%-a (49 fő) semmilyen munkatapaszta-lattal nem rendelkezik, a minta 34,8%-a (123fő) rendelkezik 1–3 éves munkatapasztalat-tal, 21% (74 fő) rendelkezik 4–10 év mun-katapasztalattal, míg 30,3% (107 fő) többmint 10 év munkatapasztalattal rendelkezik.A megszerzett munkatapasztalat átlaga a min-tára nézve 2,68 év (SD = 1,05). A munkahelytípusa szerint négy csoportra osztottuk a min-tát. A vizsgálati személyek 33,4%-ának (118fő) jelenleg nincsen munkahelye, közszférá-ban dolgozik a minta 37,1%-a (131 fő),25,5% (90 fő) dolgozik a versenyszférában,és 4% (14 fő) nonprofit szervezetnél. Vezetőitapasztalata a mintából 153 főnek volt, eza minta 43,3%-a. A vezetői tapasztalat sze-rinti eloszlás a teljes mintára nézve a követ-kezőképpen alakult: 200 főnek (56,7%)egyáltalán nem volt vezetői tapasztalata; 1–3 éves vezetői tapasztalattal rendelkezetta minta 24,4%-a (86 fő); 4–10 év vezetői ta-pasztalattal rendelkezik a minta 15,6%-a (55 fő); és 12 fő, a minta 3,4%-a rendelke-zik több mint 10 év vezetői tapasztalattal.Rákérdeztünk arra is, a vizsgálati személymilyen pozíciót tölt be jelenlegi munkahe-lyén. A minta 33,1%-ának (118 fő) jelenlegnincs munkahelye, beosztottként dolgozika vizsgálati személyek 38,8%-a (137 fő), ve-zetőként kisebb csoportot (max. 5 fős) vezeta minta 14,2%-a (50 fő), nagyobb csoportot(több mint 5 főt) vezet a minta 13,9%-a (49 fő).

EljárásAz adatok felvételére online kitölthető kér-dőíves felületen keresztül került sor 2014első negyedévében. A minta egy része a Bu-dapesti Műszaki és Gazdaságtudományi


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 91


Egyetem vezetés és menedzsment témájúkurzusaira járó hallgatók, MBA képzésre já-rók, illetve közoktatási vezető képzésre járóhallgatók közül került ki, illetve sor kerülta potenciális vizsgálati személyek eléréséremunkáltatók direkt megkeresésével és bevo-násával.

EszközökAz adatok felvételéhez klasszikus kérdőívesvizsgálatot végeztünk zárt kérdések és tulaj-donságlisták alkalmazásával. A szociode-mográfiai adatokat követően a vizsgált sze-mélyek először a mentális komplexitástvizsgáló kérdéssort, majd a személyiség-mé-rőeszköz itemeit, végül a vezetésre vonat-kozó itemeket értékelték ötfokú skála segít-ségével.

Szociodemográfiai háttéradatokA kérdőív kitöltése névtelenül zajlott, de le-hetőséget adtunk a személyes eredmények-ről visszajelzést kérni. Az ilyen vizsgálatiszemélyektől kértünk nevet és e-mail címetis. Rákérdeztünk a nemre, az életkorra, az is-kolai végzettségre. Továbbá kértünk munka-tapasztalattal kapcsolatos információkat is:van-e munkatapasztalata a vizsgált személy-nek, ha igen, hány év; milyen szektorbandolgozik; van-e vezetői tapasztalata, ha igen,hány év, és hány beosztottat vezet jelenleg.Rákérdeztünk arra is, milyen pozíciót tölt bejelenlegi munkahelyén.

Mentális komplexitás kérdőívA mentális komplexitás méréséhez egy ko-rábbi vizsgálati fázisban kifejlesztett sajátmérőeszközt (Répáczki, 2014), a Mentáliskomplexitás kérdőívet alkalmaztuk. Az állí-tásokra a választ ötfokú Likert-skála menténkellett megadniuk a vizsgálati személyeknek(1: Egyáltalán nem jellemző rám; 2: Inkább

nem jellemző rám; 3: Néha jellemző rám,néha nem; 4: Inkább jellemző rám; 5: Na-gyon jellemző rám). A kérdőív a fent bemu-tatott felnőttekre jellemző három mentáliskomplexitási szintet méri: társas komplexi-tás skála, individuális komplexitás skála ésinterindividuális komplexitás skála. A skála-pont az adott skálán belül értékelt itemekösszpontszáma. A magasabb pontszám azadott skálán az adott gondolkodási jellemzőkfokozott meglétére utal.

Társas komplexitás skála. A skála leírásamegfelel a fentebb részletesen bemutatotttársas komplexitási működésmód jellemzői-nek. A társas komplexitás skála leíró statisz-tikai elemzésének eredménye szerint a skálaátlagpontértéke 23,6; szórása 6,95.

Individuális komplexitás skála. A skálaleírása megfelel a fentebb részletesen bemu-tatott individuális komplexitási működés-mód jellemzőinek. Az individuális komple-xitás skála leíró statisztikai elemzésénekeredménye szerint a skála átlagpontértéke34,9; szórása 4,74.

Interindividuális komplexitás skála. Askála leírása megfelel a fentebb részletesenbemutatott interindividuális komplexitásiműködésmód jellemzőinek. Az interindivi-duális komplexitás skála leíró statisztikaielemzésének eredménye szerint a skála át-lagpontértéke 32,6; szórása 5,8. Az 1. táblá-zat összefoglalóan mutatja be a Mentáliskomplexitás kérdőív tételeit skálánként bontva.

Személyiségjellemzők mérése a Big FiveInventoryval

A személyiségjellemzők vizsgálatára számosmódszer ismert (Costa és McCrae, 1985; Ey-senck és Matolcsi, 1984; Gough, 1987). Je-len kutatás során azonban fontos szempontvolt, hogy a jellegzetesen hosszú személyi-ségvizsgáló eszközök helyett egy rövid, de

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 92


megbízható eszközt alkalmazzunk a szemé-lyiség vizsgálatához. A személyiség rövidvizsgálóeszközökkel történő mérése gyakranbevett módszer olyan kutatásokban, aholnem a személyiségadatok jelentik a kutatásfókuszát (Gosling et al., 2003; Rammstedt ésJohn, 2007), azaz ahol nem a személyiség-jellemzők részletes feltárása és bemutatásaa cél, hanem a személyiségjellemzők egy

szempontként jelennek meg a vizsgálandótényezők sorában. Mindezen szempontokatfigyelembe véve a Big Five Inventoryt hasz-náltuk (Soto és John, 2009), mely magyarmintán is bemérésre került (Rózsa, 2014 szó-beli közlése alapján).

A BFI magyarra fordított verziója (Ró-zsa et. al., előkészületben) az eredeti angolnyelvű verziónak (John és Donahue, 1998)


1. táblázat. A Mentális komplexitás kérdőív tételei skálánként

MENTÁL IS KOMPLEX ITÁS KÉRD ÍVTá r sas komp lex i t á s ská laHa csak lehet, elkerülöm a változásokat.A megszokott és jól ismert körülmények között érzem magam jól.Ragaszkodom a bejáratott rutinokhoz.Állandó körülmények között érzem magam igazán jól.Az új helyzeteket elkerülöm.Ha nem muszáj, inkább nem változtatok a dolgaimon.Ha választhatok, inkább a rutinos helyzet, mint az új.A változás bizonytalansággal tölt el, mert nem tudhatom, mit hoz.Nem bánom, ha a hétköznapok során nem ér sok kihívás.I nd i v iduá l i s komplex i tás ská laA legfontosabb, hogy mindig minden helyzetben h maradhassak saját elveimhez.A saját elvárásaimnak akarok megfelelni.Bizonytalan helyzetben a saját irányelveimet veszem alapul, és annak megfelel en haladok tovább.A meggy z désem az, hogy azt a célt kell követnem, amit magam t zök ki saját magam számára.A legfontosabb, hogy saját elveim szerint élhessek, miközben mások elveit is tiszteletben tartom.Döntési helyzetben els sorban a saját véleményemre alapozok, és olyan opciót választok, ami mellett én eltudok kötelez dni.Els sorban a saját normáimhoz kell, hogy igazodjak.Az embereknek maguknak kell megtalálni az önfejlesztés útját.Mindenkinek magának kell megtalálni saját fejlesztésének útját.I n te r ind i v iduá l i s komplex i tás ská l aMásokat segítek, hogy megtalálják a saját útjukat az önfejlesztéshez.Azokat a feladatokat szeretem, amikben mások fejlesztése révén én magam is fejl dhetek.Ha valaki nem tud lépést tartani a csapattal, segítek neki.Azokat a feladatokat szeretem, amelyekben másokat tudok segíteni.Az igazi siker számomra az, ha a csapatot szolgálhatom a közös sikerek elérése érdekében.Szívesen hozok áldozatokat azért, hogy másoknak segítsek.Szívesen beszélgetek emberekkel, ha azzal segíteni tudok nekik.Egy csapat részeként szeretek dolgozni.Én mindig is abban gondolkodom, hogy egy csapatként dolgozzunk együtt.

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 93


megfelelően rövid mondatokat, állításokattartalmaz, amelyek alkalmasak a prototipi-kus Big Five-tulajdonságok szerinti értéke-lésre (John, 1990). A kitöltő egy ötfokú Li-kert-skálán értékeli az állításokat (1:Egyáltalán nem értek egyet; 2: Inkább nemértek egyet; 3: Egyet is értek, meg nem is; 4:Egyetértek; 5: Teljesen egyetértek), a skála-pont az adott skálán belül értékelt itemek át-lagpontszáma. Rövidsége ellenére a BFI jópszichometriai mutatókkal bír. Angol és ka-nadai mintán a BFI skálák reliabilitási muta-tója 0,75 és 0,90 között van, a három hóna-pos teszt-reteszt reliabilitási mutatók 0,80 és0,90 között vannak. Az öt skála egymástólfüggetlennek mondható (a Pearson r értéke0,2–0,3 között mozog) (John és Donahue,1998). A Big Five öt dimenziója az extraver-zió, a neuroticitás, a barátságosság, a lelkiis-meretesség és a nyitottság a tapasztalatokra(Costa és McCrae, 1985).

Extraverzió (Extraversion, E). Az extra-verzió azt mutatja meg, mennyire aktív, asz-szertív, energikus, lelkes, kifelé forduló ésbeszédes az egyén. Képet ad a szociabilitás-ról, azaz arról, mennyire emberszerető és tár-saságkedvelő az illető. Az extravertált em-berek aktív és ingergazdag helyzetekrevágynak, szeretik az izgalmakat. Jellemziőket a vidámság, az energetikusság. Az ext-raverzió ellenpólusa az introverzió. Az int-rovertált ember jellemzően tartózkodó, be-felé forduló, kevéssé társaságkedvelő.Szívesen van egyedül, mert úgy is kellőeningergazdag környezetet tud a maga számárateremteni, de ez nem jelenti azt, hogy társashelyzetekben szenvedne. Jellemzően csen-desebb, visszafogottabb, lassabban „bemele-gedő”, mint az extravertált személyek.

Neuroticizmus (Neuroticism, N). A neu-roticizmus az egyén érzelmi labilitásánakmértékét mutatja meg. Azok az emberek,

akik a neuroticitás faktoron magas értéket ér-nek el, instabilak, aggodalmaskodók, ide-geskedők, önsajnálók, feszültek és érzéke-nyek. Alapvetően negatív érzelmi beállítódásjellemzi őket, pesszimisták, és érzékenyeka stresszhatásokra. Érzelmeiket nehezenkontrollálják, hajlamosak a negatív érzelmimegnyilvánulásokra, ami esetenként akárszélsőséges mértékben is megnyilvánulhat.Ellenpólusa az érzelmi stabilitás, ami az ér-zelmileg kiegyensúlyozott embereket jel-lemzi.

Barátságosság (Agreeableness, A). A ba-rátságosság az egyén interperszonális beállí-tottságát mutatja, azt írja le, mennyire nagy-lelkű, kedves, szimpatikus, bizakodó, hálásés megbocsátó az egyén. Akik ezen a fakto-ron magas pontszámot érnek kell, jellemzőenkellemes, barátságos emberek, akiket másoknagyon hamar szimpatikusnak találnak. Azilyen egyén hajlamos a segítségnyújtásra,akár az önfeláldozásra is, fontos vezérelveugyanis, hogy másokon segíteni kell. A ba-rátságosság ellentéte a barátságtalan vagyantagonisztikus személyiség, aki másokkalszemben bizalmatlan, kételkedő, kritikus ésegocentrikus, jellemzően inkább versengő,semmint együttműködő.

Lelkiismeretesség (Conscientiousness,C). A lelkiismeretesség képet ad arról, hogymilyen szinten jellemző az egyénre az ön-uralom, az önkontroll, a szabálykövetés.A lelkiismeretes egyén hatékony, szervezett,megbízható, felelősségteljes és alapos, pre-cíz, pontos. Képes úrrá lenni impulzusain, ésha kell, lemondani vágyairól is. Az ilyen em-berek jó tervezők és szervezők, így a felada-tokkal időre és magas minőségi szinten ké-szülnek el. A lelkiismeretes egyén kitartó,céltudatos, erős akaratú és elszánt, akire fo-kozott teljesítményorientáció jellemző, amiha szélsőségessé válik, a lelkiismeretes

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 94


egyén kényszeressé is válhat. Az ezen a di-menzión mutatott alacsony pontszám nemfeltétlenül utal a morális elvek hiányára, arraviszont igen, hogy az egyén a feladatvégzésszempontjából kevéssé igényes, inkább öt-letszerű vagy ábrándozó, mint tervszerűvagy didaktikus.

Nyitottság a tapasztalatokra (Openness,O). Ezt a faktort az érzelmi és intellektuálisélményekre való nyitottság jellemzi. Azok azegyének, akik ezen a faktoron magas pont-számot mutatnak, nyitottak az új élményekátélésére és befogadására, kreatívak és ötlet-gazdagok, gazdag képzelőerővel jellemez-hetők. Mind a külső, mind a belső világra vo-natkozóan igénylik, hogy folyamatosan újélmények átélésében legyen részük. Nemkonformak vagy konvencionálisak, ellenbenigénylik az esztétikai élmények átéléséneklehetőségét és a változatosságot.

„Ideális vezetés” kérdőívA vezetés témakör kapcsán a célunk annakfeltárása volt, hogyan vélekednek az egyé-nek az ideális vezetővel kapcsolatban, mittartanak az ideális vezető jellemzőinek. A ve-zetésre vonatkozó itemcsoport összeállítása-kor a modern vezetési koncepció alapelveit(Anderson, 1992; Bryman, 1992; Ciulla,1998; Joiner és Josephs, 2007; Kegan és La-hey, 2009; Székely, 2013; Torbert, 2004) ésaz általános vezetési feladatokat vettük ala-pul (Kotter, 1999). A kérdéssor összeállítá-sához olyan releváns mérőeszközöket, azokegy-egy skáláját alkalmaztuk, amelyek al-kalmasak az adott dimenzió feltárására, éskülföldi mintán már bemérésre kerültek.A saját mintán kapott eredmények alapján át-dolgozott kérdőív összesen 6 skálából áll (askálapont minden esetben az adott skálán be-lül értékelt itemek átlagpontszáma). A kér-dőív itemei által alkotott csoportok hasonló

jelentéstartalmi köröket alkottak, így lehe-tővé vált az egyes csoportok címkézése, azaza csoportok elnevezése. A létrejött és elne-vezett skálákat az alábbiakban mutatjuk be.

Feladatorientáció. Az első skála olyantételeket tartalmaz, amelyek szerint az ideá-lis vezető odafigyel a feladatok teljesítésére,a határidő betartására, és arra ösztönzi a cso-port tagjait, hogy dolgozzanak olyan kemé-nyen, ahogyan csak tudnak, folyamatosan tö-rekedve teljesítményük javítására. A leíróstatisztikai elemzés eredménye szerinta skála átlagpontértéke 16,3; szórása 3,67.

Együttműködés. A második skála olyantételeket tartalmaz, amelyek szerint az ideá-lis vezető odafigyel arra, hogy a csapatmun-kában mindenki részt vegyen. Ehhez a szem-ponthoz maga is tartja magát, és a csoporttagjait is arra biztatja, ennek az elvnek meg-felelően működjenek. A leíró statisztikaielemzés eredménye szerint a skála átlag-pontértéke 21,7; szórása 2,53.

Kapcsolatorientáció. A harmadik skálatételei szerint az ideális vezető nagy hang-súlyt helyez a kapcsolatok ápolására, és arra,hogy a csoport valamennyi tagja jól érezzemagát a munkafolyamatok során. A vezetőtörekszik arra, hogy ő maga is egyre jobbáváljon a kapcsolatok menedzselése szem-pontjából. A kapcsolatorientáció a vezetőemberekre való nyitottságát jelenti, míg azegyüttműködés esetében a csoportfolyama-tokra való nyitottságon és odafigyelésen vana hangsúly. A leíró statisztikai elemzés ered-ménye szerint a skála átlagpontértéke 19,6;szórása 3,12.

Innováció. A negyedik skála tételei sze-rint az ideális vezető fontosnak tartja az em-berek és a folyamatok fejlesztését, a hibákkeresésére és megoldására való nyitottságot,valamint a kreativitást. Ő maga is nyitotta változásra, a fejlődésre, a fejlesztésre, és


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 95


arra ösztönzi a csoport tagjait, hogy ők is ke-ressék bátran az innovációra lehetőséget adófeltételeket. A leíró statisztikai elemzés ered-ménye szerint a skála átlagpontértéke 16,6;szórása 2,32.

Felelősségvállalás. Az ötödik skála téte-lei szerint az ideális vezető felelősséget vállala folyamatokért, az emberekért, a fejlődésért.Precíz, tisztában akar lenni az információ ésfolyamatok helyességével, legyen szó akáráltala generált, akár a szervezetet, a csopor-tot érintő kezdeményezésekről. A leíró sta-tisztikai elemzés eredménye szerint a skálaátlagpontértéke 17,1; szórása 2,08.

Hitelesség. A hatodik skála szerint azideális vezető elfogadja és felvállalja önma-gát, nem akar másnak látszódni, mint ami-lyen. Felvállalja véleményét, ötleteit, gon-dolatait, és nem akarja titkolni azt sem, hahibázik. A leíró statisztikai elemzés eredmé-nye szerint a skála átlagpontértéke 13; szó-rása 1,79.

EREDMÉNYEK

Az első hipotézis feltételezése szerint a tár-sas komplexitásra a hagyományos vezetésielvekkel való azonosulás jellemző, így a tár-sas komplexitásra vonatkozóan azt vártuk,hogy az negatív együttjárást mutat az ideá-lis vezetés változóival, míg az individuálisés az interindividuális komplexitással kap-csolatban a modern vezetési elvekkel valóazonosulást vártuk, így azt feltételeztük,hogy az individuális és az interindividuáliskomplexitás pozitív együttjárást mutat azideális vezetés változóival. Az eredményekszerint a társas komplexitás erős együttjárástcsak az innovációval mutat, a két változóegyüttjárása negatív (r = –0,41; p < 0,001).A társas komplexitás szignifikáns, de

gyenge együttjárást mutat az együttműkö-déssel (r = –0,20; p < 0,001), a kapcsolatori-entáció val (r = –0,18; p = 0,001), a felelős-ségvállalással (r = –0,14; p = 0,007) ésa hitelességgel (r = –0,15; p = 0,003). A tár-sas komplexitás feladatorientációval valóegyüttjárása nem szignifikáns és igen gyenge(r = –0,07; p = 0,19). Érdekes ugyanakkor,hogy a társas komplexitás a modern vezetésijellemzők mindegyikével negatív együttjá-rást mutat. A társas komplexitás változó ve-zetési jellemzőkkel mutatott együttjárásaita 2. táblázat szemlélteti.

Az individuális komplexitás erős pozitívegyüttjárást mutat a kapcsolatorientációval(r = 0,36; p < 0,001), a felelősségvállalással(r = 0,34; p < 0,001) és a hitelességgel (r = = 0,33; p < 0,001). Az individuális komple-xitás együttjárása a feladatorientációval szig-nifikáns, de nem túl erős (r = 0,20; p < 0,001),csakúgy, mint az együttműködéssel (r = 0,26;p < 0,001) és az innovációval (r = 0,26; p < 0,001). Az individuális komplexitás vál-tozó vezetési jellemzőkkel mutatott együtt-járásait a 3. táblázat szemlélteti.

Az interindividuális komplexitás erős po-zitív együttjárást a kapcsolatorientációval (r = 0,31; p < 0,001) és az együttműködéssel(r = 0,33; p < 0,001) mutat. Az innovációval(r = 0,29; p < 0,001), a felelősségvállalással(r = 0,21; p < 0,001) és a hitelességgel (r = = 0,21; p < 0,001) mutatott együttjárása szin-tén szignifikáns, de nem annyira erős. A fel-adatorientációval mutatott együttjárásagyenge, de szignifikáns (r = 0,12; p = 0,024).Az interindividuális komplexitás változó ve-zetési jellemzőkkel mutatott együttjárásaita 4. táblázat szemlélteti.

Az eredményeink igazolják feltevésein-ket, a társas komplexitás esetében a vezetésskálákkal való negatív együttjárást tapasz-taltuk, ami arra enged következtetni, hogy

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 96


ezt a mentális komplexitási dominanciát in-kább a hagyományos vezetési elvekkel valóazonosulás jellemzi, míg az individuális ésaz interindividuális komplexitás jellemzőenpozitív együttjárásokat mutatott a vezetésiskálákkal, ami a modern vezetési elvekkelvaló azonosulásra utal. Így az első hipotézi-sünket igazoltnak tekintjük.

Második hipotézisünkben azt feltételez-tük, az „Ideális vezetés” változóinak alaku-lását előrejelzik a mentális komplexitás ésa személyiség változói. Az ideális vezetésselkapcsolatos gondolkodás faktorait meghatá-rozó tényezők között minden esetben meg-található valamely mentális komplexitási és/vagy személyiségváltozó. A hipotézis teszte-

léséhez lineáris regresszióelemzést alkal-maztunk, melynek eredménye szerint a fel-adatorientáció alakulásával kapcsolatbanmegállapítható, hogy azt elsősorban nem azáltalunk mért változók határozzák meg. Azáltalunk mért összes változót figyelembevéve is a vezető feladatorientáció alakulásaszempontjából az individuális komplexitásés a lelkiismeretesség csak a meghatározó,de ez a két változó együtt is csak a feladato-rientáció 5,3%-át magyarázza. Az individu-ális komplexitás önmagában a feladatorien-táció varianciájának 3,6%-át magyarázza(Adj. R2 = 0,036; β = 0,197), ami a lelkiis-meretesség változó beléptetésével nő 5,3%-ra (így: individuális komplexitás β = 0,175,


2. táblázat. A társas komplexitás változó együttjárásai a vezetési jellemzőkkel

3. táblázat. Az individuális komplexitás változó együttjárásai a vezetési jellemzőkkel

4. táblázat. Az interindividuális komplexitás változó együttjárásai a vezetési jellemzőkkel

Feladatorientáció

Együttm ködés

Kapcsolatorientáció

Innováció Felel sségvállalás

Hitelesség

IndividuáliskomplexitásPearson r

,197 ,259 ,360 ,261 ,344 ,327

Szignifikanciaszintje ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Feladatorientáció

Együttm ködés



Hitelesség

IndividuáliskomplexitásPearson r

,197 ,259 ,360 ,261 ,344 ,327


Feladatorientáció

Együttm ködés



Hitelesség

TársaskomplexitásPearson r

–,071 –,204 –,181 –,416 –,144 –,156


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 97


lelkiismeretesség β = 0,141; Adj. R2 =0,053). Ezen értékek arra engednek követ-keztetni, hogy az individuális komplexitás ésa lelkiismeretesség egyaránt pozitívan jelzielőre a feladatorientáció vezetői viselkedést.Ez az eredmény jól értelmezhető, ha figye-lembe vesszük, hogy egy individuális komp-lexitással jellemezhető egyén számára fon-tos az egyéni teljesítmény, és azt vallja,leginkább ő az, aki tehet saját sikere, fejlő-dése, eredményessége érdekében. A lelkiis-meretesség részben szintén a feladatok telje-sítéséről, azok precíz és pontos, határidőretörténő megoldásáról szól. A modell gyen-gesége azonban arra enged következtetni,hogy a feladatorientáció varianciáját első-sorban nem az általunk mért változók hatá-rozzák meg.

Az együttműködés mint vezetői konst-ruktum alakulása szempontjából négy másikváltozó játszik jelentős szerepet: az interin-dividuális komplexitás, az individuális komp-lexitás, a társas komplexitás és a barátságos-ság mint személyiségvonás. A négy változóegyütt az együttműködés vezetői változó vari-anciájának 18,7%-át magyarázza. Az interin-dividuális komplexitás önmagában az együtt-működés változó varianciájának 10,9%-átmagyarázza (Adj. R2 = 0,109; β = 0,333). Ezaz érték az individuális komplexitás belépte-tésével 16,2%-ra nő (interindividuális komp-lexitás β = 0,316; individuális komplexitás β = 0,236; Adj. R2 = 0,162). A társas komp-lexitás beléptetésével a megmagyarázott va-riancia 17,9%-ra nő (interindividuális komp-lexitás β = 0,282; individuális komplexitás β = 0,242; társas komplexitás β = –145; Adj.R2 = 0,179). A megmagyarázott varianciaa barátságosság személyiségfaktor belépte-tésével tovább növelhető, a négy változóegyütt az együttműködés varianciájának18,7%-át magyarázza. Ebben a modellben:

interindividuális komplexitás β = 0,204; in-dividuális komplexitás β = 0,245; társaskomplexitás β = –0,144; barátságosság β = = 0,128; Adj. R2 = 0,187. Az interindividuá-lis komplexitás, az individuális komplexitásés a barátságosság pozitívan, a társas komp-lexitás negatívan jelzi előre az együttműkö-dést mint vezetési jellemzőt. Az együttműkö-dés a közös munkáról, a közös erőfeszítésről,a csapat sikereihez való egyéni hozzájárulásfontosságáról szól. Az interindividuáliskomplexitás legfőbb jellemzője a csapatbangondolkodás, valamint a csapat erejének fel-használása az eredmények érdekében. Ugyan-akkor ez nem zárja ki az egyéni erőfeszítésés szerepvállalás meghatározó jellegét sem,ezért fontos változó a modellben az indivi-duális komplexitás. A társas komplexitása változástól, az aktivitástól való szorongás-sal jár együtt, magasabb szintje esetünkbenaz együttműködés háttérbe szorulását jelzielőre. A barátságosság személyiségvonás sze-repe az együttműködés mint vezetési stílusmeghatározásában szintén jól értelmezhető,hiszen a barátságosság előre jelzi mások se-gítését, támogatását, a közös eredményekhezvaló hozzájárulásra való hajlandóságot.

A vezető kapcsolatorientációjának ala-kulását az individuális komplexitás, az ext-raverzió, az interindividuális komplexitás ésa lelkiismeretesség jelzik előre. A négy vál-tozó együtt a kapcsolatorientáció varianciá-jának 26,1%-át magyarázza. Az individuáliskomplexitás önmagában az együttműködésvarianciájának 12,7%-át magyarázza (Adj.R2 = 0,127; β = 0,360). Az extraverzió be-léptetésével a megmagyarázott variancia21,2%-ra nő (individuális komplexitás β = 0,342; extraverzió β = 0,295; Adj. R2 = = 0,212). Az interindividuális komplexitásváltozó beléptetése révén a megmagyarázottvariancia tovább nő, a három változó együtt

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 98


immáron a kapcsolatorientáció varianciájá-nak 24,1%-át magyarázza (individuáliskomplexitás β = 0,333; extraverzió β = 0,211;interindividuális komplexitás β = 0,196; Adj.R2 = 0,241). A negyedik változó (lelkiismere-tesség) beléptetésével a megmagyarázott va-riancia 26,1%-ra nő, így individuális komp-lexitás β = 0,311; extraverzió β = 0,154;interindividuális komplexitás β = 0,193; lel-kiismeretesség β = 0,162; Adj. R2 = 0,261.A kapcsolatorientáció az emberi kapcsolatokfontosnak tartására és az emberekkel kap-csolatos dolgokra való odafigyelésről szól.Az extraverzió, az interindividuális komple-xitás és a lelkiismeretesség hozzájárulásae változó alakulásához könnyen értelmez-hető, hiszen az extraverzió a „társas lét”,a társaság, a közösségi események preferálá-sára utal. Az interindividuális komplexitása csapat-lét, a közösen elért sikerek fontos-nak tartásáról szól, ami egy kapcsolatorien-tált gondolkodásmódra utal. A lelkiismere-tesség bejóslóereje is jól értelmezhető, hiszena lelkiismeretesség nemcsak a feladatokrairányulhat, hanem az emberi kapcsolatokrais, ahol éppoly fontos a precizitás, a pontos-ság, a másik tiszteletben tartása. Az indivi-duális komplexitás előrejelző ereje leginkábbazzal hozható összefüggésbe, hogy a magasmentális komplexitás az önfejlesztés, az ön-álló működés, és az egyén önmagához valóhűségének magas szintjéről szól, aminek ré-sze az is, hogy az egyén a kapcsolati ténye-zők szempontjából is igyekszik magát tartaniezekhez az elvekhez.

Az innováció varianciájáért a nyitottsága tapasztalatokra, a társas komplexitás, az in-dividuális komplexitás, a lelkiismeretességés az interindividuális komplexitás felel azáltalunk vizsgált változók közül. Ez az ötváltozó együttesen az innováció varianciájá-nak 34,1%-át magyarázza. A nyitottság a ta-

pasztalatokra személyiségváltozó önmagá-ban az innováció 23,6%-át magyarázza (Adj.R2 = 0,236; β = 0,488). A társas komplexitásbeléptetésével a modell magyarázóereje nő,a két változó együtt az innováció varianciá-jának 28,2%-át magyarázza (nyitottság a ta-pasztalatokra β = 0,377; társas komplexitás β = –0,246; Adj. R2 = 0,282). Az individuá-lis komplexitás beléptetésével a megmagya-rázott variancia 31,6%-ra nő (nyitottság a ta-pasztalatokra β = 0,320; társas komplexitás β = –0,276; individuális komplexitás β = = 0,196; Adj. R2 = 0,316). A lelkiismeretes-ség hozzáadása a modellhez tovább növelia megmagyarázott varianciát 33,2%-ra, ígynyitottság a tapasztalatokra β = 0,305; társaskomplexitás β = –0,246; individuális komp-lexitás β = 0,177; lelkiismeretesség β = = 0,139; Adj. R2 = 0,332. Az ötödik változó(interindividuális komplexitás) beléptetésé-vel a megmagyarázott variancia 34,1%-ranövekszik (nyitottság a tapasztalatokra β = 0,273; társas komplexitás β = –0,248; in-dividuális komplexitás β = 0,177; lelkiisme-retesség β = 0,127; interindividuális komp-lexitás β = 0,110; Adj. R2 = 0,341).A nyitottság a tapasztalatokra személyiség-vonás hozzájárulása az innováció varianciá-jához jól értelmezhető, hiszen az innovációmint vezetési stílus a fejlesztésről, az új-donságokra való nyitottságról szól, míga nyitottság a tapasztalatokra személyiség-vonás az élményekre, a megújulásra, a ku-tatásra, a fejlesztésre való törekvést fedi le.A társas komplexitás β-értéke negatív, amiszintén jól értelmezhető, mivel a társaskomplexitás a változástól való szorongásrólszól elsősorban, valamint arról, hogy az egyénnem szeret változtatni a már megszokott ésbejáratott rutinokon, ami az innovációval va-lóban ellentmondásban áll. Az individuáliskomplexitásnak része az önfejlesztésre, az


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 99


önmegújításra való törekvés, ezért indokolt,hogy az innováció varianciájának alakulásá-hoz ez a változó is hozzájáruljon. A lelkiisme-retesség feltételezhetően a feladatvégzésselkapcsolatos igényesség miatt, az interindivi-duális komplexitás pedig a csapat és az együtt-működés innovációban betöltött jelentőségemiatt került bele a modellbe.

A felelősségvállalás vezetéssel össze-függő változó varianciájáért az általunk vizs-gált változók közül négy felelős: az indivi-duális komplexitás, a lelkiismeretesség, azinterindividuális komplexitás és az extraver-zió. Ez a négy változó együtt a felelősség-vállalás varianciájának 20%-át magyarázza.Az individuális komplexitás önmagábana felelősségvállalás varianciájának 11,6%-átmagyarázza (Adj. R2 = 0,116; β = 0,344).A lelkiismeretesség hozzáadásával a meg-magyarázott variancia 17,2-re nő (individu-ális komplexitás β = 0,306; lelkiismeretességβ = 0,244; Adj. R2 = 0,172). Az interindivi-duális komplexitás hozzáadásával a megma-gyarázott variancia 19,3%-ra emelkedik(individuális komplexitás β = 0,299; lelkiis-meretesség β = 0,217; interindividuáliskomplexitás β = 0,154; Adj. R2 = 0,193).A megmagyarázott variancia az extraverzióbeemelésével nő 20%-ra, így individuáliskomplexitás β = 0,301; lelkiismeretesség β = 0,183; interindividuális komplexitás β = 0,111; extraverzió β = 0,115; Adj. R2 = 0,200. A felelősségvállalást jól magya-rázza az individuális komplexitás, hiszen eza mentális komplexitási jellemző az önálló-ságról, az egyén önmagáért és a folyamato-kért való felelősségvállalásáról is szól. Ezterősíti a lelkiismeretesség, ami számunkramegerősíti, hogy a felelősségvállaló egyénlelkiismeretes, precíz és pontos. Az interin-dividuális komplexitás és az extraverzió sze-repvállalását a magyarázó modellben az in-

dokolja, hogy a felelősségvállalásnak részelehet a másokért való felelősségvállalás is, ésezen két változónak erős a társas jellege.

A hitelesség vezetési változó alakulásátaz általunk vizsgált változók közül a hárommentális komplexitási változó magyarázza,összességében a hitelesség változó alakulá-sának 15,1%-áért felelősek ezek a változók.A legnagyobb magyarázóerővel az individu-ális komplexitás bír, ez önmagában a hite-lesség varianciájának 10,4%-áért felel (Adj.R2 = 0,104; β = 0,327). Az interindividuáliskomplexitás beemelésével a modell magya-rázóereje 13,8%-ra nő (individuális komple-xitás β = 0,313; interindividuális komplexi-tás β = 0,191; Adj. R2 = 0,138). A modellmagyarázóereje a társas komplexitás változóbeemelésével 15,1%-ra nő, így individuáliskomplexitás β = 0,318; interindividuáliskomplexitás β = 0,161; társas komplexitás β = –126; Adj. R2 = 0,151. A hitelesség ma-gyarázatában az individuális komplexitásmagyarázóereje a leginkább meghatározó,ami jól értelmezhető, hiszen az individuáliskomplexitás szintje jelzi azt, hogy az egyénmennyire képes önállóan működni, felvál-lalni és elfogadni önmagát. Az interindivi-duális komplexitás is a saját elgondolások ésmeggyőződések képviselésével és közvetíté-sével jár, csak míg az individuális komplexi-tás esetében a fókusz maga az egyén, addigaz interindividuális komplexitás azzal függössze, ahogyan az egyén önmagával mintegy csapat tagjával azonosul. A társas komp-lexitás β-értéke negatív, ez azt jelenti, hogyminél magasabb az egyén társas komplexi-tási szintje, annál kevésbé tud azonosulnia hitelességgel együttjáró működésmóddal.

Második hipotézisünkben azt vártuk,hogy a mentális komplexitás és a személyi-ségjellemzők előrejelzik a vezetés változói-nak varianciáját. Feltételezésünket nagyrészt

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 100


igazoltnak tekinthetjük, bár a feladatorientá-ció esetében meglehetősen gyenge modelltkaptunk. Az eredmények azonban összessé-gében biztatóak, hiszen az ideális vezetésselkapcsolatos gondolkodás minden tényezője– kisebb vagy nagyobb mértékben – előreje-lezhető a mentális komplexitás és a szemé-lyiségjellemzők alapján. Így a második hi-potézisünket igazoltnak tekintjük.

Harmadik hipotézisünk feltételezése sze-rint a Mentális komplexitás kérdőív skáláimentén történő klaszteranalízis alapján ún.mentális komplexitási profilok bontakoznakki, amelyekre vonatkozóan azt vártuk, hogyolyan típusokat írnak le, amelyek különböz-nek egymástól a személyiségjellemzők és azideális vezetéssel kapcsolatos gondolkodásszempontjából.

A klaszterek kialakításához a Mentáliskomplexitás kérdőív skáláin elért értékeketvettük alapul. Az elemzéshez kétlépéses(hierarchikus, majd K-közép) klaszteranalí-zist alkalmaztunk. Első lépésben hierarchi-kus klaszteranalízist végeztünk Ward-mód-szerrel, négyzetes euklideszi távolságothasználva. A hierarchikus klaszteranalíziseredménye révén láthatóvá vált, hogy ese-tünkben a három-, a négy-, illetve az öt-klaszteres megoldás alkalmazható a mintára,melyek közül összességében a mintára a há-romklaszteres megoldás bizonyult értelmez-hetőnek. A végleges klaszterközéppontokata K-közép (stepwise) módszerrel alakítottukki. A klaszterek jellemzőit mutatja be az 5. táblázat.

Az egyes klaszterekre jellemző értékeketaz 1. ábra, a klaszterközéppontok sztender-dizált értékeit a 2. ábra szemlélteti.

Az első klaszterbe 155 fő került, ez a tel-jes minta 43,9%-a. Az első klaszter átlagé-letkora 27,95 év (SD = 6,92). Ebbe a klasz-terbe 70 férfi (klaszter 45,2%-a) és 85 nő(klaszter 54,8%-a) került. 42 (27,1%) sze-mély középfokú végzettséggel rendelkezik,113 fő (72,9%) felsőfokú végzettséggel. Azebbe a klaszterbe tartozókra a közepes inter-individuális komplexitás (z-score = 0,11), azalacsony társas komplexitás (z-score = –0,77)és a közepes individuális komplexitás (z-score = –0,23) jellemző. Mindez arra en-ged következtetni, hogy az 1. klaszterbe tar-tozók a csapatmunkát másodlagosnak tartják,és elsősorban önmagukban és saját erejükbenhisznek. Nem félnek a változástól, sőt keresika változtatás és a fejlesztés lehetőségét. Rá-juk az extraverzió átlagos, a barátságosság át-lagos és a lelkiismeretesség átlagos szintjejellemző. Neuroticitásuk alacsony, a nyitott-ság a tapasztalatokra érték esetükben átlagos,de mindkét másik klaszternél magasabb ér-téket értek el ezen a skálán. A modern veze-tési jellemzőkkel kapcsolatban ez a klaszterátlagos–magas értékeket mutat, általábanalacsonyabb értékeket, mint a 2. klaszter, demagasabbakat, mint a 3. klaszter. E klaszteresetében a kapcsolati fókuszú vezetési jel-lemzők (együttműködés, kapcsolatorientá-ció) alacsonyabb értékeket mutatnak, minta 2. klaszternél. Esetükben azonban maga-sabb az innováció skálán elért érték, ami


5. táblázat. Klaszterek a Mentális komplexitás kérdőív skálái alapján

1. klaszter(N = 155; 43,9%)

2. klaszter(N = 108; 30,6%)

3. klaszter(N = 90; 25,5%)

Interindividuális komplexitás 35,44 (közepes) 39,27 (magas) 28,62 (alacsony)Társas komplexitás 20,42 (alacsony) 28,11 (közepes) 31,33 (magas)Individuális komplexitás 34,17 (közepes) 37,03 (közepes) 34,69 (közepes)

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 101


a fejlesztés fontosságára utal. Mindezen jel-lemzőket figyelembe véve ezt a klasztert kez-deményező individualistának neveztük el.

A második klaszterbe 108 fő került, eza teljes minta 30,6%-a. A 2. klaszter átlagé-letkora 29,95 (SD = 7,40). Ebbe a klaszterbe35 férfi (32,4%) és 73 nő (67,6%) került. Kö-zépfokú végzettséggel rendelkezik a klaszter23,1%-a (25 fő), felsőfokú végzettséggela klaszter 76,9%-a (83 fő). Az ebbe a klasz-terbe tartozókra a magas interindividuáliskomplexitás (z-score = 0,83), a közepes tár-

sas komplexitás (z-score = 0,38) és a köze-pes individuális komplexitás (z-score = 0,42)jellemző. Mindez arra utal, hogy ezen klasz-ter tagjai a csapat erejében hisznek, és aza céljuk, hogy amit csak lehet, a csapat ere-jét és lehetőségeit kihasználva érjenek el.Úgy vélik, az egyéni korlátok jól kompen-zálhatók a csapatmunka révén, értéknek te-kinti mások facilitálását, és úgy vélik, hogyazáltal ők maguk is tudnak fejlődni. Rájukalacsony neuroticitás, igen magas barátsá-gosság, átlagos extraverzió, átlagos nyitott-

1. ábra. Az elkülönített klaszterek Mentális Komplexitás Kérdőív Skálákon elért értékei

2. ábra. A klaszterközéppontok sztenderdizált értékei1. 2. 3 . klaszterklaszter klaszter

0 ,1

0 ,8 3

!1,18

!0 ,7 7

0 ,3 8

0 ,8 6

!0 ,2 3

0 ,4 2

!0,11

!1,5

!1

!0,5

0

0,5

1 Interindividuális

komplexitás

Társas komplexitás

Individuális komplexitás

28,62

39,27

35,44

31,33

28,11

20,42

34,69

37,03

34,17

. klaszter

. klaszter

. klaszter

Individuális komplexitás Társas komplexitás Interindividuális komplexitás

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 102


ság a tapasztalatokra és átlagos lelkiismere-tesség jellemző. Az ideális vezetési jellemzőkmindegyikén átlagos vagy magas értéket mu-tatnak, azaz a modern vezetési elveket fon-tosnak tartják, és azokkal azonosulni tudnak.A kapcsolati fókuszú skálákon „a barátságoscsapatjátékosok” érték el a legmagasabb ér-tékeket, az együttműködés és a kapcsolatori-entáció jellemző erre a csoportra. Fontosnaktartják továbbá az innovációt, a felelősség-vállalást és a hitelességet is a vezetés során.Ezt a klasztert barátságos csapatjátékosnakneveztük el.

A harmadik klaszterbe 90 fő került, eza teljes minta 25,5%-a. A 3. klaszter átlagé-letkora 26,01 év (SD = 6,70). 50 férfi (55,6%)és 40 nő (44,4%) került ebbe a csoportba. 43fő középfokú végzettséggel rendelkezik, eza teljes minta 47,8%-a, 47 fő felsőfokú vég-zettségű, ez a minta 52,2%. Az ebbe a klasz-terbe tartozókra az alacsony interindividuáliskomplexitás (z-score = –1,18), a magas társaskomplexitás (z-score = 0,86) és a közepes in-dividuális komplexitás (z-score = –0,11) jel-lemző. Az ebbe a klaszterbe tartozók inkább

egyénileg szeretnek tevékenykedni, csapat-munkában nem érzik magukat kompetensnek.Tartanak a változástól, hatására elbizonytala-nodnak, ezért kerülik, és inkább a jól meg-szokott és kipróbált körülményeket és felté-teleket részesítik előnyben. Ezen klasztertagjaira magas neuroticitás jellemző, ami azérzelmi bizonytalanság magas szintjére utal,továbbá esetükben alacsony az extraverzió,a barátságosság és a nyitottság a tapasztala-tokra érték, míg a lelkiismeretesség átlagosértéket mutat. Az ideális vezetést jellemzőskálákon a másik két klaszterhez képest ala-csonyabb értékeket értek el, azaz a modernvezetés elveivel nehezen azonosulnak: fel-adatorientációjuk átlagos, az együttműködés,a kapcsolatorientáció, az innováció, a fele-lősségvállalás és a hitelesség skálákon ala-csony értéket mutatnak. Ezért ezt a klasztertkonzervatív teljesítőnek neveztük el.

A változók klaszterekre jellemző szten-derdizált értékeit mutatja a 3. ábra.

Tekintettel arra, hogy a Mentális komp-lexitás kérdőív skálái mentén történő klasz-teranalízis révén sikerült statisztikailag is


3. ábra. A változók klaszterekre jellemző sztenderdizált értékei

!,80

!,60

!,40

!,20

,00

,20

,40

,60

1. klaszter 2. klaszter 3. klaszter

Extravezió

Barátságosság

Lelkiismeretesség

Neuroticitás

Nyitottság a tapasztalatokra

Feladatorientáció

Együttm"ködés


Innováció

Felel#sségvállalás

Hitelesség

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 103


stabil klasztereket elkülöníteni, amelyekmind a személyiségjellemzők, mind az ideá-lis vezetéssel kapcsolatos gondolkodásszempontjából különböznek egymástól, ki-jelenthetjük, hogy a Mentális komplexitáskérdőív skálái mentén ún. mentális komple-xitási profilok alakíthatók ki. Így harmadikhipotézisünket igazoltnak tekinthetjük.

ÖSSZEFOGLALÁS

A szervezeti és a munkapszichológiai folya-matok szempontjából a vezető egy kulcssze-replőnek tekinthető, hiszen aktuális állapota,tartós jellemzői, működési sajátosságai meg-határozóak mind a hozzá tartozó beosztottak,mind az általa menedzselt folyamatok szem-pontjából. Az elmúlt 20-30 év változásaiokán, a technikai fejlődés talaján, a digitálisvilág térnyerésével és evidenssé válásávala humán jellemzőkre vonatkozó elvárások isátrendeződni látszanak.

Míg a 30-40 évvel ezelőtti fiatalok élet-hosszig tartó munkahelyekkel terveztek,a mai fiatalok (az Y generáció) átlagosanmindössze 3–5 éves ciklusokban gondolkod-nak egy-egy munkahelyen. A régi, megszo-kott világot egy felgyorsult időszak és egysokkal bizonytalanabb jövőkép váltotta fel,és a váratlan helyzetekre nem lehet felké-szülni, folyamatosan tudni kell újat nyújtani,miközben az egyén nyitott marad a tanulásraés a tapasztalatszerzésre. A vezető kiemeltszerepe miatt ezek a tényezők a vezetőkkelkapcsolatos képet markánsan alakították, ésa jelen kor vezetőjével szemben a munkae-rőpiac egészen más elvárásokat fogalmazmeg, mint ami korábban jellemző volt.A munkaerőpiac ilyen mértékű változásamellett a „hatékony” vezetés is új értelme-zést nyert.

Az, ahogyan az egyén szemléli a körülöt -te lévő világot, ahogy az eseményekkel ésa történésekkel kapcsolatban gondolkodik,kognitív fejlődésével függ össze, és megha-tározó a viselkedése szempontjából. A fejlő-dés lényege, hogy fokozatosan változik az,ahogyan az egyén szemléli a körülötte lévővilágot, és a fejlődés előrehaladásával foko-zatosan bővül az általa megértett dolgokköre. Ez a fejlődés összefüggést mutat azéletkorral is, de éppilyen fontosak a meg-szerzett élmények és tapasztalatok is. Min-dennek eredménye az érés és a hatékonyságnövekedése – többek között vezetőként is.

A jelentésadási (mentális) komplexitáskonstruktumán keresztül arra kerestük a vá-laszt, milyen típusú emberek különíthetők el.A mentális komplexitás és a személyiségjegyekegyidejű figyelembevételével megvizsgáltuk,miként alakul az egyén vezetéssel kapcsolatosidentitása és hogyan változik a vezetői szerep-hez való viszonyulása. A mentális komplexitáskonstruktumát alapul véve három típust tud-tunk elkülöníteni: a konzervatív teljesítőt, a kez-deményező individualistát, a barátságos csa-patjátékost. Az, hogy az egyén melyik típusbatartozik, általában az életvezetése és a munkavilágában való megnyilvánulásai szempontjá-ból is informatív, de különösen azzá válik, hakiemelt vezetői pozícióba kerül. Nem attól vá-lik valaki vezetővé, hogy ezen típusok bárme-lyikébe besorolható, viszont az, hogy melyiktípusba tartozik, meghatározó lesz a vezetőiszereppel való azonosulása és vezetői műkö-dése szempontjából is, továbbá jelentőséggelbír abban a tekintetben, hogy vezetői tevé-kenysége során mi az, amivel könnyedén meg-birkózik, és mi az, ami erőfeszítésébe kerül.Ilyen értelemben megállapítható, hogy a veze-tői szerep és a vezetői hatékonyság alakulásaszempontjából a mentális komplexitás azegyén meghatározó jellemzője.

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 104


SUMMARY

REINTERPRETING LEADERSHIP IN VIEW OF MENTAL COMPLEXITY AND

PERSONALITY IN YOUNG ADULTS

Background and objective: Leadership role has a major importance in the world of work asthe current status, traits and operating characteristics of the leader have determining effect onsubordinates and all the managed processes. The aim of our research was the exploration ofleadership identity and features of leadership. Method: Variables were measured by largesample survey method; and the main questions and focuses of the research were (1)relationship of different mental complexity dominances and thinking about leadershipcharacteristics; (2) determining effect of mental complexity and personality traits on leadershipfactors; (3) exploring what kind of Mental Complexity Profiles can emerge on the basis ofmental complexity dominance. Results and conclusions: mental complexity dominance hasa determining effect on thinking about leadership and leadership identity. On the basis ofmental complexity different profiles could be separated and as a result of cluster analysis theseprofiles can be characterised with different personality traits and leadership specialties. Keywords: leadership, leadership identity, leadership effectiveness, mental complexity

IRODALOM

AMUDSON, N. (2005): The Potential Impact of Global Changes in Work for Career Theoryand Practice. International Journal for Educational and Vocational Guidance, 5, 91–99.

ANDERSON, T. D. (1992): Az átalakító vezetés. Helfen Kiadó, Budapest. ARTHUR, M. B., ROUSSEAU, D. M. (1996): Introduction: the boundaryless career as a new

employment principle. In: ARTHUR, M. B., ROUSSEAU, D. M. (eds) (1996): The bound-aryless career: A new employment principle for a new organizational era. OxfordUniversity Press, New York. 3–20.

AVOLIO, B., GIBBONS, T. (1989): Developing transformational leaders: A life span approach.In: CONGER, J., KANUNGO, R. (eds) (1989): Charismatic Leadership: The Elusive Factorin Organizational Effectiveness. Jossey-Bass, San Francisco. 276–308.

BARRICK, M. R., MOUNT, M. K. (1991): The Big Five personality dimension and performance:a meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1–26.

BARRICK, M. R., MOUNT, M. K. (1993): Autonomy as a moderator of the relationships betweenthe Big Five personality dimensions and job performance. Journal of Applied Psychology.78(1), 111–118.

BASS, B. M. (1990): Bass and Stogdill’s handbook of leadership. Free Press, New York.BOWLER, M. C., BOWLER, J. L., PHILLIPS, B. C. (2009): The Big-5 ± 2? The impact of cognitive

complexity on the factor structure of the five-factor model. Personality and IndividualDifferences, 47, 979–984.

BRYMAN, A. (1992): Charisma and leadership in organizations. Sage Publication, London.


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 105


BURKE, R. J., NG, E. (2006): The changing nature of work and organizations: Implicationsfor human resource management. Human Resource Management Review, 16, 86–94.

BURNS, J. M. (1978): Leadership. Harper and Row, New York.CHAPMAN, A., SHEENEY, N., HEYWOOD, S., DOOLEY, B., COLLINS, S. (1995): The organizational

implications of teleworking. International Review of Industrial and OrganizationalPsychology, 10, 229–248.

CIULLA, J. B. (1998): Ethics, the heart of leadership. Greenwood, Westport, CT.COSTA, P. T., MCCRAE, R. R. (1985): Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and

NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) Professional Manual. Psychological AssessmentResources. Odessa, FL.

DAY, D., HALPIN, S. (2001): Leadership development: A review of industry best practices.(Technical Report No. 1111) Fort Leavenworth, KS: Army.

EBY, L. T., BUTTS, M., LOCKWOOD, A. (2003): Predictors of success in the era of theboundaryless career. Journal of Organizational Behavior, 24, 689–708.

EMERY, C., CALVARD, S., PIERCE, M. E. (2013): Leadership as an emergent group process:A social network study of personality and leadership. Group Processes IntergroupRelations, 16(28), 27–45.

EYSENCK, S. B. G., MATOLCSI, Á. (1984): Az Eysenck-féle kérdőív (EPQ) magyar változata:A magyar és az angol felnőttek összehasonlító vizsgálata. Pszichológia, 4(2), 231–240.

FLORIDA, R. (2002): The rise of the creative class. Basic Books, New York.FRESE, M. (2000): The Changing Nature of Work. In: CHMIEL, N. (ed.) (2000): Introduction

to Work and Organizational Psychology. Blackwell Publishers Ltd., Oxford. 425–439.GOFFEE, R., JONES, G. (2000): Career, community, and social architecture: an exploration of

concepts. In: PEIPERL, M. A., ARTHUR, M. B., GOFFEE, R., MORRIS, T. (eds) (2000): Careerfrontiers: New conceptions of working lives. Oxford University Press, Oxford. 256–272.

GOSLING, S. D., RENTFROW, P. J., SWANN JR., W. B. (2003): A very brief measure of the Big-Five personality domains. Journal of Research in Personality, 37, 504–528.

GOUGH, H. G. (1987): California Psychological Inventory Administrator’s Guide. ConsultingPsychologists Press, Inc., Palo Alto, CA

GRINT, K. (2011): A History of Leadership. In: BRYMAN, A., COLLINSON, D., GRINT K., UHL-BIEN, M., JACKSON, B. (eds) (2011): The SAGE Handbook of Leadership. SagePublication, London.

HEERWAGEN, J., KELLY, K., KAMPSCHROER, K. (2006): The Changing Nature of Organizations,Work, and Workplace. http://www.wbdg.org/resources/chngorgwork.php (letöltve: 2013.szeptember 29.)

HOGAN, R. T., CURPHY, G. J., HOGAN, J. (1994): What we know about leadership: Effectivenessand personality. American Psychologist, 49, 493–504.

HOLLANDER, E. P. (1992): Leadership, followership, self, and others. Leadership Quarterly3(1), 43–54.

JACOBS, T. O. (2002): Strategic Leadership: The Competitive Edge. Industrial College of theArmed Forces, Washington.

APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 106


JAGO, A. G. (1982): Leadership: Perspectives in Theory and Research. Management Science,28(3), 315–336.

JOHN, O. P. (1990): The ’Big Five’ factor taxonomy: Dimensions of personality in the naturallanguage and in questionnaires. In: PERVIN, L. A. (ed.): (1990): Handbook of personality:Theory and research. 66–100. Guilford Press, New York.

JOHN, O. P., DONAHUE, E. M. (1998): The Big Five Inventory: Studies of reliability and validity.University of California, Berkeley, Institute of Personality and Social Research.Manuscript in preparation.

JOINER, W., JOSEPHS, S. (2007): Leadership agility: Five levels of mastery for anticipatingand initiating change. Jossey-Bass, San Francisco.

JUDGE, T. A., BONO, J. E. (2000): Five-factor model of personality and transformationalleadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751–765.

JUDGE, T. A., BONO, J. E., ILIES, R., GERHARDT, M. W. (2002): Personality and leadership:A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765–780.

KANTER, R. M. (1984): Managing transitions in organizational culture: The case of partici-pating management at Honeywell. In: KIMBERLY, J. R., QUINN, R. E. (eds) (1984): Man-aging Organizational Transitions. R. D. Irwin., Homewood, Ill. 195–217.

KEGAN, R. (1980): Making meaning: The constructive-developmental approach to personsand practice. The Personnel and Guidance Journal, 58, 373–380.

KEGAN, R. (1982): The evolving self: Problem and process in human development. HarvardUniversity Press, Cambridge, MA.

KEGAN, R. (1994): In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. HarvardUniversity Press, Cambridge, MA.

KEGAN, R., LAHEY, L. (2009): Immunity to change: How to overcome it and unlock the po-tential in yourself and your organization. Harvard Business School Press, Boston.

KISS I., RÉPÁCZKI R. (2012): Új készségek és munkahelyek: a kompetencia megközelítésreépülő szolgáltatások szerepe a foglalkoztathatóság javításában. Munkaerőpiac-orientáltfelsőoktatás. Ötletek, bevált gyakorlatok az „Új készségek és munkahelyek” nevű európaikezdeményezéshez. Tempus Közalapítvány, Budapest.

KLEIN S. (2002): Vezetés- és szervezetpszichológia. Edge 2000 Kft., Budapest.KOTTER, J. P. (1999): John P. Kotter on What Leaders Really Do? Harvard Business Review

Book, USA.KRAUSE, D. G. (1997): The Way of the Leader. Nicholas Brealey, London.LORD, R., DEVADER, C. L., ALLIGER, G. M. (1986): A meta-analysis of the relation between

personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalizationprocedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402–410.

MCCRAE, R. R., COSTA, R. R. (1985): Updating Norman’s „adequate taxonomy”: Intelligenceand personality dimensions in natural language and in questionnaires. Journal ofPersonality and Social Psychology, 49, 710–721.

PETRIE, N. (2011): Future Trends in Leadership Development. Center for Creative LeadershipWhite Paper, December 2011, http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/futureTrends.pdf(Letöltve: 2013. szeptember 29.)


APA_2015-3_:1.korr. 2015.09.29. 10:58 Page 107

a vezetŐi szerep ÚjraÉrtelmezÉse a mentÁlis...

Documents