agenzia delle entrate il sistema sirio di valutazione delle competenze organizzative dei dirigenti...

AGENZIA DELLE ENTRATEAGENZIA DELLE ENTRATE

IL SISTEMA “SIRIO” DI VALUTAZIONEIL SISTEMA “SIRIO” DI VALUTAZIONE

DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVEDELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE

DEI DIRIGENTIDEI DIRIGENTI

Quinta Giornata degli Innovatori

11 maggio 2005

Forum P.A. Fiera di Roma

www.cantieripa.itProgramma Cantieri – V Giornata degli Innovatori

Forum P.A. - Roma, 11 maggio 2005

La rilevanza del caso “AGENZIA DELLE ENTRATE”

36.500 dipendenti in uffici operanti su tutto il territorio nazionale

1300 dirigenti



La diffusione sul territorio

7 Call center

2 Centri operativi

388 Uffici Locali

Direttore

dell’ufficio

Unità di direzione e segreteria

Area controllo

Area servizi e relazioni con il contribuente



Il precedente sistema di valutazione (SIVAD) e le necessità di miglioramento: criticitàcriticità

Obiettivi derivanti dal PeC (sistema generale di pianificazione e controllo) con attenzione scarsa alle problematiche locali

Valutazione non strutturata, e quindi molto soggettiva, della prestazione qualitativa



SIVADUNITA' ORGANIZZATIVA: Pag. 5 di 7

COGNOME E NOME DEL VALUTATO:

VALUTAZIONE DELLA QUALITA' DELLA PRESTAZIONE

LIVELLO DELLA PRESTAZIONE CAPACITA' MANAGERIALI /

COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Peso %

(a)

A B C D E

Punteggio relativo alla fascia (b)

Punteggio pesato (a x b)

Qualità dell’apporto personale specifico. A B C D E



I cambiamenti di fondoI cambiamenti di fondo

• 1. Valutazione di obiettivi locali proposti dal dirigente che integrano quelli istituzionali dell’Agenzia (ruolo attivo del dirigente)

• 2. Valutazione strutturata, e quindi oggettiva, delle competenze



Valutazione delle competenze: cosa sono?

Un insieme di Un insieme di conoscenzeconoscenze, , capacitàcapacità, , valori e motivazionivalori e motivazioni che si manifestano in che si manifestano in comportamenti osservabilicomportamenti osservabili (comportamenti organizzativi) di livello (comportamenti organizzativi) di livello superiore e che sono determinanti per la superiore e che sono determinanti per la continuità dei risultaticontinuità dei risultati nel tempo nel tempo



Competenze managerialie performance dell’ufficio



Competenze dei dirigenti eperformance dell’ufficio: schema causa-effettoschema causa-effetto1. Le caratteristiche che un manager porta nel suo lavoro

determinano:

2. L’adozione di schemi di comportamento caratteristici: gli stili manageriali. Questi determinano, a loro volta:

3. Il clima organizzativo del gruppo che, a sua volta, stimola:

4. La motivazione dei collaboratori che determina:

5. Il livello di Performance delle persone e il raggiungimento degli obiettivi assegnati all’ufficio

Caratteristiche personali

Stile Manageriale

Clima Organizzativo

Motivazioni dei collaboratori

Performance



Input del modello delle competenzedell’Agenzia delle Entrate

Modello delle

competenzeMissione

Principie

valori ispiratori

Obiettivigenerali

Aspettativee

Obiettividel

Management(Change)

Teoriemanageriali

ModelliBenchmarkNazionali

e Internazionali

Nuovo modello

organizzativoper processi



Expert PanelÈ un gruppo di persone selezionate per la loro

particolare esperienza e capacità professionale con l’intento di analizzare e risolvere una specifica

problematica (messa a fuoco dei comportamenti che determinano la performance di livello superiore)

Mappatura delle competenze

Rilevazione di episodi comportamentali significativi Analisi e codifica degli episodi Individuazione di classi (cluster) di competenze chiave Costruzione del modello delle competenze



Da giudizi vaghi, generici e polisensi (“è bravo”, “è capace”, ecc.) si passa attraverso la

riflessione sui casi di best performance alla scomposizione analitica delle competenze

Expert panel



Team Leadership Empowerment e

sviluppo dei collaboratori

Assertività

Dinamismo realizzativo

Iniziativa Tensione al risultato

Leadership

Sicurezza di sé ed equilibrio

Integrità e coerenza

Persuasività Orientamento

all’altro Flessibilità

Dinamismo relazionale

Dinamismo cognitivo

Pensiero ideativo Sviluppo e

trasferimento del sapere

Il modello Sirio delle competenze

Dominio di sé



Proiezione del modellodelle competenze sui singoli“mestieri” dirigenziali

L’AGENZIA NON CHIEDE A TUTTI I DIRIGENTI TUTTE LE COMPETENZE DEL MODELLO, MA DISTINGUE IN BASE AI RUOLI E ALLE FAMIGLIE CHE RAGGRUPPANO I RUOLI

Ad alcuni ruoli sono chieste solo alcune competenze (ad es. ai dirigenti professional solo il dinamismo cognitivo e realizzativo) E’ diverso il peso delle competenze richieste ai diversi ruoli (ad es. in alcuni ruoli pesa di più il dinamismo cognitivo, mentre in altri pesa di più il dinamismo relazionale)



ll Modello prende forma in unDizionario delle competenze

A B C D E

Non adeguatoParzialmente

adeguato Più che adeguato

STRUTTURA DI OGNUNA DELLE VOCI DEL DIZIONARIO:

Definizione della competenza

Graduazione dell’intensità della competenza attraverso analitici indicatori comportamentali

EccellenteAdeguato



Il Dizionario delle competenze rappresenta lo “strumento di misurazione” delle competenze

Caratteristiche di oggettività di uno strumento di misurazione

ValiditàValidità = idoneità dello strumento a intercettare le caratteristiche che i suoi utilizzatori hanno interesse a misurare

AffidabilitàAffidabilità = idoneità dello strumento a fornire, a tutti i suoi utilizzatori, misurazioni coerenti e costanti

oggettività = intersoggettività



Fasi del processo di valutazione

1. Pianificazione e assegnazione degli obiettivi

individuazione e assegnazione degli obiettivi istituzionali e locali a

ciascun valutato comunicazione del profilo

di competenze richiesto

3. Valutazione dell’attività confronto tra obiettivi

assegnati e consuntivi analisi degli scostamenti tra

risultati e obiettivi assegnati eventuale correzione dello

scostamento confronto, per ciascuna

competenza, tra livello richiesto e osservato

2. Gestione e monitoraggio dell’attività

controllo dello stato di avanzamento nella realizzazione degli obiettivi assegnati

discussione di eventuali azioni di supporto e miglioramento



Gli attori del processo di valutazione

Direttore dell’Agenzia, responsabile della coerente applicazione del sistema di valutazione e della validazione dei giudizi (valutazione di 2^ istanza)

Valutatore (Direttore struttura di vertice), responsabile dell’assegnazione degli obiettivi e della valutazione di 1^ istanza

Superiore diretto del valutato, responsabile di discutere e concordare gli obiettivi con il valutato e di supportare il valutatore nella valutazione

Valutato è colui che ricopre una posizione di livello dirigenziale Direzione Centrale del Personale, responsabile del

coordinamento metodologico del sistema e del monitoraggio dei risultati

Nuclei di supporto al valutatore responsabili di supportare metodologicamente i Direttori Regionali



Il sistema di valutazionecome leva di sviluppo delle competenze

“Giudizio” vs “Sviluppo”

La funzione del sistema non è tanto quella di dare un “giudizio sul passato” riguardo

a competenze già manifestate ma di facilitare lo “sviluppo nel futuro” di

competenze da acquisire o da accrescere



Lo sviluppo è anzituttosviluppo della consapevolezza di sé

Non basta avere uno strumento di misurazione valido e affidabile. Occorre che valutati e valutatori acquisiscano consapevolezza sempre maggiore dei fattori di errore cognitivi ed emotivi che possono influenzare l’uso dello strumento, distorcendo la misurazione



Criticità nella situazione del valutato

Facilità a chiudersi nel self-serving (tipico errore di attribuzione causale: si attribuiscono i successi a sé stesso e gli insuccessi al contesto o comunque ad altri)

Difficoltà ad aprirsi a un genuino feed-back



Criticità nella situazionedel valutatoreLa delicatezza del rapporto capo-collaboratore (difficoltà a dare un genuino feed-back che non abbia effetti demotivanti: apprendere a dire e a dirsi reciprocamente la verità senza ferire e senza ferirsi)Deficit conoscitiviTipici errori di osservazione, che si possono manifestare in particolare nel colloquio valutativo (effetto alone, effetto similitudine, effetto contrasto, effetto tendenza centrale,ecc.)



Pratiche di sviluppodelle competenze

Autovalutazione strutturata (analisi di episodi comportamentali significativi)

Colloquio di valutazione

Incontri di allineamento fra gruppi di dirigenti e nuclei di valutazione



Il processo di apprendimento/miglioramentodelle competenze

• Apprendimento• Comprensione

• Apprendimento• Comprensione

• Autovalutazione• Ritaratura

• Identificazione nuovi obiettivi

• Nuova sperimentazione• Feedback• Supporto

• Autovalutazione• Ritaratura

• Identificazione nuovi obiettivi

• Nuova sperimentazione• Feedback• Supporto

• Osservazione• Affiancamento

• Pratica on the job

• Osservazione• Affiancamento

• Pratica on the job

• Motivazione• Sperimentazione in

contesti “protetti”• Feedback• Coaching

• Motivazione• Sperimentazione in

contesti “protetti”• Feedback• Coaching

Persona

Esperienza concreta

Concettualizzazione astratta

SperimentazioneRiflessione

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