1

ABC ......................................................................................................................................................... 3

Miért alkalmazható az ABC? .............................................................................................................. 3

Az ABC lényege .................................................................................................................................. 3

A költségfelosztás módszerei .............................................................................................................. 3

ABC bevezetése, lépései ..................................................................................................................... 3

A tevékenységek hierarchiája az ABC rendszerben ............................................................................ 3

Time-driven ABC ................................................................................................................................ 4

Biztos-e az ABC és az ABM sikere? ................................................................................................... 4

PROCESS VALUE ANALÍZIS .......................................................................................................... 4

PROCESS VALUE ANALÍZIS értékteremtő folyamat azonosítása .................................................. 4

Activity Based Management ............................................................................................................... 4

Tevékenység alapú vezetés: ................................................................................................................ 5

Vevők típusai ....................................................................................................................................... 5

CRM ........................................................................................................................................................ 6

Története, kialakulása .......................................................................................................................... 6

A vállalatok és ügyfeleik kapcsolatának fejlődése .............................................................................. 6

Ügyfélérték megállapítása ................................................................................................................... 6

CRM stratégiai céljai ........................................................................................................................... 7

Stratégiai, operatív, analitikus CRM ................................................................................................... 8

Fogyasztói érték driverek .................................................................................................................... 9

Ügyfél-életciklus érték ........................................................................................................................ 9

Beyond Budgeting ................................................................................................................................. 10

Program Budgeting (PPB) ..................................................................................................................... 10

Előnyei: ............................................................................................................................................. 11

Hátrányok: ......................................................................................................................................... 11

Nulla bázisú ktgvetési technika (Zero based budgeting) ZBB .............................................................. 11

Az elemzési folyamat 9 lépése .......................................................................................................... 12

A ZBB kudarca és okai: .................................................................................................................... 12

Standard Costing ................................................................................................................................... 12

A standard costing kritikája ............................................................................................................... 12

Balanced Scorecard ............................................................................................................................... 13

Módszer bemutatása: ......................................................................................................................... 13

Mutatószámok típusai lehetnek: ........................................................................................................ 15

2

Bevezetésének elősegítése: ................................................................................................................ 15

Alkalmazási nehézségek, hibák: ........................................................................................................ 16

IT Balanced Scorecard: ..................................................................................................................... 16

Ábrák ................................................................................................................................................. 17

Target costing (célköltség számítás) ..................................................................................................... 19

A célköltség számítás lényege: .......................................................................................................... 19

Az eljárásra jellemző: ........................................................................................................................ 19

Piaci szint .......................................................................................................................................... 20

Termelési szint .................................................................................................................................. 20

QFD (Minőségvezérelt funkcióbeépítés) .......................................................................................... 20

Vásárló hangja (VOC): ...................................................................................................................... 21

Value Engineering (Értékelemzés): ................................................................................................... 21

Alkatrész szint ................................................................................................................................... 22

Hagyományos és célköltségszámítás összehasonlítás ....................................................................... 22

Kaizen .................................................................................................................................................... 23

1.Kaizen stratégia: ............................................................................................................................. 23

2.Kaizen irányelvei: ........................................................................................................................... 23

3.Kaizen esernyő ............................................................................................................................... 23

4.Kaizen events ................................................................................................................................. 23

5. Mi a kaizen costing? ...................................................................................................................... 23

6. Mi a kairyo .................................................................................................................................... 24

Négy alapelv ...................................................................................................................................... 24

Kaizen costing komponense .............................................................................................................. 24

Kaizen costing vs Standard Costing .................................................................................................. 25

A folyamatos fejlesztés KAIZEN-elvei ............................................................................................. 25

Határktg számítás .................................................................................................................................. 25

Életciklus ktg számítás (Life Cycle Costing) ........................................................................................ 26

Fogalmak ............................................................................................................................................... 28

3

ABC

Miért alkalmazható az ABC?

Az ügyfél /termék/szolgáltatás analízis javításának képessége, Olyan alapparaméterek meghatározását

teszi lehetővé, amelyek a vállalati tevékenység racionalizálásához vezetnek, Elősegítheti a szervezet

megújítását.

Az ABC lényege

A tevékenységek és költségcsoportok azonosítása, A tevékenységek és az első szakasz driverei, Az

információ összegyűjtésének folyamata

A drivereknek két fajtája: Az erőforrásdriver méri a tevékenységek erőforrásfelhasználását, és az

erőforrásköltségek tevékenységekhez való hozzárendelésre használják. A tevékenységdriver méri a

költségviselők tevékenység-felhasználást és a tevékenységköltségeket pedig hozzárendeli a

költségviselőkhöz.

A közvetlen költség az a költség, amely könnyen és pontosan hozzárendelhető a költségviselőkhöz.

a hozzárendelés gazdaságosan megvalósítható,

a hozzárendelés az ok-okozati elv felhasználásával történik.

Költségobjektum, költségviselő minden olyan tényező, amely számára mérik és hozzárendelik a

költségeket. Ez lehet termék, fogyasztó, osztály, projekt, tevékenység stb.

A tevékenység a szervezeten belül végzett munka egysége.

A költségváltozási tényezők, driverek olyan tényezők, amelyek változást okoznak az inputok és a

tevékenységek mennyiségében, nagyságában. Ezek megfigyelhetők és a költségviselők

erőforrásfelhasználását mérik.

A költségfelosztás módszerei: A közvetlen költségek kétféleképpen rendelhetők a költségviselőkhöz:

A közvetlen hozzárendelés azoknál a költségeknél alkalmazható, amelyek fizikai megfigyelés

alapján egyértelműen hozzárendelhetők az egyes költségobjektumokhoz.

Azokat a közvetlen költségeket, amelyeket nem lehet ilyen egyszerűen a

költségobjektumokhoz rendelni, az ok-okozati összefüggéseket kihasználva driverek

segítségével célszerű felosztani.

Az indirekt költségek nem rendelhetők hozzá ok-okozati alapon a költségviselőkhöz, ezért

ezeknek a költségeknek a felosztását allokálásnak nevezzük. Ezeket a költségeket a kényelem

szerint vagy feltételezett kapcsolatok alapján osztják fel.

ABC bevezetése, lépései: 1. Különböző szintek erőforrásainak azonosítása és mérése, 2. Egyes

tevékenységhez kapcsolódó költségek mérése. 4. A költségokozók azonosítása és a tevékenységhez

tartózó költségokozó nagyságának mérése, 5. A költségokozó arányok a tevékenységi költségeket

termékekhez, munkához, szolgáltatásokhoz és projektekhez úgy rendeli hozzá úgy, hogy megszorozza

a költségokozó alapokat a költségokozó arányokkal. 6. A termék profitabilitásának vizsgálata az ABC

termékegység szintű és teljes költség használatával.

A tevékenységek hierarchiája az ABC rendszerben:

4

Time-driven ABC

Szükséges lépések: 1. Időegység becslése. 2. Tevékenység időtartamának becslése. 3. Költségokozók

értékének meghatározása. 4. Költségelemzés. 5. Korszerűsítés

Biztos-e az ABC és az ABM sikere?

PROCESS VALUE ANALÍZIS

A PVA (Process Value Analysis) elemzi a vállalati tevékenységeket annak érdekében, hogy

meghatározzák miért végzik az egyes tevékenységeket és milyen hatásfokkal.

A PVA eljárás megkülönbözet értéknövelő és nem értéknövelő tevékenységeket a vállalati

tevékenység elemzésekor. 1. lépés: A fogyasztói elégedettségének definiálása. 2. lépes: A Process-

flow diagram elkészítése. 3. lépés: A nem értéknövelő tevékenységek azonosítása. 4. lépés: A nem

értéknövelő tevékenységek eliminálása. 5. lépés: A változtatások végrehajtása, a szabályozás javítása

PROCESS VALUE ANALÍZIS értékteremtő folyamat azonosítása

Activity Based Management

ABM:

Stratégiai tervezés

Tevékenység számvitel

Life cycle management

Teljesítménymérés

Befektetés management

Folyamatos fejlesztés

Benchmarking

Target costing

Fogyasztói értékanalízis

JIT koncepció

5

Tevékenység alapú vezetés:

Az ABC leginkább a sokféle terméket gyártó vállalatoknál – ahol több száz , vagy ezer termék

is előfordulhat - érezheti hatását.

A vállalat hagyományos költségrendszere általában azt mutatja, hogy a kis volumenű

termékek nyereségesek, mert az árakat a szétosztott költségekből felárral képezik.

A tevékenyalapú költségelemzés egészen más képet nyújthat a vállalat számos termékének

eredményességéről.

A kumulált eredmény bálna alakú görbéje:

Az üzleti egységek számára kialakított tevékenység alapú költségrendszerekben azoknál a

vállalatoknál figyelhető meg a termékek és ügyfelek kumulált eredményességének bálna alakú

görbéje, amelyek megfelelnek a következő két feltételnek:

az indirekt és támogató jellegű erőforrások költségei jelentősek

a vállalatoknál sokféle termék, ügyfél vagy termelési folyamat azonosítható.

ABM

A vezetőknek miután megismerték termékeik valódi költségeit, több választási lehetőségük

van termékkínálatuk nyereségességének növelésére.

Az alábbi intézkedéseket gyakran hívják tevékenységalapú vezetésnek:

termék újraárazása

termék helyettesítése

termék újratervezése

a folyamatok és a termelési stratégia fejlesztése

technológiai beruházás

a termék megszüntetése

új megrendelések költségkalkulációja

fogyasztó jövedelem termelőképességének feltárása

Az ABC módszer segítségével azok a jellemzők is meghatározhatóak, amelyek következtében

bizonyos vevők kiszolgálása drágább, illetve olcsóbb, mint másoké.

a tevékenységek elemzése feltárhatja, hogy a vállalat egyes belső folyamatai nem

hatékonyak, magas termelési, ill kiszolgálási költségeket okoznak

A tevékenységek elemzése azt is kiderítheti, hogy a magas kiszolgálási költségek a

megrendelő szokásaiból erednek. Ebből következően a vállalat vagy olcsóbb módszert

dolgoz ki a vevőjével, vagy módosítja árazási politikáját.

Vevők típusai

- passzív vevők: a termék létfontosságú, jó kapcsolat a szállítóval

- költséges kiszolgálású, de nyereséges vevők

- árérzékeny és kevés különleges igénnyel rendelkező vevők

- agresszív vevők: kihasználják vásárlóerejüket, alacsony ár és rengeteg egyedi szolgáltatás és

termékjellemző

6

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) – ÜGYFÉLKAPCSOLAT-KEZELÉS

Története, kialakulása

hosszú folyamat eredménye

XX. század elején még a tömegtermelés állt a középpontban, a siker kulcsa az

alacsony költség és a versenyképes ár volt, a helyzet azonban megváltozott, az ár

alapján nem lehetett többé különbséget tenni

az élesedő versenyben új eszközre volt szükség marketingszemlélet

felosztott piac 60-as évek

a verseny lassan marketingháborúvá alakult

napjainkban a kínálatra homogenitás jellemző, ennek fő oka a globalizáció, a piac

kiszélesedése

a cégek igyekeznek megnyerni, majd megtartani a megszerzett ügyfeleket

felértékelődtek a termékeket kísérő szolgáltatások, ezek váltak fontossá a vevők

számára

az ügyfelek egyre tájékozottabbak lettek, ezért több törődést igényeltek

új üzleti stratégiára volt szükség ügyféllel szembeni bánásmód

clienting=következetes vevőorientáció és megvalósított vevő közeliség

A vállalatok és ügyfeleik kapcsolatának fejlődése

1992-1996: Fókusz: Ügyfélszerzés,

termékértékesítés. Üzleti célok: Csatorna

hatékonyság, Ügyfél elégedettség.

Fogyasztói élmény: Kényelmesebb

ügyféltranzakciók. 1996-2000: Fókusz:

Ügyfélmegtartás, keresztértékesítés. Üzleti

célok: Jó ügyfél kapcsolat, ügyfél

megtartás Fogyasztói élmény: Több

interakciós lehetőség vállalat és ügyfél

között

2000- : Fókusz: Márka – érték növelése,

Intelligens ügyfél-kommunikáció. Üzleti

célok: Ügyfélszokások előrejelzése;

Márkaépítés és ügyfélérték növelés.

Fogyasztói élmény: Integráltan kezelt

ügyfél-kommunikációk és tranzakciók.

3. CRM célja, lényege

korunk piacán versengő vállalkozás előnyt tudjon elérni, melyet a teljes szervezetre

kiterjedő ügyfélközpontú szemlélettel tud megvalósítani

korábban a gyártási folyamat minősége számított, ma a szolgáltatás, az

kiszolgálásának magasabb minősége a fontos

fontos feladatai: új ügyfelek felkutatása, megszerzése, ügyfélmegszerzés költségeinek

leszorítása, a leendő ügyfél életciklusának és ügyfélértékének felbecsülése, az

ügyfelek lojalitásának növelése

Ügyfélérték megállapítása

Az ügyfélérték az ügyfél fontosságát, a benne rejlő potenciál nagyságát kifejező mutató vagy

mutatók rendszere, amely mindig a vállalat szempontjából értékeli az ügyfeleket.

Korrigált ügyfélfedezet: célja annak bemutatása, hogy az ügyfél miként járul hozzá a vállalati

erdményhez, azaz mennyiben változik az eredmény az ügyfél távozásával.

Ügyfélfedezet: ügyfélhez köthető bevételek és költségek összessége, amelyekre igaz

hogy az ügyfél távozása esetén nem merülnek fel.

Pénzben kifejezhető korrekciós tényezők: pl.: nemzetközi regionális terjeszkedési terv,

cash-pool hatás

7

Mutatószám rendszer: egységes módon megjelenítse és értékelje azokat az ügyféljellemzőket,

melyek közvetlen pü-i mutatókban nem jeleníthetők meg, de differenciálják az ügyfelek

egymáshoz viszonyított értékét.

Pontban kifejezett összeadható tényezők pl.: cégcsoporthatás, termékportfólió

Kockázati tényezők pl.:csődtényezők

CRM stratégiai céljai

globális ügyféltapasztalat eléréséhez

stratégia: folyamatos tervezés, személyes ajánlatok, stratégiai szövetségek, igény és

értékalapú szegmentáció, értékközpontú megközelítés

folyamatok: több csatorna, elejétől a végéig, ügyfélközpontúság, fogékonyság,

paraméterek által szabályzott, ügyfélszegmentáción alapuló szervezet

emberek: jogosultság: szolgáltatási kultúrák, gyakorlati kézségek, viselkedés

ösztönzés, érzelmek vs. elemzés, menedzsment elkötelezettség

technológia: értékesités-marketing automatizálása, ügyfél kapcsolati szoftver

(computeres telefon integráció), döntéstámogató eszközök, adatbázis integráció

8

6. Különböző ügyfél-szegmensek

Stratégiai, operatív, analitikus CRM

Stratégiai (kollaboratív) CRM: disztribúciós csatornák integrációja révén egységes

ügyfélnézetet biztosít minden ügyfélkapcsolati ponton. Az értékesítési csatornák közötti

integráció mérőszámával jellemezzük. Megteremti az ügyfél és a vállalkozás közötti

kommunikáció alapját. Együttműködés a szállítókkal, partnerekkel. A kommunikáció és az

interakció technikai megvalósítása.

Operatív CRM: az analitikus CRM-re épülve a tényleges ügyfélkapcsolat kezelést támogató

operatív folyamatok, s ezeket támogató eszközök. Mérésére az operatív rendszerek (például

call center beruházások) iránti igények előrejelzése szolgál. A tényleges

ügyfélkapcsolatkezelés. Feladata a kommunikációs csatornákon keresztül begyűjtött

információk rögzítése és feldolgozása.

Analitikus CRM: magában foglalja az adatbázist, az abból nyerhető lekérdezéseket és

analitikákat, továbbá adatbányászati alkalmazásokat. Alapjait a meglévő adattárházak,

adatpiacok és az ezekre épülő riportozási rendszerek és adatbányászati alkalmazások adják.

Feladata az ügyfelekről összegyűjtött adatok integrálása, releváns információvá alakítása, a

feladatok finomhangolása.

9

Fogyasztói érték driverek

Ügyfél-életciklus érték

Ügyfélérték fogalma= Az adott ügyfél/fogyasztó várhatóan mennyivel járul hozzá a vállalat

profitjához a vállalattal való kapcsolat teljes életciklus alatt.

10

Beyond Budgeting

A Beyond Budgeting a hagyományos keretgazdálkodás folyamatának megújítására irányuló

törekvés, melynek célja a környezeti kihívásoknak megfelelő tervezési-,

teljesítményértékelési- illetve vállalatirányítási rendszer kialakítása. A modell a hatékonyság

és eredményesség növelését tűzi ki célul a stratégiai célok figyelembevételével. A fix

mutatókat KPI (Kulcs Teljesítmény) mutatók váltják fel, melyek más vállalatokat használnak

összehasonlítási alapként, tehát benchmark tevékenységet folytatnak.

A modell 12 alapelvre épül, ahol az első 6 a vállalati kultúrára, a második 6 pedig a tervezési-

, irányítási folyamatokra vonatkozik. Vállalati kultúrára irányuló: önszabályozás, felelősség

elvű kultúra, felhatalmazott menedzserek, hálózati struktúra, fogyasztó-centrikusság,

támogató vezetési mód. Tervezési-, irányítási folyamatokra irányuló: relatív ösztönök, adaptív

stratégiák, előrejelző rendszerek, Just In Time erőforrások, dinamikus kontrolling, team

ösztönzők.

A Beyond Budgeting integráló hatása abban nyilvánul meg, hogy különböző menedzsment

módszereket (BSC, benchmarking, gördülő tervezés, Activity Based Costing, vállalati

információs rendszerek) egy egységes vezető eszközzé ötvözi. Az ellenőrzési, monitoring a

hatékony vezetésen és a teljesítménymutatókon alapul. A felsővezetők az új modellben

önállóan szabályozzák saját teljesítményüket.

A Beyond Budgeting egy vezetési filozófia, ami megfelelő irányelvek és alapelvek mentén

sikeresen végezhető. Minél pontosabbak a jövőre vonatkozó előrejelzések, annál pontosabban

lehet a vállalat erőforrásai erőforrásainak igénybevételét megtervezni.

Előnyei: a tervben teljes mértékben megjelenik a tulajdonosok és a menedzsment elvárása,

egyszerűbb és gyorsabb folyamat, a stratégiai célkitűzéseket és KPI-okat szem előtt tartja,

első kézből származó információkra épít.

Hátrányai: fontos információk maradhatnak ki, dolgozók által kevésbé elfogadott,

központilag kell a jóváhagyott tervet a szervezeti egységekre leosztani, nehéz érvényesíteni a

vállalat stratégiai célkitűzéseit, bonyolult és hosszú ideig tartó folyamat.

Program Budgeting (PPB)

vállalati folyamatok 1-1 részét ragadja meg

különböző budgeting rendszereknek a változatossága, amik munka programok

kiadásain alapulnak elsősorban, míg másodlagosak a költségtárgyak

átmenet a teljesítmény és a lineáris költségtervezés között, azok problémáit próbálja

meg kezelni

gyakran módosított ktgtervezésnek is hívják

a teljes programfinanszírozáson alapul, a tevékenységek, a programok az elsődlegesek

két variáció, amit alkalmaznak: szervezeti szükségek és adminisztrációs képességek

kevesebb kontroll, az értékelésre helyezi a hangsúlyt

ktgvetési igények és jelentések a programok tekintetében összefoglaltak, mint a

lineáris ktgtervezésnél

a kormányzati intézkedésekkel összefüggésben vannak az egyes tételek

számszerűsítése

11

konceptuális szerkezet koncentrál a programok hosszú távú ktg-eire és olyan

különböző programalternatíváknak az értékelésére, amit arra használhatnak, hogy

hosszú távú célokat érjen el

A következő lehetőséget kínálja:

elemző készséget az intézmény céljainak és a célok teljesítését szolgáló programok

alapos vizsgálatára

5éves programozási folyamattervet, részletes menedzsment információs rendszerrel

kombinálva

olyan ktgvetési eljárást, amely alkalmas átfogó programokra vonatkozó döntések

meghozására, ezek részletes ktgvetési döntésekre való alkalmazására és a cselekvési

programok bemutatására

Előnyei:

elemzési eszközként használható

hosszú távú tervezésre épít

előreláthatóság követel meg -> fenntarthatóság

gyakran használ tervutasításos tervezést, holott a ktgvetési allokáció ktg tárgyanként,

szervezeti egységként történik

gyakra alkalmaz kiegészítéseket, a tradicionális ktgtervezés információ tartalmát

növeli

Hátrányok:

konszenzust a kormányzati entitás alapvető céljain nehéz elérni

célok és a megválasztott hivatalnokok változnak miközben keresztezik a PPB hosszú

távú fókuszát

PPB hasonlóan a teljesítmény budgetinghez, megfelelő adekvát program,

adminisztrációtól magasabb elemzési tevékenységet igényel

a hosszú távú ktg-haszon fejlesztés, programalternatívák nehéz és drága vállalkozás

hagyományos tanácskiadási irányítás ellen irányuló fenyegetésként értelmezték

nehéz követni az egyes egységek esetében a ktg-ket és a felelősséget kontrollálni

Nulla bázisú ktgvetési technika (Zero based budgeting) ZBB

USA-ban alkalmazták először

első megvalósítás a 60-as években

első alkamazás közösségi szinten 1977-ben

lényege: a programok forráselosztásának, teljesítményének különbségeit igyekszik

vizsgálni

a program budgeting és a teljesítményalapú vegyítése

Az általános ktgtervezés egyik legismertebb eszköze a nulla-bázisú ktgtervezési rendszer.

Minden egyes ktg-et a szükséges tevékenységből kiindulva kell megalapozni és semmilyen

ktg-et nem engednek meg, ami nem feltétlenül szükséges a tevékenységhez. A fő cél nem a

ktg-ek csökkentése, hanem az eszközök átcsoportosítása a kevésbé fontos területekről a

fontosakra.

12

A vállalatban végzett valamennyi tevékenységet újra kell értékelni, mintha a vállalatot újból

felépítenék. A vállalat minden részlegében azt vizsgálják meg, hogy a legkedvezőbb,

legoptimálisabb ktg-ű teljesítményeket milyen minőségben lehet előállítani.

Előző időszakot lezártnak tekinti, nem göngyöli tovább a dolgokat. Nem a bázis időszak a

fontos, hanem hogy a következő időszakban mit akarok véghez vinni

Az elemzési folyamat 9 lépése:

1. célkitűzések – vállalati területek kijelölése

2. döntési egységek

3. teljesítményszintek

4. alternatívák

5. döntéscsomagok

6. rangsorolás

7. budget-metszetek

8. konkrét intézkedések – felelősök – időterv

9. ktgvetési terv, ellenőrzés

A ZBB kudarca és okai:

a bázis megkérdőjelezése

túlságosan komplex és sok célt követ

munkaigényes folyamat

↓

új szervezet (kevés ismeret)

↓ más-más információk állnak rendelkezésre

információs aszimmetria, hátrány

↓

régi dolgozók: saját működésük fontosságának bizonyítása

Standard Costing

A standard költségszámítás az előkalkulációs költségszámítás hasznosnak vélt alapelveit

átvette: 1.az utólagos költségviselőként költségszámításról való lemondás, ami a belefektetett

munka nagyságát csökkentve; 2.a pénzügyi számvitelben való alkalmazásának bevezetése; 3.a

költségfajták tényleges és az előkalkulált összegének folyamatos nyilvántartása.

Standard costing eljárás előnyei: 1.Hatékony mérés 2.A különbségek elemzésére alkalmas

3.Menedzsment elvárások 4.Költségkontroll 5.„Jó döntés” meghozatala 6.A kevésbé hatékony

elemek eliminálása

A Standard Costing alkalmazásának feltételei: 1. Olyan szervezeteknél nem használható,

amelyek nem standard terméket gyárt. Egyedi termékek gyártásánál nem lehet standardizálni

a kiadásokat, egyedi összegeket kell hozzárendelni. 2. Ha folyamatok standardizálása

bonyolult, technológia szaktudás is szükséges hozzá, akkor célszerű a módszertől eltekinteni,

hiszen költség és időigényes ennek kialakítása. 3.Ha az irányítást, ellenőrzést nem lehet

standardizálni, jellege inkább dinamikus (nem statikus), akkor célszerű más eljárást

választani. 4. A felelősségi szintek megállapítása nehézkes, nem lehet rögzíteni, akkor nem

célszerű a standard costing eljárást bevezetni.

A standard costing kritikája

Későn érkező jelentések: Folyamatos visszacsatolás lenne szükséges a standardok

korrigálásához, de a vállaltoknál működő havi beszámolási rendszer ezt nem teszi lehetővé. A

pénzügyi mutatók elsőbbrendűsége: A standard costing csak költségeket elemez pénzügyi

13

szempontból, a TQM kapcsán egyre inkább hangsúlyosabbá váló minőségi jellemzők

vizsgálatára nem képes. Felülről lefelé irányultság: A standard costing nem minden

szervezeti struktúrában képes megfelelően működni, szükséges, hogy a menedzsment

rendelkezzen minden információval. Az alkalmazottak felhatalmazása gátolja ezt. A

részfeladatok fejlesztésének jelentősége: A teljes munkafolyamat egyre inkább

részfolyamatokra bomlik, ami az alkalmazottak specializálódásához vezet. A különböző

kötlségcenterek között információs aszimmetria alakulhat ki. Az egyénre koncentráló

kontroll: A munkafolyamatok egyre inkább a teammunka irányába változnak. A csoportok

teljesítményét nem képesek mérni az általános költségszámítási rendszerek. A múlton

alapuló standardok: A rendszer sikeressége a helyesen megállapított költségnormákon

nyugszik. Az esetek többségében ezek elavultak, mert évekig nem végeznek részletes

felméréseket.

Balanced Scorecard

a vállalati stratégiák eredményességének növelése

„Fordítsuk le a stratégiát az akciók nyelvére!” a vállalati stratégia lebontása

mérhető mutatószám rendszerre.

Robert S. Kaplan és David P. Norton nevéhez köthető

Módszer bemutatása:

Mutatószám-rendszer, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és

vezetési rendszer keretét is

A mutatószámok: eredménymutatók, teljesítménymutatók és előremutató jelzőszámok

Hangsúly a pénzügyi célokon van (teljesítményokozókat is tartalmaz)

Négy szempont: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és

fejlődés.

Az alábbi vezetési folyamatok végrehajtását segíti:

o vízió lefordítása stratégiai célokra (négy szempont)

o a célok és mutatószámok összekapcsolása (mérhetővé teszi a megvalósítás

mértékét)

o tervezés, elvárások (mutatószámok) összehangolása az elvárásokkal

o stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése (ellenőrzés módosítás)

Balanced Scorecard fejlődése:

folyamatos fejlesztés második generáció stratégiai célok megfogalmazásának

fejlesztése

o a négy nézőpont szerint 20-25 stratégiai cél stratégia térképen elhelyezni

o ok-okozati kapcsolattal szemléltetve (egymásra hogyan hatnak ki)

harmadik generáció: eltérő szervezetek, eltérő nézőpontok!

o nonprofit cégek hangsúlyozása

Nézőpontok:

Vevői nézőpont:

vállalat beazonosítja a szegmenseket, amiben versenyezni akar

szegmens ebben az esetben a bevétellel kapcsolatos célkitűzések forrása (pénzügyi

megközelítés)

a vevői eredménymutatók és a piaci szegmensek igényeinek összehangolása

mutatók: piaci részesedés, megtartott/ visszatérő vevő, új vevők, vevői

megelégedettség, vevői jövedelmezőség

14

ezen mutatók bármely vállalatnál alkalmazhatóak, ám figyelembe kell venni az iparági

sajátosságokat

Pénzügyi nézőpontok:

jövedelmezősséghez kapcsolódnak

pénzügyi célok meghatározásakor három kérdés:

o árbevétel növekedési üteme és összetétele

o költségcsökkentés

o hatékonyság növekedése (eszközkihasználtság, beruházási stratégia)

vállalati életszakasz szerinti sajátosságok

o növekedő szakasz: jelentős növekedési potenciál, jelentős erőforrás igény (új

termék, új eszköz, vevői kapcsolatok… stb.) cél: árbevétel- és

forgalomnövekedés

o fenntartási szakasz: legelterjedtebb ciklus, befektetési potenciál

tőkemegtérülés követelménye, piaci részesedés megtartása, a beruházások a

hatékonyság növelésre irányulnak

o lefölözési szakasz: fenntartási beruházások (minimális), visszaforgatott

források maximalizálása

Működési folyamatok nézőpontjai:

kiemelkedő teljesítményt igénylő folyamatokértéknyújtásfogyasztók

megszerzése/megtartása

a mutatószámok azokra a folyamatokra koncentrálnak, melyek a legnagyobb hatást

érik el a fogyasztói elégedettségnél és a pénzügyi célok elérésénél

az általános értéklánc nyújt keretet az egyedi nézőpontok kialakításához

o a modell folyamatai:

innovációs folyamatok: fogyasztói igényeknek megfelelő termékek

fejlesztése

ellátási folyamat: termék létrehozása és eljuttatása a vevőhöz

értékesítés utáni szolgáltatások:képzési programok, szervízhálózatok

biztosítása a vevők számára

Tanulási fejlődési nézőpont:

a másik három terület hátterét teremti meg

a nézőpont három kategóriája:

o alkalmazottak képességei

o információs rendszerek

o motiváció, meghatalmazás és összhang

Alkalmazottakkal kapcsolatos mutatók:

o alkalmazottak elégedettsége:

o alkalmazottak megtartása (fluktuáció)

o alkalmazottak termelékenysége: egy alkalmazottra eső árbevétel

o stratégiai munkakör-lefedettségi arány: konkrét munkakörökre kvalifikált

munkatársak száma alacsony érték tömeges átképzés

Információs rendszerekkel kapcsolatos mutatók:

o stratégiai információ-lefedettségi arány: a rendelkezésre álló információkat

mér a várhatóhoz képest

o további mutatószámok:

15

idővel jellemezhető folyamatok aránya

megtérülési idő

költség visszacsatolás

Motiváció, meghatalmazás és összhang:

o alkalmazottakra jutó javaslatok száma: milyen mértékben vesz részt az

alkalmazott a szervezet fejlesztésében

o cél: a különböző szintek (vállalati, szervezeti, egyéni) összehangolásra

kerüljenek

Általános érvényű szempont rendszer:

Fontos a cél és a mutató közötti konzisztencia biztosítása,

A mutatók befolyásolhatósága: az egyén javulása jelenjen meg a mutatóban

A fejlődés a kívánt irányba befolyásolja a mutatót

Mutatószámok típusai lehetnek:

Eredménymutató: az a mutató, amelynek javulása közelebb visz a kitűzött cél eléréséhez. A

mutató célértékének elérése a cél teljesülését jelenti.

Teljesítményokozó: az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra

kitűzött célérték eléréséhez. A Teljesítménymutató az a teljesítményt definiálja, amelyet le

kell adni a cél megvalósulása érdekében.

Ellensúlyozó mutató: Egy mutatóban bekövetkező javulás más paraméterek romlása árán

történő megvalósulását „megakadályozó” mutató.

Bevezetésének elősegítése:

A BSC vállalatspecifikus kialakítási, működtetési jellemzői segíthetnek a cégvezetőnek,

pénzügyesnek a vállalati folyamatok megismerésében, s abban, hogy átlássanak a nehezen

tervezhető funkcionális területeken, és beillesszék azt egy vállalati riport rendszerbe.

1. Projekt specifikáció: a BSC-től elvárt célok és elvárások meghatározása; a projekt

megtervezése; határidők, feladatok, mérföldkövek kialakítása; a felelősségi körök,

munkamegosztás tisztázása; a projekt team kialakítása; teljesítések és projektek

dokumentálása; minőségbiztosítás kialakítása.

2. A BSC módszertan szemlélet meghonosítása a vállalatnál:

A BSC bevezetés során a projektmenedzsment feladatok ellátása

A kialakított mutatószámrendszer szakmai ellenőrzése

Kommunikációs terv készítése a bevezetéssel kapcsolatban

A kialakítás motorját képező workshopok és tréningek lebonyolítása

A Balanced Scorecard kialakítást követő szakaszban a működtetés támogatása,

coaching tevékenység

A Balanced Scorecard eredményes alkalmazásához szükséges fejlesztési igények

és tervek dokumentálása

A fejlesztések eredményeinek dokumentálása

A BSC bevezetésének tervezési táblája

Folyamat Irányítási

terület

Cél Mutatók Jelenlegi

érték

Célérték Akció

16

Alkalmazási nehézségek, hibák:

1. Mutatószámok:

Túl sok vagy túl kevés mutatószám alkalmazása

Stratégiai célok nincsenek összekapcsolva mutatókkal

Egyéni érdekek alapján kerülnek kialakításra

Belső folyamatokat mérő mutatók elhanyagolása

2. Projekt menedzsment:

Az egyes vállalati szintek stratégiái nem harmonizáltak

Középvezető végzi a BSC kialakítását nem látják át az egész vállalatot

Idő és energia ráfordítás hiánya a lépések nem kerülnek betartásra

3. Irányítási filozófia:

A mutatók nem kerülnek kommunikálásra

Az alkalmazottak nem kerülnek bevonásra a kialakítás során

Folyamatbeli problémák:

i. A felsővezetői elkötelezettség hiánya

ii. Balanced Scorecard csak a felső szinteken

iii. Nem megfelelő résztvevői létszám

iv. Túl hosszú kialakítási folyamat; a Balanced Scorecard mint egyszeri

teljesítménymérési projekt

v. A Balanced Scorecard információrendszer-projektként történő kezelése

IT Balanced Scorecard:

A stratégiai célok megvalósulását követi egy előre definiált mutatószámrendszeren keresztül

olyan módon, hogy mind a felhasználói, mind a pénzügyi, mind az informatika folyamatbeli,

mind a fejlődésbeli nézőpontokat folyamatosan figyelemmel kísérjük.

Az IT stratégia akadályai:

a célok lebontása, számszerűsítése

az irányítási rendszerek az operatív kontrollt támogatják

stratégiai célok nem jelennek meg az operatív szinteken

egyéni célokat össze kell hangolni a vállalati stratégiával

Ezeket küszöböli ki az IT Balanced Scorecard.

A stratégiai célok ok-okozati összefüggésben történő vizsgálata, ami biztosítja az

alábbiakat:

o célok és mutatók konzisztenciája

o célrendszer kiegyensúlyozottsága

o célok közötti kapcsolatok kiemelése és kommunikálása

AZ IT szakterület mutatókat dolgozhat ki, amellyel mérni lehet az „úton maradást”, elváráso-

kat határoz meg és az akciókat dolgoz ki az esetleges eltérések esetére. Így időben be lehet

avatkozni, és biztosítjuk a stratégiához hű működést.

17

Ábrák

18

19

Target costing (célköltség számítás)

A célköltségszámítás a tervezési folyamatra koncentrál, megvizsgálja az egyes termék- és

termelési folyamatterveket abból az ismérvből, hogy mi a vállalkozás számára elfogadható

profithányad. Az optimális nyereséghányad mellett meghatározható az a költségtömeg, amely

a becsült piaci ár mellett, meghatározott volumenben a kívánt funkcionalitást éri el. A

termékköltség 80 százalékát a tervezési szakaszban határozzák még és ez a későbbiekben nem

befolyásolható. Ebben a szakaszban lehet a legjobban érvényesíteni a költségkontrollingot,

mert itt még minden tényező változtatható. A target costing eljárás inkább tekinthető egy

hatékony költség menedzsment eszköznek, mint egy sima költségtechnikának.

A célköltség számítás lényege:

1. A vállalkozás engedjen teret a piac ármeghatározásának.

2. Ezután a piac által meghatározott, számára elfogadható árból vonja le az általa

elfogadhatónak vélt haszon értékét.

3. Így ez alapján megkaphatjuk az a költségértéket, amit meg kell célozni a

vállalkozásnak az eredményes működéshez.

Az eljárásra jellemző:

1. Árvezérelt: A piaci ár dönti el, hogy milyen irányú döntést kell preferálni.

2. Fogyasztó-centrikus: A tervezési szakaszban megjelenik, hogy a jövőbeni piaci

igényeket elégítsék ki.

3. Design-centrikus

4. Keresztfunkcionált: A termék megítélése minden osztály feladata (marketing,

kontrolling stb.). Mindenkit érint együttesen.

5. Életciklus-orientált

6. Értéklánc alapú: Mindenki hozzárakja a saját részét a termékhez. Ez a

keresztfunkcionáltságból fakad.

A célkötségszámítás alapvetően három szintre tagolható. Piaci, termék és alkatrész szint.

20

Piaci szint

Az ötlet fázis magába foglalja az új termékre vagy szolgáltatásra vonatkozó ötletek

kidolgozását, finomítását. Az ötletek értékelésre kerülnek az üzleti, a termelési folyamat és

technikai alkalmazhatóságuk oldaláról. A hipotézis, a rizikó, a lehetőségek számbavétele, az

igényelt befektetés, a technológia érett szintjének kifejlesztésére és megfelelő pénzügyi oldal

előteremtésére van szükség. Miközben a fejlesztő csoport felelőssége dönteni az ötlet felett, a

becsült piaci ár marad a marketing és értékesítési tevékenység számára az elsődleges funkció.

Marketing szempontból rendelkezésre áll a becsült eladási ár, amelyhez igazítani lehet az

egyes akciókat. Másfelől a becsült eladási árból levonva a haszonnak megfelelő összeget

akkor megkapjuk a célköltséget (target cost).

Termelési szint

A sikeresen levezetett célköltség a termelési szint számára egy fontos kiindulási pont. A

termékfejlesztő teamek számára rendkívül fontos feladat a költségek hatékony elemeinek

azonosítása. A termékfejlesztés technikai fázisa alatt a műszaki követelményeknek igazodni

kell a termék funkciójához, a minőséghez és a költségekhez. A Minőségvezérelt

funkcióbeépítés (QFD) és a Vásárló hangja (VOC) módszerek leghatékonyabb eszközök a

szükséges adatok megszerzésére és elemzésére.

QFD (Minőségvezérelt funkcióbeépítés): Az eljárás célja a fogyasztói igények maximális kielégítése. A minőség funkcionális

beépítése olyan módszer, amit a vállalkozások alkalmaznak a követelmények, az igények és

az ügyfelek vásárlásra vonatkozó döntési tényezőinek összegyűjtésére. Majd ezeket az

információkat projekt irányítására használja a teljes életcikluson keresztül. Miután

azonosításra kerültek, az egyes tényezőket az ügyfél saját nyelvén határozzák meg, majd a

különböző szervezeti egységek műszaki jellemzőkre, tulajdonságokra, műveleti utasításokra

fordítják le. Ezek aztán az egyes szervezeti egységekhez rendelődnek, mint specifikációk,

folyamatkövetelmények, mérési paraméterek. Ez a megoldás lehetővé teszi, hogy a minőség

kezdettől fogva beépüljön a termékbe, majd az ügyfél által történő átvételig felügyelhessék és

ellenőrizhessék.

21

Vásárló hangja (VOC):

A minőséget célszerű úgy definiálni, hogy találkozik a fogyasztói elvárásokkal és számukra

értéket képvisel. A VOC képes az elhallgatott és a manifesztálódott fogyasztói igények

becsatornázására. A fogyasztó véleménye nem egységes, hanem diverzifikált. Más a gyermek,

más a szülő véleménye, más az állami szektor igénye, mint a magánszektoré. A VOC szerint a

termékfejlesztés elképzelhetetlen a fogyasztókkal való közvetlen kapcsolat létesítése nélkül.

Value Engineering (Értékelemzés):

Érték= Funkcióeredménye/Költségráfordítás

A value engineering során megvizsgálják a terméket alkotó összes elemet. A vizsgálat kiterjed

a nyersanyagokra, a termelési folyamatra, a munkaerőre, az alkalmazott eszközökre, illetve a

vásárolt és saját termelésű alkatrészek közötti egyensúlyra.

Az értékelemzés során a célköltség a következő formában érhető el:

1. Új termékterv kialakítása, illetve alkalmazása, amely mindenképp csökkenti az

alkatrész- és a termelési költségeket (a funkcionalitás változatlansága mellett).

2. Csökkenteni a felesleges, kihasználatlan funkciókat, amelyek indokolatlanul növelik

meg a termék költségét, összetettségét.

Az értékelemzés folyamata a termékfunkciók részletes elemzésével indul, amit nagyon

gyakran funkcionális elemzésnek is neveznek. Az analízis eredményeképpen a termék fő

tulajdonságainak térképe kerül elénk, teljes mértékű specifikáció áll rendelkezésünkre. A

funkció elemzés eszköze a FAST diagram (Function Analysis Systems Technique).

22

Alkatrész szint

Az alkatrész szintű költségszámítás keretében a tervezők az előállítandó termék valamennyi

alkotóelemére vonatkozólag elvégzik a célköltségszámítást. A szállítók értékesítési árának

meghatározása ezen költségértékek alapján történik. A Value engineering ebben a fázisban

úgy működik, mint egyfajta vállalkozói tevékenység, egy támogató program. A legnagyobb

előny abból származik, hogy a vevőkkel és a szállítókkal való kommunikáció részét képezi a

fejlesztési programnak. Az értékelemzés után következhet a prototípus kifejlesztése a kísérleti

fázis (Pilot phase) alatt. E fázis végén a kifejlesztett termék reprodukálható, tehát érett a

sorozatgyártásra.

Hagyományos és célköltségszámítás összehasonlítás

Hagyományos költség

A piaci folyamatok nem képezik részét a

költségtervezésnek. A költség határozza

meg az árat. A selejt és a hatékonytalanság

irányítja a költségcsökkentés. A

költségcsökkentés nem fogyasztó által

vezérelt. Költségszámvitel irányítja a

költségeket. A szállítók bevonása a

terméktervezés után kerül sor. A fogyasztó

kezdetben egy csökkentett árat fizet. Az

értéklánc nem vagy kis mértékben

érvényesíti hatását.

TargetCosting

A piaci folyamatok érvényesülnek a

költségtervezésben. Az ár determinálja a

költségeket. A költségcsökkentés a termék

vagy a termelés tervezésével egyidejűleg

megy végbe. A fogyasztó orientált a

költségcsökkentés. Egy átfogó team

kívánja a költségeket kezelni. A szállítókat

bevonják a termék koncepció és

tervezésbe. A minimális költség kerül

érvényesítésre a fogyasztónak. Az

értéklánc figyelembe vételre kerül a

tervezésnél.

23

Kaizen

1.Kaizen stratégia: (3kör metszeti ábrája)folyamatos japán javítás modellje Koncepciók:

belső ügyfél elve, minőségügyi veszteségek fgve, Rendszerek: standardizálás,javaslatok

rendszere Szerszámok: FMEA-elemzés,Alapszerszámok KoncepVSRendszer:Ügyfél

orientáció; KoncepVSSzerszám:dolgozók; RendszerVSSzerszám: Vezetési magatartás

2.Kaizen irányelvei:

1. Fogyasztói fókusz

2. Folyamatos javítás

3. A felismert problémákról nyíltan beszélni

4. Munkacsoportok létrehozása

5. Az egyes projektek keresztfunkcionált teamek segítségével való megvalósítása

6. Helyes kapcsolatokra nevelés folyamata

7. Önfejlesztés

8. Minden alkalmazott informálása

9. Felruházni jogkörrel minden dolgozót

10. Nyitottság

(Fogyasztói fókusz,Folyamatos javítás, Felismert problémákról beszélni, Munkacsoport

létrehozása, Önfejlesztés, Informálás,Nyitottság, Jogkör mindenkinek)

3.Kaizen esernyő: K=Kainban,A=Megközelítés,I=Javítás,Z=zéró

hiba,E=hatékonyság,N=hálózat

4.Kaizen events: rövid távú projektre fókuszál, mely keretében speciális folyamatokat,

tevékenységeket kíván kezelni egy speciális teamen belül.

Olyan javítási tevékenységekre fókuszál,ahol keresztfunkcionált teamek segítségével lehet

megoldani a célokat:operátorok,mérnökök,elemzők stb.

Gyors, meghatározott időközönként ismétlődő változások az üzletmenetel egy-egy kis

szeletére vonatkozólag.

5. Mi a kaizen costing?

( Kisméretű, folyamatos és hasznos fejlődés. Termelési folyamat során alkalmazzák a

jövedelmezőségi elvárások megvalósításáért. Módszerei: gyártási folyamat feltérképezése

(process mapping), termelési folyamatok ábrázolásával (flowcharting).)

„Kaizen” költségszámítás

Ø A „Kaizen” költségszámítást a termelési fázisnál alkalmazzák, míg a célköltség számítást a

tervezési fázisnál

Ø A „Kaizen” költségszámítás középpontjában a

termelési folyamatok állnak, a célköltség számítás a termékre koncentrál

Ø A „Kaizen” költségszámítás célja az egyes folyamatok költségének csökkentése egy előre

meghatározott összeg alapján, amely a munkavállalók képességén alapszik

24

6. Mi a kairyo? a kaizen apró folyamatos lépéseivel szemben a kairyó,amikor a céget nagy

befektetéssel ugrásszerűen modernizálják,magasabb szintre emelik. A kaizennel való együttes

alkalmazása állandó,folytonos fejlődést biztosíthat a vállalat részére.

Kaizen tevékenység ?

A KAIZEN egy összefoglaló fogalom és filozófia, ami számos technikát magába foglal, ami a

vállalati működés, munkakörnyezet, társadalmi élet és magánélet fejlesztését szolgálja

Üzenete: „Csináld jobban és fejleszd folyamatosan, mert ha nem csinálod nem tudsz

versenyezni azokkal, akik csinálják.

A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenének

valamin egy kicsit.

Célja: Az üzleti teljesítmény és eredmények folyamatos javítása, a dolgozói elégedettség és a

munkakörnyezet folyamatos fejlesztése.

Jellemzői

Folyamatos, gyakori javítások kis lépésekben

• Hosszú távú gondolkodás, következetesség

• Folyamatszemlélet

• Mindenki részvétele

• Emberközpontúság

Négy alapelve:

1 Kiküszöbölés Van valamilyen folyamatelem, vagy részegység, ami kiküszÖbÖlhető?

2 Egyesítés Összevonhatók bizonyos munkafázisok, (elvégezhetők egyszerre),

3 Átcsoportosítás Javíthatunk-e a munkafolyamaton az ellenőrző pontok átcsoportosításával?

4 Egyszerűsítés Lehet-e másképp, egyszerűbben csinálni?

A javítandó paraméterek

A jelenlegi adatokat, a célokat és az eredményeket

számszerűsíteni kell, a módszer eredményességének vizsgálata érdekében:

A MÓDSZER NYUGAT-EURÓPÁBAN ÉS AZ EGYESÜLT ÁLLAMOKBAN "ZÉRÓ

HIBA" NÉVEN TERJEDT EL: a nulla hibaszint elérését tűzi ki feladatként

Kaizen costing komponense

1 Érzékelés: a program a probléma azonosításával kezdődiké Ha nem tudjuk a problémát

azonosítani, akkor nincs szükség a kaizenre, hiszen nem vezethet eredményre

2 Ötletfejlesztés: ezen stádiumban több emberre van szüksége az innovatív ötletek

összegyűjtése végetté A kaizen megvalósításához egy teamet kell létrehozni, amely a

probléma azonosítására alkalmasé A team összeállításakor célszerű olyan embereket

kiválasztani, akik együtt dolgoznak, kölcsönösen ismerik egymást

3 Döntés, alkalmazás, hatás: a kaizen csak akkor képvisel értéket, ha azt végrehajtjáké A

döntéshozatali folyamat során a munkacsoport meghatározza a legjobb megoldást a probléma

megoldására, majd megindulhat a végrehajtásé A végrehajtás folyamatáért a team ugyan úgy

felelős, mint a végrehajtók

25

Kaizen costing vs Standard Costing

Standard Costing

1 Költség-control koncepció

2 A jelenlegi gyártás eljárást stabilnak

feltételezi

3 A standard költségek elérése a cél

Ki az aki képes a költségeket

csökkenteni?- Menedzsment és a

mérnökök generálják a standardot

1 Standardok megállapítása évente vagy

félévente történik

2 különbség elemzés, összehasonlítás a

standardokkal

3 Ok feltárás az eltérések miatt

Kaizen Costing

1 Költségcsökkentő koncepció

2 Javuló gyártási rendszer feltételez

3 Cél a költségek csökkentése

Ki az aki képes a költségeket

csökkenteni?- A munkások rendelkeznek a

legjobb minőségű ismerettel

1 A költségcsökkentés normái havonta

kerülnek meghatározásra

2 A különbség elemzés

a cél Kaizen költség versus aktuális

költségcsökkenés összege

3 A költségcsökkenés elmaradásának

vizsgálata

A folyamatos fejlesztés KAIZEN-elvei

A japán „5 S” módszer elvei a következők:

• SEIRI = a szükségtelen tárgyak eltávolítása

• SEITON = rend a munkahelyen a

hatékonyságért

• SEISO = folyamatos takarítás, tisztítás

• SEIKETSO = állandó szintentartás

• SHITSUKE = önmagunk által irányított folyamatos fejlesztés

Határktg számítás

Az ár nem kizárólagosan a vállalat belső ügye, az ár a piacon dől el, az ár a mindenkori piaci

áralku tárgya.

Áralku stratégia:

minimális ár: (határktg) ez az a közvetlen ktg, ami az áralku alsó határa

küszöbár: csak az általános ktg-k finanszírozásához elégséges, a nyereséghez már

nem. Mennyivel kell növelni a közvetlen ktg-ket, hogy a nyereség 0 legyen (H%MC)

H%MC = Általános ktg / Közvetlen ktg * 100%

célár: a piacon elérhető legkedvezőbb ár, a nyereségképződést is szolgálja. Mennyivel

kell növelni a közvetlen ktg-ket, hogy elérjük a kívánt célt (H%TP)

H%TP = (Általános ktg + nyereség) / közvetlen ktg *100

A hagyományos ktg elszámolás illeszkedési problémái

a ktg-k objektumokhoz való hozzárendelésének problémája ás az időbeliség kérdése

– periodizálás problémája

– strukturális problémák

hiányzó módszertani és funkcionális integráció

– módszertani hiányosságok

– korlátok a funkciós tevékenységet illetően

26

a versenystratégiában hiányoznak a vezetésorientált információk

– stratégiai versenypozíció negligálása

– információhiány a sikerpozícióról

a ktg információk átláthatatlansága, elégtelen ktg menedzsment

– motiváció hatásának hiánya

– diszfunkcionális magatartás

Életciklus ktg számítás (Life Cycle Costing)

Szakaszai:

bevezetés

növekedés

érettség

hanyatlás

Az LCC döntés-előkészítő gazdasági elemzés, értékelési módszer, mely a projektek

megvalósítási változatainak összevetésére alkalmas. Figyelembe veszi a változásokat a teljes

élettartam alatt. Célja, hogy a projektek közül hosszútávón a legolcsóbbat válassza ki.

27

28

Fogalmak

Az ügyfélérték számítás esetében alkalmazott fedezeti mutató hátránya,veszélyei:

1.Jelentős erőforrást igényel a múltra vagy az adott évre teljes ügyfélfedezetet számítani 2.

Ritkán fedik le az ügyfélkapcsolat teljes időtávját vagy minden ktgét. 3.Ügyfélkapcs. jövőbeni

dinamikáját leképező érték tényezők beépítése is hiányos a modellbe

Költségközpontok: felelősség a működési ktg alakulásáért, indokolt létrehozni: közfeladatok

ellátó non-profit ktgvetési intézménynél, versenyszektorban kiszolgáló-kisegítő feladatok

ellátó egységeknél, működési ktgeket kell ktgközpontonként elkülöníteni és kimutatni (6. és

7. számlaosztály) kialakításnál előnyök, hátrányok?

Árbevétel központok: árbevétel terv (túl-) teljesítéséért felelősek, létrehozni: árbevétel

keletkezési helye jól megragadható, árbevétel,hozam tagolása (9. számlaosztály), cég

ktgterheit várhatóan annál nagyobb biztonsággal lehet kigazdálkodni, minél nagyobb

árbevétel-tömegen teríthető szét a felmerülő vállalkozási fix ktgi

Nyereség v fedezeti közp.: működési eredmény alakulásáért felelősek, létrehozni:

önelszámoló egységnél mind árbevétel,mind ráfordítás egységszintű kimutatása megoldott,

(5,6,7,8,9. szlaosztály) egység mérete tágan értelmezhető (önálló termék, cég üzemei, önálló

leányvállalatok)

Befektetési közp.: bef. tőke hatékony működtetéséért felelősek, infó rendszeren belül olyan

elszámolás, ahol az eredményen kívül, a tőke- és erőforrás-felhasználás is megragadható

Hogyan határozható meg az árrés alapú árazás során az eladási ár és az egységnyi költség?

Egységnyi ktg=Változó ktg+ (állandó ktg/értékesített mennyiség); Eladási ár= Egységnyi ktg

/ (1+értékesítés tervezett hozama)

Mit nevezünk küszöbárnak? Mely a közvetlen ktgeken túl olyan mértékben járul hozzá a

vállalat jövedelmezőségéhez, amely csak az általános ktg finanszírozásához elégséges, de a

nyereséghez nem

Lineáris v tradicionális budegint: előny: magas fokú kontroll, funkcionális szintre telepítve,

flexibilitást a vezető határozza meg, egyszerű és könnyen kezelhető, kiadási adatok

felhalmozása tendencia vagy hisztorikus elemzése hátány: korlátozások a menedzsment

felhasználóknál, alapokat nem oszthat szét új ktgvetési módosítás nélkül, gyakori módosítás

adminisztrációs terhet okozhat, ösztönzi a mikro-menedzsment kiadásokat

Teljesítmény budgeting: előny: felsőbb szintű lineáris tervezés, mivel több infót biztosít a

vezetés számára, programok leírását tartalmazza, ktg és teljesítmény becslése, ktgcsökkentést

eszközöl az ellenőrzések révén a standard costhoz képest hátrány: megbízható standard cost

infók hiányan nem értékeli a kapcsolatot a célok és a szolgáltatás mennyisége/minősége

között, leggyakoribb tevékenységeket alapállapotban (naturálisában) és egymástól elkülönítve

vizsgál, hosszú távú ktg-haszon fejlesztés és programalternatívák nehéz a és drága

Program Budgeting (PPB) előny: hosszú távú tervezésre épít, gyakran használ tervutasításos

tervezést pedig a költségvetési allokáció ktg tárgyanként és szervezeti egységenként történik,

gyakran alkalmaz kiegészítéseket ami növeli a tradicionális ktgtervezés informáicótartalmát

hátrány: konszenzust a kormányzati entitás alapvető céljain nehéz elérni, célok és a

megválasztott hivatalnokok változnak miközben keresztezik a PPB hosszú távú fókuszát

Zéró-bázisú budgetint (ZBB): A fő cél nem a ktgek csökkentése, hanem azok

racionalizálása, amely az eszközök átcsoportosítása a kevésbé fontos területekről a

fontosakra. előny: az eljárást az általánosktg-számítás minden területén felhasználhatják

rendszeresen ismétlődő és innovatív feladatok megoldására, jól strukturált és szemléletes

hátrány: bázis megkérdőjelezése, túl komplex és sok célt követ rendszeresen nem

alkalmazható a nagy időigénye miatt, akkor használják mikor már túl késő már

válsághelyzetben van a vállalat és ez nyugtalanságot visz a szervezetbe, problémák

adódhatnak az elfogadással

29

Helyszín alapú budgeting: előny: hangsúlyozza a ktgvetési döntéshozatal decentralizálását,

helyszín és a személyzet a ktgvetési előkészítés eljárás központja, növeli a ktgvetés szerepét,

növeli a részvétel lehetőségét hátrány: limitált erőforrások nem minden esetben állnak

rendelkezésre, nehéz pontot területek meghatározni melyik egységnél kellene nagyobb

ellenőrzés

Beyond Budgeting Kibocsátásfókuszált: előny: versenytársakhoz viszonyított célok a

középpontban, decentralizált irányítási struktúra segíti a tervezést, jól átlátható irányítási

struktúra, mindenki számára elérhető infó bázis megteremtése hátrány: hagyományos

szervezeti kultúrában nehezen alkalmazható, fix célok eltörlése bizonytalanná teszi a vállalat

működését, irányítási rendszer bizalmi alapon működik

Top-down VS Bottom up: TopDown előny: 1.A tervben teljes mértékben megjelenik a

tulajdonos és a menedzsment elvárása 2.Egyszerűbb és gyorsabb folyamat 3.Stratégiai

célkitűzéseket és KPI-kat szem előtt tartja TopDown hátrány: 1. Esetleges fontos infók

maradnak ki 2.Dolgozók által kevésbé elfogadott 3.Jóváhagyott tervet központilag kell az

egyes üzleti és szervezeti egységekre leosztani. Bottom-up előny: 1.Üzleti terv az egyes üzleti

területek bevonásával történikànagyobb elkötelezettség 2.Mérhető analitika 3.Első-kézből

származó infókra épít; Bottom-up hátránya: 1. Nehéz érvényesíteni a vállalat stratégiai

célkitűzéseit 2. Bonyolult, hosszú ideig tartó folyamat, nehéz támogató szoftver nélkül

menedzselni

Mi a korrigált ügyfélfedezet, korrekciós tényezők: vevői hűség, fogyasztói lojalitás,

stratégiailag fontossá váló vevők elnyerhetik a kiemelt státuszt, vevők jelentősége: milyen

mértékben járul hozzá a cég teljes jövedelméhez adott vevőcsoport

Ügyfél-életciklus érték elemei: (CLTV): Ismétlődő bevételek+Ismétlődő költségekàProfithoz

való hozzájárulás+Ügyfél élettartama+DiszkontrátaàÜgyfél élettartam alatt várható

profit+Akvizíciós ktgàÜgyfél életciklus érték

Advanced Budgeting legfőbb jellemzői: Köztes megoldás a hagyományos kerettervezés

reformjavaslatai között (beyond és better budgeting között), pontos lépésről-lépésre követhető

megoldási lehetőséget rejt, 4pillér: integráció,célfókusz,komplexitás csökkentése,

folyamatosság előny: tartósan javul a tervezés minősége, csökken az erőforrásfelhasználás,

csökkenti a keretek jelentőségét és esetleg az elvárásokat, haszon:nagy

Hagyományos tervezés problémái: Fix teljesítmény szerződések megléte,fix jutalmazás;

tervek elfogadottságának hiánya, erőforrás-igényes központi koordináció, különböző

stratégiai és operatív célok, turbulens piaci környezetben nem tudja a változásokat elég

gyorsan lereagálni

Kibocsátás fókuszált budgeting elvárásai: hatékonyabb, eredményesebb, innovatívabb,

flexibilisek, magasabb morál

költségokozati elv: A ktgek nem maguktól merülnek fel,hanem a termék előállítása

érdekében, a tevékenységek elvégzése során

Milyen fajta vevőket ismer ABM alapján: 1.Passzív vevők:termék létfontosságú, jól

illeszkedő kapcsolat a szállítóval 2.Költséges kiszolgálású,de igen nyereséges vevők

3.Árérzékeny és kevés különleges igénnyel rendelkező vevők 4.Agresszív vevők:

kihasználják vásárlóerejüket, alacsony ár és rengeteg egyedi szolgáltatás és termékjellemző

Költségfelosztás formái: 1.Közvetlen hozzárendelés azoknál a ktgnél alkalmazható, melyek

fizikai megfigyelés alapján egyértelműen hozzárendelhetőek az egyes ktgobjektumokhoz

2.közvetlen ktgeket,melyeket nem lehet ktgobjektumokhoz rendelni, ok-okozati

összefüggéseket kihasználva driverek segítségével célszerű felosztani

Kaizen stratégia (folyamatos javítás japán modellje):

30

Kaizen irányelvei: Fogyasztói fókusz,Folyamatos javítás, Felismert problémákról beszélni,

Munkacsoport létrehozása, Önfejlesztés, Informálás,Nyitottság, Jogkör mindenkinek

Kaizen esernyő: K=Kainban, A=Megközelítés, I=Javítás, Z=zéró hiba, E=hatékonyság,

N=hálózat.

PVA: folyamatérték elemzés: drivelemezés: a tevékenységköltségek felmerülésért előidéző

alapvető okok meghatározása, tevékenységelemzés: szervezeti tevékenységek

azonosítása,leírása és értékelése, értékadó tevékenységek azok a tevékenységek,melyek

szükségesek az üzletben maradáshoz (értéknövelő ktg,nem értéknövelő tevékenység,nem

értéknövelő ktgek) teljesítménymérés: becslés,h a tevékenységek mennyire jól vannak

elvégezve (hatékonyság,minőség,idő)

Standard vs Kaizen: Standard C.: 1.Költség-control koncepció 2.Jelenlegi gyártási eljárást

stabilnak feltételezi 3.standard ktg elérése a cél 4.menedzsment és mérnökök generálják a

standardot VS Kaizen C.: 1.Ktg csökkentő koncepció 2.Javuló gyártási rendszert feltételez

3.Cél a ktgek csökkentése

4. munkások rendelkeznek a legjobb minőségű ismerettel Standard C. technika: 1.Standarok

megállapítása évente v félévente 2. Különbségelemzés,összehasonlítás standardokkal 3.Ok

feltárás az eltérések miatt VS. Kaizen C. technika: 1. Ktgcsökkentés normái havonta

2.Különbség elemzés 3.Ktgcsökk elmaradásának vizsgálata

Job jelentése: Ktggazdálkodási szempontból olyan egység, melyre könyvelünk v gyűjtünk.

Ez alapján job lehet 1 v több ktghely, továbbá a ktghelynek lehet több job-ja is.

Erőforrás driver: Méri a tevékenységek erőforrás-felhasználását és az erőforrás ktgek

tevékenységekhez való hozzárendelésére használják

Tevékenység driver méri a ktgviselők tevékenység-felhasználását és a tevékenységktgeket

pedig hozzárendeli a ktgviselőkhöz

Kaizen events: rövid távú projektre fókuszál, mely keretében speciális

folyamatokat,tevékenységeket kíván kezelni egy speciális teamen belül

Bálna alakú görbe mit definiál:

31

Árérzékenység 5 jellemzője: termék elég jellegzetes, vásárlók nem ismernek helyettesítő

termékeket, ráfordítás a vevő teljes bevételének kisebb része, ktg 1 részét 1 másik vállalkozás

átvállalja, termékről az az image él,h jó minőségű v luxus áru, vásárló nem tud raktározni

belőle

Szellemi tőke, nem pénzügyi megközelítés: Sveiby: 1.közvetlen szellemi tőke

módszer:tőkeelemek azonosítása,majd pénzügyi értékelése. 2.piaci kapitalizáció módszere:

piaci és könyv szerinti érték közötti különbség alapján történő vagyon meghatározás 3. ROA

módszer: szellemi tőke és jövedelmezőségi vizsgálat 4.Scorecard módszer: tőkeelemek

azonosítása után nem pénzügyi értékelés alapján került meghatározásra az eszközérték