© 2012 Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados al autor.

Enfoque Sistémico*

Margarita Hurtado Hernández - Email: margarita@puenteempresarial.com

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Desde su aparición, el Paradigma Sistémico se ha difundido rápidamente en todas las disciplinas de la Ciencia. Quizás en los sistemas sociales es donde ha encontrado más inconvenientes para establecerse, principalmente debido al necesario cambio de paradigma que debe ocurrir en cada una de las personas que forman el sistema.

En los últimos 50 años han aparecido varias metodologías cuyo objetivo es lograr que las organizaciones operen bajo el Enfoque Sistémico, sean éstas con fines de lucro o sin fines de lucro. De gran aplicación práctica son Dinámica de Sistemas, desarrollada en el Massachussets Institute of Technology bajo el liderazgo inicial del Dr. Forrester, y Teoría de las Limitaciones (TOC)1, desarrollada por el Dr. Goldratt.

En este trabajo, se entenderá por Sistema, a una unidad cuyos elementos interactúan para lograr una meta común: el fin para el que ha sido concebido. Para su análisis, se necesita establecer las partes que lo forman y comprender cómo interactúan entre sí, es decir, cuáles son los mecanismos mediante los que se produce su coordinación. Además, es necesario definir sus límites internos (El nivel de detalle con el que se va ha analizar), límites externos (Cuánto abarca el sistema) y la interacción entre el interior y el exterior (Aracil, 1995).

Las metodologías sistémicas aportan herramientas que permiten estudiar los problemas que resultan de las interacciones de los elementos del sistema y proporcionan un lenguaje que aporta nuevas formas de ver los problemas complejos. Las herramientas que aporta la Dinámica de Sistemas (Diagramas de influencia, arquetipos sistémicos, etc.) y la Teoría de las Limitaciones (Árboles de realidad actual, nubes de conflicto, árboles de realidad futura, etc.) permiten ver los sistemas desde una óptica que, en muchos casos, revela aspectos del sistema antes ocultos.

Estas herramientas se dividen en dos grupos:

• Las que tratan de explicar las interdependencias que existen en el sistema, es decir, las que describen cómo opera el sistema.

• Las que tratan de encontrar el paradigma bajo el cual opera el sistema, es decir, buscan exponer el conjunto de premisas (Creencias) sobre el cual está basado el diseño y operación del sistema.

Ejemplo de las primeras herramientas son los diagramas de influencia y los diagramas de Forrester. Ejemplos de las segundas, son las herramientas que aporta la Teoría de las Limitaciones.

El uso combinado de ambos grupos de herramientas permite comprender cómo funciona el sistema y porqué funciona como funciona, da una visión más rica de la realidad y sin duda permite tomar mejores decisiones.

Aún queda mucho camino por recorrer en la aplicación del pensamiento sistémico en las organizaciones, pero aquellas que lograron hacer este cambio de paradigma han mejorado dramáticamente sus resultados. Esto hace que, pese a la dificultad de su implementación, cada vez sean más quienes se embarcan en su aplicación.

1 The Theory of Constraints (TOC) es traducido en España como Teoría de las Limitaciones y en América Latina como Teoría de las

Restricciones.

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1. Dinámica de Sistemas

La Dinámica de Sistemas inicialmente se concibió para estudiar los problemas que se presentan en determinadas empresas en las que los retrasos en la transmisión de información, unido a la existencia de estructuras de realimentación, dan lugar a comportamientos indeseables, normalmente de tipo oscilatorio. Originalmente se denominó Dinámica Industrial y su descripción se encuentra en Forrester (1961). El desarrollo de esta metodología se basó en la Teoría General de Sistemas, concebida por Ludwig Von Bertalanffy quien, en Bertalanffy (1968), explica sus principios fundamentales y su aplicación a distintos campos de la ciencia.

La aplicación de la Dinámica Industrial a los sistemas urbanos se presenta en Forrester (1986). Uno de los estudios que contribuyó de forma significativa a la difusión de la metodología fue el presentado en Meadows et al. (1972), donde se analiza la previsible evolución de una serie de magnitudes agregadas a nivel mundial como son la población, los recursos y la contaminación.

Durante sus más de 35 años de existencia, la Dinámica de Sistemas se ha empleado para construir modelos de simulación informática en casi todas las ciencias. Por ejemplo, un área en la que se han desarrollado importantes aplicaciones es la de los sistemas ecológicos y medioambientales, en donde se han estudiado, tanto problemas de dinámica de poblaciones como de difusión de la contaminación. Los innumerables campos de aplicación van desde los sistemas energéticos, en donde se ha empleado para definir estrategias de empleo de los recursos energéticos, la aplicación a problemas de defensa, hasta su aplicación a las organizaciones y su capacidad de aprender y crear conocimiento (Senge, 1992; Senge et al., 1998 y Senge et al., 2002). Sarriegui (1999) presenta una excelente revisión bibliográfica sobre el tema y su aplicación a la gestión de conocimiento en las organizaciones.

Esta metodología permite describir situaciones problemáticas, buscar la compresión de las estructuras que causan comportamientos no deseados y diseñar los cambios de las estructuras y las políticas que hagan que el sistema se comporte de una manera más satisfactoria.

Aracil (1995) expone las siguientes fases de un proceso de modelado:

• Definición del problema.

• Conceptualización del sistema (Definición de los elementos que lo integran y las influencias que se producen entre ellos).

• Formalización (Programación del modelo en computadora).

• Simulación informática del modelo para observar su comportamiento.

• Evaluación del modelo (Someter el modelo a ensayos y análisis para evaluar su validez y calidad).

• Explotación del modelo (Analizar políticas alternativas que pueden aplicarse al sistema que se está analizando).

El proceso de modelado no consiste en recorrer secuencialmente y en orden correlativo, estas fases sino que, con frecuencia al completar alguna de ellas, se debe volver hacia atrás, a una fase anterior, para reconsiderar algunos supuestos que hasta entonces se habían considerado válidos.

2. Teoría de las Limitaciones

La Teoría de las Limitaciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de organizaciones desarrollada por, el Doctor en Física, Eliyahu Goldratt. La primera publicación sobre el tema, “The Goal” (Goldratt, 1984), es una novela de negocios que muestra la aplicación de TOC a la gestión de Operaciones. En ella, Goldratt enuncia que la única manera de mejorar un sistema es identificando y eliminando sus restricciones de forma sistemática.

La figura 1.2 describe el proceso que TOC propone para enfocar los esfuerzos de mejora en una empresa.

Schragenheim (1999) y Herrscher et al. (2002) son excelentes lecturas introductorias a la Teoría de las Limitaciones.

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Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

¿De qué origen son las restricciones?

Si las restricciones son físicas

Si las restricciones son de gestión

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1.

Paso 2 - ¿HACIA QUÉ CAMBIAR?. Etapa de diseño de una solución a la situación problemática (ELEVAR las restricciones de la empresa). Paso 3 - ¿CÓMO INDUCIR EL CAMBIO?. Etapa de implementación (ELEVAR las restricciones de la empresa). Paso 4 - Volver al Paso 1.

Figura 1.2. Proceso TOC para enfocar esfuerzos de mejora en una empresa.

Las herramientas desarrolladas por TOC, conocidas como “Procesos de Pensamiento”, facilitan el análisis y

búsqueda de soluciones para situaciones problemáticas. Su uso sistemático permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio, encontrar los problemas medulares (o restricciones), definir una solución, predecir el impacto que tendrá su aplicación en el sistema y diseñar un plan de implementación de la solución.

Las herramientas que forman los “Procesos de pensamiento” son: el Árbol de Realidad Actual, la Nube de Conflicto, el Árbol de Realidad Futura, el Árbol de Pre-Requisitos y el Árbol de Transición. Para profundizar en el conocimiento de las mismas se recomienda consultar: Scheinkopf (1999), Smith (2000), Goldratt (1995) y Cohen y Lepore (1999). Esta última publicación, además, hace una integración entre la metodología para la mejora continua que propone Deming y TOC.

Aplicaciones de TOC a Producción, Administración de Proyectos y a la Administración de la Cadena de Suministro se presentan en Umble y Srikant (1995), Newbold (1998) y Goldratt (1995), respectivamente.

La bibliografía de TOC hace especial énfasis en definir claramente el objetivo del sistema en estudio evitando que su importancia se degrade a la misma de otros condicionantes. Por ejemplo, como se mencionó anteriormente, la mayoría de artículos estudiados definen el objetivo del sistema de recolección de basura como:

“Minimizar la distancia recorrida por los equipos de recolección, y por lo tanto los costes de la operación, cumpliendo con restricciones de capacidad de los vehículos, los turnos de las tripulaciones y la frecuencia de recolección establecida”.

Con el enfoque de TOC esto se reverbalizaría de la siguiente manera:

• Objetivo: “Recolectar toda la basura del área en cuestión con la frecuencia exigida”.

• Condicionantes: Minimizar los costes de la operación, cumplir con las restricciones de capacidad de los vehículos y los turnos de las tripulaciones.

Según los partidarios de TOC, este hecho permite un mejor enfoque y alineamiento de todos los elementos del sistema ya que minimizar costes es una exigencia a los administradores mas no la razón de ser del sistema.

Algunos defensores de TOC critican a la Investigación de Operaciones (I.O.) porque sostienen que los métodos de esta disciplina generan confusiones y distorsionan el objetivo del sistema. Sin embargo, cuando nació la Investigación de las Operaciones, durante la segunda guerra mundial, el objetivo era claro: “Ganar la guerra”. No había otra alternativa. Los métodos de la I.O. desarrollados en esta época dan por supuesto que este objetivo debe cumplirse y por tanto se concentran en cómo lograrlo con el mínimo coste. Por lo tanto, pues, existe la duda de si se ha distorsionado el uso de los métodos de I.O., los defensores de TOC no conocen suficientemente bien los métodos de I.O., o ambas cosas.

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Construcción de una nube de conflicto

A continuación se explica brevemente cómo se construye y utiliza una Nube de Conflicto, por ser la herramienta utilizada en el Capitulo 3 para analizar los sistemas de recolección de basura.

Goldratt sostiene que si una organización ha tratado infructuosamente de resolver un problema en numerosas oportunidades, es porque existe un conflicto que impide implementar las soluciones deseadas. Ante estas situaciones, la tendencia natural es llegar a arreglos a medias donde cada una de las partes renuncia a algo. Goldratt, en lugar de apoyar estas soluciones de compromiso, que tratan de minimizar el conflicto a corto plazo, aboga por eliminar las condiciones que dan lugar al mismo (Noreen, Smith y Mackey, 1997).

Por ejemplo, cuando hay conflictos debidos a la competencia por la utilización de recursos, la solución más común es la de hacer un “reparto equitativo” de los recursos disponibles entre quienes los solicitan. Es decir que, la solución al conflicto es establecer un compromiso en el que todas las partes renuncian a algo. Goldratt, en cambio, propone usar la técnica de la nube de conflicto para exponer los supuestos que mantienen a los involucrados atrapados en el mismo, cuestionarlos e invalidarlos.

Las situaciones conflictivas se representan mediante las Nubes de Conflicto, cuyo modelo aparece en la figura 1.3. El Objetivo del conflicto A es el resultado esperado. A fin de alcanzar A, aparentemente es necesario tener previamente los requisitos B y C. Cada uno de estos requisitos tiene a su vez un prerrequisito. Es decir, a fin de tener el requisito B, aparentemente es necesario conseguir antes el prerrequisito D; pero para tener el requisito C, aparentemente es necesario conseguir antes el prerrequisito E. El problema radica en que el prerrequisito D y E están en conflicto, es decir, no se pueden tener D y E simultáneamente y, por tanto, parece que el objetivo es inalcanzable. La solución habitual es encontrar un compromiso entre D y E. No obstante, la mayoría de las soluciones de compromiso no alcanza realmente el objetivo.

Figura 1.3. Nube de Conflicto

Las flechas que conectan los requisitos al objetivo y los prerrequisitos a los requisitos, son conexiones lógicas sobre las cuales subyace un supuesto. El Método de Eliminación de Conflictos se basa en exponer los supuestos subyacentes en las flechas y cuestionarlos. Si se invalida sólo uno de estos supuestos, no importa cual, es suficiente para que el problema se disuelva y desaparezca. A la solución que rompe alguna de las flechas se llama “inyección”.

REQUISITOS PRERREQUISITOS

OBJETIVOA

C

B D

E

Conflicto

REQUISITOS PRERREQUISITOS

OBJETIVOA

C

B D

E

REQUISITOS PRERREQUISITOS

OBJETIVOA

C

B D

E

Conflicto

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Referencias bibliográficas

Ackoff Russell L. (2002). Cápsulas de Ackoff. Administración en pequeñas dosis. Limusa, México.

Aracil J. (1995). Dinámica de Sistemas. Isdefe. Madrid, España.

Barceló J. (1996). Simulación de Sistemas Discretos. Isdefe. Madrid, España.

Bertalanffy L. W. (1968). General System Theory, Foundations, Development, Applications. George Braziller, Nueva York.

Forrester J. W. (1961). Industrial Dynamics. Productivity Press.

Forrester J. W. (1986). Urban Dynamics. Productivity Press.

Goldratt E. (1984). The Goal. The North River Press, U.S.A.

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* Extraído de: Hurtado. (2004). Optimización de la recolección de basura mediante el Enfoque Sistémico. PhD. Thesis, School of Engineering, Universidad de Navarra, Spain.