вебинар pil - подход (profit, interruptions, losses)

PIL-подход

2

Зоя Стрелкова

Руководитель направления «Экономика компании», ведущий финансовый аналитик ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

СпециализацияДиагностика экономического состояния компании Аудит и модернизация управленческого учета компанииПостроение экономической модели бизнеса для проектов по стратегическому планированиюЭкономическое обоснование концепций бизнеса

3

PIL-подход

Зачем компании регистрировать актуальные генераторы прибыли Что такое разрывы, как их найти и ликвидироватьГде искать потенциальные генераторы прибыли Как увеличить пользу от данных управленческого учета своей компании

4

Стратегическое и оперативное управление в частной компании

Интуитивное, ручное

управление

Разработка стратегии

Стратегическое управление

Реализация стратегии

5

Стратегическое и оперативное управление в частной компании

Интуитивное, ручное управление

Становление системы оперативного управления Разработка стратегии

Оперативное управление («текучка»)

Постановка и анализ стратегических целей

Стратегия устарела (перестала быть контрастной) раньше, чем компания ее реализовала

PIL-подход: Принцип постоянной генерации прибыли компании

6

• создаётся выручка, • создаётся (совершенствуется)

новый продукт,• идёт поиск и стабилизация

клиентов,• развитие компетенций

персонала

7

PIL-подход

ProfitP• факторы, обеспечивающие создание добавленной стоимости при

обороте активов Компании

InterruptionsI• отсутствие (недостаток) деятельности, приводящее к низкому качеству

продукта для внешнего или внутреннего клиента, что препятствует достижению целей и снижает эффективность компании

LossesL• любая деятельность, которая не создает стоимость, увеличивает

издержки и не удовлетворяет потребности клиентов

P - Profit

Актуальные генераторы прибыли (АГП) – то, что создает основную часть маржинальной прибыли компании

8

Почему компания должна знать свои АГП и работать с ними?

9

Чтобы их защищать

Чтобы снижать зависимость от них

10

АГП – что может с ними произойти?

1

2

3

4

11

Мы выпустили новый продукт:

ПродуктДоля в выручке

2013 факт

Старый, проверенный продукт 98%

Новый продукт №1 1%

12

Мы выпустили новый продукт:

ПродуктДоля в выручке Доля в выручке

2013 факт 2014 план

Старый, проверенный продукт 98% 87%

Новый продукт №1 1% 10%

Новый продукт №2 3%

13

Прошел год:

ПродуктДоля в

выручкеДоля в

выручкеДоля в

выручкеДоля в

выручке2013 факт 2014 план 2014 факт 2015 план

Старый, проверенный продукт 98% 87% 96% 78%

Новый продукт №1 1% 10% 3% 10%

Новый продукт №2 3% 1% 10%

Новый продукт №3 2%

14

И еще один год:

Продукт

Доля в выручке

Доля в выручке

Доля в выручке

Доля в выручке

Доля в выручке

2013 факт

2014 факт

2015 план

2015 факт

2016 план

Старый, проверенный продукт

98% 96% 78% 92% 73%

Новый продукт №1 1% 3% 10% 4% 10%

Новый продукт №2 1% 10% 3% 10%

Новый продукт №4 2% 1% 5%

Новый продукт №5 2%

15

И вот как структура выручки выглядит сейчас:

Продукт

Доля в выручке

Доля в выручке

Доля в выручке

Доля в выручке

Доля в выручке

2013 2014 2015 2016 план

2016 факт

Старый, проверенный продукт

98% 96% 92% 73% 87%

Новый продукт №1 1% 3% 4% 10% 5%

Новый продукт №2 1% 3% 10% 4%

Новый продукт №4 1% 5% 3%

Новый продукт №5 2% 1%

Почему новые продукты не становятся АГП?

16

I – Interruptions - Разрывы

Разрывы – это отсутствие (недостаток) деятельности, приводящее к низкому качеству продукта для внешнего или внутреннего клиента, что препятствует достижению целей и снижает эффективность компанииРазрывы бывают:

ИнформационныеСтруктурныеПроцессныеРесурсные

17

Почему новый продукт не вышел на ожидаемый уровень продаж?

Попробуйте сами продать по такой цене!

Вы просто не умеете продавать!

18

Какие разрывы приводят к тому, что новые продукты не продаются?

Информационный разрыв – не хватает информации:С каким именно продуктом мы конкурируем?Чем наше предложение отличается от аналогов? Как об этом рассказывают наши продавцы?В каких источниках ищет информацию клиент, когда принимает решение о покупке?Через какие каналы можно продвигать подобные продукты?Какой срок ожидания выполнения заказа (изготовления, доставки) у нас и у конкурентов?Сколько было случаев брака, какие были рекламации?Какие были главные причины отказа от покупки?За счет удалось продать наш продукт

тем немногим клиентам, которые его приобрели?

19

Какие разрывы приводят к тому, что новые продукты не продаются?

Структурный разрыв – кто как сработал?Какие задачи были поставлены? Как были расставлены приоритеты?Кто выполнял? Кто контролировал?Способны ли наши продавцы разобраться в свойствах товара? Можно ли их обучить? Или нужна другая структура торговых сил?Достаточно ли компетенций у обеспечивающего персонала, чтобы предоставить необходимый сервис?Какие компетенции есть у того, у кого все получилось?Каких компетенций не хватает компании в целом?

20

Какие разрывы приводят к тому, что новые продукты не продаются?

Процессный разрыв – какой процесс дает сбой?Как выглядит процесс продвижения нового продукта?Кто его владелец?Какие полномочия у владельца процесса по отношению к владельцам «смежных процессов»? Есть ли правила взаимодействия «на перекрестках»?

21

Какие разрывы приводят к тому, что новые продукты не продаются?

Ресурсный разрыв – какого ресурса не хватает?Всегда ли был товар в наличии, когда у продаж был потенциальный клиент?Всегда ли есть в наличии запчасти, аксессуары?Какие рекламации были связаны с техническими проблемами нашего производства?Как работает сервер, как часто случаются перебои, теряются письма?

22

Алгоритм регистрации разрывов

Задали все вопросы, проанализировали и выяснили, что успешные продажи нового продукта были там, где (например):

на переговоры выходили продавец + технический специалистбольшинство наших продавцов неправильно описывают преимущества нашего продуктазаявленный срок выполнения заказа составлял не более 10 дней у клиента жесткие обязательства перед собственными клиентами, и для него критичны сроки (или наоборот, качество его работы напрямую зависит от качества нашего сервиса)

Следующий шаг – распространить успех на все новые продукты, на всю компанию

23

Ликвидация разрывов

Информационный:В каких отраслях, у каких типов компаний одновременно есть потребность в нашем продукте и жесткие обязательства перед собственными клиентами (кто наша ЦКГ?)Сколько таких компаний в РФ, как у них устроена закупка, как на них выйти?Каким должен быть наш сервис, чтобы мы стали для них «выбором №1»

Структурный:Кто из наших инженеров может участвовать в переговорах? Чему их нужно научить?Что должен уметь «продавец», чтобы зайти к ЦКГ? Есть ли такие люди в компании?

24

Ликвидация разрывовПродолжение

Процессный:Каким должен быть процесс продаж, чтобы наиболее эффективно работать с нашей ЦКГ?

Ресурсный:Каких ресурсов не хватает на производстве, в логистике, в продажах?

25

Перечень наиболее критичных разрывов и план действий

Перечень наиболее критичных разрывов:1…2…3…

План действий с недельной разбивкойКтоЧто сделает К какому срокуКто должен участвовать

Еженедельный контроль (52!)

26

Генераторы прибыли: актуальные и потенциальные

АГП ПГП

27

Генераторы прибыли: актуальные и потенциальные

АГП ПГП

Регистрация парадоксальных динамик

Пример: увеличение отдачи от АГПAbsolut: одна бутылка – разные упаковки

28

29

Пример: АГП и ПГП

АГП: Автохимия, автокосметика

ПГП: Бытовая химия, средства для розжига, жидкое топливо для

светильников

30

Регистрация ПГП:

Находим в своих продажах продукты (товары, услуги) с высокой рентабельностью и низкой долей в выручкеИщем варианты, как увеличить их долю в выручке, в т.ч.

За счет информирования/ обучения/ мотивации торговых силЗа счет новых клиентских групп

Ликвидируем разрывы, которые мешают это сделатьИнформационныеСтруктурныеПроцессные Ресурсные

Контролируем еженедельно

31

Стадии «оцифрованности» управления

Не собираем данные

Собираем, но не анализируем

Анализируем, но не используем

Анализируем и реагируем

Анализируем и прогнозируем

32

Информационные разрывы в части клиентской базы

90% компаний недостаточно используют возможности актуальной клиентской базы

70% компаний не ведут анализ рентабельности продаж по клиентам и типам клиентов с учетом

прямых коммерческих расходов

50% компаний не классифицируют

клиентов по отраслям

50% компаний не идентифицируют крупные компании, «скрытые» за

мелкими закупками

10% компаний делают это иногда, в ручном режиме

60% компаний обращаются с клиентом, исходя из актуального, а не возможного

объема закупки

33

ЦКГ: Золотое правило

Нашли интересный тип клиента?• Попали в

потребность, получили максимальную выгоду

Зафиксируйте их всех!• В

актуальной базе и во всех регионах присутствия компании

«Упакуйте» специализ

и-рованное

предложение,

заполучит

е всех!

34

Как увеличить пользу от данных управленческого учета

Адекватные справочники-классификаторыДоходы или расходы, которые управляются по разному, и зависят от разных факторов, должны попасть в разные группы:

Клиенты из разных отраслей, с разной структурой бизнесаПродукты, удовлетворяющие разные потребностиЗатраты, возникающие по различным поводам (зависящие от разных факторов)

Информативные отчетыСодержат сравнение с аналогичными периодамиЧитаются «как роман»Вдохновляют на действия

35

Еще больше про PIL-подход: