bevezetÉs a menedzsmentbe

BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE

OKTATÁSI SEGÉDANYAG

Készítette: Cseh Katalin

2006

TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR

NYERTES - VESZTESNYERTES AZ, AKI CSELEKSZIKA NYERTES MINDEN PROBLÉMÁRA LÁT

MEGOLDÁSTA NYERTESNEK MINDIG VAN EGY

AJÁNLATAA NYERTES AZT MONDJA:

1. „ HAGYJÁK, HOGY EZT TEGYEM ÖNÖKÉRT!”2. „EZ NEM KÖNNYŰ, DE LEHETSÉGES!”

A NYERTES MINDIG RENDELKEZÉSRE ÁLL

A VESZTES AZ, AKI REAGÁLA VESZTES EGY PROBLÉMÁNAK

MINDEN MEGOLDÁSÁT LÁTJAA VESZTESNEK MINDIG VAN EGY

KIFOGÁSAA VESZTES AZT MONDJA:

1. „EZ NEM AZ ÉN DOLGOM!”2. „EZ TALÁN LEHETSÉGES, DE TÚL NEHÉZ!”

A VESZTES MINDIG TÚLTERHELT

ÖNÖK LEGYENEK NYERTESEK !!!

MAGYAR ÉS NYUGATI VEZETŐK JELLEMZŐI

A Czipin Partner felmérése alapján, 100 fokú skálán értékelve

JELLEMZŐK MAGYAR NYUGATIdöntéskészség 71 78gyors döntéshozatal 63 72együttműködő vezetési stílus 63 72teljesítményorientált vezetés 62 93beosztottak motiválása 57 75hatékony válságmenedzselés 53 75stratégiai tervezés, jövőkép 51 88intenzív ellenőrzés 50 82

A MAGYAR MENEDZSEREK ÁLTAL ELKÖVETETT LEGGYAKORIBB HIBÁK• rossz viszonyulás a hibákhoz/ lehet sikeres vezető az is, aki 1000

döntésből 30 - 150-et hibázik/

•tanácsadó cégek megállapításait nem hasznosítják

• nem foglalkoznak megfelelően a jövővel,

•nem ismerik eléggé a nemzetközi piacot

• túl sok értekezletet tartanak

• a döntéshozatal:lassú, halogatják, sok az előkészítés

• merevek, nagyon ragaszkodnak a racionális döntésekhez

• elemzőképességük gyenge• kis önbizalommal

rendelkeznek• sorok között beszélnek• gyakori a „szociális

„ foglalkoztatás

A JÓ DÖNTÉSEK MEGALAPOZÁSÁHOZ FELMERÜLŐ

KÉRDÉSEK

1. Hogyan teljesít a konkurenciához képest a vállalkozás?2. Mitől függ a fogyasztói lojalitás és viselkedés?3. Jól működnek-e azok a területek, amelyek fontosak a

vevőknek?4. Milyen képzésre van szüksége a dolgozóknak?5. Milyen látens értékesítési lehetőségek vannak?

A PIACI SIKERHEZ VEZETHETŐ MODELL

FELTÁRÁS

VÁLTOZÁSBEVEZETÉSE

FOLYAMATOS FEJLESZTÉS

NYOMONKÖVETŐKUTATÁS

ELEMZÉS

AKCIÓTERV

A VÁLLALATI GYAKORLATBAN EGYRE GYAKRABBAN ALKALMAZOTT MÓDSZEREK

BPR business process reengineering folyamat-optimalizálás, vállalaton belüli

költségek lefaragására irányul OUTSOUCIG tevékenységek kiszervezése

csak azokat a tevékenységeket végzik a vállalatnál, amelyhez legjobban értenek, a többit olyan partnerekkel végeztetik el, amelyet azok jobban - olcsóbban - elvégeznek

CRM Customer Relationship Management ügyfélkapcsolati menedzsment

a folyamatos kapcsolat a vevőkkel, igényeik alaposabb követése

Főbb áramlatok a vezetéstudomány kialakulásában

Tudományos előtti vezetés1776 - 1886

Tudományosvezetés1898 -

Adminisztratív vezetés1916 -

Human relations1927 -

Modern vezetés

napjainkban

Ipariforra-dalom

H.Towne

Frederick Taylor

Frank B.Gilbreht

Henri Fayol

Max Weber

EltonMayo

Rendszerszemlé-

letKontin-gencia

szemlélet

Új emberiviszonyok

VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN

ÓKOR PIRAMISOK KÍNAI NAGY FAL

EGYÉB NAGY ÉPÍTMÉNYEK

MEGFELELŐ VEZETÉST IGÉNYELTEK

HAMMURAPI TÖRVÉNYEI KR.E. XVIII. SZÁZAD

BIBLIA , MÓZES MÁSODIK KÖNYVE

18. RÉSZ, 13-23 SZAKASZ - delegálás - szervezeti struktúra / líneáris /

- alapvető vezetői funkciók meghatározása

/ képviselet, tanácsadás, oktatás, utasítás stb. /

VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN

PLATON / kr.e. 427-347/

SZÜKSÉGLET - ÉRDEK - ÉRDEKELTSÉG - MOTIVÁCIÓ

KÖZÉPKOR:

KATOLIKUS EGYHÁZ

/ hierarchiai szintek /

Machiavelli / 1469-1527/

autokratikus vezetési stílus

ÚJKOR

POROSZ, OSZTRÁK KÖZIGAZGATÁS

HADSEREGEK VEZETÉSE

TUDOMÁNYOS ELŐTTI VEZETÉS

IPARI FORRADALOM

- cégek kialakulása

- termelőeszközök

- kereskedelem

- szállítás

- kommunikáció

HenryTowne- a munka menedzselése szervezetlen

- vezetőknek nincs szakmai testülete

javaslatai:

- emberekre, gépekre vonatkozó ismeretek gyűjtése

- ezek törvényekké, formulákká „desztillálása”

- optimális teljesítmény normák kialakítása

- gyakorlati bevezetése

- munkások és vezetők együttműködése

fejlődése

TUDOMÁNYOS VEZETÉS

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

/1856-1915 / Amerikai mérnök, gyárigazgató

A tudományos vezetés alapjai, 1911

A funkcionális szervezeti forma kialakítója

FRANK B. GILBRETHAmerikai mérnök, építési

vállalkozó

LILLIAN M. GILBRETHpszichológus

TAYLOR

KULCSELEMEK:* a munka tudományos

vizsgálata* a munkások tudományos

kiválasztása* feladatok, felelősség

egyenlő elosztása vezetők és munkások között

* állandó együttműködés

Előny:* idő, mozgás tanulmány* nagy hangsúly a munkaerő

kiválasztásán és képzésén

hátrány:* széles specializáció* munkaerő fölösleg * pénzügyi ösztönzők* nem veszi figyelembe a szociális

tényezőket* vezető - munkás közötti ellentét

FRANK B. GILBRETH

„ Az egyetlen legjobb út” megtalálása

cél:- a selejt kiküszöbölése- a munkavégzés egyetlen

legjobb módjának megtalálása a társadalom és saját hasznunkra

Előny:- mozgástanulmányok

készítése, elterjesztése- mozdulatelemzés - készségek

- fáradás- jól teljesítő munkások

dicsőítése- készségek fejlesztése

idealista maradt

Lillian Gilbreth

A mai személyzeti munka megteremtője:

- diszkrimináció megszüntetése

- fogyatékosok rehabilitációja

- idősek tapasztalatainak felhasználása

ADMINISZTRATÍV VEZETÉS

HENRI FAYOL /1841-1925/

Francia bányamérnök, igazgatóSzervezetek hatékonyságát

figyelte, problémák kiküszöbölésén dolgozott

MAX WEBER / 1864-1920/

német szociológus

FAYOL 1.

A vezetés öt fő eleme:

előrelátás, tervezés szervezés utasítás koordinálás ellenőrzés

FAYOL 2.Vezetési, szervezetirányítási elvek:1. Fegyelem 10. Rend

2. Hatalom 11. Állandó személyzet

3. Méltányosság 12. Kezdeményezés

4. Egységes utasítás 13. Szervezet egysége

5. Munkamegosztás 14. Hierarchia

6. Centralizálás

7. Egységes vezetés

8. Közérdek elsőbbsége

9. Bérezési irányelvek

MAX WEBER

BÜROKRÁCIA JELLEMZŐI:

cél a hatékony termelés kompenzáció specializáltság kiválasztás, hatalom előrelépés szabályrendszer személytelen hierarchia jelleg karrier-orientáció

WEBER tevékenységének kritikája:

túlságosan merev, formális

nehezen reagál speciális részlegek

céljai ellentétbe kerülhetnek

nem veszi figyelembe az emberi tényezőket

közönyössé válnak az emberek a szabályok elkészülte után

a szervezet formális aspektusaira

koncentrált

Klasszikus vezetési módszerek hibái

- mechanikusan szemlélik az emberi viselkedést

- munkahelyi problémákkal nem foglalkoztak

- saját vezetési gyakorlatukra alapozták

következtetéseiket

- vezetéselméleti elvek: normatívák

előírás jellegűek

EMBERI VISZONYOK/ HUMAN RELATIONS

VISELKEDÉSTUDOMÁNYI /

ELTON MAYO / 1880 - 1949/

HAWTHORNI tanulmányok, a munkaterület és a teljesítmény közötti kapcsolat vizsgálata

/ beszélgethetnek, autoriter ellenőrzés nem volt, azonosultak a munkával, informális kapcsolatok jelentősége/

EREDMÉNYEK: a csoportok önmagukat

megszervezik, ezeket kell vezetni, hatékony felügyelet kell csak

ösztönző munkahelyi atmoszféra motiváló

anyagi ösztönzés mellett erkölcsi és szociális ösztönzésre is szükség van

informális kapcsolatok szerepe jelentős

a cégnek szociális feladatai vannak

RENDSZERSZEMLÉLET

CH. I. BARNARD, 1938.

- A szervezet a társadalmi kapcsolatokban működő

emberek által jön létre, a siker függ a szervezeten kívül működő emberektől

J. MARCH, M.A. SIMON

- A szervezet egy input-output rendszer,

- környezetükkel bonyolult kapcsolati rendszert alkotnak

-a különböző tényezők / egyének, csoportok,

magatartásformák,motivációk, célok, hatalom stb./

összehangolása szükséges

RENDSZERSZEMLÉLET

INPUTOKTRANSZFOR-

MÁCIÓOUTPUT

EM-BER

ANYAG

PÉNZ

JA-VAK,

SZOL-GÁL-TA-TÁ-SOK

KÜLSŐ KÖRNYEZET

VISSZACSATOLÁS

ÉLETERŐ

NEM PROFIT ORIENTÁLT CÉGEK, SZERVEZETEK KÜLSŐ TÁMOGATÁST IGÉNYELNEK

SZEMÉLY-ZET

STRA-TÉGIA

FŐCÉLOK

STRUK-TÚRA

KÉPES-SÉGEK

REND-SZEREK

VEZE-TÉSI

STÍLUS

MC KINSEY „VIDÁM ATOM”

KONTINGENCIA IRÁNYZAT

P.F. DUCKER• esettanulmány módszer • a vezetés lényege az alkotás• a menedzser funkciói célok meghatározása

szervezés ösztönzés értékelés / minősítés / emberek fejlődésének biztosítása

• kommunikációs készségek fontossága• nincs egyetlen jó megoldás

A VÁLLALKOZÓ

VÁLLALKOZÓ az, aki

magára vállalja a különböző erőforrások összehozásának feladatát / ember, pénz, anyagok /,

ezen erőforrásokat a kívánt célok, eredmények elérése érdekében irányítja, és

vállalja az ezzel járó kockázatok egészének vagy egy részének viselését.

A VÁLLALKOZÁS SCANLAN-FÉLE MODELLJE

SZAKMAIKÉSZSÉG

VEZETÉSI KÉSZSÉG

VÁLLAL-KOZÁS

VÁLLALKOZÓI KÉSZSÉG

LEGFONTOSABB VÁLLALKOZÓI TULAJDONSÁGOK

NAGYFOKÚ ÖNBIZALOM

CÉLTUDATOSSÁG ÉSSZERŰ KOCKÁZATVÁLLALÁSI

HAJLAM NAGYFOKÚ

ELKÖTELEZETTSÉG NAGYFOKÚ

RUGALMASSÁG

JÓ ÜZLETI ÉRZÉK

LENDÜLET ENERGIA JÖVŐÉPÍTÉS TÖRŐDÉS A PÉNZZEL KITARTÁS A KUDARC ELVISELÉSE BIZONYTALANSÁG ELVISELÉSE ERÉNYEK KIHASZNÁLÁSA FEDDHETETLENSÉG ÉS

MEGBÍZHATÓSÁG

MIÉRT VÁLLALKOZUNK?

VÁLTOZÁS AZ ÉLETPÁLYÁN

NEGATÍV HATÁSOK: - ELBOCSÁTÁS - MENEKÜLÉS - DÜH

- ÉLETKÖRÜLMÉNYMEGVÁLTOZÁSA

POZITÍV HATÁSOK: - ÜGYFÉL - BEFEKTETŐK- ÜZLETTÁRS

A VÁLTOZÁS VONZÓ HATÁSA

- VÁLLALKOZÓI KULTÚRA

- CSALÁD, ISMERŐSÖK- SZAKMAI TAPASZTALAT- TÁMOGATÓK

MENEDZSER

FOGALMA

A MENEDZSER VALAMELY TEVÉKENYSÉG, VÁLLALKOZÁS MEGSZERVEZÉSÉT,

IRÁNYÍTÁSÁT VÉGZŐ / SZAKEMBER / ÜZLETEMBER.

SOKAN VÉLEKEDNEK ÚGY, HOGY

ÉLETFORMA

JÓL CSINÁLJÁK A DOLGOKAT

A MENEDZSERI MUNKA JELLEMZŐI

SOKAT ÉS FESZÍTETT TEMPÓBAN DOLGOZNAK

TEVÉKENYSÉGÜKET JELLEMZI:

- SOKFÉLESÉG- SZÉTTAGOLTSÁG- RÖVIDSÉG

ELŐNYBEN RÉSZESÍTETT TÉMÁK:

- AKTUÁLIS- SPECIÁLIS- AD HOC

ERŐSSÉGÜK:

SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ

KÉPESEK AZ ÜGYEK

KÉZBEN TARTÁSÁRA

ELHELYEZKEDÉSÜK:

A SZERVEZET ÉS AZ INFORMÁLIS KAPCSOLATOK KÖZÖTT

MENEDZSEREKKEL SZEMBENI ELVÁRÁSOK

SZAKMAI KÉPZETTSÉG, GYAKORLAT

HATÁROZOTTSÁG

GYORS DÖNTÉSI KÉPESSÉG

NAPRAKÉSZ TÁJÉKOZOTTSÁG

JÓ SZERVEZŐKÉSZSÉG

AKTÍV TÁRSASÁGI ÉLET

KÖTETLEN MUNKAIDŐ

JÓKEDV

KIFOGÁSTALAN FIZIKAI ÉS EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT

JÓLÖLTÖZÖTTSÉG

EMBERISMRET

KAPCSOLATTEREMTŐ KÉSZSÉG

KIFOGÁSTALAN VISELKEDÉS MINDENKOR ÉS MINDENHOL

KIEGYENSÚLYOZOTT CSALÁDI HÁTTÉR

A MENEDZSERI MUNKA HÁTRÁNYAI

ÁLLANDÓ STRESSZHELYZET

EGÉSZSÉGI KÁROSODÁS

IDŐVEL VALÓ GAZDÁLKODÁS PROBLÉMÁI

A VEZETŐ

FOGALMA

VEZETŐ AZ, AKI A SZERVEZET TAGJAIVAL EGYÜTTMŰKÖDIK A SZERVEZET ÉS EGYÉNEK CÉLJAINAK SZERVEZETT MÓDON TÖRTÉNŐ MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN

ÜZLETI SZERVEZETEK VEZETÉSE

SZEMPONTOKSZERVEZETEK

VEZETÉSEMENEDZSMENT

EMBEREK VEZETÉSE

LEADERSHIP

VÁLLALATKORMÁNYZÁSAGOVERNANCE

VEZETÉS TÁRGYA SZERVEZET EMBEREKBEFOLYÁSOLÓ

CSOPORTOK

VEZETÉS CÉLJA

LEGFŐBB ÉRTÉK

JELLEMZŐKOORDINÁCIÓ

JELLEMZŐVISZONYOK

SZERVEZETIEREDMÉNY

ELÉGEDETTÜGYFELEK,

ALKALMAZOTTAK

BEFOLYÁSOLÓKIGÉNYEINEKKIELÉGÍTÉSE

TELJESÍTMÉNY,EREDMÉNY

VÁLLALKOZÁS,KREATIVITÁS

EGYÜTTMŰKÖDÉS

STRUKTURÁLIS SZEMÉLYKÖZITECHNOKRATIKUS,

HATALMI

VEZETÉSIMÓDSZER

FORMALIZÁLT

SZABÁLYOZÁS, HA-TALOMÉRVÉNYESÍTÉS

INFORMÁLISKOOPERATÍV,

EGYENSÚLYOZÓ

STRUKTURÁLIS STRUKTURÁLIS

VEZETÉSI SZINTEK

ALSÓ OPERATÍV

KÖZÉP VEZETŐI

FELSŐSTRATÉGIAI

VEZETŐI KÉPESSÉGEK

CÉLKITŰZÉS- EGYÉNI- SZERVEZETI

VEZETŐI MŰKÖDÉS- MBO

PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL

KOMMUNIKÁCIÓ

KÉPZÉS ÉS TANÁCSADÁS

VÁLTOZÁSOK ÉS KONFLIKTUSOK KEZELÉSE

DIPLOMÁCIAI KÉSZSÉG

GAZDÁLKODÁS AZ IDŐVEL

ÉRTÉKELÉS, JUTALMAZÁS

ELŐRELÁTÁS

A VEZETÉS KETTŐS FUNKCIÓJA

GAZDASÁGI

- HATÉKONYSÁG- TERMELÉKENY- SÉG- KOORDINÁLÁS- RACIONALIZÁ- LÁS- MŰSZAKI FEJLESZTÉS

TÁRSADALMI

- EGYÜTTMŰ- KÖDÉS- KAPCSOLATOK- KÖZÖSSÉGI KULTÚRA- SZOLIDARITÁS- ÉRDEKÉRVÉ- NYESÍTÉS

SIKERES CÉGEK JELLEMZŐI

A CSELEKVÉS ELSŐBBSÉGE

SZOROS KAPCSOLAT A VEVŐKKEL

ÖNÁLLÓ ÉS VÁLLALKOZÓ SZELLEM

EMBERI TÉNYEZŐKRE ALPOZOTT TERMELÉKENYSÉG

ÉLŐ ÉRTÉKRENDSZEREK

AZT CSINÁLJÁK, AMIHEZ ÉRTENEK

EGYSZERŰ FORMA, KIS SZÁMÚ STÁB

SZIGORÚ ÉS ENGEDÉKENY VEZETÉS

A VEZETÉS ÖSSZETEVŐI

A vezetés lényege olyan viszony, amelyben egy egyén - a vezető - befolyásol másokat - a

vezetetteket.

A VEZETÉS ALAPELEMEI

KÖRNYEZET VEZETETT

VEZETŐ

A VEZETŐ KÜLSŐ KÖRNYEZETE

VEZETŐ

ÁLLAMtörvények

támogatásokvámokadók

TULAJDONOSOK

TUDOMÁNYúj felfedezésekúj technológiák

szakképzés

TÁRSADALOMoktatás

kulturális, morális elvárások

POLITIKAideológiaielvárások

ÉRDEKKÉPVISELETEK

BANKOKkamatok

lejárati időkkedvezmények

PIACversenytársak

szállítókvevőkárak

A VEZETÉS BELSŐ KÖRNYEZETE

VEZETÉStevékenységek

módszerekMŰKÖDÉSI

FOLYAMATOKigazgatásipénzügyi

információs

ERŐFORRÁSOKemberianyagi

pénzügyiműszaki

SZERVEZETfunkciók és

munkafolyamatok

A VEZETETTEK

MIÉRT DOLGOZNAK AZ EMBEREK A MUNKAHELYEN?

- a tevékenységért magáért

- az anyagi javakért

- a társadalmi javakért / magasabb szükségletek kielégítéséért /

A SZEMÉLYISÉG ÉS FEJLŐDÉSE

SZEMÉLYISÉG

VISELKEDÉS KÖRNYEZET

TAPASZTALÁSinger - reakció

kapcsolat

- tulajdonságok, képességek rendszere- öröklött és szerzett biológiai,fiziológiai, történelmi, társadalmi jelenség- külvilághoz való alkalmazkodás során fejlődött ki- teljes, egész, konkrét, egyszeri, soha meg nem ismételhető

A VEZETŐI CSELEKVÉSEK MOZGATÓI

MILAKOZIK

AZ EMBERBEN

KIHÍVÁS VÁLASZ

MOTIVÁCIÓ

KÉNYSZER

SZÜKSÉGLETEKÉRDEKEK

KÖRNYEZET IDŐ

HELYZET KÉPESSÉG

TAPASZTALAT TANULT TUDÁS

LOGOSZ

PATHOSZ ETHOSZ

LEGFONTOSABB VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK

TERVEZÉS, SZABÁLYOZÁS SZERVEZÉS, IGAZGATÁS DÖNTÉS KOORDINÁLÁS ELSZÁMOLÁS, ELLENŐRZÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TÁJÉKOZÓDÁS, TÁJÉKOZTATÁS HATALOMGYAKORLÁS MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁSA VESZÉLY- ÉS KÁRELHÁRÍTÁS

VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK

FELADATfunkciók:

-feladat

meghatározása- tervezés- munka és erő- forrás elosztása- minőség, teljesítés ellenőrzése- terv és tények összevetése- a terv módosítása

EGYÉNI funkciók:

- egyéni problémákkal törődés

- egyének biztatása- elismerés- státusz adása- egyéni képességek

elismerése, felhasználása- egyének képzése

CSOPORTfunkciók:

- követelmények felállítása- fegyelem fenntartása- csapatszellem kialakítása- bíztatás, motiválás- helyettes vezető kinevelése- csoporton belüli kommunikáció kialakítása- csoport képzése

A HATALOM TIPUSAI

KÉNYSZERÍTŐ

JUTALMAZÓ

JOGI

SZAKÉRTŐI

REFERENCIA

Félelmen alapuló jutalmazáson alapuló hierarchián alapuló

elismert szakértelem

a követőazonosula vezetővel

HATALOM: saját célok elérésének képessége

VEZETŐTIPUSOK

ÁLDOZAT-gyenge elképzelés- gyenge megvalósítás

ÁLMODOZÓ- jó elképzelés- gyenge megvalósítás

VÉGREHAJTÓ- gyenge elképzelés- jó megvalósítás

MENEDZSERVEZETŐ

- jó elképzelés- jó megvalósítás

M E G V A L Ó S Í T Á S

ELKÉPZELÉS

VEZETÉSI STÍLUSOK

KURT LEWIN SZERINT

- döntéseket kézben tartja- döntés előtt nem konzultál- csoportoktól távolságot tart- fegyelmet követelelőnye:- gyors döntés- vezető elismerése- vezetői énkép erősödikhátránya:- döntései véglegesek- írásbeli kommunikáció- ritkán delegál- feladatokra koncentrál

- hatalom - felelősség megosztás- bízik a többiekben- vitákat ösztönöz- ötleteket elfogad- objektív a dicséretben, kritikábanelőnye:- döntéshozatal megoszlik- döntéseit a vezető megindokoljahátránya:- időigényes

- lassú döntéshozatal- felelősséget áthárít- ritka és rossz teljesítmény- értékelés- a munkát a társakra hagyja- csak kérésre segít- önbizalma kevéselőnye:- emberek függetlenek- hibákat nem kérik számonhátránya:- emberek közötti kapcsolat feszült- morál és a team munka alacsony színvonalú

AUTOKRATIKUS DEMOKRATIKUS LAISSEZ FAIRE

FŐNÖK - BEOSZTOTT KÖZPONTÚ VEZETÉS /Tannebaum és Schmidt/

VEZETŐKÖZPONTÚ BEOSZTOTTKÖZPONTÚ

A VEZETŐ TEKINTÉLYÉT ÉRVÉNYESÍTI

A BEOSZTOTTAK CSELEKVÉSI SZABADSÁGÁNAK TARTOMÁNYA

A vezetődönt

A vezető a döntést„eladja”

Gondolatok megosztása,csoportkérdezhet

A vezető döntését közli,melyen lehet változtatni

Problémára adottjavaslatokbóla vezető választ,dönt

Korlátok közötta csoport dönt

Szűk korlátok közötta csoport dönt

VEZETÉSI HÁLÓBlake és Mouton szerint

1.1

9.1 9.9

5.5

1.9

9

8

7

6

5

4

3

2

11 2 3 4 5 6 7 8 9

Embe

rekk

el v

aló

törő

dés

Feladattal való törődés

1.1 a szervezeti tagság minimális erőfeszítéssel fenntartható

9.1 kellemes légkör és munkatempó, emberekre irányuló figyelem

5.5 kielégítő egyensúlya a teljesítménynek és a légkörnek

1.9 Az eredmény az emberek minimális szerepén alapul

9.9 Elhivatott munkavégzés, szervezeti célok elsősége TEAM VEZETÉS

A SIKERES VEZETŐ JELLEMZŐ KÉPESSÉGEI

Papp - Perczel - Völgyesy szerint

KAPACITÁSintelligenciaéberségeredetiségkommunikációkészségítélőképesség

RÉSZVÉTELREVALÓ TÖREKVÉSaktivitáskooperációs készséghumorszociabilitás

TELJESÍTMÉNY

iskolázottságtudás

FELELŐSSÉGmegbízhatóságkezdeményezőkészségkitartásönbizalomambiciózusság

STÁTUSZszocio-ökonómiai helyzetnépszerűség

JOHARI ABLAK

NYÍLT

VAK

ZÁRT

SÖTÉT

ÉN ISMEREMMAGAM

ÉN SEM ISMEREMMAGAN

MÁSOK ISMERNEK MÁSOK NEM ISMERNEK

NEVELJÜNK MAGUNKNAK FŐNÖKÖT

Dr.Sonja Felicia Weiss Pszichológus szerint

MAGÁNYOS FARKAS-mindent maga akar elintézni,-kész koncepciótkellő tapintattallehet vele elfogadtatni A TÖKÉLETES

- mindent 150 %-ra akar teljesíteni,- munkatársait egy gépezet csavar-jának tekinti,- dicsérni kell a ve-zetőt

AZ EDZŐ- büszke csapatára,- mindenkitől max-otvár,- mindig újabb ered-ményt vár,- szóvá kell tenni areális követelményekkialakítását,- elegendő idő bizto-sítását

A VARÁZSLÓ- saját teljesítmé-nyével mindenkit el akar varázsolni,- csodáljuk, detudatosítsuk, hogynem vagyunk bűvészmutatványinaktárgyai

A HAVER - véleménye szerinta motiválás a közvetlenséggellehetséges,- ne tűrjük az állandó váll-veregetést, idővel leszoknak róla

A KIRÁLY -abszolút uralkodó,-hódolatot vár el,-ötleteinket úgyadjuk el neki,mintha ő tanácsoltaVolna,-Véleményét gyakranváltoztatja, ezértírásban rögzítsük azt

VÁLLALKOZÓ - VEZETŐ

SZEMPONTOK

VÁLLALKOZÓ VEZETŐ

STRATÉGIAI IRÁNYULTSÁG

A LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLÁSA

ERŐFORRÁSOK KIHASZNÁLÁSA

ELKÖTELEZETTSÉG A LEHETŐSÉGEK MELLETT

- FORRADALMIAN ÚJRA - - RÖVIDTÁVON

- FEJLŐDÉSORIENTÁLT - HOSSZÚTÁVÚ

FORRÁSOK LEKÖTÉSE - IDŐSZAKOSAN - A CÉLOK ELÉRÉSÉHEZ

SZÜKSÉGES FELADATOK VÉGREHAJTÁSA

- TARTÓSAN - TARTÓS

TELJESÍTMÉNY ÉRDEKÉBEN

A VEZETÉS STRUKTÚRÁJA

INFORMÁCIÓ-KAPCSOLATRA ÉPÜLŐ

- FORMALIZÁLT - HIERARCHIKUS

A TERMÉSZETES VEZETŐ

AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMASZERZŐK: Daniel Goleman- Richard Boyatzis – Annie McKee

GOLEMAN fogalmazta meg „ PRIMAL LEADERSHIP”

„TERMÉSZETES VEZETŐ”

érzelmi intelligenciára építő vezetés, a vezetés természetes módja

A vezető: ismerje önmagát uralja saját lelki jelenségeit tudjon kapcsolatot teremteni képes legyen kapcsolatait tudatosan formálni, átalakítani

A fenti képességeket Boyatzis szerint lehet fejleszteni, ez az ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁS

A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI, SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI

A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI

GONDOSKODÁS ARRÓL, HOGY AZ ÁLTALA VEZETETTEK JÓL ÉREZZÉK MAGUKAT

REZONÁNS LÉGKÖR TEREMTÉSE / pozitív kisugárzású erőtér, szinkron kialakítása /

A SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI SIKERVÁGYKEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉGCSAPATMUNKÁRA VALÓ ALKALMASSÁGKIEMELKEDŐ VEZETŐI KÉPESSÉGEK

FIATALON KELLELKEZDI A VEZETÉSTANULÁSÁT,MERT A TUDÁS NEM ELÉG

A TERMÉSZETES A DISSZONÁNS VEZETŐ

A REZONÁNS VEZETÉSKOR

- a vezetettek átveszik a vezető lendületété, alkotókedvét,

- Kölcsönös a bizalom,- A vezető az együttérzését ki

is fejezik

A DISSZONÁNS VEZETŐ- érzelmileg szétzilálja a

csapatot, félelem, közöny, sunyi hallgatás alakul ki a harmónia hiánya miatt,

- Nem empatikus,- Beosztottai kiégnek,- Utálnak vele dolgozni

AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA TERÜLETEI ÉS KOMPETENCIÁI

EGYÉNI SZOCIÁLIS

ÉN – TUDATOSSÁG érzelmi tudatosság pontos önértékelés önbizalom

ÖNSZABÁLYOZÁS érzelmi önkontroll kongruencia rugalmasság sikervágy kezdeményezőkészség optimizmus

TÁRSAS KÉSZSÉG empátia politikai tudatosságkliensközpontúság

KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG ösztönzőerő meggyőzőerő Mások fejlődését segítő képességek katalizálóképesség konfliktuskezelő képesség kapcsolatépítés csapatmunkára és együttműködésre

való képesség

VEZETŐI STÍLUSOK ÉS MEGKÖVETELT ÉRZELMI INTELLIGENCIA KÉPESSÉGEK

VEZETŐI STÍLUSRezonanciateremtés

módjaHangulati hatás alkalmazása

JÖVŐKÉPALKOTÓ

TRÉNERI

BARÁTI

DEMOKRATIKUS

MENETELŐ

UTASÍTÓ

Közös terv megvalósí-tására ösztönöz

Egyéni igények ötvözésea szervezeti célokkal

Csoport tagjai közöttiösszhang kialakítása

Közös tevékenyéggelalakít ki kötődést

Kihívó, nagyra törőcélokat tűz ki

Parancsokkal a pánikot megszünteti

Legerőteljesebbenpozitív

Erősen pozitív

pozitív

pozitív

Rosszul alkalmazvaerősen negatív

Visszaélve veleerősen negatív

Változások, világosútmutatáskor

Képességek hosszútávú kibontakoztatásakor

Konfliktusok megszünteté-sére, csoport összetartásra

Alkalmazottak nagyerőfeszítése szükséges

Jó képességűcsoport motiválására

Krízishelyzetben,nehezen kezelhetőkkel

BOYATZIS ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁSELMÉLETÉNEK MODELLJE

5. STABIL, MEGBÍZHATÓ

KAPCSOLATOK

3. TANULÁSI TERV

4. KISÉRLETEZÉS

BEGYAKORLÁS

1.ÉN –IDEÁLMilyen szeretnék

lenni?

GYENGESÉGEIM

ERŐSSÉGEIM

2. REÁLIS ÉN

PROBLÉMAMEGOLDÁS -

DÖNTÉSHOZATAL

A PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATA

- A PROBLÉMA FELISMERÉSE- A PROBLÉMA ELEMZÉSE- ALTERNATÍVÁK FELÁLLÍTÁSA- ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTOK MEGHATÁROZÁSA

ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS

VÁLASZTOTT ALTERNATÍVA MEGVALÓSÍTÁSA

VISSZACSATOLÁS, ELLENŐRZÉS

DÖNTÉS - ELŐKÉSZÍTÉS

DÖNTÉS

VÉGREHAJTÁS

ELLENŐRZÉS

PROBLÉMA FOGALMAK

SZŰKEBB ÉRTELEMBEN: - valamilyen alapvonaltól való eltérés- olyan helyzet, ami eltér attól

- amilyennek lennie kellene- ahogyan elvártuk

TÁGABB ÉRTELEMBEN: Az a helyzet, amelyben bizonyos célt el akarunk

érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.

BARTEE-FÉLE RENDSZERSZEMLÉLETŰ

PROBLÉMATÉRproblématípusok

A probléma-megoldás módja

A problémamegoldás folyamata

Társadalmi

viselkedési

empirikus

konceptuálisEg

yéni

csop

ort

szer

veze

tei

társ

adal

mi

Felismerés meghatározás analízisszintézis

Forrás:Zoltayné, 2002

A PROBLÉMA TÍPUSAI

MI ROMLOTT EL? MI NEM MŰKÖDIK ÚGY,

AHOGYAN TERVEZTÜK

A MÚLTTAL FOGLALKOZIK

MEGOLDÁS:- megfigyelés- elemzés- összehasonlítás- ok felderítése

OKOKAT KERESÜNK

NINCS MEGHATÁROZOTT

A MEGOLDÁS BIZONYOS VALÓSZÍNŰSÉGGEL

GARANTÁLHATÓ

A JÖVŐVEL FOGLALKOZIK MEGOLDÁS:

- a cél meghatározása- alternatívák- kiválasztás- cselekvés

CÉLOKAT FOGALMAZUNK MEG

ZÁRT NYITOTT

A PROBLÉMA MEGOLDÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI

A KITŰZÖTT CÉL ELÉRÉSE

LEMONDUNK A CÉLRÓL

JELENLEGI ÁLLAPOT MÓDOSÍTÁSA

A PROBLÉMA TÍPUSÁNAK BEAZONOSÍTÁSA - zárt

- nyitott

A VEZETŐ FELADATAI PROBLÉMA MEGOLDÁSAKOR

probléma felismerése meghatározni a problémát az ideális helyzet meghatározása megoldási alternatívák feltárása a legmegfelelőbb kiválasztása gyakorlati megvalósítás

BRAINSTORMINGCÉL:csoport felhasználásaötletek gyártására,problémák megoldásainakkifejlesztésére

ELŐFELTÉTELEK:- értékelés elhalasztása- képzelőerő és kötetlenség biztosítása- értékelés elhalasztása

MÓDSZEREI:- probléma megfogalmazása- megfelelő előkészítés- csoport gondos összeállítása- vezető kinevezése- jó kommunikáció- feladatorientáció- elég idő / 15 - 60 perc /- csoport létszáma:

páratlan, 5-7-9-13

1. BRAINSTORMING MÓDSZEREK

635 - ös módszer- 6 fős csoport- 3 gondolat- 5 -szöri továbbfejlesztés- csoporttagok cseréje- nincs vezető

Philips 66 módszer:- 6 fős csoportok- 6 perces beszélgetés- csoportok közötti kommunikáció- fokozódó kreativitás

Delphi módszer:

- kérdőív szerkesztése

- kérdőív lekérdezése név nélkül

- újabb kérdőív és lekérdezése

- addig szűkítve, míg a válasz megszületik

Normál Csoport Módszer / NCM /

- tagok egyéni véleményének megismerése

- közös megbeszélés, értékelés

- rangsorolás

- csoport véleményének kialakítása

2. KAUZÁLIS / ok-okozati/ ELJÁRÁSOK

FUNKCIÓELEMZÉS- a cél elérését szolgáló funkciókat

keresünk pl.: értékelemzés- főfunkció - mellékfunkció -

alfunkció

MORFOLÓGIAI MÓDSZER- probléma paraméterekre bontása,

új logikai kapcsolatok

keresése

DÖNTÉSI TÁBLÁZATOK MÓDSZER- feladatkombinációk- az elemek minimálisra

csökkentése- logikus gondolkodás

3. GONDOLATI KÉPEKKEL SEGÍTETT

MÓDSZEREK4. MEGOLDÁSKERESÉS

INTENZITÁSÁT FOKOZÓ EGYÉB ELJÁRÁSOK

CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL JELLEMZŐI

ELŐNYEI

NAGYOBB ISMERETANYAG

SZÉLES ALTERNATÍVÁK

DÖNTÉS JOBB ELFOGADÁSA

HÁTRÁNYAI

VALAKI URALKODÓVÁ VÁLHAT

EGYESEK VISSZAHÚZODNAK VERSENYHELYZET

ALAKULHAT KI, FONTOSABBÁ VÁLIK A

GYŐZELEM AZ ELSŐ MEGOLDÁST

HAJLAMOSAK ELFOGADNI

CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL SZÜKSÉGESSÉGE

HA A KÖVETKEZŐ KÉRDÉSEKRE IGEN A VÁLASZ

1. SOK JÓ ALTERNATÍVA SZÜLETHET?2. OBJEKTÍVEN NEHÉZ A MEGOLDÁST IGAZOLNI?3. TÖBB LÉPSBŐL ÁLL A MEGOLDÁS?4. TÖBB INFORMÁCIÓ KELL, MINT AMIT EGY EMBER TUDHAT?5. MÁSOKAT IS MEG KELL GYŐZNI A MEGOLDÁSNAK?6. MÁSOK VISSZAUTASÍTHATJÁK A MEGOLDÁST?7. A FELADAT SOK KREATIVITÁST IGÉNYEL?8. JÓ MINŐSÉGŰ LEGYEN A DÖNTÉS?9. MEGFELELŐ EMBER ÉS ELEGENDŐ IDŐ ÁLL RENDELKEZÉSRE?10. MEGFELELŐEN MŰKÖDIK A CSOPORT?

A DÖNTÉSHOZATAL CSAPDÁI

1. ÉLET HALÁL DÖNTÉS: kezdő vezetőknél, ha nem tudnak kellően rangsorolni

2. KRÍZIS HELYZETEK TEREMTÉSE: rendkívüli helyzetként tünteti fel a döntési szituációt, így jobban elfogadják a beosztottak

3. ELHAGYJA A KONZULTÁCIÓT MÁSOKKAL: fél a véleményektől, gyengeségének kiderülésétől

4. NEM ISMERERIK BE A HIBÁKAT: jóként tüntetni fel a rossz döntést, / célszerű a hibák beismerése /

5. FÉLELEM A DÖNTÉSHOZATALTÓL: bizonytalan, állandó felülvizsgálat döntés helyett

6. KORÁBBI TAPASZTALATOK FELHASZNÁLÁSA: hasznos, ésszerűalkalmazása célszerű csak

7. AZ INFORMÁCIÓK HIÁNYOS BEGYŰJTÉSE: tapasztalatok felülvizsgálatánakhiánya

8. ÍGÉRETEK, AMELYEKET NEM TARTUNK BE: el kell kerülni

DÖNTÉSHOZATALOK

DÖNTÉSHOZATALI MODELLEK

RACIONÁLIS logikus intelligens megalapozott

KORLÁTOZOTT RACIONALITÁSI elfogadható cél

POLITIKAI saját érdekeinek meg- felelően definiálja a célokat

érdek- konfliktusok tárgyalás, kompromisszum

DÖNTÉSHOZATALIMÓDSZEREK

RUTIN DÖNTÉS szabályok és standardok ADATTÍV DÖNTÉS fedezetszámítás,

döntési mátrix INNOVATÍV DÖNTÉS döntési fa Osborn -féle kreativitás modell

A DÖNTÉSEK JELLEMZŐI

DÖNTÉSI SZINTEK

stratégiaitaktikaioperatív

STRUKTÚRA

rosszul strukturáltváltozó

jól strukturált

KOCKÁZAT

magaselfogadható

alacsony

IDŐHORIZONT

hosszú távúközéptávúrövid távú

MÓDSZER

heurisztikuskvalitatív

kvantitatív

Top-down = felülről lefelé irányuló döntéshozatalbottom-up = alulról felfelé haladó döntéshozatal

MOTIVÁCIÓ

A MOTIVÁCIÓ FOGALMAAZ EMBEREKBEN HATÓ: BELSŐ „GENERÁTOR”

ÚJRA TERMELŐDŐ SZÜKSÉGLETEINK KIELÉGÍTÉSÉRE

SZÜKSÉGLET HAJTÓERŐ AKCIÓ

ELÉGEDETTSÉG

TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG + MOTIVÁCIÓ

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

A VEZETŐ MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE FÜGG ATTÓL, HOGY HOGYAN VÉLEKEDIK AZ ÁLTALA IRÁNYÍTOTT EMBEREKRŐL.

X - ELMÉLET / Taylori tudományos v./

- az átlag ember nem szeret dolgozni- kényszeríteni kell- szereti, ha irányítják

Y - ELMÉLET/ Mc Gregor , emberi viszonyok/- természetes az erőkifejtés- büntetés- félelem hatása- tanulás vállalása- egyéni célokért önirányítás, önkontroll- felelősség keresése- sok a kreatív, eredeti ember- az ember szellemi képessége csak részben kihasznált

Z - ELMÉLET/ japán - amerikai m. /

- a dolgozó teljes figyelése munkában és azon kívül- család, egészségiállapot szerepe- egyéni boldogulás

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

TARTALOMELMÉLETEK:- MASLOW -FÉLE- HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE- MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE

FOLYAMATELMÉLETEK:- AZ ELVÁRÁSELMÉLET- A MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE- A CÉLKITŰZÉSELMÉLET- A MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET- A MOTIVÁCIÓ ÉS A CSOPORTOK

MASLOW SZÜKSÉGLETI HIERARCHIA

FIZIKAI, FIZIOLÓGIAI, LÉLEKTANI SZÜKSÉGLETEK

BIZTONSÁGI SZÜKSÉGLETEK

KÖZÖSSÉG IRÁNTI SZÜKSÉGLET

/társadalomba beilleszkedés igénye/

MEGBECSÜLÉS/érvényesülés iránti

igény/

ÖN-MEG-VALÓSÍ-TÁS

SZEMÉLYISÉG KIBONTAKOZTAKOZTATÁSA

ÖNÉRTÉKELÉS, ELISMERÉS IGÉNYE

KÖTŐDÉS, KAPCSOLATOK, BARÁTSÁG, VKIHEZ TARTOZÁS MUNKAHELY, EGÉSZSÉG, VÉDELEM ÉLELEM, LAKÁS, NYUGALOM, SZABADSÁG ÖNFENNTARTÁS

HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE

Lényege: a munkaelégedettséghez hozzásegítő tényezők nem azonosak a munkával kapcsolatos elégedettséget okozó tényezőkkel

MOTIVÁTOROK/ munkaelégedettséget

eredményezi/

- TELJESÍTMÉNY- ELISMERÉS

- MAGA A MUNKA- FELELŐSSÉG

- ELŐREHALADÁS- A MUNKA, MINT KIHÍVÁS

HIGIÉNES TÉNYEZŐK/ elégedettséget megakadályozó

tényezők/

- A CÉG IRÁNYELVEI- FELÜGYELET, PANASZOK MEGHALLGATÁSA

- SZEMÉLYEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK- PÉNZ

- STÁTUSZ, TEKINTÉLY- BIZTONSÁG

- MUNKAKÖRÜLMÉNYEK- LEHETŐSÉG

Higiéniás tényezőkhöz kapcsolt ösztönzőkkel nem érhető el motiváció, csak csökkenthető az elégedetlenség .

A KÉT ELMÉLET HATÁSA

AZ ELMÉLET MEGVALÓSUL: intelligens, független emberek érdekes

feladatot végeznek

AZ ELMÉLET NEM VALÓSUL MEG: - az egyén a technika miatt nem tud

beleszólni a munkába - az egyénben gyenge az önmegvalósulási

vágy

MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE

VIZSGÁLATUK TÁRGYA: empirikus vizsgálatokat végeztek annak megállapítására, hogy az emberek mennyire eltérő mértékben

törekednek a siker elérésére.

VIZSGÁLHATÓK:

-magas követelményszintfenntartása

- nehézségek leküzdése- teljesítmény javítása

- hatalom megszerzése

SIKERORIENTÁLT- könnyebb feladatnem elég kihívás

- túl nehéz feladatnincs siker

KUDARCKERÜLŐ- kevés az önbizalom

- nagyon könnyű feladatot vállal

- túl nehéz célt tűz ki,a kudarcot a feladattal

indokolja

SIKERTÉNYEZŐa siker függ:- teljesítmény motiváció szintje / megerősítés milyen volt gyermek- korban/- a teljesítmény értékekövetkeztetés:a teljesítményszükségletszint gyakorlással növelhető

FOLYAMATELMÉLETEK A MOTIVÁCIÓ BELS Ő DINAMIKÁJÁVAL FOGLALKOZNAK MILYEN FOLYAMATOKON MENNEK KERESZTÜL AZ EMBEREK, MÍG ELDÖNTIK, HOGY MENNYIRE IGYEKEZZENEK, A MUNKATÁRSAK MAGATARTÁSA HOGYAN TERELHETŐ MEGFELELŐ IRÁNYBA KÉPVISELŐJE VICTOR VROOMÉ, ELJÁRÁSI JUTALOMÉRTÉK ELMÉLET

ALKALMAZOTTIERŐFESZTÉS

ELSŐSZINTŰEREDMÉNY

teljesítményszint

MÁSODSZINTŰ EREDMÉNY1. Jutalom2. jutalom

Amirőlúgy dönt, hogy megteszi

elvárás

INSTRUMENTALITÁSannak a valószínűsége, hogy az első szintű eredmény eljut a másodikszintű eredményhez

Az elért eredményértkapja, jutalomérték:- alacsony- magas

FOLYAMATELMÉLETEK

1. ELVÁRÁSELMÉLETerőfeszítés - teljesítmény-

követelmény

kapcsolatának vizsgálata

- mekkora esélyt lát arra, hogy sikeres lesz erőfeszítése

- az elért eredménynek milyen értéket tulajdonít

2. MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE / Skinner/

magatartás- követelménymegerősítés- megszüntetés- büntetésKérdés:Milyen stratégiával érhető ela szükséges magatartásforma?- pozitív megerősítés- megszüntetés- büntetés

3. CÉLKITŰZÉS ELMÉLETLényege:A munkavállaló meghatározott és

nehéz célt tűz ki, ez nagyobb teljesítményre sarkallja.

- konkrét cél nagyobb erőfeszítés- nehezebb, összetettebb cél

nagyobb erőfeszítés

- részvétel a célkitűzésben nő a teljesítmény

- rendszeres visszacsatolás nő az erőfeszítés

MBO

4. MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET

befektetés - eredmény -

külső referencia

- állandó összevetés

- másokhoz viszonyítva veszi számba egyéni erőfeszítéséért kapott jutalmat

FOLYAMATELMÉLETEK

KÖVETKEZTETÉSEK

AZ ALKALMAZOTTAKNÁL AZ INPUT - OUTPUT ÖSSZEVETÉSE

TÖREKVÉS AZ EGYENLŐ CSEREARÁNYOKRA

KAPCSOLAT VAN A TELJESÍTMÉNY ÉS AZ EREDMÉNY KÖZÖTT

EGYÉNEK MOTIVÁLÁSA

MIT TEGYEN A VEZETŐ?

ISMERJE MEG EMBEREIT! SEGÍTSE ŐKET A SIKEREK

ELÉRÉSÉBEN! ADJA MEG NEKIK A

SORSUK IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉRZÉSÉT!

ERŐSÍTSE ÖNBECSÜLÉSÜKET

HOGYAN JUTALMAZZUNK?

megfelelő értékű legyen a jutalom

egyénre szabottan jutalmazzunk

bármilyen fáradozást jutalmazzunk, ha az helyes irányba történik

a jutalmazást ne halogassuk

a jutalom „tárgyát” válasszuk meg

ismerjék a dolgozók a jutalom „elérhetőségét”

méltányos és reális legyen a jutalom

A JUTALMAZÁS MÓDJAI

DÍCSÉRET HÁLA BÁTORÍTÁS MEGERŐSÍTÉS ELISMERÉS MUNKABIZTONSÁG STÁTUSSZINBÓLUM PÉNZ ELŐLÉPTETÉSJUTALOMSZABADSÁG

KIHÍVÁST JELENTŐ MUNKA RÉSZVÉTEL A

DÖNTÉHOZATALBAN TÖBB ÖNÁLLÓSÁG JAVÍTOTT

MUNKAFELTÉTELEK SZÓRAKOZÁS / kirándulás,

bérlet, belépő / DÍJAK BARÁTSÁG JOBB CSOPORTBA

HELYEZÉS

MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK

TÁMOGATÁS ELMÉLET

MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁSA

MBO

TÁMOGATÁS ELMÉLET

LÉNYEGE: az ember mindig tanul, ebben a támogatásnak kulcs szerepe van.

Megerősítő stratégia Viselkedésbeli következmény

POZITÍV

NEGATÍV

KIOLTÓ

BÜNTETŐ

Erősíti a kívánt viselkedést, pl. dícséret, nagyobb felelősségErősíti a kívánt viselkedést,pl. : megjegyzés, hogy már megint dohányzik,Gyöngíti a nem kívánt viselkedést,pl.: az alkalmazott új bosszantó szokását nem vesszükészre, nem reagálunk rá

Gyöngíti a nem kívánt viselkedést, csak végső esetben alkalmazzuk,pl. : jutalom megvonás

MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁS

LÉNYEGE: vertikális többletterhelés több hatáskör

Elvek Motivációs eszközökFokozottabb felelősséga saját munkáért- Szélesebb jogkör- nagyobb szabadság

- időszaki beszámolás a munkatársaknak

- csökkentett irányítás, ellenőrzés

- felelősség- elismerés- elismerés

- lehetőség a nagyobb teljesítményre

- elismerés

- felelősség- előrelépés

MBO MANAGEMENT BY OBJECTIVES

MEGEGYEZÉSES VEZETÉS

LÉNYEGE: világosan megfogalmazott célok a dolgozóknak a szabadság megadása a munka végzéséhez

VEZETŐ

ALKALMAZOTT

CÉLOK EGYEZTETÉSEÉS ELFOGADÁSA

KIVÁLTJA:ALKALMAZOTT ELKÖTELEZETTSÉGÉT

EREDMÉNY:TELJESÍTMÉNY JAVULÁSA

A CÉLOK SZINTJEI: vállalati részleg

funkcionális osztály egyén

FONTOS ELVÁRÁSOK:- írásbeliség - megegyezés- mérhetőség - realitás

- határidő

AZ MBO ELŐNYEI, HÁTRÁNYAI

- vezetői hatékonyság javul- jobban igazodnak a piachoz- tárgyilagosabb értékelés- az emberek értékelése javul- nő a csoportok együttműködése- nő az emberek aktivitása

- ismeri az elvárásokat- mérheti saját magát- tisztázott az egyéni felelősség- új kihívások- javul az „egyéni” érzet- a személyi cél elérhető- felesleges tevékenység kiküszöbölhető

ELŐNY

HÁTRÁNY

- a rossz célhoz ragaszkodás- homályos célkitűzés

- külső korlátozó hatások- „ ráerőltetett” célok, nincs egyeztetés

- mechanikussá válik- csökken a vezetés elkötelezettsége- karbantartása sok munkát igényel

SZERVEZETNEK EGYÉNNEK

AZ ATTITŰD SZERVEZŐDÉSE

INGER

TUDÁS

CSELEKVÉSÉRZELEM

REAKCIÓ

KÖRNYEZET

ATTITŰD SZÁRMAZÁSA

SZEMÉLYES TÉNYEZŐK

CSALÁD ÉSZLELÉS TANULÁS,

GYAKORLÁS TEKINTÉLYRE VAGY

EGYENLŐSÉGRE TÖREKVÉS

TÁRSADALMI HATÁSOK

ALKALMAZKODÁS

AZONOSULÁS

BELSŐVÉ VÁLÁS

CSOPORTNYOMÁS

PROPAGANDA

TÖMEGKOMMUNI-KÁCIÓ

AZ ATTITŰDÖK ELMÉLYÜLTSÉG, ERŐSSÉG SZERINTI

MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE

ERŐS

GYENGE

A társadalmi tudatból fakadó nézet, hiedelem

B személyes tapasztalaton alapuló nézet, hiedelem

C tekintélytől származó nézet, hiedelem

D változó, következetlen nézet

A MEGGYŐZÉS FOLYAMATÁNAK ÖSSZETEVŐI

KÖZLŐK

* legyen: - tekintélye, - hitele -szimpatikus* ébresszen bizalmat

ÜZENET BEFOGADÓ

* legyen: - hiteles - az érvelés logikus - egyszerű

Tudni kell:* a személyiségét* attitűdje erősségét*egyéb attitűdjeit* önbecsülését

AZ ATTITŰD VÁLTOZÁS ÁLTALÁNOS FOLYAMATA

1.IJESZTÉS

CSÁBÍTÁS

2.IZGALMIÁLLAPOTFOKOZÁSA

3.

TANÁCS- ADÁS

4. ALÁTÁ- MASZTÁS

5. IZGALMI ÁLLAPOT OLDÁSA

AZ ATTITŰDVÁLTOZÁS

MEGERŐSÍTÉSE

A BEFOLYÁSOLÁS MÓDSZEREI

BEFOLYÁSOLÁS ÚJ ISMERETEKKEL

AZ ATTITÜD ÉS A VISELKEDÉS KÖZÖTTI DISSZONANCIA FELKELTÉSE, ERŐSÍTÉSE

JUTALMAZÁS, BÜNTETÉS

CSOPORTNYOMÁS

KIVETÍTÉS, FANTÁZIÁLÁS

DOLGOZÓI ÉRTÉKELŐKÉRDŐÍV NÉHÁNY

LEHETSÉGES KÉRDÉSE

Az általa elkezdett dolgokat befejezi

Nagyon jellemző jellemző Igen is

nem isritkán

jellemzőnem

jellemző

Ha téved vagy hibázik nem esik nehezére elnézést kérni attól akinek igaza volt.

Megbízható, teljesíti amit elvállalt vagy megígértMunkatársaival szemben kritikai észrevételeitnégyszemközt teszi megNyugodtan ellent lehet neki mondani ezért sosemharagszik Gyakran nincs pontos elképzelése az éppen folyó ügyek lehetséges kimeneteléről

Le tudja kezelni a konfliktushelyzeteketVéleményét akkor is elmondja, ha tudja, hogy nemlesz népszerűÁlláspontját csak akkor alakítja ki, ha már részletesenmegismerte a helyzetet és minden érintettet meghallgatottHa beosztottai sokadszorra sem értik az adott feladatot másképp próbálja megértetni velük

A viták során nehezen fogad el új érveket, tényeket

Úgy fogalmaz, hogy kritikája a levonhatótanulságokra irányul

Betartja a határidőket

CAFETERIA

A MUNKAVÁLLALÓKKAL KAPCSOLATOS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK

MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

béren kívüli juttatások

Nem kompenzációs

jellegűkifizetések

Alap-juttatások válaszható

juttatásokválasztható

szolgáltatásokAlap-

szolgáltatások

VBKVÁLLALATI BÉREN KÍVÜLI

juttatási rendszer

NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK

NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK

Minden munkavállalóraazonos mértékben

vonatkozik

Szociális rászorultságalapján adható

Meghatározottkörre

vonatkozik

Csoportos élet-és baleset biztosítás

egészségügyi alapellátás

munkavállalók megvendégelése / cég nap /

Szociális

születési

temetési

rendkívüli

tehetséggondo- zási

Nyugdíjasok vendégelésetársasági érdekből áthelyezett dolg. lakáskölcsönenyugdíjba vonulók ajándékamunkásszállás

munkaruha

LEHETSÉGES VBK ELEMEK

étkezés utalványok albérleti hozzájárulás munkásszálló igénybevétel lakástakarékpénztári

hozzájárulás lakástámogatás / vissza nem

térítendő / lakáskölcsön finanszírozás lakáskölcsön törlesztés

támogatás

nyugdíjpénztári hozzájárulás nyugdíjbiztosító hozzájárulásegyéni célú képzés üdülés egészségbiztosítási

hozzájárulás és támogatás tömegsport támogatás üzemanyag hozzájárulás kedvezményes vásárlást

biztosító kártya befektetéshez kapcsolódó

életbiztosítás

ELLENŐRZÉS

Az ellenőrzés „színhelyei”

KOMPLEX ELLENŐRZÉS

- vállalati célok helyességét

- külső feltételrendszer alakulását

- szervezeti egységek funkcionálását

- vezetési szervezet működését

FOLYAMAT ELLENŐRZÉS

- terv- és tény összevetését

- döntések végrehajtásának terv és tényszerűségét

FOLYAMATELLENŐRZÉS MÓDJAI

ELŐRE MEGHATÁROZOTT, SZABÁLYOZOTT IDŐKÖZÖKBEN:

heti, havi, félévi, stb

VÉLETLENSZERŰ, SZABÁLYTALAN IDŐKÖZÖKBEN

FOLYAMAT TARTALMÁTÓL FÜGGŐEN JELLEGZETES PONTOKON

Mit mér a vezető az ellenőrzéskor?

koncepciónak, célkitűzésnek a gyakorlatban visszatükröződő helyességét

információinak, azok alapján hozott döntéseinek helyességét

utasításainak, előírásainak és szabályainak helytállóságát

a végrehajtásra előírt folyamatok normatív lebonyolítását / emberi munka, eszközök, berendezések, anyagok stb szükséglete /

SZERVEZÉS

A SZERVEZÉS FOGALMA

FOGALMA / Ladó László szerint /Olyan alkotó szellemi tevékenység, amely

meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére , működési rendjének tartalmi és formai előírására, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul.

FOGALMA Dobák Miklós szerint

OLYAN TEVÉKENYSÉG, AMELY ELŐRE MEGHATÁROZOTT CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSÁRA IRÁNYUL A SZERVEZET SZEMÉLYI ÉS TÁRGYI ERŐFORRÁSAINAK ÖSSZEHANGOLÁSA / optimális kombinációja/ ÁLTAL.

A SZERVEZÉSI TEVÉKENYSÉGEK

FOLYAMATSZERVEZÉS

MUNKASZERVEZÉS

RENDSZERSZERVEZÉS

FOLYAMATOK

A B C D E F

A

A

B

A

B

A

C D E F

C D E F

B C

B

CÉL

CÉL

CÉL

Egysoros folyamat

Egysoros folyamat megszakítással:

Többsoros folyamat :

FOLYAMAT - SZERVEZET MÁTRIX

FOLYA-MATOK

SZERVEZETI EGYSÉGEK

A B C D E F

A folyamatbanrészt vevőszervezetekszáma

A folyamatmunka-elemeinek száma

I.

II.

4 7

6 8

Szervezetenkéntérintett foly. száma

Munkaelemekszáma

SZERVEZÉSI MODELLEKHEZ KÉSZÍTETT ÁBRÁK

NEM IGEN

A SZERVEZÉSI ALAPELVEK technikai rendszerre orientált szervezetek

emberi tényezőkre orientált szervezetek

mátrix-szervezet-i elv , anyagi-műszaki technológiai folyamatok és az irányítási folyamatok összhangjának biztosítása

programközpontos szervezési elv, az adott program végrehajtási követelményeinek megfelelően alakítja át a szervezetet

rendszerszemléletű szervezés, prioritások nélküli - minden tényezőt egyformán fontosnak tartó - szervezési alapelve

A VEZETŐ SZERVEZÉSI FELADATAI

szervezési alapelvek érvényesítése

a fő folyamat paramétereinek eldöntése

az összefüggések, kapcsolódások meghatározása és figyelemmel kísérése

a szervezeti egységekben folyó szervezőmunka irányítása és ellenőrzése

A SZERVEZÉSI MUNKA MENETE

1. Helyzetvizsgálat, ténymegállapítás, a helyzet kritikai elemzése

2. Szervezési terv készítése3. Szervezési terv bevetése4. A szervezési eredmények ellenőrzése

HELYZETFELMÉRÉS MÓDSZEREI MUNKASZERVEZÉSKOR

kérdőíves eljárás

munkanap-felvételezésemberek, gépek időbeli, mennyiségi felhasználása

statisztikai adatok elemzése

A SZERVEZETI STRUKTÚRÁK ÉS FORMÁK

MIÉRT VAN SZÜKSÉG SZERVEZETEK STRUKTÚRÁJÁRA?

SZERVEZÉSlehetővé teszi: -emberek, feladatok, célok, erőforrások - ellenőrzését, irányítását,szervezését

TISZTÁZÁSlehetővé teszi: - emberek szerepeinek, feladatainak,

elvárásainak, tevékenységeinek tisztázását

INFORMÁCIÓ kommunikálni, információt cserélni,

döntéseket hozni CSAK standard, szervezett

rendszerben lehet

MEGHATÁROZÁSa szervezet milyen módon viseltetik

tagjai iránt, hogyan érzékeli őket

A SZERVEZET KIALAKÍTÁSÁNAK MOZZANATAI

1. ELVÉGZENDŐ FELADATOK MEGHATÁROZÁSA

2. FELADATOK CSOPORTOSÍTÁSA,

FELOSZTÁSA

3. FELADAT,

TERÜLETEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK MEGHATÁROZÁSA

HATÁSKÖR A SZERVEZETEKBEN

1. FELADAT: - mit? - kivel? - mikor?

2. HATÁSKÖR = INTÉZKEDÉSI JOGOSULTSÁG- erőforrásokkal- döntési feltételek biztosítása

3. FELELŐSSÉG:- intézkedés- tevékenység

HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁS = DELEGÁLÁS ok: - időkímélés

- motiválás - döntéshozatal lerövidítése

ÖSSZHANG

SZERVEZET KIALAKÍTÁSA,FELÉPÍTÉSE

SZERVEZETI CÉL

FUNKCIÓK

SZERVEZET

FOLYAMATOK FORMÁLISINFORMÁLIS

SZERVEZET FELÉPÍTÉS JELLEMZŐI: munkamegosztás hatáskör megosztás koordináció konfiguráció

I. MUNKAMEGOSZTÁS

ELSŐDLEGES MUNKAMEGOSZTÁS: az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása

- homogén szakmai tevékenységek elkülönítésepl. - beszerzés - termelés - K + F - értékesítés - pénzügy

Funkcionális elv Tárgyi elv Regionális elv

- termékek- anyagok szerinti- vevők csoportosítás

- földrajzi- értékesítési területek alapján

I. MUNKAMEGOSZTÁS

EGY-DIMENZIÓS

KÉT- VAGYTÖBB

DIMENZIÓS

HIERARCHIKUSSZINTEKSZERINT

Egy elv szerinti kialakítás: funkció vagy tárgy / termék/ régió

példa: lineáris funkcionális

Munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák

példa: mátrix

Egyvonalas egy felsőbb szervezet vagy egy vezető több vonalas több felsőbb szervezet vagy több vezető

II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS

döntési és utasítási hatáskörök felosztása a vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között

EGYVONALAS TÖBBVONALAS

II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁSEGYVONALAS SZERVEZET TÖBBVONALAS SZERVEZET

ELŐNY

HÁTRÁNY

- világos és egyértelmű a felelősség, kompetencia, alá- és fölérendeltség- egyszerűek és áttekinthetők a kapcsolatok- mások beavatkozásaitól, visszaéléseitől megvéd a hierarchia

- felettes vezetők nagyobb igénybevétele- körülményes utasítási és információs utak nagy mélységi tagozódás esetén- felettes és beosztott között személye függőség alakul ki

- nagyfokú specializáció- közvetlen utasítási és információs utak- produktív konfliktusok, újszerű megoldások

- a kompetencia és a felelősség elhatárolása összvállalati szinten nehéz- nehéz megállapítani a hibáért való felelősséget- személyeskedéssé válhatnak a szakmai konfliktusok

Forrás: Dobák / 1997/

III. KOORDINÁCIÓ / összehangolás /

Koordinációs eszközöktípusai

TECHNOKRATIKUS

STRUKTURÁLIS

SZEMÉLYORIENTÁLT

Koordinációs eszköz

- szabályok, szabályzatok, eljárások- tervek, programok, menetrendek- költségvetés, pénzügyi tervek,- erős ellenőrzés

- hierarchia / vertikális koordináció/- ad hoc és állandó bizottság, team, közvetlen kapcsolat- termékmenedzserek, stratégiai üzleti egységek- projektek, törzskarok

- konfliktusfeloldás- vezető kiválasztás-szervezeti kultúra, belső értékrend-Ösztönző eszközök pszichológiai módszerek alk.

Forrás: Dobák / 1997/

IV. KONFIGURÁCIÓ

A SZERVEZETÖSSZETEVŐI:

/ Mintzberg szerint/- csúcsvezetés- középvezetők- operatív szint- vezetést támo- gató törzskar-Segédtörzskar

1.EGYSZERŰSZERVEZET pl. családi vállalk.

2.IPARI

BÜROKRÁCIA- tömegtermelés

4.DIVIZIONÁLIStermékcsoportok„önállósodása”

3.EXPORTRÁCIAszakértők uralma- nagy segéd apparátus- döntés decentralizált- bonyolult külső környezet esetén alkalmazható

5.ADHOKRÁCIA

- teamcélcsoportok, célprogramok

A KONFIGURÁCIÓ KATEGÓRIÁI

A SZERVEZET MÉLYSÉGI

TAGOLTSÁGA

Hierachiai szintek száma

A SZERVEZET SZÉLESSÉGI

TAGOLTSÁGA

Egy vezetőalá tartozó

alárendeltekszáma

A SZERVEZETIEGYSÉGMÉRETE

Adott szervezetiegységbendolgozók

száma

Forrás: Dobák / 1997/

LINEÁRIS - VÁLLALKOZÓISZERVEZET

VÁLLALKOZÓ

ALKALMAZOTT ALKALMAZOTT ALKALMAZOTT

ELŐNYE: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - alá- és fölé rendeltség egyértelmű

HÁTRÁNYA: - rugalmatlan - specializáció hiányzik - horizontális kommunikáció nehéz

FUNKCIONÁLIS SZERVEZET

VÁLLALAT-VEZETÉS

HR TERMELÉS KERESKEDELEM PÉNZÜGY

TÖRZSKAR

EGYVONALAS

FUNKCIONÁLIS SZERVEZET

VÁLLALAT-VEZETÉS

HR TERMELÉS KERESKEDELEM PÉNZÜGY

TÖBBVONALAS

Funkcionális szervezet

ELŐNYEI: - egyszerű- központi koordináció- világos specializáció

HÁTRÁNYAI: - nem rugalmas - kevés autonómia - nehezen alkalmazkodik

JELLEGZETESSÉGE: - döntési jogok centralizáltak- erőteljes szabályozottság- vertikális koordináció

ALKALMAZÁSÁNAK ELŐFELTÉTELEI: - stabil környezet- kevés termék, könnyen

áttekinthető tevékenységek

DIVIZIONÁLIS SZERVEZET

Vállalat vezetés

Személyzeti K + F pénzügy marketing

A termék B termék C termék

beszerzés termelés értékesítés

A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET

ELŐNYEI:- specializált termékekre koncentrálnak- a részlegek autonómiája a költségek és a profit területén- a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz

HÁTRÁNYA:- a nagy részlegek nehezen kezelhetők - a részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat

HATÉKONY

MŰKÖDÉSÉNEKFELTÉTELEI:

- széles termékskála- heterogén termékek- termékcsaládok

kialakításának lehetőségei- viszonylag dinamikus

környezet

A DIVIZIÓK TIPUSAI

COST-CENTERönálló költségközpont

PROFIT-CENTERnyereségközpont

INVESTMENT-CENTERönálló tőkeallokáció

MÁTRIX - SZERVEZET

Kutatási igazgató

Műszaki igazgató

Termelésiigazgató

CÉGVEZETÉS

„A” program igazgató

„B” program igazgató

„C” program igazgató

Funkcionális hatalom

Szakmai hatalom

A MÁTRIX - SZERVEZET

ELŐNYEI:- RUGALMAS- EGY PROGRAMÉRT

EGY EMBER A FELELŐS - MOTIVÁL,FEJLŐDÉSORIENTÁLT

HÁTRÁNYAI:- DÖNTÉSHOZATAL LASSÚ- KONFLIKTUS LEHET A PROGRAM ÉS A FUNKCIÓ IGAZGATÓK KÖZÖTT

- ELMODÓDNAK A FELELŐSSÉGEK

HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK

FELTÉTELEI:

- DINAMIKUS ÉS HETEROGÉN KÖRNYEZET

- KOMPLEX, NAGY ÚJDONSÁGÚ

FELADATOK

- TÁRGYI ELVŰ MUNKAMEGOSZTÁS

- FEJLETT KOMMUNIKÁCIÓS KÉSZSÉG

TENZORSZERVEZETVÁLLALATVEZETÉS

K+F

KERESK.

TERMELÉS

I.régió

II.régió

III.régió

Adivízió

Bdivízió

Cdivízió

RÉGIÓK

FUNKCIÓ

TÁRGY

CENTRALIZÁLT SZERVEZET

• ELŐNYEI- minden döntést a vezető hoz

- abszolút kontrollt tesz lehetővé- adminisztratív szempontból

kényelmes- általános normák érvényesülnek- lehetővé válik magas szaktudású szakemberek magas fizetéssel történő alkalmazása- drága, „gépesített” irodák

• HÁTRÁNYAI- rideg, automatikus ellenőrzés

- alacsonyabb szintű vezetők döntési lehetősége csökken, frusztráció

- bürokratikus működés, lelassult szervezet

- az alacsonyabb szintű vezetők is „parancs

végrehajtóknak” érzik magukat

KONSZERN ÉS HOLDING SZERVEZET

KONSZERN:Olyan vállalatcsoportosulás,

amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak,

de együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, termékpolitikájukat, fejlesztésüket összehangolják.

Típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi,

vagyonkezelői

HOLDING:

A konszern olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított vállaltot.

DECENTRALIZÁLT SZERVEZET

• ELŐNYEI- helyi szükségletekhez jobban

alkalmazkodik- saját kezdeményezéseket,

döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű- a vezetők fejlődését segíti,

munkájuk a szervezetnek hasznosabb- az adminisztrációs munka

csökken

• HÁTRÁNYAI- nehézkes ellenőrzés, mert

nincs egységes minta

- kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért csökkennek a

működési költségek

- jelentések száma növekedik

- egységek közötti kapcsolat romlik

HEM LÉNYEGE 1. A MUNKAVÉGZŐ EMBER ÉS AZ ÁLTALA

VÉGZETT MUNKA KAPCSOLATÁNAK OLYAN MEGSZERVEZÉSE, HOGY A

MUNKAVÁLLALÓNAK: SIKEREI LEGYENEK

ELÉGEDETT LEGYEN JÓ, MAGAS TELJESÍTMÉNYŰ

MUNKÁT VÉGEZZEN

SZEMÉLYÜGYI POLITIKA

EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

HEM LÉNYEGE 2.

A HEM A SZERVEZET TÖREKVÉSEINEK ÉS A DOLGOZÓK ELVÁRÁSAINAK MEGVALÓSÍTÁSÁT ILL. EGYEZTETÉSÉT, EGYMÁSHOZ IGAZÍTÁSÁT CÉLOZZA.

Funkciói: a munkaerő: vonzása megtartása

motiválása hasznosítása

A SZEMÉLYZETI ÉS HEM ÖSSZEHASONLÍTÁSA

szempont Hagyományos személyzeti tev. HEM

politika Rövidtávú, operatív, követő

Hosszú távú, stratégiai,integrált

Szociotechnika alkalmazkodás, megfelelés elkötelezettség, kreativitás

Ellenőrzés külső kontroll önkontroll

Munkaügyi plurális, bizalmatlan kooperatív, bizalomra épülőkapcsolatok kollektív individualizáló

Szervezet bürokratikus, centralizált organikus, lebontott formalizált rugalmas

Személyügyi specialista, professzionális termeléssel, szolgáltatással stb. Szerep integrált, szolgáltató-tanácsadóÉrtékelés költségminimalizálás lehetőségek maximális kiak- názása

A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 1.

MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:

ÚJ EMBEREK FELVÉTELE ÚJ EMBEREK KIVÁLSZTÁSA ALKALMAZÁSI KÖVETELMÉNYEK ÉRDEKELTSÉG BEFOLYÁSOLÁS DÍJAZÁS JUTTATÁSOK

TELJESÍTMÉNY- KÖVETELMÉNYEK

DÖNTÉSI, HATÁSKÖRI, FELELŐSSÉGI KERETEK MEGÁLLAPÍTÁSA

FEGYELMEZÉS

JUTALMAZÁS

BÜNTETÉS

ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS

A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 2.

NEM MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:

KÉPZÉS TÁMOGATÁSA

KÖZÖSSÉGI ÉLET SZERVEZÉSE

AZ ÖSSZETARTOZÁS ERŐSÍTÉSE

KARRIERGONDOZÁS

PERSPEKTÍVA ÉPÍTÉS

MUNKAHELYI KÖRNYEZET ALAKÍTÁSA

AZ IDŐBEOSZTÁS SZERVEZÉSE SZOCIÁLIS ELLÁTÁS

ETIKAI, VISELKEDÉSI NORMÁK KIDOLGOZÁSA

KÖLCSÖNÖS RESPEKTEK MEGÁLLAPÍTÁSA

A HEM LEGFONTOSABBFOLYAMATAI

MUNKAERŐ TERVEZÉS SZEMÉLYZETI OKTATÁS, KÉPZÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK MUNKAKÖR TERVEZÉS, ÉRTÉKELÉS BÉR ÉS JÖVEDELEM GAZDÁLKODÁS EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM,

BIZTONSÁG HEM INFORMATIKAI RENDSZER

MITŐL FÜGG A HEM?

A SZERVEZET KÖLSŐ KÖRNYEZETÉTŐL:

TÁRSADALOM ÁLTALÁNOS GAZDASÁGI LEHETŐSÉGEI

KÖZELLÁTÁS

INFRASTRUKTÚRA

SZOCIÁLIS RENDSZER

JOGRENDSZER

JOGALKALMAZÁSI SZOKÁSOK

MUNKA -ÉS DOLGOZÓVÉDELEM

1.HEM TERVEZÉSI FOLYAMAT

MUNKAERŐ KERESLET

ELŐREJELZÉS

KÍNÁLAT ELŐREJELZÉS

KERESLET-KÍNÁLATEGYENSÚLYÁNAK

MEGTARTÁSA

AKCIÓTERV

HEM IGÉNYEK BECSLÉSE

A JÖVŐBENRENDELKEZÉSRE ÁLLÓ

HEM BECSLÉSE

- KÖRNYEZET FAKTOROK BECSLÉSE- TÖBBLETEK AZONOSÍTÁSA

TERVEK KÉSZÍTÉSE

2.SZEMÉLYZETI FOLYAMAT

AZ IGÉNYEKDEFINIÁLÁSA

TOBORZÁS

KIVÁLASZTÁS

BEILLESZTÉS

- Szükségletek azonosítása- munkahelyi követelmények azonosítása- kiválasztási kritériumok azonosítása

- toborzási hatáskör megszerzése- toborzási terület meghatározása- toborzási módszerek meghatározása

- kiválasztási folyamat meghatározása- jelentkezők szűrése- ajánlat adás -referenciák ellenőrzése- jelölt kiválasztása

- beilleszkedés segítése- teljesítmény figyelése

3.OKTATÁS, KÉPZÉS FOLYAMAT

KÉPZÉSISZÜKSÉGLET

MEGHATÁROZÁSA

ANALIZÁLÁS,FEJLESZTÉSI TERV

KÉSZÍTÉSE

TRÉNING PROGRAM

KIFEJLESZTÉSE

TRÉNINGMEGVALÓSÍTÁSA

- egyéni - mai- csoportos - jövőbeni szükségletek - szervezeti

- költség-haszon elemzés- prioritások meghatározása - tervek, költségvetések készítése

- saját vagy vásárolt programok készítése- képzési célok, módszerek értékelésének

meghatározása- próbatesztek

- beilleszkedés segítése- teljesítmény figyelése

TRÉNINGÉRTÉKELÉSE - programok értékelése

- ha szükséges módosítás

4.TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT

MUNKAKÖVE-TELMÉNYEK

MEGHATÁROZÁSA

ÖNÉRTÉKELÉS ÉS TÁRGYALÁS

TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELÉS

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSIFOLYAMAT ÉRTÉKELÉSE

- megegyezés, tárgyalásaz elvárásokról

- alkalmazott teljesítmény- értékelés - munkakövetelmények pontosítása

- megbeszélés- eredmények közlése, értékelése- egyeztetés a fejlesztésről- további elvárások egyeztetése

- elvárások ellenőrzése- elégedettség fokának ellenőrzése- a folyamat hatékonyságának ell.

5.MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK FOLYAMATA

KOLLEKTÍV SZERŐDÉS

KOLLEKTÍV SZERŐDÉSELFOGADÁSA

PROBLÉMAMEGOLDÁSA

MUNKAIRÁNYÍTÁSIKAPCSOLAT

FEJLESZTÉSE

- információk gyűjtése,elemzése- költségvonzatok elemzése- jövedelmek, juttatások tárgyalása

- elfogadási folyamat- tanácskérés

- probléma azonosítása- a hangulat megértése- tanácskérés- panaszok kezelése-kommunikáció

- képzés, irányítási irányelvek- jogok kötelezettségek megértése- működési változtatások átgondolása-együttműködés

6.MUNKAKÖR TEVEZÉS ÉS ELEMZÉS

SZERVEZETI ANALÍZIS ÉSMUNKAKÖR TERVEZÉS

MUNKAKÖRI LEÍRÁS KÉSZÍTÉSE

TÉNYEZŐK FIGYELEMBEVÉTELE

MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉSE

KOMMUNIKÁCIÓ

ELLENŐRZÉS- a folyamat dokumentálása, visszacsatolás- egység, időszerűség biztosítása

- munkakör értékelés eredményeinek megbeszélése a dolgozóval

- munkakör értékelés - értékelés felülvizsgálata

Osztályozások áttekintése, igazolása

- írásbeli munkaköri leírás, adatok pontossága- rendszeres aktualizálás

- munkafolyamatok azonosítása, munkakörök meg- határozása, munkakörök elemzése- felelősségek, feladatok, készségek vizsgálata

7.ANYAGI ELISMERÉS

POLITIKAFEJLESZTÉS

KOMMUNIKÁCIÓ

GAZDÁLKODÁS

ELLENŐRZÉS

- politika meghatározása- fizetés és jövedelempolitika problémái

- adatok a fizikai dolgozóknak- adatok nyújtása a jövedelmi lehe- tőségekről, tanácsadói szolgálat- dolgozók értesítése a juttatásokról

- rendszer és folyamat felépítése - jutalmazás- motivációs rendszer kialakítása, kollektív szerződéssel egyeztetése

- adminisztráció, juttatások ellenőr- zése- kinevezések biztosítása- hibák javítása

8. EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG

PROGRAM MEGHATÁROZÁSA

VESZÉLYAZONOSÍTÁSA

VESZÉLYANALÍZIS

VESZÉLYELLENŐRZÉSE

SÉRÜLÉS

ELLENŐRZÉSÉRTÉKELÉSE

- kutatási folyamat ellenőrzése, jelentés elkészítése- hatékonyság értékelés

- információs rendszer kialakítása- igények nyomon követése

- fontossági sorrend meghatározása- ellenőrzési módszerek kiválasztása

- információk elemzése, veszélyforrások azonosítása- ellenőrzési alternatívák meghatározása

- veszély felkutatása, információ gyűjtése- munka és veszély kölcsönhatása

- politika felállítása, felelősségek meghatározása- bizottság felállítása, célok meghatározása- oktatás biztosítása

EEM ÉS A TELJESÍTMÉNY KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉS MODELLJE

FORRÁS: Armstrong-Baron: Strategic HRM

ÜZLETISTRATÉGIA

EESTRATÉGIA

EEMÓDSZEREK

EEHATÉKONYSÁG

EE KIMENETEK:

A MUNKAVÁLLALÓ- kompetenciái- elkötelezettsége- flexibilitása

TERMELÉ-KENYSÉG

Termelés/SzolgáltatásMINŐSÉGE

PÉNZÜGYITELJESÍTMÉNY

A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓÉS A KARRIER FORRÁSA

MUNKAERŐ-TERVEZÉS

TERV A NÖVEKEDÉSRE ÉS AFEJLŐDÉSRE

FOLYAMATOS FELHASZNÁLÁSTERVEZÉSE

A FOGLALKOZTATÁS ÉS A MUNKAERŐ SZÜKS. ÚJRATERVEZÉS

AZ EGYÉNEK, MINT A KARRIER VÁLASZTÓK ÉS HORDOZÓI

KARRIERVÁLASZTÁS

A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI:A KÖZREMŰKÖDÉS LEGJOBB

MÓDJÁNAK VÁLASZTÁSA

A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI:KITERJESZTÉS ÉS MEGERŐSÍTÉS

A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓÉS A KARRIER FORRÁSA

TOBORZÁS,KIVÁLASZTÁS,

FELHASZNÁLÁS,KÉPZÉS

MKÖR-VÁLTÁS,TELJ.ÉRT.

ERŐF.-FEJL.

FOLYAMATOSKÉPZÉS,

MKÖR ÚJRA-TERVEZÉS,ROOTÁLÁS

A KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS SZERVEZETI ÉS EGYÉNI ÖSSZETEVŐI

SZERVEZETI ERŐFORRÁSOK ÖSSZEKAPCSOLÁSI EGYÉNI ÖSSZETEVŐK

FOLYAMAT ELEMEI

KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZEREK A VEZETÉSBEN

NEM MEGFELELŐ KOMMUNIKÁCIÓ ESETÉN A LEMORZSOLÓDÁS

IGAZGATÓ

IG. H.

FŐMÉRNÖK

ÜZEMVEZETŐ

FŐMŰVEZETŐ

MŰVEZETŐ

OPERATÍVDOLGOZÓK

100%

63%

56%

40%

30%25%

20%

HORIZONTÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ

ÉRTÉKESÍTÉS TERMELÉS PÉNZÜGY

MELLÉRENDELT SZERVEZET KÖZÖTT MUNKAVÉGZÉS CÉLJÁBÓL

VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ

ÜZEM

MŰHELY

MUNKAHELY alacsonyabb szinttől felfelé magasabb szinttől lefelé

DIAGONÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ

TERMELÉS

SZEMÉLYÜGY

PÉNZÜGY

Nem azonos vonal részére ad információt

Kommunikáció formái

szóbeli értekezlet tárgyalás eszmecsere írásbeli üzleti levelek E-mail Internet vizuális testbeszéd

VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER / MIS /

MEG KELL HATÁROZNI AZ INFORMÁCIÓ - mennyiségét - időszerűségét - minőségét - fontosságát

DÖNTÉS TÁMOGATÓ RENDSZEREK / DSS / KOMPONENSEI: - interface mechanizmusok / lehetőségek a kapcsolat felvételére/ - adat alrendszerek - modell alrendszerek

KONTROLLING MENEDZSMENT

VEZETÉS

KONTROLLING

Prognózis készítés

célkitűzések kijelölése

tervezés

ellenőrzés ,elemzés

jelentés készítés, értékelés, visszacsatolás

Kontrolling megközelítés kritériumai: - célorientáltság - szűk keresztmetszet orientáltság - jövő orientáltság

KONTROLLINGESZKÖZÖK:

- teljesítmények számbavétele- finanszírozás tervezése- költségtervek készítése

VÁLLALATI STRATÉGIA

Eredetileg: a hadviselés művészete.

Strategos szó görög eredetű, azokat az elveket, iránymutatásokat foglalja össze,

amellyel a hadvezérek rendelkeztek a csata előtt.

Napjainkban: a gazdasági szervezetek válaszának megalapozására szolgál az „ellenséges”

környezetben.

A VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK ÖSSZETEVŐI

FELADATOK

- adott munkakörhöz kapcsolódó,- tervezhető- rendszeres, tevékenységek

PROBLÉMÁK

-feladatok végrehajtása során felmerülő akadá-lyok vagy lehetőségek

EMBEREK

A vezető befolyásolásikörébe tartozó személyek, akikkel együtt a feladatokat,problémákat meg kelloldani

A vezető tehát: - nem dolgokkal, hanem emberekkel foglalkozik - másokkal együtt, mások útján oldja meg a problémákat - meggyőzi az embereket, hogy a szervezetben mindenki a kitűzött

célokért dolgozzon

STRATÉGIA FOGALMA

A KONCEPCIÓK OLYAN ÖSSZESSÉGE, AMELY KITERJED

- ERŐFORRÁSOK FELHASZNÁLÁSÁNAK ESZKÖZEIRE, MÓDSZEREIRE

- TERMELÉS, K + F, PÉNZÜGYEK, SZEMÉLYZET, ÉRTÉKESÍTÉS ÉS A MARKETING TERÜLETÉN A

- VÁLLALATI CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN

G.Johnson –K.Scholes szerint

A STRATÉGIA EGY SZERVEZET HOSSZÚ TÁVON KÖVETETT TEVÉKENYSÉGI IRÁNYA, VISELKEDÉSI MÓDJA, AMELY A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY LÉTREHOZÁSÁRA / MEGŐRZÉSÉRE SZOLGÁL, A SZERVEZET RENDELKEZÉSÉRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOKNAK A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSAIHOZ ILLESZKEDŐ MEGFELELŐ FELOSZTÁSÁT ÍRJA ELŐ, ÉS A FOGYASZTÓI IGÉNYEIT KIELÉGÍTŐ TERMÉKEK PIACRA VITELE ÚTJÁN SEGÍT BETELJESÍTENI A SZERVEZET TULAJDONOSAINAK ELVÁRÁSAIT.

EGY SZERVEZET VEZETŐJÉNEK NAPI MUNKÁJÁBAN FELMERÜLŐ KÉRDÉSKÖRÖK

A PROBLÉMAJELLEGE

FONTOS NEM FONTOS

SÜRGŐS

NEM SÜRGŐS

KRÍZISTípusú problémákMunkaidő 5%-ban

STRATÉGIAIproblémák

Munkaidő 15%-ban

TAKTIKAIJellegű problémákMunkaidő 30%-ban

OPERATÍVTípusú problémák

Munkaidő 50%-ban

Forrás: Marosán György: Stratégiai menedzsment

A STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV MENEDZSMENT JELLEGZETESSÉGEI

STRATÉGIAI MENEDZSMENT OPERATÍV MENEDZSMENT

- Komplex és - nem egyértelmű helyzetek- egyedi megoldási módszerek

- szervezetek egészére ható- alapvető fontosságú döntések

- hosszú távú hatások és- következmények

-rutinszerűen kezelhető és-világos helyzetek- gyakran alkalmazott megoldási módszerek

-szervezetek egyes részeit érinti-Elszigetelt funkciókra ható döntések

- rövid távú hatások és- következmények

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEHÁT

A SZERVEZET HOSSZÚ TÁVÚ FEJLŐDÉSÉVEL, ALAPVETŐ CÉLJAINAK TELJESÍTÉSÉVEL KAPCSOLATOS,

KERETET SZAB A SZERVETEN BELÜL, AZ ALSÓ SZINTEKEN HOZOTT, RÖVID TÁVÚ, FUNKCIONÁLIS VEZETŐI DÖNTÉSEKNEK,

ELIGAZÍT A KÖRNYEZETBŐL ÉRKEZŐ, A SZERVEZET LÉTÉT BEFOLYÁSOLÓ KIHÍVÁSOKRA ADANDÓ VÁLASZOKAT ILLETŐEN,

A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY MEGŐRZÉSÉN ÉS NÖVEKEDÉSÉN KERESZTÜL,

A TULAJDONOSOK ÉS A SZERVEZET EGYÉB ÉRDEKCSOPORTJAI ELVÁRÁSAINAK TELJESÍTÉSÉT SZOLGÁLJA

A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE

1. SZEMLÉLETMÓD

HAGYOMÁNYOS VEZETÉSI SZEMLÉLET

A vállalatra összpontosít

A múlt eredményeinek értékelésére épít

A trendek folytatását tűzi ki célul

STRATÉGIAI VEZETÉSI SZEMLÉLET

A környezetre összpontosít

A piac és a verseny értékelésére épít

A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE2. ÖSSZHANGTEREMTŐ TEVÉKENYSÉG

KÖRNYEZETKülső kényszerek

SZÁNDÉKOK, ÉRDEKEK

ERŐFORRÁSOKBelső

AdottságokSIKERESSTRATÉGIA TERE

A KÖRNYEZET KIHÍVÁSÁRA ADOTT VÁLASZOKAT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK

A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE3. JŐVŐALKOTÓ TEVÉKENYSÉG

JÓL TENNI A DOLGOKAT

NEM JÓL TENNI A DOLGOKAT

JÓT ÉS JÓL =

A SIKER ÚTJAJÓL, DE NEM JÓT=A LASSÚ HALÁL

NEM JÓL, DE JÓT= A TÚLÉLÉS

LEHETŐSÉGE

SE NEM JÓT, SE NEM JÓL

A GYORS HALÁL

JÓ DOLGOTCSINÁLNI

NEM JÓ DOLGOTCSINÁLNI

A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE4. INTEGRÁLÓ VEZETÉSI FUNKCIÓ

KÜLDETÉS

STRATÉGIA

SZERVEZET FOLYAMATOK

KULTÚRA

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA

STRATÉGIAI ELEMZÉS

- Környezet - erőforrások- szándékok,

érdekek

STRATÉGIAI VÉGRAHAJTÁSA

- erőforrás tervezése- Szervezetkultúra - A változás vezetése

STRATÉGIAI DÖNTÉS

- Alternatívák - döntési szempontok

meghatározása- döntés

Stratégiák:- tervezett / szándékolt / - meg nem valósult - kialakuló- Kikényszerített- megvalósuló

A STRATÉGIA SZINTJEI

FELSŐVEZETÉS

KÖZÉPSZINTŰVEZETÉS

ALSÓ SZINTŰ, OPERATÍVVEZETÉS

TULAJDONOSOK: MISSZIÓ

Stratégia változtatásának kezdeményezése Küldetés, stratégia meghatározása Végrehajtás ellenőrzése

A stratégia lebontása funkcionális stratégiák készítése a végrehajtás megszervezése

a stratégai végrehajtása a stratégia érvényesítése az operatív döntésekben a küldetés érvényesítése a mindennapokban

STRATÉGIAI TERVEZÉS FOLYAMATAMISSZIÓ , CÉLOK

JELENLEGI CÉLOK ÉS STRATÉGIAAZONOSÍTÁSA

LEHETŐSÉGEK - FENYEGETÉSEKAZONOSÍTÁSA

ELTÉRÉS ANALÍZIS

STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATALALTERNATÍVÁK KIALAKÍTÁSA, ELEMZÉSE

STRATÉGIA BEVEZETÉSE

KÖRNYEZET ANALÍZIS /PEST/ERŐFORRÁS ANALÍZIS

ERŐS - GYENGE PONTOK

ELLENŐRZÉS

TÁRSADALMIKÖTELEZETTSÉG

VEZETŐIÉRTÉK

VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA

KÜLDETÉS

STRATÉGIAI CÉL

ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL

FUNKCIONÁLISCÉLJA

FUNKCIONÁLISCÉLJA

FUNKCIONÁLISCÉLJA

FUNKCIONÁLISCÉLJA

AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV

KÜLDETÉS = MISSZIÓA vállalat nyilatkozata arról, hogy:

- mi létezésének indoka,- mire törekszik,- kiket és hogyan kíván szolgálni,- milyen társadalmi értékekben hisz,- mit tekint megkülönböztető jellemvonásnak.

- a vállalat alkalmazottainak fogalmazzák meg- alkalmazottaktól elvárják ennek követését- szoros kapcsolatban van a szervezeti értékekkel- ezért hosszú távra mutat, az alapértékeket rögzíti - elérhető kihívást jelent minden dolgozónakPÉLDÁK:

- műszaki kiválóságban felülmúlni a konkurenseket- minőségben a vevői igényeket túlszárnyalni- megfelelni a tulajdonosi igényeknek- a munkatársaknak kihívást jelentő munkát biztosítani

JÖVŐKÉP = VÍZIÓ a kívánatos jövő általános értékekből építkező, nyitott, a jelennel gyakran éles konfliktusban lévő megfogalmazása.

STRATÉGIAI CÉL

- Kiaknázandó versenystratégiapl.: az iparágban a vezető szerep megtartása

- Megkülönböztető jellegzetességpl.: 10%-os vagyonarányos megtérülés elérése

- Megcélzott fogyasztói szegmenspl.: 10 %-os piaci növekedés elérése

- A megvalósítandó stratégiapl.: 2 éven belül 50 %-os piaci részesedés elérése

ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL

A stratégia lebontásával adott évben vagy félévben megvalósítandó célok.

Pl.: 35% -os piaci részesedés elérése 30%-os növekedéssel

500 mFt nyereség elérése

6 szigma bevezetése

költségszint 10%-os csökkentése

FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK

Marketing

Termelés

Kutatás és fejlesztés

Emberi erőforrás gazdálkodás

Szervezet és kultúra fejlesztésPl.: két új termék kifejlesztése

fegyelem javítása

új piacok felkutatása

vásárlói fizetési fegyelem javítása

AKCIÓTERVEK

Konkrét feladatok,

Konkrét programok,

amellyel a stratégiai és operatív célok elérhetők.

Pl.: program indítása környezetbarát termék kialakítására

program indítása a vevői számlák 6 napon belüli kiegyenlítésére

A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSÁNAK TENDENCIÁJA

STABIL

Kiszámítható,Meglepetések nélküli

jövő

KOMPLEX

Nehéz a jövőt előre látni, a korábban tényezők

Hatása miatt

DINAMIKUS

Gyakran kell elemezni

TURBULENS

Kiszámíthatatlan a jövő

ÁLLANDÓ VAGY LASSAN VÁLTOZÓ

KÖRNYEZET

GYORSANVÁLTOZÓ

KÖRNYEZET

KEV

ÉS E

LEM

BŐ

L Á

LLÓ

, K

EVÉS

S É

KÖ

LCSÖ

NH

ATÓ

KÖ

RN

YEZE

T

SOK

ELE

MB

ŐL

ÁLL

Ó,

BO

NYO

LULT

AN

Ö

SSZE

-K

APC

SOLÓ

DÓ

KÖ

RN

YEZE

T

KULCS EREDMÉNY TERÜLETEK/ KET /

KET

ÚJÍTÁS TERMELÉKENYSÉGVEZETŐI TELJESÍTMÉNY ÉS FEJLŐDÉS

FIZIKAI ÉS ANYAGI ERŐFORRÁSRENTABILITÁS, PROFOTABILITÁS

PIACI RÉSZESEDÉS

MUNKÁSOK TELJESÍTMÉNYE, ATTITÜDJE

SZOCIÁLISFELADATOK

PEST ANALÍZIS

POLITICAL

például:- adópolitika- versenytörvény- kormány stabilitása- parlament

törvényhozása- környezetvédelem-stb.

ECONOMIC / GAZDASÁGI/például:

- kamatok- kereskedelem alakulása- export - import- infláció- árfolyamok-stb.

PEST ANALÍZIS / folytatás /

SOCIAL / SZOCIOLÓGIAI, SZOCIÁLIS

például:- munkakörülmények- munkanélküliség

alakulása- életszínvonal alakulása- lakosság összetétele-stb.

TECHNOLOGICAL / TECHNOLÓGIAI/

például:- új anyagok- új módszerek- új vizsgálatok -stb.

A VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉSÉNEK PORTER-FÉLE MODELLJE / fenyegetések /

A VERSENYTÁRSAKKÖZÖTTIVERSENY

HELYETTESÍTŐTERMÉKEKET GYÁRTÓK

BESZÁLLÍTÓK

POTENCIÁLISPIACRA LÉPŐK

FŐ VÁSÁRLÓK

ERŐFORRÁS-ELEMZÉS

MENETE:

1.ERŐFORRÁS - ÁTVILÁGÍTÁS2. IPARÁGI ÉS VÁLLALATI

ÉRTÉKPIACI ELEMZÉS3. TÖRTÉNELMI ÉS IPARÁGI

ÖSSZEHASONLÍTÁSOK4. ERŐS ÉS GYENGE

PONTOK AZONOSÍTÁSA

ERŐFORRÁSOK:

PÉNZÜGYIFIZIKAIEMBERITECHNOLÓGIAIHÍRNÉV, ELISMERTSÉG

ÉRTÉKLÁNC ELEMZÉS, PORTER-FÉLE ÉRTÉKLÁNCMODEL

ÉRTÉKLÁNC: mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat, az input-okból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmasvégterméket állít elő.

Tám

ogat

ó te

véke

nysé

gek

Első

dleg

es te

véke

nysé

gek

A szervezet infrastruktúrája

Műszaki és technológiai fejlesztés

Emberierőforrás-menedzsment

Beszerzés

Belsőlogisztika

A termelésÁtalakítótechnológiái

Külsőlogisztika

Marketingés eladás

Szolgáltatások

hozzáadott

érté

k

SWOT / GYELV / ANALÍZIS

STRENGTHS /ERŐSSÉGEK/

például:- beszállítók- munkaerő- rugalmas szervezet- minőség- széles választék-stb.

WEAKNESSES /GYENGESÉGEK

például:- szűk kapcsolatok- munkaerő összetétele- hosszú szállítási

határidő- stb.

SWOT ANALÍZIS / FOLYTATÁS/

OPPORTUNITIES / LEHETŐSÉGEK/

például:- új piacok- új termékek- új technológia- költségek csökkentése-stb.

THREATS / VESZÉLYEK/

például:- nő a versenytársak száma- kamatok növekedése- adók növekedése- kamatok emelkedése-stb.

A VÁLLALAT CÉLJAIT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

KÜLDETÉS,STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV

CÉLOK

AZ ÜZLETI ETIKA

ÉRDEKCSOPORTOKVÁLLALATIRÁNYITÁS

MECHANIZMUSAI

A SZERVEZETI KULTÚRA

-Tulajdonosok - állam- hitelezők - beszállítók-- dolgozók - fogyasztók-- Szakszervezetek - versenytársak- Helyi közösségek

A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatosFeltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája.

Társadalmi kötelességTársadalmi felelősségTársadalmi elkötelezettség

VERSENYKÉPESSÉGET MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK

KÜLSŐKÖRNYEZET

IPARÁGIELEMZÉS

STRATÉGIAICSOPORT

AZONOSÍTÁSA

KULCS /KRITIKUS/SIKERTÉNYEZŐK

VERSENYKÉPESSÉG-BELI ELŐNYÖK

BELSŐKÖRNYEZET

IPARÁGIÉRTÉKLÁNC

VÁLLALATIÉRTÉKLÁNC

ALAPVETŐ ÉS MEG-KÜLÖNBÖZTETŐ

KÉPESSÉGEK

NÉHÁNY FOGALOM Marosán György szerint:

VERSENYKÉPESSÉG:olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság vagy megszerzett tudás, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/ vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő.

KULCS /KRITIKUS/ SIKERTÉNYEZŐK:azok az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezők, amelyek megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét.

Kulcs sikertényezők = mit igényel a fogyasztó? + hogyan/mivel versengenek a cégek a piacon

Alapvető és megkülönböztető képességek

KÉPESSÉGEK: a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének tapasztalatában,elkötelezettségében és innovativitásában megtestesülő tényezők, amelyek a vállalaterősségeit alkotják.

Stratégiai képességek1, anyagi erőforrások2, az elsajátított tapasztalatok explicit ismeretek / olyan tudás, amely pontosan

leírható, dokumentálható, átadható/ implicit ismeretek, kompetenciák / a gyakorlattal

szerezhető meg, nem vásárolható meg,elsajátítása nem rövidíthető le/

Stratégiai alternatívák

KIVÁLASZTÁSNÁL FIGYELEMBE KELL VENNI:

1, A szervezet nem választhatja meg tetszőlegesen a megvalósítani kívánt stratégiát.

2, A kiválasztott stratégia logikáját a vállalati politikának és funkcionális stratégiának követnie kell.

3, Alapvetően eltérő a tartalma a vállalat egészére, a termék/piaci szegmensre és a funkcionális szintre vonatkozó stratégiának.

FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK VÁLASZTÉKA

MILYEN VERSENY-ELŐNYRE TÁMASZKODIK?

MILYENIRÁNYBAN?

HOGYAN?

PORTER-FÉLEAlapstratégiák

KöltségvezetőMegkülönböztető

összpontosító

ANSOTT-FÉLEMÁTRIX

Piaci behatolásTermékfejlesztés

Piacjelentésdiverzifikáció

Belső fejlesztésKözös fejlesztés

Stratégiai szövetségfelvásárlás

PORTER – FÉLE MÁTRIX

ALACSONY KÖLTSÉG MEGKÜLÖNBÖZTETÉS

VERSENYELŐNYSZ

ÉLES

VER

SEN

Y-TE

RÜ

LET

SZŰ

K V

ERSE

NY-

TER

ÜLE

T

KÖLTSÉGVEZETŐ STRATÉGIA

KÖLTSÉGVEZETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI

STRATÉGIA

MEGKÜLÖNBÖZTETŐ STRATÉGIA

MEGKÜLÖNBÖZTETŐÖSSZPONTOSÍTÁSI

STRATÉGIA

ANSOFF– FÉLE MÁTRIXTERMÉK / PIACI

JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK

JELE

NLE

GI

PIA

CÚ

J PI

AC

PIACRA BEHATOLÁS STRATÉGIÁJA

PIACFEJLESZTÉSSTRATÉGIÁJA

TERMÉKFEJLESZTÉS STRATÉGIÁJA

DIVERZIFIKÁCIÓSTRATÉGIÁJA

PORTFOLIO ANALÍZIS, BCG-MÁTRIX

KÉRDŐJELEK

- jövedelmezőség:ALACSONY

-ráfordítás: MAGAS

DÖGLÖTTKUTYÁK

- jövedelmezőség:ALACSONY

-ráfordítás: ALACSONY

FEJŐSTEHENEK

- jövedelmezőség:MAGAS

-ráfordítás:ALACSONY

SZTÁROK

- jövedelmezőség:MAGAS

-ráfordítás: ALACSONY

NÖVEKEDÉSI

POTENCIÁL RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS

ALACSONY MAGAS

MAGAS

ALACSONY

PORTFOLIO ANALÍZIS, GE-McKINSEY-MÁTRIX

RELATÍV VERSENYKÉPESSÉGALACSONY MAGAS

PIACI

VONZÁS

MAGAS

ALACSONY

PIACIRÉSEKENFEJLESZTÉS

TÁMADÁSVAGY FELADÁS

TÁMADÁS KIÉPÍTÉS

VISSZA-VONULÁSELŐ-KÉSZÍTÉSE

POZÍCIÓMEGŐRZÉS

KIVONÁSVISSZ-VONULÁSTERVEZÉSE

KIAKNÁZÁS

ÉLETGÖRBE ELEMZÉSEKbe

veze

tés

érettségnövekedés hanyatlás

Idő

kiboc

sátá

s

Vizsgáljuk az egyes szakaszokban a következőket:- növekedés - nyereség- eladás - versenytársak- egységköltség - belépési korlát

FELHASZNÁLT IRODALOM

1. ANGYAL ÁDÁM: A VEZETÉS MESTERFOGÁSAI

2. DOBÁK MIKLÓS: SZERVEZETI FORMÁK ÉS VEZETÉS

3. BAKACSI GYULA: SZERVEZETI MAGATARTÁS ÉS VEZETÉS

4. PETER F. DRUCKER: A HATÉKONY VEZETŐ

5. DR. ROÓZ JÓZSEF: VEZETÉSMÓDSZERTAN

6. MAROSÁN GYÖRGY: STRATÉGIAI MENEDZSMENT

7. CLIFF BOWMAN: STRATÉGIAI MENEDZSMENT