introduzione al project management
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Introduzione al Project Management
Concetti base e definizioni
Piero Schiavo Campo
INTRODUZIONE1
Progetto
Qualsiasi attività individuale o collettiva che punti al raggiungimento di un risultato definito e che comporti l’esecuzione di una serie di passi individuabili in qualche modo
Un progetto richiede: Pianificazione Budget Tempo Risorse Meccanismi di controllo
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 3
Il Project Management e Risk Management
Project Management: insieme di tecniche e metodologie elaborate nel corso di anni sulla base di esperienze pratiche, che puntano a ottimizzare le fasi di pianificazione e controllo del progetto
Risk Management: metodologie e tecniche necessarie per individuare i rischi, prevenirli (se possibile) o comunque minimizzare il danno che ne può derivare
I due aspetti sono intrinsecamente connessi tra loro
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 4
Devo appendere un quadro (1)
Pianificazione: Lo appendo domenica, perché prima non ho tempo Mi servono i chiodi; li compro sabato L’unica risorsa sono io Per comprare i chiodi basta un euro
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 5
Devo appendere un quadro (2)
Controllo Bisogna che il quadro sia diritto; dopo averlo appeso devo usare un filo
a piombo I chiodi si vendono solo in confezioni da 100 che costano 2,5 euro (ho
sforato il budget) Ha nevicato tutta la notte e ho passato la mattina di domenica a
spalare la neve; bisogna che ripianifichi l’operazione (ho sforato i tempi)
La scala traballa, e bisogna che mio figlio la tenga ferma (risorsa extra)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 6
Devo appendere un quadro (3)
Rischi Nel piantare il chiodo potrei bucare una canalina elettrica Il chiodo potrebbe finire nell’interstizio tra due mattoni Il martello potrebbe cadermi di mano, e danneggiare il pavimento ....
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 7
Note sui rischi
Ciascun rischio ha una probabilità di verificarsi e una gravità del danno che ne può conseguire
La valutazione dei rischi fa evidentemente parte della fase di pianificazione. Ad esempio posso picchiare sul muro prima di piantare il chiodo per vedere se suona a vuoto (devo pianificare l’operazione)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 8
I casi non banali
Nella maggior parte dei progetti reali la pianificazione, il controllo e l’analisi dei rischi non possono procedere in modo “istintivo” Nel caso del quadro, ho sforato il budget del 250%; cosa succede se
sforo di altrettanto nel progetto di costruzione di un edificio? Se buco la canalina elettrica di casa mia faccio un danno; cosa succede
se nello scavare le fondamenta di un edificio trancio un cavo elettrico portante? Se quel cavo alimenta un ospedale?
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 9
Vincoli
Tempi Quasi tutti i progetti comportano obiettivi che hanno senso purché
vengano realizzati entro tempi determinati
Costi Quasi tutti i progetti devono tenere conto di vincoli di budget
Qualità La “qualità assoluta” non è raggiungibile Quello che occorre è che la qualità del prodotto rispetti i requisiti
dichiarati
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 10
Il modo standard di procedere
Top-down: Individuo i singoli aspetti rilevanti nel problema Li analizzo; cerco di scomporli in sotto-aspetti Porto avanti il processo finché gli elementi non sono suscettibili di
un’analisi dettagliata
Si basa su un’ipotesi di fondo di tipo riduzionista
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 11
La grande novità del 2004
A partire dal 2004 il mondo del Web ha subito una generale trasformazione nota come Web 2.0
Il termine è stato lanciato dalla prima O’Reilly Media Web 2.0 Conference (Ottobre 2004)
L’atteggiamento generale “2.0” ha avuto impatti immediati sulla filosofia di gestione dell’azienda (Enterprise 2.0)
In particolare, sulla gestione dei progetti
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 12
Enterprise 2.0
Il processo generale alla base del Web 2.0 è di tipo bottom-up Non c’è nulla di centralizzato; tutto procede dal basso
Qualunque cosa voglia dire, il “Project Management 2.0” è in conflitto con l’atteggiamento finora dominante Se resta “2.0” non può essere top-down Se pretende di restare top-down non può essere “2.0”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 13
LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO2.
La gestione dei progetti – 1. Il Project Management
La WBS Work Breakdown Structure
Scomposizione del progetto nei suoi elementi costitutivi Struttura ad albero I nodi prendono il nome di Work Package (WP) I nodi di livello finale (foglie) prendono il nome di Task
Nota: per alcuni WP e Task sono sinonimi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 15
WBS – Un esempio
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 16
La WBS come modello del progetto
Il modello (e la sua granularità) dipendono dalle esigenze specifiche
Non c’è un’unica WBS possibile
E’ meglio produrre diverse WBS, per “modellare” il problema in modi diversi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 17
Informazioni associate a ogni task
Descrizione (cosa si deve fare) Responsabile (chi risponderà) Centro di costo (chi paga) Costo (quanto costa) Input (cosa serve per realizzarlo) Output (cosa deve produrre) Tempi (quando si realizza) Attività (come si realizza)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 18
La gestione dei progetti – 1. Il Project Management
Organization Breakdown Structure Scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto Individuare univocamente i responsabili dei WP e i
meccanismi di riporto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 19
Matrice delle responsabilità (esempio)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 20
Collegamento tra WBS e OBS
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 21
Lo sviluppo temporale del progetto
Diagramma di Gannt Nella sua forma originale (statica) è in disuso Si utilizza la tecnica del Critical Path (CPM), che permette di avere
diagrammi di Gannt dinamici
Diagramma di Pert (solo per progetti molto innovativi, quando risulta impossibile un calcolo “preciso” di tempi, costi ecc.)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 22
Un esempio di Gannt
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 23
Gannt: quando e come
Va molto bene per descrivere macro attività, ma perde di efficacia se le attività sono molte o troppo di dettaglio
Sotto-gannt (attenzione: un unico punto di ingresso e un unico punto di uscita!)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 24
Tecniche reticolari
Utilizzano algoritmi e concetti sviluppati nel contesto della teoria dei grafi
Vengono analizzate le singole attività dal punto di vista delle dipendenze
(NB: i box non sempre coincidono con i WP!)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 25
Dipendenze
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 26
Milestone
Sono “attività evento” di durata nulla
Sono associate a specifici momenti nel corso del progetto (consegne parziali, momenti di verifica…)
Si utilizzano nel gannt come normali attività
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 27
Legami
Le dipendenze definiscono legami tra le attività
Ogni legame ha una durata, eventualmente nulla
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 28
Metodo CPM
Critical Path Method: basato sulle criticità temporali Durata deterministica delle attività Individua gli scorrimenti possibili per le attività Individua inizio e fine del progetto Individua il cammino critico Determina il gannt di progetto in modo dinamico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 29
Scorrimenti e criticità
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 30
Cammino critico (Critical Path)
E’ definito dall’insieme delle attività critiche Si può dimostrare che è unico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 31
Come gestire il gannt concretamente
Esistono diversi prodotti software che permettono Di definire la WBS Di specificare le dipendenze tra i task Di associare ai task tempi, costi e risorse Di costruire automaticamente il CP Di misurare l’avanzamento in corso d’opera e eventualmente ridefinire
il CP ...
Il più noto è MS Project
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 32
Pianificazione dei deliverables
Sono i prodotti di ciascuna attività (WP o task) Il loro rilascio è pianificato insieme alle attività (milestone) o per
scadenze fisse Possono essere descritti dal piano di qualità (tipologia) Attribuendo un peso ai deliverables, si tiene sotto controllo
l’avanzamento percentuale dei lavori
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 33
Pianificazione delle risorse
Individuazione delle disponibilità per ciascuna risorsa
Valutazione dei carichi di lavoro e livellamento
Valutazione delle eventuali criticità
Valutazione dei profili psicologici e degli skill
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 34
Calcolo del carico delle risorse
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 35
Livellamento a “tempi limitati”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 36
Livellamento a “risorse limitate”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 37
Pianificazione dei costi
Viene fatta a vari livelli Strategico: budget aziendale Di massima (sulla WBS) Di dettaglio (per attività/responsabile)
Permette di Anticipare i costi di progetto Impostare il cash flow Impostare le verifiche di avanzamento
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 38
Pianificazione strategica
Costo massimo di progetto, risultato della strategia aziendale
Assegnato alla radice della WBS
E’ il termine di paragone per pianificazioni di dettaglio
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 39
Pianificazione di massima
Budget assegnato ad ogni WP
Viene consolidato sugli elementi di livello superiore della WBS
Il totale alla radice dà il costo di massima, da confrontare con il budget strategico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 40
Pianificazione di dettaglio
Individuazione dei costi al livello più disaggregato
Lista dei costi a fronte di ciascuna attività del reticolo di progetto
Si usa spesso la CBS (Cost Breakdown Structure)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 41
CBS
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 42
Curva di budget del progetto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 43
Curva di budget delle attività
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 44
Pianificazione dei ricavi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 45
Cash flow di progetto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 46
IL CONTROLLO DEL PROGETTO3.
Il controllo di progetto
Evidenziazione di Ritardi / anticipi (scostamento tra le date previste e quelle effettive) Variazioni economiche dell'andamento del progetto Impegni sostenuti dalle risorse e risultati raggiunti
Esecuzione delle stime a finire
Analisi ed attivazione di possibili azioni di rimedio Individuazione e valutazione dei problemi Rivisitazione delle priorità Valutazione delle alternative
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 48
Metodi di rilevazione (1)
Rilevazione dei tempi A date e durate rimanenti A percentuale di completamento temporale
Rilevazione delle risorse Tramite dichiarazione del tempo speso su attività (Timesheet -
rilevazione giornaliera) Tramite dichiarazione della percentuale del lavoro svolto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 49
Metodi di rilevazione (2)
Rilevazione dei costi Metodo dell'avanzamento contabile (rilevazione dei costi
effettivamente sostenuti) Metodo dell'avanzamento fisico (rilevazione della percentuale di
avanzamento fisico)
Misura delle performance Metodo dell'Earned Value (rilevazione della percentuale fisica di
completamento)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 50
Earned Value - Definizione
Budget value: costo programmato all’inizio del progetto
Actual value: costo effettivo sostenuto
Earned value: quota del costo di budget sostenuto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 51
Earned Value - Calcolo
Per le attività completate La “quota del costo di budget” equivale al budget di attività
Per le attività non completate (in corso d’opera) La “quota del costo di budget” è pari al budget dell’attività moltiplicato
per la percentuale di avanzamento
(il problema è misurare la percentuale di avanzamento)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 52
Misure della percentuale di avanzamento (1)
ON / OFF (anche detta 0 / 100) L'avanzamento vale 0 dall'inizio dell'attività, passa a 100 al termine.
Utile per attività di breve durata o di basso impatto economico.
50 / 50 (20 / 80) L'avanzamento vale 50 (20) dall'inizio dell'attività, passa a 100 al
termine.Utile per attività di breve durata o di basso impatto economico.
Eventi ponderati Vengono individuati alcuni eventi importanti all'interno dell'attività e a
ciascuno viene dato un peso (normalizzato a 100). Il raggiungimento di un evento partecipa per il suo peso all'avanzamento dell'attività. Applicabile a tutte le attività in cui sono evidenziabili delle sottoparti.
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 53
Misure della percentuale di avanzamento (2)
Numero di unità finite Viene individuato il totale di prodotto nell'attività espresso per
quantità omogenee. Il numero di unità realizzate sul totale fornisce l'avanzamento dell'attività. Applicabile solo per attività misurabili in quantità
Output proporzionale all'input Viene individuata la quantità totale di unità necessarie all'attività. La
misurazione delle quantità consumate sul totale determina l'avanzamento dell'attività. Applicabile ad attività che fanno uso di materiali, ma anche a risorse umane.
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 54
I RISCHI DI PROGETTO – UN ESEMPIO REALE
4.
Una case history catastrofica
Il caso di Ashton-Tate (anni ’80) e il progetto dBase IV Spesso si impara di più dagli errori che dai successi…
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 56
Vulcan
Alla fine degli anni ’70 Wayne Ratliff, un guru dell’informatica americana, scrive da solo il programma Vulcan
Il nome si deve alla sua passione per la serie televisiva Star Treck
E’ il primo (all’epoca unico) programma per la gestione di database relazionali su PC
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progettoPiero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 57
Cosa fa Vulcan
E’ scritto in linguaggio Assembler (la cosa è importante, come si vedrà)
E’ di fatto un linguaggio di programmazione orientato alla gestione di tabelle db
E’ un linguaggio interpretato
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 58
Ashton Tate
Nasce nel 1980
Fin dall’inizio acquisisce tutti i diritti su Vulcan, che viene messo in commercio con il nome di dBase II
Il programma ha un successo strepitoso (anche perché all’epoca è l’unico software disponibile della sua classe)
E’ poverissimo dal punto di vista dell’interfaccia utente
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 59
dBase III
dBase II viene completamente riscritto in linguaggio C; nasce dBase III, che poi diventerà dBase III plus
Ashton Tate distribuisce anche altri prodotti (Framework, Multimate...), ma il suo successo è essenzialmente legato alla linea dBase
Nel 1984 Ashton Tate fattura 35 M$, Microsoft fattura 55 M$
Alla metà degli anni ottanta AT è la terza software house del mondo, dopo Microsoft e Lotus
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 60
Clipper
Verso la metà degli anni 80 appare finalmente un competitor: si chiama Clipper
E’ solo un compilatore per il linguaggio dBase, non dispone di funzionalità utente (creazione di maschere, query...)
E’ un vero compilatore, quindi è molto più veloce di dBase
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 61
Viene annunciato dBase IV
Ashton Tate deve reagire
Nel 1987 annuncia che verrà lanciato dBase IV in versione multilingua (inglese, italiano, francese, tedesco, olandese)
Il programma è previsto per la primavera del 1988
Centinaia di migliaia di sviluppatori dBase in tutto il mondo sono in trepida attesa
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 62
Cosa farà dBase IV
Dovrà superare (o per lo meno pareggiare) la velocità di Clipper
Dovrà disporre di potenti funzionalità utente (quelle che mancavano sia a Clipper sia alle precedenti versioni di dBase) Impostazione delle tabelle Creazione di relazioni Creazione di maschere Query Eccetera
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 63
dBase III è un ramo morto
Il programma deve essere completamente riscritto
Le funzionalità utente sono del tutto nuove
La cosa giusta sarebbe partire dal codice di dBase II, molto più piccolo e maneggevole
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 64
Reverse engeneering
Ma dBase II è scritto in linguaggio Assembler! (difficile da manutenere, impossibile da portare...)
Ashton Tate decide di generare il “nocciolo” del codice del nuovo programma con la tecnica del “reverse engeneering”
In pratica si tratta di un programma che legge il codice Assembler e lo converte in C
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 65
Problemi
Lo sviluppo delle nuove funzionalità e del compilatore iniziano a partire dal codice così generato
Ben presto ci si accorge che il codice è disottimizzato: non si riesce a far girare il programma avendo a disposizione al massimo 640 K di memoria (così funzionavano i computer dell’epoca)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 66
I problemi si propagano
Invece di accettare un ritardo secco di qualche mese (che sarebbe comportato dalla riscrittura ex novo in C del nocciolo del programma), AT cerca di rimediare in qualche modo
La produzione del codice subisce continui ritardi
Questo fatto ha effetti sull’intera WBS
dBase IV cresce come un palazzo di cui siano franate le fondamenta
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 67
La catastrofe
dBase IV esce nella primavera del 1989, con un anno di ritardo sull’annuncio (nel frattempo moltissimi utenti sono passati a Clipper)
Non è affatto più veloce di dBase III
Nella prima versione è pieno di bachi, e praticamente inutilizzabile
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 68
La fine
Ashton Tate resiste sul mercato per un anno circa, poi viene comprata da Borland
Borland porta avanti senza entusiasmo la linea dBase, con versioni Macintosh e Windows
L’avvento di Paradox e poi di Access portano di fatto alla morte di dBase
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 69
Domande
Dove ha sbagliato Ashton Tate? Come mai l’errore è stato così catastrofico? C’era modo di evitalo? Si potevano ridurre i danni?
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 70
Strutture ad albero
Progetto
WP1 WP2 WP3 WP4
WP11 WP12 WP13 WP41 WP42
WP121 WP122
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 71
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Modello - Struttura regolare Ci sono n sottonodi per ogni nodo Tutti i livelli sono occupati fino al livello L
Lf nN
1
11
n
nN
L
t
Livello 0
Livello 1
Livello 2
Nodi “foglia”:
Nodi totali:
Livello 0
Livello 1
Livello 2
Livello 3
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 72
Quanto è probabile che nascano problemi?
Il numero di WP cresce esponenzialmente con il crescere dei livelli
Supponiamo che ci sia una probabilità costante che un WP “vada male” (si sforano i tempi, i costi, la qualità non è quella attesa, ecc.)
Qual è la probabilità che qualcosa vada male nell’intero progetto?
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 73
Probabilità di “problemi” nel progetto
50 100 150 200 250
0,5% 22,2% 39,4% 52,9% 63,3% 71,4%
1,0% 39,5% 63,4% 77,9% 86,6% 91,9%
1,5% 53,0% 77,9% 89,6% 95,1% 97,7%
2,0% 63,6% 86,7% 95,2% 98,2% 99,4%
2,5% 71,8% 92,0% 97,8% 99,4% 99,8%
Pro
bab
ilità
di "
erro
re"
in u
n b
locc
o
Numero di blocchi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 74
Propagazione del rischio
Più che sulla WBS, conviene basarsi sulla mappa delle dipendenze
Dipendenze troppo profonde e ramificate aumentano la probabilità che larghe parti del progetto non rispettino i requisiti
Se non è possibile modificare le dipendenze, occorre prestare la massima attenzione ai nodi di alto livello
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 75
Note sul caso dBase
L’errore fondamentale (l’uso del reverse engeneering) è alla radice del processo di sviluppo, dunque catastrofico
Era un errore “fattibile” Nell’88 si era arrivati ai 486 su computer di classe AT. Le ram
arrivavano a 614 KB. dBase II era uscito nell’81 su computer di classe PC, con memorie massime di 128 KB. NESSUNO avrebbe potuto immaginare che il codice generato a macchina non fosse compilabile su un computer di 7 anni dopo, per quanto disottimizzato potesse essere.
Era un errore evitabile Bastava fare dei test prima di partire con il piano di progetto! (ma a
nessuno venne in mente)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 76
LA GESTIONE DEL RISCHIO DI PROGETTO
5.
Definizione di “rischio”
Conseguenza di un evento che può verificarsi con una certa probabilità nota ignota stimabile in qualche modo
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 78
Rischi puri
Corrispondono ad eventi che, se si verificano, creano un danno certo (minacce) Si verifica il crollo di un’impalcatura nel cantiere Un nostro partner subisce un tracollo economico ed è costretto a
chiudere Un personaggio chiave nel progetto dà improvvisamente le dimissioni eccetera
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 79
Rischi speculativi
Corrispondono ad eventi che, se si verificano, possono creare un danno oppure un vantaggio (opportunità) I costi di progetto dipendono in modo determinante dal prezzo del
greggio, che potrebbe salire, ma anche scendere Il committente paga in dollari (il cambio finora tende a salire, ma
potrebbe anche invertire la tendenza) Eccetera
Nel seguito ci concentreremo sui rischi puri
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 80
Classi di rischi
Economici impattano in senso negativo sui costi di progetto
Di tempo comportano ritardi nella consegna finale
Di qualità comportano un abbassamento della qualità finale (per essere più
precisi: comportano il fatto che l’”oggetto finale” non corrisponde ai requisiti di qualità)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 81
I rischi impattano (spesso) sull’intero progetto
Un incendio in un magazzino comporta: Danni economici diretti Impatti sui tempi di progetto (se occorre perdere tempo per rifornirsi
nuovamente) Impatti sulla qualità (se quello che è andato distrutto ha costi che
l’azienda non è più disposta a sostenere, e si decide di abbassare il livello qualitativo)
Impatti sull’organizzazione del progetto (i rifornimenti devono essere effettuati utilizzando un magazzino molto più distante dalla sede del lavoro)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 82
Il processo di gestione del rischio
Identificazione Individuazione delle tipologie di eventi rischiosi
Quantificazione Valutazione quantitativa degli effetti e delle ricadute sul progetto dei
rischi individuati
Pianificazione Individuazione delle azioni da mettere in atto per prevenire il rischio (o
per limitarne le conseguenze)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 83
Quali rischi? Quanti rischi?
Non è possibile prevedere in anticipo tutto ciò che potrà capitare nel corso del progetto Incendi Furti Malattie Scioperi prolungati ....
In generale l’informazione che possiamo avere non è completa
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 84
Progetti innovativi
Rispetto all’identificazione dei rischi bisogna distinguere tra progetti “standard” e progetti innovativi
Progetti standard: Un nuovo cantiere per un’impresa edile Una nuova consulenza per un’azienda di consulenza Un nuovo progetto software per una software house ...
Ogni progetto comporta (di solito) un certo grado di innovazione
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 85
Cause e effetti
Ci sono due modalità possibili per l’individuazione dei rischi:
a) Partire dalle cause (eventi che possono generare situazioni di rischio) e individuarne le conseguenze
b) Partire dagli effetti (situazioni che possono creare problemi al progetto) e individuarne le premesse
La tecnica migliore è un misto delle due
a) → Funziona meglio per identificare i rischib) → Funziona meglio per identificare le opportunità
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 86
Diagramma di Ishikawa
Si cerca di identificare e ordinare in modo strutturato tutte le possibili cause che portano a un determinato effetto o problema
Viene anche chiamato diagramma a lisca di pesce, per la sua tipica forma
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 87
Procedimento
L’effetto (il problema) viene scritto a destra. Da esso si dirama, verso sinistra, una sorta di albero
I rami dell’albero rappresentano le classi di cause possibili che portano a quell’effetto
All’interno delle categorie di cause vengono scritte le cause specifiche che possono portare al problema (i rami secondari dell’albero) alle quali si può aggiungere un ulteriore sottolivello
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 88
Esempio: la mensa dell’Università
Problema: le valutazioni
degli studenti e del personale sono molto
basse
Ambiente
MenùPersonale
Manca un cuoco di livello
Poco motivato
Piatti presentati male
Materie prime scadenti
Sottodimensionato
Scarsa pulizia
Saloni “vecchi”
Scontroso
Sottodimensionato
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 89
Analisi di Pareto
Si basa sulla constatazione macro-economica, fatta nel 1895 dall’economista Vilfredo Pareto, che una minima parte della popolazione possiede la maggior parte delle ricchezze, e viceversa
Generalizzando, la legge di Pareto può essere tradotta con la seguente considerazione: in moltissimi sistemi una piccola parte delle cause determina la maggior parte delle conseguenze, e viceversa
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 90
Utilizzo pratico La rappresentazione di questo fenomeno, in forma di curva,
assume la sua importanza in quanto può essere usata per rappresentare numerosi fenomeni di concentrazione o ripartizione
In particolare viene utilizzata per rappresentare il rapporto tra variabili di input (cause) e variabili di output (conseguenze) in modo da evidenziare le poche cause critiche rispetto alle molte cause non critiche
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 91
Esempio
0
10
20
30
40
50
60
70
Ritardo nellaconsegna
Consegnatiprodotti sbagliati
Consegnatiprodotti difettosi
Fatturazioneerrata
Consegna nonavvenuta
Cause dei reclami
Nu
mer
o d
ei r
ecla
mi
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
% d
ei r
ecla
mi
Numero reclami
% cumulata
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 92
Nota
Prendere in considerazione pochi rischi può portare a danni imprevisti
Prenderne in considerazione troppi aumenta i costi di gestione del progetto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 93
Partire dalla WBS
La WBS è un modello del progetto
All’interno della WBS è possibile identificare singoli blocchi sottoposti a minacce
→Analizzare la WBS fino al livello in cui i rischi si presentano come ben definiti e identificabili
Attenzione: i danni possono propagarsi da un WP ad un altro!
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 94
Unità di rischio
Definiamo unità di rischio una qualsiasi entità, individuata a partire dalla WBS, soggetta a rischi identificabili e omogenei
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 95
Matrice Unità di rischio – Minacce
Identificare le (principali) minacce a cui è esposta ciascuna unità di rischio
Purtroppo non c’è un metodo analitico (top-down) che permetta di farlo
Info
rtu
nio
Fu
rto
Ince
nd
io
Gu
asto
Van
dal
ism
o
Alla
gam
ento
Personale Cabina elettrica Magazzino
Container Ricambi
MezziMovimentazione Sollevamento
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 96
Diagramma di contesto
Area/Tipo 1
Area/
Tipo 2Area/Tipo 3
Area/
Tipo 4
S
F
S
S
S
F
F
F
F
F
F
S
Fattori
Soggetti
Dipendenza
Influenza
Controllo
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 97
Bournett e Youker 1980, Archibald 2000
Fattori e soggetti
Fattori: Elementi esterni che possono creare rischi o opportunità Modifiche della normativa fiscale Agenti atmosferici Livello di affidabilità del cliente …
Soggetti: Entità esterne che possono interferire nel progetto Un fornitore Un concorrente Il nostro capo …
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 98
Controllo, dipendenza, influenza
Controllo: Possiamo intervenire con una probabilità di raggiungere il risultato pari al 100%
Influenza: Possiamo intervenire, ma la probabilità di raggiungere il risultato è minore del 100% (convenzionalmente = 50%)
Dipendenza: Non abbiamo nessun modo per intervenire
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 99
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Diagramma di contesto (Nota) Citato anche in senso “generico”
(esempi presi dal Web)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 100
Tecniche “creative”
Brainstorming Discussione libera (6 – 10 partecipanti) Scopo: fare emergere le idee e raggiungere un momento di sintesi
Metodo sinettico (Invention Group di Harvard, anni ’60) Ogni partecipante è tenuto a generare un certo numero (25 – 35) di
idee “varie” sul problema
Mind mapping
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 101
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Mind mapping
(esempi presi dal Web)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 102
Matrice di esposizione al rischio
(Risk exposure matrix)
Mette a confronto le probabilità di accadimento degli eventi e gli impatti attesi
Si basa sull’idea che entrambe queste variabili concorrono alla definizione della “gravità del rischio”
Ha lo scopo di mettere in evidenza gli eventi critici
Può essere semplicemente qualitativa, oppure associata a misure (per lo più “euristiche”)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 103
Matrice di esposizione al rischio – Qualitativa
Mol
to a
lta
Alta
Med
ia
Bas
sa
Mol
to b
assa
Catastrofico
Critico
Consistente
Marginale
Trascurabile
Probabilità
Imp
atto
D
E
BC
A
GF
H
Eventi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 104
Livelli di esposizione al rischio
Mol
to a
lta
Alta
Med
ia
Bas
sa
Mol
to b
assa
Catastrofico
Critico
Consistente
Marginale
Trascurabile
ElevatoIntensoLimitatoModesto
Probabilità
Imp
atto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 105
Soglia di attenzione
Mol
to a
lta
Alta
Med
ia
Bas
sa
Mol
to b
assa
Catastrofico
Critico
Consistente
Marginale
Trascurabile
Probabilità
Imp
atto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 106
Matrice di esposizione al rischio – Note
Spesso entrambe le misure sono “euristiche” (non sappiamo veramente misurare né le probabilità né gli impatti)
Visto che lo scopo è di tipo “on-off” (l’evento è critico o no), c’è il problema degli eventi che si collocano a cavallo di due categorie
Non è un problema banale: includere troppi eventi come critici comporta un aumento del costo di
gestione del rischio Includerne troppo pochi comporta un aumento del rischio totale
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 107
Matrice di esposizione al rischio – quantitativa
In alcuni casi è possibile “oggettivare” gli impatti e le probabilità in senso numerico (quando si può fare, è senz’altro il caso di farlo)
Ad esempio, nella valutazione dei rischi economici è possibile usare il BAC (Budget At Completion) come valore di riferimento
Un evento che comporta una crescita dei costi oltre il 40% del BAC sarebbe disastroso; tra il 20% e il 40% sarebbe critico; ecc.
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 108
Matrice di contesto
E’ la trasposizione del diagramma di contesto sotto forma di tabella1. Individuare le classi di rischio2. Per ogni classe, individuare gli item che ne fanno parte3. Assegnare a ciascun item una probabilità di accadimento4. Assegnare a ciascun item un peso (ad esempio: 1 = impatto
trascurabile, 10 = impatto catastrofico)5. Assegnare a ciascun item il suo “livello di controllo” (C, I, D)6. Moltiplicare per ciascun item la probabilità per il peso legato
all’impatto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 109
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Matrice di contesto – esempio (1)
Classe Rischio Probabilità (p) Impatto (I)
Aspetti economici Costo materie prime
25% 8
Tasso di cambio 30% 3
Recupero crediti 40% 2
Logistica Trasporti 10% 5
Aree di stoccaggio
20% 2
Risorse umane Skill insufficiente 30% 7
Turnover 40% 3
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 110
Matrice di contesto – Note
Cercare di valutare le probabilità in modo oggettivo (per quanto possibile)
Attenzione agli eventi tra loro non indipendenti: Andrebbero trattati come singoli item
I coefficienti di impatto sono “euristici”. Cercare di renderli il più possibile “oggettivi”
La classificazione adottata (1 – 10) è solo indicativa Tuttavia è importante: definisce la “scala della misura”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 111
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Matrice di contesto – esempio (2)
Classe Rischio C I D
Aspetti economici Costo materie prime 2
Tasso di cambio 0,9
Recupero crediti 0,8
Logistica Trasporti 0,5
Aree di stoccaggio 0,4
Risorse umane Skill insufficiente 2,1
Turnover 1,2
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 112
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Matrice di contesto – Analisi per classeSommare i valori sulle classi
Classe C I D Totale
Aspetti economici 0,8 2,9 3,7
Logistica 0,5 0,4 0,9
Risorse umane 2,1 1,2 3,3
Totale 0,5 3,3 4,1
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 113
Matrice di contesto – Rappresentazione
0
1
2
3
4Aspetti economici
LogisticaRisorse umane
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 114
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Coefficiente di autodeterminazione Indichiamo con C, I, D i totali ottenuti dalla matrice di
contesto
Il coefficiente di autodeterminazione è espresso dalla formula:
1002
DIC
ICCA
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 115
Coefficiente di autodeterminazione – Note
Rappresenta il “grado di controllo” che abbiamo sui rischi di progetto
E’ un valore percentuale
E’ sempre compreso tra 0% e 100% perché il numeratore non può che essere minore del denominatore
Non è tanto importante il suo valore assoluto, ma come cambia a fronte di modifiche nella WBS
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 116
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
Efficacia delle contromisure Può essere misurata in base al coefficiente di
autodeterminazione, calcolato in assenza di contromisure (Ante) e in presenza delle stesse (Post)
1001
Ante
PostEff CA
CAI
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 117
IL PROJECT MANAGEMENT 2.06.
Progetti e know-how aziendale
Il progetto è il luogo in cui si utilizza e si forma il know-how aziendale
Nessuno dei due aspetti è ovvio
L’interesse nei confronti dei meccanismi di formazione e di utilizzo del know-how è sempre stato molto alto
A partire dalla fine degli anni ‘80 si è tentato un approccio sistematico e almeno in parte sistemico al problema, noto come knowledge management
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 119
Knowledge Management
In linea di principio è la disciplina che dovrebbe portare a gestire la conoscenza
Termine coniato nel 1986 da Karl Wiig, attualmente CEO del Knowledge Research Insitute
L’interesse per questa disciplina è cresciuto fino alla fine degli anni ‘90, per poi declinare
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 120
Due approcci (apparentemente) inconciliabili
Approccio centralizzato: la gestione della conoscenza è diretta dall’alto
Dal punto di vista organizzativo Dal punto di vista dei contenuti Dal punto di vista degli strumenti Tipici esempi: Web semantico, Knowledge Management vecchia maniera
Approccio distribuito: la conoscenza emerge dal basso (bottom-up)
Non esiste un’organizzazione I contenuti sono auto prodotti Si usano gli strumenti disponibili Tipici esempi: Web 2.0, sistemi di tag, blogosfera
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 121
Enterprise 2.0
Il termine è stato introdotto da Andrew McAfee in un celebre articolo del 2006 (Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration)
Si riferisce in generale all’utilizzo di strumenti web di tipo 2.0 nel contesto dell’attività aziendale
Punta alla definizione di metodologie per il Knowledge Management che siano effettivamente bottom-up
Si declina soprattutto nei progetti
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 122
Un esempio di McAfee (1)
Nel suo articolo McAfee cita il caso avvenuto presso una banca d’affari tedesca, la Dresdner Kleinwort Wasserstein
La banca aveva appena installato tre nuovi strumenti tecnologici (software per blog, wiki e messaggistica)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 123
Un esempio di McAfee (2)
Qualcuno si è accorto che “mancava” un componente che segnalasse la presenza delle persone sulla propria postazione di lavoro, e ha suggerito una soluzione “rozza” che permetteva di risolvere subito il problema
Anziché attivare un (lungo) processo interno che avrebbe portato a una nuova release di software, la semplice segnalazione “molti a molti” ha permesso di risolvere il problema in circa un’ora
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 124
Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (1)
Le logiche 2.0,come abbiamo detto, sono intrinsecamente di tipo distribuito
Tuttavia l’azienda, almeno per il momento, non sembra disponibile a rinunciare al classico approccio centralizzato L’azienda si comporta come un “esercito schierato a battaglia” nella
guerra del business Questo atteggiamento richiede un generale in capo, dei colonnelli ecc. In qualche modo la visione 2.0 implica una forte responsabilizzazione
dal basso Questo comporta anche una polverizzazione dei momenti decisionali
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 125
Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (2)
Sistemi distribuiti sono tipicamente di tipo complesso
Questo non solo è stato fatto notare, ma è stato anche teorizzato come aspetto positivo della rivoluzione incipiente
Ci si aspetta che il gruppo eserciti la sua creatività culturale, cioè che nascano idee, pratiche, metodologie di tipo emergente
NB: la constatazione che le finalità aziendali non coincidono “naturalmente” con quelle di chi opera in azienda non è nuova
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 126
Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (3)
Il problema è che i sistemi complessi difficilmente sono indirizzabili verso un fine preciso...
La differenza principale tra un progetto complesso e un sistema complesso è che il progetto esiste finché ne esistono gli obiettivi
Un sistema complesso trova i suoi obiettivi in corso d’opera Un esempio di Jay Gould: le ossa delle branchie dei pesci si sono
trasformate in quelle dell’orecchio interno dei vertebrati terrestri
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 127
Adottare una prospettiva 2.0 per i progetti?
In una prospettiva di medio/lungo termine potrebbe essere inevitabile
Ci saranno resistenze anche perché i nuovi strumenti, che non sono nati nel contesto aziendale, verranno visti come “alieni” rispetto a un possibile utilizzo in azienda
Probabilmente la nuova impostazione richiede di essere introdotta in modo graduale
In ogni caso non è inconciliabile con quella “centralizzata”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 128
Caratteristiche del Project Management 2.0
Da Wikipedia
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 129
E’ collegato a diverse teorizzazioni (1)
Agile Project Management (2001)
Nato nel contesto dei progetti software, è stato esteso al PM in generale
I principi base: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan
Suggerito soprattutto per i piccoli progetti
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 130
E’ collegato a diverse teorizzazioni (2) Agile è uno dei (tanti) modelli che sono stati proposti per
superare i limiti del cosiddetto approccio “waterfall”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 131
E’ collegato a diverse teorizzazioni (3)
Il modello “waterfall” è stato definito nell’ambito dell’industria meccanica, e successivamente adottato per i progetti software (anni ‘70)
Il suo limite fondamentale è che nella sua formulazione base è poco realistico
Risulta infatti impossibile in molti casi ultimare una fase prima di procedere con quelle successive
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 132
E’ collegato a diverse teorizzazioni (4)
Un altro limite del modello del waterfall è la sua rigidità a fronte di possibili Cambiamenti dei requisiti Necessità di modificare le specifiche in corso d’opera Novità tecnologiche che potrebbero aiutare il progetto
Un terzo limite è quello del suo evidente non parallelismo (le fasi sono tutte dipendenti ciascuna dalla precedente!) Waterfall definisce “di per sé” un percorso critico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 133
Organizzazione di un progetto 2.0 (esempio)
Pianificazione di progetto Raccolta requisiti (Blog, Document sharing) WBS e gannt (Strumenti standard estesi all’intero gruppo di progetto) Risk plan
• Identificazione dei rischi (Forum esteso)• Quantificazione dei rischi (analisi a cura del PM, contributi esterni)
Controllo di progetto Avanzamento (Tracking gannt gestito direttamente dai resp. dei WP) Comunicazione interna al gruppo di progetto (Blog o Forum) Pubblicazione periodica degli stati di avanzamento (Document sharing)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 134
Approcci collaborativi al progetto (1)
Si è già parlato delle difficoltà culturali che questo aspetto comporta Trasformare gli operatori aziendali da esecutori a responsabili del
progetto e del suo successo Misurare la gente sugli obiettivi e non sul tempo Valorizzare l’apporto di ciascuno anche al di fuori degli schemi e dei
ruoli Vedere il processo non come una macchina, ma come un meccanismo
regolativo sociale Ammettere che il gruppo di progetto “scopra” soluzioni che erano
sfuggite al management Accettare i rapporti gerarchici di fatto, al di là degli organigrammi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 135
Approcci collaborativi al progetto (2)
In particolare entra in crisi il ruolo del Project Manager
In una prospettiva “uno a molti” è l’unico che detiene il controllo di progetto Questo lo rende spesso un “collo di bottiglia” C’è spesso una separazione tra ruolo organizzativo e ruoli tecnici: il PM
è estraneo agli aspetti tecnici del progetto
Nella nuova visione del progetto, il PM deve imparare a “governare” più che a “dirigere”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 136
Approcci collaborativi al progetto (3)
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Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 137
Condivisione di informazioni con l’”esterno”
Anche il cliente può diventare un soggetto attivo nello sviluppo del progetto Non è detto che “debba vedere tutto” Può avere un accesso limitato alle informazioni
Lo stesso si può dire per I partner commerciali I partner tecnologici I fornitori ...
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 138
Il PM 2.0 avrebbe salvato Ashton Tate?
In azienda tutti sapevano che c’erano dei problemi
I gruppi di sviluppo sapevano che i problemi erano legati al reverse engeneering
Tra coloro che operavano nei gruppi di sviluppo, molti erano consapevoli del fatto che i problemi erano critici, e che occorreva cambiare rotta
La catastrofe è stata determinata, almeno in parte, dallo scarso peso decisionale dei gruppi tecnici rispetto a quelli commerciali/marketing
In particolare dalla mancanza di strumenti di valutazione tecnica da parte del management
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 139
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