zinaida tsukrejeva loeng ttÜ-s "kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja...

Zinaida Tšukrejeva

Mitu tonni edukust Sul on?

04.04.2012

Kogemus

Enne KPMG meeskonnaga ühinemist on Zinaida Tšukrejeva töötanud neli aastat AS-is Kalev Chocolate

Factory uute toodete projektijuhina.

Magistritööna tegi Zinaida projekti ABB’s Västerås teemale „Analysis of outsourcing decision making

process”

Zinaida töötab KPMG Baltics’is alates 2007. aasta veebruarist.

Zinaida Tšukrejeva Kontaktandmed

Tel +372 6 676 813

Faks +372 6 268 777

E-post:

ztsukrejeva@kpmg.com

Haridus • Chalmers Technical University, MSc Production

and Operations Management, 2005

• Tallinna Tehnikaülikool, BSc bio- ja

toiduainetehnoloogia, 1998-2002

Positsioon ja kompetentsid

Zinaida on KPMG Baltics ärinõustamisteenuste osakonna

Senior Adviser.

Tema põhikompetentsid:

• muudatuste juhtimise protsessi nõustamine;

• tulemuslikkuse mõõtmise mudeli arendamine ja

juurutamine;

• riskijuhtimise protsessi arendamine ja elluviimine.

Miks Sa siia tulid ja

mis on Sinu ootused loengule?

Täna kavas

• Mis on strateegiline tulemuslikkuse mõõtmine.

• Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng ja lähenemisviisid.

• Tulemuslikkuse mõõtmise mudelid.

• Tulemuslikkuse mõõtmise 7 pattu.

5

Definitsioonid

Strateegia on ideed ja tegevused tuleviku loomiseks ning

kindlustamiseks. (Macmillan, 2001. Strategic management Process, Content and Implementation. Oxford University Press)

Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmine on protsess,

mille abil hinnatakse organisatsiooni tegevusi ja tulemeid

lähtudes pikaajalistest eesmärkidest.

Strateegia elluviimise teadus (Cranfield School of Management)

Strateegia

elluviimine

Strateegilised

suunad

(teemad)

Mõõtmine

ja analüüs

Strateegia

kaart

Tasakaalus

tulemuskaart

Strateegia

kaart

Eelarve Strateegilised

initsiatiivid Vastutus = + + + + +

Kriitilised edutegurid ja

põhjus – tagajärg seosed

nende vahel

Tulemuslikkuse

mõõdikud

Tasakaalus

tulemuskaart

= +

= Eesmärgid +

Strateegilise tulemuslikkuse

mõõtmise areng ja

lähenemisviisid

8

Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng (Gomes et al. 2004)

1.etapp

Kinnine mudel

2.etapp

Muudetud kinnine

mudel

3.etapp

Poolenisti avatud

mudel

4.etapp

Avatud mudel

5.etapp

Tänane mudel ja

tuleviku fookused

• Fookus

arvepidamisel

• Tagasiulatuv

lähenemine

• Tulemusi

kasutatakse eelarve

vs. tegelik olukorra

võrdlemiseks

• Fookus nii

finantstegevusel kui

ka arvepidamisel

• Tagasiulatuv

lähenemine

• Tulemusi

kasutatakse ettevõtte

siseseks efektiivsuse

tõstmiseks ja

väliskapitali

kaasamiseks

• Fookus nii finants-

kui ka mittefinants

näitajatel

• Nii tagasiulatuv kui

ka proaktiivne

lähenemine

• Tulemusi

kasutatakse kogu

organisatsiooni

juhtimiseks

• Fookus tasakaalus

kombineeritud

lähenemisel

• Pigem proaktiivne

lähenemine

• Tulemusi

kasutatakse

organisatsiooni

reageerimisvõime

tõstmiseks

• Süsteem

kujundatakse iga

ressursi /ülesande

efektiivsuse

jälgimiseks ja kogu

organisatsiooni

efektiivsuse

kontrollimiseks.

• Järjepidev

tegutsemine Best

Practice

saavutamiseks

• IT lahendused

1950 1990 2000

Mõõtmise kitsaskohad minevikus (Cranfield School of Management)

“80-l aastatel mõõtmine oli vajalik rutiin”

9

•Me mõõtsime valesid asju.

•Me mõõtsime kõike, mida oli lihtne mõõta.

•Kasutatud mõõdikud ei olnud meie strateegiatega seotud.

•Tähtsad mõõdikud olid finantsmõõdikud.

Mõõtmise kitsaskohad tänase päeval (Cranfield School of Management)

• Me kulutame liiga palju aega ja vaeva selleks, et

väljendada numbrites seda, mida ei ole võimalik kokku

lugeda.

• Meie mõõtmisemudel on nii keeruline, et keegi ei saa aru,

mis on meie prioriteedid.

• Mõõdame küll, aga me ei oska korralikult analüüsida

kogutud andmeid ja seega ka teha otsuseid.

• Me mõõdame liiga palju.

10

USA strateegia Afganistanis (2009)

Confusing?

Ettevõtete reaalsus (Cranfield School of Management)

• Me kasutame 2% sellest, mida mõõdame, ülejäänud on

CYA.

• Me mõõdame valesid asju 0,001 täpsusega.

• Kui tahate teada, mis on minu laoseis täna, tulge

järgmisel kuul.

• Me oleme mikromeistrid, mõõdame klambrite tellimuse

täitmise aega.

13

“Me mõõdame kõike, mis kõnnib või liigub,

aga mitte midagi vajalikku”

Lennuki kokpiti analoogia

14

15

Kaks olulist küsimust

•Mida mõõta?

•Kuidas mõõta?

– Kes mõõdab?

– Kui tihti peab mõõtma?

– Millal mõõdikuid peab üle vaatama?

16

Tulemuslikkuse mõõtmise

mudelid

17

Sink and Tuttle mudel sisaldab seitset

omavahel seotud tegurit

Väärtusahel

(Upstream) Sisend

Muudatuse

protsess Väljund Väärtusahel

(Downstream)

1. Efektiivsus

(Effectiveness)

6. Innovatsioon

2. Efektiivsus

(Efficiency)

5. Töökeskkonna kvaliteet

3. Kvaliteet

4. Tootlus

7. Kasumlikkus

18

Cross and Lynch mudel seob ettevõtte strateegia ja

tegevused, läbi eesmärkide seadmise ülalt alla ja mõõdikute

väljatöötamise alt üles

Ettevõtte

visioon

Turg Finantsid

Kliendi-

rahulolu Paindlikkus Tootlus

Kvaliteet Kohale-

toomine Tsükliaeg Kaod

Tegevused

Sisene

tõhusus

Väline

tõhusus

Struktuuri-

üksused

Osakonnad

/tsehhid

Eesmärgid

Mõõdikud

Äri toimimise

süsteemid

19

Cross and Lynch mudel (2)

• Hea näide kuidas siduda tulemuslikkuse mõõdikuid

erinevatel organisatsiooni hierarhilistel tasemetel

niimoodi, et kõik ettevõtte osakonnad ja funktsioonid

püüdlevad ühise eesmärgi poole.

• Ei paku mehhanismi tulemuslikkuse näitaja määramiseks.

• Ei võimalda rakendada järjepidevat ettevõtte arengukava.

Tegevuspõhine kuluarvestus

Activity Based Costing (ABC)

• Tegevuspõhine kuluarvestus analüüsib tegevusi ning tegevuste

elluviimiseks vajalikke ressursse organisatsioonis.

• Tegevuspõhise kuluarvestuse käigus analüüsitakse kõigepealt töötajate

poolt toodete/ teenuste pakkumiseks ellu viidavaid tegevusi

organisatsioonis ja seejärel arvestatakse toodete/ teenuste pakkumiseks

vajamineva ressursi kulud nende tegevuste kohta.

Eelised:

• võimaldab siduda kaudsed kulude kulu objektiga,

• Võimalik kasutada laia teenuste valiku puhul,

• Sobilik erinevate kulustruktuuridega teenuste puhul.

Tasakaalus tulemuskaart (Kaplan & Norton)

21

Kliendiaspekt

Finantsaspekt

Protsessiaspekt

Personali- ja

arenguaspekt

VISIOON JA

STRATEEGIA

Kuidas mõõdame

oma edusamme

visiooni

saavutamisel? Millistele äriprotsessidele

peame pöörama erilist

tähelepanu, et

kindlustada klientide

rahulolu ?

Kuidas kindlustame

oma võime õppida

ja areneda?

Kuidas tahame, et

kliendid meid

näeksid?

Jrk.nr.

Kriitiline edutegur

Mõõdik

Mõõtühik/valem

Mõõdiku seletus

Praegune seis

Eesmärktase

Mõõtmise sagedus

Raporteerimise sagedus

Kas info mõõdiku kohta on

saadaval?

Kui ei ole, siis mis vaja teha?

Kuidas infot kogutakse

Vastutaja

22

Mõõdikukaardi näide

23

Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)

I müüt : alusta strateegiast (Cranfield School of Management)

24

Alusta strateegiast

Retoorika

Alusta huvigruppidest

Reaalsus

II müüt : Rahulolu on keskne teema (Cranfield School of Management)

25

Kliendi rahulolu on väärtuslik

Retoorika

Rahulolu ≠ Panus

Reaalsus

Rahulolu ≠ Panus (Cranfield School of Management)

Huvigruppide rahulolu

(Huvigruppide vajadused ja soovid)

Kiirus, õigsus, odavus, kvaliteet

Eesmärk, hoolivus, oskused, tasu

Usaldus, lojaalsus, kasum, kasv

Seaduslik, aus, turvaline

Tasuvus, hüvitis, numbrid, usaldus

Huvigrupid

Kliendid

Töötajad

Tarnijad

Regulaatorid

Investorid

Huvigruppide panus

(Ettevõtte vajadused ja soovid)

Usaldus, lojaalsus, kasum, kasv

Käed, südamed, ajud, hääled

Kiirus, õigsus, odavus, kvaliteet

Reeglid, põhjus, selgus, nõu

Kapital, laen, risk, toetus

26

III müüt : tasakaal on hea (Cranfield School of Management)

27

Tasakaal on tähtis

Retoorika Tasakaal on asjakohatu,

põhjuslikkus on võtme kriteerium

Reaalsus

28

Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)

29

Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)

• Huvigruppide rahuolu - Kes on meie huvigrupid ja mida nad

vajavad?

• Strateegia - Milliseid strateegiaid meil on vaja, et rahuldada

meie huvigruppide vajadused?

• Protsessid - Millised protsessid peame paika panema, et viia

ellu meie strateegiaid?

• Võimalused - Ressursside kombinatsioon, mis võimaldab

äriprotsesside elluviimist (nii täna kui ka tulevikus). Millised

ressursse vajame, et saada töökindlaid protsesse?

• Huvigruppide panus - Mida vajame huvigruppidelt selleks, et

arendada meie võimalusi ja ressursse?

Success map näide

Milline tulemuslikkuse

mõõtmise mudel on

parim?

31

Parim STM-e mudel on selline, mis

- kindlustab ettevõtte vajaliku

informatsiooniga, mille abil saab

planeerida, juhtida ja kontrollida

firma tegevusi;

- kindlustab mõõtmisprotsessi

järjepidevuse.

32

Tulemuslikkuse mõõtmise 7

pattu

Allikas: Hammer M., MitSloan Management Review, Vol.48., No.3, 2007

1. Kuulsushimu

Keegi ei taha kasutada

mõõdikuid, kus nad ei

saa saavutada vähemalt

95 punkti 100-st

2. Provintslikkus

Ettevõtte võimalused ja

“mured” kirjutavad

ette milliseid

mõõdikuid

kasutusse võtta

3. Nartsissism

Mõõtmine ühe inimese

arvamusel ja

vaatenurgast mitte

vaadates kliendi

poolest

www.slate.com/id/2213740/

4. Laiskus

Mõõdikud seatakse

vastavalt

informatsiooni

kogumise lihtsusele

5. Väiklus

Tihtipeale mõõdetakse

üks väike komponent

“terviklikust pildist “

6. Rumalus

Ettevõte rakendab

mõõdikuid ja ei

mõtle nende

tagajärjest töötajate

käitumisele ja kogu

organisatsiooni

tulemuslikkusele

7. Kergemeelsus

Tulemuslikkuse

mõõtmist ei võeta

tõsiselt. Kehvadele

tulemustele otsitakse

vabandusi ja

põhjuseid, aga mitte

võimalusi nende

parandamiseks.

41

Pattude lunastamine

Pattude lunastamine

Otsusta, mida mõõdad (mõõda õigeid asju). • Tasub keskenduda aspektidele, mis on kontrollitavad ja ettevõtte edukuse

saavutamise seisukohalt olulised. • Lähtu strateegilistest suundadest ja eesmärkidest.

Mõõda asju õigesti.

• Täpselt.

• Üle pingutamata. • Ilma manipuleerimata.

Kasuta tulemuslikkuse mõõtmise mudelit süsteemselt ning järjepidevalt.

• Igal mõõdikul peab olema 1 või 2 vastutajat. • Tee “järelaudit” hindamaks, kas initsiatiivid ja tehtud kulutused tasusid end. Ka

negatiivne tulemus on parem, kui teadmatus.

Loo ettevõttes mõõtmissõbralik kultuur. • Leading by example ja juhtkonna pühendumine. • Heade tulemuste tähistamine ja premeerimine. • Juurutamine. • Kommunikeerimine.

Tänud kuulamast!

Zinaida Tšukrejeva

tel: 667 6813

email: ztsukrejeva@kpmg.com