anneli hujala johtamisen...
TRANSCRIPT
ANNELI HUJALA
Johtamisen moniäänisyysJohtaminen vuorovaikutuksena ja puhuntana
hoivayrityksissä
Polyphonic ManagementManagement as Interaction and Discourse
in Care Enterprises
JOKAKUOPIO 2008
KUOPION YLIOPISTON JULKAISUJA E. YHTEISKUNTATIETEET 149KUOPIO UNIVERSITY PUBLICATIONS E. SOCIAL SCIENCES 149
Väitöskirja
Esitetään Kuopion yliopiston yhteiskuntatieteell isen tiedekunnan luvalla julkisesti
tarkastettavaksi f i losofian tohtorin arvoa varten Kuopion yliopistossa
Microteknian auditoriossa, lauantaina 26. tammikuuta 2008 klo 12
Terveyshall innon ja -talouden laitosKuopion yliopisto
Jakelu: Kuopion yliopiston kirjasto PL 1627 FI-70211 KUOPIO Puh. 017 163 430 Fax 017 163 410 http://www.uku.fi/kirjasto/julkaisutoiminta/julkmyyn.html
Sarjan toimittajat: Jari Kylmä, FT Hoitotieteen laitos
Markku Oksanen, VTT Sosiaalipoliti ikan ja sosiaalipsykologian laitos
Tekijän osoite: Terveyshall innon ja -talouden laitos Kuopion yliopisto PL 1627 FI-70211 KUOPIO
Ohjaajat: Professori (ma) Sari Rissanen, YTT Terveyshall innon ja -talouden laitos Kuopion yliopisto
Professori Jari Vuori, HTT Terveyshall innon ja -talouden laitos Kuopion yliopisto
Professori Vilma Hänninen, YTT Sosiaalipoliti ikan ja sosiaalipsykologian laitos Kuopion yliopisto
Esitarkastajat: Professori, dosentti , tutkimusjohtaja Pauli Juuti , VTT Lappeenrannan teknil l inen yliopisto Johtamistaidon Opisto JTO Dosentti , yl iassistentti Eero Suoninen, YTT Sosiologian ja sosiaalipsykologian laitos Tampereen yliopisto
Vastaväittäjät: Professori, dosentti , tutkimusjohtaja Pauli Juuti , VTT Lappeenrannan teknil l inen yliopisto Johtamistaidon Opisto JTO
Dosentti , yl iassistentti Eero Suoninen, YTT Sosiologian ja sosiaalipsykologian laitos Tampereen yliopisto
ISBN 978-951-27-0808-6ISBN 978-951-27-0519-1 (PDF)ISSN 1235-0494
KopijyväKuopio 2008Finland
Hujala, Anneli. Polyphonic Management. Management as interaction and discourse in care enterprises.Kuopio University Publications E. Social Sciences 149. 2008. 146 p.ISBN 9789512708086ISBN 9789512705191 (PDF)ISSN 12350494
ABSTRACT
This study was based on the social constructive and discursive perspectives of management. Accordingto these points of view, management is constructed through interaction between people, based on the useof language and conversation. Polyphonic management refers to the diverse points of view of a variety ofparticipants and how these views are present, disclosed and utilized in management.
The aim of the study was to understand how the polyphony of management is constructed in interaction.The research questions concerned: 1) how interaction – reviewed from the social constructiveperspective – is expressed in management theories; 2) the nature of interaction related to management atthe organisational level in a care enterprise, according to entrepreneurs and employees; 3) the formsmicrolevel management discourse takes in a care enterprise; 4) how the polyphony of management isconstituted through theoretical considerations, interaction at organisational level and microleveldiscourse.
The research context was the world of management in care enterprises, in particular, the interactionbetween managerowners and employees. The construction of polyphonic management was studiedthrough two surveys, one directed at the ownermanagers of care enterprises (n=464) and the other atemployees (n=94), and also by analysing the microlevel management discourse in three care enterprises.
The effect of the discursive turn could be seen in theoretical management discourse at the macro level,and this has presented interaction and language in a new light. This is reflected in practice at theorganisational level, which forms the basis for polyphonic management. According to the results, themanagement of care enterprises was a goaloriented, qualityrelated task, concerned with theinvolvement of the staff, and involving a balance between rationality and intuition. The weakest scoresconcerning the interactive dimensions of management were related to the reciprocal nature of discussionsbetween managers and employees, as well as critical reflection. Microlevel management discourse wasinformal, spontaneous and directed at practice, which supported polyphony. Discursive practices thatprevented reciprocity and critical reflection were often unnoticed and unconscious. ‘Critical moments ofmanagement discourse’ became apparent as an interesting phenomenon. Examination of microlevelmanagement discourse showed that all participants are fully involved in the construction of management.
As a point of departure for research, social constructionism attempts to cast doubt on the conventional,takenforgranted assumptions behind management theories. It focuses on the discursive construction ofmanagement instead of individualism, permanent power structures or static managersubordinate roles,and, in this way, offers new perspectives to management research. This study was an opening, inparticular, into the world of microlevel management discourse, which diversifies understanding aboutmicro issues of management. Further research challenges can be found by analysing managementdiscourses in diverse contexts, as well as by linking a microlevel approach to the construction of broadermanagement discourses.
Universal Desimal Classification: 658; 364
Sociological thesarus: Management; Leadership; Social Constructionism; Interaction; Discourse;Discourse Analysis; Discursive Practices; Small Businesses; Private Sector; Social Services; Health CareServices
Hujala, Anneli. Johtamisen moniäänisyys. Johtaminen vuorovaikutuksena ja puhuntana hoivayrityksissä. Kuopion yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet 149. 2008. 146 s.ISBN 9789512708086ISBN 9789512705191 (PDF)ISSN 12350494
TIIVISTELMÄ
Tutkimuksen lähtökohtana oli sosiaaliseen konstruktionismiin perustuva diskursiivinen näkökulmajohtamisesta. Sen mukaan johtaminen rakentuu vastavuoroisessa, kieleen ja keskusteluun perustuvassavuorovaikutuksessa. Moniääninen johtaminen viittaa eri osapuolten erilaisten näkökulmienläsnäoloon, esilletuloon ja hyödyntämiseen johtamisessa.
Tutkimuksen tavoitteena oli ymmärtää, miten johtamisen moniäänisyys rakentuu vuorovaikutuksessa.Tutkimuskysymykset olivat: 1. Miten vuorovaikutus – sosiaalisen konstruktionismin näkökulmastatarkasteltuna – ilmenee johtamisteorioissa? 2. Millaista on hoivayrityksen johtamiseen liittyvävuorovaikutus yrittäjien ja työntekijöiden näkemyksen mukaan organisaatiotasolla? 3. Millaista onhoivayrityksen mikrotason johtamispuhunta? 4. Mitä teoriatarkastelu, organisaatiotason vuorovaikutusja mikrotason johtamispuhunta kertovat johtamisen moniäänisyydestä?
Empiirisenä kontekstina oli hoivayritysten johtamisen maailma, erityisesti johdon ja työntekijöidenvälinen vuorovaikutus. Johtamisen moniäänisyyden rakentumista tutkittiin kahdella kyselyllä, joistatoinen kohdistui hoivayritysten omistajayrittäjiin (n=464) ja toinen työntekijöihin (n=94), sekäanalysoimalla kolmen hoivayrityksen suunnittelupalaverien johtamispuhuntaa.
Makrotason teoreettisessa johtamispuheessa oli tunnistettavissa kielellisen käänteen vaikutus, joka onnostanut vuorovaikutuksen ja kielen uudella tavalla esiin. Tämä heijastuu organisaatiotasonkäytäntöihin, joilla rakennetaan perustaa johtamisen moniäänisyydelle. Tutkimuksen mukaanhoivayritysten johtaminen oli suunnitelmallista, työntekijöitä osallistavaa laatutyötä, tasapainotteluarationaalisuuden ja intuitiivisuuden välillä. Johtamisen vuorovaikutusulottuvuuksista heikoimmatarviot saivat johdon ja työntekijöiden välisen keskustelun vastavuoroisuus sekä kriittinen reflektio(kyseenalaistava yhdessä pohtiminen). Mikrotason johtamispuhunta oli tutkimusyrityksissäepävirallista, spontaania ja käytännönläheistä, mikä tuki moniäänisyyttä. Vastavuoroisuutta ja kriittistäreflektiota ehkäisevät puhekäytännöt olivat usein huomaamattomia ja tiedostamattomia.Mielenkiintoisena ilmiönä oli tunnistettavissa johtamispuhunnan avainhetki. Avainhetket ovatjohtamisen moniäänisyyden kannalta olennaisia hetkiä, joissa keskustelu voi lähteä liikkeelle mihinsuuntaan tahansa – tai loppua kokonaan. Mikrotason johtamispuhunnan tarkastelu osoitti, ettäjohtamisen tuottamiseen osallistuvat kaikki osapuolet.
Sosiaalinen konstruktionismi tutkimuksen lähtökohtana pyrkii kyseenalaistamaan perinteiset, itsestäänselvänä pidetyt johtamisteorioiden taustaoletukset. Yksilölähtöisyyden, pysyvien valtarakenteiden taistaattisten esimiesalaisroolien sijaan se kohdistaa huomion johtamisen diskursiiviseen rakentumiseenja tarjoaa tätä kautta uusia näkökulmia johtamistutkimukselle. Tämä tutkimus oli avaus erityisestijohtamispuhunnan maailmaan, mikä laajentaa ymmärrystä johtamisesta mikrotason vuorovaikutusilmiönä. Haasteita jatkotutkimukselle löytyy johtamispuhunnan analysoinnista erilaisissakonteksteissa samoin kuin johtamispuhunnan yhdistämisestä johtamisen laajempien diskurssienrakentumiseen.
Yleinen kymmenluokittelu (UDK): 658; 364
Yleinen suomalainen asiasanasto (YSA): johtaminen; johtajuus; sosiaalinen konstruktivismi;vuorovaikutus; diskurssi; diskurssianalyysi; hoivayritykset; sosiaalipalvelut; terveyspalvelut; yksityisetpalvelut
ESIPUHE
"Lopuksi haluan kiittää lämpimästi kaikkia, jotka aikoinaan vaikuttivat siihen, että elämästäni ontullut taideteos."
Muumipappa romaanissa Muumipapan urotyöt (Jansson 1979, 6)
Ajattelun iloa
Väitöskirjan tekeminen on merkinnyt minulle unelmani toteuttamista. Olen saanut tehdä tutkimusprosessin aikana sitä, missä koen olevani hyvä ja mistä nautin eniten: olen ajatellut, lukenut,kirjoittanut ja – ajatellut. Ja koska, kuten Vygotski (1982) on loistavasti muotoillut, "ajatus onpilvi, joka synnyttää sanakuuron", olen myös puhunut. Minulla on ollut onni saada keskustellatutkimusaiheestani hyvin erilaisten ihmisten kanssa, monenlaisissa yhteyksissä ja ympäristöissä –johtamisen moniäänisyys on ulottunut akateemisista konferensseista aina savusaunan lauteilleasti.
Kaikkein suurimmat kiitokset haluan esittää pääohjaajalleni terveyshallintotieteen ma. professoriSari Rissaselle. Sari on ollut joka suhteessa täydellinen ohjaaja. Hän on antanut vapauden ja tilaaomille valinnoilleni, mutta tiennyt kuitenkin koko ajan, milloin tarvitsen tukea, kannustusta jaapua. Sarilla on ollut aina aikaa kuunnella, ja jos hänen kärsivällisyytensä lieneekin välistäjoutunut koetukselle, hän ei ole antanut sen näkyä millään tavalla. Kritiikin Sari on poikkeuksettaonnistunut esittämään rakentavasti, ja omat kehittämisideansa hän on tuonut esiin niin älykkäästi,että olen ennen pitkää alkanut pitää niitä omina ajatuksinani.
Toinen viisas nainen, sosiaalipsykologian professori Vilma Hänninen, tuli mukaan prosessiinihieman myöhemmässä vaiheessa. Hän on antanut siten ajallisesti lyhemmän, mutta sisällöllisestierityisen merkityksellisen panoksen työni suunnan viitoittajana. Ohjauskeskustelut Vilman kanssaovat olleet perusteellisia, miellyttäviä ja hyvin antoisia. Terveyshallintotieteen professori JariVuori on ohjaajakaartissani edustanut luovaa inspiraatiota. Lyhyet, mutta kohdalleen osuneetvälähdykset ovat osoittautuneet tärkeiksi merkkipaaluiksi työni kehittymisessä.
Tutkimukseni loppusuoralla professori Juha Kinnunen luki käsikirjoitukseni ja antoi hyviä viimehetken vinkkejä keskeisten asioiden painotuksiin ja perusteluihin. Esitarkastajat professori PauliJuuti ja yliassistentti Eero Suoninen antoivat lausunnoissaan arvokkaita ja rakentavia kommenttejaja suhtautuivat kiitettävän suvaitsevasti tekemiini valintoihin. Molempien esitarkastajienkontribuutio ajatteluuni alkoi jo paljon aiemmin, kun tutustuin heidän teksteihinsä tutkimusprosessini alkuvaiheessa.
Jatkoopintojeni alkuvaiheessa hyödynsin ahkerasti Kauppatieteiden laitoksen resursseja.Professori Juhani Laine kuunteli kärsivällisesti ensihapuilujani lukuisten tutkimusaiheiden parissa.Mieleen jäivät myös professori Mauri Laukkasen mielenkiintoiset luennot muun muassaajattelevasta ja oppivasta organisaatiosta. Ajatusmaailmani kehittymiseen ovat, osin tietämättään,vaikuttaneet myös Mikko Saastamoinen, Pekka Kuusela ja hiljattain edesmennyt Pertti Rautio.Heidän erinomaisilla luennoillaan sain ensikosketuksen moniin sosiaalipsykologian suuriin nimiinja samalla välineitä itsestäänselvyyksien kyseenalaistamiseen. Tutkimusprosessin aikana mieleenovat vuosien takaa palautuneet opiskeluajat Helsingin yliopistossa, erityisesti professori HeikkiJuslinin oivalliset opit ja yhteistyö graduntekokumppanini Tarja Äijön kanssa.
Työniloa
Työyhteisö Kuopion yliopiston Terveyshallinnon ja talouden laitoksella on ollut minulle parinviime vuoden ajan tutkijan henkinen koti, jossa on ollut kotoisan turvallinen, mutta silti
erilaisuutta ja moniäänisyyttä suvaitseva ilmapiiri. Kahvihuonekeskustelut ovat olleet keskeinentukifoorumi, jossa olen saanut työtovereilta empatiaa ja sympatiaa niin aallonharja kuinpohjamutavaiheissakin. Tukijoukoista erityisesti Sanna Kokkarinen, Riitta Kinnunen ja laitoksellavuoden työskennellyt Pauno Komulainen auttoivat monissa käytännön töissä. Teija Koponen jaTuula Malinen huolehtivat taustainfran toimimisesta. Eija Hiltunen tarkasti tutkimukseni jamuidenkin tuotosteni kieliasua ja lisäsi omalla esimerkillään kiinnostustani kirjallisuudenklassikoihin. Virpi Jylhän neuvot kirjan viime hetken taittoongelmissa olivat korvaamattomia.Heidi Häkkinen ilostutti harmaan arjen hetkiä.
Tutkijakollegoilta olen saanut sekä tukea että tarvittavaa vastusta. Viimeksi mainitun osaltaerityisesti Ismo Linnosmaan konstruktionistista maailmankuvaa kyseenalaistava asenne on ollutinspiroiva lounaspohdintojen virittäjä. Johanna Lammintakanen, Helena Taskinen ja MerjaSinkkonenTolppi ovat jakaneet tuntojaan jo väitelleen tohtorin todellisuudesta, josta Satu Jäntin,Minna Kaarakaisen ja Eila Kankaanpään kanssa olen voinut vasta haaveilla. Tuula Kivinenkokeneena tutkijana on auttanut ja innostanut minua monella tavalla varsinkin tutkimusprosessinalkuvaiheessa. Piiloohjaajani Sanna Laulaisen kanssa löysimme yhteisen, joskin sopivastieriäänisen aaltopituuden. Sannan kanssa käydyt keskustelut kriittisen realismin ja sosiaalisenkonstruktionismin rajapinnoilla ovat avanneet ajatusuria lähes filosofisiin ulottuvuuksiin.
Minna Canth instituutin ja Reaktioketjuhankkeen kautta sain mahdollisuuden keskittyätutkimuksen tekemiseen. Yhteistyö ja luovat ideapalaverit Tarja Eskelisen kanssa olivat aidontyönilon ilmentymiä. Työnteko Reaktioketjun tutkijaryhmän ja MCIkollegoiden kanssa on ollutmutkatonta ja mukavaa. Suvi Tiirikainen, Merja Helisten ja Jaana Karhapää lähimpinätutkijakumppaneinani ovat olleet apuna ja tukena, samoin kuin Marko Mielonen, Sari Hakaoja jaTuula Väinämö hallinnollisissa asioissa.
Apua on tullut myös muilta tahoilta: Ulla Parviainen teki suuren työn nauhoitusten litteroinnissa,Joanne Jalkanen auttoi kansainvälisten esitysten ja papereiden kieliasun tarkastamisessa ja SeijaNiskanen väitöskirjan viimeisen version oikoluvussa. Annikki Honkaselta ja muultayhteiskuntatieteellisen tiedekunnan kanslian väeltä olen saanut ystävällistä ja asiantuntevaapalvelua jatkoopintohin liittyvissä asioissa. Yliopiston kirjaston henkilökunta on vuosien varrellaollut suureksi avuksi.
Tärkeä merkitys on ollut myös varsinaisen työpaikkani, yliopiston Koulutus ja kehittämiskeskuksen tuella. Veikko Karttusen, Johanna Laakkosen, Eeva KeskiOrvolan, Esko Kotimaan,Päivi Voutilaisen, Minna Halisen, Oili Kinnusen ja muiden työtovereiden positiivinen jainnostava kannustus on jatkunut koko jatkoopintojeni ajan. AnnaRiitta Kettunen on vuosienvarrella taiteillut hienosti työsuhdevapaitani, ja Kari Kumpulainen lienee odottanut innollapaluutani päästäkseen jälleen ratkomaan tietotekniikkaongelmiani.
Reaktioketjuhankkeen tutkimukseen osallistuneet hoivayrittäjät ja hoivayritysten työntekijät ovatmahdollistaneet tämän tutkimuksen teon ja ansaitsevat siitä suuret kiitokset. Erityisen merkittävänpanoksen antoivat laadulliseen tutkimusosioon osallistuneiden hoivayritysten yrittäjät jahenkilökunta, jotka ottivat minut avoimesti vastaan suunnittelupalavereihinsa. Aiemmilta vuosiltamuistelen lämpimästi myös monia yläsavolaisia ja muita lähialueen yrittäjiä, joiden kanssa pääsinyrityskouluttajana 1990luvulla ensi kertaa kurkistamaan yritysten takahuoneisiin, kulissientaakse. Sieltä on lähtöisin sekä kiinnostukseni että kunnioitukseni pienyrittäjiä kohtaan. Kyseisiltäajoilta muistelen lämpimästi myös työniloa silloisen YläSavon aikuiskoulutuskeskuksentyötovereiden seurassa.
Taloudellisesti tutkimustani ovat tukeneet apurahoilla Suomen Kulttuurirahaston PohjoisSavonrahasto, Kuopion yliopistosäätiö ja Kuopion yliopisto. Tutkimuksen tekemistä on mahdollistanut
myös EUrahoitteinen, YläSavon koulutuskuntayhtymän hallinnoima Reaktioketjuhanke, jota onansiokkaasti vetänyt projektipäällikkö Terhi Majamaa apunaan projektikoordinaattori TuijaKokkonen. Näille tahoille esitän parhaimmat kiitokseni.
Elämäniloa
Koen väitöskirjan tekemisen yhdeksi osaksi pitkää oppimisen ilon polkua, joka on alkanut koulunalaluokilla, ja jo ennen sitä siskojen kovassa opissa kotona Iisalmen Niemisillä. Elämäni kaikkeintärkeimmät asiat, perhe ja suku, ovat antaneet voimaa isojen ja pienten haasteiden keskellä.Vanhemmiltani olen saanut sekä juuret että siivet, samoin tuen ja kannustuksen opiskelullenilapsuudesta saakka. Edesmennyt isäni Joonas Rautiainen opetti suhtautumaan elämään sopivastihuumorilla: "Ennemmin kannattaa olla viisaasti hupsu kuin hupsusti viisas". Äidistäni AnjaRautiaisesta on huolehtivan äidin lisäksi tullut myös rakas ystävä ja tärkeä keskustelutoveri. SauliHirvonen on äidin rinnalla jo pitkään kulkeneena kumppanina löytänyt oman paikkansa suvunpiirissä, samoin uudet sukupolvet aina pikkuKaapoon saakka.
Siskot Irja Karivuori, Kaija Karhunen ja Pirkko Rautiainen ovat elämän suuri rikkaus – ja heidänvanavedessään lankomiehet elämän suola. Niemisen talkoissa, saunailloissa ja kuohuviinibrunsseilla, Martti Karivuoren ja Reima Karhusen kokkaamien, suolalla, kermalla ja voillahöystettyjen sapuskoiden ääressä, on koko suvun voimin perin pohjin pohdittu monia totuuksia javiisauksia. Martin toteamus "Jokainen on oman työnsä johtaja" tiivisti viime kesänä motoksiPerikunnan virallisten ja epävirallisten jäsenten suhtautumisen johtamisen moniäänisyyteen.
Perheemme arkeen kotona Siilinjärvellä väitöskirjan tekeminen on vaikuttanut enimmäkseenpositiivisesti. Saadessani toteuttaa itseäni olen ollut kotioloissa ehkä kaiken kaikkiaan hiukanvähemmän pahalla päällä. Hyvää tuultani on lisännyt viime kuukausina Mari Koistisensiivousapu. Valoa ja iloa päivien kulkuun ovat tuoneet ystävät: lasten kummit, JC:t, Annat jamonet muut läheiset ihmiset. Niken hoitajat ja Paloahon koulun väki ovat antaneet tärkeänpanoksensa arjen sujumiseen.
Jukka on huolehtinut siitä, että jo neljännesvuosisadan kestäneen yhteisen taipaleemme tasapainoei ole horjunut. Lapset ovat elämämme suurin ilon lähde. Rosina on taitavana kirjoittajanatarjonnut inspiroivan esikuvan tutkimuksen kanssa painiskelevalle äidilleen. Nikke, perheemmehiljaisen tiedon mestari, on konkreettisesti opettanut meille, miten pienistä asioista onni koostuu.
Tutkimuksen tekemiseen on sisältynyt huikaisevia ilon hetkiä ja vastapainoksi itsetunnonpuutteen ja epäuskon aallonpohjia. Väitöskirjan valmistuminen ei tarkoita unelman lopullistatoteutumista – onneksi. Ehkäpä on lopulta niin, että
"...ihminen on kevytmielinen ja huikentelevainen olento ja mahdollisesti ... rakastaa vain päämäärän tavoittamisenprosessia mutta ei itse päämäärää" (Dostojevski 1864/1973, 48).
Kuopiossa, joulukuussa 2007
Anneli Hujala
SISÄLTÖ
1 JOHTAMISEN MONIÄÄNISYYDEN LÄHTEILLÄ ..........................................13
1.1 Tutkimuksen tausta ja tavoite ........................................................................13
1.2 Tieteenfilosofiset perusteet............................................................................20
1.3 Teoria ja ilmiövalinnat ja keskeiset käsitteet ................................................25
1.4 Hoivayritykset tutkimuksen kontekstina ........................................................30
1.5 Tutkimusasetelma ja aineistot ......................................................................33
2 JOHTAMINEN SOSIAALISENA KONSTRUKTIONA JADISKURSIIVISUUTENA..........................................................................................39
2.1 Yksilölähtöisyydestä moniääniseen vuorovaikutukseen.................................39
2.2 Johtajan ja työntekijöiden välinen suhde........................................................42
2.3 Henkilökohtaisen vuorovaikutuksen merkitys johtamisessa...........................47
2.4 Tiedon ja jaetun ymmärryksen rakentuminen organisaatiossa........................51
2.5 Kielen ja keskustelun keskeinen asema johtamisessa.....................................56
2.6 'Kielellinen käänne' johtamis ja organisaatiotutkimuksessa ..........................59
3 VUOROVAIKUTUSKÄYTÄNNÖT HOIVAYRITYSTEN JOHTAMISESSA ..65
3.1 Strategiatyö – yhteisen ymmärryksen tavoittelua ...........................................65
3.2 Kyselyaineiston analysointi...........................................................................67
3.3 Hoivayrittäjän ja yrityksen profiilit ..............................................................70
3.4 Strategiatyö hoivayrityksissä .........................................................................71
3.5 Johtamisen vuorovaikutusulottuvuudet hoivayrityksissä................................76
4 JOHTAMISPUHUNTA..........................................................................................83
4.1 Moniääninen johtamispuhunta – kriittisyyttä ja vastavuoroisuutta .................83
4.2 Puhuntaaineiston analyysi ............................................................................85
4.3 Johtamispuhunta hoivayrityksessä.................................................................89
5 YHTEENVETO JA POHDINTA......................................................................... 113
6 ARVIOIVAA TARINAA TUTKIMUKSEN TEOSTA ....................................... 121
LÄHTEET................................................................................................................ 133
LIITTEET JA LIITETAULUKOT
KUVIOT:
KUVIO 1. Tutkimuksen teoriaperustat ja konteksti (ks. myös kuvio 5) ....................... 16
KUVIO 2. Tutkimuksen kokonaisuus.......................................................................... 18
KUVIO 3. Vuorovaikutusilmiön hahmotus tutkimuksessani........................................ 26
KUVIO 4. Yhteenveto tutkimusilmiöistä..................................................................... 29
KUVIO 5. Tutkimuksen tarkennettu teoriaperusta....................................................... 42
KUVIO 6. Strategiaajattelun kehitys (ks. Knights & Morgan 1991) ........................... 54
KUVIO 7. Strategia rationaalisena suunnitteluprosessina ............................................ 55
KUVIO 8. Johtamisen organisaatiotason vuorovaikutuskäytännöt tutkimuksen
kokonaisuudessa.................................................................................................. 65
KUVIO 9. Kyselytutkimuksen viitekehys: Strategiatyö sosiaalisena konstruktiona (ks.
myös liite 3) ........................................................................................................ 66
KUVIO 10. Yrittäjien ja työntekijöiden näkemykset strategian teosta ......................... 72
KUVIO 11. Yrittäjien ja työntekijöiden näkemykset johtamiseen liittyvästä
vuorovaikutuksesta.............................................................................................. 76
KUVIO 12. Mikrotason johtamispuhunta tutkimuksen kokonaisuudessa..................... 83
KUVIO 13. Tutkimuksen yhteenveto ........................................................................ 114
TAULUKOT:
TAULUKKO 1. Palavereissa käytettyjen puheenvuorojen määrä ja prosenttiosuudet .. 92
13
1 JOHTAMISEN MONIÄÄNISYYDEN LÄHTEILLÄ
1.1 Tutkimuksen tausta ja tavoite
Vuorovaikutus on noussut viime aikoina monella tavalla johtamisen keskiöön. Kyse ei
sinänsä ole uudesta ilmiöstä: vuorovaikutuksellisia näkökulmia johtamiseen löytyy läpi
johtamis ja organisaatioteorioiden historian aina varhaisista klassikoista lähtien (esim. Follett
1919). Tietoyhteiskunnassa sosiaalinen vuorovaikutus on jäänyt välillä informaatio
teknologian varjoon; nyt vaikuttaa siltä, että sen merkitys on löydetty uudelleen. Himasen
(2004, 1) mukaan tietoyhteiskunta tarkoittaa laajassa mielessä "vuorovaikutukselle perustuvaa
luovuuden yhteiskuntaa".
Johtamisen teoreettisissa suuntauksissa vuorovaikutuksen asema korostuu erityisesti
tietojohtamisen viimeisimmissä lähestymistavoissa (ks. Christensen & Bang 2003; Snowden
2002). Sosiaalista kanssakäymistä pidetään esimerkiksi tiedon luomisen, hiljaisen tiedon
hyödyntämisen ja organisationaalisen tiedon jakamisen perusedellytyksenä (Choo 1998;
Hislop 2005; Nonaka & Takeuchi 1995). Strategisessa johtamisessa kehitys on niin ikään
kulkenut perinteisestä muodollisesta ja teknisestä suunnitteluprosessista kohti yhteisen
tulkinnan prosessia (ks. Knights & Morgan 1991; Mintzberg 1994). Myös monet johtamisen
toimintaympäristön muutokset, kuten organisaatioiden hierarkioiden madaltuminen,
henkilöstön mieltäminen toiminnan keskeiseksi voimavaraksi ja uudenlainen käsitys
työnantajan ja työntekijän välisestä psykologisesta sopimuksesta ovat osaltaan vaikuttaneet
siihen, että vuorovaikutus, puhe ja keskustelu ovat keskeisesti esillä monissa tämän päivän
johtamismalleissa ja teorioissa. Esimerkkejä näistä ovat muun muassa oppiva organisaatio,
tiimijohtaminen, polyfoninen organisaatio ja jaettu johtajuus (Argyris 1992; Katzenbach &
Schmidt 1993; Kornberger, Clegg & Carter 2006; Pearce & Conger 2003a).
Kaikille edellä mainituille johtamissuuntauksille yhteistä on pyrkimys tietynlaiseen
moniäänisyyteen1, jonka mahdollistaa ihmisten välinen vuorovaikutus. Moniäänisyys
(polyfonia) on musiikkitermi, jota Bahtin (1991) käytti Dostojevskin romaanien
analysoinnissa viittaamaan siihen, että kirjoittaja on vain yksi "ääni" romaanin muiden
hahmojen äänten joukossa. Hazen (1993) on soveltanut moniäänisyyden käsitettä
1 Tutkimuksen keskeiset käsitteet ja näkökulmavalinnat on esitetty kohdassa 1.3.
14
organisaatiokontekstiin. Sen sijaan, että organisaation todellisuus muodostuisi vain yhden
osapuolen, kuten johtajan tai omistajan äänen vaikutuksesta, moniäänisessä organisaatiossa
todellisuus syntyy kaikkien organisaation jäsenten yhteisvaikutuksesta. Tämä ei tarkoita sitä,
että kaikki äänet olisivat yhdenvertaisia. Moniäänisyys on aina läsnä organisaatiossa, vaikka
jotkin äänet voivat olla voimakkaampia tai vaikutusvaltaisempia kuin toiset ja jotkin toiset
taas hiljennettyjä tai vaiettuja. (Ks. myös Barry & Elmes 1997; Kornberger ym. 2006;
Lehtimäki 2000.)
Olen ottanut tutkimukseni johtamisteoreettiseksi punaiseksi langaksi moniäänisyyden, koska
tulkitsen useiden edellä mainittujen johtamisteoreettisten suuntausten tavoittelevan – omista
lähtökohdistaan – vuorovaikutuksen avulla moniäänisyyttä, kuten hiljaisen tiedon esille tuloa,
tiimin yhteistä näkemystä tai työntekijöiden valtaistamista. Tässä tutkimuksessa tarkoitan
moniäänisellä johtamisella sitä, että mahdollisimman monet näkökulmat, eri osapuolten
(johdon ja työntekijöiden) esittäminä ovat läsnä ja vaikuttamassa asioihin.
Vaikka vuorovaikutuksen merkitys johtamisessa tunnistetaan, sen määrittely jää usein
ohueksi. Johtaminen nähdään individualistisena, ei sosiaalisena toimintana:
johtamistutkimuksessa tarkastelun keskipisteenä on johtaja, ja johtajatyöntekijäsuhde
nähdään yksipuolisena vaikutussuhteena. Vuorovaikutus ja keskustelu johtajan ja
työntekijöiden välillä tunnistetaan olennaiseksi osaksi johtamista, mutta sen kehittäminen ja
edistäminen katsotaan edelleen vain johtajan tehtäväksi. Johtamistutkimuksessa valtavirtana
ollutta johtajakeskeistä näkökulmaa, jossa vuorovaikutus on enemmänkin yksipuolista
vaikutusta kuin vastavuoroisuutta, kritisoivat esimerkiksi jaetun johtajuuden (Pearce &
Conger 2003a; Ropo ym. 2005) ja kriittisen johtamistutkimuksen (Alvesson 2003) näkö
kulmat.
Olen valinnut johtamistutkimukseni lähtökohdaksi sosiaalipsykologian keskeisen
nykysuuntauksen, sosiaalisen konstruktionismin (Berger & Luckmann 1967, 1994; Gergen
1999; Shotter 1993). Tavoitteenani on tämän näkökulman kautta lisätä ymmärrystä
johtamiseen liittyvästä vuorovaikutuksesta. Vuorovaikutusta tutkivana tieteenalana sosiaali
psykologia korostaa sekä vuorovaikutuksen tärkeyttä (esimerkiksi organisaatio voidaan nähdä
vuorovaikutuksellisten kohtaamisten ja diskursiivisuuden tuotteena) että sen monimutkaista,
usein itsestään selvänä pidettyä luonnetta (Suoninen 1999b, 12–13). Näin se on antoisa
lähtökohta johtamiseen sisältyvän vuorovaikutuksen ja puheen tarkemmalle analysoinnille.
15
Tutkimukseni perustana on siten sosiaaliseen konstruktionismiin perustuva diskursiivinen
näkökulma johtamisesta. Johtaminen nähdään sosiaalisena prosessina, joka rakentuu
vastavuoroisessa, kieleen ja keskusteluun perustuvassa vuorovaikutuksessa johtajan ja
organisaation muiden jäsenten välillä. Sosiaalisen konstruktionismin perusperiaate siitä, että
todellisuus ja tieto rakennetaan yhdessä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kielen avulla
(Berger & Luckmann 1994; Gergen 1999), luo tässä tutkimuksessa perustan johtamisen
moniäänisyyden tarkastelulle. Tämän tutkimuksen konstruktionismiin ja moniäänisyyteen
tukeutuva johtamiskäsitys tarjoaa näin vaihtoehdon yksilölähtöiselle johtamiselle, jota
edustavat muun muassa johtajan ominaisuuksiin, rooleihin tai johtamistyyleihin perustuvat
lähestymistavat (Mintzberg 1990; Quinn, Faerman, Thompson, & McGrath 1996).
Vaikka tutkimukseni painottaa sosiaalisen, vastavuoroisen vuorovaikutuksen merkitystä ja
kyseenalaistaa individualistisen johtamiskäsityksen, lähtökohtana ei ole oletus, että runsas
vuorovaikutus ja keskustelu sinänsä tuottaisivat parempaa johtamista. Sosiaalisesti
konstruoitu johtajuus viittaa kaikenlaisen johtajuuden rakentumiseen: myös autoritäärinen,
hierarkkinen tai niin sanottu sankarijohtajuus ovat vuorovaikutuksen tulosta, sillä nekin
syntyvät ja niitä muutetaan tai ylläpidetään ihmisten välisessä kanssakäymisessä. Puheen ja
kielen kautta (sekä mikro että makrotasolla) luodaan, ylläpidetään ja muutetaan yhtä lailla
monologista, dialogista kuin moniäänistäkin johtajuutta.
Tutkimukseni liittyy niin sanottua kielellistä käännettä2 edustavaan postmoderniin
diskursiiviseen johtamis ja organisaatiotutkimukseen (ks. Kornberger ym. 2006). Kielelli
sellä käänteellä tarkoitetaan eri tieteenaloilla tapahtunutta suuntausta, joka on nostanut
ihmisten välisen vuorovaikutuksen ja kielen tutkimuksen keskeisiksi kohteiksi (Alvesson &
Kärreman 2000a; Juhila & Pösö 2000, 36). Diskursiiviset lähestymistavat johtamisen ja
organisaatioiden tutkimuksessa ovat lisääntyneet erityisesti viime vuosina. Kielellinen käänne
ja diskursiivisuus ilmenevät eri tieteenaloilla ja samankin tieteenalan sisällä hyvin erilaisissa
muodoissa sekä perusoletusten että tutkimusmenetelmien osalta. Tässä tutkimuksessa
johtamisen kielellisen käänteen taustateoriana on sosiaalinen konstruktionismi. (Grant, Hardy,
Oswick & Putnam 2004a; Juhila & Pösö 2000; Ylijoki 1999).
2 Potterin ja Wetherellin kirjaa Discourse and social psychology (1987) pidetään ”kielellisen käänteen keskeisenämerkkipaaluna”. Kielelliseen käänteeseen viitataan näkökulmasta riippuen myös nimityksillä postmoderni,lingvistinen, konstruktionistinen, kulttuurinen tai retorinen käänne. (Ylijoki 1999, 318.)
16
Tutkimuksen kontekstina ovat hoivayritykset. Tutkimuskohteeksi valittu hoivaala edustaa
kasvavana ja laajentuvana alana tulevaisuuden yrittäjyyspotentiaalia. Hoivayrityksissä, kuten
muissakin palvelualan yrityksissä, henkilökohtainen vuorovaikutus on tärkeässä asemassa,
koska toiminnassa korostuvat kiinteään asiakassuhteeseen perustuva ihmisläheisyys,
henkilökohtaiset kontaktit ja niihin liittyvä arvomaailma (Rissanen ja Sinkkonen 2004a).
Hoivaalaan liittyy myös merkittäviä yhteiskunnallisia arvoasetelmien jännitteitä (hoidon
eettisyyden ja laadun sekä yritystoiminnan kannattavuuden suhde), jotka heijastuvat myös
johtamiseen. Hoivayritykset ovat pieniä yrityksiä, joten henkilökohtaisen vuorovaikutuksen
merkitys niiden johtamisessa on siitäkin syystä keskeisessä asemassa. Näistä lähtökohdista
hoivayritys tarjoaa mielenkiintoisen kontekstin vuorovaikutukseen ja diskursiivisuuteen
painottuvalle johtamistutkimukselle.
Olen tiivistänyt teoreettisen lähestymistapani kuvioon 1. Tutkimukseni laajana tarkoituksena
on syventää ja laajentaa ymmärrystä johtamisen vuorovaikutusulottuvuudesta etsimällä sille
sisältöä sosiaalipsykologian, erityisesti sosiaalisen konstruktionismin ja diskursiivisuuden
lähtökohdista. Vuorovaikutuksen tarkastelu avaa johtamisen moniäänisyyden käsitettä ja luo
uudenlaisia näkökulmia johtamiseen. Kontekstina on pienen hoivayrityksen johtamisen
maailma ja siellä erityisesti johdon ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus.
KUVIO 1. Tutkimuksen teoriaperustat ja konteksti (ks. myös kuvio 5)
Sosiaalipsykologinen näkökulma(sosiaalinen konstruktionismi)
Kielenkeskeinen
asema
Johtamisenmoni
äänisyys
Johtaminenvuorovaikutuksena ja puhuntana
hoivayrityksissä
Johtamisteoreettinennäkökulma
Vastavuoroi
suus
17
Tutkimukseni tavoitteena on ymmärtää, miten johtamisen moniäänisyys rakentuu vuoro
vaikutuksessa. Tutkimuskysymykset ovat tutkimusprosessin aikana muotoutuneet seuraaviksi:
1. Miten vuorovaikutus – sosiaalisen konstruktionismin näkökulmastatarkasteltuna – ilmenee johtamisteorioissa?
2. Millaista on hoivayrityksen johtamiseen liittyvä vuorovaikutus yrittäjien jatyöntekijöiden näkemyksen mukaan organisaatiotasolla?
3. Millaista on hoivayrityksen mikrotason johtamispuhunta?
Tutkimukseni kokoava tutkimuskysymys on
4. Mitä teoriatarkastelu, organisaatiotason vuorovaikutus ja mikrotasonjohtamispuhunta kertovat johtamisen moniäänisyydestä?
Lähestyn tutkimuksessani vuorovaikutusta kolmelta eri tasolta. Lähden liikkeelle
makrotasosta tarkastelemalla johtamisen teorioita sosiaalisen konstruktionismin silmälasien
läpi. Sen jälkeen analysoin sekä organisaatiotason vuorovaikutuskäytäntöjä että mikrotason
puhekäytäntöjä ja lopuksi pohdin näiden yhteyttä johtamisen makrotason diskursseihin
(diskurssien tasoista tarkemmin sivulla 25–26, ks. myös Potter & Wetherell 1987, 7; Alvesson
2004, 325). Tutkimukseni termi 'puhunta' on peräisin Valentin Volosinovilta. Teoksessaan
Kielen dialogisuus Volosinov (1990) korostaa puhunnan käsitteellä puheen ja keskustelun
sosiaalista perustaa ja keskustelukumppaniin kohdistuvaa, vastavuoroista rakennetta.
Johtamispuhunnalla tarkoitan nimenomaan mikrotason vastavuoroista puhetta, mutta
tutkimukseni viitekehyksessä eri tasot liittyvät kiinteästi toisiinsa: organisaatiotason
(mesotason) käytännöt luovat edellytykset mikrotason puhunnalle, joka pohjautuu ja tukeutuu
makrotason maailmaan, mutta samalla se myös rakentaa, muuttaa tai ylläpitää makrotason
johtamispuhetta.
Ensimmäistä teoreettista tutkimuskysymystä lähestyn kirjallisuuden kautta. Toiseen
kysymykseen etsin vastauksia kahdella kyselytutkimuksella, joiden kohteena ovat
hoivayrittäjät ja rajatun hoivayritysjoukon työntekijät. Kolmannen tutkimuskysymyksen
aineistoina ovat kolmen hoivayrityksen toiminnan suunnittelupalaverien nauhoitteet.
Neljännessä kokoan yhteen edellisten tutkimuskysymysten tuottamat tulokset. Kuvio 2 kuvaa
tutkimuksen rakenteen, lähtökohdat, tavoitteen, tutkimuskysymykset ja aineistot.
18
KUVIO 2. Tutkimuksen kokonaisuus
Tutkimuksenlähtökohdat
Tieteenfilosofisetlähtökohdat
Sosiaalinentodellisuusja tieto rakentuvatvuorovaikutuksessa.
Teoreettisetlähtökohdat
Sosiaalinenkonstruktionismi•Subjektiobjekti
suhde (vastavuoroisuus)
•Henkilökohtainenvuorovaikutus
•Tiedonrakentuminen
•Kielen keskeinenasema
Johtamisenmoniäänisyys•makrotason joh
tamispuheessa•organisaatiotason
vuorovaikutuksessa
•mikrotason johtamispuhunnassa
Kontekstivalinnat
•Hoivayritykset•Strategiatyö•Johdon ja
työntekijöidenvälinenvuorovaikutus
Tutkimuksen tavoite:Ymmärtää, miten moniääninenjohtaminen rakentuu vuorovaikutuksessa.
Tutkimuskysymys 1:Miten vuorovaikutus sosiaalisenkonstruktionismin näkökulmasta ilmenee johtamisteorioissa?
Aineisto: Johtamisteoreettinen jasosiaalipsykologinen kirjallisuus
Kokoavatutkimuskysymys 4:Mitä teoriatarkastelu,organisaatiotasonvuorovaikutusja mikrotasonjohtamispuhuntakertovatjohtamisenmoniäänisyydestä?
Tutkimuskysymys 2:Millaista on hoivayrityksen johtamiseenliittyvä vuorovaikutus yrittäjien jatyöntekijöiden näkemyksen mukaanorganisaatiotasolla?
Aineistot:Valtakunnallinen Hoivayritystenhoivayrittäjille työntekijöillesuunnattu kysely suunnattu kysely(n=464) (n=94)
Johtopäätöksetja pohdinta
MAKROTASO
ORGANISAATIOTASO
MIKROTASO
Tutkimuskysymys 3:Millaista on hoivayrityksen mikrotasonjohtamispuhunta?
Aineisto:Kolmen hoivayrityksen suunnittelu jahenkilöstöpalaverien nauhoitukset(yhteensä 6 palaveria + 3 palautekeskustelua)
Tutkimuksen arviointi
LUKU 1
LUKU 2
LUKU 3
LUKU 5
LUKU 4
LUKU 6
19
Tutkimukseni rakentuu kuudesta luvusta. Ensimmäinen luku (Johtamisen moniäänisyyden
lähteillä) on johdantoosa, jossa tutkimuksen taustan, tavoitteen, tutkimuskysymysten ja
rakenteen lisäksi esittelen tutkimukseni keskeisiä lähtökohtia eli tieteenfilosofisia perusteita,
teoria ja ilmiövalintoja sekä hoivayrityksiä tutkimuksen kontekstina. Luvun lopussa kuvaan
tutkimusasetelman ja tutkimuksen aineistot.
Luvussa 2 (Johtaminen sosiaalisena konstruktiona ja diskursiivisuutena) käyn läpi tutkimuk
seni teoreettisia lähtökohtia sekä sosiaalipsykologian (sosiaalisen konstruktionismin ja
diskursiivisuuden) että johtamisen alueilta ja lisäksi kielellistä käännettä nykyisessä johtamis
ja organisaatiotutkimuksessa. Tämä luku vastaa ensimmäiseen tutkimuskysymykseeni.
Luvun 3 (Vuorovaikutuskäytännöt hoivayritysten johtamisessa) alussa esittelen kvantita
tiivisen tutkimusosioni viitekehyksen. Sen jälkeen esitän taustamuuttujien perusteella
hahmottuneen kuvan hoivayrityksen ja hoivayrittäjän profiilista. Kuvaan tutkimukseni
tuloksina sitä, millaista on hoivayrityksen johtaminen ja siihen liittyvä vuorovaikutus.
Kvantitatiivinen tutkimukseni perustuu hoivayrittäjille (n=464) ja hoivayritysten työn
tekijöille (n=94, 18 yritystä) tehtyihin kyselyihin. Luku vastaa toiseen tutkimuskysymykseeni.
Luvussa 4 (Johtamispuhunta) siirryn vuorovaikutuksen mikromaailman, johtamispuhunnan,
tasolle. Luku koostuu kvalitatiivisesta tutkimuksestani, jossa analysoin ja tulkitsen kolmen
hoivayrityksen toiminnan suunnittelupalaverien mikrotason puhekäytäntöjä. Luku vastaa
kolmanteen tutkimuskysymykseeni.
Luku 5 on koko tutkimuksen yhteenvetoa ja loppupohdintaa. Tulkitsen sitä, mitä edellä
käsitellyt näkökulmat kertovat hoivayrityksen johtamisesta sekä johtamisen moniäänisyydestä
yleisemmällä tasolla. Tämä luku vastaa neljänteen kokoavaan tutkimuskysymykseeni.
Luvussa 6 arvioin tutkimustani käymällä läpi sen kulkua sekä pohdin jatkotutkimushaasteita
ja tutkimusetiikkaa.
20
1.2 Tieteenfilosofiset perusteet
Ontologia ja ihmiskäsitys
Se, miten hahmotamme maailmaa, vaikuttaa tapaamme ajatella asioista. Ontologisista
maailmanjäsennyksistä tunnetuimpia on Kuhnin (1994) paradigmaajattelu. Paradigma
tarkoittaa tiedeyhteisön yhteisiä ontologisia olettamuksia, yhteistä käsitystä siitä, millainen
maailma on ja mitä on olemassa. Kuhnin mukaan olennaista on, että vaikka paradigmat ovat
suhteellisen pysyviä, tieteellisessä ajattelutavassa tapahtuu aika ajoin suuria muutoksia,
jolloin paradigma vaihtuu uuteen ja jonka jälkeen asiat nähdään uudella tavalla. Yhtä tiettyä
kumuloituvaa lopullista totuutta tai totuudenkaltaista tietoa todellisuudesta ei ole olemassa3.
Eräs tapa hahmottaa maailmaa on Pepperin (1967) maailmahypoteesiajattelu, johon perustuen
Kuusela (2002) on tehnyt yhteenvedon sosiaalipsykologian maailmahypoteeseista ja
juurimetaforista. Maailmahypoteesit, jotka perustuvat erilaisiin juurimetaforiin, viittaavat
yleisiin tapoihin ymmärtää sosiaalista todellisuutta. Kyse on eräänlaisista metamalleista,
joiden avulla hahmotamme – luokittelemme, tulkitsemme ja selitämme – meitä ympäröivää
todellisuutta. Mallit perustuvat arkiajatteluun, ja niiden juuret ovat metaforissa, kielikuvissa,
jotka yksinkertaistavat todellisuutta ja hahmottavat sitä käytännöllisellä tavalla tietystä
näkökulmasta4.
Mekanisismin juurimetafora kone selittää maailmaa mekanismien ja kausaalisuuden kautta.
Varhaisimpia johtamistutkimuksia on arvosteltu siitä, että niissä organisaatio nähtiin koneena,
jonka osina ihmiset olivat koneen osien tapaan vaihdettavissa toisiinsa. Yleisemmin
mekanisismiin perustuvan johtamistutkimuksen voidaan tulkita etsivän ilmiöiden välisiä
kausaalisia syyseurausyhteyksiä. Formismin perustana oleva juurimetafora on samanlaisuus,
josta esimerkkinä ovat erilaiset luokittelut. Tämän lähtökohdan voi nähdä johtajuuden piirre,
tyyli ja rooliteorioiden taustalla. Organisismissa (juuurimetaforana organismi) pääpaino on
osissa ja niiden muodostamassa kokonaisuudessa. Tämän ajattelun viitekehys sopii
esimerkiksi tiimijohtamiselle ja tietyille johtamismalleille, jotka pyrkivät lähestymään
johtamista kokonaisvaltaisena ilmiönä. Kontekstualismin juurimetafora on historiallinen
tilanne: toiminta hahmotetaan elävänä ja kontekstuaalisena ilmiönä ja yksilön toiminta on
3 Vrt. Popper (1995), jonka mukaan objektiivinen ja rationaalinen tiede etsii totuutta maailmasta (ks. Pihlstöm1996).4 Myös Morgan (organisaatiot metaforina) viittaa Pepperin ja Kuhnin ajatteluun (Morgan 1997, 379).
21
aina sidoksissa tilanteeseen. Tämä lähtökohta on tunnistettavissa muun muassa
tilannejohtamisen taustalta. Tilannejohtamiseen voi yhdistää myös selektivismin. Siinä
etusijalla on yksittäisen toimijan näkökulma, ja juurimetafora tarkoituksellinen teko liittää
toiminnan keinotpäämääränäkökulmaan. Diskursiivisessa maailmahypoteesissa juurimeta
forana on keskustelu (puheakti, selonteot), joten toimintaa lähestytään kielen ja puheen
lähtökohdista. Tämä näkökulma on taustalla sosiaaliseen konstruktionismiin ja kielelliseen
käänteeseen perustuvassa johtamistutkimuksessa. (Ks. Kuusela 2002.)
Maailmahypoteesit, formistisena luokitteluna jo itsessäänkin, paitsi hahmottavat luonnollisesti
myös pelkistävät kuvaamme maailmasta. Kuuselan (2002) mukaan maailmahypoteesit ja
niiden perustana olevat juurimetaforat vaikuttavat – usein ilman että itse sitä tiedostamme –
siihen, mitä ajattelemme vaikkapa tutkimuksen kohteesta. Ne tekevät ymmärrettäväksi yleisiä
filosofisia taustaoletuksia, joihin tiede perustuu ja joista yksittäisenkin tutkijan on hyvä olla
perillä muodostaessaan käsitystään ontologisista ja epistemologisista kysymyksistä.
Tutkimukseni perustuu pääsääntöisesti diskursiivisen maailmahypoteesin mukaisiin
perusolettamuksiin, jotka vastaavat postmodernia, sosiaalisen konstruktionismin mukaista
näkemystä sosiaalisen todellisuuden olemuksesta. Postmodernismi voidaan määritellä monin
tavoin (Gephart, Boje & Thatchenkery 1996, 1–3; Gergen 1999, 195). Tässä yhteydessä näen
sen sosiaalisen konstruktionismin taustalla vaikuttavana ajatteluna, joka haastaa erityisesti
modernismin dualistisen kahden maailman ongelman: ihmisen sisäisen tietoisuuden ja
ulkopuolisen, objektiivisen maailman erillisyyden (Gergen 1999, 8; Shotter 1993, 179).
Gergen ja Thatchenkery (2004) toteavat, että suurin osa nykyisestä organisaatiotutkimuksesta
perustuu edelleen modernismin taustaolettamuksille. He kyseenalaistavat kolme modernistista
perusolettamusta ja korvaavat ne postmoderneilla käsityksillä. Oletuksen rationaalisesta,
yksilöllisestä toimijasta korvaa yhteisöllisesti koordinoitu rationaalisuus ja empiirisen
objektiivisen tiedon sosiaalisesti rakentuva tieto. Käsityksen kielestä todellisuuden
representaationa syrjäyttää käsitys, jonka mukaan kieli ei kuvaa toimintaa vaan on itsessään
toiminnan muoto. Näillä oletuksilla on vaikutusta esimerkiksi siihen, millaisena johtaja
työntekijäsuhteet tai organisaation todellisuus näyttäytyvät tutkimuksessa (ks. tarkemmin
kohta 2.1).
22
Sosiaalisen konstruktionismin mukaan sosiaalinen todellisuus ei ole ulkopuolinen,
objektiivisesti havainnoitava yksilöstä erillään oleva ympäristö (Gergen 1999; ks. myös
Raunio 1999, 77–96). Maailma ja todellisuus rakentuvat ja niitä rakennetaan ihmisten
välisessä vuorovaikutuksessa erityisesti puheen ja kielen kautta. Ihmiset yhdessä ja yksin
puheellaan ja vuorovaikutuksellaan luovat, ylläpitävät ja muuttavat maailmaa. Sosiaalinen
konstruktionismi ei torju fyysisen, ihmisestä riippumattoman maailman olemassaoloa, mutta
painottaa sitä, että ihmiselle se näyttäytyy aina ihmisten yhdessä luomien merkitysten kautta
(Stainton Rogers 2003, 28). Ihmismielen ja sosiaalisen toiminnan kautta luotu maailma
kietoutuvat yhteen. Toisaalta maailman jakaminen mainitun kaltaisiin erillisiin tasoihin
(fyysinen, mentaalinen ja sosiaalinen, ks. Niiniluoto 2003) ei tunnu edes mielekkäältä, koska
tällainen jako jo itsessään on ihmisten itsensä rakentama konstruktio.
Konstruktionistinen ontologia voidaan tiivistää vertaamalla maailmaa musiikkiin: ilman
soittajia tai laulajia ei ole musiikkia. Vastaavasti myös sosiaalinen maailma on olemassa vain
ja siksi, koska ihmiset tuottavat sen (Stainton Rogers 2003, 8). Ihmisillä on kuitenkin
taipumus objektivoida luomaansa sosiaalista maailmaa, koska se helpottaa yhteistä
ymmärtämistä. Näin sosiaalinen maailma voi näyttäytyä arjen ilmiöissä hyvinkin
konkreettisesti miellettävinä kokonaisuuksina. Bergerin ja Luckmannin (1994) mukaan onkin
paradoksaalista, että vaikka sosiaalinen todellisuus on ihmisten (jatkuvasti) tuottama ja
rakentama, se usein koetaan objektiiviseksi todellisuudeksi. Tähän esineellistymisen eli
objektivoitumisen äärimuotoon viittaa reifikaation käsite: inhimillisen toiminnan tuotokset,
kuten instituutiot, muuttuvat esinemäisiksi ja niiden alkuperä ihmisten itsensä
aikaansaannoksina unohtuu (Berger & Luckmann 1994, 73, 103–107).
Ihmiskäsitys on tärkeällä sijalla tässä tutkimuksessa, koska tutkimuksen kohteena on
inhimillinen toiminta. Ihmiskäsityksessä on kyse ihmisen ja yhteiskunnan suhteesta.
Determinismin mukaan ihmisen toiminta on tilanteen ja ympäristön määräämää.
Voluntarismin mukaan sosiaaliset ilmiöt perustuvat ihmisten tekemiin tulkintoihin, ihmisellä
on vapaa tahto ja hän voi hallita ympäristöään ja omaa elämäänsä. (Raunio 1999.) Tämän
tutkimuksen ihmiskäsitys on edellisten välimuoto. Ihmisen minuus ja identiteetti rakentuvat
sosiaalisesti: hän on yhtä aikaa sekä individualistinen että sosiaalinen. Ihminen on aktiivinen,
refleksiivinen olento, joka elää jatkuvaa itsensä tuottamisen prosessia, ja hänellä on
henkilökohtaisen valinnan mahdollisuus. Tällainen itsensä tuottamisen prosessi tapahtuu
23
kuitenkin vastavuoroisessa yhteistyössä toisten kanssa. "Se, mitä olemme ja mitä teemme, on
yhtä suuressa määrin omissamme kuin muidenkin käsissä" (Burr 2004, 158).
Useimmin esitetty kritiikki sosiaalista konstruktionismia kohtaan5 koskee juuri näitä sen kahta
perusolettamusta eli kysymyksiä siitä, onko ollenkaan olemassa kielen ulkopuolista
todellisuutta ja kieltääkö lähestymistapa henkilökohtaisen kokemuksen ja muiden henkisten
tilojen merkityksen. Gergenin mukaan ensimmäinen kysymys perustuu väärinkäsitykseen.
Konstruktionismi ei pyri kieltämään eikä vahvistamaan asioiden olemassaoloa. "Whatever is,
simply is"6 (Gergen 1999, 222). Olennaista on, miten me puheellamme määrittelemme asiat.
Sanat eivät voi koskaan kuvata maailmaa juuri sellaisena kuin se on, joten aina kun alamme
puhua jostakin asiasta, olemme jo diskurssien ja merkitysten maailmassa. Kysymykset siitä,
onko tieto ihmisen päässä, onko ihmisellä oikeasti oma 'mieli' tai sisäinen maailma, ovat
kysymyksiä, jotka konstruktionismissa eivät vaadi vastausta. Mieli ja sisäinen maailmakin
ovat sanoja, tulkintoja, konstruktioita. Tärkeämpää on kysyä, millaisia seurauksia näiden
termien käytöllä on. Psykologinen, mentaalinen sanasto johtaa individualismin
painottamiseen, esimerkiksi johtamisessa johtajan aseman korostamiseen. (Gergen 1999,
220–239; ks. myös Edwards, Ashmore & Potter 2003.)
Epistemologia ja tiedonintressi
Tutkimukseni keskeinen tietoa koskeva oletus on, että se, mitä pidetään tietona, syntyy
ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa (ks. Gergen & Gergen 2003, 2). Konstruktionismi
haastaa perinteisen länsimaisen tietokäsityksen lähtien tiedon totuudellisuudesta. Tieto on
aina sekä historiallisesti että kulttuurisesti kontekstisidonnaista, joten ei ole mahdollista
arvostaa tai määrittää yhtä 'totuutta' absoluuttisemmaksi totuudeksi kuin toista. Tieto perustuu
aina merkityksiin ja on tulkittua, joten tutkimuksen avulla ei ole mahdollista "löytää maailmaa
sellaisena kuin se on". Näkökulma kyseenalaistaa myös tiedon olemuksen yksilön mieleen
sijoittuvana tai siirrettävissä olevana entiteettinä sekä ajatuksen yksilöstä tietäjänä,
rationaalisena, itseohjautuvana ja tietävänä toimijana. (Gergen 1999.)
5 Kritiikkiä koskien sosiaalisen konstruktionismin lähestymistapaa johtamis ja organisaatiotutkimuksessa (esim.Reed 2005) käsittelen myös luvussa 6 tutkimukseni arvioinnin yhteydessä.6 "Mitä on, se yksinkertaisesti on."
24
Tietoa ei pidetä entiteettinä, absoluuttisena, objektiivisena esineenä, vaan tieto on
pikemminkin prosessi. Kyse on nimenomaan sosiaalisesta prosessista. Tieto ei ole yksilössä
(yksilön sisällä) tapahtuva ilmiö, koska yksilön tiedon muodostuksellakin on aina sosiaalinen
perusta. Yhteisesti merkittävä tieto syntyy ihmisten välisessä sosiaalisessa vuoro
vaikutuksessa, jossa kielen ja puheen merkitys on keskeisellä sijalla. Tietoa tutkittavasta
ilmiöstä voidaan hankkia tutkimalla ihmisten välistä vuorovaikutusta ja heidän siinä
tuottamaansa puhetta. Tutkija on mukana tiedon tulkitsijana. Koska ihmisille on luonnollista
objektivoida ilmiöitä, niistä voidaan tuottaa myös mitattavia muuttujia, jotka kuitenkin
perustuvat tiettyihin sovittuihin, usein kontekstisidonnaisiin tulkintoihin. (Ks. Berger &
Luckmann 1994; Gergen 1999.)
Tutkimustani ohjannut tiedonintressi vastaa lähinnä Habermasin (1976) praktista
tiedonintressiä: tavoitteena on "pyrkiä ymmärtämään toimijoiden osallistumista
intersubjektiiviseen vuorovaikutukseen ja täten luomaan edellytyksiä inhimillisen
kommunikaation parantamiselle" (Raunio 1999, 363). Sosiaalisen konstruktionismin
näkökulma sovellettuna johtamisen tutkimukseen sisältää kuitenkin jo sinänsä myös
kriittisyyttä ja emansipatorisuutta. Sosiaalisuutta painottavana taustateoriana se haastaa
individualistisen johtamiskäsityksen ja nostaa esiin kysymyksen siitä "Voisivatko asiat olla
toisin?". Tavoitteena on siis kyseenalaistaa tiettyjä itsestäänselvyyksinä pidettyjä johtamiseen
liittyviä taustaoletuksia (Gergen & Thatchenkery 2004, 242). Emansipatorisuuden lähtö
kohtana ei siitä huolimatta tarvitse olla perinteisten johtamiskäsitysten purkaminen, kuten
johtajan aseman horjuttaminen. Pyrkimyksenä on sen sijaan yksilöiden vapauttaminen turhista
rajoitteista, jolloin toimintamahdollisuudet laajenevat (ks. Ylijoki 1999, 316, 319).
Kvantitatiivisessa tutkimusosuudessani esillä on myös tekninen tiedonintressi, koska
tavoitteena on siltä osin luoda yleiskuvaa ja kokonaishahmoa vuorovaikutuksesta ilmiönä
hoivayrityksissä.
Tutkimukseni sijoittuminen terveyshallintotieteen paradigmaan
Tutkimukseni konteksti (hoivayritykset) on ohjannut työni terveyshallintotieteen alueelle.
Terveyshallintotiede on hallinto ja yhteiskuntatieteitä monitieteisesti soveltava tieteenala
(Sinkkonen & Kinnunen 2001). Sen perinteisiä tutkimuskohteita ovat olleet sosiaali ja
terveydenhuollon johtaminen, poliittinen ohjaus ja palvelurakenteet sekä makro että
25
mikrotason ilmiöinä. Terveyshallintotieteen tutkimusparadigmaa on pidetty monimuotoisena
ja se on mahdollistanut ilmiöiden tutkimisen erilaisista tieteenfilosofisista, teoreettisista ja
metodologisista lähtökohdista.
Oma tutkimukseni sijoittuu erityisesti johtamisen alueelle, mutta liittyy hoivayrityskontekstin
kautta myös palvelurakenteiden muutokseen. Terveyshallintotieteen johtamistutkimus on
Suomessa keskittynyt pääasiallisesti julkisen sektorin organisaatioihin. Hoivaalan
pienyritykset ovat uusi ja kasvavana palveluntarjoajana perusteltu tutkimuskohde.
Tutkimukseni hyödyntää terveyshallintotieteen lisäksi myös muuta organisaatio ja
johtamisteoreettista sekä sosiaalipsykologista tietoa. Monitieteisen teoreettisen otteen lisäksi
uskon tutkimukseni tieteenfilosofisten lähtökohtien, metodologian ja pienyrityskontekstin
tuovan lisää monimuotoisuutta terveyshallintotieteen jo ennestäänkin moniääniseen
tutkimuskenttään.
1.3 Teoria ja ilmiövalinnat ja keskeiset käsitteet
Vuorovaikutukseen liittyviä valintoja
Tutkimukseni tarkoituksena on syventää ymmärrystä johtamisen vuorovaikutus
ulottuvuudesta. Kuvioon 3 (seuraava sivu) olen koonnut keskeiset vuorovaikutukseen liittyvät
käsitteet, joita käytän tutkimuksessani, sekä tulkintani niiden välisestä suhteesta.
Vuorovaikutus. Sosiaalinen konstruktionismi nostaa esiin sekä kielen keskeisen aseman
vuorovaikutuksessa (diskursiivisuus) että vuorovaikutuksen vastavuoroisuuden. Nämä kaksi
ulottuvuutta tosin kietoutuvat toisiinsa ja niiden erottaminen toisistaan perustuu vain haluun
korostaa kummankin tärkeyttä.
Diskursiivisuus. Sosiaalisessa konstruktionismissa korostuu kielen keskeinen asema, johon
yleisesti viitataan diskurssin käsitteellä (ks. esim. Potter & Wetherell 1987, 6–7). Tutkimuk
sessani pidän vuorovaikutusta diskursiivisuutta laajempana käsitteenä: kielellisen vuoro
vaikutuksen lisäksi se sisältää eiverbaalisen ulottuvuuden ja on yhteydessä myös
organisaatiotason konkreettisiin artefakteihin (esimerkiksi kokoustilat), rituaaleihin ja
26
symbolien käyttöön. Diskursiivisuuden määritän tässä yhteydessä siten sosiaalisen
konstruktionismin alakäsitteeksi7.
KUVIO 3. Vuorovaikutusilmiön hahmotus tutkimuksessani
Diskursiivisuudella viittaan sekä laajemmin kielen keskeiseen asemaan vuorovaikutuksessa
että suppeammin puhuttuun vuorovaikutukseen, mikrotason keskusteluun ja kielenkäyttöön
(Potter & Wetherell 1987). Diskurssikäsite on alun perin peräisin Foucault'lta (2005).
Foucault'n diskurssi viittaa sosiaaliseen ja kulttuuriseen resurssiin: diskurssit määrittävät,
mahdollistavat ja rajoittavat sitä, mitä voimme sanoa tietystä aiheesta ja kuka voi sanoa
(Stainton Rogers 2003, 86). Diskurssin käsitettä selventää Alvessonin (2004, ks. myös
Alvesson & Kärreman 2000b) D ja d jaottelu. Hän käyttää isoa kirjainta (Diskurssi)
puhuessaan diskursseista Foucault'n tapaan makrotason todellisuutta rakentavina ilmiöinä
(tulkintarepertuaarit, merkityssysteemit) ja pientä kirjainta (diskurssi) viitatessaan
konkreettiseen puhuttuun vuorovaikutukseen ja kielenkäyttöön. Mikrotason diskurssi perustuu
makrotason Diskursseihin, mutta myös muuttaa ja ylläpitää niitä (kuviot 3 ja 4, ks. Shotter
1993, 36; Suoninen 1999a, 21). Käytän tutkimuksessani termiä puhunta viittaamaan
mikrotason diskurssiin eli konkreettiseen kielelliseen, vastavuoroiseen vuorovaikutukseen (ks.
7 Esim. Burr (2004, 132–133) on käsitellyt diskursiivista psykologiaa joko erillisenä suuntauksena tai sosiaalisenkonstruktionismin yhtenä muotona.
Diskurssittodellisuutta rakentavinamakrotason ilmiöinä
diskurssi:mikrotasonpuhe,keskustelu jakielenkäyttö
Vuorovaikutus
S O S I A A L I N E N K O N S T R U K T I O N I S M I
vuorovaikutuksendiskursiivisuus(kielen keskeinen asema)
vuorovaikutuksenvastavuoroisuus
puhunta
27
johtamispuhunta sivulla 29). Tutkimukseni diskurssikäsitettä selvitän tarkemmin puhunta
aineiston analyysin yhteydessä kohdassa 4.2.
Vastavuoroisuus. Kielen keskeisen aseman lisäksi sosiaalisessa konstruktionismissa nousee
esiin vastavuoroisuus. Vastavuoroisuuden perusta tutkimuksessani on subjektiobjekti
suhteen kyseenalaistamisella (Gergen 1999; Mead 1977). Mikrotason vastavuoroisuutta
edustaa Shotterin (1993) retorisresponsiivinen lähestymistapa. Shotter viittaa
vastavuoroisuuteen muun muassa käsitteellään 'joint action' (yhteistoiminta, yhtenäinen
toiminta). Shotterin mukaan vastavuoroisessa puheessa olennaista on Bahtinin (1991)
ajatteluun perustuen se, että lausuma on aina tarkoitettu toiselle ja että se jo sinänsä sisältää
oletuksen toisen vastauksesta. (Shotter 1993.)
Kuten edellä totesin, diskursiivisuus ja vastavuoroisuus ovat saman asian kaksi puolta.
Vastavuoroisuus ikään kuin kiteytyy kielellisessä ja erityisesti henkilökohtaisessa
vuorovaikutuksessa: fyysisinä subjekteina pysymme erillisinä, mutta välillämme tapahtuvan
vuorovaikutuksen ja puheen osalta emme voi sanoa, mikä osuus siitä on minun ja mikä toisen
osapuolen. Samaan periaatteeseen perustuu myös tiedon sosiaalinen rakentuminen. Luvussa 3
tarkastelen vastavuoroisuus ja diskursiivisuusulottuvuuksia neljästä näkökulmasta, joiden
olen kirjallisuuteen ja omaan tulkintaani perustuen hahmottanut olevan olennaisia
tutkimukseni kontekstin ja johtamisen moniäänisyyden kannalta. Näkökulmat ovat 1) johtajan
ja työntekijän suhde (subjektiobjektisuhde), 2) henkilökohtaisen vuorovaikutuksen merkitys,
3) tiedon ja jaetun ymmärryksen rakentuminen sekä 4) kielen ja keskustelun keskeinen asema
(ks. luku 2 sekä kuvio 5).
Johtamisteoreettisia valintoja
Sosiaalinen konstruktionismi on vaikuttanut myös tutkimukseni johtamisteoreettiseen
linjaukseen. Historiallisen tai koulukuntalähtöisen tarkastelun sijaan olen pyrkinyt löytämään
johtamisteoreettisesta keskustelusta vastavuoroisen, kielellisen vuorovaikutuksen punaisen
langan. Tähän valintaani perustuen esittelen johtamisen teorioista esimerkkeinä sellaisia
teorioita, lähestymistapoja ja malleja, jotka valaisevat vuorovaikutusnäkökulman ilmenemistä
tai sen puuttumista johtamisessa. Kuviossa 5 (kohta 2.1) on kooste tutkimukseni perustana
olevista johtamis ja organisaatioteorioista sekä sosiaalisen konstruktionismin keskeisistä
28
näkökulmista. Koosteen pohjana olen johtamisteorioiden osalta käyttänyt muun muassa
Shafritzin ja Ottin (1996) ja Vuoren (1993) kronologioita organisaatio ja johtamisteorioista.
Valinnat olen tehnyt oman johtamisteoreettisen lukemiseni, hahmottamiseni ja haltuunottoni
perusteella tavoitteenani vastata ensimmäiseen tutkimuskysymykseeni. En kuvaa yksittäisiä
teorioita yksityiskohtaisesti, vaan olen muodostanut niistä omaa tulkintaani sosiaalisen
konstruktionismin näkökulmasta. Tämän tutkimuksen näkökulmaan sopivia kokonaisvaltaisia
katsauksia organisaatio ja johtamisteorioihin ovat Juuti (2001) ja Morgan (1997), ks. myös
Pearce ja Conger (2003b) ja Sydänmaalakka (2004).
Lisäksi johtamisteoreettisia valintojani on ohjannut pienen yrityksen johtamisen näkökulma.
Pienessä yrityksessä johtaminen näyttäytyy kokonaisuutena, jossa strateginen johtaminen,
henkilöstöjohtaminen ja tietojohtaminen eivät ole erillisiä toimintoja, vaikka ne kaikki
periaatteessa sisältyvät myös pienen yrityksen johtamisen kenttään. Nykyisen
johtamisteoreettisen keskustelun mukaisesti en myöskään tee eroa asioiden johtamisen
(management) ja ihmisten johtamisen (leadership) välillä (ks. esim. Viitala 2004).
Empiriassani lähestyn johtamista yrityksen toiminnan suunnittelun ja strategian teon
näkökulmasta ottaen huomioon strategiatyön epävirallisen luonteen pienessä yrityksessä.
Kirjallisuuskatsauksessa olen keskittynyt johtamis ja organisaatioteorioiden kielellistä
käännettä edustaviin lähteisiin, koska kyseinen näkökulma kuvastaa parhaiten tutkimukseni
lähtökohtia. Kuviossa 4 on yhteenveto tutkimukseni keskeisistä johtamiseen ja vuoro
vaikutukseen liittyvistä käsitteistä. Sosiaalinen konstruktionismi on perusta, jonka pohjalta
tarkastelen johtamisen moniäänisyyttä makro, organisaatio ja mikrotason ilmiönä.
Moniäänisyys ja moniääninen johtaminen. Moniäänisen johtamisen olen ottanut
tutkimukseeni mukaan käsitteeksi kokoamaan yhteen johtamisteorioiden vuorovaikutus ja
kielinäkökulmaa. Vastavuoroisen kielellisen vuorovaikutuksen ydin tiivistyy Bahtinin
moniäänisyyden käsitteessä (Bahtin 1991, 54, 57, 71). Bahtinin 'äänen' voidaan tulkita
tarkoittavan näkökulmaa maailmaan ja dialogi on erilaisten näkökulmien tuomista samaan
yhteyteen. Olennaista Bahtinin dialogille ja moniäänisyydelle on, että siinä vastakkaiset,
ristiriitaiset äänet ovat läsnä yhtä aikaa. Johtamis ja organisaatiokontekstissa moniäänisyys
tarkoittaa erilaisten äänien, diskurssien, näkökulmien yhtäaikaista läsnäoloa. Johtamisen ja
organisaation moniäänisyys voi siten viitata joko makrotason moniäänisyyteen (Diskurssit),
mikrotason moniäänisyyteen (diskurssi), moniäänisyyteen yhden henkilön puheen, jopa yhden
lausuman tai sanan sisällä tai näiden eri tasoisten moniäänisyyksien väliseen yhteyteen.
29
Kornbergerin ym. (2006) mukaan moniäänisyys on aina läsnä organisaatiossa – joskus vain
dominoivat äänet vaimentavat hiljaiset äänet. Mikrotason moniäänisyyden toteutuminen
johtamisessa edellyttää vastavuoroista vuorovaikutusta.
KUVIO 4. Yhteenveto tutkimusilmiöistä
Johtamispuhunta. Olen käyttänyt tutkimuksessani mikrotason kielelliseen ja vastavuoroiseen
vuorovaikutukseen viitatessani termiä puhunta. Johtamispuhunnalla tarkoitan konkreettista
johtamiseen liittyvissä tilanteissa ilmenevää puhetta ja keskustelua organisaation jäsenten
välillä. Volosinovin (1990) puhunta8 viittaa erityisesti puheen sosiaalisuuteen ja vastavuoroi
suuteen.
Vastavuoroisuudesta huolimatta puhunta voi olla joko moniäänistä tai yksiäänistä. Tämän
tutkimuksen käsitteenä se sisältää sekä dialogin että monologin mahdollisuuden.
Monologissakin vastavuoroisuus on läsnä: monologin toisen osapuolen vastaus vain oletetaan,
toisin kuin dialogissa, passiiviseksi. Dialogin käsite mielestäni tarkoittaa puhunnan
8 Volosinov on käsitteellistänyt puhunnan (ven. vyskazyvanie) uudelleen. Se ei ole hänelle yksilöllinen, vaansosiaalinen tapahtuma. Puhunta tarkoittaa Volosinovilla sekä puhuntaa laajempana ilmiönä että yksittäistälausumaa. Vertaa de Saussuren jako kielijärjestelmään (langue), joka on sosiaalinen ilmiö, ja puhuntaan (parole),joka viittaa yksilölliseen kielen käyttöön (Volosinov 1990, 15–16, 189; suomentajan selityksiä). Parolelanguekeskustelusta ks. myös Remes (2006, 323–325).
d
Johtamisen makrotasonDiskurssit(esim. eettisyys taloudellisuus,jaettu johtajuus hierarkkisuus)
Organisaatiotason vuorovaikutuskäytännöt(esim. kehityskeskustelut,palaverit)
Mikrotason konkreettinenjohtamispuhunta
D1
D3
D2
Johtamisen
moniäänisyys
S O S I A A L I N E N K O N S T R U K T I O N I S M I
30
ideaalitilannetta, jota johtamispuhunnassa voidaan tavoitella, mutta joka käytännössä
harvemmin toteutunee täydellisesti. Gergen, Gergen ja Barrett (2004) pitävät useimpia
dialogin määritelmiä ideaalisina ja käyttävät siitä termiä diskursiivinen tai relationaalinen
yhteistyö. Tällaiseen yhteistyöhön tai koordinaatioon sisältyvät niin kiivaat argumentit kuin
yritykset arvostavasti ymmärtää toisen näkemystä. Se voi luoda uutta, edistää yhteisen
ymmärryksen syntyä, vähentää konfliktia, mutta yhtä lailla sen tehtäviin kuuluu esimerkiksi
itsestäänselvyyksinä pidettävien asioiden kyseenalaistaminen ja tähän liittyen erilaisten ja
monien mielipiteiden ilmaiseminen.9
Puhuntasanan valinnalla halusin myös tehdä eron Juutin (2001) 'johtamispuheeseen'.
Johtamispuhe on puhetta johtamisesta, johtamispuhunta puhetta johtamisessa.
Johtamispuhunta on tutkimuksessani mikrotason diskursiivisuuskäsite. Katson sen kuitenkin
olevan yhteydessä makrotason johtamispuheeseen: mikrotason puhunta perustuu ja tukeutuu
makrotason diskursseihin samalla kun se omalta osaltaan myös muuttaa niitä.
Tutkimukseni keskittyy johdon ja työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen (ks. kuvio 2
sivulla 18, kontekstivalinnat). Olen rajannut tarkasteluni empiirisesti hoivayrityksen
toiminnan suunnitteluun (strategiatyöhön) liittyvään vuorovaikutukseen, jolloin rajaan
ulkopuolelle esimerkiksi ongelma ja kriisitilanteiden vuorovaikutuksen. Tutkimukseni
puhuntaaineisto on virallisista suunnittelu ja henkilöstöpalavereista eli se on niin sanottua
institutionaalista vuorovaikutusta, jota ohjaa ja jäsentää tietynlainen sääntöihin ja rooleihin
perustuva vuorovaikutusjärjestys (ks. esim. Raevaara, Ruusuvuori & Haakana 2001). Näin
ollen täysin vapaamuotoinen ja epävirallinen vuorovaikutus organisaation sisällä ei sisälly
tutkimukseeni.
1.4 Hoivayritykset tutkimuksen kontekstina
Tutkimukseni empiiriseksi kontekstiksi olen valinnut hoivayritykset. Yksityinen
hoivapalvelusektori Suomessa on tällä hetkellä mielenkiintoisessa vaiheessa. Näihin päiviin
asti hoivapalvelujen tuottaminen on ollut pohjoismaisen hyvinvointimallin mukaisesti
pääsääntöisesti julkisen vallan vastuulla. Kysynnän kasvu ja kuntien rakennemuutos ovat
9 Vrt. Habermasin (Kangas 1987) ideaali puhetilanne ja Gergenin (1999, 152–154) kommentit Habermasinnäkökulmiin liittyen.
31
muuttaneet tilannetta. Yksityinen sektori nähdään nykyisin luonnollisena osana
ostajatuottajamallia ja potentiaalisena vaihtoehtona palvelujen järjestämiselle. Yksityisten
hoivapalvelutuottajien määrä onkin kasvanut viime vuosina ja saman suuntauksen oletetaan
jatkuvan tulevaisuudessa. (Rissanen & Sinkkonen 2004a; Rissanen & Sinkkonen 2004b.)
Suomessa on tällä hetkellä noin 2000 hoivayritystä (Kettunen 2007). Hoivayrityksillä
tarkoitetaan tässä tutkimuksessa yrityksiä, joiden tuottamat palvelut ovat osa sosiaali ja
terveyspalveluja ja kohdistuvat eri ikä ja väestöryhmien hoivaan, huolenpitoon ja hoitoon10.
Palvelumuotoja ovat esimerkiksi eri asiakasryhmien asumispalvelut, kotihoito (yhdistetty
kotipalvelu ja kotisairaanhoito) sekä lasten päivähoito. (Rissanen & Sinkkonen 2004a.)
Hoivaalan samoin kuin laajemmin sosiaali ja terveysalan yrittäjyyttä on Suomessa tutkittu
1990luvun puolivälistä lähtien erilaisista näkökulmista. Kovalainen ja Simonen (1996) ovat
tehneet yhteenvedon sosiaali ja terveysalan yrittäjyydestä. Kovalainen (1999) on tutkinut
hoivaalaa naisten työllistäjänä. Hoivaalan yrittäjien profiilia ovat tutkineet Kovalainen,
Simonen ja Österberg (1996) sekä Rissanen ja Sinkkonen (2004). Tutkimusta on tehty myös
hoivayrittäjäksi ryhtymisestä (Heinonen, Kovalainen, Paasio, Pukkinen & Österberg 2006),
yrittäjien jaksamisesta, osaamisesta ja verkottumisesta (Byckling 2007; Rissanen &
Sinkkonen 2004c). Oman tutkimukseni taustaprojektissa, Reaktioketjuhankkeessa11
(Rissanen, Tiirikainen & Hujala 2007, ks. myös Hujala & Rissanen 2006), hoivayrittäjyyttä
tutkivat muun muassa Helisten (2007), joka keskittyi hoivayrittäjien yrittäjäksi lähtemisen
motiiveihin sekä yrittäjien työmotivaatioon, sekä Karhapää (2007), jonka tutkimusaiheena oli
hoivayritysten työntekijöiden hyvinvointi.
Kansainvälinen hoivayrittäjyyden tutkimus on laajempaa ja sitä on ollut kauemmin kuin
Suomessa, jossa palvelujen monituottajamalli on vahvistunut vasta viime aikoina. Hoivan
markkinoita ovat tutkineet Wistow, Hardy ja Brian (1992), hoivayrittäjien motivaatiota ja
10 Hoivayrittäjyyteen viitataan usein myös käsitteellä hyvinvointiyrittäjyys (hoivayrittäjyyden käsitteestätarkemmin ks. Rissanen ja Sinkkonen 2004a, 12–15).11 Reaktioketju – Naisyrittäjät PohjoisSavon kehittymisen voimavarana (1.5.2005–29.2.2008) on EUrahoitteinen kehittämishanke, jonka tavoitteena on ollut naisyrittäjyyden aseman vahvistaminen alueella. Hanketta onhallinnoinut YläSavon ammatillisen koulutuksen kuntayhtymä ja se on toteutettu EQUALyhteisöaloiteohjelman kautta. Kuopion yliopiston Minna Canth instituutti on toiminut hankkeessa Development Partnerina(DP) ja vastannut hankkeeseen sisältyvän koulutuksen ja tutkimuksen koordinoinnista ja toteuttamisestayhteistyössä yliopiston laitosten kanssa. Hankkeen koulutusosiosta on vastannut yliopiston Koulutus jakehittämiskeskus ja tutkimusosiosta Terveyshallinnon ja talouden laitos.
32
stressiä Andrews ja Kendall (2000) sekä Kendall ym. (2003). Voittoa tavoittelevia ja
yleishyödyllisiä hoivaorganisaatioita ovat vertailleet Giffords (2003) sekä Schmid ja Nirel
(2004). Boldy, Davies ja Grenade (2006) ovat arvioineet hoivan laatuun ja elämänlaatuun
vaikuttavia tekijöitä hoivakodeissa. Hoivapalvelujen johtamiseen liittyvän tutkimuksen
vahvistuminen on näkynyt myös uusien kansainvälisten tieteellisten lehtien ilmestymisenä,
esimerkkinä Journal of Care Services Management.
Johtamistutkimukselle hoivaalan yritykset muodostavat monestakin näkökulmasta
mielenkiintoisen kontekstin, vaikkakaan niitä ei ole suoranaisesti tästä näkökulmasta tutkittu
Suomessa. Tutkimukseni kontekstivalintaa tukivat eräät hoivayrityksen johtamisen
erityispiirteet, joita käsittelen seuraavassa tarkemmin: alan naisvaltaisuus, vuorovaikutukseen
perustuva asiakaslähtöinen toimintamalli, pienelle yritykselle ominainen johtamisen
kokonaisvaltaisuus ja epävirallisuus sekä julkisen sektorin dominoiva asema markkinoilla.
Hoivaalan yrittäjistä noin 80 % on naisia. Naisvaltaisen alan tulevaisuudennäkymät tarjoavat
kasvumahdollisuuksia nimenomaan naisyrittäjyydelle ja työvoimavaltaisena alana hoiva on
merkittävä naisten työllistäjänä. Naisyrittäjyyden, naisjohtajuuden ja naisten johtamisen
näkökulmat nousevat siten korostetusti esiin hoivaalan kontekstissa. Naisyrittäjyyden
edistäminen on nostettu hallituksen yrittäjyyden politiikkaohjelman osaalueeksi. Tähän
liittyvän, naisyrittäjyyden edellytyksiä pohtineen työryhmän mukaan hoivayrittäjyys on yksi
niistä uusista ja kehittyvistä yrittäjyyden aloista, joiden vahvistamiseen on panostettava.
(Naisyrittäjyys. Nykytilanne ja toimenpideehdotuksia 2005, 55.)
Vuorovaikutuksen ja diskursiivisuuden näkökulmista lähtevälle johtamistutkimukselle hoiva
näyttäytyy mielenkiintoisena kohteena myös siksi, että asiakaslähtöinen toimintamalli sinänsä
perustuu henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen. Henkilökunnalla on jatkuva tiivis
vuorovaikutussuhde asiakkaisiin, minkä voi olettaa heijastuvan myös organisaation muihin
toimintamalleihin, kuten tiimitoimintaan ja johtamiseen. Myös kilpailu ammattitaitoisesta
työvoimasta voi vaikuttaa siihen, että tulevaisuuden hoivaalalla kilpailuvaltiksi voi
muodostua yrityksen tai organisaation kyky johtaa ammattilaisia siten, että he kokevat
voivansa hyödyntää ja kehittää omaa asiantuntijuuttaan monipuolisesti ja kokonaisvaltaisesti.
Tutkimusten mukaan naisten johtamistapaa pidetään vuorovaikutteisempana kuin miesten (ks.
esim. Lämsä & Sintonen 2001), mikä niin ikään on mielenkiintoinen näkökulma tämän
tutkimuksen kannalta.
33
Pienen yrityksen johtaminen kaiken kaikkiaan on, tai ainakin sen oletetaan olevan, vähemmän
virallista ja muodollista ja perustuvan enemmän henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen johdon
ja henkilökunnan välillä kuin suuren organisaation johtaminen. Pienen yrityksen matalassa
organisaatiossa hierarkkinen johtajaalainenasetelma voi kyseenalaistua helpommin kuin
suurissa organisaatioissa. Koko haastaa myös perinteisen management ja leadership jaon:
johtaminen on kokonaisuus, jossa sama tai samat henkilöt vastaavat johtamisen kaikista osa
alueista eikä esimerkiksi strategista johtamista, henkilöstöjohtamista tai laatujohtamista pysty
erottelemaan omiksi johtamisen osaalueikseen.
Hoivayrityksiä johtamistutkimuksen kontekstina määrittää myös julkisen vallan dominoiva
asema yritysten toiminnan taustalla. Osalle hoivayrityksiä pääasiallisia asiakkaita ovat julkiset
toimijat, joten niillä on huomattava vaikutusvalta markkina ja kilpailutilanteeseen. New
Public Management (NPM) (Hunter 2003, 83–87, 91–96; Lane 2000, 304–318) on tuonut
julkisen sektorin käyttöön johtamisen liiketaloudellisia malleja ja periaatteita, jotka osaltaan
määrittävät myös hoivayritysten toimintaan kohdentuvia odotuksia. Julkiset
kilpailutusprosessit ja hoivapalvelujen laatuvaatimukset edellyttävät hoivayrityksiltä tiivistä
yhteistyötä julkisten organisaatioiden toimijoiden kanssa. Julkisen sosiaali ja
terveydenhuollon johtamisjärjestelmät voivat vaikuttaa hoivayritysten johtamiseen myös
siksi, että monilla hoivayrittäjillä on aiempi ammatillinen tausta julkisen sektorin
palveluksessa. Monien yritysten perustamisen taustalta löytyy halu tuottaa vaihtoehto
julkisten hoivapalvelujen byrokraattiselle toimintamallille ja kustannussäästöjen painotta
miselle. Alan arvoasetelma (hoivan eettinen perusta vs. tuloksellisuus) asettaakin hoivan
johtamiselle haasteita niin julkisella kuin yksityisellä sektorilla.
1.5 Tutkimusasetelma ja aineistot
Tutkimukseni lähtökohtana oli hermeneuttinen lähestymistapa eli tavoitteenani oli ymmärtää
johtamiseen liittyviä ilmiöitä (tekstuaalisen) tulkinnan kautta. Prasadin (2002) mukaan
nykyhermeneutiikassa ’teksti’ voi käsittää kirjoitettujen dokumenttien lisäksi myös organi
sationaalisia käytäntöjä ja rakenteita, sosiaalisia ja taloudellisia aktiviteetteja ja kulttuurisia
artefakteja (Prasad 2002, 23, 29). Nämä ovat tekstejä metaforisessa mielessä, koska niitä
voidaan "lukea", ymmärtää ja tulkita samaan tapaan kuin kirjoitettuja tekstejä. Tämä
34
mahdollistaa sen, että tutkimuskohdetta voidaan lähestyä laajemmin eri näkökulmista ja eri
tasoilta.
Prasadin (2002) mukaan hermeneutiikka nykymuodossaan mahdollistaa kvalitatiivisen ja
kvantitatiivisen tutkimuksen joustavan yhdistämisen. Tutkimuksessani olen pyrkinyt
tällaiseen yhdistämiseen. Olen lähestynyt myös kyselytutkimusta tulkinnallisesta
näkökulmasta: käytän kvantitatiivisen tutkimuksen tuloksia johtolankoina viemään
tutkimustani eteenpäin (Alasuutari 1999, 44) ja rakennan tutkimusilmiötä (moniäänistä
johtamista) sekä teoreettisten pohdintojen että kvantitatiivisten ja kvalitatiivisten empiiristen
tulosten pohjalta (ks. Ronkainen 1999, 122–146). Kvalitatiivisen osuuden avulla pyrin
selvittämään perusteellisemmin määrällisen kartoituksen esille tuomien asioiden olemusta.
Perusoletuksena oli, että menetelmien väliset erot ovat vain teknisiä eivätkä liity ristiriitaisesti
tieteenfilosofisiin perustoihin. Erilaiset metodit tuottavat tietoa tutkittavan ilmiön erilaisista
puolista ja antavat siitä täydellisemmän kuvan. (Raunio 1999.)
Tutkimuksessani olen siten rakentanut moniäänisen johtamisen ilmiötä monessa eri vaiheessa.
Ensimmäisen konstruktion olen luonut yhdistämällä teoreettisia näkökulmia ja tekemällä
niistä synteesin kyselyn viitekehykseksi. Toinen konstruktio syntyi, kun yrittäjät ja työntekijät
vastasivat – retorisresponsiivisesti – kyselylomakkeen kysymyksiin ja kun tulkitsin heidän
vastauksensa. Kvantitatiivinen tutkimusosioni luo siten hoivayritysten moniäänisestä
johtamisesta kokonaiskuvan, mutta olennaista on, että tämä kokonaiskuva on tutkimuksessani
yhden vaiheen tai tason konstruktio moniäänisestä johtamisesta. Kolmas moniäänisen
johtamisen konstruktio on rakentunut kvalitatiivisen osion aikana ja neljännen vaiheen
konstruktio on tutkimustulosten yhteenvetotulkinta.
Tutkimukseni on teoriasidonnaista, ei teorialähtöistä eikä kvalitatiivisenkaan osuuden osalta
kokonaan aineistolähtöistä. Gadamerin (2004) mukaan ennakkoymmärrys asioista on
pikemminkin ymmärtämisen edellytys kuin este (Prasad 2002, 18). Gergen ja Zielke (2006)
esittävätkin, että perinteinen ero teorian ja käytännön välillä on virheellinen: teoria ei ole
kielellinen kartta, jota tehokas käytäntö edellyttää, vaan teoria itsessäänkin on diskursiivista
toimintaa.
Tekstiä, tässä tapauksessa organisaation vuorovaikutus ja keskustelukäytäntöjä, tutkiessani
tulkintani perustui Gadamerin (Prasad 2002) periaatteisiin. Gadamer vastustaa subjekti
35
objektidikotomiaa eli tekstiä (objekti) ja sen lukijaa, tulkitsijaa (subjekti) ei ole tarpeen
erottaa toisistaan. En siis pyri tekstin objektiiviseen tulkintaan, vaan tulkintani perustuu
dialogiin itseni ja tekstin välillä. Toisaalta en myöskään pyri löytämään tekstin tuottajan,
kuten palaveriin osallistujan, tarkoitettua tai aiottua merkitystä. Ymmärtäminen ja tulkinta
ovat synonyymejä, eivät eri asia kuten klassisessa hermeneutiikassa, jossa pyrittiin
empaattiseen tekstin ymmärtämiseen tavoitteena löytää se, mitä tekstin tuottaja alun perin on
halunnut sanoa. (Prasad 2002.) Myönnän oman subjektiivisuuteni ja ennakkokäsitykseni,
mutta toisaalta juuri olemalla niistä tietoinen pystyn tulkinnassani noudattamaan itsereflektion
ja kriittisyyden periaatteita.
Kyselyaineisto
Kyselytutkimuksen tavoitteena oli vastata kysymykseen "Millaista on hoivayrityksen
johtamiseen liittyvä vuorovaikutus yrittäjien ja työntekijöiden näkemyksen mukaan
organisaatiotasolla?". Tutkimuksen tämä osa kohdistui siten organisaatiotason vuorovaikutus
ja keskustelukäytäntöihin. Tavoitteena oli tuottaa yleinen kuva siitä, millainen on
suomalaisten hoivayrittäjien näkemys hoivayrityksen johtamisesta. Yrittäjien näkemyksiä
verrattiin toisella kyselyllä tuotettuihin hoivayritysten työntekijöiden näkemyksiin. Loin
tutkittavasta ilmiöstä (= johtamiseen liittyvä vuorovaikutus) teoriapohdintoihini perustuvan
viitekehyksen, jonka ilmiöt operationalisoin muuttujiksi kyselylomakkeeseen (liitteet 1a ja 2a)
eli objektivoin tutkimusilmiötä konkreettiseen muotoon.
Kvantitatiivisen tutkimukseni pääaineistona oli koko Suomen hoivayrittäjille suunnattu
kyselytutkimus, joka toteutettiin vuodenvaihteessa 2005–2006. Tutkimus oli osa
Reaktioketjuhankkeeseen liittyvää tutkimusta, jonka toteuttamisesta vastasi Kuopion
yliopiston Terveyshallinnon ja talouden laitos. Hoivayritysten yhteystiedot saatiin Sosiaali
ja terveysalan tutkimus ja kehittämiskeskus STAKESin ylläpitämästä yksityisen sosiaalialan
palveluntuottajarekisteristä. Mukaan otettiin yrityspohjaisesti toimivat yksityiset
palveluntuottajat lukuun ottamatta yksityisiä päiväkoteja; yhdistyspohjaisesti toimivat
palveluntuottajat, kuten säätiöt ja osuuskunnat, jätettiin aineiston ulkopuolelle.
Useita tutkimusteemoja sisältävä kyselylomake (liite 1a) lähettiin 1275 hoivayritykselle
viikolla 45/2005 ja uusintakysely viikolla 2/2006. Toimintansa lopettaneita yrityksiä, muuten
36
kohderyhmään kuulumattomia (esim. osuuskunta, muun kuin hoivaalan yritys) ja postin
palauttamia (vastaanottaja tuntematon) kirjeitä oli yhteensä 111 kpl. Kysely kohdistui siten
kaikkiaan 1164 yritykseen (N=1164). Ensimmäisen kyselyn jälkeen lomakkeen palautti 432
yrittäjää (37 %). Uusintakyselyn jälkeen lomakkeen palautti 169 yrittäjää, joten vastauksia
saatiin yhteensä 601. Lopulliseksi vastausprosentiksi muodostui 52 %. Alueellisesti
vastaajajoukko edusti alkuperäistä otosta hyvin. Kotipalveluyrityksistä tuli vastauksia
vähemmän kuin muista palvelualoista suhteessa lähetettyihin kyselylomakkeisiin. Liitteessä 3
on taulukko lähetetyistä ja palautetuista kyselylomakkeista lääneittäin ja palvelualoittain.
Tähän johtamista käsittelevään tutkimukseeni koko vastaajajoukosta jätettiin pois
yksinyrittäjät ja mukaan valittiin vain ne yritykset, jotka työllistivät yrittäjän itsensä lisäksi
myös muuta henkilökuntaa (n = 464).
Hoivayrittäjien kyselylomakkeen perustietojen pohjana olivat Kuopion yliopiston
Terveyshallinnon ja talouden laitoksen hyvinvointiyrittäjyystutkimusten (2004 ja 2005/2006)
kysymykset (ks. Rissanen ja Sinkkonen 2004). Yrittäjien ja yritysten taustaa käsittelevissä
osuuksissa käytettiin vertailutietojen tuottamiseksi lisäksi apuna joitakin kysymyksiä PK
yritysbarometrista (2005) sekä Yrittäjänaisten Keskusliitto ry:n jäsentutkimuksesta (1999).
Kyselylomakkeen johtamista koskeva osuus perustui teoriapohdintoihin pohjautuvaan
viitekehykseeni. Johtamiseen liittyvissä kysymyksissä hyödynnettiin osin Kuopion yliopiston
Terveyshallinnon ja talouden laitoksen HumanReprojektin kyselylomakkeen kysymyksiä.
Kyselylomakkeen esitestasi kuusi yrittäjää.
Kvantitatiivisen tutkimusosion toisena, vertailevana aineistona oli 18 hoivayrityksen
työntekijöille suunnattu kyselytutkimus. Kysely toteutettiin osana toista tutkimusta (Karhapää
2007), jonka päätavoitteena oli selvittää hoivayritysten työntekijöiden työhyvinvointia. Tätä
kyselylomaketta (liite 2a) varten alkuperäisiä väittämien sanamuotoja muokattiin joiltakin
osin työntekijänäkökulmaa vastaavaksi. Yritykset valittiin www.hoivayrittajat.com
tietokannasta. Työntekijöiden hyvinvointitutkimuksen lähtökohtana oli tavoittaa
mahdollisimman homogeeninen kohderyhmä, joten yrityksistä valittiin mukaan vain
vanhusten ympärivuorokautista hoiva ja hoitopalvelua tarjoavat yritykset. Hoivayrityksistä
kymmenen sijaitsi PohjoisKarjalan alueella, kahdeksan PohjoisSavon alueella ja ne
työllistivät keskimäärin 9 (3–20) työntekijää. Kysely toteutettiin samaan aikaan kuin
hoivayrittäjäkysely eli vuodenvaihteessa 2005–2006. Kaikkiaan lomake lähetettiin 168
työntekijälle ja sen palautti 94. Mukana oli vastaajia kaikista 18 yrityksestä ja
37
vastausprosentiksi muodostui 55 %. Lomakkeen testasi yhteensä viisi työntekijää kahdesta eri
hoivayrityksestä.
Puhuntaaineisto
Kvalitatiivisen tutkimusosion tavoitteena oli vastata tutkimuskysymykseen "Millaista on
hoivayrityksen mikrotason johtamispuhunta?". Tavoitteena oli etsiä lisäymmärrystä
johtamiseen liittyvästä vuorovaikutuksesta paneutumalla tarkemmin kolmen hoivayrityksen
johtamisen mikrotason vuorovaikutus ja puhekäytäntöihin.
Yritysten valinnan aloitin käyttämällä apuna kvantitatiivisen tutkimuksen vuorovaikutus
summamuuttujien yrityskohtaisia arvoja. Valitsin mukaan niin sanottujen hyvien käytäntöjen
perusteella erilaisia yrityksiä eli yrityksiä, joissa joko vuorovaikutusta mittaavat
summamuuttujat tai strategian objektivointia mittaavat summamuuttujat olivat arvoltaan
hyviä sekä yrityksiä, joiden vastaavat arvot olivat keskimääräisiä.
Sen jälkeen rajasin kohderyhmää alueellisesti keskiseen Suomeen ja kolmeen yritykseen.
Tämän ratkaisun perusteluna olivat tutkimuskäyntien aika ja matkakustannukset, kielellinen
ja kulttuurinen yhdenmukaisuus (esim. murreerot, kaupunkimaalaiskuntaasetelmaan
liittyvät toimintakulttuurierot) sekä tutkijan tausta (viiden vuoden kokemus kyseisen alueen
yrityskouluttajana ja sitä kautta hankittu pienyritystoiminnan tuntemus).
Valitut kolme tutkimusyritystä olivat ympärivuorokautista asumispalvelua tarjoavia hoito
koteja, joiden asiakkaita olivat vanhukset, kehitysvammaiset tai molemmat. Asiakaspaikkoja
yrityksissä oli 14–18, henkilökuntaa yrittäjä tai yrittäjät (kahden yrityksen toiminnan
johtamisessa oli mukana kaksi yrittäjää) mukaan lukien 10–12 henkilöä. Yritykset olivat
toimineet 6–8 vuotta ja sijaitsivat keskikokoisilla paikkakunnilla. Yrittäjät olivat noin 50
vuotiaita naisia ja heillä oli opisto tai korkeakoulututkinto. Myös kaikki työntekijät olivat
naisia. Näiltä perusominaisuuksiltaan valitut yritykset edustivat siten kvantitatiivisen
tutkimusosion kyselyyn vastanneiden yritysten keskimääräistä linjaa. Yksi yrittäjistä
osoittautui minulle tutuksi aiemmista yrittäjäkoulutusyhteyksistä.
38
Puhuntaaineiston muodostivat mainittujen kolmen tutkimusyrityksen henkilöstö ja
suunnittelupalaverit (2 palaveria jokaisessa yrityksessä), jotka nauhoitettiin ja joissa olin
tutkijana mukana kuuntelijan roolissa. Ennen nauhoituksia kävin tutustumassa yrityksiin ja
haastattelin yrittäjiä vapaamuotoisesti pyytämällä heitä kertomaan yrityksensä johtamisesta.
Varsinaisiin palavereihin osallistuivat kunkin yrityksen yrittäjä(t) ja paikalla olleet työntekijät,
joten osallistujamäärä vaihteli 5–9 henkilön välillä. Tulosten alustavan tulkinnan jälkeen
pidimme yrityksissä vielä palautekeskustelut, jotka myös nauhoitettiin. Palautekeskusteluihin
osallistuivat yrityksistä pääosin samat henkilöt, jotka olivat mukana palaverinauhoituksissa.
Ensimmäisessä palautepalaverissa oli mukana lisäksi tutkimukseni pääohjaaja ja toisessa
tutkijakollega. Nauhoitettujen palaverien kesto oli 1–4 tuntia, yhteensä noin 12 tuntia.
Litteroitua tekstiä niistä syntyi yhteensä noin 170 sivua. Palautekeskustelujen (á noin 1,5 h)
nauhoituksia ei litteroitu; niitä kävin läpi jälkikäteen vain kuuntelemalla. Alustavat
yrityskäynnit tein elokuussa 2006. Palaverit sijoittuivat aikavälille 13.9.2006–29.1.2007 ja
palautekeskustelut maalishuhtikuulle 2007.
39
2 JOHTAMINEN SOSIAALISENA KONSTRUKTIONA JA DISKURSIIVISUUTENA
2.1 Yksilölähtöisyydestä moniääniseen vuorovaikutukseen
Sosiaalisen konstruktionismin postmodernit perusolettamukset haastavat vallalla olleen
käsityksen yksilölähtöisestä johtamisesta. Gergenin ja Thatchenkeryn (2004) mukaan
modernismin mukainen kuva johtamisesta perustuu yksilölliseen rationaalisuuteen.
Johtaminen on johtajan, rationaalisen yksilön, suorittamaa toimintaa; suunnitteluun,
organisointiin, koordinointiin ja kontrollointiin perustuva panostuotosprosessi, jossa
työntekijät määrittyvät rationaalisen, tavoitteellisen toiminnan objekteiksi. Tutkimuksen
kohteena on yksilön, useimmiten johtajan, yksilöllinen mieli, ja tutkimuksen avulla pyritään
tuottamaan kuva ideaalisesta johtajasta12, hänen ominaisuuksistaan, käyttäytymismalleistaan
tai rooleistaan. Toinen perustavanlaatuinen modernistinen olettamus koskee organisatio
naalista todellisuutta, joka mielletään objektiiviseksi ja konkreettiseksi. Tätä edustavat
esimerkiksi organisaatiorakenne ja pysyvät roolit. Tutkimuksen avulla näitä ilmiöitä on
pyritty kuvaamaan ja mittamaan sekä etsimään niiden välisiä kausaalisuhteita. (Gergen &
Thatchenkery 2004, ks. myös Gephart ym. 1996, 1–3.)
Yksilölähtöisyyden sekä yksilön ja maailman välisen eronteon haastaminen tutkimuksen
lähtökohtana ei tarkoita yksilöllisyyden kieltämistä. Ihmisinä olemme luonnollisesti erillisiä
yksilöitä, mutta tavoitteena on tähdentää sitä, että ollessamme vuorovaikutuksessa yksilöiden
välinen ero tai raja ei ole yksiselitteinen. Shotter (1993, 45) on tiivistänyt tämän toteamalla
"... our mental life is never wholly our own"13 ja Gergen (1999, 138) puolestaan "We are
made up of each other"14. Erityisesti juuri kielellisessä vuorovaikutuksessa subjekti ja objekti
sulautuvat toisiinsa. Kun puhumme toisillemme, on vaikea sanoa, missä kohden oma puhe (tai
vuorovaikutuksen oma osuus) loppuu ja toisen puhe alkaa15.
12 Vuoren (2007) mukaan johtamistutkimus usein vahvistaa ns. johtamisen myyttejä, kuten johtajan tärkeyttä,asemaa organisaation huipulla ja kykyä tuottaa tuloksia sekä johtajan tehokkuuden yhteyttä hänen persoonallisuuspiirteisiinsä.13 "Henkinen elämämme ei ole koskaan täysin omamme."14 "Meidät on tehty toisistamme."15 Kielelliseen käänteeseen kuuluvissa suuntauksissa painotus voi olla myös yksilön sisäisessä todellisuudessa(ks. sisäisen narratiivin käsite, Hänninen 2004). Viitaten Bahtinin ajatukseen "puolet sanasta on toisen ja puoletminun" kyse on siitä, kumpaan puoleen kiinnitetään enemmän huomiota.
40
Esimerkkinä yksilön sisäiseen maailmaan keskittyvän ja toisaalta vuorovaikutteisen,
diskursiivisen lähestymistavan välisestä erosta on käsitys hiljaisesta tiedosta. Ensimmäisen
käsityksen mukaan hiljainen tieto on yksilön hallussa, jälkimmäisen mukaan
merkityksellinen, hyödynnettävissä oleva hiljainen tieto syntyy vuorovaikutuksessa.
Staattisen objektiivisen organisaatiotodellisuuden kyseenalaistaminen puolestaan ei niin ikään
tarkoita esimerkiksi johtajan tai työntekijöiden erilaisten roolien tai asemien olemassaolon
kieltämistä, vaan niiden pysyvän sisäisen olemuksen kieltämistä. Myös roolit ja asemat tai
muut vastaavat organisationaaliset ilmiöt ovat muuttuvia ja muutettavia sosiaalisia
konstruktioita (ks. Ylijoki 1999, 318). Esimerkiksi organisaatiokulttuuri voidaan nähdä
suhteellisen pysyvänä, itsestään selvänä pidettynä piilorakenteena, joka selittää vaikkapa sitä,
millaisia edellä mainitun hiljaisen tiedon jakamisen käytäntöjä organisaatiossa käytetään.
Diskursiivisen näkemyksen mukaan organisaatiokulttuuri sen sijaan muodostuu, sitä
ylläpidetään tai muutetaan puhe ja vuorovaikutuskäytännöillä. Puhe ei paljasta
organisaatiokulttuuria, vaan luo sen. (ks. Alvesson 2004, Tulin 1997, 116.)
Tässä tutkimuksessa yksilön sisäisen maailman tai hänen ulkopuolisen maailmansa sijasta
tutkimuskohteena on vuorovaikutuksen ja puhunnan moniääninen maailma, mutta ei
kuitenkaan niin, että yksilöllinen persoonallisuus, yksilölliset perinnölliset erot tai toisaalta
realistisen todellisuuden olemassaolo hylättäisiin. Tavoitteena on tarkastelukulmaa
muuttamalla kohdistaa huomio yksilöiden väliseen vuorovaikutukseen tavalla, jota on
aiemmin käytetty johtamistutkimuksessa vähemmän.
Tutkimukseni vuorovaikutuspolku on lähtenyt liikkeelle erityisesti Gergenin (1999) ja
Shotterin (1993) ajattelusta. Heidän kauttaan olen löytänyt tien vastavuoroisen, kielellisen
vuorovaikutuksen juurille toisaalta Meadin (1977) subjektiobjektisuhdetta ja Goffmanin
(1973) henkilökohtaista, kasvokkaista vuorovaikutusta käsitteleviin teemoihin ja toisaalta
Bahtinin ja Volosinovin kielen merkitystä painottaviin ajatuksiin16. Subjektiobjektisuhteen,
henkilökohtaisen facetofacevuorovaikutuksen ja kielen lisäksi konstruktionismille on
keskeistä myös tiedon olemus ja sen rakentuminen (Gergen 1982; Gergen & Gergen 2003).
16 Sosiaalisen konstruktionismin ja diskursiivisuuden filosofisten juurien (esim. Foucault, ks. Burr 2004, 133)tarkastelun olen rajannut tutkimukseni ulkopuolelle. Tutkimukseni voidaan tulkita myös olevan lähempänä ns.vaaleaa kuin tummaa sosiaalista konstruktionismia. Tumma foucault’lainen versio olettaa vallan sijaitsevansuhteissa, vaaleassa gergeniläisessä versiossa sen puolestaan uskotaan syntyvän suhteissa muiden sosiaalistenilmiöiden tapaan (Gergen 1999, 203–209; Kuusela 2002, 54; Seikkula 2001, 379).
41
Tutkimukseni johtamisteoreettisen polun alku puolestaan löytyy Follettista (1919), jota
voidaan pitää johtamisen vuorovaikutusparadigman varhaisena uranuurtajana. Pitkäksi aikaa
unohtuneiden Follettin oppien katsotaan olevan monien tämän päivän johtamisen suuntausten
pohjana (Graham 1995; Vuori 1999). Myöhemmin johtamisteorioiden historiassa vuoro
vaikutuksellisuus ja vastavuoroisuus painottuvat sellaisissa tämän tutkimuksen kannalta
olennaisissa johtamissuuntauksissa kuten oppivassa organisaatiossa, tiimijohtamisessa,
tietojohtamisen ja strategisen johtamisen uusimmissa suuntauksissa, samoin kuin esimerkiksi
tämän päivän johtamiskeskustelussa jaetun johtajuuden käsitteessä (Argyris 1992;
Katzenbach & Schmidt 1993; Nonaka & Takeuchi 1995; Pearce & Conger 2003b).
Reflektoin tässä luvussa sosiaalisen konstruktionismin perusolettamusten pohjalta tämän
tutkimuksen näkökulman kannalta keskeisiä johtamisteorioita. Tarkastelen moniäänisen
johtamisen rakentumista neljän, sosiaalista konstruktionismia luonnehtivan ja tulkintani
perusteella johtamiseen keskeisesti liittyvän näkökulman kautta. Näkökulmat ovat 1) johtajan
ja työntekijän suhde, 2) henkilökohtaisen vuorovaikutuksen merkitys johtamisessa, 3) tiedon
ja jaetun ymmärryksen rakentuminen organisaatiossa sekä 4) kielen ja keskustelun keskeinen
asema johtamisessa. Pyrin tunnistamaan ja analysoimaan sitä, miten nämä näkökulmat
ilmenevät johtamisessa ja miten ne liittyvät johtamisen moniäänisyyden tavoitteluun. Luvun
lopussa (kohta 2.6) käyn lisäksi läpi kielellistä käännettä nykyisessä organisaatio ja
johtamistutkimuksessa. Kuvio 5 seuraavalla sivulla esittää tutkimukseni konstruktionistisen ja
johtamisteoreettisen teoriaperustan.
42
KUVIO 5. Tutkimuksen tarkennettu teoriaperusta
2.2 Johtajan ja työntekijöiden välinen suhde
Suuri osa johtamisteoreettisista lähestymistavoista (esimerkiksi johtamisen piirre ja
tyyliteoriat) on perustunut individualismin periaatteille. Länsimainen individualismi näkee
ihmisen kartesiolaiseen dualismiin perustuen ympäröivästä maailmasta ja toisista yksilöistä
erillään olevana yksilönä. Sosiaalinen ympäristö voi vaikuttaa ihmiseen ja hän siihen, mutta
individualismissa yksilö "edeltää sosiaalista kontekstia ja on periaatteessa siitä riippumaton"
(Burr 2004, 14).
Sosiaalinen konstruktionismi sen sijaan asettaa sosiaalisen ulottuvuuden yksilöllisyyden
edelle: ihmisenä oleminen on ensisijaisesti sosiaalista (Burr 2004). Ihmisten välisissä
Sosiaalipsykologinen näkökulma(sosiaalinen konstruktionismi)
Johtaminenvuorovaikutuksena ja
puhuntanahoivayrityksissä
Johtamisteoreettinennäkökulma
TIETO JA JAETTUYMMÄRRYSPeter R. Berger jaThomas Luckmann
Kenneth Gergen
Kielenkeskeinenasema
SUBJEKTIOBJEKTISUHDEGeorg Herbert Mead
JOHTAJAALAINENSUHDEMary Parker FollettDouglas Mc GregorJames MacGregor BurnsPaul Hersey ja Kenneth H.Blanchard
TIETOJOHTAMINENIkujiro Nonaka ja Hirotaka TakeuchiThomas H. Davenport jaLaurence Prusak OPPIVA
ORGANISAATIOChris ArgyrisPeter SengeDavid A. Garvin
Johtamisenmoni
äänisyys
STRATEGINEN JOHTAMINENHenry MinzbergDavid Knights ja Glenn Morgan
"KRIITTISET" LÄHESTYMISTAVATJaettu johtajuus (Craig Pearce ja Jay A. Conger)Critical Management Studies, CMS (MatsAlvesson)Organisationaalinen diskurssi (David Grant ym.)
FACETOFACEVUOROVAIKUTUSErving Goffmann
KIELEN KESKEINEN ASEMA
Mihail Bahtin John ShotterValentin VolosinovLev S. Vygotski
Vastavuoroi
suus
43
suhteissa pyritään välttämään kartesiolainen dualismi, subjektiobjektijako. Sosiaalisessa
konstruktionismissa subjektiobjektijaon torjuminen on hyvin perustavanlaatuinen ilmiö.
Kaksi yksilöä eivät ole erillisiä siinä mielessä kuin olemme tottuneet ajattelemaan, vaan
yksilön minuus ja identiteetti ovat seurauksia sosiaalisesta vuorovaikutuksesta, ne "syntyvät
suhteesta" (Gergen 1999).
Tällaista sosiaalisen ulottuvuuden täydellistä ensisijaisuutta suhteessa individualismiin voi
olla vaikea tavoittaa johtajan ja työntekijän välisen suhteen tarkastelun yhteydessä.
Johtamiseen sovellettuna 'sosiaalisen' asettaminen individualismin edelle tarkoittaa sitä, että
johtaminen ei ole yksilösuoritus. Se ei ole pelkästään yhden ihmisen eli johtajan
käyttäytymistä, vaan rakentuu vuorovaikutuksessa. Johtajan ja työntekijän välisen suhteen
perustana ei ole johtajasubjektin yksipuolinen vaikuttaminen alainenobjektiin, vaan
vaikutussuhde on molemminpuolinen. (Ks. Hosking ja McNamee 2006a; Ropo ym. 2005;
Yukl 1998.)
Mead (1977) oli Burrin (2004, 23) mukaan ensimmäisiä, joka nosti sosiaalisen
vuorovaikutuksen ensisijaiseen asemaan ihmisenä olemisen selittäjänä. Mead pitää ihmistä
läpeensä sosiaalisena. Sosiaalisen vuorovaikutuksen ensisijaisuus tarkoittaa kartesiolaisen
dualismin hylkäämistä: ero subjektin ja objektin, minän ja toisen välillä ei ole jyrkästi
kaksijakoinen. Minä, tietoisuus ja mieli (kyky tietoisuuteen, kyky reflektoida omia ja toisten
tekoja) ovat seurauksia sosiaalisesta vuorovaikutuksesta. Meadin mukaan minässä on kaksi
osaa: 'I' eli subjektiminä, joka viittaa yksilöön itsenäisenä toimijana ja 'Me' eli objektiminä,
joka peilaa ja muovaa minuutta koko ajan suhteessa muihin ihmisiin, heidän asenteisiinsa ja
mielipiteisiinsä. Ihmisen minuus muodostuu toisten näkemyksistä, jotka hän omaksuu itsensä
osaksi ja hänen käyttäytymiseensä vaikuttaa aina se, miten muut ihmiset hänen ympärillään
käyttäytyvät. (Burr 2004; Mead 1977.) Berger ja Luckmann (1994, 63) tiivistävät meadilaisen
käsityksen minuuden muodostumisesta toteamalla, että "ihminen tuottaa itsensä aina ja
väistämättä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa".
Meadin lailla sosiaalisen ulottuvuuden ensisijaisuutta ovat korostaneet Vygotsky, Shotter ja
Harré. Vygotskyn (1982) näkemystä ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta ja sosiaalisuuden
ensisijaisuudesta kuvaa hänen kuuluisa "ulkoa sisään" periaatteensa: kaikki minkä ihminen
osaa tehdä itse, hän on ensin osannut tehdä yhdessä muiden kanssa. Shotterin (1993) termi
yhteistoiminta (joint action) viittaa ihmisten välisiin suhteisiin ja riippuvuuteen.
44
Yhteistoiminta riippuu aina paitsi yksilöstä itsestään myös muista vuorovaikutukseen
osallistuvista. Jokaisen on sopeutettava oma toimintansa muiden toimintaan, ja
lopputulokseen vaikuttavat kaikkien yksilöiden panokset. Vastaavasti Harré (1983; ks. Ylijoki
2005, 239) nostaa psykologisen avaruuden mallissaan julkiskollektiivisen alueen
ensisijaiseen asemaan (julkinen esittäminen ja kollektiivinen toiminta vs. omana tietona
pitäminen ja yksilöllisesti toteutettu toiminta, ks. liite 3).
Miten sitten yksilön ja yhteisön suhde, subjektin ja objektin (minän ja toisen) suhde ilmenee
johtamisteorioissa? Millaisena johtamisteoriat näkevät johtajaalais/työntekijäsuhteet ja
vuorovaikutuksen aseman ja merkityksen johtamisessa? Onko johtaminen molemminpuolista
vuorovaikutusta vai yksisuuntaista vaikuttamista?
Follettin ajattelussa painottuvat vastavuoroinen vuorovaikutus sekä subjektiobjektijaon
ylittäminen johtajatyöntekijäsuhteissa. Hän näkee organisaation (yhteisön) prosessina: yksilö
on osa prosessia ja osallistuu itse prosessin luomiseen. Minän ja toisen ero on häilyvä. Meadin
I ja Me käsitteiden tavoin hän käyttää termejä 'The Single I' ja 'The Group I', 'a singleself', 'a
twoself', 'a several self' eli ihminen suhteuttaa itsensä aina toisiin ihmisiin. (Follett 1919.)
Follettilla subjektiobjektisuhde ei siis ole selkeästi kaksijakoinen kuten ei Meadillakaan.
Tämä vaikuttaa myös johtajatyöntekijäsuhteisiin (Follett puhuu työntekijöistä termillä
'follower'): johtaminen on yhdessä tekemistä, ei sitä, että joku saadaan tekemään jotain, mitä
hän ei muuten tekisi. Follett torjuu johtajatyöntekijäsuhteen hierarkkisuuden, mutta hänen
käsitteensä 'power with' (vastakohtana 'power over'), vastavuoroinen vuorovaikutus ja
osallistava johtaminen edellyttävät myös työntekijöiltä suoraa ja vastuullista osallistumista.
(Graham 1995.)
Follettin vuorovaikutusnäkökulma johtamiseen oli poikkeuksellinen verrattuna muihin sen
ajan teoreetikkoihin. Mayon (1945; ks. myös Wren 1998, 171–176) esittämiä tuloksia
Hawthornetutkimuksista pidetään yleisesti ihmissuhdekoulukunnan alkuna. Se kohdisti
huomionsa yksittäiseen työntekijään ja työpaikan ihmissuhteisiin. Koulukunnan muodos
tuminen esitetään usein vastareaktiona saman ajan hallitsevalle johtamisnäkemykselle,
tieteelliselle liikkeenjohdolle. Tosin eräiden tulkintojen mukaan (Mälkiä 2000) myös Taylor
(1916) on taustafilosofiassaan painottanut johdon ja työntekijöiden välisen luottamuksellisen
ja ystävällisen yhteistoiminnan merkitystä. Ihmissuhdekoulukunta nosti sosiaalisen
45
ulottuvuuden näkyväksi, mutta raja johdon ja työntekijöiden/työntekijäryhmien välillä säilyi
silti selvänä. Sosiaalisen ulottuvuuden huomioiminen tuli johtajan tehtäväksi eikä sen
vastavuoroista merkitystä ymmärretty samalla tavalla kuin Follettin näkemyksissä.
Burns (1978), joka Barkerin (1997) mukaan alkuperäisellä transformationaalisen johtamisen
käsitteellään avasi uuden näkökulman johtajuuteen, on samoilla linjoilla Follettin kanssa,
joskaan hän ei viittaa Follettiin enempää kuin moni muukaan myöhempi johtamisteoreetikko.
Burnsin mukaan useissa johtamisteorioissa johtajat esitetään – tiedostetusti tai tiedostamatta –
poikkeuksellisina yksilöinä, historian suurina merkkihenkilöinä ja alaisia käsitellään yleisönä,
vähemmän kiinnostavana massana. Alaiset ovat avutonta, valtaa vailla oleva taustaa, jota
vasten alaistensa edustajina toimivat johtajat tuodaan esiin sankarihahmoina. Burnsin mielestä
johtajaalaissuhteen ydinolemus on ihmisten välinen vuorovaikutus, jonka avulla tavoitellaan
yhteistä päämäärää. Burns lähestyy subjektiobjektijakoa kritisoimalla eron tekemistä
johtajan ja alaisen välillä ja hänen mukaansa kyseiset roolit pitäisikin yhdistää käsitteellisesti.
Burnsin näkemyksissä painottuu sosiaalisen vuorovaikutuksen vastavuoroisuus. Johtajat ja
alaiset ovat riippuvaisia toisistaan ja vaikuttavat toinen toisiinsa. (Burns 1978, 426.)
Olennaista sekä Follettin että Burnsin lähestymistavoissa on se, että johtajuus on enemmän
kuin vuorovaikutussuhde: johtajuus on vastavuoroinen, jatkuva prosessi.
Tiimijohtamisessa (Katzenbach & Schmidt 1993) sosiaalinen vuorovaikutus nousee esiin
yhteisenä sitoutumisena ja yhdessä tekemisenä. Yksilösuoritusten sijaan painotus on
kollektiivisessa toiminnassa. Tiimijohtaminen heijastelee siten esimerkiksi Shotterin
yhteistoiminnan (joint action) ja Harrén julkiskollektiviisuuden lähtökohtia. Tiimin sisällä
sen jäsenet toimivat vastavuoroisesti yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Itseohjautuvat
tiimit eivät joko tarvitse johtajaa lainkaan tai johtajuus jakaantuu tiimin jäsenten kesken.
Tiimien katsotaan usein olevan muodollisesta johtajuudesta erillisiä yksiköitä.
Yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen periaatteet toteutuvat tiimin sisällä, mutta virallinen
johtajan ja tiimin jäsenen välinen suhde määrittyy tiimitoiminnasta erillisenä, ulkoisena
suhteena.
Suurimmassa osassa johtamisteorioita lähtökohtana on johtajan yksipuolinen vaikutus
alaiseen. Mc Gregor (ks. Wren 1998, 198–203), jonka X ja Yteorioita pidetään
ihmissuhdekoulukunnan jatkona, kiinnitti huomiota ihmiskäsitykseen ja sen vaikutuksiin
johtamistapaan. Teoria käsittelee johtajan käsityksiä alaisista ja sitä, miten johtaja voi omalla
46
käyttäytymisellään vaikuttaa heihin. Alainen määrittyy siten objektiksi, jonka käyttäytymistä
ja valmiustasoa ulkopuolinen subjekti (esimies) arvioi, ja objektina, johon hän
ihmiskäsityksensä perusteella kohdistaa tietynlaisia johtamistoimenpiteitä. X ja Yteorioissa
vuorovaikutuksen molemminpuolinen vaikutus jää huomiotta.
Nonaka ja Takeuchi (1995) esittävät uuden tiedon luomisen teoriansa yhteydessä
länsimaisesta käsityksestä poikkeavan japanilaisen näkemyksen subjektin ja objektin
suhteista. Heidän mukaansa kartesiolaisen dualismin kaksijako (subjektiobjekti, mindbody)
on siis seurausta siitä oletuksesta, että ihmisenä olemisen ydin, perusolemus on nimenomaan
rationaalisesti ajattelevassa minässä. Ajatteleva minä eristää itsensä muusta maailmasta ja
ihmisistä. Nonaka ja Takeuchi väittävät, että suurin osa inhimillisiä vuorovaikutussuhteita
koskevista länsimaisista näkemyksistä on atomistisia ja mekanistisia; japanilainen näkemys
puolestaan on kollektiivinen ja orgaaninen (yhtenäinen). Kun tyypillinen länsimaalainen
käsitteellistää asioita objektiivisesta, yksilöllisestä näkökulmasta, japanilainen tekee sen
suhteuttamalla itsensä muihin asioihin tai ihmisiin ja henkilöiden väliseen vuorovaikutukseen.
(Nonaka & Takeuchi 1995.)
Subjektiobjektijaon kyseenalaistaminen ja sosiaalisen ensisijaisuus haastavat myös
perinteiset johtajan rooleihin perustuvat lähestymistavat (ks. esim. Quinn ym. 1996). Mead
(1977) näki roolin toisten roolien funktiona ja katsoi sen kuvaavan sosiaalista tilannetta
suhteessa toisiin ihmisiin. 'Toisen roolin omaksumisella' Mead tarkoitti kykyämme astua
toisen saappaisiin, katsoa maailmaa (ja myös itseämme) toisen silmin (Burr 2004, 76). Berger
ja Luckmannin (1994, 69–70) 'vastavuoroinen tyypittely' roolien muodostumisessa perustuu
myös toisen roolin omaksumisen periaatteeseen. Johtamisen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että
esimerkiksi johtajan ja alaisen roolit liittyvät aina toisiinsa. Rooli ei ole pysyvä ilmiö17, vaan
se muovautuu ja voimme muovata sitä koko ajan vastavuoroisessa suhteessa muiden
rooleihin. "Roolia ei ole olemassa ilman yhtä tai useampia toisia rooleja, joita kohti se
kurottuu" (Burr 2004, 76, alkup. lainaus Turner 1962, 23). Meadin näkemykseen voidaan
rinnastaa Bahtinin viittaus siihen, että tietoisuus ei ole koskaan itseriittoinen, vaan se on
17 Bergerin ja Luckmannin (1994, 104, 106) mukaan myös rooli voi reifioitua sekä omasta että toistennäkökulmasta. Tällöin rooli ilmenee ihmisen vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolisena, muuttumattomanaesinemäisyytenä.
47
"jännittyneessä vuorovaikutuksessa toisen tietoisuuden kanssa... siihen liittyy jatkuva vilkuilu
toiseen ihmiseen" (Bahtin 1991, 56).18
Harrén (Davies & Harré 1990) Meadin linjoilla jatkavan asemointiteorian keskeinen käsite
positio tarjoaa konkreettisen, dynaamisemman vaihtoehdon roolin staattiselle käsitteelle.
Teoria kohdistaa huomion vuorovaikutuksen rakentumiseen, siihen, kenellä on oikeus,
velvollisuus ja valta puhua, ja miten nämä asemat ja merkitykset muuttuvat eri tilanteissa.
Olennaista on, että arjen kuluessa positiot muuttuvat jatkuvasti: ne ovat suhteellisia, ne
tuotetaan yhdessä ja niitä muutetaan yhdessä. Esimerkiksi eri keskustelutilanteissa johtaja ja
alainen positioivat toisiaan jatkuvasti ja vastavuoroisesti joko tietoisesti tai tiedostamattomasti
erilaisiin asemiin, ja johtajana tai alaisena olemisen kokonaisuus muodostuu näistä
vaihtuvista, diskursiivisesti rakentuvista positioista. (Davies & Harré 1990; Drewery 2005; ks.
myös Suonisen positiokombinaatiot, Suoninen 1997, 123–125.)
Tilannejohtamisessa (Hersey & Blanchard 1990) staattisen roolin käsite on korvattu tilanteen
mukaisella käyttäytymistyylillä. Tämä voisi periaatteessa olla askel kohti positioinnin
käsitettä. Huomion arvoista on, että tilannejohtamisessakin painotus on johtajan
käyttäytymisessä ja sen muuttamisessa vastaamaan alaisen kulloistakin "tilaa". Näin myös
tilannejohtamisesta kuvastuu johtajasubjektin ja alainenobjektin välinen eronteko ja
vaikuttamisen yksisuuntaisuus.
Yhteenveto: Sosiaalinen konstruktionismi kyseenalaistaa johtamisteorioissa pääsuuntauksena
olleen yksilölähtöisen johtamiskäsityksen. Johtajan ja työntekijän välisen suhteen
irrottaminen dualismin kaksijaosta luo perustan sille, että myös johtamiseen liittyvä
vuorovaikutus voidaan mieltää vastavuoroiseksi, mikä puolestaan on perusedellytys
johtamisen moniäänisyyden toteutumiselle.
2.3 Henkilökohtaisen vuorovaikutuksen merkitys johtamisessa
Bergerin ja Luckmannin (1994) mukaan facetofacetilanne on sosiaalisen vuorovaikutuksen
perusmuoto ja kaikki muut vuorovaikutuksen muodot ovat sen johdannaisia. "Kasvokkain
18 Bahtinin ajattelun rinnastamisesta Meadin ajatteluun ks. Sullivan ja McCarthy (2004); Bahtinin yhteyksistäJamesiin (Meadin ajattelun perustana) ks. Hermans (2001).
48
koettuna toinen on täysin todellinen” (Berger & Luckmann 1994, 40). Itse asiassa toinen on
jopa todellisempi kuin oma itse: tietoisuus omasta itsestä vaatii tietoista itsetarkkailua,
huomion tarkoituksellista kiinnittämistä itseen – toisesta olemme koko ajan välittömästi
tietoisia. Kasvokkainen vuorovaikutus on myös koko ajan vastavuoroista, siinä toteutuu
sosiaalisuuden perusta. (Berger & Luckmann 1994.)
Henkilökohtaisen facetofacevuorovaikutuksen merkitys on ymmärretty monissa
johtamisteoreettisissa lähestymistavoissa. Erityisesti se on noussut esiin oppivan
organisaation (organisationaalisen oppimisen) teorioissa ja tietojohtamisen tietyissä
suuntauksissa, joissa tähdätään jaetun ymmärryksen muodostumiseen ja tiedon jakamiseen.
Garvinin (2000) mukaan oppivan organisaation kollektiivinen ymmärrys syntyy parhaiten
tilanteissa, joissa osallistujilla on aikaa ja mahdollisuuksia tiedon reflektoimiseen ja
tulkitsemiseen yhdessä. Davenportin ja Prusakin (2000) mukaan tietojohtamisen tärkein
tehtävä on edistää epävirallista tiedon vaihtoa, ja facetofacekohtaamisiin perustuvien
menetelmien on todettu olevan käytännössä kaikkein tehokkaimpia: ihmisillä pitää olla
mahdollisuus puhua keskenään ja kuunnella toisiaan. Erityisen painotuksen henkilökohtainen
vuorovaikutus saa Nonakan ja Takeuchin (1995, ks. liite 3) tietoteoriassa, jossa se on
tietospiraalin sosialisaatio ja ulkoistamisvaiheiden perusta.
Vuorovaikutuksen merkitystä painotetaan myös henkilöstöresurssien johtamisen (Human
Resource Management, HRM) näkökulmassa sikäli, että monet HRMkäytännöt, kuten
kehityskeskustelut, parityöskentely ja mentorointi perustuvat henkilökohtaiseen
kanssakäymiseen. Tavoitteena on usein työntekijän valtaistaminen eli empowerment
(Haverinen 2003; Jarrar & Zairi 2002; Laaksonen 2003). Virtuaalitiimeissä ja etäjohtamisessa
facetofacevuorovaikutuksen puute asettaa omat haasteensa johtamiselle.
Johtamisen näkökulmasta henkilökohtaisen vuorovaikutuksen edistäminen on monitahoinen
ilmiö. Kyse voi olla tietoisesta ja suunnitelmallisesta vuorovaikutusmahdollisuuksien
luomisesta (virallinen strategiaprosessi, säännölliset suunnittelupalaverit, kehityskeskustelut).
Spontaania, jopa tiedostamatonta tiedon vaihtoa ja jakamista voidaan edistää myös luomalla
epävirallisia mahdollisuuksia vuorovaikutukseen työn ohessa. Kyse voi olla yksittäisestä
kasvokkaisesta dialogin mahdollistavasta vuorovaikutustilanteesta, laajimmillaan kyse on
koko organisaation vuorovaikutuskulttuurista. Kyse on kuitenkin aina enemmästä kuin
49
pelkkien fyysisten olosuhteiden järjestämisestä. Seuraavassa tarkastelen Goffmanin käsitettä
'kasvotyö' ja Nonakan ja Konnon käsitettä 'ba'. Ne ilmentävät henkilökohtaisen vuorovaiku
tuksen olemusta ja sen merkitystä johtamisessa.
Henkilökohtaisen vuorovaikutuksen olemusta syventää mielenkiintoisella tavalla Goffmanin
(1971) ajattelu. Hänen käsitteensä 'facework' (kasvotyö) tarjoaa mielenkiintoisen lähtökohdan
lähestyä johtamisen vuorovaikutuksen avoimuus ja luottamusongelmia. Goffmanin ajatukset
saivat vaikutteita Meadin ajatteluun perustuvasta symbolisesta interaktionismista. Goffmania
kiinnosti nimenomaan arkisten tilanteiden sosiaalinen, kasvokkainen vuorovaikutus. Hän
keskittyi mikrososiologiaan: miten ihmiset luovat ja ylläpitävät vaikutelmia, jotka toiset heistä
saavat eli miten he esittävät itsensä konkreettisissa vuorovaikutustilanteissa. (Goffman 1971,
1983; ks. myös Burr 2004, 80.)
Keskeistä Goffmanin ajattelussa on se, että vuorovaikutus koostuu 'kasvojen säilyttämisestä'.
Ihmiset pyrkivät toimimaan niin, että he eivät menetä omia kasvojaan ja suojelevat myös
muita samalta. Kasvoilla tarkoitetaan positiivista sosiaalista arvostusta, jonka henkilö omii
itselleen tietyssä vuorovaikutustilanteessa ja joka on linjassa sen kanssa mitä muut otaksuvat
hänen olevan kyseisessä tilanteessa. Esimerkiksi tahdikkuus tarkoittaa juuri sitä, että muut
auttavat meitä säilyttämään kasvomme. Toiset ihmiset osallistuvat tähän kasvojen
säilyttämiseen, joten kyse on siis kaksisuuntaisesta vuorovaikutuksesta. Facework ei
kuitenkaan ole vuorovaikutuksen tavoite, vaan paremminkin perusta, jotta vuorovaikutus
ylipäätään onnistuisi, ja keino sen onnistumiseksi. (Goffman 1971; Stainton Rogers 2003.)
Argyriksen oppivan organisaation teorialla (Argyris 1991, 1992, ks. Kuittinen 1998) on selviä
yhtymäkohtia goffmanilaiseen ajatteluun. Argyris pitää kasvokkaisen vuorovaikutuksen
onnistumisen edellytyksenä avoimuuteen ja luottamukseen perustuvaa ilmapiiriä. Oppivan
organisaation tavoitteena on oppia yhdessä, tuottaa yhteiseen pohtimiseen perustuvaa tietoa,
joka edellyttää avoimuutta ja omien ajatusten julkista testaamista. Julkiteoria, jonka mukaan
ihmiset väittävät toimivansa, tarkoittaa, että asioita tutkitaan ja analysoidaan yhdessä ja
pyritään rakentaviin ratkaisuihin. Julkiteorian noudattaminen onnistuu niin kauan, kuin
ongelmia ei esiinny. Konfliktitilanteissa, keskinäisen luottamuksen puuttuessa, ihmiset
tuntevat olonsa uhatuiksi ja silloin turvaudutaan käyttöteoriaan. Käyttöteorian mukainen
50
käytös on defensiivistä, puolustautuvaa: omaa näkemystä pidetään oikeana, suoraa kritiikkiä
muita kohtaan ei anneta eikä sitä haluta ottaa vastaan.
Argyriksen mukaan organisaatioissa on käytössä niin sanottuja defensiivisiä rutiineja. Niillä
tarkoitetaan organisaation menettelytapoja ja käytäntöjä, jotka suojelevat ihmisiä
hämmentäviltä ja noloilta tilanteilta. Goffmanilaisittain ajateltuna defensiivisillä rutiineilla
pyritään juuri kasvojen säilyttämiseen. Ongelma on, että vaikka defensiiviset rutiinit ja
kasvotyö varmistavatkin vuorovaikutuksen helppouden ja ovat siten järkeviä toimintatapoja
arjen sujumisen kannalta, ne voivat toimia myös vahingollisella tavalla. Varovaisuus ja
itsesensuuri voivat johtaa niin sanottuun groupthinkilmiöön, näennäiseen ja
dysfunktionaliseen samanmielisyyteen (Janis 1982).
Tärkeää on, että kasvojen säilyttämisen ilmiö tunnistetaan, organisaation defensiiviset
toimintatavat nostetaan esiin ja niiden tilalle pyritään kehittämään sellaisia toimintamalleja,
joissa julkiteorian mukaista käyttäytymistä tuetaan. Koska kasvojen säilyttäminen on niin
tärkeää, on luotava sellainen ilmapiiri ja ympäristö, jossa jokainen voi kohdata oman
defensiivisyytensä turvallisesti ja ottaa oman ja toisten toiminnan julkiseen käsittelyyn.
Käytännön johtamistoimenpiteinä tämä tarkoittaa avoimuuden arvostamista ja virheiden
tunnustamista ja sietämistä. Kyseenalaistamista voi opetella yhdessä pyrkimällä niin
sanottuun doupleloopoppimiseen, jossa kyseenalaistetaan ajattelun ja toiminnan taustalla
vallitsevia peruskäsityksiä sekä pyritään avoimeen ja analysoivaan toimintatapaan. Tämä
tapahtuu muun muassa kannustamalla kyselemiseen ja rohkaisemalla alaisia esimiesten
haastamiseen. (Argyris 1992; Kuittinen 1998.) Janis (1982, 267–268) onkin groupthink
ilmiöön liittyen ehdottanut vuorottelevan 'devil's advocate' (paholaisen asiamies) roolin
vakiinnuttamista organisaatioiden kokouskäytäntöihin. Järjestelmällinen kyseenalaistaminen
ja vastalauseiden esittäminen on yksi tapa oppia murtautumaan ulos 'kasvotyön' ja
defensiivisyyden rajoitteista.
Vuorovaikutuksen käsitettä johtamisessa laajentaa Nonakan ja Konnon 'ba'ajattelu. Se on
Nonakan ja Konnon (1998) tiedon luomisen teorian yhteydessä esille tuoma käsite, jolla he
viittaavat tiedon sosiaaliseen kontekstiin. Ba on yhteinen "tila", jossa tietoa jaetaan, luodaan ja
käytetään. Tieto on läsnä näissä jaetuissa tiloissa, joissa yksilöt hankkivat tietoa joko oman
kokemuksen kautta tai reflektoimalla toisten kokemuksia. Tiedon ja ban yhteyttä kuvaa se,
että jos tieto erotetaan basta, se muuttuu informaatioksi. Ba voi olla fyysinen, virtuaalinen tai
51
henkinen tila tai näiden yhdistelmä. Bahan osallistuminen tarkoittaa intensiivistä
osallistumista ja omien rajoitettujen näkökulmien ylittämistä. Alkuperäba on tila, jossa
yksilöt jakavat tunteita, kokemuksia ja henkisiä mallejaan. Huolenpito, rakkaus, luottamus ja
sitoutuminen syntyvät alkuperäbassa. Se vastaa tietospiraalin sosialisaatiovaihetta.
Vuorovaikutusba liittyy tiedon ulkoistamiseen eli tietospiraalin vaiheeseen, jossa hiljainen
tieto muutetaan eksplisiittiseksi. Yksilön mentaalimallit ja ammattitaito muutetaan yhteisiksi
käsitteiksi ja yhteinen merkitys muodostuu dialogin ja reflektoinnin kautta. (Nonaka ja Konno
1998.) Analogia baajatteluun löytyy Isaacsin (2001) vuorovaikutuksen näkymättömästä
arkkitehtuurista. Dialogin onnistuminen vaatii turvallista tilaa, joka mahdollistaa mielipiteiden
vaihdon, toisten kuuntelemisen ja suoraan puhumisen.
Yhteenveto. Olennaista johtamisen kannalta on se, että pelkkä konkreettisten vuoro
vaikutusmahdollisuuksien järjestäminen ei riitä, vaan merkitystä on myös vuorovaikutuksen
ilmapiirillä. Jos vuorovaikutuksella pyritään aidosti moniäänisyyden lisäämiseen, eri
näkökulmien esiin tuloon tai tiedon jakamiseen, on tarkasteltava tarkemmin vuorovaikutuksen
mikromaailmaa ja sen rakentumista henkilökohtaisen vuorovaikutuksen tasolla.
2.4 Tiedon ja jaetun ymmärryksen rakentuminen organisaatiossa
Gergenin ja Gergenin (2003) mukaan sosiaalisen konstruktionismin keskeinen oletus on, että
se, mitä pidetään tietona, syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tiedon paikka ei ole
yksilöiden mielessä vaan kollektiivisuudessa. Tieto ei synny yksilön sisäisessä, vaan
kommunikaation sosiaalisessa prosessissa: tiedon luo yhteisö (Gergen 1982, 207). Ihmisten
välisen ymmärryksen muodostumisessa ensisijaista ei ole yksilön mieli, vaan merkitykset
syntyvät ja uusiutuvat jatkuvasti, kun yksilöt täydentävät toistensa ilmaisuja (Gergen 1999,
48–49; Gergen, Gergen & Barrett 2004).
Shotterin (1993, 1994) mukaan yhteinen ymmärrys kehittyy keskinäisessä vuoro
vaikutuksessa, jatkuvassa vastavuoroisessa keskustelussa. Käytännössä toisen ihmisen
täydellinen ymmärtäminen on harvinaista. Koska emme ymmärrä toisiamme, kyselemme
jatkuvasti ilmaisujen merkitystä ja sisältöä, tarkistamme tällä tavalla omia näkemyksiämme ja
luomme yhteistä näkemystä asioista. Shotterin mukaan 'knowing what' tiedon eli teoreettisen
tiedon ja 'knowing how' tiedon eli teknisen tiedon tai taidon lisäksi on olemassa kolmannen
52
tyyppistä tietoa, ’knowing from within’. Tämän voi suomentaa viittaavan tietyn tilanteen
puitteissa tapahtuvaan tietämiseen tai tilanteen kautta tietämiseen eli sosiaaliseen tietoon (ks.
Kuusela 2002, 188). Tämä kolmannen tyyppinen tieto (knowing of the third kind) syntyy
ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Se ei siis ole olemassa valmiina yksilön pään sisällä;
toisaalta se ei myöskään tarkoita valmiita representaatioita tai diskursseja. Merkitykset
syntyvät kaksisuuntaisessa dialogisessa vuorovaikutustilanteessa, ja juuri sen tilanteen
olosuhteet ja osapuolten väliset suhteet ovat tärkeitä merkityksen muodostumiselle. Tieto ei
ole olemassa objektina, systeeminä tai viitekehyksenä, vaan se esiintyy ainoastaan ihmisten
välillä, puheen prosessissa. (Shotter 1993, 1–2, 18–19; Shotter 1994.)
Tämän tutkimuksen kannalta olennainen tietokäsitykseen liittyvä kysymys on, miten
yhteinen, jaettu ymmärrys toiminnan linjasta muodostuu organisaatiossa. Kysymyksenasettelu
siitä, onko tiedon alkuperä yksilössä vai sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, on olennaisesti
läsnä tässä keskustelussa. Onko kyse esimerkiksi johtajan tai yrittäjän omasta sisäisestä
näkemyksestä, jonka hän pyrkii tiedottamaan muille ja jolla hän pyrkii sitouttamaan muut
toimintaan mukaan? Vai muodostuvatko jaetut merkitykset yhteisen keskustelun ja
neuvottelun tuloksena, jolloin organisaatiolla ja sen muilla jäsenillä, samoin kuin yrityksen
historialla ja muulla kontekstilla, on merkittävä vaikutus myös johtajaan itseensä ja hänen
ajatteluunsa eikä vain päinvastoin?
Yksilölähtöistä, kognitiivisesti painottunutta lähestymistapaa yhteisten merkitysten
muodostumiseen edustavat Senge ja Garvin. Puhuessaan jaetusta ymmärryksestä he lähtevät
siitä, että sen lähtökohta on yksilön kognitiossa. Senge (1990, 16) toteaa, että hyvinkin
kyvykkäillä johtajilla itsellään on monipuolisia, kehittyneitä (esimerkiksi strategiaan ja
visioon liittyviä) sisäisiä malleja. Heiltä kuitenkin puuttuu kyky selittää oma intuitionsa
muille. Usein heistä tulee tämän takia vastoin tahtoaan autoritäärisiä johtajia, koska vain he
itse tietävät, mitä on tehtävä. "They are unable to conceptualize their strategic insights so that
these can become public knowledge, open to challenge and further improvement"19 (Senge
1990, 16). Yksi syy, miksi nämä mentaalimallit ovat "kuin linnoituksia" on se, että ne ovat
suurelta osin hiljaisia (tacit), siis piilooletuksia, joita ei välttämättä koskaan edes eksplikoida.
Sengen mukaan tietojohtamisen tavoitteena on luoda sellainen oppimisprosessi, jossa yksilön
sisäiset mentaalimallit tuodaan julki ja ne muutetaan yhteisen tekemisen kautta jaetuiksi
19 "He eivät osaa käsitteellistää strategista sisäistä ymmärrystään niin että siitä tulisi yleistä tietoa, joka olisiavoin kyseenalaistamiselle ja edelleen kehittämiselle."
53
mentaalimalleiksi. Jaettu ymmärrys asioista voi syntyä vain yhdessä oppimisen, yhdessä
tehdyn ulkoistamisen, reflektion ja itsereflektion kautta. Myös Garvin (1994, 2000) puhuu
kognitiivisista skeemoista, syvään juurtuneista mentaalisista rakenteista, joiden avulla tietoa
organisoidaan ja sille annetaan muoto ja merkitys. Skeemat muodostuvat luokista,
kategorioista, malleista ja oletetuista syyseuraussuhteista. Kun tällaiset ajattelun ja
toiminnan perustana olevat viitekehykset ovat yhteisesti jaettuja, organisaation jäsenten
ajattelu kulkee samoilla linjoilla. Tällaisia tulkinnallisia viitekehyksiä ilmenee yksilö ja
yritystasoa laajemmin myös niin sanottuina toimialaparadigmoina (Laine 2000).
Sosiaalinen konstruktionismi kyseenalaistaa yksilölähtöisyyden jaetun merkityksen
muodostumisen lähtökohtana: tieto ja jaettu ymmärrys muodostuvat vuorovaikutuksessa.
Sosiaalisesti rakentuvalla jaetulla merkityksellä ei tarkoiteta objektiivista, muuttumatonta
totuutta, josta kaikilla olisi samanlainen näkemys. Jaettu merkitys ei ole staattinen tila, vaan
sosiaalisessa vuorovaikutuksessa jatkuvasti muotoutuva ja uudistuva, avoin
uudelleenmäärittelylle ja tulkinnalle. Jaettu merkitys viittaa pikemminkin loppumattomaan
pyrkimykseen yhteisymmärryksestä kuin neuvottelun lopputulokseen. Merkitykset ovat
kontekstisidonnaisia eli riippuvaisia ajasta, paikasta ja olosuhteista ja siten myös yksittäisen
ihmisen tulkinnasta. (du Toit 2003, 31.)
Käsitys tiedon olemuksesta vaikuttaa siihen, millaisena ilmiönä johtaminen ja siihen liittyvä
tiedon asema nähdään organisaatiossa. Tietokäsitys heijastuu erityisesti strategisen johtamisen
ja tietojohtamisen alueilla. Johtamisen tärkeimmäksi tavoitteeksi voidaan määritellä
toiminnan linjan määrittäminen: organisaatiossa tarvitaan yhteinen ymmärrys siitä, mikä
yritys on, mitä se tekee ja miten se menestyy tulevaisuudessa. Strateginen johtaminen
määrittää toiminnan "punaisen langan", ja tietojohtamisen tavoitteena on luoda organisaatioon
jaettujen merkitysten rakenne, jonka pohjalle tuo toiminta rakentuu (Choo 1998).
Tietokäsityksen muuttuminen onkin nähtävissä tietojohtamisen teorioissa: tietokäsityksen
kehityssuunta on kulkenut objektiivisesta, yksilöön sijoittuvasta entiteetistä subjektiiviseen,
tulkinnalliseen, kieltä ja vuorovaikutusta painottavaan prosessiin. Myös strategisen
johtamisen kentällä on tapahtunut muutos samaan suuntaan.
Tietojohtamisessa on Snowdenin (2002) mukaan meneillään siirtyminen kolmannen
sukupolven tietojohtamiseen. Ensimmäisessä vaiheessa tietojohtaminen keskittyi
teknologiapainotteiseen informaation siirtämiseen. Tietoa hankittiin päätöksenteon pohjaksi,
54
apuvälineinä erilaiset informaatioteknologiset sovellukset. Toisessa vaiheessa alettiin
tunnistaa kokemuksen kautta hankitun tiedon arvo ja tiedon kollektiivinen luonne, jolloin
painotus siirtyi hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon väliseen muuntumisprosessiin. Kolmannen
vaiheen tietojohtamisessa tietoa ei nähdä enää pelkästään entiteettinä, joka konkretisoituu
intellektuaaliseksi pääomaksi ja tietovarastoksi. Tieto mielletään prosessiksi (ks. myös Pfeffer
& Sutton 2000, 21) tai virraksi. Painotus on siirtynyt tiedon sisällöstä sen narratiiviseen
luonteeseen ja tiedon kontekstiin. Tiedon tulkinta kielen avulla ja sitä kautta jaetun
ymmärryksen muodostaminen ovat keskeisiä. (Snowden 2002.) Christensen & Bang (2003)
kuvaavat vastaavia eroja tietojohtamisen näkökulmissa viittaamalla kolmeen tietojohtamisen
epistemologiaan, joissa lähtökohtana on artefakti, prosessi tai autopoieettisorientaatio.
Kukin näistä orientaatioista johtaa erilaisiin johtamiskäytäntöihin. Artefakti viittaa
muodolliseen tietoon kuten dokumentteihin, raportteihin ja tilastoihin, prosessi ihmisten ja
teknologian sekä hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon väliseen prosessiin. Autopoieettisuus (Keso
1999, 27–31) tarkoittaa sitä, että varsinainen tieto (knowledge) syntyy ja kehittyy
tietoyhteisön sisäisen, yhdessä tehdyn tulkinnan kautta, erityisesti kielen avulla. (Christensen
& Bang 2003.)
Knights ja Morgan (1991) ovat kuvanneet strategiaajattelun kehittymistä kolmella eri
näkökulmalla (kuvio 6). Strategia on muuttunut suunnittelusta tulkinnaksi ja diskurssiksi.
KUVIO 6. Strategiaajattelun kehitys (ks. Knights & Morgan 1991)
Perinteisesti strateginen johtaminen on mielletty rationaalisena suunnitteluprosessina (kuvio
7): strategia syntyy muodollisten tekniikoiden soveltamisen tuloksena. Tätä lähestymistapaa
• rationaalisenasuunnitteluprosessina
• sosiaalisenaprosessina
• diskurssina
Muodollisten tekniikoidensoveltamisen tulos
Ihmiset luovat strategianvuorovaikutuksessa
"Me teemme strategiaa strategia tekee meitä"
Strategia
55
vastaavat Mintzbergin (1998) muotoilu, suunnittelu ja asemointikoulukunta (ks. esim. Abell
1978; Porter 1979).
KUVIO 7. Strategia rationaalisena suunnitteluprosessina
Sittemmin on alettu kiinnittää huomiota siihen, että strategian teko on myös sosiaalinen
prosessi: ihmiset luovat strategiaa vuorovaikutuksessa (esimerkkinä oppimis ja
kulttuurikoulukunnat). Myös Mintzberg (1994) korostaa, että suunnittelu on analyysia,
muodollisuutta ja tekniikoita. Tämän harkitun strategian rinnalle hän nostaa yhdessä ajattelun
ja oppimisen kautta ilmaantuvan strategian, joka perustuu intuitioon ja luovuuteen.
Täsmällisen objektiivisen strategiaasiakirjan sijaan tuloksena on "...an integrated perspective
of the enterprise, a nottooprecisely articulated vision of direction"20 (Mintzberg 1994, 108).
Strategian suunnittelu, sen toteuttaminen (implementointi) ja siihen sitoutuminen eivät ole
erillisiä vaiheita vaan sisältyvät prosessiin itseensä.
Knightsin ja Morganin kolmas näkökulma on strategia diskurssina, jolla he viittaavat siihen,
että strategiaa paitsi tehdään, myös strategia puolestaan samalla tekee strategian tekijöitä.
Strategialla ja sen tekemisen prosessilla on myös eiaiottuja, jopa tiedostamattomia
vaikutuksia ja toisaalta siihen myös tukeudutaan tarkoituksellisesti (Knights 1992; Knights ja
Morgan 1991; ks. myös Eriksson ja Lehtimäki 2001).
Yrityksen toiminnan suunnittelu, strategiatyö, näyttäytyy siten hyvin erilaisena riippuen siitä,
millaiseen tietokäsitykseen se perustuu. Yksilölähtöinen tietokäsitys näkyy yrittäjyyskoulu
kunnan, rationaalinen tietokäsitys puolestaan kognitiivisen koulukunnan (Minztberg 1998)
näkemyksissä. Suunnitelmallisuutta painottavissa koulukunnissa strategia on pitkälti
20 "...integroitu näkökulma yrityksestä, ei liian täsmällisesti ilmaistu visio suunnasta."
STRAT.ANALYYSI
STRATEGIAVAIHTOEHDOT
STRATEGIANVALINTA
TOTEUTUS VALVONTA
KOMMUNIKOINTI
SUUNNITTELU
56
eksplisiittiseen kodifioituun tietoon perustuva prosessi. Uudemmat koulukunnat, kuten
oppimiskoulukunta, kuvailevat strategian muodostumista enemmänkin ilmaantuvana,
käytännön kautta tapahtuvana vuorovaikutusprosessina (Boiral 2002, 297), jossa
implisiittisen, kokemukseen perustuvan tiedon osuus on etusijalla. Tietoa ei voida kerätä tai
säilyttää, vaan olennaisempaa on, että ihmiset pääsevät toistensa tietämyksen kanssa
yhteyteen eri tavoin (Hislop 2005). Esimerkkejä epärationaalisuutta painottavasta ajattelusta
ovat myös strategia yksinkertaisina "peukalosääntöinä" (simple rules, Eisenhardt & Sull 1991)
ja strategia unelmina (Stopford 2001). Diskursiivista näkökulmaa strategiaan edustavat muun
muassa Barry ja Elmes (1997) ja Lehtimäki (2000).
Yhteenveto: Tietokäsityksen muuttuessa yrityksen toiminnan suunnittelu näyttäytyy
uudenlaisessa valossa. Lähettäjävastaanottajamallisen tietopaketin siirtämisen sijasta myös
yrityksen strategian teko on ihmisten kesken tapahtuvaa päättelyä ja merkitysten luomista,
joka perustuu henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen ja kieleen.
2.5 Kielen ja keskustelun keskeinen asema johtamisessa
Jos sosiaalisen ensisijaisuus, henkilökohtaisessa vuorovaikutuksessa toteutuva vasta
vuoroisuus ja tiedon yhteisöllinen rakentuminen ovat sosiaalisen konstruktionismin
peruslähtökohtia, niin sen läpi kulkeva ydin ilmenee kielen keskeisessä asemassa. Kieli ei ole
peili, joka heijastaa tai kuvaa maailmaa sellaisena kuin se on, vaan kieli luo ja rakentaa
sosiaalista todellisuutta (Berger ja Luckmann 1994). Gergen tiivistää ihmisten välisen puheen
ja keskustelun merkityksen korvaamalla Descartesin lauseen "Cogito ergo sum"21 väitteellä
"Communicamus ergo sum"22 (Gergen 1999, 220–221).
Kielen keskeinen asema on läsnä ainakin implisiittisesti useimmissa edellä käsitellyissä
vuorovaikutusta painottavissa johtamisen lähestymistavoissa. Kielellinen käänne on tuonut
kielen merkityksen näkyvästi esiin myös johtamis ja organisaatioteorioissa. Ajallisesti se on
jatkumoa behaviorismille ja kognitiiviselle käänteelle (Tsoukas 2005). Behavioristinen
organisaatio ja johtamistutkimus kiinnitti huomion ihmisten käyttäytymiseen, kognitiivinen
yksilön ajatteluprosessiin. Kielellinen käänne on muuttanut painopisteen yksilöstä kielelliseen
21 "Ajattelen, olen olemassa."22 "Kommunikoimme, olemme olemassa."
57
vuorovaikutukseen. Organisaatiot nähdään sen mukaan kielellisinä konstruktioina: kieli luo,
ylläpitää ja muuttaa organisaatiota (Gergen, Gergen & Barrett 2004, 39; Grant ym. 2004a,
26). Grantin ym. (2004a, 3) mukaan Mumby ja Clair (alkup.lainaus 1997, 181) ovat tiivistä
neet näkökulman seuraavasti: "Organizations exist only in so far as their members create them
through discourse."23 Kieli ei vain kuvaile todellisuutta, kuten ihmisten sisäisiä tiloja
(aikomuksia, ajatuksia, arvoja ja tunteita) tai ulkoisia asioita (sosiaalisia käytäntöjä ja
suhteita), vaan se tuottaa niitä (Alvesson ja Kärreman 2000a, 137–138). Puhumista ei voida
erottaa tekemisestä (Tsoukas 2005, 99), esimerkiksi strategian teosta, päätöksenteosta,
delegoinnista tai muista organisationaalisista ilmiöistä (Tulin 1997, 101; Ford 1999, 485).
Jo Mead (1977) korosti kielen merkitystä. Hänen ajattelussaan keskeistä on vuorovaikutuksen
vastavuoroisuuden lisäksi ihmiselle ominainen kyky merkityksenantoon ja symbolien
käyttöön24. Symbolit, kuten kieli, ovat yhteisiä merkityksiä, jotka luodaan vuorovaikutuksessa
ja joiden varaan vuorovaikutus perustuu. Mead ei pitänyt kieltä vain työkaluna, jonka avulla
mielen reflektiot ulkoistetaan ja välitetään toisille ihmisille, vaan minä ja mieli syntyvät so
siaalisessa vuorovaikutuksessa ja kielenkäytön prosesseissa. (Mead 1977; ks. Burr 2004, 76.)
Vygotskin teoria ajattelun ja puheen (kielen) suhteesta jatkaa Meadin linjoilla ja tarjoaa
mielenkiintoisen näkökulman johtamisen vuorovaikutukseen (Vygotski 1982).
Vuorovaikutuksen ongelma voidaan vygotskilaisittain muotoilla seuraavasti: Miten yksilön
inhimillinen tietoisuus avautuu toisten ulottuville? Esimerkiksi tiedon, erityisesti hiljaisen
tiedon, jakamisen ongelmana pidetään usein sitä, että omia, osittain tiedostamattomia
ajatuksia on vaikea ilmaista sanoin. Vygotskin mukaan ajatuksen ja puheen suhteessa kyse ei
ole ajatuksen pukemisesta sanoiksi. Puhe ei ilmaise valmista ajatusta vaan "muuttuessaan
puheeksi ajatus rakentuu uudelleen ja muuttaa muotoaan. Ajatus ei ilmene, vaan se tapahtuu,
toteutuu sanassa" (Vygotski 1982, 215). Vygotski painottaa kielen merkitystä ajatusten
välittämisessä vertaamalla ajatusta pilveen, joka synnyttää sanakuuron (Vygotski 1982).
Ajatuksen tie sanoiksi kulkee merkitysten kautta, ja merkitykset syntyvät yksilöiden välisessä
vuorovaikutuksessa kielen avulla. Myös Berger ja Luckmann (1994, 48–49) viittaavat samaan
asiaan korostamalla sitä, että puhe tuo puhujan omat subjektiiviset merkitykset paitsi
keskustelukumppanin, myös hänen itsensä ulottuville ja havaittavaksi.
23 "Organisaatiot ovat olemassa vain niin kauan kuin niiden jäsenet luovat ne diskurssin kautta."24 Blumer (1969, ks. Kalliola 2005) on kehittänyt Meadin ajattelun pohjalta symbolisen interaktionismintutkimussuunnan. Meadin oma nimitys ajattelulleen oli sosiaalinen behaviorismi (Burr 2004, 25).
58
Myös Shotterin (1993, 1994) lähestymistapa haastaa kognitiivisen psykologian
yksilölähtöisen näkökulman. Hänen mukaansa ajattelu on "rajailmiö, joka ei tapahdu
mielessä tai pään sisällä, vaan enemmän yksilöiden välisessä yhteistoiminnassa" (Kuusela
2002, 194). Shotterin retorisresponsiivisen sosiaalisen konstruktionismin retorisuus viittaa
siihen, että meidän on aina otettava huomioon toiset puheessamme ja siihen, että
puheellamme pyrimme myös vaikuttamaan toisiin. Puhe ei kuitenkaan ole monologia, koska
dialogisessa responsiivisessa vuorovaikutuksessa muotoilemme aina sanomamme
vastaanottajan (ja senhetkisen tilanteen olosuhteiden) mukaan, ja vastaanottajan odotettu tai
kuviteltu vastaus määrittää puheenvuoroamme jo etukäteen, samoin kuin vastauspuheenvuoro
on vastausta aiempaan puheenvuoroon. Dialogissa, toisin kuin monologissa, syntyy aina
jotain uutta ja ainutlaatuista.
Shotterin näkemys keskustelun vastavuoroisuudesta perustuu Bahtinin (1991) ja Volosinovin
ajatuksiin (1990). Bahtinin mukaan olennaista dialogille, vastavuoroiselle puhunnalle, on se,
että se perustuu aina toisen kumppanin huomioonottamiseen. Puheemme, vaikka se olisi
monologia, on aina tarkoitettu toiselle. Volosinovin mukaan sana on silta kahden ihmisen
välillä:
"Sana on aina suunnattu keskustelukumppanille... Sana on kaksipuolinen akti... Sitämäärää yhtä paljon se kenelle se on kuin kenen se on... Sanana se on nimenomaanpuhujan ja kuulijan välisen suhteen tuote. Sana on silta minun ja toisten välillä. Sentoinen pää tukeutuu minuun, toinen keskustelukumppaniin. Sana on puhujan jakeskustelukumppanin välinen yhteinen alue... Välitön sosiaalinen tilanne ja laajempisosiaalinen ympäristö määräävät kokonaan puhunnan rakenteen..." (Volosinov 1990,106–107.)
Varhainen esimerkki vastavuoroisen keskustelun merkityksestä johtamiskontekstissa –
joskaan ei aikanaan sellaiseksi tulkittu – löytyy Mayon (1945) kirjoituksesta, jossa hän
kommentoi Hawthornetutkimusten haastatteluohjelmaa jälkikäteen. Kun Hawthorne
tutkimuksen ensivaiheen tulokset tuntuivat alkuun mysteeriltä (testiryhmän tulos ei ollutkaan
yhteydessä työolosuhteisiin), yrityksessä käynnistettiin työntekijöiden haastatteluohjelma,
jonka tarkoituksena oli selvittää, mitä olennaista tutkimuksessa mahdollisesti oli jäänyt
huomaamatta. Haastattelijoita neuvottiin antamaan kaikki huomionsa haastateltavalle,
kuuntelemaan puhumisen sijasta sekä välttämään kiistämistä ja neuvomista. Heitä neuvottiin
erityisesti kuuntelemaan, mitä työntekijä haluaa sanoa, mitä hän ei halua sanoa ja mitä hän ei
osaa sanoa ilman apua.
59
Haastatteluohjelman saama palaute oli yllättävä. Työntekijät kommentoivat sitä "parhaaksi
asiaksi mitä Yritys on koskaan tehnyt" ja että "Yrityksen olisi pitänyt tehdä tämä jo kauan
sitten". Mayon (1945) mukaan vaikutti siltä, että työntekijät olivat nimenomaan odottaneet
mahdollisuutta ilmaista vapaasti ajatuksiaan ja mielipiteitään yrityksen toiminnasta.
Normaalitilanteessa johtajan ja työntekijöiden välillä tällainen kommunikaatio ei ollut
mahdollista työntekijöiden suuren lukumäärän ja siten suhteen erillisyyden takia. Mayon
selitys ilmiölle oli, että koulutettu haastattelija mahdollisti henkisen vapautumisen, ja painotti
myös sitä, että tällaiset kommunikointitaidot ovat tärkeitä sekä työntekijöille että erityisesti
johtajille.
Olennaista näissä haastattelijalle annetuissa ohjeissa Mayon mukaan oli ensinnäkin se, että
työntekijä tarvitsi apua ilmaistakseen ideansa tai asenteensa, jota hän ei ollut aiemmin
ilmaissut. Vygotskilaisittain (1982) tämän voi tulkita viittaavan juuri siihen, että ajatus syntyy
sanassa ja että merkityksellinen (hiljainenkaan) tieto ei ole välttämättä valmiina yksilön pään
sisällä vaan syntyy vasta puheessa ja vuorovaikutuksessa. Tulkintaa tukevat Mayon esimerkit,
joissa hän kertoo, että työntekijöille itselleenkin heidän esiin tuomiensa asioiden, kuten työtä
koskevien ongelmien tai heidän tekemiensä valitusten, todellinen luonne ja alkuperä selvisivät
vasta kun he puhuivat niistä ääneen haastattelijoille. Toiseksi Mayo tähdensi, että
haastattelijan oli tarpeen vetää sanottu yhteen ja esittää se uudelleen kommentoitavaksi.
Tämän voidaan tulkita viittaavan vastavuoroisuuteen: Shotter (1999a) painottaa sitä, että asian
yhteenveto, ääneen eksplikointi, tuo asian kaikkien keskusteluosapuolten ulottuville ja
kommentoitavaksi, mikä edistää jaetun merkityksen muodostumista.
Yhteenveto: Edellisissä esitetyissä näkökulmissa nousee esiin kielen ja etenkin
vastavuoroisen puheen merkitys ajatusten ilmaisussa, tiedon jakamisessa ja yhteisen
ymmärryksen luomisessa. Tällaista vastakumppanin huomioon ottavaa mikrotason
vuorovaikutteista puhuntaa voidaankin pitää moniäänisen johtamisen lähtökohtana.
2.6 'Kielellinen käänne' johtamis ja organisaatiotutkimuksessa
Kielen ja kielellisen vuorovaikutuksen asemaa korostava johtamis ja organisaatiotutkimus
pitää sisällään monia erilaisia lähtökohtia riippuen tieteenalasta ja taustateorioista. Sosiaalinen
konstruktionismi on osa kielellistä käännettä, joka ilmenee eri tieteenaloilla, kuten
60
sosiologiassa, sosiaalipsykologiassa, kommunikaatioteoriassa ja kulttuuriantropologiassa.
Kielellisellä käänteellä viitataan yleisesti kahden viime vuosikymmenen kuluessa tapahtu
neeseen muutokseen, jonka seurauksena kieli itsessään on noussut tutkimuksen keskeiseksi
kohteeksi. (Alvesson & Kärreman 2000a ja 2000b; Kornberger ym. 2006; ks. myös Reed
2005.)
Suurin osa lähdekirjallisuudesta ja esimerkkiartikkeleista ja tutkimuksista on löytynyt
useiden kirjallisuushakujen tuloksena luonnollista tietä tutkimusprosessin eri vaiheissa.
Vuoden 2007 alussa tein lisäksi täydentävää systemaattista hakua. Pääasiallisina tietokantoina
käytin kansainvälisistä EBSCOhost Academic Search Elite tietokantaa sekä suomalaista
Lindaa. Tein koehakuja myös Sociofile ja PubMed Medline tietokannoista sekä Kuopion
yliopiston Nelliportaalin aihealueittain kootuista tietokantaryhmistä (kauppatieteet,
hoitotiede/terveyshallinto ja talous, sosiaalitieteet).
Hakusanoina käytin termejä 'management' (manage*), 'leadership' (leader*); suomenkielisissä
hauissa 'johtaminen/johtajuus' ja 'johtaja' (johta*, johtaja*), yhdistettynä termeihin 'social
construction/constructive' (social constr*), 'discourse' (discours*), 'discursive', 'discursive
practices', 'discourse analysis' sekä 'conversation analysis'; suomenkielisissä hauissa
'sosiaalinen konstruktionismi', 'diskurssi', 'diskurssianalyysi' ja 'keskustelunanalyysi'.
Metodiperustaista hakua päädyin käyttämään apuna, koska sosiaaliseen konstruktionismiin ja
diskurssiin perustuvat haut osoittautuivat liian laajoiksi ja tavoitteeni oli löytää myös
mikrotason diskurssianalyyttisiä tutkimuksia.
Seuraavassa käyn ensin läpi teoreettisia esityksiä kielen asemasta organisaatio ja
johtamistutkimuksessa ja sen jälkeen esimerkkejä kieltä ja kielellistä vuorovaikutusta
käsittelevistä empiirisistä tutkimuksista. Olen koonnut liitteiksi yhteenvedot teoreettisista
näkökulmista (liitetaulukko 2) ja empiirisistä tutkimuksista (liitetaulukko 3).
Tutkimukseni kannalta olennaisimman lähtökohdan muodostaa johtamis ja
organisaatiotutkimus, jonka perustana on postmodernismin periaatteille rakentunut
sosiaalinen konstruktionismi. Lähtökohta ei ole yksiselitteinen, koska sosiaalinen
konstruktionismi on laajaalainen suuntaus: sekä sen juuret että kehitysvaiheet ovat
löydettävissä moninaisina ja erilaisina eri tieteenaloilla (sosiologia, sosiaalipsykologia,
psykologia) ja saman tieteenalan sisälläkin se ilmenee erilaisina muotoina (Kuusela 2002, 13).
61
Postmodernismin ja samalla sosiaalisen konstruktionismin näkökulmasta johtamis ja
organisaatiotutkimusta lähestyvät Gergen ja Thatchenkery (2004) artikkelissaan Organization
Science as Social Construction: Postmodern Potentials, jossa kirjoittajat esittelevät
postmodernin organisaatiotieteen perusteita ja mahdollisuuksia. Postmodernia kritiikkiä
modernistisia johtamiskäsityksiä kohtaan ovat esittäneet myös Cooper ja Burrell (1988) sekä
Jackson ja Carter (1992).
Hoskingin ja McNameen (2006b) toimittama kirja The Social Construction of Organization
esittelee erilaisia organisaatioon ja johtamiseen liittyviä, sosiaaliseen konstruktionismiin
perustuvia näkökulmia. Holmanin ja Thorpen (2003) Management and Language kokoaa
yhteen sellaisia kielellisen käänteen edustajien näkökulmia ja tutkimuksia, joiden perustana
on erityisesti Shotterin (1993) ajattelu (ks. myös Cunliffe 2001; Shotter & Cunliffe 2003).
Sjöstrandin, Sandbergin ja Tyrstupin (2001) toimittama Invisible Management tarkastelee
johtamista sosiaalisena konstruktiona teoreettisesta näkökulmasta ja esittelee lisäksi joukon
ruotsalaisia empiirisiä johtamiseen liittyviä sosiaaliskonstruktiivisia tutkimuksia.
Organisationaalisen diskurssin suuntaus (Grant ym. 2004b) lähestyy kieltä erityisesti
diskurssianalyysin kautta. Grantin ym. (mt.) mukaan monet organisationaalisen diskurssin
tutkijat näkevät kielen konstruktionistisen luonteen.
Ford (1999), Ford ja Ford (1995) ja Oswick, Grant, Michelson ja Wailes (2005) analysoivat
organisaatiomuutosta diskursiivisena ilmiönä ja Edenius ja Hasselbladh (2002)
tasapainotettua tuloskorttia diskursiivisina käytäntöinä. Rhodes (1996) lähestyy narratiivisesti
organisaation oppimisen moniäänisyyttä. Phillips, Lawrence ja Hardy (2004) pohtivat
instituutioiden muodostumista diskurssien näkökulmasta.
Suomessa Juuti (2001) on tehnyt kirjassaan Johtamispuhe monipuolisen tarkastelun
organisaatio ja johtamisteorioista postmodernismin ja sosiaalisen konstruktinionismin25
näkökulmasta. Aaltonen ja Kovalainen (2001) ovat kyseenalaistaneet vallitsevien
johtamisteorioiden perusoletukset tutkimusraportissaan Johtaminen sosiaalisena
konstruktiona.
25 Juuti käyttää ilmaisua sosiaalinen konstruktivismi, joka on myös Yleisen suomalaisen asiasanaston (YSA)tunnistama termi.
62
Sosiaalisen konstruktionismin ja kielellisen käänteen ohella kyseenalaistuksia ja uusia
avauksia johtamis ja organisaatiotutkimukseen on tehnyt kriittinen johtamistutkimus, Critical
Management Studies (CMS), ks. Alvesson (2003). CMS:n piiriin kuuluvassa tutkimuksessa
on kyseenalaistettu muun muassa strategisen johtamisen (Levy, Alvesson & Willmott 2003)
ja laskentatoimen (Power, Laughlin & Cooper 2003) käytäntöjä vallan käytön välineinä.
Teoreettisesti kielen asemaa johtamis ja organisaatiotutkimuksessa on lähestytty siis monelta
eri taholta. Myös vastaava empiirinen tutkimus on moninaista riippuen siitä, mikä on
tutkittava ilmiö, mihin tekstin muotoon (keskustelu ja dialogi, narratiivit ja kertomukset,
retoriikka) tutkimus kohdistuu ja onko kyse mikrotason kielellisestä vuorovaikutuksesta,
kielestä laajemmassa kontekstissa vai näiden yhdistelmästä (Alvesson 2004; Grant ym. 2004a,
3–5). Empiiriset diskursiiviset tutkimukset käsittävät diskurssianalyysin lisäksi myös
narratiiviseen, retoriseen ja etnometodologiseen tutkimusotteeseen perustuvia tutkimuksia
sekä keskustelunanalyyttisia tutkimuksia. Metodisesti rajanveto on usein häilyvää, koska
tutkimuksissa yhdistellään usein erilaisia menetelmiä ja menetelmiä käytetään soveltaen.
Diskursiivisesti on lähestytty esimerkiksi organisationaalista muutosta (Heracleous & Barrett
2001), identiteettiä (Kärreman & Alvesson 2001), päätöksentekoa (Alby & Zucchermaglio
2006), yhteistyösuhteita (Lawrence, Phillips & Hardy 1999) ja vastarintaa työpaikalla (Prasad
& Prasad 2000). Boje (1991) on tutkinut, millaisiin tarkoituksiin organisaation jäsenet
käyttävät tarinankerrontaa. Hoivan johtamisen diskursseja on tutkinut Gilbert (2005).
Suomalaisista tutkijoista Koivunen (2003) on tutkinut johtajuusdiskursseja sinfonia
orkestereissa ja Keso (1999) osaamisen diskursiivista rakentumista suomalaisessa
lentokoneteollisuudessa. Lehtimäki (2000) on tarkastellut strategiaa tarinana narratiivisesta
näkökulmasta analysoimalla strategianteon kielenkäytäntöjä ja Vaara ym. (Laine & Vaara
2007; Vaara, Kleymann & Seristö 2004) ovat tutkineet strategiaa diskursiivisina käytäntöinä.
Juuti, Rannikko ja Saarikoski (2004) ovat tarkastelleet organisaatioiden muutosprosesseja
tekstuaalisina konstruktioina.
Oman tutkimukseni kannalta olennaisimpia, yrityksen käytännön toiminnan yhteydessä
luonnollisesti tuotettua mikrotason puhetta analysoivia tutkimuksia löytyi vähän. Saman on
todennut SamraFredericks (2003, 145). Tulinin (1997) artikkelissa Talking Organization on
hyvä caseesimerkki keskustelunanalyysin hyödyntämisestä organisaatiotutkimuksessa,
63
tutkimuskontekstina tehtaan yleiskokous. SamraFredericks (2003) on tutkinut strategian teon
käytännön puhetta keskustelunanalyysin ja etnometodologian avulla painottaen yksilön
kielellisiä ja retorisia taitoja, joilla strategiakeskustelua johdatellaan.
Clifton (2006) on analysoinut pienen puualayrityksen johtoryhmän kokouskeskustelua ja
keskittynyt analyysissään yhteen puhekäytäntöön, muotoiluun eli siihen, miten keskustelun
kulkiessa johtaja tekee käsiteltävinä olevista asioista yhteenvetoja varmistaakseen yhteisen
näkemyksen syntymisen. Kvarnström ja Cedersund (2006) ovat tarkastelleet health care
management kontekstissa moniammatillisen sairaanhoitotiimin jäsenten puhetta ja
analysoineet tapoja, joilla jäsenet puhuvat tiimistä ja ryhmästä ja miten puheella
konstruoidaan identiteettiä ja ryhmän jäsenyyttä. Scheeres (2003) on tutkinut tiimikokousten
puhetta ja sen yhteyttä osallistumiseen.
Suomalaisia johtamis tai työyhteisökontekstiin sijoittuvia mikrotason vuorovaikutukseen ja
keskusteluun kohdistuvia tutkimuksia edustaa Koskinen (2001), joka on tutkinut johtajien
kokouspuhetta liittyen alaisten arviointiin metodinaan keskustelunanalyysi. Vapaavuori
(2001) on lähestynyt työyhteisön henkilökonfliktia narratiivisen teemaanalyysin ja dialogisen
analyysin menetelmillä. Kuittinen (2001) on analysoinut defensiivistä käyttäytymistä
yhteistyön ja kommunikaation esteenä pienyrityskontekstissa. Molander (2003) on tutkinut
työyhteisön työtunteita. Kallio (2005) on tarkastellut esimiesvalmennuksen ohjauskeskus
telun rakentumista diskursiivisena prosessina mikrotason diskurssianalyysin keinoin. Wink
(2007) on analysoinut kehityskeskustelujen puhekäytäntöjä, Puutio (2003) organisaatio
konsultointia kielellisenä toimintana ja Kejonen (2006) teollisen työpaikan henkilöstöryhmien
työpuheiden ja kielenkäytön solmukohtia.
Yhteenveto. Kaiken kaikkiaan sosiaaliseen konstruktionismiin liittyviä viittauksia johtamis ja
organisaatiotutkimuksen yhteydessä löytyy kohtuullisen paljon. Osittain johtamisen yhteys
konstruktionismiin näyttää perustuvan Bergeriin ja Luckmanniin (1967, 1994) viitaten yleisen
tason toteamukseen siitä, että "johtaminen syntyy vuorovaikutuksessa". Ontologisia
perusolettamuksia perustelevaa tutkimusta löytyy vähemmän. Konstruktionismiin viitataan
usein myös metodisen taustateorian tasolla, jolloin painotetaan sitä, että tutkija on mukana
konstruoimassa johtamista ilmiönä tutkittavien kanssa. Vaikka joissakin yhteyksissä
kielellisen käänteen on katsottu olevan merkittävä suuntaus organisaatio ja
64
johtamistutkimuksessa (Kornberger ym. 2006, 4; Reed 2005, 1621), suuri osa tutkimuksesta
tuntuu kuitenkin perustuvan modernistisiin olettamuksiin (ks. Gergen ja Thatchenkery
2004, 234).
65
3 VUOROVAIKUTUSKÄYTÄNNÖT HOIVAYRITYSTEN JOHTAMISESSA
3.1 Strategiatyö – yhteisen ymmärryksen tavoittelua
Tässä luvussa kuvaan tutkimukseni kvantitatiivisen osion (kyselytutkimusten) tuloksina sitä,
millaista hoivayrityksen johtaminen ja siihen liittyvä vuorovaikutus on organisaatiotasolla
yrittäjien ja työntekijöiden käsityksen mukaan. Luku vastaa tutkimuskysymykseeni numero 2.
Kuviossa 8 on esitetty tämän osion sijoittuminen tutkimukseni kokonaisuuteen.
KUVIO 8. Johtamisen organisaatiotason vuorovaikutuskäytännöt tutkimuksenkokonaisuudessa
Kyselytutkimuksen tavoitteena oli selvittää, millaista on hoivayrityksen johtamiseen liittyvä
vuorovaikutus organisaatiotasolla. Tutkimuksessani tarkastelen johtamista yrityksen
toiminnan suunnittelun, strategiatyön näkökulmasta. Pienessä yrityksessä johtaminen on
kokonaisvaltainen prosessi, jossa eri osaalueita, kuten strategista johtamista ja henkilöstö
johtamista on vaikea erottaa toisistaan. Käytän strategialähtöistä näkökulmaa johtamiseen
Tutkimuksenlähtökohdat
Tutkimuksen tavoite:Ymmärtää, miten moniääninenjohtaminen rakentuu vuorovaikutuksessa.
Tutkimuskysymys 1
Kokoavatutkimuskysymys 4:
Mitä teoriatarkastelu,organisaatiotasonvuorovaikutus
ja mikrotasonjohtamispuhuntakertovatjohtamisenmoniäänisyydestä?
Tutkimuskysymys 2:
Millaista on hoivayrityksenjohtamiseen liittyvä vuorovaikutusyrittäjien ja työntekijöidennäkemyksen mukaanorganisaatiotasolla?
Johtopäätöksetja pohdinta
MAKROTASO
ORGANISAATIOTASO
MIKROTASO
Tutkimuskysymys 3
Tutkimuksen arviointi
66
tämän tutkimuksen yhteydessä yleisluontoisena viitekehyksenä, jonka kautta yrittäjä ja
yrityksen muu henkilökunta hahmottavat yrityksen johtamiseen liittyviä asioita.
Strategian teolla viittaan siis väljästi sellaiseen yrityksessä tapahtuvaan vuorovaikutukseen,
jonka tavoitteena on yhteisen näkemyksen (jaetun ymmärryksen) muodostaminen yrityksen
toiminnan yleisestä linjasta. Strategiaprosessia lähestyn nimenomaan sosiaalisena prosessina.
Strategian tekemisellä en tarkoita virallista suunnitteluprosessia tai strategiaasiakirjan
laatimista vaan niitä organisaation monimuotoisia päivittäisiä puheita ja käytäntöjä, joissa
organisaation strategia uusiintuu ja muovautuu jatkuvasti eri toimijoiden tehdessä siitä
tulkintojaan (Eriksson & Lehtimäki 2001; Lehtimäki 2000).
Vuorovaikutusnäkökulmasta strategiatyön tavoitteena on saada aikaan yrityksen toiminnan
linjaa koskeva yhteinen ymmärrys, joka perustuu jaettuihin merkityksiin. Yhteisiä
merkityksiä luodaan toisaalta muodollisen objektivoinnin avulla esimerkiksi strategia
asiakirjoina, toisaalta luomalla konkreettisia mahdollisuuksia vuorovaikutukselle, jolloin
merkitykset muodostuvat esimerkiksi yhteisen keskustelun kautta. Kuviossa 9 on
kvantitatiivisen tutkimukseni viitekehys ja kyselylomakkeen tekemistä ohjanneet tarkemmat
kysymykset.
KUVIO 9. Kyselytutkimuksen viitekehys: Strategiatyö sosiaalisena konstruktiona (ks. myösliite 3)
YHTEINEN YMMÄRRYSOnko yrityksessä yhteinen näkemys strategiasta?
k38.1k38.9
YHTEINEN KOKEMUSMillaiset ovat konkreettiset mahdollisuudet
facetofacevuorovaikutukseen?Perustuuko vuorovaikutuksen ilmapiiri
avoimuuteen ja luottamukseen?k39.1k39.18
OBJEKTIVOINTIOnko strategia objektivoitu konkreettiseen
muotoon?k38.10k38.15
KESKUSTELUKäydäänkö yrityksessä jatkuvaa ja
vastavuoroista keskustelua toiminnasta?Onko keskustelu kriittistä asioiden ääneen
pohtimista?k40.140.16, k41
67
Nämä osaalueet tulkitsin keskeisiksi hahmottaessani strategiatyötä sosiaalisena
konstruktiona. Tulkintani perustui edellä esiteltyihin sosiaalisen konstruktionismin ja
johtamisen teorioihin; kokonaishahmotuksesta löytyy yhteys erityisesti Bergerin ja
Luckmannin (1994) sosialisaatioobjektivikaatioulkoistaminen jakoon, Nonakan ja
Takeuchin (1995) uuden tiedon luomisen malliin ja Harrén (1983) psykologisen avaruuden
malliin (ks. liite 3). Viitekehykseni osaalueet eivät ole erillisiä tai peräkkäisiä vaiheita
eivätkä muodosta prosessia, vaan ne ovat osittain päällekkäisiä ja strategiatyössä ja
johtamisessa läsnä yhtä aikaa ja kokonaisvaltaisesti. Jaon tarkoituksena on pyrkiä
hahmottamaan strategiatyöhön – ja sitä kautta laajemminkin johtamiseen – liittyvän
vuorovaikutuksen kokonaisuutta.
3.2 Kyselyaineiston analysointi
Kvantitatiivinen tutkimukseni perustui hoivayrittäjille ja hoivayritysten työntekijöille
tehtyihin kyselyihin (aineistot ks. kohta 1.5). Yrittäjien kyselylomakkeesta (liite 1a) käytin
kvantitatiivisessa analyysissani kysymyksiä 38–40; työntekijäkyselyssä (liite 2a) vastaavat
kysymykset olivat 34–36. Yrittäjien lomakkeesta käytin lisäksi kysymyksiä 41 ja 42 (avoin
kysymys johtamisesta) sekä taustamuuttujakysymyksiä 1–27.
Yrittäjien henkilökohtaista taustaa koskevia muuttujia olivat muun muassa yrittäjien
sukupuoli, ikä, koulutustausta ja työkokemus. Yritystoimintaan liittyviä taustamuuttujia olivat
yrityksen palveluala, toimintaaika, koko sekä yrittäjien näkemykset yrityksensä toiminnasta
ja sen tulevaisuudesta. Taustamuuttujia tarkastelin suorien jakaumien ja keskiarvojen avulla.
Yrittäjäaineiston johtamiseen liittyvistä muuttujista tein faktorianalyysit. Tavoitteenani oli
rajata muuttujajoukkoa, tiivistää sen antamaa tietoa sekä selventää muuttujajoukon kuvaamia
ulottuvuuksia (Alkula, Pöntinen & Ylöstalo 2002, 267–280).
Ennen faktorianalyysien tekemistä tarkastelin muuttujien välisiä yhteyksiä. Käytin
Spearmanin korrelaatiokertoimia, koska muuttujat olivat järjestysasteikollisia ja koska suurin
osa jakaumista oli vinoja. Poistin tässä vaiheessa analyysistä yhden muuttujan, jonka
korrelaatio kaikkien muiden muuttujien kanssa oli alle 0.2. Faktorianalyysit toteutin
eksploratiivisesti. Käytin myös faktorianalyysin suorittamisessa Spearmanin korrelaatio
68
kertoimia jakaumien vinouden vuoksi. Muodostin faktorit pääkomponenttimenetelmällä ja
pakottamatta käyttämällä faktorimäärän kriteerinä ominaisarvoa yksi. Poikkeuksena oli
kolmas faktorianalyysi, jossa rajoitin faktorimäärään neljään, koska neljän faktorin ratkaisu
oli tulkinnallisesti selvin. Rotatointimenetelmänä käytin Varimaxrotaatiota, koska sen avulla
muodostuivat selkeimmät faktorit. Joitakin muuttujia poistin tarkastelusta alhaisen
kommunaliteetin takia. Joidenkin muuttujien kohdalla käytin teoreettiseen tarkastelupohjaani
liittyvää harkintaa joko jättämällä muuttujan pois selventääkseni faktoreiden välisiä eroja
(kahdelle faktorille latautuvat muuttujat) tai ottamalla faktoriin mukaan kohtuullisen
latauksen omaavan muuttujan, joka sisällöllisesti kuitenkin tuki kyseistä asiakokonaisuutta.
Muodostin faktorianalyyseihin perustuen summamuuttujat laskemalla yhteen kussakin
faktorissa esiintyvät muuttujat ja jakamalla summan muuttujien määrällä. Valitsin tämän
ratkaisun, jotta voisin verrata summamuuttujien keskiarvoja toisiinsa. Kaikki alkuperäiset
faktorianalyysiin mukaan otetut muuttujat olivat Likertasteikkoisia väittämiä.
Summamuuttujia varten käänsin väittämät samansuuntaisiksi, minkä jälkeen muuttujaarvot
olivat seuraavat: 1 = täysin samaa mieltä, 2 = osittain samaa mieltä, 3 = en osaa sanoa, 4 =
osittain eri mieltä, 5 = täysin eri mieltä. Myös summamuuttujat voivat siten saada arvoja
väliltä 1–5. Keskiarvoja tulkittaessa on huomattava, että mitä pienempi summamuuttujien
keskiarvo oli, sen paremmaksi ilmiö oli arvioitu. Summamuuttujien reliabiliteettiä arvioin
Cronbachin alfa kertoimen avulla. Reliabiliteettikertoimet vaihtelivat välillä 0,56–0,85
(liitetaulukot 7–14). (ks. Alkula ym. 2002, 97–103.)
Strategiaan ja vuorovaikutukseen liittyvistä muuttujista tein kolme erillistä faktorianalyysia
kolmelle eri muuttujaryhmälle. Strategiaan liittyvät muuttujat käsittelin omana
kokonaisuutenaan. Vuorovaikutusmuuttujat jaoin analyysia varten kahteen osaan:
konkreettisiin vuorovaikutusmahdollisuuksiin liittyviin muuttujiin sekä ilmapiiriin ja
keskusteluun liittyviin muuttujiin. Tähän ratkaisuun päädyin kokeiltuani faktorianalyysien
tekemistä sekä alkuperäisen teoreettisen hahmotteluni perusteella muodostetuissa ryhmissä
(jaettu ymmärrys, objektivointi, yhteinen kokemus, keskustelu) että ottamalla mukaan kaikki
kyseiset muuttujat. Samansuuntaiset muuttujakombinaatiot nousivat esiin kaikissa
vaihtoehdoissa ja sekä tukivat että toisaalta selvensivät muuttujien yhteenkuuluvuutta.
69
Strategiaan liittyvistä muuttujista muodostui kolme faktoria (liitetaulukko 4). Strategiafaktorit
ja niistä muodostetut summamuuttujat nimesin seuraavasti:
yhteinen ymmärrys strategiasta
osallistuminen strategian tekoon
strategian objektivointi.
Vuorovaikutusmuuttujista muodostui kahdessa eri faktorianalyysissa yhteensä kuusi faktoria,
joista otin mukaan jatkotarkasteluun viisi (ks. tarkemmin liitetaulukot 5 ja 6). Faktorit ja niistä
muodostetut summamuuttujat saivat tulkinnassani seuraavat nimet:
konkreettiset vuorovaikutusmahdollisuudet
vuorovaikutuksen luottamuksellisuus
yhdessä oppiminen
kriittinen reflektio
vastavuoroinen keskustelu.
Työntekijäaineistosta muodostin vastaavat summamuuttujat kuin yrittäjäaineistosta. Kokeilin
myös työntekijäaineiston faktorointia samaan tapaan kuin yrittäjäaineistossa. Faktorit
vastasivat osittain yrittäjäaineiston faktoreita, mutta faktoriratkaisut olisivat osittain
muodostuneet erilaisiksi. Koska työntekijäaineiston summamuuttujien Cronbachin alfa
kertoimet olivat hyvät (vaihteluväli 0,61–0,92), päädyin käyttämään vertailussa näitä
vastaavia summamuuttujia. Summamuuttujien Cronbachin alfa kertoimet ja keskiarvot sekä
summamuuttujiin sisältyvien muuttujien prosenttijakaumat molempien aineistojen osalta ovat
liitetaulukoissa 7–14.
Yrittäjien kyselylomakkeeseen sisältyi avoin kysymys johtamisesta, johon vastasi 160
yrittäjää (n=464). Tein avoimen kysymyksen vastauksista sisällönanalyysilla luokittelun, joka
perustui kvantitatiivisen tutkimuksen tuloksena saatuihin ulottuvuuksiin (faktoreihin). Olen
käyttänyt näin luokiteltuja yrittäjien vastauksia kuvittamaan määrällisen aineiston analyysin
tuloksia.
70
3.3 Hoivayrittäjän ja yrityksen profiilit
Yrittäjäkyselyn johtamiseen liittyvät kysymykset kohdistettiin vain niihin hoivayrityksiin,
joissa työskenteli yrittäjän itsensä lisäksi myös muuta henkilökuntaa. Kohderyhmäksi
muodostui yksinyrittäjien pois jättämisen jälkeen 464 yritystä.
Vastanneista yrittäjistä naisia oli noin 80 % ja miehiä 20 %. Yrittäjien keskiikä oli 47 vuotta
(vaihteluväli 26–70). Yli 40vuotiaita oli noin 80 % vastanneista. Koulutustaustana yleisin oli
opistotason tutkinto. Joka neljännellä oli ammattikorkea tai yliopistotason koulutus. Valtaosa
oli osallistunut vähintään kahden kuukauden mittaiseen yrittäjäkoulutukseen; lainkaan
yrittäjäkoulutusta ei kuitenkaan ollut 40 %:lla vastaajista. Vastaajilta kysyttiin myös heidän
työtilannettaan ennen yrittäjäksi ryhtymistä. Puolet oli jättänyt vakituisen tai tilapäisen
työpaikan julkisella sektorilla ja noin joka kymmenes ilmoitti joko olleensa työtön tai
jäämässä työttömäksi. Yrittäjäkokemusta vastaajilla oli keskimäärin 8 vuotta. Työkokemusta
muista johtamis tai esimiestehtävistä yrittämisen lisäksi oli keskimäärin 4 vuotta. Miehillä
sekä yrittäjä että muuta johtamiskokemusta oli noin kaksi vuotta enemmän kuin naisilla (p=
.007 ja p= .016).
Vastanneista yrityksistä asumispalvelua tarjoavia yrityksiä oli noin 80 % ja
kotipalveluyrityksiä noin 17 %. Kyseiset yritykset työllistivät yrittäjän lisäksi noin 9 henkilöä
eli ne olivat keskimäärin 10 hengen yrityksiä (maksimimäärä 83 henkilöä). Naisten omistamat
yritykset työllistivät yrittäjän lisäksi noin 9 ja miesten noin 10 henkilöä (ero ei ollut
tilastollisesti merkitsevä). Kaikista kyselyyn vastanneista (n=610) yksinyrittäjiä oli 127, ja
heistä vain kaksi oli miehiä. Miehet eivät myöskään pääsääntöisesti toimineet
kotipalveluyrittäjänä: koko aineistossa oli vain 7 miespuolista kotipalveluyrittäjää.
Liikevaihdon osalta miesten osuus suurimmassa liikevaihtoluokassa (yli 833 000 euroa) oli
kaksinkertainen verrattuna miesten suhteelliseen osuuteen koko vastaajamäärästä (p= .006).
Yleisin yhtiömuoto kyselyyn vastanneissa yrityksissä oli osakeyhtiö. Yritykset olivat
toimineet keskimäärin 8,5 vuotta, naisten omistamat 8,3 ja miesten omistamat noin vuoden
pidempään kuin naisten omistamat eli 9,4 vuotta (ero tilastollisesti merkitsevä, p= .043).
Puolet yrityksistä oli perheyrityksiä eli joko puoliso, lapset tai joku muu sukulainen oli
mukana toiminnassa. Miesten omistamissa yrityksissä perhe oli useammin mukana kuin
71
naisten (miehillä 64 %, naisilla 46 %, p= .002). Syynä tähän voi olla se, että molempien
puolisoiden yrityksissä mies ilmoitetaan useimmiten pääomistajaksi.
Vastaajista 10 % arvioi yrityksensä taloudellisen menestymisen erinomaiseksi, puolet hyväksi
ja noin kolmannes tyydyttäväksi. 18 % yrittäjistä piti yrityksensä tulevaisuuden näkymiä
erinomaisina ja lähes 70 % melko hyvinä. Voimakkaasti kasvuhakuisina yrityksiään piti 11 %
vastaajista, mahdollisuuksien mukaan kasvavina 45 %. Vastaajista 37 % ilmoitti pyrkivänsä
säilyttämään asemansa ja lainkaan kasvutavoitteita ei ollut vajaalla 5 %:lla vastanneista
yrityksistä. Yritystoiminnan lopettamista tai siitä luopumista oli harkinnut noin 30 %
yrittäjistä. Yritysverkostoon tai vastaavaan ilmoitti kuuluvansa 15 % vastaajista.
Tutkimukseni vahvistaa muissa vastaavissa tutkimuksissa syntynyttä kuvaa hoiva
yrittäjyydestä (Rissanen, Rautiainen, Sinkkonen & Kosola 2004; Heinonen ym. 2006).
Hoivayrittäjän ja hoivayrityksen profiilit eivät ole muuttuneet ratkaisevasti viime vuosien
aikana.
Työntekijäkyselyyn vastasi 94 työntekijää. Kaikki 18 mukana ollutta yritystä olivat vanhusten
ympärivuorokautista hoiva ja hoitopalvelua tarjoavia yrityksiä (ks. aineistot kohta 1.5) ja ne
työllistivät keskimäärin 9 työntekijää. Vastanneista 94 % oli naisia. Työntekijöiden keskiikä
oli 41 vuotta (vaihteluväli 21–57). Yli 40vuotiaita oli 56 % vastanneista. Yleisimmät
koulutustaustat olivat opisto ja koulutason tutkinnot. Kolme neljäsosaa vastaajista ilmoitti
olevansa vakinaisessa työsuhteessa ja 80 % teki kokopäivätyötä. Työkokemusta sosiaali ja
terveysalalla oli keskimäärin 8 vuotta, nykyisen työnantajan palveluksessa keskimäärin vajaat
neljä vuotta.
3.4 Strategiatyö hoivayrityksissä
Tässä alaluvussa käyn läpi kyselytutkimuksen tuloksena muodostuneita strategiatyön
ulottuvuuksia ja seuraavassa alaluvussa varsinaisia johtamisen vuorovaikutusulottuvuuksia.
Kuviossa 10 on esitetty strategiatyön summamuuttujien keskiarvot yrittäjäaineistossa ja
työntekijäaineistossa (faktoriratkaisu liitetaulukossa 4 ja summamuuttujat liitetaulukoissa 7–
9). Väliotsikot tekstissä ovat yrittäjien vastauksia kyselylomakkeen avoimeen kysymykseen.
72
KUVIO 10. Yrittäjien ja työntekijöiden näkemykset strategian teosta
Yhteisen suunnan tavoittelu – tekniikkaa vai yhdessä tekemistä?
Organisaatiossa tarvitaan yhteinen ymmärrys siitä, mikä yritys on, mitä se tekee ja miten se
menestyy tulevaisuudessa. "Jaettua merkitystä voidaan pitää kuin liimana, joka pitää
organisaatiota koossa ja joka ohjaa sen toimintaa" (du Toit 2003, 30). Tutkimuksen
kysymyksenasettelua koskien sitä, vallitseeko yrityksessä yhteinen näkemys yrityksen
toiminnan suunnasta, strategiasta, voidaan siten pitää oikeutettuna.
"Meillä on hyvä 'yhteen hiileen puhaltava' työyhteisö."26
Yrittäjien käsityksen mukaan yrityksissä vallitsi pääosin melko hyvä yhteinen ymmärrys
toiminnan yleisestä linjasta (kuvio 10, ks. tarkemmin liitetaulukko 7). Sitoutuminen yrityksen
toimintaan oli enimmäkseen kunnossa ja työntekijöillä oli selvä käsitys siitä, mihin yritys
pyrkii. Hieman ristiriitaisesti tähän verrattuna kuitenkin runsas neljännes yrittäjistä oli eri
mieltä väittämästä "Työntekijät tuntevat strategian hyvin". Myös arviot siitä, noudattavatko
kaikki työntekijät sovittuja käytäntöjä, vaihtelivat huomattavasti. Työntekijöiden käsitykset
yhteisestä strategiakäsityksestä noudattivat samaa linjaa kuin yrittäjienkin27. Työntekijät
olivat yrittäjiä kriittisempiä arvioissaan siitä, miten hyvin he tunsivat strategian ja siinä,
puhuttiinko yrityksessä "samaa kieltä".
26 Summamuuttujia kuvaavat väliotsikot (kursiivilla kirjoitetut sitaatit) ovat yrittäjien vastauksia kyselylomakkeen avoimeen kysymykseen, jossa heiltä pyydettiin ajatuksia ja kommentteja liittyen yrityksen johtamiseen.27 Työntekijöiden arviot olivat selkeästi yrittäjien arvioita kriittisempiä kaikkien muiden summamuuttujien osaltapaitsi strategian objektivoinnin osalta. Erot olivat tilastollisesti merkitseviä.
Yhteinen ymmärrysstrategiasta
Yrittäjät Työntekijät2,0 2,5
Strategianobjektivointi
Yrittäjät Työntekijät1,9 2,0
Osallistuminenstrategian tekoon
Yrittäjät Työntekijät2,1 2,8
73
Yllä olevaa tulkittaessa on huomattava se, että strategia käsitteenä mielletään helposti
lopputulokseksi ja yhdistetään nimenomaan kirjoitettuun strategiaasiakirjaan. Kuten edellä
on kuvattu, sosiaalisesti rakentuva jaettu ymmärrys sen sijaan ei ole objektiivinen ja
muuttumaton, vaan jokaisella voi olla siitä oma näkemyksensä. Jaettu ymmärrys uudistuu ja
muuttuu koko ajan sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, sitä tulkitaan ja määritellään jatkuvasti
uudelleen. Se ei ole lopputulos, vaan ennemminkin jatkuvaa pyrkimystä yhteisymmärrykseen
(du Toit 2003.)
Varsinaisen yhteisen strategiakäsityksen tason "mittaamisen" sijasta olennaisempaa on
tarkastella sitä, millä tavoin yrittäjät ja työntekijät kokevat yhteisen ymmärryksen toiminnan
linjasta muodostuvan: ketkä ovat mukana sitä rakentamassa ja millä keinoilla.
"Työ on päivittäistä vuorovaikutusta johdon jahenkilökunnan välillä."
Toinen summamuuttuja kuvasi strategian tekoon osallistumista (kuvio 10, liitetaulukko 8).
Valtaosa yrittäjistä oli sitä mieltä, että strategian linjaus kuului yrityksen jokapäiväiseen
toimintaan ja että siihen osallistuvat sekä johto että henkilökunta. Vajaa viidennes yrittäjistä
kuitenkin katsoi, että strategiaan liittyvät tehtävät kuuluvat lähinnä vain johdon tehtäviin ja
että työntekijät eivät välttämättä osallistu toiminnan linjan määritykseen. Yrittäjien
näkemyksiin verrattuna työntekijät arvioivat osallistumisensa strategiatyöhön jonkin verran
vähäisemmäksi ja määrittivät strategiatyön yrittäjiä enemmän vain johdolle kuuluvaksi
tehtäväksi.
Strategian luonne sosiaalisena prosessina ilmeni kyseessä olevassa strategian tekoon
osallistumista kuvaavassa summamuuttujassa. Yrityksen linjan nähtiin pääsääntöisesti
muotoutuvan päivittäisen yhdessä tekemisen tuloksena. Tosin myös toisenlaista näkemystä
löytyi sekä yrittäjiltä että työntekijöiltä. Käsitystä strategiatyöstä johdolle kuuluvana asiana,
johon työntekijät eivät osallistu, kuvasi eräs yrittäjistä näin:
"Vahinko, että idea ja toimintamalli on minun päässäni sen paperillevieminen vaatisi paljon aikaa jotta joku muu tajuaisi saman."
Tämä näkökulma, joka ilmentää yksilölähtöistä, kognitiivista ja/tai yrittäjälähtöistä
strategiakoulukuntaa (ks. Mintzberg 1998), tuo esiin kysymyksenasettelun siitä,
ymmärretäänkö tiedon alkuperän olevan yksilössä vai sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Jos
74
yrityksen strategian ajatellaan olevan lähtöisin omistajayrittäjän omasta sisäisestä
näkemyksestä, jonka hän pyrkii tiedottamaan muille ja sitouttamaan muut toimintaan mukaan,
strategiatyön lähtökohdat määrittyvät tällöin eri tavalla kuin sosiaalista prosessia
painottavassa lähestymistavassa.
Suunnitelmallista ja osallistavaa laatutyötä
"Toimintaajatus ja perustehtävä on tärkeää määritellä myös kirjallisesti (ja pitää esillä suullisesti säännöllisesti – yhteispalaverit/kehityskeskustelut jne.)."
Hoivayritysten strategian objektivointi (kuvio 10, liitetaulukko 9) joko kirjalliseen tai
numeraaliseen muotoon oli yrittäjien mukaan melko hyvällä tasolla. Vastausten perusteella
kirjalliset suunnitelmat puuttuivat ainakin osittain joka neljännestä yrityksestä. Noin
kahdeksan kymmenestä yrittäjästä ilmoitti, että yrityksen toiminnalle oli asetettu konkreettisia
tavoitteita, joita seurataan. Laatukäsikirja tai kirjalliset ohjeet toimintatavoista olivat myös
yleisesti käytössä, ne puuttuivat vain joka viidennestä yrityksestä. Hoivayritysten
toimintatavan eettistä perustaa ehkä kuvaa se, että toimintaa ohjaavat arvot oli määritelty
lähes kaikissa yrityksissä. Työntekijöiden näkemykset erosivat edellä mainituista eniten siinä,
että viidennes työntekijöistä ei osannut sanoa, oliko yrityksen toiminnalle olemassa kirjallisia
suunnitelmia ja konkreettisia tavoitteita.
Vastausten perusteella hoivayritysten johtaminen vaikutti – yritysten koon huomioon ottaen –
varsin suunnitelmalliselta. Suunnitelmat tuntuivat myös olevan yllättävänkin hyvin
objektivoitu konkreettiseen muotoon (kirjallinen strategia, konkreettiset tavoitteet,
laatukäsikirja jne.). Pienissä yrityksissä ei yleensä oleteta olevan muodollista suunnittelua ja
kirjallisia suunnitelmia. Erityisesti yrittäjien vastauksista kuitenkin kuvastui myös tämä
aiemmin kuvattu rationaalisen suunnittelun näkökulma strategiseen johtamiseen.
Toimintatapojen ja työkäytäntöjen kirjaaminen viittaa nimenomaan järjestelmälliseen
laatutyöhön. Myös yrittäjäkyselyn avoimen johtamiskysymyksen vastausten perusteella
suunnitelmallisuus liittyi usein nimenomaan laatutyöskentelyyn. Tutkimustulos tukee siten
tiedossa olevaa hoivayritysten tilannetta ja tavoitetilaa, sillä yksityisiltä hoivayrityksiltä
vaaditaan kilpailutuksen ja toiminnan valvonnan yhteydessä entistä useammin laatukäsikirjaa
palvelun laadun todentamiseksi, ja tähän vaatimukseen yritykset pyrkivät vastaamaan.
75
Yrittäjäkyselyn avoimen kysymyksen vastausten perusteella voidaan arvioida, että laatutyön
mukanaan tuomaa suunnitelmallisuutta ei kuitenkaan koettu byrokratian sanelemaksi
välttämättömyydeksi. Sen sijaan laatutyöskentely vaikutti yrittäjien kommenttien mukaan
olevan luonnollinen areena, joka yhdisti rationaalisen suunnittelun ulottuvuuden strategian
teon toiseen ulottuvuuteen – strategiaan sosiaalisena prosessina.
"Yrityksessä on laatutyöskentely menossa: asioita pohditaan paljon yhdessä,kirjataan, tehdään toimintaohjeita, kehitellään/kokeillaan eril. mittareita jne.""Henkilökunta haluaa kehittää työtänsä ja laatujärjestelmämme on toimiva(kaikki ovat mukana esim. laatujärjestelmän tekemisessä ja kehittämisessä).""Laatujärjestelmän myötä työntekijät innolla mukana kehittämässä yritystä."
Konkretiasta kohti keskustelua?
Se, miten hyvin strategian objektivointi on yhteydessä yhteiseen strategiakäsitykseen, on
mielenkiintoinen mutta moniselitteinen kysymys. Vastaajien mukaan strategiaa ei tunnettu
hyvin. Kyselytutkimuksen vastauksista ei voi päätellä, mitä vastaajat ymmärsivät sanalla
strategia väittämässä "Työntekijät eivät tunne strategiaa kovin hyvin". Strategian ei voi olettaa
välttämättä tarkoittavan virallista, kirjallista, muodollista strategiaa, mutta huomio strategian
eitunnettuudesta herättää keskustelun siitä, mikä on asiakirjoihin perustuvan suunnittelun ja
yhteisen ymmärryksen välinen suhde. Kuten aiemmin totesin, strateginen johtaminen on
perinteisesti perustunut rationaalisen suunnittelun periaatteille. Suunnittelun tekninen prosessi
ja sen tuotokset ovat olleet etusijalla verrattuna yhdessä tekemisen ja yhteisen tulkinnan
sosiaalisiin prosesseihin. Strategian objektivointiin on panostettu paljon monissa
organisaatioissa ja sen on katsottu myös olevan yhteydessä johtamisjärjestelmän
kehittyneisyyteen.
Tämän tutkimuksen tulokset eivät tue ainakaan vahvasti yhteyttä yhteisen strategiakäsityksen
olemassaolon ja objektivoinnin välillä. Kyseisten summamuuttujien korrelaatio
yrittäjäaineistossa oli 0,118; myöskään yksittäisten muuttujien tasolla tarkasteltuna muuttujat
"Yrityksemme visio ja toimintasuunnitelmat ovat kirjallisessa muodossa" ja "Työntekijät
tuntevat strategian hyvin" eivät korreloineet keskenään. Samansuuntainen johtopäätös
voidaan tehdä julkisen sektorin tietojohtamisen tilaa selvittäneestä tutkimuksesta (ks. Hujala,
Rissanen & Kivinen 2007).
76
Tulosten perusteella voidaan päätellä, että objektivointi, yrityksen toiminnan suuntaa ja linjaa
koskevan tiedon neutraali, virallinen tai konkreettinen ulkoistaminen kirjalliseen,
numeraaliseen tai visuaaliseen muotoon on tärkeä mutta ei riittävä edellytys jaetun
ymmärryksen muodostumiselle. Objektivointi on kuitenkin hyvä lähtökohta ja apuväline
yhteisen ymmärryksen muodostumiselle, kuten edellä kuvattu esimerkki laatujärjestelmästä
johtamisen välineenä osoittaa. Toiminnan suunnittelun konkretisoinnin, yhdessä tekemisen ja
yhteisen keskustelun välistä yhteyttä – ja jokaisen osaalueen merkitystä – kuvaa seuraava
yrittäjän kuvaus:
"Paljon on mietitty ja pistetty paperille ja otettu käytäntöön, mutta vielä onpaljon huomioon otettavaa erityisesti palaverien sisällöstä, palaveriensäännöllisestä pitämisestä ja henkilökunnan mukaan ottamisestapäätöksentekoon yhä enemmän."
3.5 Johtamisen vuorovaikutusulottuvuudet hoivayrityksissä
Tässä alaluvussa tarkastelen kyselytutkimuksen tuloksina muodostuneita johtamisen
vuorovaikutusulottuvuuksia. Kuviossa 11 on esitetty vuorovaikutussummamuuttujien keski
arvot yrittäjäaineistossa ja työntekijäaineistossa (faktoriratkaisut liitetaulukoissa 5–6 ja
summamuuttujat liitetaulukoissa 10–14).
KUVIO 11. Yrittäjien ja työntekijöiden näkemykset johtamiseen liittyvästävuorovaikutuksesta
Konkreettisetvuorovaikutusmahdollisuudet
Vuorovaikutuksenluottamuksellisuus Yhdessä oppiminen
Kriittinen reflektio Vastavuoroinen keskustelu
Yrittäjät Työntekijät2,0 2,6
Yrittäjät Työntekijät1,5 2,7
Yrittäjät Työntekijät1,6 2,2
Yrittäjät Työntekijät2,2 3,4
Yrittäjät Työntekijät2,2 3,1
77
"Työyhteisössä säännöllisiä palavereita, joissa asioitakäsitellään ja se on hyvä."
Konkreettisia vuorovaikutusmahdollisuuksia kuvaava summamuuttuja kuvasi sitä, millaiset
edellytykset yrityksissä oli yhdessä tekemiselle ja yhteiselle keskustelulle (kuvio 11,
liitetaulukko 10). Yrittäjien vastausten perusteella mahdollisuudet henkilökohtaiseen faceto
facevuorovaikutukseen olivat tutkimukseen osallistuneissa yrityksissä varsin hyvät. Koko
henkilökunnan palavereja, joissa suunniteltiin yrityksen toimintaa, pidettiin säännöllisin
väliajoin. Yrittäjien mukaan säännölliset henkilökohtaiset kehityskeskustelut olivat käytössä
laajalti, samoin epäviralliset illanvietot tai muut vastaavat yhteiset tapahtumat. Työntekijöiden
käsitykset vuorovaikutusmahdollisuuksista poikkesivat jonkin verran yrittäjien käsityksistä
erityisesti kehityskeskustelujen ja epävirallisten tilaisuuksien osalta. Lähes 40 prosenttia
työntekijöistä oli osittain tai täysin eri mieltä siitä, että henkilökohtaisia kehityskeskusteluja
käytiin heidän kanssaan säännöllisesti.
Kokonaisuutena vuorovaikutusmahdollisuuksia kuvaava summamuuttuja sai kuitenkin
keskinkertaisen arvion sekä yrittäjiltä että työntekijöiltä suhteessa muihin
vuorovaikutussummamuuttujiin (ks. summamuuttujien keskiarvot). Hoivayrityksissä oli
käytössä sekä muodollisia että epämuodollisia areenoja, joissa asioiden läpikäynti ja
keskustelu mahdollistuivat. Näin esimerkiksi oppivan organisaation ja tietojohtamisen
peräänkuuluttamat sosiaalisen vuorovaikutuksen perusedellytykset olivat olemassa (esim.
Davenport & Prusak 2000; Garvin 2000; Nonaka & Takeuchi 1995).
"Te urheat naiset minä luotan teihin".
Kuten aiemmin totesin, pelkkä vuorovaikutusmahdollisuus sinänsä ei riitä, vaan merkitystä on
myös vuorovaikutuksen ilmapiirillä. Avoimuutta, luottamusta ja turvallisuutta pidetään
yleisesti vuorovaikutuksen onnistumisen edellytyksinä (Argyris 1992; Isaacs 2001; Nonaka &
Konno 1998). Yrittäjien käsityksen mukaan vuorovaikutus oli hyvin luottamuksellista
useimmissa yrityksissä (kuvio 11, liitetaulukko 11). Yrittäjät ilmaisivat luottavansa
työntekijöihinsä ja uskoivat myös työntekijöiden luottavan heihin. Päätöksenteon he kokivat
olevan avointa. Yrittäjät uskoivat niin ikään, että mielipideerimielisyydet uskallettiin ilmaista
turvallisesti, että vaikeita asioita otettiin esiin ja käsiteltiin ja että virheistä uskallettiin puhua.
78
Myös työntekijät ilmaisivat perusluottamuksen olevan kohtuullisen hyvä (johto luottaa
työntekijöihin ja työntekijät johdon päätöksentekoon). Muuten työntekijät olivat yrittäjiä
kriittisempiä: mielipiteet jakautuivat erityisesti ilmapiirin avoimuuden ja turvallisuuden
suhteen. Summamuuttujien osalta suhteellisesti suurin käsitysero yrittäjien ja työntekijöiden
välillä oli juuri vuorovaikutuksen ilmapiirin luottamuksellisuudessa, mutta työntekijä
aineistossakin kyseisen summamuuttujan keskiarvo oli keskitasoa muihin summamuuttujiin
verrattuna.
"Tärkeintä on luoda 'yhdessä tekemisen' meininki."
Yrittäjät ja työntekijät olivat hyvin pitkälti samoilla linjoilla sen suhteen, että yrityksissä
vallitsi yhdessä oppimisen ilmapiiri (kuvio 11, liitetaulukko 12). Ihmiset jakoivat tietoa
keskenään ja pyysivät apua ja neuvoa toisiltaan. Ongelmia ratkaistiin yhdessä ja yhdessä
tekeminen näytti onnistuvan muutenkin sujuvasti. Tämän vuorovaikutusulottuvuuden saamat
hyvät arviot viittaavat siihen, että keskinäinen yhteistyö on hoivayrityksen arkipäivää:
yhteistyötä arvostetaan ja sitä pidetään tavoiteltavana asiana. Toisaalta on muistettava, että
yhdessä tekeminen ja oppiminen sujuvat hyvin silloin, kun tilanne ja olosuhteet ovat
suotuisia. Vuorovaikutuksen kriittiset hetket sen sijaan liittyvät ongelmatilanteisiin.
Olennaista onkin tunnistaa harmonian ohella myös moniäänisyyden riitasoinnut.
Harmoniasta moniäänisyyteen?
"Kiitosta helppo antaa ja ottaa, kritiikin sietäminenihmisille vaikeaa."
Vuorovaikutusulottuvuuksista edellisiä heikommat arviot – sekä yrittäjiltä että
vertailuaineiston työntekijöiltä – sai kriittinen reflektio. Kriittistä reflektiota eli
kyseenalaistavaa pohdintaa kuvaava summamuuttuja (kuvio 11, liitetaulukko 13) sisälsi
väittämät, jotka koskivat ristiriitaisten tilanteiden käsittelemistä ja työhön liittyvien
onnistumisten ja epäonnistumisten pohtimista. Kolmannes yrittäjistä ja yli 60 prosenttia
työntekijöistä oli osittain tai täysin sitä mieltä, että kriittisen palautteen yhteydessä keskustelu
muuttuu usein puolustautumiseksi. Noin 40 prosenttia vastaajista molemmissa ryhmissä koki
myös, että uusien ideoiden kehittämiseen ei käytetä tarpeeksi aikaa. Tämän ulottuvuuden
arviointi antoi vuorovaikutuksesta varsin erilaisen kuvan verrattuna aikaisemmin esitettyihin
79
ulottuvuuksiin, kuten ilmapiirin luottamuksellisuuteen ja erityisesti yhdessä oppimiseen.
Argyriksen (1992, ks. myös Kuittinen 1998) mukaan julkiteorioiden noudattaminen eli
yhdessä tutkiminen, analysointi ja ongelmien rakentava ratkaiseminen onnistuvat niin kauan
kuin ongelmia ei esiinny. Sen sijaan käytännön ristiriitatilanteissa avoin, analysoiva ja
kyseenalaistava doupleloopoppiminen vaikeutuu.
"Ehkä meillä enemmän ideoimme me yrittäjät itse emmekä anna työntekijöille 'tilaa' tai he kokevathelpoksi olla töissä ajattelematta niin kovin paljonasioita."
Myös vastavuoroinen keskustelu (kuvio 11, liitetaulukko 14) sai kriittisen reflektion tapaan
sekä yrittäjiltä että työntekijöiltä kokonaisuudessaan heikommat arviot kuin kolme
ensimmäistä vuorovaikutusulottuvuutta. Yrittäjät kokivat keskustelevansa yrityksen
toimintaan liittyvistä asioista säännöllisesti kaikkien työntekijöiden kanssa, mutta ilmaisivat,
että työntekijät eivät olleet kovin aktiivisia kyselemään yrityksen asioista. Työntekijöiden
vastaukset olivat samoilla linjoilla, joskin edelleen yrittäjien vastauksia kriittisempiä.
Tulokset vahvistivat sen yleisen ilmiön, että kaikki eivät ilmaise mielipidettään tai kantaansa
käsiteltäviin asioihin. Johdon ja työntekijöiden välisestä molemminpuolisesta palautteesta
yrittäjillä oli huomattavasti positiivisempi näkemys kuin työntekijöillä.
Kyselytutkimuksen tuloksista voi päätellä, että huolimatta hoivayrityksissä vallitsevasta
suhteellisen luottamuksellisesta ja yhdessä oppimisesta kertovasta ilmapiiristä vuorovaikutus
johdon ja henkilöstön välillä ei käytännön tasolla yllä sellaiseen avoimeen vastavuoroiseen
kyseenalaistamiseen, jota monet johtamisen teoreetikot peräänkuuluttavat. Kyseenalaistamista
voisi lisätä aiemmin mainittu devil's advocate eli virallisen kriittisen kyseenalaistajan rooli
(Janis 1982). Myös Nonaka ja Takeuchi (1995) painottavat, että hiljaisen tiedon
hyödyntäminen ja uuden tiedon luominen vaativat ristiriitaisten äänien esilletuloa.
Vastavuoroisuuteen, reflektiivisyyteen ja kriittisyyteen liittyviä näkökulmia ovat nostaneet
johtamisen keskeisiksi asioiksi myös Ropo ym. (2005), joiden mukaan jaettu johtajuus on
paitsi harmoniaa myös särmää.
80
Vuorovaikutusulottuvuuksien väliset yhteydet ja taustamuuttujien vaikutus
Kyselytutkimuksen tavoitteena ei ollut selvittää ilmiöiden välisiä syyseurausyhteyksiä,
kuten sitä, mitkä tekijät selittävät yhteisen strategiakäsityksen muodostumista.
Yrittäjäaineistossa tarkastelin kuitenkin summamuuttujien välisiä yhteyksiä yleisellä tasolla.
Koska strategia ja vuorovaikutusdimensiot muodostettiin muuttujajoukosta faktorianalyysien
avulla, vastaavien summamuuttujien välisiä korrelaatioita ei voi tulkita yksiselitteisesti,
etenkään kun osa summamuuttujista kattoi osin samoja ilmiötä.
Korrelaatioiden perusteella voidaan kuitenkin varovaisesti päätellä, että mitä enemmän
yrityksessä oli vastavuoroista keskustelua, kriittistä reflektiota ja yhdessä oppimista ja mitä
parempi oli ilmapiirin luottamuksellisuus, sitä parempi yhteinen käsitys strategiasta
yrityksessä vallitsi. Sen sijaan konkreettiset vuorovaikutusmahdollisuudet olivat heikommin
yhteydessä yhteisen strategiakäsityksen olemassaoloon.
Yrittäjäaineiston osalta tarkastelin myös taustamuuttujien yhteyksiä sekä strategia että
vuorovaikutussummamuuttujiin. Strategian objektivointi näytti olevan paremmalla tasolla yli
kymmenen hengen yrityksissä (p= .000). Tulos on varsin ymmärrettävä, koska isoissa
yrityksissä muodolliset suunnittelujärjestelmät ovat yleisemmin käytössä. Myös konkreettiset
mahdollisuudet facetofacevuorovaikutukseen olivat paremmalla tasolla isommissa
yrityksissä (p= .000). Tämän voi osin selittää henkilökohtaisia kehityskeskusteluja koskevan
muuttujan korkea lataus kyseisellä faktorilla. Isoissa yrityksissä vuorovaikutus on yleensä
järjestelmällisempää kuin pienissä. Vastavuoroista keskustelua puolestaan oli enemmän
pienissä, alle kymmenen hengen yrityksissä kuin isoissa yrityksissä (p= .000).
Asumispalvelua tarjoavien yritysten yrittäjien osalta kaikki strategia ja vuorovaikutus
summamuuttujat saivat paremmat arviot kuin kotipalveluyrityksissä (erot tilastollisesti
merkitseviä). Arvioiden suunta oli kuitenkin samanlainen molemmissa ryhmissä.
Yrittäjien oman käsityksen mukaan naisten ja miesten omistamissa yrityksissä ei ollut eroja
vuorovaikutusulottuvuuksien summamuuttujien tai niihin sisältyvien yksittäisten
vuorovaikutusmuuttujien tasolla. Tulosta voi pitää ristiriitaisena sellaisten tutkimustulosten
suhteen, joissa naiset on todettu johtajina miehiä vuorovaikutteisemmiksi (vrt. Lämsä &
Sintonen 2001). Toisaalta kysymyksenasettelu ohjasi (tarkoituksellisesti) vastaajat arvioimaan
81
johtamiseen liittyvää vuorovaikutusta yhteisöllisestä näkökulmasta, ei vastaajan omaa
johtamiskäyttäytymistä. Jos johtamisen ajatellaan syntyvän yhteisen vuorovaikutuksen
tuloksena, siihen vaikuttaa kaikkien panos eikä yhden ihmisen (johtajankaan) sukupuolen tai
muun ominaisuuden oletetakaan olevan erityisen merkittävä johtamista määrittävä tekijä.
Tilastollisesti merkitsevä ero sukupuolten välillä löytyi yrittäjille suunnatusta kysymyksestä
(ks. liite 1, kysymys 41) "Kuinka usein keskustelette yhdessä henkilökunnan kanssa
seuraavista asioista". Naisyrittäjät vastasivat miehiä useammin keskustelevansa henkilö
kohtaisista asioista. Keskustelussa muuhun yrityksen toimintaan liittyvistä asioista, kuten
yrityksen tulevaisuudennäkymistä, strategiasta, talousasioista, asiakkaiden tarpeista tai
henkilökunnan hyvinvoinnista eroja ei löytynyt.
Tämän tutkimuksen vuorovaikutusulottuvuuksien voidaankin tulkita kuvanneen
asiakeskeisempää, ammattimaisempaa ja, kuten edellä totesin, yhteisöllisempää johtamiseen
liittyvää vuorovaikutusta. Siihen yrityksen omistajan sukupuolella ei näyttänyt olevan
yhteyttä.
Yrittäjän koulutus oli yhteydessä kahteen vuorovaikutusulottuvuuteen. Vähintään opistotason
koulutuksen saaneiden yrittäjien arviot yrityksen konkreettisista vuorovaikutus
mahdollisuuksista ja kriittisestä reflektiosta olivat paremmat kuin enintään koulutason
saaneilla yrittäjillä (p= .010 ja p= .020). Kokemus johtamis tai esimiestehtävistä korreloi
kriittisen reflektion kanssa, mutta ero vähän tai paljon kokemusta omaavien välillä ei ollut
tilastollisesti merkitsevä.
Yhteenveto johtamisen vuorovaikutusulottuvuuksista
Kyselytutkimusten tuloksista muodostuneista johtamisen vuorovaikutusulottuvuuksista kolme
ensimmäistä (konkreettiset vuorovaikutusmahdollisuudet, vuorovaikutuksen luottamuk
sellisuus ja yhdessä oppimisen ilmapiiri) vaikuttivat siis olevan kohtuullisen hyvällä tasolla.
Tuloksista nousi kuitenkin esiin myös kaksi heikoimmat arviot saanutta
vuorovaikutusulottuvuutta: vastavuoroinen keskustelu ja kriittinen reflektio. Vaikka
työntekijät osallistuivat strategian tekoon, he eivät tuoneet aktiivisesti esiin omia käsityksiään
ja kannanottojaan. Samoin molemminpuolista palautetta ja kyseenalaistavaa pohdintaa ei
82
koettu olevan kovin paljon. Sosiaalisen konstruktionismin näkökulmiin suhteutettuna
vastavuoroisuutta ja kriittistä reflektiota voidaan peilata johtajan ja työntekijän väliseen
(subjektiobjekti) suhteeseen sekä johtamisen mikrotason diskursiivisuuteen. Seuraavassa
luvussa tarkastelen vastavuoroisuutta ja kriittistä reflektiota mikrotason vuorovaikutuksen,
johtamispuhunnan tasolla.
83
4 JOHTAMISPUHUNTA
Tässä luvussa analysoin ja tulkitsen tutkimukseni kvalitatiivisen osion tuloksia, hoivayritysten
johtamispuhuntaa. Luku vastaa kolmanteen tutkimuskysymykseeni (kuvio 12).
KUVIO 12. Mikrotason johtamispuhunta tutkimuksen kokonaisuudessa
4.1 Moniääninen johtamispuhunta – kriittisyyttä ja vastavuoroisuutta
Edellä luvussa kolme esitettyjen kyselytutkimusten tuloksina hoivayritysten johtamisen
vuorovaikutuksesta nousi esiin kaksi ulottuvuutta, jotka sekä yrittäjät että työntekijät arvioivat
muita ulottuvuuksia heikommiksi: kriittinen reflektio eli kyseenalaistava yhdessä pohtiminen
sekä vastavuoroinen keskustelu.
Tutkimuksenlähtökohdat
Tutkimuksen tavoite:Ymmärtää, miten moniääninenjohtaminen rakentuu vuorovaikutuksessa.
Tutkimuskysymys 1
Kokoavatutkimuskysymys 4:
Mitä teoriatarkastelu,organisaatiotasonvuorovaikutus
ja mikrotasonpuhuntakertovatjohtamisenmoniäänisyydestä?
Tutkimuskysymys 2
Johtopäätöksetja pohdinta
MAKROTASO
ORGANISAATIOTASO
MIKROTASO
Tutkimuskysymys 3:
Millaista on hoivayrityksenmikrotason johtamispuhunta?
Tutkimuksen arviointi
84
Moniäänisen johtamisen näkökulmasta nämä ulottuvuudet ovat monella tavalla merkittäviä.
Moniäänisyys johtamisessa pitää sisällään sen, että mahdollisimman monet näkökulmat
asioihin, eri osapuolten esittäminä, ovat läsnä ja vaikuttamassa asioihin. Moniääninen
johtaminen tarkoittaa vastavuoroisuutta ja sietää kriittisyyttä (Kornberger ym. 2006).
Hoivayritysten johtamisessa näkyi pyrkimys yhtenäisyyteen ja harmoniaan, mutta samaan
aikaan läsnä oli oletettavasti myös kyseenalaistavia ja vastakkaisia näkemyksiä, jotka eivät
välttämättä päässeet esiin tai joita ei haluttu tai uskallettu tuoda esiin keskustelussa yhteisen
suunnan tavoittelusta.
Mitä vastavuoroisuuden ja kriittisyyden puute tarkoittaa käytännön tasolla? Vasta
vuoroisuuden ulottuvuudessa oli kyse esimerkiksi siitä, tulevatko mahdollisimman monet
mielipiteet esiin yleisessä keskustelussa. Kuten edellä todettiin, ongelmana pidetään usein
sitä, että omia, osittain tiedostamattomia ajatuksia on vaikea pukea sanoiksi. Vygotskin
(1982) mukaan ajatusten, mielipiteiden ja tiedon ei kuitenkaan oletetakaan olevan valmiina
yksilön pään sisällä. Vastavuoroisuuden näkökulmasta olennaista onkin tiedostaa, että oman
kannanoton asiaan ei tarvitse olla valmis. Ajatuksen esiin tuominen, vaikka hyvin
keskeneräisenäkin, on tärkeää sekä oman että jaetun ymmärryksen edistämisen kannalta.
Vastavuoroisuutta ja kriittisyyttä, tai pikemminkin niiden puutetta, kuvaavat ja tukevat myös
Goffmanin kasvotyön ja Argyriksen defensiivisyyden ilmiöt. Keskustelu pyritään kaikin
tavoin pitämään sillä tasolla, että vuorovaikutus sujuisi joustavasti. Tämä voi vaikuttaa siihen,
miten hankalat puheenaiheet otetaan esiin, miten niitä vältetään ja miten niihin suhtaudutaan.
Bahtinin mukaan ymmärtämisessä on kyse jatkuvasta vastavuoroisuudesta, joka tapahtuu
käytännön puheen tasolla: yhteisen idean jakaminen voidaan saavuttaa vain siten, että ihmiset
testaavat ja tarkistavat toistensa puhetta saadakseen selville, ovatko he samaa mieltä vai eivät
(Shotter & Billig 1998, 24–25). Tässä ymmärtämisen prosessissa on aina läsnä kahteen eri
suuntaan vetävien voimien jännite. Keskihakuiset (centripetal) voimat pakottavat kohti
yhtenäisyyttä, yksimielisyyttä ja monologia, kun taas keskipakoiset (centrifugal) voimat kohti
moninaisuutta ja eri mieltä olemista. Näiden voimien läsnäolon voimme tunnistaa paitsi
organisationaalisella tasolla, myös käytännön vuorovaikutuksen ja puheen tasolla, Bahtinin
mukaan jopa yksittäisen henkilön tasolla. Periaatteessa samakin henkilö voi olla yhtä aikaa
jopa samaa mieltä ja eri mieltä tietystä asiasta (Shotter & Billig 1998, 16–17). Tämä
85
vastakkaisten voimien taisto tapahtuu ja näkyy dialogissa, jossa kaksi tai useampia ihmisiä on
keskinäisessä vastavuoroisessa suhteessa toisiinsa.
Myös Shotterin (1994, 4; 1999a) ajattelu liittää vastavuoroisuuden ja kriittisyyden toisiinsa:
kriittisyys pakottaa vastavuoroisuuteen. Keskustelun kulussa juuri toisen osapuolen edellisiin
toteamuksiin nähden vastakkaiset väittämät luovat usein silmiinpistävän tai huomiota
herättävän hetken (Shotter 1999b). Se on kuin pysähtynyt hetki ennen väistämättömästi
tapahtuvaa liikahdusta. Kriittinen tai vastakkainen ilmaisu vaatii jonkinlaisen vastauksen.
Nämä kriittiset avainhetket ovat Shotterin mielestä tärkeitä erityisesti jaetun merkityksen
muodostumisen kannalta, mutta tässä yhteydessä analysoin niitä suhteessa siihen, mitä ne
kertovat vastavuoroisuudesta ja kriittisyydestä. Suoninen (1997, 146) on Shotteriin viitaten
kuvannut tällaisia hetkiä seuraavasti: "...keskustelun kulun kannalta kaikkein olennaisimpia
saattavat olla sellaiset pienet, avoimet, sosiaalisella sensitiivisyydellä ladatut hetket, joissa
keskustelijoiden vastaukset toistensa positiokutsuihin ovat 'veitsen terällä' ja saattavat kääntyä
suuntaan tai toiseen."
4.2 Puhuntaaineiston analyysi
Laadullisen tutkimusosioni analyysimenetelmää voi kuvata mikrotason diskurssianalyysiksi,
joka osittain tukeutuu keskustelunanalyyttisiin työkaluihin (ks. Suoninen 1997, 30).
Diskurssianalyysin valitseminen tämän tutkimuksen metodiksi oli luonnollinen valinta, koska,
kuten Jokinen (1999, 39) on tiivistänyt, "diskurssianalyysin teoreettinen koti on sosiaalisen
konstruktionismin traditiossa". Keskustelunanalyysin hyödyntäminen sen rinnalla puolestaan
perustuu siihen, että tutkimukseni tämä osio kohdistuu vuorovaikutuksen mikromaailmaan,
luonnollisiin tässäjanyt tapahtuviin vuorovaikutustilanteisiin (Jokinen 1999, 43; Suoninen
1999c).
Diskurssin käsitteelle on monenlaisia määritelmiä riippuen tieteenalasta ja siitä, millaisista
teoreettisista näkökulmista asiaa tarkastellaan (Burr 2003). Vähimmillään määritelmille on
yhteistä vain se, että ne liittyvät kieleen ja kielen käyttöön jollakin tavalla (Alvesson 2004,
Burr 2003). Laajimmillaan diskurssin käsite viittaa makrotason todellisuutta rakentavaan
ilmiöön, suppeimmillaan yksittäisiin paikallisiin tilannekohtaisiin puheakteihin ja kielen
käyttöön. Potter ja Wetherell (1987, 7) käyttävät diskurssia yleiskäsitteenä, joka kattaa kaikki
86
puhutun vuorovaikutuksen muodot, niin muodolliset kuin epämuodollisetkin, sekä
kaikenlaiset kirjoitetut tekstit. Edellä viittasin Alvessonin (2004, 325) tapaan erottaa eri tason
diskurssit kirjoittamalla Diskurssin isolla alkukirjaimella silloin, kun hän viittaa sillä
makrotason todellisuutta rakentavaan ilmiöön, ja pienellä (diskurssi) silloin, kun hän
tarkoittaa mikrotason konkreettista vuorovaikutusta.
Myös diskurssianalyysin määritelmä riippuu siitä, mitä diskurssilla tarkoitetaan ja minkä
tason ilmiöön sillä viitataan. Tämä puolestaan vaikuttaa siihen, mitä tutkitaan ja
havainnoidaan (Potter ja Wetherell 1987). Tutkimukseni diskurssimääritelmä on Alvessonia
(2004, 327) mukaellen makro ja mikrotasojen puolivälin määritelmä: "A connected set of
statements, concepts, terms and expressions which constitutes a way of talking and writing
about a particular issue, thus framing the way people understand and act with respect to that
issue"28 (Alvesson 2004, alkup. lainaus Watson 1994, 113).
Diskurssit tutkimuksessani eivät tarkoita pelkästään laajoja teoreettisia maailmaa luovia
rakenteita, mutta tutkimukseni ei myöskään kohdistu keskustelunanalyysin tapaan pelkästään
kielellisiin yksityiskohtiin. Suoninen (1997) painottaa vuorovaikutuksen yksityiskohtien
olennaisuutta puheen tulkinnassa, mutta tähdentää samalla, että kieltä käytettäessä
tukeudutaan laajempiin merkityssysteemeihin (diskursseihin, repertuaareihin). Tarkastelen
diskursiivisesta näkökulmasta organisaatiotason käytäntöjä (esimerkiksi suunnittelupalaverit
ja kehityskeskustelut) ja mikrotason konkreettisia vuorovaikutuskulkuja niiden "sisällä"
(johtamispuhunta). En tee jyrkkää eroa tai dikotomiaa mikro ja makrotason diskurssien
välille (Alvesson 2004). Diskursiiviset käytännöt ovat osa diskurssia: puhe ja kielen käyttö
perustuvat ja tukeutuvat diskursseihin, toisaalta mikrotason diskursiiviset käytännöt paitsi
ylläpitävät, myös muuttavat ja muokkaavat diskursseja käsitteen laajemmassa merkityksessä.
"Suuri toteutuu pienessä, pieni rakentaa suurta" (Jokinen, Suoninen & Wahlström 2000, 18).
Tutkimukseni asettuu diskurssianalyyttisen tutkimuksen kartalla (Jokinen & Juhila 1999)
seuraavasti: Koska keskityn mikrotason vuorovaikutusprosessien analysointiin, tutkimukseni
painottuu enemmän merkityksen tuottamisen tapoihin kuin itse merkitysten tunnistamiseen.
Analyysini loppuvaiheessa pyrin kuitenkin tunnistamaan vuorovaikutus ja puhekäytäntöjen
yhteyksiä johtamisen laajempiin vuorovaikutusdiskursseihin (tulkintarepertuaareihin).
28 "Toisiinsa liittyvä joukko ilmauksia, käsitteitä, termejä ja ilmaisuja, jotka muodostavat tavan puhua jakirjoittaa tietystä asiasta, siten kehystäen tapaa, jolla ihmiset ymmärtävät asian ja toimivat suhteessa siihen."
87
Jälkimmäisiä en etsi omasta empiirisestä aineistostani, vaan viittaan johtamisteorioiden
perusteella tunnistettaviin yleisiin johtamisdiskursseihin. Tutkimusasetelmastani johtuen
painotan responsiivisuutta enemmän kuin retorisuutta ja tilanteisuutta enemmän kuin
kulttuurista jatkumoa. Kriittisyyden ja analyyttisyyden ulottuvuudella liikun keskimaastossa.
Olennaista analyysissani on, että tutkijana olen "kiinnostunut ensisijaisesti tai pelkästään
'teksteistä', en tekstien laatijoista yksilöinä" (Suoninen 1997, 75). Tekstillä tarkoitan puhetta ja
osittain myös muuta kielen käyttöön kiinteästi liittyvää vuorovaikutusta. Tavoitteenani on
analysoida yksityiskohtaisesti yrittäjän (johdon) ja henkilökunnan kielellistä vuorovaikutusta
yrityksen toiminnan suunnitteluun liittyvässä tilanteessa.
Kyseessä on teoriasidonnainen analyysi (vrt. aineistolähtöinen ja teorialähtöinen). Laadullisen
analyysin perustana ja apuna analyysin etenemisessä käytän sekä teoreettista pohjatietoa että
määrällisen tutkimuksen tuloksena saatuja suuntaviivoja (faktorianalyysien vuorovaikutus
ulottuvuudet). "Kaikkiaan analyysistä on tunnistettavissa aikaisemman tiedon vaikutus, mutta
aikaisemman tiedon merkitys ei ole teoriaa testaava vaan paremminkin uusia ajatusuria
aukova ja 'tutkijan ajatteluprosessissa vaihtelevat aineistolähtöisyys ja valmiit mallit' –
postmodernissa tutkimuksessa usein käytetty päättelyn muoto" (Tuomi & Sarajärvi 2002, 98–
99). Tutkijana positioni on tulkitsija ja keskustelija, ehkä osin kriittinenkin keskustelija (ks.
Juhila 1999).
Sovellan tulkinnassani lähinnä abduktiivista (vrt. induktiivinen eli yksittäisestä yleiseen ja
deduktiivinen eli yleisestä yksittäiseen) päättelyä, jossa havaintojen tekoon liittyy jokin
johtoajatus tai johtolanka (Tuomi ja Sarajärvi 2002, 97; ks. myös Alasuutari 1999). Näin ollen
en määritellyt myöskään analyysiyksikköä etukäteen, kuten esimerkiksi sisällönanalyysissä
usein tehdään. Sisällönanalyysissä analyysiyksikkönä voi olla yksi sana, sanayhdistelmä,
lause, lausuma tai ajatuskokonaisuus, sanojen määrä, keskusteluun osallistuneiden määrä tai
keskusteluun käytetty aika (Kyngäs & Vanhanen 1999).
Tutkimukseni perusajatuksena on, että kielenkäyttö on sosiaalista toimintaa, joka rakentaa
sosiaalista todellisuutta ja jolla tehdään erilaisia asioita (Jokinen, Juhila & Suoninen 1999b,
10). Analysoimalla mikrotason puhuntaa pyrin tulkitsemaan erityisesti sitä, miten johtamisen
vuorovaikutuksen vastavuoroisuutta ja kriittistä reflektiota tuotetaan – tai ollaan tuottamatta –
88
hoivayritysten suunnittelupalavereissa. Tavoitteena on myös löytää tämän johtamispuhunnan
yhteyksiä laajempiin johtamisen vuorovaikutusdiskursseihin.
Analyysini alkuvaiheessa tarkastelin keskustelun kulkua kokonaisuutena. Kiinnitin huomiota
siihen, millaisilla avauksilla osallistujat "astuvat keskusteluareenalle" (Gergen, Gergen &
Barrett 2004). Jo tähän avausvaiheeseen liittyy responsiivisuus. Shotterin mukaan jokainen
lausuma jo heijastaa sitä, millaisia vastauksia sen odotetaan aiheuttavan (Shotter 2007; ks.
myös Gergen, Gergen & Barrett 2004, 45). Koska kyseessä on osittain strukturoitu
institutionaalinen keskustelu (palaverin puheenjohtaja ottaa työjärjestykseen merkittyjä asioita
esille), kiinnitin huomiota nimenomaan tästä järjestyksestä poikkeaviin puheenvuoroihin.
Seuraavana analysoinnin kohteena oli se, millaisia vastauksia avaukset tuottavat ja ketkä niitä
tuottavat. Gergenin mukaan myönteisiä vastauksia toisen puheenvuoroon ovat esimerkiksi
hyväksyminen, vahvistaminen, tukeminen; negatiivisia kieltäminen, rajoittaminen ja
keskeyttäminen (Gergen, Gergen & Barrett 2004, 45). Puheenvuoroista ja vastauksista niihin
muodostuu vastinpareja (Fairhurst & Cooren 2004, 135), jotka kuvastavat osallistujien
muuttuvia positioita. Esimerkiksi kriittisyyteen voidaan vastata puolustautumisella, selittelyllä
tai vastakritiikillä.
Kokonaistarkastelussa huomioni kohdistui muun muassa siihen, kuka tai ketkä hallitsevat
keskustelua, ketkä esittävät kysymyksiä ja ketkä vastaavat niihin sekä kuka tekee käsitellyistä
asioista yhteenvetoja. Keskustelun hallitsemisen, kuten puheenvuorojen pituuden, on todettu
olevan yhteydessä valtaan ja asemaan (Fairhurst & Cooren 2004, 135).
Merkitystä voi olla myös lopetuksilla ja hiljaa olemisella (vastaus jätetään antamatta).
Kiinnitin huomiota myös persoonapronomien käyttöön (Gergen, Gergen & Barrett 2004, 49;
Kvarnström & Cedersund 2006), sillä niiden avulla positioidaan osallistujia ja niiden käyttö
heijastaa myös liikkumista minämeulottuvuudella. Muillakin sanavalinnoilla on merkitystä,
esimerkiksi millä sanoilla hankalista asioista puhutaan tai mitä sanoja vältetään.
Kokonaistarkastelun jälkeen keskityin aineistoon yksityiskohtaisemmin. Etsin sellaisia kohtia,
jotka havainnollistivat vastavuoroisuuden tai kriittisen reflektion rakentumista. Tunnistin
aineistosta niin sanottuja avainhetkiä, jotka liittyivät joko kriittisen kommentin esittämiseen
tai joissa muuten mahdollistui puhujan tai aiheen vaihtuminen.
89
Yhteenveto puhuntaaineiston analysoinnista
Analyysini perustana oli se, miten kvantitatiivisessa tutkimusosiossa esiin nousseet
vastavuoroisuus ja kriittinen reflektio rakentuvat puheessa käytännön tasolla. Vastavuoroi
suuden analyysia tein katsomalla, millaisilla avauksilla toimijat astuvat keskusteluareenalle ja
miten he vastaavat toistensa puheenvuoroihin. Kriittisen reflektion analyysia tarkastelen
esimerkiksi siten, tuleeko kriittisiä puheenvuoroja (puolelta tai toiselta), mihin aiheisiin ne
liittyvät ja miten niihin vastataan. Lisäksi pyrin tunnistamaan vastavuoroisuuden ja kriitti
syyden kannalta olennaisia johtamispuhunnan avainhetkiä.
4.3 Johtamispuhunta hoivayrityksessä
Keskustelujen näyttämöt
Keskustelua ei voida eikä ole tarpeen irrottaa siitä ympäristöstä, missä se käydään. Harré
(1979, 189–231) on tarkastellut Goffmaniin (1973) perustuen sosiaalista toimintaa draamana
näytelmämetaforan kautta ja erottaa analyysissään kolme tasoa: kohtausanalyysin, toiminta
analyysin ja toimijaanalyysin. Tässä yhteydessä haluan viitata näistä ensimmäiseen,
kohtausanalyysiin, joka pitää sisällään näyttämön ja tilanteen analysoinnin.
Näyttämöanalyysilla Harré tarkoittaa juuri toiminnan fyysistä ympäristöä ja sen sosiaalisia
merkityksiä, tilanneanalyysilla yksilöiden suhdetta sekä sosiaaliseen että fyysiseen
ympäristöön ja toisiin ihmisiin. Johtamisteoreettisessa keskustelussa johtamisen fyysistä
ympäristöä on analysoitu muun muassa kehityskeskustelujen yhteydessä. Johtajan huoneen
koko ja hänen asemansa organisaation hierarkiassa ovat usein yhteydessä toisiinsa. Myös
organisaatiokulttuuritutkimuksissa johtamisen näkyvien artefaktien merkitystä pidetään
tärkeänä.
Tutkimusyritykset olivat hoivakoteja, joten ne olivat samalla asiakkaiden koteja. Kaikissa
yrityksissä oli varattu yksi huone toimistoksi, jota koko henkilökunta käytti hallinnollisiin
tehtäviin, sillä esimerkiksi tietokone sijaitsi toimistohuoneessa. Erillisiä johdon tai muun
henkilökunnan tiloja ei ollut lukuun ottamatta sosiaalisia tiloja.
90
Kaikki palaverit pidettiin kyseessä olevien yritysten (hoivakotien) omissa tiloissa. Kahdessa
yrityksessä käytössä oli muista tiloista erillään oleva tila, joka oli kokoontumisten ajan varattu
vain palaverikäyttöön, mikä mahdollisti rauhallisen keskittymisen ja konkreettisen
irrottautumisen työstä. Yhdessä hoivakodissa kokoonnuttiin ruokailutilan pitkän pirtinpöydän
ääreen. Tila oli yhteydessä sekä keittiöön että olohuoneeseen, mikä teki tunnelman kotoiseksi,
kun kodin äänet ja toiminta olivat läsnä koko ajan. Toisaalta järjestely aiheutti jonkin verran
häiriöitä keskustelun kululle. Tämä vaikutti kuitenkin olevan normaalia arkipäivää eikä
näyttänyt erityisesti häiritsevän palaverin osallistujia.
Tavanomaisen suomalaisen käytännön mukaan palaverit pidettiin pöydän ääressä. Kahdessa
ensiksi mainitussa yrityksessä oli mielenkiintoinen yhtenäinen piirre: pöydät olivat neliön
muotoisia. Pöydän muoto ei todennäköisesti ollut suunnitelmallisen harkinnan tulos vaan
enemmänkin sattumaa. Se kuitenkin vaikutti konkreettisesti siihen, millä tavalla henkilöt
sijoittuivat fyysisesti suhteessa toisiinsa. Perinteinen malli, jossa johtaja (tai kotioloissa isäntä
tai emäntä) istuu pöydän päässä, ei ollut edes teoriassa mahdollinen, vaan osallistujat
asettuivat tasaisesti neliön kaikille sivuille. Kokoontuminen pöydän ääreen oli epävirallista ja
mutkatonta ja paikkojen valinta näytti tapahtuvan varsin spontaanisti. Yhden yrittäjän
hoivakoti A:ssa yrittäjän vieressä istui molemmissa palavereissa eri työntekijä. Kahden
yrittäjän hoivakodissa C yrittäjät istuivat joko vierekkäin tai ainakin lähekkäin. Myös
hoivakoti B:n yrittäjät jättivät pitkän pöydän pään vapaaksi ja olivat joko vierekkäin tai
vastakkain. Istumajärjestys ei siten heijastanut rooli tai asemajakoa, lukuun ottamatta sitä,
että kahden yrittäjän tapauksissa nämä kuitenkin hakeutuivat lähekkäin.
Tutkijana tein muistiinpanoja puheenvuoroista litteroinnin helpottamiseksi mutta en
osallistunut keskusteluun, joten paikkani oli joko hieman sivussa (mukavasti) sohvalla tai
hoivakoti B:ssa pitkän pöydän toisessa päässä, jossa olin vähiten häiritsemässä
vuorovaikutusta. Nauhuri oli keskellä pöytää.
Palaverien teemoina olivat muun muassa toimintasuunnitelman arviointi, seuraavan vuoden
toiminnan suunnittelu, ajankohtaisten toimintaan liittyvien asioiden läpikäynti sekä keskustelu
ja päätöksenteko henkilökunnan vastuualueista. Palavereissa ei nimetty virallista
puheenjohtajaa, paitsi hoivakoti C:n ensimmäisessä kokoontumisessa. Etukäteen oli tehty
joko esityslista tai muu vastaava jäsennys. Joku työntekijöistä kirjoitti yleensä muistion;
yhdessä palaverissa oli mukana kannettava tietokone. Luonteenomaista kaikille palavereille
91
oli se, että virallisesta, esityslistan mukaisesta teemasta tai asiakokonaisuudesta siirryttiin
nopeasti epäviralliselle alueelle tai käytännön tason asioihin.
Vastavuoroisuuden rakentuminen
Keskustelun yleinen kulku ja vuoronvaihdot
Palaverikontekstia, joissa johtamispuhunta tapahtuu, voidaan kuvata keskusteluareenan
metaforan avulla. Areena levittäytyy osallistujien eteen ja väliin, ja puheenvuorot ovat
areenalle astumisia, siellä esiintymisiä, toisten mukaan kutsumista, poistumista.
Osallistuminen voi olla myös sivusta seuraamista. Hiljaa oleminen voi olla kannanotto
samalla tavalla kuin puhuminenkin.
Keskustelujen ilmapiiri oli hyvin epävirallinen. Puheenvuoroja ei jaettu, vaan keskustelu
areenalle osallistuminen oli spontaania. Kaiken kaikkiaan osallistuminen keskusteluun oli
runsasta kaikissa palavereissa ja siihen osallistuivat lähes kaikki. Johdon osuus oli suurempi
kuin muiden: päävastuu palaverien kulusta oli kaikissa tapauksissa siis johdon käsissä.
Hoivakodin A yrittäjä käytti noin 35 % kaikista puheenvuoroista ja kaikki työntekijät
osallistuivat keskusteluun (taulukko 1). Hoivakodissa B (kaksi yrittäjää) johdon käyttämien
puheenvuorojen lukumäärä oli ensimmäisellä kerralla niin ikään yhteensä noin 35 % kaikista
puheenvuoroista, toisella kerralla 50 %. Hoivakodissa C (kaksi yrittäjää) johdon osuus oli
suurempi: yrittäjät käyttivät yhteensä yli puolet kaikista puheenvuoroista. Palautepalaverissa
tämän tosin todettiin johtuneen osin siitä, että kyseisissä palavereissa oli enemmän esillä juuri
yrittäjien itsensä vastuualueisiin kuuluvia asioita.
Kriittinen reflektioVastavuoroinen keskustelu
Keskustelun yleinen kulku ja vuoronvaihdot
Avaukset ja vastaukset
Pientä puhetta suurista linjoista
Roolit ja työnjako
92
Työntekijät käyttivät henkilöä kohti laskettuna keskimäärin 6–12 % puheenvuoroista
(taulukko 1). B:n ensimmäisessä palaverissa kaksi työntekijää (tta ja ttb) oli erityisen
aktiivisesti mukana keskustelussa, he käyttivät yhteensä lähes puolet kaikista
puheenvuoroista. Muissa palavereissa työntekijöiden osuudet jakautuivat tasaisemmin.
Fairhurst ja Cooren (2004, 135) viittaavat tutkimuksiin, joissa keskustelutilan dominointi ja
puheenvuoroaktiivisuus ja keskeyttäminen viestivät vallankäytöstä. Heidän mukaansa
joissakin tutkimuksissa miesjohtajien on todettu puhuvan pitempään ja keskeyttävän muita
useammin kuin naisjohtajien.
TAULUKKO 1. Palavereissa käytettyjen puheenvuorojen määrä ja prosenttiosuudet
Palaveri jamukana olleidenosallistujienlukumäärä(y=yrittäjä,tt=työntekijä)
Litteroitujenpuheenvuorojenlukumäärä, kpl
Yrittäjien osuuspuheenvuoroista,%
Työntekijöidenkeskimääräinenosuuspuheenvuoroista,%/tt
Huomautuksia
A1: y+ 7 tt 440 36 8A2: y+5 tt 680 36 10B1: y1+y2+7 tt 680 21+14 = 35 9 tta+ttb yht. 46 %B2: y1+y2+3 tt 390 16+34 = 50 12 tta 20 %C1: y1+y2+6 tt 1260 23+30 = 53 8C2: y1+y2+7 tt 1600 32+25 = 57 6
Vuoronvaihto oli vilkasta, luontevaa ja sujuvaa, puheenvuoroihin vastattiin nopeasti – usein
jopa keskeyttämällä. Virallista kankeutta tai pitkiä hiljaisia hetkiä ei ollut eikä mielipiteiden
"lypsämistä" pääosin tarvittu. Asiaan vaikutti luonnollisesti se, että suurin osa käsiteltävistä
aiheista koski läheisesti jokaisen omaa työtä. Keskustelut olivat rönsyileviä, koska yleisistä
aiheista siirryttiin usein hyvin konkreettiselle tasolle: puheeseen ihmisistä (asiakkaista) ja
käytännön asioista. Keskustelun kulku oli suurimmaksi osaksi myös hyvin nopeatempoista.
Osallistujat puhuivat yhteen ääneen, keskeyttivät toisiaan ja jatkoivat toistensa puhetta.
Vaikka toisen keskeyttämistä usein pidetään huonona asiana, näissä yhteyksissä se
pikemminkin oli TupuHupuLuputyyliin toisten täydentämistä.
Y129 ... Sitten on ollut maanantaina tuo pienryhmä solussa. Siitähän on ainakinKalle30 tippunut pois. Onkos tämä muuten ollut sitten näin?
29 Litteroinnissa käytetty seuraavia merkkejä:Y, Y1 Yrittäjä, nimi vaihdettu numeroksi1–9 Työntekijä, nimi vaihdettu numeroksi? Tunnistamaton puhuja( ) Tauko
93
Y2 Onkos se kauheesti toiminutkaan, onko teillä? (puhuvat yhteen ääneen: no ei oo ... moneen kuukauteen ...)Y1 Mikä siinä on sitten ettei se oikein toimi?Y2 Ei ole ollut aikaa.7 Niemisen Jukka ei ainakaan lähekään.Y2 Nytkin sitten maanantaina sillä toisella Jukalla oli ne vieraat.4 Että oikeestaan ois ollut Liisa yksin.6 Tietysti Liisan kanssakin voisY1 Kyllähän se nauttis vaikka olis yksin. ( ) Onkos sitten iltapäivällä ollut niin
paljon menoja?( )
? On siinä varmaan ollutY2 Niin ja meillä ei ole ollut porukkaa tekemään sitä ihan nyt niin kun joulun
aikaan. Että nyt tietysti rupee väljenemään jutut mutta että nyt se varmaan rupeesitten kun.
Y1 Onko siinä joku sellainenkin että vaikka tulee viikonlopun jälkeen vapailta, tuleesiihen iltavuoroon niin tuota.
9 Onhan meillä iltavuorolainen ollut siinä joka maanantaina, mutta siinä varmaanettä kun sitä ei ole merkitty listaan niin sitä ei niin kun siinä vaiheessa älyäkään.Niin siinä kun rapsa otetaan niin se on puoli tuntia, nelkytviis minuuttiaparhaimmillaan, niin siinä menee jos se aika. Kun minä mietin että onkos siinäjoku sitten että se ei ole paras mahdollinen sille iltavuorolaiselle siellä olla.
5 On siinä kyllä sitten aika paljon hommaa jo sitten muutenkin. Ja sitä lukeerapsaa jos on ollut viikonlopun poissa niin kyllä se tahtoo mennä sinne.
Tässä hoitokoti C:n keskustelussa muutaman minuutin aikana lähes kaikki osallistujat ovat
ilmaisseet mielipiteensä siihen, miksi toimintasuunnitelmassa ollut pienryhmä ei ole toiminut
käytännössä. Keskustelun kulkua voi verrata pingispeliin, jossa on useampia osallistujia eri
puolilla pelipöytää: nopeakulkuiseen palloon vastaa spontaanisti nopein, ja hänen vastatessaan
toiset ovat jo valmiina palautukseen.
Pientä puhetta suurista linjoista?
Vastavuoroista, jatkuvaa, jokapäiväistä kommunikointia, jonka luonteesta puuttuu ennakkoon
määrätty järjestys, Shotter (2007) kuvaa dialogisten suhteiden tai dialogisesti jäsentyneiden
tapahtumien maailmana tehden eron kahteen muuhun eli kausaalisten tapahtumien ja
harkittujen päättelyjen maailmaan. Spontaanin epävirallisen keskustelun järjestäytymätön
Keskustelu jatkuu myöhemmin, välistä jätetty osa pois.... Lainaus alkaa tai loppuu kesken puheenvuoron[ ] päällekkäinen puheNuolella tai alleviivauksella on osoitettu kohtia, joihin halutaan kiinnittää erityistä huomiota.
30 Keskusteluotteissa olevat nimet on muutettu.
94
luonne ei kuitenkaan tee siitä vähemmänarvoista, vaan päinvastoin avaa uuden näkökulman
johtamispuhunnan tutkimiseen: juuri spontaaneilla mikrotason vuorovaikutus ja
puhekäytännöillä tulemme – tietoisesti tai tiedostamatta – rakentaneeksi organisaation
ilmapiiriä, kulttuuria, valtasuhteita ja koko johtamisen maailmaa.
Epävirallisuuden ja spontaaniuden lisäksi puhunnalle oli luonteenomaista sen
käytännönläheisyys. Yleisistä asioista hypättiin nopeasti hyvin yksityiskohtaiselle tasolle,
joko konkreettisesti omaan työhön liittyviin asioihin tai asiakkaisiin. Puhe apuvälineistä johti
apuvälineiden käyttäjiin, ja inhimillisiin, hauskoihinkin tarinoihin, joista saattoi
lopputuloksena todeta vain:
Y2 … On tämä kuulkaa elämää vaan!
Epävirallisen pienen puheen funktio voidaan kyseenalaistaa pitämällä sitä vain
järjestelmällisyyden puutteena tai huonosti johdettuna kokouksena. Hoitokoti C:n
palautepalaverissa tuli esiin, että rönsyilyn takia aika ei aina riitä oikeaan asiaan ja että
työntekijät arvostavat suunnitelmallisuutta, jolloin itse kunkin tulee valmistauduttua kunnolla
etukäteen. Hienona asiana pidettiin sitä, että kaikki osallistujat ottavat vastuuta siitä, että
rönsyilyn jälkeen palataan takaisin asiaan. Toisaalta olennaista on myös se, että asioista
puhutaan yhdessä ääneen, jolloin asiat tehdään näkyviksi ja kuuluviksi kaikille, jolloin
yhteisten merkitysten muodostumiselle on pohja olemassa. Samaisessa palautepalaverissa
yrittäjä totesi:
"…mutta sitten taas tavallaan meidän täytyy myös joku juttu kertoa myöskaikille, jakaa se porukalla…voidaan silmissämme nähdä jokainen miten setapahtuu… se tekee meillekin semmoisen yhteisen hengen."
Pienen puheen merkitystä voidaan suhteuttaa myös Moscovicin (2000) sosiaalisten
representaatioiden lähestymistapaan31: ihmiset tekevät tuntematonta tutuksi ja abstraktia
konkreettiseksi ankkuroimalla uudet ja oudot asiat johonkin tuttuun yhteyteen ja
objektivoimalla ne johonkin konkreettiseen muotoon. Berger ja Luckmann (1994) viittaavat
samaan asiaan reifioinnilla ja objektivoinnilla: organisaation todellisuudelle annetaan puheen
avulla konkreettinen muoto. Kuvailemalla puheessaan tarkasti sitä, mitä organisaatiossa
tapahtuu, osallistujat luovat organisaation todellisuutta, tekevät sitä ymmärrettäväksi itselleen
31 Moscovicin lähestymistavassa voidaan nähdä yhteys sosiaaliseen konstruktionismiin ja diskursiivisuuteen,joskin sosiaalisten representaatioiden perustana on sosiaalisen vuorovaikutuksen lisäksi myös yksilöllinenkognitiivisuus (Burr 2004).
95
ja toisilleen ja sitoutuvat samalla tekemisen prosessiin (Follett 1919; ks. myös Clifton 2006,
208, 217). Kärreman ja Alvesson (2001, 79–82) ovat tehneet huomioita samanlaisesta
epävirallisesta ilmapiiristä, josta puuttui hierarkia, johtajaa kohdeltiin kuin kollegaa ja jossa
puhuttiin oikeastaan siitä, mistä ei pitäisi. He pitävät tämän puheen merkitystä kuitenkin
tärkeänä, koska sen avulla luodaan implisiittisesti yhteistä työidentiteettiä, tunnetta siitä "mitä
on olla työntekijä tässä firmassa".
Avaukset ja vastaukset keskusteluareenalle astuminen ja mukaantulo
Huolimatta epävirallisesta ilmapiiristä kyseessä olevat palaverit olivat osittain strukturoitua
institutionaalista keskustelua eli palaverin puhetta johtanut henkilö otti esityslistaan tai
vastaavaan merkityt asiat esille. Analyysissani pyrin keskittymään nimenomaan tästä
normaalista järjestyksestä poikenneisiin puheenvuoroihin.
Huomionarvoista on se, että yrittäjä itse ei aina ollut se, joka nosti asian areenalle, vaan
tehtävä oli annettu jollekin muulle. Hoivakoti A:n ensimmäisessä palaverissa toimintasuunni
telmaa käytiin läpi lukemalla siitä kohta kerrallaan ääneen ja kommentoimalla kohdan
toteutumista käytännössä. Näin esilukijana toiminut työntekijä sai mahdollisuuden vaikuttaa
keskustelun kulkuun päättämällä, milloin hän lopettaa aiemman keskustelun siirtymällä
seuraavaan kohtaan.
Hoivakoti A:n tapauksessa yleisin käytäntö oli, että ääneen luetun toimintakuvauksen jälkeen
yrittäjä avasi keskusteluareenan esittämällä kysymyksen tai kommentin, jonka jälkeen
keskusteluun avautui niin sanottu odotushorisontti (Suoninen 1999c, 110). Yleensä
avauskysymystä seurasi heti jonkinlainen kommentti työntekijöiltä. Väliin jäävät tauot olivat
lyhyitä, ja vastaukset tulivat eri henkilöiltä.
8 Elikkä eka käsitellään hoitoa. Hoidon tavoitteena on hyvä perushoito jahuolenpito huomioiden asukkaan kokonaisvaltainen hoito. Kaikkien asukkaittenlääkärintarkastukset vuosikontrollien merkeissä terveyskeskuksessa tammihelmikuun aikana. Lääkärintarkastuksen yhteydessä
Y Onko toteutunut?5 On.8 Lääkärintarkastuksen yhteydessä.Y Kaikki on käynyt?5 On joo.
96
Tässä palaverissa äänessä oli eniten yrittäjä, mutta suhteellisen lyhyin puheenvuoroin ja
enemmänkin kysyvästi kuin hallitsevasti. Paitsi avaamalla odotushorisontin kysymyksellä hän
myös antoi aktiivisesti tilaa toiselle:
8 ...Hammashuollosta vastaa (kunnan) terveyskeskus, yksityinen hammaslääkäritai asiakkaan kotikunnan terveyskeskus. (Kunnan nimi) apteekista ostetaanlääkkeet mikäli mahdollista yhdessä asiakkaan kanssa, tai asiakas hoitaa omatlääkeostoksensa avustettuna. Lääkkeet jaetaan dosetteihin sunnuntaina,hoidosta vastaavat... Lääkehuollosta vastaavat ...
Y Annella oli hyvä kokemus tuosta apteekissa käynnistä, kerrotko sinä?5 Niin Janin kanssa kun oltiin, niin hän sanoi että hän haluaa itse hoitaa...
Vastavuoroisuuden kannalta avauksilla on suuri merkitys sille, miten keskustelu jatkuu
avauksen jälkeen. Erityisesti hoivakoti A:ssa ja B:ssä vastaukset palaverirutiinin mukaisiin
avauksiin tulivat useimmiten työntekijöiltä. Yrittäjät eivät kommentoineet asiaa itse
ensimmäiseksi tai pitäneet alustusta aiheesta keskustelun pohjaksi. Avausten jälkeen
muodostui avoin tila, jonka yleensä joku työntekijöistä täytti melko nopeasti vastauksellaan.
Edellä olevat katkelmat Hoivakoti A:sta ovat esimerkkejä siitä, että areenalle astuminen on
kutsu toisille tulla mukaan, ja vastaukset merkki siitä, että kutsu on tulkittu kutsuksi ja otettu
vastaan. Edellisissä esimerkeissä kutsut ja niihin vastaaminen tai 'vastinparit' täydentävät
toisiaan. Avauksen merkitystä selventää ehkä se, mitä muuta edellä kuvatussa tapauksessa
olisi voinut tapahtua. Keskustelukäytäntö voi toimia myös siten, että avauksen jälkeen seuraa
pitkä hiljaisuus ja avaaja joutuu tekemään täsmennyksen, täydentämisen tai lisäkysymyksen
vastauksen houkuttelemiseksi (ks. Suoninen 1999c, 112).
Y2 Työnjakovastuutehtävät. Onko ne nyt jollekin semmoinen että ihan ehdottomastihaluaisi ottaa vastuullensa?
( )Y2 Vai pitääkö määrätä?( )Y2 Ketä kiinnostaa?( )Y2 Nyt on ollut että Liisa on ollut opiskelijaohjaajana ja Elina on ollut toinen
sairaanhoitajapuolella ja …
Tässä esimerkissä yrittäjä 2:n haasteeseen ei vastattu, joten hän joutui itse jatkamaan
tilannetta lisäkysymyksillä ja lopulta lisäselonteolla. Siihen, että työntekijät eivät tule heti
mukaan keskusteluun, voi olla monta syytä. Tässä tilanteessa oli siten jotain erilaista
verrattuna muuhun keskusteluun, sillä yleensä tällaisia pitkiä taukoja ja vastausten puutetta ei
ilmennyt. Yrittäjä 2:n ensimmäinen kysymys voidaan tulkita haasteeksi, johon hän odottaa
vastauksia nimenomaan yksilöiltä. Kysymys ei aiempien avauksien tyyliin avaa
97
keskusteluareenaa yleiseen käyttöön, vaan se kohdistaa odotuksen jokaiseen työntekijään
erikseen. Haasteellisuutta lisää se, että kysyjä käyttää ensimmäisessä lauseessaan
'ehdottomasti'sanaa. Vaikka muut arvelisivatkin, että kysyjä ei todellisuudessa odota
kenenkään ehdottomasti haluavan jotakin vastuualuetta, haaste aiheuttaa jännitteisen kohdan.
Ne, joilla on jo vastuualueita, voivat kokea olevansa liian innokkaita kun taas niiltä, joilla
vastuualueita ei vielä ole, kannanotto vaatisi todella paljon rohkeutta. Tässä tapauksessa
vaikuttaa siltä, että vastuualueasiasta ei ole vielä olemassa sellaista yhteistä näkemystä, johon
voisi ottaa turvallisesti kantaa. Areenalle nousija pelkää joutuvansa yksin parrasvaloihin, mikä
vaatisi aikamoista rohkeutta. Keskustelu vapautuu vasta kun yrittäjä 2 tekee täydentävän
selonteon asiasta. Tosin senkään jälkeen asia ei nouse kunnolla keskusteltavaksi ja jää lopulta
osittain auki.
Roolien ja työnjaon ilmeneminen keskusteluissa
Keskusteluun käytännön tason asioista osallistuivat periaatteessa kaikki. Kun mentiin vähän
laajempiin kokonaisuuksiin, organisaation työnjako heijastui palavereissa siten, että
keskusteluissa oli äänessä se osallistuja, joka oli vastuussa käsiteltävästä asiasta, olipa se
sitten työntekijä tai yrittäjä. Näin keskusteluareenalle osallistuminen oli luontevaa jokaiselle
vuorollaan. Toisaalta se oli myös pakollista siinä mielessä, että jokainen joutui vastuualueensa
puitteissa jossakin vaiheessa tulemaan mukaan keskusteluun. Vastuualueet olivat selkeimmin
määritelty hoivakoti A:ssa, mikä näkyi myös puheen tasolla. B:ssä vastuualuejako oli osittain
vasta muotoutumassa, samoin C:ssä.
Hoivakoti B:n palavereissa työnjako kahden yrittäjän välillä näkyi myös palaverin työnjaossa.
Yrittäjä 2, jonka vastuulla ovat käytännön asiat, ohjasi keskustelun kulkua käytännön asioista
keskusteltaessa. Yrittäjä 1, jolla oli kokonaisvastuu yrityksen toiminnasta, osallistui
vähemmän käytännön aiheisiin. Hän ilmaisi oman kantansa vain silloin, kun asia koski hänen
vastuualuettaan (talous, henkilöstöjohtaminen, pitkän tähtäyksen suunnitelmat). Pidemmät
"pakolliset monologiset" puheenvuorot asioista, jotka hän katsoi aiheelliseksi ottaa esiin, hän
piti vasta palaverin loppupuolella. Gergen, Gergen ja Barrett (2004) toteavat, että monologi
estää toisten osallistumista keskusteluun. Johtamisessa monologia on kuitenkin arvostettu,
koska sitä on pidetty tiedon mittana: mitä enemmän puhetta, sitä enemmän tietoa.
Kykenemättömyys monologiin on nähty jopa heikkouden merkkinä. Yrittäjä 1:n jääminen
98
taustalle etenkin ensimmäisen palaverin alkupuolella jätti selvästi tilaa muille. Tilan
antamisen vaikutelmaa lisäsi se, että yrittäjä 1:n osallistuminen oli joko myötäilevää tai
vahvistavaa, etenkin palaverin alkuvaiheessa (ks. Gergen, Gergen & Barrett 2004).
Yrityksen yleinen virallinen työnjako siis tuki osallistumista keskusteluun ja jäsensi sitä,
mutta keskustelun kulussa eri henkilöille muotoutui myös työnjaosta ja rooleista poikkeavia
positioita (ks. Davies & Harré 1990). Omia ennakkokäsityksiäni siitä, miten kuvittelemme
roolien ohjaavan ja näkyvän myös mikrotason vuorovaikutuksessa, kuvaa seuraava esimerkki.
Hoivakoti B:n ensimmäistä palaveria aloitettaessa tunnistin yrittäjä 1:n, koska olin
haastatellut häntä ennakkoon. Palaveri alkoi niin nopeasti, että tervehtiessä nimet eivät jääneet
minulle mieleen. Muistiinpanoissani käytin osallistujista järjestysnumeroita, ja nimien
varmistaminen jäi myöhemmäksi. Keskustelun alkua seuratessa oletin, että numero 4, joka
toimi sihteerinä, oli työntekijä ja numero 9 kakkosyrittäjä. Tulkintani perustui ensinnäkin
siihen, että otettuaan asialistasta asian esille osallistuja 4 ei kommentoinut sitä itse
ensimmäisenä, ei edes Hoivakoti A:n yrittäjän tapaan kysymällä "Mitäs tähän sanotaan".
Oletusarvonani oli myös perinteinen ajatus siitä, että yrittäjät itse eivät toimi sihteerinä
kokouksissa.
4 (Y2)Asiakkaiden puhelimen käyttö.9 Joo elikkä siitä oli alkuun silloin kun, no tässä nyt ei oikeastaan silleen ole
ongelmia. Hyvin harvahan…
Työntekijä 9:n mieltäminen alkuvaiheessa yrittäjäksi tai "johtajaksi" perustui paitsi siihen,
että hän alusta lähtien otti aktiivisesti osaa keskusteluun, ennen kaikkea siihen, että hän käytti
paljon kokoavia yhteenvetopuheenvuoroja, joissa hän tavallaan lyhyesti pyrki vahvistamaan
tai varmistamaan keskustelun lopputuloksen.
9 Sitä nyt voi nyt alkuun kokeilla jos se olis hyvä. (liukulakanakeskustelun lopetus)6 …mutta sitten mietin sitä, että tarviiko meidän sitten sinne alle ja ylle näitä
kertakäyttöjuttuja, että sitten ne, koska niissä on ne muovit niissä(yleistä myöntelyä)
Y1 Se hiottaakin9 Niin että ei käytettäis siellä enää niitä kertakäyttöisiä?Y2 Siinähän on tuota imevä kerros siinä poikkilakanassa9 Pitää kattoo että on tarpeeks nyt vaan sitten niitä että9 Sitten vielä pieni huomio, vaikka se on hyvin pieni, mutta siihenkin
tärvääntyy aikaa, että se on tuon pienen pyörätuolia että ei laittais sitätuohon oven eteen, koska se on uloskulkuaukko,
Y1 Aina pitäis jättää se
99
9 Aina jätetään se, eikä saa laittaa sohvatuolia siihen eteen, että se onkuitenkin vie sen ajan, että jos tulee semmoinen tilanne, niin se onvarauloskäytävä, niin päästään ulos.
Tällaiset vahvistukset tai yhteenvedot oletetaan usein johtajan tehtäväksi. Clifton (2006)
tunnisti tutkimuksessaan vastaavanlaisia 'muotoiluja' (formulations) vain johtajan puheesta.
Tässä esimerkissäni yhteenvetojen teko ei määrittynyt pelkästään johtajan tehtäväksi.
Yksilöinä eroamme varmasti siinä, miten tarkasti haluamme määritellä asiat: toiselle riittää,
kun asia on otettu esille; toinen haluaa selvän päätöksen, joka kirjataan ylös. Samanlaisia
erojahan on myös jo mainitun odotushorisontin suhteen. Yhdelle parin sekunnin hiljaisuus on
jo piinallisen pitkä ja hän kokee pakottavan tarpeen rikkoa se jollakin kommentilla, kun taas
toinen pitää luonnollisena miettiä asioita pitkiäkin aikoja. Yksilöllisten erojen ohella
kuitenkin myös keskustelun kulku määrittää tällaisia kannanottoja. Jos palaverissa kukaan ei
tee selkeitä päätöksiä, päätöksentekijän rooli todennäköisesti lankeaa jonkun osalle. Tai jos
kukaan ei vastaa avauspuheenvuoroon, jonkun, vaikka sitten avaajan itse, on jatkettava siitä.
Samalla tavalla keskustelu voi päätyä monologiksi, jos vastauksia muilta ei tule missään
vaiheessa.
Olennaista positioajattelussa (verrattuna rooliajatteluun) on se, että spontaanissa keskustelussa
asetumme ja meidät asetetaan – usein tiedostamatta – erilaisiin asemiin, jotka vaihtelevat
nopeastikin. Välillä yrittäjät olivat puolustusasemissa, välillä he kutsuivat työntekijöitä
asiantuntijaasemaan. Työntekijät ottivat puolestaan päätösvastuuta, haastoivat yrittäjiä tai
tukivat heitä. Nämä asemat vaikuttavat siihen, millaiseksi koko keskusteluilmapiiri ja
laajemmin johtamisilmapiiri muodostuu. Edellä mainitussa keskustelussa se, että yrittäjät
jättivät – tai heiltä jäi – tilaa henkilökunnalle, mahdollisti ensinnäkin erilaisten näkökulmien
vapaan esiintulon ja myös sen, että jaetun johtajuuden periaatteiden mukaisesti päätöksen
linjasta tekivät työntekijät itse silloin, kun kyse oli nimenomaan heidän työnsä
yksityiskohdista tai tietyn henkilön vastuualueesta. Laajemmin yrityksen toimintaa koskevissa
asioissa yrittäjät tekivät päätökset. Vastuun jaosta ja delegoinnista puhutaan paljon yleisellä
tasolla, mutta näissä johtamisen mikrotason keskusteluissa näemme, miten käytännön tasolla
vastuuta annetaan, otetaan ja rakennetaan.
Virallinen asema vaikutti hoivayrityksissä olevan ikään kuin eri ulottuvuudella kuin
keskustelu. Jos näistä yrityksistä piirrettäisiin organisaatiokaavio, siinä ei näkyisi
100
asemahierarkiaa. Yrittäjien tehtäväkuva oli laajempi kuin työntekijöiden, mutta siitä
huolimatta keskustelussa kaikki olivat yhtäläisesti samalla tasolla ja samanarvoisia.
Hoivakodeissa A ja B sovittu työnjako näkyi myös keskusteluulottuvuudessa: työntekijöillä
oli tilaa puhua silloin, kun asia koski heitä, eivätkä yrittäjät pyrkineet sanomaan sen enempää
ensimmäistä kuin viimeistäkään sanaa.
Rooleihin ja työnjakoon liittyvissä sanavalinnoissa huomiotani herätti se, että sanaa alainen ei
käytetty missään vaiheessa ja johtajasanaakin harvoin. Palavereissa näiden sanojen
puuttuminen ei sinänsä ollut erikoista, mutta myös yrittäjien alkuhaastatteluissa johtaja
alainenasetelma puuttui sanavalintojen tasolla. Vaikka yrittäjät tekivät asemansa yrityksensä
johtajana selväksi, se ei johtanut työntekijöiden alaispositiointiin. Sanaa johtaja vierastettiin.
Seuraavassa on hoivakoti A:n yrittäjän alkuhaastattelusta ote, jossa hän puhuu
johtajakäsityksestään:
"...aika jännää on aina seurata...mitä on uusia työntekijöitäkin tulluttänne...joskus huomaa sen että tai selkeästi huomaa että kuka on ollutsemmoisen auktoriteettijohtajan alaisena, että mitä pitää pokkuroida jakumarrella ja mulla nousee karvat pystyyn heti, että voi kauheeta sentään."
Ulkomaalaiselle erilaisesta kulttuuritaustasta tulleelle harjoittelijalle yrittäjä kertoi
joutuneensa toteamaan, että "en minä mikään jumala ole". Hoivakoti B:n yrittäjä 1 puolestaan
hahmotti sanavalintojaan suhteessa asemaansa näin:
"...minä varmaan itse sillä lailla vierastan koko sitä johtajasanaa, kun en olesillä tavalla, mutta nyt olen sitä sitten ihan yrittänyt opetella että johtaja minäolen, enkä mikään muu sitten."
Persoonapronominien osalta hoivakodin B käytäntö oli mielenkiintoinen. Minäsanan käytön
tulkitaan luovan todellisuutta, joka korostaa yksilön asemaa. Mesanan puolestaan tulkitaan
sitovan osallistujia yhteen ja ilmaisevan kollektiivista tiimivoimaa (Gergen, Gergen & Barrett
2004; Kunda 1992) ja positioimaan ihmisiä kuulumaan tiettyyn ryhmään tai tiimiin
(Kvarnström & Cedersund 2006). Hoivakodissa B työntekijät puhuivat aina memuodossa ja
yrittäjät temuodossa. Kyse ei ollut kuitenkaan vastakkainasettelusta, kuten aluksi tulkitsin,
vaan liittyi työnjakotilanteeseen. Yrittäjät itse olivat irtautumassa hoivakodin päivittäisestä
arkitoiminnasta ja pyrkivät konkreettisesti antamaan vastuuta toiminnasta henkilökunnalle,
mikä näkyi myös puhekäytännön tasolla. Vahvistuksen tälle tulkinnalle sain myöhemmissä
palautekeskusteluissa, joissa yrittäjät totesivat tavoitteensa olevan "oma vastuullinen
henkilökunta... näitten tiimi, joka täällä tekee". "Te päätätte täällä."
101
Kriittisen reflektion rakentuminen
Aiheet ja kritiikin käsittelytapa
Palaverit käsittelivät yhteisten linjojen määrittämistä, joten suuri osa keskustelusta voidaan
luokitella oman ja toisten toiminnan reflektoinniksi. Suurimmaksi osaksi pohdintapuhe –
suhteutettuna kvantitatiivisen tutkimuksen tuloksina muodostettuihin ulottuvuuksiin – liittyi
yhdessä oppimisen ulottuvuuteen eli oli kokemusten vaihtoa "helpoista" aiheista positiivisessa
ja rakentavassa hengessä. Tavoitteena olikin etsiä keskusteluista sellaisia kohtia, jotka
vastaisivat eniten nimenomaan kriittistä kyseenalaistamista, ristiriitaisia näkemyksiä tai
mielipiteiden selvää vastakkainasettelua. Näissä hankalissa tilanteissa yhteistoiminta joutuu
punnituksi haastavalla tavalla, ja näiden tilanteiden usein tiedostamattomia puhekäytäntöjä
analysoimalla etsin johtolankoja siitä, miten vastavuoroisuus ja kriittinen reflektio rakentuivat
keskustelujen kulussa.
Kyseenalaistavat aiheet koskivat muun muassa seuraavia asioita:
työntekijöiden toisilleen esittämä kritiikki koskien eroja toimintatavoissa
kustannuslaatu tai kustannusresurssiteema eri muodoissaan (työntekijät yrittäjille)
yrittäjien kritiikki työntekijöille.
Todennäköisesti tutkijan läsnäolo vaikutti jonkin verran aihevalintaan ja kriittisten
puheenvuorojen esittämiseen. Esimerkiksi työyhteisön vuorovaikutusongelmat eivät nousseet
ainakaan eksplisiittisesti esiin näissä keskusteluissa, vaikka ajankohtaisissa asioissa niiden
esiin ottaminen olisi ollut mahdollista. Tosin kaikissa yrityksissä oli käytössä säännöllinen
työnohjaus, joten suuri osa työyhteisön ongelmista ohjautui suoraan sinne:
Kriittinen reflektioVastavuoroinen keskustelu
Aiheet ja kritiikin käsittelytapa
Puuttuva palaute?
Kiire ja muut vaietut puheenaiheet
102
"Tai jos sitten tulee semmoinen voi sanoa riitatilanne tuolla töissä joittenkintyöntekijöiden välillä, tietysti se koskee koko työyhteisöö, niin sitä yritetäänselvittää täällä, ensin sitä yritetään selvittä henkilöstöpalaverissa ja jos eionnistu niin sitten työnohjauksessa, jos ei siinä onnistu niin mennääntyöterveyshuollon puolelle ja siellä sitten selvitellään niitä. Että kun tämä onasiakkaitten koti, niin täällä ei voi olla sellaista riitatilannetta." (Yrittäjä A:npuheenvuoro varsinaisen palaverin jälkeen)
Käyn seuraavassa läpi esimerkkejä kritiikin aihealueista ja siitä, miten kritiikkiä käsiteltiin
puhunnassa.
Eri henkilöiden tapoja toimia eri tavalla eri tilanteissa lähestyttiin ja käsiteltiin hyvin
varovasti. Enimmäkseen puhe toimintatavoista oli yhteistä pohtivaa keskustelua, jossa
todettiin ja hyväksyttiin erilaisten työtapojen olemassaolo, tuotiin esille omia käytäntöjä ja
pyrittiin löytämään yhteistä linjaa.
8 Että eihän siinä väärää kunhan vain se aseptiikka säilyy, tekipä sen mitenvain että. Se on pieni asia mutta tuossa oli jännä kun rupes tulemaanyhden illan aikana niin vähän hirveen pienesti niitä erilaisia tapoja. Muttakaikki oikein, mikään niistä ei ole väärä.
Yksittäisiin henkilöihin ei viitattu suoraan eikä yksittäisiä toimintatapoja suoraan kritisoitu.
Yleisellä tasolla työntekijät esittivät varovasti kritiikkiä toisilleen.
3 Ja minä totesin nyt viikonloppuna että kun on tavallaan niin kun kahdestaantöissä viikonloppuna, Erja oli täällä ja minä olin tuolla, niin jää aikaa siihenleipomiseen. Pystyy kyllä leipomaan asukkaitten kanssa.
6 Hmm.4 Entäs sitten kun saunat tulee lauantaina? Nyt kun alko milloinka se alkoi se
sauna.2 Ensi viikon perjantaina alkaa se. Se rentoutujien piiri alkaa, niin silloin se
sauna siirtyy.4 Niin kato siirtyy lauantaille.3 Ennättää siinäkin leipoa.
(Naurua)3 Paitsi että minä otin, me leivottiin vähän enemmän nyt, mutta jos tekee vaikka
pienen pullataikinan tai jonkun piirakan tekee tässä asukkaitten kanssa, kylläkerkii.
6 Sovitaan niin että sukkelat saa tehdä ihan mitä kerkeevät, ja hitaammat voi
tehdä sitten oman tahtinsa mukaan ihan mitä kerkiivät,Y Ja väsyneet käyvät päiväunilla sitten.6 Ei mitään paineita.
Edellisessä otteessa asiaa (muun työn ohessa jää aikaa vaikkapa leipomiseen) lähestyttiin
epäsuorasti oman esimerkin kautta "minä totesin nyt viikonloppuna" ei siis niin että "Minä
103
aina olen tehnyt näin". Toisten esittämiin epäilyksiin ("hmmm" ja "entäs sitten kun saunat")
vastataan maltillisesti "ennättää siinäkin". Yhteisesti asiaa pehmennetään vielä naurulla ja
lopun (ironisilla?) kevennyksillä. Työntekijöiden toisilleen kohdistaman, toimintatapojen
eroja koskevaa kritiikin esittämistapaa voidaan kuvata epäsuoraksi arvosteluksi.
Kriittisistä tai kyseenalaistavista puheenaiheista toinen oli kustannuslaatu tai kustannus
resurssitteema eri muodoissaan. Tässä esimerkkinä työntekijän esittämästä selkeästä
kritiikistä yrittäjälle tai yrityksen toimintaan on seuraava henkilöstöresursseja koskeva
keskusteluote.
1 Tähän ei oo tullu uusia lakipykäliä ainakaan tähän arkistointiin että sitäentisellä kaavalla. Entäs henkilöstö, Tiina ja Ella?(joku sanoo jotain hiljaiselle äänellä, ei saa selvää)
5 Ja uutta tulossa. Ei oo hätäpäivää. Ainoastaan vain sairaslomien tekijä onmeiltä puuttunut. (kuuluu: hmm) joka on sitten kierrättänyt tätä rasitustatalosta toiseen.
6 Se minulla ois kyllä5 Se ois oikeestaan kyllä semmoinen välttämättömyys sanoisin, ei vain hyvä
tän kokosessa, jossa on jo muita työntekijöitä näin paljon. Että silläsilmällä nyt, opiskelijathan ne on aina ollut semmoisia jotka on jäänytyleensä niin kun sitten.
1 Mutta kun ne ei sitten, onhan tämä Anita ollut, mutta Anita ei sitten viikollapääse
5 Niin1 Muuta kun viikonloppuna ja öitä tekemään.5 Joo, no se on ollut hyvä jo sekin. Että jos ei olis ollut sitäkään niin se olis
vielä huonompi. Mutta kyllä joskus löytyy niistä opiskelijoista sellainen,että ollaan vähän kuulolla.
5 Joo, mutta ainahan sitä voi niin kun kysellä.5 Mutta jatkossa sillä viisiin että kuulolla sitten, katellaan että.
Kritiikki ei ole tässäkään "sormella osoittavan" suoraa, vaan sijaispulaa lähestytään heti
ratkaisuehdotuksen kautta (opiskelijaresurssien silmälläpito). Suoran arvostelun (myöhemmin
esitettävä ruokahuoltoa koskeva esimerkki) ohella työntekijöiden kritiikkiä yrityksen tai
yrittäjän toimintaa kohtaan kuvasi siis myös edellisen esimerkin kaltainen ehdotukseksi puettu
kritiikki.
Lähestymistapa voi kertoa johtotyöntekijäsuhteeseen liittyvästä varovaisuudesta, mutta sen
rinnalla tässä lähestymistavassa voi heijastua myös ymmärtämisen näkökulma. Pienessä
104
yrityksessä kustannusresurssiasia tulee "kahdenkeskiseksi" yrittäjän ja työntekijöiden välille.
Asia koskettaa konkreettisesti suoraan molempia, ja työntekijät ymmärtävät tämän.
Isommassa organisaatiossa kustannusresurssiteemaa on ehkä helpompi lähestyä ulkoapäin
annettuna tai jonkin epämääräisen kaukaisen tahon asettamana raamina, jolloin sen
arvostelukin on helpompaa. Palautepalaverissa yrittäjä tiivisti asian toteamalla, että isossa
organisaatiossa ”ei ole kasvoja sillä jota haukutaan”. Tällainen kolmas taho puuttuu pienen
yrityksen vuorovaikutuksesta, jossa johdon ja työntekijöiden välittömän henkilökohtaisen
suhteen ansiosta työntekijän vastuu on ikään kuin lähempänä vastuuta yrityksen
kokonaisuuden toiminnasta, ja arvostelupuhekin muotoutuu helpommin ymmärtävän kritiikin
suuntaan. Palautekeskusteluissa yrittäjä kertoi muidenkin ulkopuolisten, kuten vierailijoiden
ja työnohjaajien huomanneen "yhdessä tekemisen meiningin" ja työntekijöiden vastuunoton.
Hänelle oli annettu palautetta tähän tapaan: "... se on ihmeteltävä ja ihailtava tilanne, että
miten teidän työntekijät on mukana siinä työssä, että miten ne niinku tekevät sitä työtä nii että
kuin omaan yritykseen."
Usein avuksi hankaliin asioihin tuli myös huumori. Seuraavassa on kyse hoivakodin juhlan
kutsukortin suunnittelusta, johon haetaan vapaaehtoista tekijää. Työntekijät ymmärtävät, että
kyse on kustannuksista, mutta siitä huolimatta tai ehkä juuri siksi kiusoittelevat yrittäjää:
Y1 Tuodaan matskua jos vain sanoo tai vois sen ottaa kaksikin yhteiseksi.Kaksi tuntia saa käyttää aikaa.(Naurua) Työaikaa. Kun onhan se rahastikin kiinni sitten.
9 Joo joo, no minä voisin ainakin olla suunnittelemassa.9 Mehän voidaan semmoinen oma suunnittelupalaveri voitais pitää8 Niin se on tietysti, niin, S:ssa (ravintolan nimi).Y1 Ei S:ssa (ravintolan nimi).8 Miksi ei. Minä jo ihmettelin miksi Kaija (Y1) oli ihan hiljaa vähän aikaa.
(naurua ja yhtä aikaa puhumista)
Varovaisuuden linja näkyi myös yrittäjien kritiikissä työntekijöille.
5 Minä nyt sanon semmoisia käytännön asioita että ollaan ystävällisiätoisillemme vaikka tuolla kaupungillakin nähdään, niin tervehditääntoisiamme. Minusta nämä kuuluu meidän kaikkien yhteisiin asioihin ettätunnetaan työasiat vaikkei parhaita ystäviä ollakaan, niin moikataankumminkin että kun te täällä tulette ihan hyvin juttuun. Niin tuota. Enminä tiedä onko teillä semmoista mutta minä vain näin ennakolta.
9 Ei oo.
105
5 Kun kaikenlaisiin asioihin joutuu törmäämään tuollakin muussamaailmassa, että tuota huomioidaan sillä lailla toisiamme.
5 ... että niin kun varmaan kaikki, ei tämä ole mikään että eihenkilökohtaisesti, mutta ihanpa vain tuon esille semmoisen.
Yrittäjä käyttää niin sanottua takkuilevaa ja pehmentävää puhetta (alleviivattu yllä olevassa
otteessa; ks. Suoninen 1999c, 120) keventääkseen hankalan asian esille ottoa. Kaiken
kaikkiaan vaikutti siltä, että kyseenalaistavissa keskusteluosioissa pyrittiin välttämään suora
vastakkainasettelu osapuolten välillä, samoin kuin yksittäisten henkilöiden tai tietyn
tunnistettavissa olevan toimintatavan arvostelu. Kyseenalaistamista sääteli siten
goffmanilainen kasvojen säilyttämiseen tähtäävä työ, jonka tavoitteena oli säilyttää toista
arvostava ilmapiiri ja varmistaa vuorovaikutuksen sujuvuus.
Kiire ja muut vaietut tai hiljennetyt puheenaiheet
Hoivaalalla kiire on asia, joka yleensä puhuttaa paljon. Näissä palavereissa kiire tuli esille,
mutta ilmiö nähtiin enemmänkin myönteisessä valossa suhteutettuna omiin kokemuksiin
julkisen terveydenhuollon palveluksessa olemisesta.
9 Täällä just nimenomaan se on se ihanuus, että kun oli tuolla laitoksenpuolella niin se oli jotain järkkyä, kun siellä oli niin kun menty jo siihenettä henkilökunta kilpaili että viisi minuuttia viuh suihkuun ja viuh ulos,se oli niin kun, se oli niin kuristava itekkiin kun kävit siellä, niin koko ajanoli semmoinen, että apuani oottaa nyt pitäis joutua ja seuraava työntäätuonne ja nyt pitäis, että korvat on vielä putsaamatta.
(Naurua) Se oli ihan ahdistavaa. Että täällä on ihana kun on sitä aikaa silleen ettei
koko aika tarvii.
Kiireeseen liittyi myös kyseenalaistavaa pohdintaa oman toiminnan suhteen ja kriittistä
pohdintaa myös kiireen suhteellisuudesta.
6 ... minä olen niin monta kymmentä vuotta tuota julkista puolta palvellutettä siellä kun tehdään vauhdilla ja kiireellä, että varmaan on sekin jäänytpäälle, nyt minä alan niin kun sisäistää sen, että me ollaan täällä ihan niinkun kotona, täällä tehdään työtä eri tavalla...
6 Että ihan niin kun kasvattanut itseänsä, että mulla ei ole kiire mä oonrauhallinen, minä saan olla tämän ihmisen kanssa nyt että tee vaanrauhassa loppuun että tätä juhlaa minulla ei ole ollut niin.
106
Kiire tuli esiin joissakin puheenvuoroissa piilotettuna eli siihen viitattiin epäsuoraan.
8 Mutta muuten näin hiljaistahan meillä ei ole, tai että näin rauhallista eiole ollut aikoihin, että nyt tietysti käytetään hyväksemme kaikki tällainenettä.
8 ...mutta että näin että ei koskaan tulis hirveesti sanoneeksi sitä että on niinkiirettä että kun meitä ei ole tarpeeksi ja näin, niin siinä sillä tavalla vetäämattoa pois sen hyvän hoidon alta. Kun totuushan se nyt onkin että onainakin ollut hoitajia ja muuta.
9 Tuohon vaan silleen että kun työvuorossa katsoo että kun tulee näitälapsia ja on näitä että silloin kun takais että meitä niin kun kolme jos voispystyä. Että se on aina kun tuntuu että vähän kun ois aikaa.
Yrittäjät sivuuttivat useimmat kiirettä sivuavat keskustelut ottamatta niihin kantaa. Yrittäjien
näkökulmasta hyvän palvelun laadun ja henkilöstökustannusten tasapainottaminen on
varmasti ikuisuusongelma. Aktiivinen huomaamatta jättäminen on mikrotason puhekäytäntö,
joka toimii vastaväitteenä tai asian kieltämisenä (Gergen, Gergen & Barrett 2004, 50). Gilbert
(2005) puolestaan on tunnistanut tutkimuksessaan sekä hyökkääviä että puolustavia retorisia
puhekäytäntöjä, joilla hoivaalan ammattilaisjohtajat vastasivat kustannusten ja laadun
väliseen ristiriitaan.
Käsitykseni mukaan kiireasiaa kuten muitakin kustannuslaatuasioita lähestyttiin edellä
mainitun ymmärtävän kritiikin kautta. Työntekijät tuntuivat ymmärtävän työvoimaresurs
soinnin taustalla olevat realiteetit yrittäjän kannalta katsottuna ja tiesivät tai uskoivat, että
kiirejaksot ovat väliaikaisia ja että johto pyrkii tekemään parhaansa.
Puuttuva palaute?
Suomalaista johtamisjärjestelmää arvostellaan usein siitä, että myönteistä palautetta ei anneta
riittävästi. Erityisesti tämä koskee johdon palautetta työntekijöille, mutta yhtä lailla asiaa
voidaan tarkastella myös päinvastoin.
Mikrotason keskustelun analysointi avaa mielestäni mielenkiintoisen näkökulman myös tähän
palautekeskusteluun. Näissä keskusteluissa selkeitä kiitoksia johdolta työntekijöille tai
päinvastoin oli niukasti, mutta oli kuitenkin. Seuraavassa yrittäjä antaa eksplisiittistä kiitosta
107
työntekijöille vastuunotosta ja vastaavasti uusimmat työntekijät koko työyhteisölle palautetta
siitä, että heidät on otettu hyvin mukaan joukkoon.
Y1 Kyllä se on ihan omalta kohdaltakin kun paljon tuolla liikkuu ja on niintuota oon sitten kyllä sanonutkin että meillä on hyvä henkilökunta mikäsen työn tekee että siihen voipi luottaa. Ja tänä keväänä ja kesänävarsinkin ja varmaan vielä syksylläkin.
9 Ja ennen tätä kesääkin.Y1 Ja ennen tätä kesääkin on jo, mutta tuota tänä kesänä on jo tuota
oikeestaan sitä vastuuta paljon paljon enempi jätetty ja hyvin oletteottaneet vastaan että. Ei nolota yhtään kulkea tuolla sairaalalla eikäterveyskeskuksessa.
6 On siitä kyllä hyvä että hyvin on otettu vastaan. Kaikki on kokenu ryhmänjäsenenä.
9 Kyllä.
Kyseinen yrittäjä kommentoi jo alkuhaastattelussa omaa palautteenantoaan tavalla, jota
edellisen otteen palautteen sävy tukee:
"...tuollahan olikin tuolla johtamistaidon opiskeluissa niin tuota just tämmöinenkysely henkilökunnalle, että miten antaa palautetta ja miten osaa antaa, vaikkasitä mielestään antaa, niin jotenkin se ei meikäläisen mentaliteettiin niin kuulujatkuvasti se kiittely ja sanominen
Niin kyllä sitten vaan yrittää sanoa ja näin, mutta että oottaa että toinenkin
huomaa sitten niistä pienistä sanomisista, että ei. Minun on nyt sitä pitänyt ihanopetella, että huomaa sanoa että."
Suoran positiivisen palautteen sijaan keskusteluista henki toisen tukemisen ilmapiiri.
Tulkintani mukaan se näyttäytyi muun muassa seuraavankaltaisissa yhteyksissä. Esimerkki
koskee tilannetta, jossa yrittäjä palaverin alussa palaa edelliseen kokoontumiseen, jossa on
käsitelty hankalaa aihetta. Yrittäjä tuo ensin selvänä palautteena esiin eron oman
mielipiteensä ja työntekijöiden mielipiteen välillä koskien käsiteltyä asiaa. Sen lisäksi hän
kuitenkin harmittelee sitä, että aihetta on aiemmassa palaverissa käsitelty epärakentavasti.
Y2 Kun minä tosiaan mietin saunanlauteillakin ja oli semmoinen tunnelma ettävoihan perhana että kun jäi vähän huonot fiilikset vähän jokaiselle siitäpalaverista.
Asiasta käydään vähän aikaa keskustelua ja yrittäjä 2 pyrkii sitten palautumaan purkauksensa
ja edellisen palaverin epäonnistumisen jäljiltä tähän hetkeen:
108
Y2 ...ja tää viime viikollahan oli ... että palaverikäytännöt siinä olis pitänyt käydäläpi, ketoasiat ja nämä kaikki ja ne jäi kaikki pois kun se meni vähän hösseliksise homma silloin, mutta nyt mennään tähän asiaan (Naurua)
7 Ei se hösseliksi mennyt se piti varmaan keskustella se.Y2 Niin piti piti6 Ja olihan se akuutti siinä tilanteessa7 Oli ja on se varmasti sitten on se varmaan monella laukaissut ajatuksia se
keskusteluY2 No hyvä. No niin elikkä nyt on tämä esityslista tässä...
Yrittäjä 2 saa tässä tukea työntekijöiltä: he vakuuttavat, että edellinen keskustelu on ollut
paikallaan ja vienyt asioita eteenpäin. Näillä kommenteilla työntekijät auttavat yrittäjää
'puhdistamaan pöydän' ja helpottavat tilannetta. Kyseisen hoivakodin palautepalaverissa
yrittäjä totesi työntekijöiltä tulevasta palautteesta:
Y2 …jos pistää itsensä alttiiksi, jos kertoo millaiset fiilikset on, niin kyllä sitäpalautetta saa.
Johtamispuhunnan avainhetket
Edellä kuvattu Shotterin avainhetken käsite auttaa kohdistamaan huomion johtamispuhunnan
olennaisiin kohtiin, joille tunnusomaista on tietynlainen vedenjakajan asema: näiden hetkien
jälkeen vuorovaikutus voi lähteä liikkeelle erilaisiin suuntiin. Olennaista avainhetkissä on se,
mitä tapahtuu niiden jälkeen. Kun yksittäinen vuorovaikutukseen osallistuja miettii
mielessään, uskaltaako hän kyseenalaistaa, uskaltaako ottaa kantaa tai kysyä, hänellä on jo
puheenvuoroa suunnitellessaan mielessään arvio siitä, millaisen vastauksen hänen avauksensa
saa muilta. Suoran kyseenalaistamisen voidaan tulkita edellyttävän varmuutta siitä, että
tilanne ei johda kasvojen menettämiseen – tai sitten erityistä rohkeutta altistaa itsensä jopa
kasvojen menettämiselle.
Kriittinen reflektioVastavuoroinen keskustelu
Johtamispuhunnanavainhetket
109
Aineistossa oli vähän esimerkkejä suorasta kritiikistä. Seuraavassa otteessa kyseessä on
hoivakodin toiminnan toteutumisen arviointi, ja aiheena tässä kohtaa ruokahuolto.
8 Ruokailu. Ruokahuollon tavoitteena on... Ruokahuollosta vastaa...Y Onko toteutunut?( )
3 Suoraan sanottuna ei.( )Y Mitä on jäänyt toteuttamatta?( )
3 Ruokalistaa ei toteuteta.
Avainhetki syntyy tässä, kun työntekijä 3 esittää suoran kriittisen kommentin, ja sen jälkeen
toisen sitä vahvistavan kommentin (merkitty nuolilla yllä olevaan otteeseen). Shotterin
(1999a) mukaan tällaisissa hetkissä tiivistyy jännitys ja energia. Muutaman sekunnin tauot
korostavat tätä pysähtynyttä hetkeä, jonka jälkeen pakottavasti on tapahduttava liike suuntaan
tai toiseen. Huomionarvoista on se, mitä tapahtuu tällaisen hetken jälkeen. Työntekijän
kommentti (jonka esittämisen jo sinänsä voi tulkita viestivän luottamuksellisesta ilmapiiristä)
vaatii vastausta, jolle puolestaan on monta vaihtoehtoa: asian ohittaminen, vähättely, suora
puolustautuminen, lisäselvityksen pyytäminen jne.
Juuri tällaisissa kriittisissä, kyseenalaistavissa tai pohtivissa puheenvuoroissa – tai
pikemminkin siinä mitä tapahtuu niiden jälkeen – testataan mielestäni sitä, onko ilmapiiri
oikeasti avoin ja luottamuksellinen, millaista on vastavuoroisuus ja miten se toimii sekä onko
kyseenalaistamiselle aidosti tilaa. Avainhetken merkitys näissä tapauksissa on juuri siinä,
miten vastavuoroinen keskustelu sen jälkeen jatkuu – vai jatkuuko ollenkaan.
Y Mitä on jäänyt toteuttamatta?3 Ruokalistaa ei toteuteta.( )
Y Ai pilkuntarkasti?
Yrittäjän vastaus (merkitty nuolella) jatkaa tilannetta mielenkiintoisella jännitteellä. Vastaus
luo uuden avainhetken, jossa keskustelu voisi kääntyä mihin tahansa suuntaan. Työntekijä 3
kuitenkin jatkaa asiallisen perustellulla puheenvuorolla.
3 Ei no ei pilkuntarkasti vaan tuota...
Hän ei varsinaisesti ryhdy puolustautumaan vaan tukeutuu selonteossaan asiantuntijuuteensa
alueesta, joka on hänen vastuullaan. Toiset ryhtyvät tukemaan (myöntelyä ja naurua), välillä
keskustelu menee kokonaan toiseen aiheeseen. Yrittäjä palaa aiheeseen jonkin ajan kuluttua.
110
Seuraa pitkähkö keskustelu, jonka aikana eri osapuolet ovat erilaisissa positioissa toisiinsa
nähden. Joku keventää asian käsittelyä huumorilla, välillä yrittäjän toimintaan kohdistetaan
suoraa kritiikkiä:
2 Niin mutta kun sinäkin kun siellä tukussa käyt niin sinä]Y [no ostan minä muutakin kuin mitä
siinä listassa on
Mielestäni olennaista vastavuoroisuuden kannalta tässä episodin jatkossa on se, että yrittäjä
olisi voinut tukeutua asemaansa ja esittää oman näkökantansa heti asian linjaukseksi tai
vaikkapa ryhtyä vahvalle puolustuskannalle. Sen sijaan hän pyrkii aktiivisesti saamaan myös
toiset mukaan keskusteluareenalle, löytämään lisäselvityksiä ja muiden mielipiteitä asiaan.
Näin tapahtuukin, ja eri osapuolet tuovat keskusteluun sekä molempia näkemyksiä
vahvistavia puheenvuoroja että asian "laajennuksia" (ks. Gergen, Gergen & Barrett 2004),
esimerkiksi edellä mainittujen tukussa käymisen ja ruokalistojen muutosten
merkkauskäytännön sekä ruokien vanhenemisen niin kustannusten kuin raakaaineiden
järkevän hyödyntämisen näkökulmasta. Asiassa päädytään lopulta tietynlaiseen
yhteisymmärrykseen: listoja pyritään noudattamaan, ostokset tehdään suunnitelman mukaan,
muutokset merkitään listaan, raakaaineet ja tehty ruoka pyritään hyödyntämään järkevästi.
Tähän lopputulokseen olisi päästy vähemmälläkin keskustelulla. Laadun ja kustannusten
välinen ongelma kuitenkin realisoituu tämänkaltaisissa pienissä yksityiskohdissa. Jotta
yhteiseen linjaan sitouduttaisiin aidosti, on todennäköisesti tehokkaampaa, että
mahdollisimman moni asianosainen tuo omia näkökulmiaan esiin ja ottaa asiaan kantaa.
Keskustelun kulku rakentaa paitsi kyseisen tilanteen ilmapiirin ja lopputuloksen myös pohjan
tuleville kriittisille kannanotoille. Se, miten kriittinen aihe otetaan vastaan ja käsitellään, ei
vain kuvasta moniäänistä johtamista vaan rakentaa sitä, ja tähän johtamisen rakentamiseen
osallistuvat panoksellaan kaikki keskustelun osapuolet.
Keskustelun vastavuoroisuuden kannalta huomionarvoista on se, miten asemarooli
ulottuvuudelta siirrytään vaihtuvien positioiden ulottuvuudelle. Harrén (Davies & Harré 1990)
roolia dynaamisempi ja suhteellisempi position käsite ilmentää hienojakoisemmin sitä, miten
johtajuutta jatkuvasti tuotetaan keskustelussa. Merkittävää positioinnissa on, että
keskustelussa osallistujat positioivat sekä itsensä että toisen ja että tämä asemointi on usein
tiedostamatonta. Edellisessä kohtauksessa mukana ovat kritiikkiä esittävä työntekijä,
puolustautuva yrittäjä, kannanottoja houkutteleva ja tukea hakeva yrittäjä, tukea antava
111
työntekijä, suoran kritiikin kohteeksi joutuva yrittäjä ja asiantuntijuutta edustava työntekijä.
Moniäänisen johtamisen perusominaisuutena voi pitää juuri sitä, että eri ihmisten erilaisille
positioille on tilaa ja mahdollisuuksia.
Toinen johtamisen avainhetken käsitettä kuvaava esimerkkiote liittyy tilanteeseen, jossa
työntekijä esittää yllätyksellisen kysymyksen, joka liittyy yrityksen laatujärjestelmätyöhön.
Y2 Että huolletaan sitä silleen ettei sitä sälää tule sinne, ne on niin kun mitätarvitaan löytää niin löytyy. Joo oliko vielä muuta?
4 Vielä on, mitenkä se laatuhomma edistyy?Y1 No ei oo hirveesti menty eteenpäin niin kun arvaatte niin tänä syksynä että
käytettiin se viimeksi kun ... oli se laatupäivä niin ihan täynnä, mutta samaalaatuahan se tietysti on, laadunkehittämistä ja oikeestaan hyvinkin
4 [Kun ei pitkään aikaan ollut Y1 [pitkälti tätä toimintaohjelman kehittämistä. Että sitä sen takia tuo nyt on
tuolla 1.11. pikkusen kysymysmerkillä että kun tuntuu että multa on paljonvähentynyt toimistopäivät, niin ei niin kun ehdi niin kun miettimään ja jotenkinkasaamaan ja keräämään sitä aineistoa ja vähän sillä tavalla että mutta minunmielestä meidän pitää nyt keskittyä tällä hetkellä tähän, ja sitten kun nähdäänettä mitenkä muotoutuuko meillä että saadaan paikat täyteen ja saadaanhenkilöstö täyteen ja sitten taas satsataan siihen, se kuitenkin on siellä kokoajan ei se minnekään häviä.
4 Kyllä.Y2 Niin ja onhan se laatua tämäkin tekeminenkin.Y1 Niin aika tärkeä että hoidetaan tämä puoli kunnolla että.Y2 Mutta että tietenkin sitä tuottamista, sitä varmaan tarkoitit? niin.
Y2 Kirjoittaako tähän nimet vai.Y1 Minä en tiedä pannaankoY2 Se onkin siellä ei tarvitse kirjoittaa
Keskusteluote voisi olla esimerkki kyselylomakkeen vastavuoroisuuskysymyksestä
"Työntekijät kyselevät usein yrityksen toimintaan liittyvistä asioista". Työntekijä 4:n repliikki
(ensimmäinen nuoli) on aika harvinainen ja poikkeava näissä palavereissa: hän kysyy suoraan
yrityksen toimintaan liittyvän kysymyksen. Yrittäjä asettuu puolustusasemiin. Kysyjä
keskeyttää hänet selittämällä alkuperäistä kysymystään "Kun ei pitkään aikaan ollut ".
Yrittäjä jatkaa puolustuspuhettaan melko pitkään, mikä ehkä vaientaa työntekijän jatkamasta
asiasta ja hän vastaa lyhyesti "Kyllä". Pian tämän jälkeen yrittäjät siirtyvät kokonaan toiseen
aiheeseen.
Avainhetken analysoinnissa kysymyksiä herättää erityisesti se, että "tilaa" kysymyksen
esittäjälle jäi hyvin vähän ja lisäksi tilanteen lopetus jäi keskeneräiseksi. Keskustelun kulku
112
tyrehdytti mahdollisuuden vastavuoroiseen keskusteluun. Vastaavanlaisten tilanteiden
toistuminen useamman kerran voi vaikuttaa edelleen siihen, kuinka halukkaasti työntekijät
kyselevät aktiivisesti asioista. Tilannetta kuvaa jo aiemmin esitetty yrittäjän kommentti
kyselylomakkeen avoimeen johtamiskysymykseen: "Ehkä meillä enemmän ideoimme me
yrittäjät itse – emmekä anna työntekijöille 'tilaa'...". Vastaavanlaisia avainhetkiksi tunnis
tettavia tilanteita ovat tunnistaneet myös Kärreman ja Alvesson (2001, 82–83). Heidän
tutkimuksessaan kokouksen poikkeavat äänet hiljennettiin johdattamalla keskustelu toisille
raiteille, eikä osallistujien analysoiville tai kriittisille identiteeteille annettu tilaa.
Yhteenveto johtamispuhunnasta
Mikrotasolla moniäänisyyden, kuten kriittisen reflektion ja vastavuoroisen keskustelun,
toteutumista tukevat johtamispuhunnan epävirallisuus, käytännönläheisyys ja
horisontaalisuus. Moniäänisyyttä ehkäisevät puhekäytännöt ovat usein tiedostamattomia.
Moniäänisyyttä estää esimerkiksi se, että toisen esittämään keskustelukutsuun ei vastata tai
että tila vallataan kokonaan itselle monologilla tai muulla dominoivalla tavalla.
Sanavalinnoilla voidaan asemoida osallistujia eriarvoisiin asemiin. Myös se, miten kritiikki
otetaan vastaan ja käsitellään, rakentaa moniäänisyyden perustaa. Johtamispuhunnan
avainhetket ovat olennaisia näiden usein huomaamattomien puhekäytäntöjen tunnistamisen
kannalta.
113
5 YHTEENVETO JA POHDINTA
Tutkimukseni tarkoituksena oli syventää ymmärrystä johtamiseen liittyvästä vuorovaiku
tuksesta, avata sosiaalisen konstruktionismin (Berger & Luckmann 1967, 1994; Gergen 1999;
Shotter 1993) kautta johtamisen käsitettä ja luoda uudenlaisia näkökulmia johtamiseen.
Kontekstina oli hoivayritysten johtamisen maailma ja siellä erityisesti johdon ja
työntekijöiden välinen vuorovaikutus. Tutkimukseni tavoitteena oli ymmärtää, miten
johtamisen moniäänisyys rakentuu vuorovaikutuksessa. Moniäänisyydellä (Bahtin 1991)
viittasin eri osapuolten ja erilaisten näkökulmien esilletuloon ja hyödyntämiseen johtamisessa
(Hazen 1993; Kornberger ym. 2006). Moniäänisen johtamisen valitsin tutkimukseni johtamis
teoreettiseksi punaiseksi langaksi, koska moniäänisyyden tavoittelu ja vuorovaikutuksen
merkitys sen lähteenä on tunnistettavissa monissa tämän päivän johtamisen teorioissa ja
lähestymistavoissa.
Tämä luku tiivistää ja kokoaa yhteen tutkimukseni tuloksia (ks. kuvio 13, seuraava sivu) ja
vastaa siten kokoavaan tutkimuskysymykseeni: "Mitä teoriatarkastelu, organisaatiotason
vuorovaikutus ja mikrotason puhunta kertovat johtamisen moniäänisyydestä?" En pyri
varsinaisesti tekemään yksiselitteisiä kokoavia johtopäätöksiä, koska konstruktionistisen
tutkimuksen tavoitteena on ennemminkin moninaisuuden osoittaminen kuin yhden suuren
narratiivin paljastaminen. Tarkastelen viimeistä tutkimuskysymystä nostamalla esiin
tutkimukseni empiiristen tulosten kautta sellaisia näkökulmia, joiden katson myös
laajemmalla teoreettisella tasolla kuvastavan sitä, mitä sosiaalisen konstruktionismin ja
diskursiivisuuden näkökulmat voivat tarjota (moniäänisen) johtamisen tutkimukselle,
johtamiskoulutukselle ja käytännön johtamistyön kehittämiselle.
114
KUVIO 13. Tutkimuksen yhteenveto
Tutkimuksenlähtökohdat
Tieteenfilosofisetlähtökohdat
Sosiaalinentodellisuusja tieto rakentuvatvuorovaikutuksessa.
Teoreettisetlähtökohdat
Sosiaalinenkonstruktionismi•Subjektiobjekti
suhde (vastavuoroisuus)
•Henkilökohtainenvuorovaikutus
•Tiedonrakentuminen
•Kielen keskeinenasema
Johtamisenmoniäänisyys•makrotason joh
tamispuheessa•organisaatiotason
vuorovaikutuksessa
•mikrotason johtamispuhunnassa
Kontekstivalinnat
•Hoivayritykset•Strategiatyö•Johdon ja
työntekijöidenvälinenvuorovaikutus
Tutkimuksen tavoite:Ymmärtää, miten moniääninenjohtaminen rakentuu vuorovaikutuksessa.
Tutkimuskysymys 1:Miten vuorovaikutus sosiaalisenkonstruktionismin näkökulmasta ilmenee johtamisteorioissa?
Vuorovaikutuksen merkitys johtamisessaon tiedostettu jo varhain. Pääosin sitä onlähestytty dualistisesti johtajasubjektinvaikutuksena työntekijäobjektiin.Kielellinen käänne on nostanutvuorovaikutuksen vastavuoroisuudenuudella tavalla tarkastelun alle.
Kokoavatutkimuskysymys 4:Mitä teoriatarkastelu,organisaatiotason vuorovaikutus jamikrotasonjohtamispuhuntakertovatjohtamisenmoniäänisyydestä?
Tutkimuskysymys 2:Millaista on hoivayrityksen johtamiseenliittyvä vuorovaikutus yrittäjien jatyöntekijöiden näkemyksen mukaanorganisaatiotasolla?
STRATEGIATYÖN ULOTTUVUUDETHoivayritysten johtaminen onsuunnitelmallista, työntekijöitäosallistavaa laatutyötä.
VUOROVAIKUTUSULOTTUVUUDETKonkreettiset edellytyksetvuorovaikutukselle ovat olemassa.Yrityksissä on hyvä yhdessä oppimisenja kohtuullinen luottamuksen ilmapiiri.Vuorovaikutusulottuvuuksistaheikoimmat arviot saivat kriittinenreflektio ja keskustelun vastavuoroisuus.
Johtopäätöksetja pohdinta
Postmoderneihinoletuksiin perustuvasosiaalinen konstruktionismi jakielellinen käännetuottavat uudenlaistakuvaa johtamisesta:johtaminen syntyy, sitäylläpidetään ja/taimuutetaan vuorovaikutuksessa puheen,keskustelun ja kielenkäytön avulla.
Moniäänisyys yhtenätämän ajan johtamisen'Diskurssina' kyseenalaistaa yksilölähtöisenjohtamisen ja tähtää eriosapuolten (kutenjohdon ja työntekijöiden) erilaistennäkökulmien esilletuloon ja hyödyntämiseen johtamisessa.
Tasapainottelu rationaalisuuden ja vuorovaikutteisen intuitiivisuuden välillä on yksimoniäänisyydenilmentymä, jossaonnistuminen voi ollatulevaisuudenasiantuntija ja palveluorganisaatioidenmenestystekijä.
Makrotasonmoniäänisyyspuheheijastuu johtamisenkäytäntöön. Organisaatiotason vuorovaikutuskäytännöillärakennetaan perustaajohtamisen moniäänisyydelle.
Moniäänisyys rakentuukäytännön vuorovaikutustilanteissa.Mikrotason johtamispuhunnan tarkasteluosoittaa, että johtaminen on kaikkien asia.
MAKROTASO
ORGANISAATIOTASO
MIKROTASO
Tutkimuskysymys 3:Millaista on hoivayrityksen mikrotasonjohtamispuhunta?
Mikrotasolla moniäänisyyden, kutenkriittisen reflektion ja vastavuoroisenkeskustelun, toteutumista tukevatjohtamispuhunnan epävirallisuus,käytännönläheisyys ja horisontaalisuus.Moniäänisyyttä ehkäisevätpuhekäytännöt ovat useintiedostamattomia. Johtamispuhunnanavainhetket ovat olennaisia näiden useinhuomaamattomien puhekäytäntöjentunnistamisen kannalta.
Tutkimuksen arviointi
115
Organisaatiotason vuorovaikutuskäytäntöjen tarkastelu tuotti kokonaiskuvan siitä, millaisena
hoivayrittäjät näkevät yrityksensä johtamisen ja siihen liittyvän johdon ja henkilökunnan
välisen vuorovaikutuksen. Tätä kuvaa täydensivät pienemmällä aineistolla tuotetut
hoivayritysten työntekijöiden näkemykset. Hoivayritysten johtaminen näyttäytyi
kyselytutkimusten tulosten perusteella yllättävän suunnitelmallisena ja rationaalisena
toimintana, kun otetaan huomioon yritysten pieni koko. Suunnitelmat olivat vastausten
mukaan myös objektivoitu konkreettiseen muotoon: käytössä oli kirjallisia suunnitelmia ja
tavoitteita, joita seurattiin. Yrityksissä panostettiin myös laatutyöskentelyyn. Erityisesti juuri
laatutyöhön yhdistetty yhdessä tekeminen näytti sitovan johtamisen rationaalisen
ulottuvuuden sosiaaliseen ulottuvuuteen eli johdon ja työntekijöiden väliseen
vuorovaikutukseen. Näin laatutyön avulla luotiin mahdollisuuksia moniäänisyydelle.
Konkreettisia vuorovaikutustilaisuuksia kuten säännöllisiä palavereja ja kehityskeskusteluja
järjestettiin. Lisäksi moniäänisyydestä kertoi yhdessä oppimisen ilmapiiri: kokemusten
vaihto, asioista keskustelu, käytännön kokemusten esiin tuominen. Heikoimmiksi
vuorovaikutusulottuvuuksiksi vastaajat arvioivat kriittisen reflektion ja keskustelun
vastavuoroisuuden.
Tämä kuva vastaa monilta osin hyvin tämän hetken teoreettista keskustelua "hyvästä"
johtamisesta. Strategisen johtamisen näkökulmasta (Mintzberg 1994) suunnitelmallisuuteen
yhdistetty yhdessä tekeminen mahdollistaa henkilökunnan sitoutumisen. Henkilöstö
johtamisen (Viitala 2004) vuorovaikutusta painottavia käytäntöjä hyödynnetään toiminnassa
ja laatujohtaminen tukee toiminnan tavoitteita. Oppivan organisaation (Argyris 1991; Garvin
2000) perusta on kunnossa. Tietojohtamisesta (Nonaka & Takeuchi 1995) on omaksuttu
konkreettisen tiedon hyödyntämisen lisäksi myös hiljaisen tiedon hyödyntämisen, tiedon
jakamisen ja uuden tiedon luomisen periaatteita. Näiden makrotason johtamisdiskurssien
taustalta voi tunnistaa pyrkimyksen moniäänisyyteen, joka tähtää henkilöstöresurssien
monipuoliseen hyödyntämiseen. Tutkimukseni tulokset viittaavat siihen, että tämänhetkisen
yleisen johtamiskeskustelun periaatteet pyritään viemään hoivayrityksissä organisaatiotasolla
käytäntöön – tai että ne ainakin vaikuttavat vastaajien käsitykseen johtamisesta. Kaiken
kaikkiaan organisaatiotason vuorovaikutuskäytännöt hoivayrityksissä loivat kohtuullisen
hyvät edellytykset moniäänisen johtamisen toteutumiselle.
Mikrotason vuorovaikutuksen tarkastelu tuotti esimerkkejä siitä, miten moniäänisyyttä
rakennetaan hoivayritysten johtamispuhunnassa johdon ja työntekijöiden välillä. Tarkastelun
116
kohteena olivat erityisesti tutkimuksen edellisessä vaiheessa heikoimpina ulottuvuuksina esiin
nousseet keskustelun vastavuoroisuus ja kriittinen reflektio eli kyseenalaistava pohdinta.
Hoivayritysten johtamispuhunta oli epävirallista, intuitiivista, spontaania ja käytännönläheistä
ja näytti sitä kautta luovan tilaa ja mahdollisuuksia moniäänisyydelle, erilaisten näkökulmien
esilletuloon.
Johtajan ja työntekijän välinen suhde oli horisontaalinen: puhunta tuki osallistavaa, työn ja
vastuualueiden jakoon perustuvaa johtamista. Vertikaaliset valtasuhteet ja asemahierarkia
(subjektiobjektiasetelma) eivät näkyneet (kuuluneet) puhunnan tasolla. Tämän
johtamisorientaation on todettu sopivan ammattilaisten johtamiseen (Hunter 2003, 91),
jollaisia hoivayrityksen työntekijät omista asiakkaista ja omasta käytännön työstään
suhteellisen itsenäisesti vastaavina ovat. Johtamisessa ei ole kyse siitä, että saataisiin ihmiset
tekemään asioita, vaan siitä, että kannustetaan heitä käyttämään tekemisessä ja sen
suunnittelussa omaa osaamistaan ja harkintakykyään (Hunter 2003, 88–91).
Toista tukeva ja ymmärtävä puhe ja yhdessä tekemisen ilmapiiri korostuivat, mikä liittynee
osin myös hoivatyön luonteeseen. Koska perustyössä on otettava asiakas inhimillisesti
huomioon koko ajan, sen voi olettaa heijastuvan myös johtamiskäytäntöihin. Kaikissa
kolmessa tutkimusyrityksessä oli muun muassa käytössä säännölliset työnohjauspalaverit,
joissa yrittäjät olivat mukana. Niissä käsiteltiin erilaisia työhön liittyviä ristiriitatilanteita ja
opeteltiin siten puhumaan avoimesti ja reflektoivasti. Näkemykseni mukaan työnohjauksella
tuntui olevan tärkeä asema osana yrityksen johtamisjärjestelmää. Osallistujien kanssa
käydyissä palautekeskusteluissa tämä tulkinta vahvistui: työnohjauksessa oli noussut esiin
asioita, jotka selkeästi liittyivät yrityksen toiminnan suunnitteluun ja kokonaisjohtamiseen.
Osallistujat arvioivat, että kun työnohjauksessa on opittu puhumaan vaikeistakin ongelmista
yhdessä, asioita uskalletaan helpommin ottaa esiin myös tavallisissa palavereissa. Näin
työnohjaus osaltaan lisäsi moniäänisen johtamisen edellytyksiä.
Toisaalta tutkimuksen tulokset herättävät kysymyksen myös siitä, onko vuorovaikutukselli
suus nimenomaan hoivakontekstia luonnehtiva ilmiö vai onko se johtajien ja työntekijöiden
koulutustason nousun myötä yleisemminkin kehittyvä hyvän johtamisen käytäntö.
Korkeammin koulutetut ja johtamis ja esimieskokemusta omanneet yrittäjäthän arvioivat
kyselytutkimuksessa yritystensä konkreettiset vuorovaikutusmahdollisuudet ja kriittisen
reflektion paremmiksi kuin vähemmän koulutetut ja vähemmän esimieskokemusta omanneet
117
yrittäjät. Palautepalavereissa eräs yrittäjä totesi, että koko henkilökunnan
keskusteluvalmiuksia oli todennäköisesti parantanut myös yhteisökoulutus, jonka kaikki
työntekijät olivat vuosien mittaan suorittaneet. Yhteisökoulutuksessa oli opeteltu ottamaan
itse vastuuta ja nostamaan asioita esille, jos ne vaivasivat tai jäivät epäselviksi. Tämän yrittäjä
arveli näkyvän myös yrityksen sisäisissä palaverikäytännöissä.
Johtamisen moniäänisyys näkyy organisaatiotasolla ja se konkretisoituu mikrotasolla, mutta
näiden tasojen käytännöillä on myös yhteys makrotason johtamisdiskursseihin.
Teoriatarkastelun (luku 2) perusteella vuorovaikutusta korostavat diskurssit näyttävät olevan
nykyisin aiempaa enemmän esillä yleisessä johtamispuheessa, johon hoivayrityksetkin
tukeutuvat ja johon he perustavat toimintaansa. Toisaalta johtamista ohjaavat monet erilaiset,
myös keskenään ristiriitaiset tai kilpailevat diskurssit, joita muun muassa johtamisteoreettinen
tutkimus tai yhteiskunnallinen muutos tuottavat. Muun muassa Gilbert (2005) on tutkinut
hoivan diskursseja ja todennut arvopohjiltaan erilaisten ammatillisuuden ja managerialisuuden
diskurssien ilmenevän esimerkiksi kustannushoivapuheessa.
Hoivan makrotason johtamispuheen moniäänisyyteen liittyen mielenkiintoinen kysymys on
hoivayritysten tukeutuminen toimintansa johtamisessa laatudiskurssiin. Laatutyöhön
sitoutumisen syitä on monia. Sitä ohjaa hoivayritysten omien tavoitteiden lisäksi julkisen
sektorin puolelta tuleva ohjaus ja kilpailutus, mutta merkitystä voi olla myös muilla tekijöillä,
vaikkapa laatukoulutusta tarjoavien tahojen aktiivisuudella, kuten yrittäjä eräässä
tutkimukseni palautekeskustelussa arveli. Tässä yhteydessä keskityn laatudiskurssiin
sitoutumisen syiden sijasta pohtimaan sitä, millaisia seurauksia siihen tukeutumisella on
hoivayritysten toiminnan kannalta.
Edellä todettiin, että laatutyöskentely näytti yhdistävän hoivayritysten johtamisen
rationaalisen ja sosiaalisen ulottuvuuden. Käytännön johtamisen kannalta merkitystä on sillä,
kumpi ulottuvuus tulevaisuudessa painottuu enemmän tai miten näiden ulottuvuuksien
välinen tasapaino kehittyy. Johtaako rationaalisuuden tavoittelu viralliseen, mekanistiseen
johtamiseen vai rakentaako vuorovaikutusulottuvuus laatutyöskentelystä foorumin, jolla
hoivatyön kilpailevat diskurssit, kuten kannattavuus ja eettisyys, ovat yhteisen keskustelun
kohteena? Tsoukaksen (2005, 100) mukaan laatutyöskentely voi luoda uudenlaisia
diskursiivisia positioita työntekijöille, mikä mahdollistaa heidän aktiivisen toimijuutensa
työprosessien kehittäjinä. Hoivayritysten palavereiden johtamispuhuntaa luonnehtinut
118
epävirallinen intuitiivisuus ja käytännönläheisyys voidaan tulkita rationaalisen johtamisen
vastakohdaksi; toisaalta se näytti mahdollistavan työntekijöiden luontevan osallistumisen
käytännön toiminnan suunnitteluun.
Kriittinen johtamistutkimus (Alvesson 2003) on kyseenalaistanut välineellisen rationaa
lisuuden valtaaseman. Neutraalit ja objektiiviset johtamistekniikat, jotka yleensä on nähty
johtamista tehostavina välineinä, voivat myös rajoittaa ja pelkistää johtamisen maailman
hahmottamista ja johtaa kohti yksiäänistä johtamista. Voidaankin kysyä, onko hoivayritysten
kasvun ja markkinoilla selviytymisen välttämätön edellytys se, että niiden johtaminen
rationalisoituu ammattimaisen johtamisen kaavan mukaisesti (suunnitelmallinen
strategiaprosessi, laatujärjestelmät, johdon asiantuntijaaseman korostuminen). Tai toisaalta,
olisiko intuitiivisessa vuorovaikutuksellisuudessa, jota hoivayritysten johtamisessa niin ikään
ilmeni, jotain sellaista, minkä varaan johtamisen kehittämistä voidaan rakentaa?
Tasapainottelu rationaalisuuden ja intuitiivisuuden välillä sekä vuorovaikutuksellisuuden
hyödyntäminen johtamisessa saattavat olla kasvavien hoivayritysten ja ehkä laajemminkin
tulevaisuuden asiantuntija ja palveluorganisaatioiden menestystekijä.
Organisaatiotason vuorovaikutteisilla johtamiskäytännöillä pyritään siis rakentamaan perustaa
makrotason johtamisdiskurssien viitoittamalle moniäänisyydelle, erilaisten näkökulmien esiin
tulemiselle ja hyödyntämiselle. Mikrotasolla moniäänisyys puolestaan rakentuu
huomaamattomissa, usein jopa tiedostamattomissa puhekäytännöissä. Moniäänisyyden
rakentuminen – tai sen estyminen – ilmeni erityisesti niin sanotuissa avainhetkissä (ks.
Shotter 1999a; Suoninen 1999c). Näissä hetkissä tilanne ikään kuin pysähtyy pieneksi
tuokioksi ja voi sen jälkeen lähteä liikkeelle mihin suuntaan tahansa. Avainhetki voi syntyä
paitsi kriittisen puheenvuoron jälkeen, myös muulloin, kun keskustelun kuluessa syntyy
hetken hiljaisuus, esimerkiksi puhujan vaihtuessa tai siirryttäessä aiheesta toiseen.
Olennaista on, mitä avainhetken jälkeen tapahtuu, miten nämä 'kriittiset hetket' käsitellään ja
millaisia seurauksia niillä on. Jatkotilanne voi johtaa erilaisiin positioihin (Davies & Harré
1990) johdon ja työntekijöiden välillä: kritiikki voi johtaa puolustautumiseen,
vastakkainasetteluun tai vaihtoehtoisesti pyrkimykseen laajentaa näkökulmia. Positiointi
tapahtuu usein spontaanisti, huomaamatta ja tiedostamatta. Näin vaikkapa hierarkkista
autoritäärisyyttä voivat tuottaa sellaisetkin keskustelun osallistujat, jotka periaatteessa ovat
sitä vastaan. Tai päinvastoin – jaetun johtajuuden tai empowermentin kannattajan
119
puheenvuorot voivat ehkäistä sitä (Prasad & Prasad 2000). Avainhetket voivat antaa tilaa
moniäänisyydelle, niiden sivuuttaminen puolestaan tyrehdyttää sen. Avainhetket ovat
olennaisia moniäänisyyttä tukevien tai ehkäisevien puhekäytäntöjen tunnistamisen kannalta.
Tämän tutkimuksen merkittävin anti onkin näiden aina läsnä olevien mutta usein
tiedostamattomien ('seen but unnoticed', Shotter & Billig 1998, 20 alkuperäinen lainaus
Garfinkel 1967, 41) vuorovaikutus ja puhekäytäntöjen esiin nostaminen johtamis
tutkimuksessa. Johtamisen 'Diskurssien' (Alvesson 2004) tutkiminen erilaisissa konteksteissa
on yleistynyt Suomessakin (Keso 1999; Koivunen 2003), mutta ’johtamispuhunta’ eli
kielellisen mikrovuorovaikutuksen näkökulma yhdistettynä sosiaalisen konstruktionismin
periaatteisiin on saanut aikaisemmissa tutkimuksissa vähemmän huomiota. Puhunnalla
tarkoitan nimenomaan johtamisen eri osapuolten (tässä tutkimuksessa johdon ja
työntekijöiden) luonnollisessa tilanteessa tuottamaa vastavuoroista puhetta. Esimerkiksi
haastattelut metodina kohdistuvat vain niihin, jotka puhuvat (Brown ja Coupland 2005).
Hiljaisuuskin on kuitenkin osa moniäänisyyttä: silläkin on oma äänensä, joka pitäisi kuulla.
Sosiaalisen konstruktionismin perusperiaatteen mukaan todellisuus – näin myös moniäänisen
johtamisen todellisuus – rakentuu vuorovaikutuksessa. On kuitenkin muistettava, että
moniäänisyys ei sosiaalisen konstruktionismin näkökulmasta tarkoita 'vuorovaikutus
johtamisen ideaalimallin' tavoittelua Weberin (1922/1946) byrokratian ideaalimallin tapaan.
Yhtä lailla kuin moniäänisyys tai jaettu johtajuus, myös yksiääninen autoritäärisyys ja
hierarkkisuus syntyvät ja niitä ylläpidetään tai muutetaan vuorovaikutuksessa. Myös
moniäänisyydessä on aina läsnä eri suuntaan vetävien voimien jännite: harmonian
vastavoimana vastakkaisten, jopa ristiriitaisten näkökulmien yhtäaikainen esilläolo (Bahtin
1991).
Sosiaalisen konstruktionismin näkökulma "herkistää meidät osallistumaan maailmamme
tuottamiseen" (ks. Gergen & Thatchenkery 2004, 236). Vuorovaikutuksen ja puhunnan
asettaminen johtamisen lähtökohdaksi johdattaa ottamaan huomioon sen, että jokainen on
osaltaan vaikuttamassa siihen, millaisessa johtamisen maailmassa elämme. Volosinovin
(1990, 35) mukaan 'sana' eli se, mitä ja mistä puhumme, on "kaikkein herkin sosiaalisten
muutosten osoitin myös siellä missä muutokset ovat vasta kehittymässä". Viime aikoina
johtamispuheessa on alettu viitata uuteen käsitteeseen, alaistaitoihin (Keskinen 2005).
Tutkimukseni yhtyy myös tähän työntekijöitä vastuuttavaan näkökulmaan korostamalla
120
yksilöjohtamisen sijaan sitä, että johtaminen on kaikkien asia. Pätevän asioiden johtamisen ja
tehokkaan ihmisten johtamisen tasojen yläpuolelle yltävän 'viidennen tason johtajan' (Collins
2001) rinnalla voimme puhua yhtä lailla viidennen tason työntekijästä. Tämän tutkimuksen
näkökulma haastaakin nykyisen johtamiskoulutuksen lähtökohdat. Vastavuoroisen
vuorovaikutuksen ja puhunnan merkitys on tärkeä huomioida koulutuksen käytännöissä ja
sisällöissä, olipa sitten kyse johtajien, yrittäjien, työntekijöiden tai koko organisaation
toiminnan kehittämisestä.
Tutkimukseni on siten myös kannanotto yksilölähtöisen johtamisen kyseenalaistamiseen.
Sosiaalisen konstruktionismin näkökulmasta johtaja on vain yksi toimija johtamisen
kokonaisuudessa, ei sen lähtökohta tai keskipiste. Johtamisen onnistuminen tai
epäonnistuminen ei pelkisty ainoastaan johtajaan ja hänen vaikutukseensa toisiin ihmisiin.
Meadin (1977) 'I' ja 'Me' käsitteiden mukaisesti myös johtajan identiteetti rakentuu
vuorovaikutuksessa, hänen johtajana olemiseensa ja kehittymiseensä liittyy Bahtinin (1991)
tapaan ilmaistuna "jatkuva vilkuilu toisiin ihmisiin". Kukaan ei ole johtaja yksin.
Vuorovaikutusnäkökulma ei siirrä johtamisen vastuuta pois johtajalta, mutta se kiinnittää
huomiota siihen, että etenkin mikrotason johtamispuhunnassa, sen toteutumisessa ja
kehittämisessä ovat osallisena kaikki osapuolet. Se on yhtä lailla johdon kuin työn
tekijöidenkin käsissä oleva asia. Kuten Bahtin on todennut: "Ihminen osallistuu pakostakin
kaikkeen ja vastaa kaikesta (tahtoi hän sitä tai ei)" (ks. Bahtin 1991, 15).
121
6 ARVIOIVAA TARINAA TUTKIMUKSEN TEOSTA
Tutkimukseni kulkuEi tietä tarvitse valita,
vaan mihin metsään
polku tallata.
(Tabermann 1981, 181)
Erillisen tutkimuksen arviointi osion kirjoittamisen sijasta sovellan Silvermanin (2000, 233–
238) neuvoa sisällyttää raporttiin tutkimuksen teon luonnollinen historia tutkijan omasta
näkökulmasta. Pyrin esittämään tutkimuksen arvioinnin kietomalla sen yhteen niiden asioiden
ja asiayhteyksien kanssa, joiden kanssa olen ollut konkreettisesti tekemisissä tutkimusta
tehdessäni. Yhdistän tähän tarinaani myös ajatuksiani jatkotutkimuksesta ja tutkimusetiikasta.
Aloitan tutkimukseni arvioinnin sen peruslähtökohdista ja taustaoletuksista. Valitsin
tutkimukseni tieteenfilosofiseksi taustateoriaksi sosiaalisen konstruktionismin jo ennen
varsinaisen tutkimusaiheen valintaa. Tämä tapahtui vuonna 2002 heti aloittaessani jatko
opintoni. Tuossa vaiheessa pääaineeni oli vielä pkyritysten johtaminen kauppatieteiden
puolelta ja sivuaineena sosiaalipsykologia. Edellisistä yliopistoopinnoistani oli kulunut lähes
kaksikymmentä vuotta, minkä ajan olin työskennellyt erilaisissa liikeelämään liittyvissä
tehtävissä. Sosiaalipsykologian opinnot ja ensimmäiset kosketukset sosiaaliseen
konstruktionismiin, erityisesti Suonisen (1997) Miten tutkia moniäänistä ihmistä ja Jokinen,
Juhila ja Suonisen (1999a) Diskurssianalyysi liikkeessä avasivat yhtäkkisesti silmäni.
Ymmärsin eläneeni ja etenkin toimineeni työssäni hyvin modernistisen ja positivistisen
maailmankatsomuksen mukaan. Työuraani sekä pankissa että yrittäjäkoulutuksen parissa
olivat kuuluneet kyseenalaistamattomina itsestäänselvyyksinä sellaiset työkalut kuin SBA,
SWOT, MBO, TQM ja BSC. Noina aikoina syntyi "kahta en vaihda" päätös. Halusin opetella
ymmärtämään yritysten johtamista ensinnäkin sosiaalisen konstruktionismin lähtökohdista ja
toiseksi diskurssianalyysin keinoin.
Sosiaalinen konstruktionismi postmodernismin periaatteilla tuntui tarjoavan vaihtoehtoisen
tavan katsoa johtamiseen liittyviä ilmiöitä. Vaikka useissa tutkimuksessa onkin
eksplisiittisesti Bergeriin ja Luckmanniin (1994) viitaten ilmaistu ajatus siitä, että johtaminen
on sosiaalinen konstruktio ja tunnistettu tutkijan konstruoiva rooli, perusteellisempi
122
perehtyminen lähestymistavan lähtökohtiin tuntui tarpeelliselta. Minä en valinnut
tutkimukseni taustateoriaa, se valitsi minut.
Niin tärkeää kuin tutkijalle onkin tiedostaa tutkimuksensa taustalla piilevät perusoletukset
(Raunio 1999, 13–15), tällaisessa omistautumisessa on myös vaaransa, koska se paitsi rajaa
myös rajoittaa tutkimuksen näkökulmaa. Samalla kun olen rakentanut tutkimustani
kauttaaltaan sosiaalisen konstruktionismin lähtökohdille, olen samanaikaisesti pyrkinyt myös
asettamaan sen alttiiksi kritiikille. Erityisesti olen yrittänyt lisätä ymmärrystäni sosiaalisesta
konstruktionismista vertaamalla sitä kriittiseen realismiin yhteistyössä tutkijakollegani Sanna
Laulaisen kanssa (Hujala & Laulainen 2006, 2007).
Kun sosiaalinen konstruktionismi (ja postmodernismi) on haastanut modernismin ja realismin,
kriittinen realismi32 on puolestaan noussut kyseenalaistamaan konstruktionististia
perusolettamuksia, samalla kun se kyseenalaistaa myös positivistisia ja empiristisiä
olettamuksia. 'Kielellistä käännettä' on siten seurannut kriittisen realismin edustama
'realistinen käänne' (Reed 2005, 1621). Kriittinen realismi sitoutuu kolmeen olettamukseen.
Ensinnäkin ilmiöiden taustalla on olemassa pintatasoa syvempiä piilorakenteita ja
mekanismeja, jotka tuottavat empiriiset tapahtumat. Toiseksi, nämä rakenteet ja mekanismit
eivät ole suoraan havainnoitavissa, vaan ne on konstruoitava teoreettisesti ja mallinnettava
käsitteellisen abstraktion ja retroduktion kautta. Kolmanneksi kyseiset teoriat ja mallit ovat
avoimia jatkuvalle uudelleenmäärittelylle ja muutokselle. Keskeistä kriittiselle realismille on
myös niin sanottu generatiivinen kausaliteetti. Se ei tarkoita irrallisten tapahtumien välistä
korrelaatiota vaan sitä, että piilomekanismeihin ja rakenteisiin sisältyy kausaalisia voimia,
jotka tietyissä tilanteissa aktivoituessaan voivat tuottaa tiettyjä empiirisiä seuraamuksia. (Reed
2005, 1630–1631.)
Kriittisen realismin kritiikki sosiaalista konstruktionismia kohtaan johtamis ja
organisaatiokontekstissa voidaan tiivistää seuraavasti. Kriittinen realismi (Reed 2005)
arvostelee konstruktionismia siitä, että se pelkistää organisaation todellisuuden
diskursiivisiksi käytännöiksi ja unohtaa, että sosiaaliset rakenteet ja yksilöllinen toimijuus
32 Kuten sosiaalinen konstruktionismikin, myös kriittinen realismi pitää sisällään eri teoreetikkojen erilaisialähestymistapoja (ks. esim. Kuusela & Niiranen 2006). Tässä tutkimuksessani viittaan kriittiseen realismiin senyleisesti hyväksyttyjen olettamusten tasolla.
123
ovat ontologisesti erillisiä. Kriittisen realismin mukaan rakenteet mahdollistavat, tukevat tai
rajoittavat toimijuutta, joskin toimijoiden ja rakenteiden välisessä vuorovaikutuksessa on
myös muutoksen mahdollisuus (Reed 2005, 1637; ks. myös Bhaskarin kommentointi Shotter
1993, 185–187). Erona konstruktionismiin on se, että rakenteet edeltävät yksilöä, mutta
toisaalta myös se, että yksilöllinen toimijuus on ensisijaista yhteisölliseen toimijuuteen
verrattuna. Sosiaalisen konstruktionismin mukaan rakenteet sen sijaan ovat sosiaalisen
toiminnan tuotteita, ja sosiaalinen edeltää yksilöllisyyttä (ks. Harré 1983; Gergen 1999;
Kuusela 2006, 88–105).
Kriittistä realismia on puolestaan kritisoitu33 siitä, että se on 'käänteen' (turn) sijasta 'käännös
takaisin' (reversal) realismiin (Contu & Willmott 2005, 1657), jolloin organisaatio ja
johtamisen maailma nähdään uudelleen konkreettisena ja objektiivisena todellisuutena. Itseäni
askarruttavat myös generatiivinen kausaliteetti ja se, minkä takana tai alla34 piilorakenteet ja
mekanismit sijaitsevat. Contu ja Willmott (2005, 1648) viittaavat kausaalivoimiin ja syvä
pintametaforaan kysymällä "How do you know that this is the way the world is?"35. Kaiken
kaikkiaan olen kuitenkin sitä mieltä, että merkittävin kriittisen realismin ja sosiaalisen
konstruktionismin välinen ero on siinä, mistä näkökulmasta asioita halutaan tarkastella ja että
molemmat ovat käyttökelpoisia myös johtamistutkimuksessa.
Sosiaalinen konstruktionismi vaikutti myös tutkimukseni johtamisteoreettisen näkökulman
valintaan. Alun perin olin lähtenyt liikkeelle tietojohtamisesta, erityisesti hiljaisesta tiedosta ja
tiedon jakamisesta, mutta pääohjaajani Sari Rissasen kanssa keskusteltuani laajensin
näkökulmaani pienyrityskontekstiin paremmin istuvaan yleisempään johtamisnäkemykseen.
En sitoutunut mihinkään tiettyyn johtamisteoreettiseen lähtökohtaan, vaan pyrin
hyödyntämään erilaisia johtamisen näkökulmia ja osaalueita katsomalla niitä
konstruktionismin silmälasien läpi. Perinteisen johtamistutkimuksen näkökulmasta
tutkimukseni voi tämän takia näyttää sirpaleiselta. Pyrkimykseni oli kuitenkin tehdä tässäkin
suhteessa moniäänistä tutkimusta, mihin sain kannustusta toiselta ohjaajaltani Jari Vuorelta.
Johtamisteoriavalintojani voidaan kritisoida, mutta olen nostanut esiin sellaisia johtamisen
näkökulmia, jotka tulkintani perusteella ovat keskeisiä tämän tutkimuksen kannalta. Ne ovat
33 Kriittisen realismin kritiikistä ks. myös Shotter 1993, 65–7834 Underlying mechanism käännetään yleensä piilomekanismiksi.35 "Mistä tiedät että maailma on juuri tällainen?"
124
erityisesti puhutelleet minua siinä mielessä, että ne havainnollistavat yksilö ja vuorovaikutus
lähtöisen johtamisen eroja.
Lähdin alun perin liikkeelle johtamisesta vuorovaikutuksena, mutta perehtyessäni vuoro
vaikutuksen teoreetikkoihini tarkemmin kielen asema vuorovaikutuksessa kasvoi koko
tutkimuksen teon ajan. Kielen merkitys sosiaalisessa konstruktionismissa toki oli selkeä alusta
lähtien, mutta vasta löydettyäni Shotterin kautta (Shotter & Billig 1998) ja kolmannen
ohjaajani Vilma Hännisen innostamana Bahtinin (1991) jäljille, ymmärsin moniäänisen
johtamisen olevan tutkimukseni johtamisteoreettinen juoni – punainen lanka, joka yhdistää
vuorovaikutusnäkökulmaa johtamisessa aina Follettista (1919) tämän päivän jaettuun
johtajuuteen (Pearce & Conger 2003b; Ropo ym. 2005). Johtamisteoreettisen ymmärrykseni
kasvua voisikin verrata löytöretkeen, jossa kompassina on ollut sosiaalinen konstruktionismi.
Metodiikan osalta "kahta en vaihda" periaatteeni sai väistyä käytännön tutkimustyössä.
Sopivan tilaisuuden ilmetessä aloitin empiirisen aineiston keräämisen kvantitatiivisella
kyselytutkimuksella. Tämä tapahtui samoihin aikoihin, kun päästyäni Reaktioketjuprojektin
tutkijaksi vaihdoin pääaineeni terveyshallintotieteeseen ja kohdensin tutkimukseni hankkeen
kannalta relevanttiin kohderyhmään, hoivayrityksiin. Samalla kun jouduin luopumaan
haluttomuudestani kvantitatiivista tutkimusta kohtaan, sain tilalle paljon tärkeää ja tarpeellista
kokemusta. Tutkijaosaamiseni lisääntyi ja monipuolistui – ei niinkään pitkälle menevien
analyysien vaan eri menetelmien taustalla olevien perusolettamusten pohdinnan kautta. Pääsin
irti polarisoivasta kvantitatiivinen vai kvalitatiivinen orientaatiosta kohti integroidumpaa
ymmärrystä tutkimuksen luonteesta (ks. Ronkainen 1999).
Kvantitatiivisen tutkimusosion suunnittelu edellytti tutkimusasetelman rakentamista
uudelleen. Tässä vaiheessa päädyin tarkastelemaan vuorovaikutusta eri tasojen ilmiönä ja
kvantitatiivisen tutkimuksen kohdistin nimenomaan organisaatiotasolle. Tämä osio antoi
taustatietoa hoivayrityksen johtamisen kokonaisuudesta ja lisäksi ohjasi jatkotutkimuksen
suuntaamista kohderyhmän vastausten osoittamiin suuntiin. Katson, että eri
tutkimusmenetelmät täydentävät toisiaan, mutta olen välttänyt sitä tulkintaa, että
kvalitatiivinen tutkimus antaisi "syvemmän" kuvan tutkittavasta ilmiöstä (ks. Alkula ym.
2002, 15–19). Käytän mieluummin karttametaforaa: kvantitatiivinen tutkimusosioni tuotti
tulokseksi yleiskartan ja osoitti alueet, joihin kannattaa perehtyä tarkemmin. Kvalitatiivinen
tutkimusosio puolestaan vastaa alueen tarkastelua suurennuslasin avulla, sen zoomaamista
125
lähemmäksi, jolloin siitä saa yksityiskohtaisemman ja tarkemman käsityksen. En pidä
kvantitatiivista tutkimusta vastakkaisena kvalitatiiviselle tutkimukselle. Alkula ym. (2002,
74–78) korostavat, että muuttujien operationalisointi ja tulosten tulkinta (omassa
tutkimuksessani esimerkiksi faktoreiden muodostaminen) ovat saman asian kaksi puolta,
siirtymistä abstraktista konkreettiseen ja päinvastoin. Samantyyliset prosessit ovat läsnä myös
kvalitatiivisessa tutkimuksessa, jossa empiirisiä havaintoja abstrahoidaan teoreettiselle tasolle
(ks. Alasuutari 1999).
Kyselylomakkeeni ansaitsee joiltakin osin kritiikkiä. Yrittäjät ottivat hyvin positiivisen
kannan yrityksensä johtamista ja vuorovaikutusta koskeviin väittämiin ja käyttivät
enimmäkseen arviointiskaalojen ääripäitä, mikä näkyy tuloksissa vinoina jakaumina.
Kyselylomakkeen huolellisempi valmistelu tässä suhteessa olisi voinut lieventää vinoja
jakaumia. Väittämät olivat enimmäkseen myönteisessä muodossa, mikä ainakin yrittäjien
osalta luultavasti vaikutti positiivisiin arvioihin. Myöskään "en osaa sanoa" vaihtoehto ei
tässä tapauksessa toiminut Likertskaalan keskimmäisenä vaihtoehtona. Vinojen jakaumien
takia analysointi ja tulkinta perustuivat minimaalisiin eroihin etenkin summamuuttujien
keskiarvojen osalta. Toisaalta summamuuttujiin sisältyvien yksittäisten muuttujien osalta
vastausten prosenttiosuudet tukivat tarkastelua ja tulkintaa. Työntekijäkyselyn tulokset tosin
viittaavat siihen, että lomake kuitenkin kaiken kaikkiaan oli toimiva ja antoi mahdollisuuden
myös kriittisiin arvioihin. Vielä on todettava, että koska kyselylomake oli tehty sosiaalisen
konstruktionismin lähtökohdista, se johti siihen, että kovin pitkälle meneviä analyyseja
(esimerkiksi varianssi ja regressioanalyysit) ei ollut perusteltua tehdä, koska muuttujien
väliset kausaalisuhteet eivät kuuluneet alun perinkään tähän viitekehykseen.
Kvantitatiivisen tutkimusosioni tuloksia tulkittaessa on muistettava tutkimukseni ontologiset
ja epistemologiset perusolettamukset. Yrittäjien ja työntekijöiden vastausten ei oleteta
kertovan "totuutta" asioiden tilasta, mutta myöskään ei oleteta, että he vastauksillaan
ilmaisisivat pysyvän sisäisen mielipiderakenteensa, "tilansa" tai asenteensa. Pikemminkin he
osallistuvat retorisresponsiivisesti keskusteluun, ottavat kantaa heille esitettyyn väitteeseen
juuri tässä tilanteessa. Toisessa tilanteessa ja toisessa yhteydessä kannanotto voisi muotoutua
eri tavalla. (ks. Shotter & Billig 1998.) Tämä näkökulma kyseenalaistaa sen, voidaanko
kyseessä olevan lomaketutkimuksen validiteettia ja reliabiliteettia ylipäätään arvioida samalla
tavalla kuin kvantitatiivisessa tutkimuksessa yleensä tehdään. Kysymys siitä, mittasiko
lomake riittävän kattavasti ja tehokkaasti sitä, mitä sen oli tarkoitus mitata (validiteetti), ei ole
126
tämän tutkimuksen yhteydessä relevantti, koska kyseessä ei ollut varsinainen mittaaminen.
Toisaalta validius liittyy koko kyselytutkimuksen viitekehyksen luomiseen ja sen
operationalisointiin. Tässä suhteessa olen hyödyntänyt aiheen tuntemustani, aikaisempia
tutkimuksia ja yleistä logiikkaa (Alkula ym. 2002, 89). Tulosten riippumaton toistaminen
(reliabiliteetti) taas ei edes periaatteessa olisi mahdollista, koska jo pelkkä kysely on voinut
konstruktionismin olettamusten mukaisesti muuttaa vastaajien näkemyksiä, muuttuneen
tilanteen vaikutuksesta puhumattakaan. Toisaalta kyseiseen tilanteeseen, ajankohtaan ja
kontekstiin suhteutettuna kyselyt antanevat riittävän luotettavan kuvan ilmiöstä, kun otetaan
huomioon tutkimukseni tulkinnallinen luonne.
Kvantitatiivinen ote ei ole perinteisesti konstruktionistisen tutkimuksen ytimessä. Koen
kuitenkin, että tutkimukseni on kautta linjan luonteeltaan konstruktionistinen. Kumpikin osio,
niin kvantitatiivinen kuin kvalitatiivinenkin, kuten myös niitä edeltävä teoreettisen
viitekehyksen hahmottaminen sekä loppupohdinta, tuottavat kukin tietynlaisen konstruktion
moniäänisestä johtamisesta. Ehkä yksi tärkeimpiä oivalluksia tutkimusprosessin aikana on
ollut sen ymmärtäminen, että esimerkiksi kyselytutkimus perustuu tutkijan, hänen
käyttämiensä teoreettisten näkökulmien ja kyselyn vastaajien monitasoiseen vuoro
vaikutukseen. Kyselytutkimuksenkin tekeminen on näin ollen tutkimusilmiön konstruointia.
Kvantitatiivista tutkimusosiotani perustelen myös edellä kuvaamani abstraktikonkreettinen
ulottuvuuksien välisellä prosessilla. Vaikka organisaatiota ja johtamiseen liittyviä ilmiöitä ei
mielletäkään konkreettisiksi objektiivisiksi ilmiöiksi (ks. esim. Gergen & Thatchenkery
2004), ihmisille on kuitenkin ominaista reifiointi (Berger & Luckmann 1994): alunperin
subjektiivisista ilmiöistä muodostuu objektiivisia, jolloin niitä on helpompi hahmottaa ja
ymmärtää. Itse asiassa kyse on mielestäni samasta ilmiöstä sekä kvantitatiivisen että
kvalitatiivisen tutkimuksen osalta. Abstrakteja, tuntemattomia asioita tehdään – tavalla tai
toisella – tutuiksi objektivoimalla niitä, ankkuroimalla niitä ennestään tuttuihin asioihin tai
jopa personifioimalla niitä. Tämän ihmiselle ominaisen taipumuksen Moscovici (2000) on
tavoittanut ja kuvannut sosiaalisten representaatioiden lähestymistavassaan.
Kyselytutkimuksen tulosten tarkastelun ja tulkinnan tavoitteena oli edellä mainitun
karttametaforan mukaisesti saada yleiskuva siitä, millaisena yrittäjät näkevät johtamisen ja
siihen liittyvän vuorovaikutuksen. Toiseksi tavoitteena oli löytää tarkempaa perehtymistä
vaativia vuorovaikutusulottuvuuksia. Suppeamman ja kohderyhmän valinnan suhteen
127
rajoitetumman työntekijäkyselyn tavoitteena oli toimia vertailuaineistona täydentämässä tätä
kuvaa ja varmistamassa, etteivät jatkotarkastelun kohteeksi nousevat teemat kuvaa ainoastaan
yrittäjien ääntä. Samansuuntaisia tuloksia voidaan pitää vahvistuksena sille, että jatko
tarkastelu ei perustunut yksiäänisen version tulkintaan.
Kvalitatiivinen tutkimusosioni kohdistui mikrotason vuorovaikutukseen. Tunnistan taso
ajattelun olevan jonkin verran ristiriidassa eräisiin tutkimukseni perusolettamuksiin nähden
(vrt. esim. Niiniluodon tasot). Tukeudun tässä pyrkimykseeni hahmottaa ja havainnollistaa
sitä, että samaa ilmiötä (johtamisen moniäänisyyttä) voidaan tarkastella eri näkökulmista: se
rakentuu sekä makro, organisaatio että mikrotasolla. On kuitenkin myönnettävä, että vaikka
tutkimusilmiöiden luonne sosiaalisina konstruktioina oli koko ajan tutkimustani ohjannut
periaate, reifiointi oli läsnä omassa ajattelussanikin. Sekä tasot että myöhemmin
vuorovaikutusulottuvuudet alkoivat tutkimuksen edetessä tuntua hyvinkin itsestään
selvyyksiltä ja jopa konkreettisilta ilmiöiltä.
Kvalitatiivisen tutkimuksen suhteen tavanomainen kysymys on se, kuinka paljon aineistoa
tarvitaan. Litteroitua aineistoa tuli nauhoitetuista palavereista yhteensä noin 170 sivua.
Analysoinnin alkuvaiheessa tuntui siitä huolimatta siltä, että varsinaista "asiaa" tekstissä oli
melko vähän. Tässä vaiheessa auttoi eteenpäin muun muassa Suonisen (1997, 28) ajatus siitä,
että laadullisen aineiston tulkinnassa voi keskittyä vain olennaisiin kohtiin. Alasuutarin
(1999, 87) mukaan "laadullinen aineisto koostuu näytteistä; se on pala tutkittavaa maailmaa".
Koska olin jo ennen aineiston hankintaa valinnut metodiksi keskustelunanalyysin keinoja
hyödyntävän mikrotason diskurssianalyysin, joka keskittyy enemmän yksityiskohtiin kuin
kokonaisuuteen, aineiston laatu ei lopulta ollut ongelma. Lisäksi juuri aluksi eiasialta
tuntunut niin sanottu pieni puhe, jota aineisto sisälsi, osoittautui lopulta huomionarvoiseksi
ilmiöksi.
Laadullisen tutkimusosion tavoitteena ei ollut empiiristen tulosten yleistettävyys. Analyysia
ohjasivat kvantitatiivisen tutkimuksen antamat johtolangat (vastavuoroinen keskustelu ja
kriittinen reflektio), jotka johtivat arvoituksen ratkaisemisessa uusiin kysymyksenasetteluihin
(ks. Alasuutari 1999, 47, 78). Laadullisella analyysilla pyrin selvittämään, miten nämä
moniääniseen johtamiseen liittyvät ilmiöt rakentuvat tai eivät rakennu puheessa.
Yleistettävyyden osalta lainaan Suonisen (1997, 28) kommenttia: ”Yksittäisen pienen
aineiston analyysi ei kerro kulttuurisista yleisyyksistä. Se voi kuitenkin kertoa havainnollisesti
128
ja ajatuksia herättävästi siitä, mikä on kulttuurisesti mahdollista.” Gilbert (2005, 461) viittaa
empiirisen yleistämisen rinnalla teoreettiseen yleistämiseen, koska empiiristen tulosten sijasta
tutkimuksen lähestymistapaa voidaan soveltaa erilaisiin konteksteihin.
Askeleita tulevaan
Jatkotutkimuksen osalta kiinnostukseni kohteena on ensisijaisesti mikrotason diskursiivi
suuden, erityisesti johtamispuhunnan analysointi erilaisissa organisaatiokonteksteissa.
Esimerkiksi kehityskeskustelut ja strategiapuhunta ovat keskeisiä johtamisen käytäntöjä
kaikilla toimialoilla niin yritysmaailmassa kuin julkisellakin sektorilla ja kaikenkokoisissa
organisaatioissa. Tavoitteenani on käyttää diskursiivista lähestymistapaa kohdistettuna
selkeämmin erilaisten johtamiseen liittyvien ilmiöiden kuten vallan, empowermentin, johtajan
ja työntekijöiden vaihtuvien positioiden, toimijuuden tai identiteettien tutkimiseen.
Työelämän tunnemaailmakin kiinnostaa, luonnollisesti tunteiden vuorovaikutuksellisen ja
diskursiivisen rakentumisen näkökulmista. Toisaalta esimerkiksi hoivatyön johtamisen,
naisyrittäjyyden tai naisjohtajuuden makrotason Diskurssien analysointi olisi luonteva jatko
tälle tutkimukselle. Tarkempi perehtyminen kriittiseen johtamistutkimukseen (Critical
Management Studies) ja sen käyttäminen tutkimuksen viitekehyksenä tuntuu niin ikään
kiehtovalta; tavoitteena voisi olla vaikkapa organisaation fyysisen esineympäristön ja
johtamisen välisen yhteyden analysoiminen.
Metodisesti diskurssi ja keskustelunanalyysin ohella myös narratiivisuus, metaforat ja
retoriikka ovat välineitä, jotka ohjaavat tulevaisuuden moniäänistä organisaatio ja
johtamistutkimusta. Kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen otteen yhdistämisen koen myös jatkossa
haastavaksi tehtäväksi. Konstruktionismin rinnalla kriittisen realismin näkökulmat johtamisen
piilomekanismeihin ja yksilöyhteisötoimijuuden kysymyksiin eivät (loppujen lopuksi)
nekään ole pois suljettu vaihtoehto jatkotutkimuksen lähtökohdiksi.
Tutkimuksen ja käytännön kehittämisen yhdistämistä pidän tärkeänä ja tavoiteltavana asiana.
Lyhyet palautekeskustelut tutkimusyrityksissä antoivat vasta aavistuksen siitä, millaisia
mahdollisuuksia tutkimuksen osallistujien aktiivinen ja tavoitteellinen osallistaminen voisi
tarjota niin tutkimuksen kuin käytännön johtamistyön kannalta. Samoin tutkimuksen
kiinteämpi integrointi johtamis ja työyhteisökoulutuksiin tarjoaa haasteita tulevaisuudelle.
129
Lahjoja ja lupauksia
Tutkimusetiikan osalta olen uskoakseni noudattanut parhaan kykyni mukaan hyvän
tieteellisen käytännön mukaisia menettelytapoja (Kuula 2006, 34–39). Käyn seuraavassa läpi
joitakin eettisiä kysymyksiä, jotka katson keskeisiksi oman tutkimukseni kannalta. Pohdintani
perustan pääosin Kuulan teokseen.
Kyselytutkimuksen osallistujia informoitiin tutkimuksen tarkoituksesta ja tietojen
luottamuksellisesta käsittelystä saatekirjeellä (liitteet 1b, 1c, 2b, 2c). Saatekirjeessä todettiin,
ettei kenenkään vastanneen henkilöllisyys paljastu tutkimuksen missään vaiheessa. Samalla
kerrottiin, että lomakkeen tunnistenumero on käytössä sitä varten, ettei mahdollista
uusintakyselyä tarvitse tehdä jo vastanneille. Uusintakyselyn jälkeen yksi vastaaja palautti
lomakkeen kommentoimalla näiden kahden ilmaisun ristiriitaisuutta. Oikea ilmaisu
saatekirjeessä olisikin ollut, että lomakkeen tunnistenumeron yhteys vastaajien osoitetietoihin
on vain tutkimusryhmän tiedossa, eikä se missään vaiheessa paljastu ulkopuolisille.
Työntekijöille kohdistettua lomakekyselyä varten hankittiin tutkimusluvat kyseisiltä
yrityksiltä. Samalla sovittiin siitä, että tuloksia ei käsitellä yrityskohtaisesti.
Kvalitatiivisen aineiston hankintaan liittyneet yrityskäynnit sovittiin yrittäjien kanssa, ja
heidän tehtäväkseen jäi selvittää työntekijöiden halukkuus ja suostumus siihen, että tutkija on
mukana palavereissa ja että palaverikeskustelut nauhoitetaan. Palaverin alussa tutkimuksen
tarkoitukseen ja luottamuksellisuuteen liittyvät asiat kerrattiin.
Yrityskäyntien sopiminen oli helppoa. Kaikista kolmesta yrityksestä sain myönteisen
vastauksen heti ensimmäisellä puhelinsoitolla. Yrittäjät kertoivat olevansa motivoituneita
olemaan tutkimuksen kautta edistämässä hoivayrittäjyyden kehittämistä. Osallistumisen
vertaaminen tutkijan kannalta lahjametaforaan on osuva: erityisesti peruuntuneiden
palaverien aikoja uudelleen sovittaessa tuntui siltä, että yrittäjät halusivat myös "auttaa
tutkijaa pälkähästä" (Kuula 2006, 160). Vastalahjaksi ilmoitin heti tutkimuksen alussa
halukkuuteni käydä myöhemmin kertomassa mukana olleille tuloksista. Ajatus hyödyntää
näitä palautekeskusteluja tulkintaprosessissa syntyi vasta alustavien tutkimustulosten
valmistuttua Suonisen (2000a) tutkimusprosessiin sisältyneen tutkijoiden ja osallistujien
dialogiesimerkin innoittamana.
130
Raportoinnissa olen erityisen huolellisesti pyrkinyt noudattamaan yksityisyyden kunnioit
tamista ja suojaamista sekä yritysten, yrittäjien, työntekijöiden että hoivakotien asiakkaiden
kannalta. Kaikki keskusteluotteissa esiintyneet nimet on muutettu tunnistamisen estämiseksi.
Vanhusten, kehitysvammaisten ja muiden erityisryhmien hoivapalvelut ovat yhteiskunnallisen
keskustelun kannalta herkkä aihe. Tästä syystä olin varovainen keskusteluotteiden valinnassa
myös niiden sisällön osalta. Esimerkiksi laatukustannusongelmien käsittelyn osalta olen
välttänyt yksityiskohtaisia selontekoja sisältävien otteiden julkaisemista, koska asia
yhteydestään irrotettuna ne olisivat voineet antaa harhaanjohtavan kuvan toimintamalleista.
Tutkimukseni kannalta puheenvuorojen sisältö ei ollut olennaista, vaan tapa miten asioita
käsiteltiin. Palautekeskusteluissa pyysin vielä sekä yrittäjiltä että työntekijöiltä luvan otteiden
julkaisemiseen tutkimusraportissani.
Tutkijan roolini olen mieltänyt tutkimukseni taustateorioiden mukaisesti. Tutkijana ja
tutkimuksellani olen osallistunut tutkimusilmiön, moniäänisen johtamisen konstruoimiseen
omalla panoksellani mutta myös yhdessä toisten kanssa. Tässä rakentamistyössä olen joutunut
tulkitsemaan omasta näkökulmastani toisten tekemisiä, mikä ei ole aina ollut helppoa.
Erityisen haastavaksi koin muiden tutkijoiden tekemien, usein laajojen ja moniulotteisten
tutkimusten tiivistämisen muutamaan pelkistävään lauseeseen tai lyhyeen yhteenveto
kommenttiin. Toivon, että kukaan ei koe tässä suhteessa joutuneensa kaltoin kohdelluksi.
Tutkimuksen tekoa on ohjannut teoreettinen esiymmärrykseni ja sen ohjaama oma tulkintani,
mutta uskon, että merkityksellinen tieto on syntynyt moniäänisessä vuorovaikutuksessa, jossa
osallisena ovat olleet muut tutkijat, teoreetikot, ohjaajat, tutkijakollegat ja tutkimuksen
osallistujat.
Tutkimusyrityksissä käydessäni ja suhteessani tutkimuksen osallistujiin en ole kokenut itseäni
ulkopuoliseksi subjektiksi, jolla on ylivalta tutkittavaobjekteihin ja jolla on hallussa
rationaalinen, lopullinen tieto tutkimusilmiöstä (Gergen & Thatchenkery 2004, 230–231).
Vastuu tulkinnasta on luonnollisesti minun, mutta olen pyrkinyt välttämään tutkijan
yksiäänisyyttä muun muassa toteuttamalla ennen lopullista tulkintaa palautekeskustelut
osallistujien kanssa. Palautekeskusteluista tosin on todettava, että niissä tutkijan monologi oli
turhankin hallitseva, koska sovitun ajan puitteissa yritin ensin luoda pohjaa yhteiselle
keskustelullemme esittelemällä alustavia tuloksia. Palautetilaisuuksista sain tietyille
tulkinnoilleni vahvistusta, mutta ne olivat itselleni merkityksellisiä myös toisesta,
tutkimukseni perusideaan soveltuvasta syystä: joutuessani puhumaan alustavia tulkintojani
131
ääneen asiat samalla muotoutuivat itsellenikin selvemmin. Vygotskyn (1982) "ajatus syntyy
sanassa" periaate toteutui näin käytännössä omalla kohdallanikin.
Minulta on kysytty tutkimusprosessin aikana useita kertoja, arvelenko läsnäoloni palavereissa
vaikuttaneen siihen, mitä niissä puhuttiin. Puhuivatko osallistujat "totta" eli kertoiko puhunta
yrityksen todellisesta tilanteesta vai kaunisteltiinko sitä tai jätettiinkö hankalia aiheita
ottamatta esiin siksi, että ulkopuolinen oli kuulemassa? Totuudellisuus ei ole tutkimukseni
kannalta relevantti kysymys, koska perusolettamukseni mukaan yhtä absoluuttista totuutta
yrityksen johtamistodellisuudesta ei ole olemassa. Tutkijana olin osallinen tilanteessa,
kontekstissa ja osallistuin omalla olemassaolollani tutkimukseen, joten läsnäoloni aiheuttama
poikkeama ei ollut tutkimuksen kannalta häiriötekijä vaan olennainen osa sitä. On todettava
kiitoksella osallistujia kohtaan, että he saivat sekä mukanaoloni että äänityksen tuntumaan
luontevalta. Tästä esimerkkinä on erään yrittäjän kuin ohimennen lausuma toteamus palaverin
kahvitauolle lähdettäessä: "Joo... Anneli pistää masiinan kiinni."
132
133
LÄHTEET
Aaltonen, M. & Kovalainen, A. 2001, Johtaminen sosiaalisena konstruktiona,Forskningsrapporter 52, Svenska handelshögskolan, Helsinki.
Abell, D. 1978, "Strategic Windows", Journal of Marketing, vol. July, 21–26.
Alasuutari, P. 1999, Laadullinen tutkimus, Vastapaino, Tampere.
Alby, F. & Zucchermaglio, C. 2006, "'Afterwards we can understand what went wrong, butnow let's fix it': How Situated Work Practices Shape Group Decision Making",Organization Studies, vol. 27, no. 7, 943–966.
Alkula, T., Pöntinen, S. & Ylöstalo, P. 2002, Sosiaalitutkimuksen kvantitatiiviset menetelmät,WSOY, Helsinki.
Alvesson, M. & Kärreman, D. 2000a, "Taking the Linguistic Turn in OrganizationalResearch: Challenges, Responses, Consequences", Journal of Applied BehavioralScience, vol. 36, no. 2, 136–158.
Alvesson, M. & Kärreman, D. 2000b, "Varieties of discourse: On the study of organizationsthrough discourse analysis", Human Relations, vol. 53, no. 9, 1125–1149.
Alvesson, M. (ed) 2003, Studying Management Critically, [Online]. Available:http://site.ebrary.com/lib/uku/Doc?id=10076711&page=102
Alvesson, M. 2004, "Organizational Culture and Discourse" in The Sage Handbook ofOrganizational Discourse, eds. D. Grant, C. Hardy, C. Oswick & L.L. Putnam, Sage,London, 317–335.
Andrews, G. & Kendall, S. 2000, "Dreams that lie on tatters: the changing fortunes on nurseswho left the British NHS to own and run residential homes for elderly people", Journal ofAdvanced Nursing, vol. 31, no. 4, 900–908.
Argyris, C. 1991, "Teaching Smart People How to Learn", Harvard Business Review, vol. 69,no. 9, 99–109.
Argyris, C. 1992, On Organizational Learning, Blackwell Publishers Inc., Massachusetts.
Bahtin, M. 1991, Dostojevskin poetiikan ongelmia, Orient Express, Helsinki.
Barker, R.A. 1997, "How Can We Train Leaders if We Do Not Know What Leadership Is?",Human Relations, vol. 50, no. 4, 343–362.
Barry, D. & Elmes, M. 1997, "Strategy retold: Toward a narrative view of strategicdiscourse", Academy of Management Review, vol. 22, no. 2, 429–449.
Berger, P.L. & Luckmann, T. 1967, The social construction of reality: a treatise in thesociology of knowledge, Anchor Books, New York.
134
Berger, P.L. & Luckmann, T. 1994, Todellisuuden sosiaalinen rakentuminen: tiedonsosiologinen tutkielma, Gaudeamus, Helsinki.
Blumer, H. 1969, Symbolic interactionism: Perspective and method, PrenticeHall,Englewood Cliffs (N.J.).
Boiral, O. 2002, "Tacit Knowledge and Environmental Management", Long Range Planning,vol. 35, 291–317.
Boje, D.M. 1991, "The Storytelling Organization: A Study of Story Performance in an OfficeSupply Firm", Administrative Science Quarterly, no. March, vol. 36, 106–126.
Boldy, D., Davies, S. & Grenade, L. 2006, "Quality of life, quality of care and residentsatisfaction in care homes", Journal of Care Services Management, vol. 1, no 1, 1–13.
Brown, A. & Coupland, C. 2005, "Sounds of Silence: Graduate Trainees, Hegemony andResistance", Organization Studies, vol. 26, no. 7, 1049–1069.
Burns, J.M. 1978, Leadership, Harper & Row, New York.
Burr, V. 2003, Social Constructionism, Routledge, London.
Burr, V. 2004, Sosiaalipsykologian ihmiskäsityksiä, Vastapaino, Tampere.
Byckling, L. 2007, Hyvinvointiyrittäjyyden verkostot, Lisensiaattityö, Kuopion yliopisto,Terveyshallinnon ja talouden laitos.
Choo, C.W. 1998, The Knowing Organization. How organizations use information toconstruct meaning, create knowledge and make decisions, Oxford University Press, NewYork.
Christensen, K.S. & Bang, H.K. 2003, "Knowledge management in a projectoriented organization: three perspectives", Journal of Knowledge Management, vol. 7, no. 3, 116–128.
Clifton, J. 2006, "A Conversation Analytical Approach to Business Communication: TheCase of Leadership", Journal of Business Communication, vol. 43, no. 3, 202219.
Collins, J. 2001, Hyvästä paras: miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät?,Kauppakaari, Helsinki.
Contu, A. & Willmott, H. 2005, "You Spin Me Round: The Realist Turn in Organization andManagement Studies", Journal of Management Studies, vol. 42, no. 8, 1645–1662.
Cooper, R. & Burrell, G. 1988, "Modernism, Postmodernism and Organizational Analysis:An Introduction", Organization Studies, vol. 9, no. 1, 91–112.
Cunliffe, A. L. 2001, "Managers as Practical Authors: Reconstructing Our Understanding ofManagement Practice", Journal of Management Studies, Vol. 38, No. 3, 351–371.
Davenport, T.H. & Prusak, L. 2000, Working knowledge: how organizations manage whatthey know, Harward Business School Press, Boston.
135
Davies, B. & Harré, R. 1990, "Positioning: The Discursive Production of Selves", Journal ofthe Theory of Social Behaviour, vol. 20, no. 1, 43–63.
Drewery, W. 2005, "Why We Should Watch What We Say. Position Calls, Everyday Speechand the Production of Relational Subjectivity", Theory & Psychology, vol. 15, no. 3,305–324.
Dostojevski, F. 1864/1973, Kirjoituksia kellarista, K.J. Gummerus Osakeyhtiö, Jyväskylä.
du Toit, A. 2003, "Knowledge: a sense making process shared through narrative", Journal ofKnowledge Management, vol. 7, no. 3, 27–37.
Edenius, M. & Hasselbladh, H. 2002, "The Balanced Scorecard as an IntellectualTechnology", Organization, vol. 9, no. 2, 249–273.
Edwards, D., Ashmore, M. & Potter, Jonathan. 2003, "Death and Furniture" in SocialConstruction. A Reader, eds. M. Gergen & K.J. Gergen, Sage, London, 231–236.
Eisenhardt, K. & Sull, D.N., 1991, "Strategy as Simple Rules", Harward Business Review,vol. Jan., 107–116.
Eriksson, P. & Lehtimäki, H. 2001, "Strategy rhetoric in city management. How thepresumptions of classic strategic management live on", Scandinavian Journal ofManagement, vol. 17, 201–223.
Fairhurst, G.T. & Cooren, F. 2004, "Organizational Language in Use: Interaction Analysis,Conversational Analysis and Speech Act Thematics" in The Sage Handbook ofOrganizational Discourse, eds. D. Grant, C. Hardy, C. Oswick & L.L. Putnam, Sage,London, 132–152.
Follett, M.P. 1919, "Community is a Process", Philosophical Review XXXVII, vol. November,576–588.
Ford, J.D. 1999, "Organizational change as shifting conversations", Journal of OrganizationalChange Management, vol. 12, no. 6, 480–500.
Ford, J.D. & Ford, L.W. 1995, "The Role of Conversations in Producing Intentional Changein Organizations", Academy of Management Review, vol. 20, no. 3, 541–570.
Foucault, M. 2005, Tiedon arkeologia, Vastapaino, Tampere.
Gadamer, H. 2004, Hermeneutiikka: ymmärtäminen tieteissä ja filosofiassa/Hans–GeorgGadamer; valikoinut ja suomentanut Ismo Nikander, Vastapaino, Tampere.
Garfinkel, H. 1967, Studies in Ethnomethodology, PrenticeHall, Engelwood Cliffs, NJ.
Garvin, D.A. 1994, "Kohti oppivia organisaatioita", Yritystalous, vol. 1, 38–51.
Garvin, D.A. 2000, Learning in Action. A Guide to Putting the Learning Organization toWork. Harvard Business School Press, Boston.
136
Gephart, R.B., Boje, D.M. & Thatchenkery, T.J. 1996, "Postmodern Management and theComing Crises of Organizational Analysis" in Postmodern Management andOrganization Theory, eds. D.M. Boje, R.P. Gephart & T.J. Thatchenkery, Sage,Thousand Oaks (Calif.), 1–18.
Gergen, K.J. 1982, Toward Transformation in Social Knowledge, SpringerVerlag, NewYork.
Gergen, K.J. 1999, An Invitation to Social Construction, Sage, London.
Gergen, K.J., Gergen, M. & Barrett, F.J. 2004, "Dialogue: Life and Death of theOrganization" in The Sage Handbook of Organizational Discourse, eds. D. Grant, C.Hardy, C. Oswick & L.L. Putnam, Sage, London, 39–59.
Gergen, K.J. & Thatchenkery, T.J. 2004, "Organization Science as Social Construction:Postmodern Potentials", The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 40, no. 2,228–249.
Gergen, K.J. & Zielke, B. 2006, "Theory in Action", Theory Psychology, vol. 16, no. 3,299–309.
Gergen, M. & Gergen, K.J. 2003, Social Construction. A Reader, Sage, London.
Giffords, E.D. 2003, "An Examination of Organizational and Professional CommitmentAmong Public, NotForProfit, and Proprietary Social Service Employees",Administration in Social Work, vol. 27, no. 2, 5–23.
Gilbert, T.P. 2005, "Trust and managerialism: exploring discourse of care", Journal ofAdvanced Nursing, vol. 52, no. 4, 454–463.
Goffman, E. 1971, Arkielämän roolit. Oikeille jäljille rooliviidakossa, Werner Söderström,Porvoo.
Goffman, E. 1973, The presentation of self in everyday life, The Overlook Press, New York.
Goffman, E. 1983, "The Interaction Order", American Sociological Review, vol. 48, no. 1,1–17.
Graham, P. (ed) 1995, Mary Parker Follett Prophet of Management: a Celebration ofwritings from the 1920s, Harvard Business School Press, Boston.
Grant, D., Hardy, C., Oswick, C. & Putnam, L.L. 2004a, "Introduction: OrganizationalDiscourse: Exploring the Field" in The Sage Handbook of Organizational Discourse, eds.D. Grant, C. Hardy, C. Oswick & L.L. Putnam, Sage, London, 1–36.
Grant, D., Hardy, C., Oswick, C. & Putnam, L.L. (eds) 2004b, The Sage Handbook ofOrganizational Discourse, Sage, London.
Habermas, J. 1976, "Tieto ja intressi" teoksessa Yhteiskuntatieteiden filosofiset perusteet.Osa1, toim. R. Tuomela & I. Patoluoto, Gaudeamus, Helsinki, 118–141.
Harré, R. 1979, Social Being, Basil Blackwell, Oxford.
137
Harré, R. 1983, Personal Being, Basil Blackwell, Oxford.
Haverinen, R. 2003, "Empowerment käsitteenä ja evaluaation näkökulmana", Hallinnontutkimus, no. 1, 46–53.
Hazen, M.A. 1993, "Towards Polyphonic Organization", Journal of Organizational Change,vol. 6, no. 5, 15–26.
Heinonen, J., Kovalainen, A., Paasio, K., Pukkinen, T. & Österberg, J. 2006, Palkkatyöstäyrittäjäksi. Tutkimus yrittäjäksi ryhtymisen reiteistä sosiaali ja terveysalalla sekäkaupallisella ja teknisellä alalla, Työpoliittinen tutkimus 297, Työministeriö, Helsinki.
Helisten, M. 2007, Mikä motivoi hoivayrittäjiä? Yrittäjäksi lähtemisen syyt ja työmotivaatio,Pro gradu tutkielma, Kuopion yliopisto.
Heracleous, L. & Barrett, M. 2001, "Organizational change as discourse: communicativeactions and deep stuctures in the context of information technology implementation",Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4, 755–778.
Hermans, Hubert J. M. 2001, "The Dialogical Self: Toward a Theory of Personal and CulturalPositioning", Culture Psychology, vol. 7, no. 3, 243–281.
Hersey, P. & Blanchard, K.H. 1990, Tilannejohtaminen: tuloksiin ihmisten avulla,Yritysvalmennuskirjat, Helsinki.
Himanen, P. 2004, Välittävä, kannustava ja luova Suomi. Katsaus tietoyhteiskuntamme syviinhaasteisiin, Eduskunnan kanslian julkaisu 4/2004, Helsinki.
Hislop, D. 2005, Knowledge Management in Organizations, Oxford University Press,New York.
Holman, D.J. & Thorpe, R. (eds) 2003, Management and Language. The Manager as aPractical Author, Sage, London.
Hosking, D.M. & McNamee, S. 2006a, "Making your way" in The Social Construction ofOrganization, eds. D.M. Hosking & S. McNamee, Liber & Copenhagen Business SchoolPress, Malmö, 23–31.
Hosking, D.M. & McNamee, S. (eds) 2006b, The Social Construction of Organization, Liber& Copenhagen Business School Press, Malmö.
Hujala, A. & Laulainen, S. 2006, Mitä, missä, miksi ja miten? Jaetun johtajuudentieteenfilosofisia perusolettamuksia, Konferenssipaperi ja esitelmä Hallinnontutkimuksen päivillä, 30.11.–1.12.2006, Tampere, Konferenssiesitelmien abstraktit onjulkaistu osoitteessa http://www.uta.fi/jarjestot/hts/htpaivat06
Hujala, A. & Rissanen S. 2006, Management in Private Care Enterprises, Konferenssipaperija esitelmä the 14th Nordic Conference on Small Business Research konferenssissa,11.13.5.2006, Stockholm, Konferenssipaperi on julkaistu NCSB:n sivuilla osoitteessahttp://www.ncsb2006.se
138
Hujala, A. & Laulainen, S. 2007, When the World is Seen as Music or Stratified Reality.Social Constructive and Critical Realist Perspectives on Small Business ManagementResearch, Konferenssipaperi ja esitelmä International Council for Small Business konferenssissa, 13.–15.6.2007, Turku, Konferenssipaperit julkaistu CDROMversionakonferenssin abstraktikirjan yhteydessä.
Hujala, A., Rissanen, S. & Kivinen, T. 2006, Creative Management in Private Care,Konferenssiesitelmä European Health Management Association vuosikonferenssissa,28.–30.6.2006, Budapest, Unkari, Esitelmien abstraktit julkaistu osoitteessahttp://www.ehma.org
Hunter, D.J. 2003, Public Health Policy, Polity Press Malden, Cambridge.
Hänninen, V. 2004, "A Model of Narrative Circulation", Narrative Inquiry, vol. 14, no. 1,69–85.
Isaacs, W. 2001, Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito, Kauppakaari, Helsinki.
Jackson, N. & Carter, P. 1992, "Postmodern Management. PastPerfect or FutureImperfect?",Studies of Management and Organization, vol. 22, no. 3, 11–26.
Janis, I.L. 1982, Groupthink, Houghton Mifflin Company, Boston.
Jansson, T. 1979, Muumipapan urotyöt, WSOY, Helsinki.
Jarrar, Y.F. & Zairi, M. 2002, "Employee empowerment – a UK survey of trends and bestpractices", Managerial Auditing Journal, no. May, 266–271.
Jokinen, A. 1999, "Diskurssianalyysin suhde sukulaistraditioihin" teoksessa Diskurssianalyysiliikkeessä, toim. A. Jokinen, K. Juhila & E. Suoninen, Vastapaino, Tampere, 37–53.
Jokinen, A. & Juhila, K. 1999, "Diskurssianalyyttisen tutkimuksen kartta" teoksessaDiskurssianalyysi liikkeessä, toim. A. Jokinen, K. Juhila & E. Suoninen, Vastapaino,Tampere, 54–97.
Jokinen, A., Juhila, K. & Suoninen, E. 1999a, Diskurssianalyysi liikkeessä, GummerusKirjapaino Oy, Jyväskylä.
Jokinen, A., Juhila, K. & Suoninen, E. 1999b, "Esipuhe" teoksessa Diskurssianalyysiliikkeessä, Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä, 9–14.
Jokinen, A., Suoninen, E. & Wahlström, J. 2000, "Miten tavoittaa auttamistyön ydintä?"teoksessa Auttamistyö keskusteluna. Tutkimuksia sosiaali ja terapiatyön arjesta, toim. A.Jokinen & E. Suoninen, Vastapaino, Tampere, 15–33.
Juhila, K. 1999, "Tutkijan positiot" teoksessa Diskurssianalyysi liikkeessä, toim. A. Jokinen,K. Juhila & E. Suoninen, Vastapaino, Tampere, 201–232.
Juhila, K. & Pösö, T. 2000, "Auttamisen organisaatiot ja ongelmien tulkinnat" teoksessaAuttamistyö keskusteluna. Tutkimuksia sosiaali ja terapiatyön arjesta, toim. A. Jokinen& E. Suoninen, Vastapaino, Tampere, 35–65.
139
Juuti, P. 2001, Johtamispuhe, PSkustannus, Jyväskylä.
Juuti, P., Rannikko, H. & Saarikoski, V. 2004, Muutospuhe. Muutoksen retoriikka johtamisenja organisaatioiden arjen näyttämöllä, Otava, Helsinki.
Kallio, P. 2005, Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessin, Lisensiaattityö, Joensuun yliopisto.
Kalliola, S. 2005, "Herbert Blumer. Symbolinen interaktionismi" teoksessa Sosiaalipsykologian suunnannäyttäjiä, toim. V. Hänninen, J. Partanen & O. Ylijoki, Vastapaino,Tampere, 325–346.
Kangas, R. 1987, Jürgen Habermasin kommunikatiivisen toiminnan teoria, Tutkijaliitonjulkaisusarja, Helsinki.
Karhapää, J. 2007, Hoivayrityksen työntekijöiden työhyvinvointi ympärivuorokautista hoivaaja hoitoa tarjoavissa yrityksissä, Pro gradu tutkielma, Kuopion yliopisto.
Katzenbach, J.R. & Schmidt, D.K. 1993, "The Discipline of Teams", Harvard BusinessReview, vol. 71, no. 2, 111–120.
Kejonen, M. 2006, "Kohtaavathan suoratkin avaruudessa". Tapaustutkimus teollisentyöpaikan henkilöstöryhmien puhetavoist, Väitöskirja, Joensuun yliopisto.
Kendall, J., Matosevic, T., Folder, J., Knapp, M., Hardy, B. & Ware, P. 2003, "TheMotivations of Domiciliary Care Providers in England", Journal of Social Policy, vol. 32,no. 4, 489–511.
Keskinen, S. 2005, Alaistaito. Luottamus, sitoutuminen ja sopimus, Polemiasarjan julkaisunro 59, Kunnallisalan kehittämissäätiö, Helsinki.
Keso, H. 1999, Suomalaisen lentokoneteollisuuden sankarit ja konkarit. Osaamisendiskursiivinen rakentuminen, Väitöskirja, Tampereen yliopisto.
Kettunen, R. 2007, Sosiaalipalvelut. Toimialaraportti, Kauppa ja teollisuusministeriö,Helsinki.
Knights, D. 1992, "Changing spaces: the disruptive impact of a new epistemological locationfor the study of management", Academy of Management Review, vol. 17, no. 3, 514–536.
Knights, D. & Morgan, G. 1991, "Corporate Strategy: Organizations, and Subjectivity: ACritique", Organisation Studies, vol. 12, no. 2, 251–273.
Koivunen, N. 2003, Leadership in Symphony Orchestras. Discursive and Aesthetic Practices,Väitöskirja, Tampereen yliopisto.
Kornberger, M., Clegg, S.R. & Carter, C. 2006, "Rethinking the polyphonic organization:Managing as discursive practice", Scandinavian Journal of Management, vol. 22, no. 1,3–30.
Koskinen, I. 2001, "Työpaikan organisaatio ja tekstit jäsentämässä johtajien kokouspuhetta"teoksessa Institutionaalinen vuorovaikutus. Keskustelunanalyyttisia tutkimuksia, toim.
140
J. Ruusuvuori, M. Haakana & L. Raevaara, Suomalaisen Kirjallisuuden Seura, Helsinki,104–137.
Kovalainen, A. 1999, "Uusia mahdollisuuksia naisten yritystoiminnalle" teoksessaStrateginen yrittäjyys, toim. P. Lehtonen, Kauppakaari, Helsinki.
Kovalainen, A. & Simonen, L. 1996, Sosiaali ja terveysalan yrittäjyys, WSOY, Juva.
Kovalainen, A., Simonen, L. & Österberg, J. 1996, Sosiaalipalveluyrittäjän muotokuva.Tutkimus sosiaali ja terveysalan uusyrittäjistä ja vaihtoehtoisista palvelutuottajista,Raportti 194, Stakes, Helsinki.
Kuhn, T. 1994, Tieteellisten vallankumousten rakenne, Art House, Helsinki.
Kuittinen, M. 1998, "Miksi sanat eivät muutu teoiksi? Argyrisin oppivan organisaationteoria", Psykologia, vol. 33, 205–209.
Kuittinen, M. 2001, Defensiivinen käyttäytyminen yhteistyön ja kommunikaation esteenä.Pienyrityksen tapaustutkimus, Väitöskirja, Joensuun yliopisto.
Kunda, G. 1992, Engineering Culture. Control and Commitment in a HighTech Corporation,Temple University Press, Philadelphia.
Kuula, A. 2006, Tutkimusetiikka, Vastapaino, Tampere.
Kuusela, P. 2002, Sosiaalipsykologian maailmahypoteesit, Oy Unipress Ab, Kuopio.
Kuusela, P. 2006, "Rakenne, toimijuus ja realistinen yhteiskuntateoria" teoksessa Realisminhaaste sosiaalitieteissä, toim. P. Kuusela & V. Niiranen, Oy UNIpress Ab, Kuopio,77–108.
Kuusela, P. & Niiranen, V. (toim.) 2006, Realismin haaste sosiaalitieteissä, Oy UNIpress Ab,Kuopio.
Kvarnström, S. & Cedersund, E. 2006, "Discursive patterns in multiprofessional healthcareteams", Journal of Advanced Nursing, vol. 53, no. 2, 244–252.
Kyngäs, H. & Vanhanen, L. 1999, "Sisällön analyysi", Hoitotiede, vol. 11, no. 1, 3–12.
Kärreman, D. & Alvesson, M. 2001, "Making Newsmakers: Conversational Identity atWork", Organization Studies, vol. 22, no. 1, 59–89.
Laaksonen, H. 2003, "Henkilöstötoiminnot työyhteisön voimistamisen välineinä?", Hallinnontutkimus, no. 1, 55–65.
Laine, J. 2000, Toimialareseptin ja yritysparadigman muutos sekä sen vaikutus strategiseenmuutokseen: laadullinen ja historiallinen casetutkimus perheyrityksen siirtymisestämonialayhtymän osaksi, Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto.
Laine, P.–M. & Vaara, E. 2007, "Struggling over subjectivity: A discursive analysis ofstrategic development in an engineering group", Human Relations, vol. 60, no. 1, 29–58.
Lane, J. 2000, The Public Sector, Sage, London.
141
Lawrence, T.B., Phillips, N. & Hardy, C. 1999, "Whatching Whale Watching: Exploring theDiscursive Foundations of Collaborative Relationships", The Journal of AppliedBehavioral Science, vol. 35, no. 4, 479–502.
Lehtimäki, H. 2000, Strategiatarina kaupungista ja sen toimijoista, Väitöskirja, Tampereenyliopisto.
Levy, D.L., Alvesson, M. & Willmott, H. 2003, "Critical Approaches to StrategicManagement" in Studying Management Critically, [Online]. Available:http://site.ebrary.com/lib/uku/Top?id=10076711, ed. M. Alvesson, Sage, London, 92–110.
Lämsä, A. & Sintonen, T. 2001, "A Discursive Approach to Understanding Women Leadersin Working Life", Journal of Business Ethics, vol. 34, 255–267.
Mayo, E. 1945, "Hawthorne and the Western Electric Company: Some Further Comment onthe Interview Experiment." in The Social Problems of an Industrial CivilizationBoston,68–86.
Mälkiä, M. 2000, "F.W. Taylor ja hallintotiede", Hallinnon tutkimus, vol. 3, 226–242.
Mead, G.H. 1977, On social psychology: selected papers / Georg Herbert Mead; ed. and withan introduction by Anselm Strauss, The University of Chicago Press, Chicago.
Mintzberg, H. 1990/1975, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review,vol. March–April, 163–176.
Mintzberg, H. 1994, "The Fall and Rise of Strategic Planning", Harvard Business Review,vol. January–February, 107–114.
Mintzberg, H. 1998, Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategicmanagement, Prentice Hall, London.
Molander, G. 2003, Työtunteet – esimerkkinä vanhustyö, Työterveyslaitos, Helsinki.
Morgan, G. 1997, Images of organization, Sage, Thousand Oaks (Calif.).
Moscovici, S. 2000, Social representations: explorations in social psychology / SergeMoscovici; edited Gerard Duveen, Polity Press, Cambridge.
Mumby, D. & Clair, R. 1997. "Organizational discourse" in Discourse as structure andprocess: Discourse studies vol. 2 – A multidiciplinary introduction, ed. T.A. Van Dijk,Sage, London, 181–205.
Naisyrittäjyys. Nykytilanne ja toimenpideehdotuksia. 2005, Kauppa ja teollisuusministeriönjulkaisu 11, KTM, Helskinki.
Niiniluoto, I. 2003, Totuuden rakastaminen. Tieteenfilosofisia esseitä, Otava, Helsinki.
Nonaka, I. & Konno, N. 1998, "The Concept of "Ba": Building a Foundation for KnowledgeCreation", California Management Review, vol. 40, no. 3, 40–54.
142
Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995, The Knowledge Creating Company, Oxford UniversityPress, New York.
Oswick, C., Grant, D., Michelson, G. & Wailes, N. 2005, "Looking forwards: discursivedirections in organizational change", Organizational Change, vol. 18, no. 4, 383–390.
Pearce, C.L. & Conger, J.A. 2003a, "All Those Years Ago: The Historical Underpinnings ofShared Leadership" in Shared Leadership. Reframing the Hows and Whys of Leadership,eds. C.L. Pearce & J.A. Conger, Sage, Thousand Oaks, 1–18.
Pearce, C.L. & Conger, J.A. 2003b, Shared leadership. Reframing the hows and whys ofleadership, Sage, Thousand Oaks.
Pepper, S. 1967, Concept and Quality: A World Hypotesis, Open Court Press, LaSalle,Illinois.
Pfeffer, J. & Sutton, R.I. 2000, The Knowing–Doing Gap. How Smart Companies TurnKnowledge into Action, Harvard Business School Press, Boston.
Phillips, N., Lawrence, T.B. & Hardy, C. 2004, "Discourse and Institutions", Academy ofManagement Review, vol. 29, no. 4, 635–652.
Pihlström, S. 1996, "Tieteenfilosofian jättiläiset vastakkain", Niin & näin: filosofinen aikakauslehti, vol. 3.
PKyritysbarometri. 2005, Finnvera Oyj:n ja Suomen Yrittäjät ry:n verkkojulkaisu, [Online].Saatavissa: http://www.finnvera.fi/index.cfm?id=4666
Popper, K.R. 1995, Arvauksia ja kumoamisia, Gaudeamus, Helsinki.
Porter, M. 1979, "How competitive forces shape strategy", Harward Business Review, vol.March–April, 137–145.
Potter, J. & Wetherell, M. 1987, Discourse and social psychology. Beyond attitudes andbehaviour, Sage, London.
Power, M., Laughlin, R. & Cooper, D.J. 2003, "Accounting and Critical Theory" in StudyingManagement Critically, [Online]. Available: http://site.ebrary.com/lib/uku/Top?id=10076711, ed. M. Alvesson, Sage, London, 132–156.
Prasad, A. 2002, "The Contest Over Meaning: Hermeneutics as an Interpretive Methodologyfor Understanding Texts", Organizational Research Methods, vol. 5, no. 1, 12–33.
Prasad, P. & Prasad, A. 2000, "Stretching the Iron Cage: The Constitution and Implications ofRoutine Workplace Resistance", Organization Science, vol. 11, no. 4, 378–403.
Puutio, R. 2000, Organisaatiokonsultti diskursiivisena toimijana, Lisensiaatintyö, Jyväskylänyliopisto.
Quinn, R.E., Faerman, S.R., Thompson, M.P. & McGrath, M.R. 1996, Becoming a mastermanager. A competency framework, John Wiley & Sons, Inc., New York.
143
Raevaara, L., Ruusuvuori, J. & Haakana, M. 2001, "Institutionaalinen vuorovaikutus ja sentutkiminen" teoksessa Institutionaalinen vuorovaikutus. Keskustelunanalyyttisiatutkimuksia, toim. J. Ruusuvuori, M. Haakana & L. Raevaara, SuomalaisenKirjallisuuden Seura, Helsinki, 11–38.
Raunio, K. 1999, Positivismi ja ihmistiede, Gaudeamus, Helsinki.
Reed, M. 2005, "Reflections on the 'Realist Turn' in Organization and Management Studies",Journal of Management Studies, vol. 42, no. 8, 1621–1644.
Remes, L. 2006, "Diskurssianalyysin perusteet" teoksessa Laadullisen tutkimuksen käsikirja,toim. J. Metsämuuronen, International Methelp Ky, Helsinki, 288–374.
Rhodes, C. 1996, "Researching Organizational Change and Learning: A Narrative Approachby Carl Rhodes", The Qualitative Report, Vol. 2, no. 4.
Rissanen, S., Rautiainen, I., Sinkkonen, S. & Kosola, T. 2004, "Hoivayrittäjyyden kuvaus jayrittäjien kokemukset" teoksessa Hoivayrittäjyys, toim. S. Rissanen & S. Sinkkonen, PS–kustannus, Jyväskylä, 68–85.
Rissanen, S. & Sinkkonen, S. 2004a, "Hoivayrittäjyyden käsite, tausta ja erityispiirteet"teoksessa Hoivayrittäjyys, toim. S. Rissanen & S. Sinkkonen, PS–kustannus, Jyväskylä,12–24.
Rissanen, S. & Sinkkonen, S. 2004b, "Hoivayrittäjyys tutkimuksen ja kehittämisen kohteena"teoksessa Hoivayrittäjyys, toim. S. Rissanen & S. Sinkkonen, PS–kustannus, Jyväskylä,6–11.
Rissanen, S. & Sinkkonen, S. (toim.) 2004c, Hoivayrittäjyys, PS–kustannus, Jyväskylä.
Rissanen, S., Tiirikainen, S. & Hujala, A. (toim.), Naisyrittäjyys – Hyvinvointia ja johtamista.Reaktioketjuhankkeen tutkimusraportti, Kuopion yliopisto.
Ronkainen, S. 1999, Ajan ja paikan merkitsemät. Subjektiviteetti, tieto ja toimijuus,Gaudeamus, Helsinki.
Ropo, A., Eriksson, M., Sauer, E., Lehtimäki, H., Keso, H., Pietiläinen, T. & Koivunen, N.2005, Jaetun johtajuuden särmät, Talentum, Helsinki.
Samra–Fredericks, D. 2003, "Strategizing as Lived Experience and Strategists' EverydayEfforts to Shape Strategic Direction", Journal of Management Studies, vol. 40, no. 1,141–174.
Scheeres, H. 2003, "Learning to talk: from manual work to discourse work as self–regulatingpractice", Journal of Workplace Learning, vol. 15, no. 7/8, 332–337.
Schmid, H. & Nirel, R. 2004, "Ownership and Age in Non–Profit and For–Profit Home CareOrganizations: What makes the difference?", Administration in Social Work, vol. 28, no.3, 183–200.
Seikkula, J. 2001, "Realismi, relativismi ja sosiaalinen konstruktionismi. Onko todellisuusolemassa vai onko se kielen konstruktio", Psykologia, vol. 6, 376–382.
144
Senge, P.M. 1990, "The Leader's New Work: Building Learning Organizations", SloanManagement Review, vol. Fall, 7–23.
Shafritz, J.M. & Ott, J.S. (eds) 1996, Classics of organization theory, Harcourt Brace CollegePublishers, Fort Worth.
Shotter, J. 1993, Conversational realities: constructing life through language, Sage, London.
Shotter, J. 1994, Conversational Realities: From within persons to within relationships.Paper prepared for The Discursive Construction of Knowledge Conference. University ofAdelaide, Feb. 21st25th, 1994, [John Shotter's homepage], [Online]. Available: http://pubpages.unh.edu/~jds/Adelaide94.htm
Shotter, J. 1999a, Dialogue, depth, and life inside responsive orders: from external observtionto participatory understanding, [John Shotter's homepage], [Online]. Available: http://pubpages.unh.edu/~jds/PerformingKnowledge.htm
Shotter, J. 1999b, From within our lives together: the dialogical structure of our 'innerworlds'. Paper given at 49th Annual Conference of the International CommunicationAssociation, San Francisco, May 27th31st, 1999, [John Shotter's homepage], [Online].Available: http://pubpages.unh.edu/~jds/ICA99.htm
Shotter, J. 2007, Inside dialogic realities: from an abstractsystematic to a participatorywholistic understanding of communication, [John Shotter's homepage], [Online].Available: http://pubpages.unh.edu/~jds/SCJ99_fin1_pap.htm
Shotter, J. & Billig, M. 1998, "A Bakhtinian Psychology: From out of the heads of individualsand into the dialogues between them" in Bakhtin and the Human Sciences. No LastWords., eds. M.M. Bell & M. Gardiner, Sage, London, 13–29.
Shotter, J. & Cunliffe, A.L. 2003, "Managers as practical authors: everyday conversations foraction" in Management and Language. The Manager as a Practical Author, eds. D.J.Holman & R. Thorpe, Sage, London, 15–37.
Silverman, D. 2000, Doing qualitative research: a practical handbook, Sage, London.
Sinkkonen, S. & Kinnunen, J. 2001, "Terveystieteiden eriytymisprosessi, terveyshallintotieteen identiteetti ja suhde lähitieteisiin", Hoitotiede, vol. 11, no. 6, 311–324.
Sjöstrand, S., Sandberg, J. & Tyrstup, M. (eds) 2001, Invisible Management. The SocialConstruction of Leadership, Thomson Learning, London.
Snowden, D. 2002, "Complex acts of knowing: paradox and descriptive self–awareness",Journal of Knowledge Management, vol. 6, no. 2, 100–111.
Stainton Rogers, W. 2003, Social Psychology. Experimental and Critical Approaches, OpenUniversity Press, Maidenhead.
Stopford, J. 2001, "Should Strategy Makers Become Dream Weavers", Harward BusinessReview, Vol. January, 165–169.
145
Sullivan, P. & McCarthy, J. 2004, "Toward a Dialogical Perspective on Agency", Journal forthe Theory of Social Behaviour, vol. 34, no. 3, 291–309.
Suoninen, E. 1997, Miten tutkia moniäänistä ihmistä, Väitöskirja, Tampereen yliopisto.
Suoninen, E. 1999a, "Näkökulma sosiaalisen todellisuuden rakentumiseen" teoksessaDiskurssianalyysi liikkeessä, toim. A. Jokinen, K. Juhila & E. Suoninen, Vastapaino,Tampere, 17–36.
Suoninen, E. 1999b, "Sosiaalipsykologia ja diskurssianalyysi: Traditioiden törmäys jatulevaisuuden visiot" teoksessa Sosiaalipsykologia 2000luvulla – pelkkää puhettako?,toim. J. Eskola, Kuopion yliopisto, Sosiaalitieteiden laitos, Kuopio, 11–26.
Suoninen, E. 1999c, "Vuorovaikutuksen mikromaiseman analysoiminen" teoksessaDiskurssianalyysi liikkeessä, toim. A. Jokinen, K. Juhila & E. Suoninen, Vastapaino,Tampere, 101–125.
Suoninen, E. 2000a, "Ammattiauttajat ja tutkijat dialogissa" teoksessa Auttamistyökeskusteluna. Tutkimuksia sosiaali ja terapiatyön arjesta., toim. A. Jokinen & E.Suoninen, Vastapaino, Tampere, 277–298.
Suoninen, E. 2000b, "'Tanssilajit ja tyylit' asiakkaan kohtaamisessa" teoksessa Auttamistyökeskusteluna. Tutkimuksia sosiaali ja terapiatyön arjesta., toim. A. Jokinen & E.Suoninen, Vastapaino, Tampere, 67–104.
Sydänmaalakka, P. 2004, Älykäs johtajuus, Talentum, Helsinki.
Tabermann. T. 1981, "Tie" teoksessa 70luvun nuori runo, toim. A. Melleri, Otava, Helsinki,181.
Taylor, F. 1916, "The Principles of Scientific Management", Bulletin of the Taylor Society,vol. December, 66–79.
Tsoukas, H. 2005, "Afterward: why language matters in the analysis of organizationalchange", Journal of Organizational Change Management, vol. 18, no. 1, 96–104.
Tulin, M.F. 1997, "Talking Organization: Possibilities for Conversation Analysis in Organizational Behavior Research", Journal of Management Inquiry, vol. 6, no. 2, 101–119.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2002, Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi, Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.
Turner, R.H. 1962, "Roletaking: process versus conformity" in Human Behaviour and SocialProcesses: An Interactionist approach, (ed.) A.M. Rose, Routledge & Kegan Paul,London.
Vaara, E., Kleymann, B. & Seristö, H. 2004, "Strategies as Discursive Constructions: TheCase of Airline Alliances", Journal of Management Studies, vol. 41, no. 1, 1–35.
Vapaavuori, J. 2001, Dialoginen muutos ryhmäkeskusteluissa: Työyhteisön jumi konsultaation kohteena, Väitöskirja, Joensuun yliopisto.
146
Viitala, R. 2004, Henkilöstöjohtaminen, Edita, Helsinki.
Volosinov, V. 1990, Kielen dialogisuus, Vastapaino, Tampere.
Vuori, J. 1993/2005/2007, Hallinto, johtamis ja organisaatioteorioiden taitekohtienkronologia n. 1900–2000, Julkaisematon luentomateriaali, Kuopio.
Vuori, J. 1999, "Tulkintaa Mary Parker Follettista: prosessijohtajuus hallinnon periaatteidenvarjossa", Hallinnon tutkimus, vol. 1, 56–71.
Vuori, J. 2007, "Johtamisen myytit", Premissi. Terveys ja sosiaalialan johtamisen erikoisjulkaisu, vol. 2, 21–24.
Vygotski, L.S. 1982, Ajattelu ja kieli, Weilin & Göös, Espoo.
Watson, T. 1994, In search of management, Routledge, London.
Weber, M. 1922/1946, "Bureaucracy" in From Max Weber: Essays in Sociology, eds. H.H.Gerth & C. Wright Mills, 80–86, Oxford UP, New York.
Wink, H. 2007, Kehityskeskustelu dialogina ja diskursiivisina puhekäytäntöin, Väitöskirja,Tampereen yliopisto.
Wistow, G., Hardy, M. & Brian, A.C. 1992, "From providing to enabling: Local authoritiesand the mixed economy of social care", Public Administration, vol. 70, no. 1, 25–45.
Wren, D.A. 1998, Management innovators: the people and ideas that have shaped modernbusiness, [Online] Available: http://site.ebrary.com/lib/uku/Doc?id=10086981, OxfordUniversity Press, New York.
Ylijoki, O. 2005, "Rom. Harré. Toimijuus, kieli ja moraali" teoksessa Sosiaalipsykologiansuunnannäyttäjiä, toim. V. Hänninen, J. Partanen & O. Ylijoki, Vastapaino, Tampere,225–251.
Ylijoki, O. 1999, "Kriittisen sosiaalipsykologian lähtökohtia", Psykologia, vol. 34, 316–321.
Yrittäjänaisten Keskusliitto ry:n jäsentutkimus. 1999, vuoden 2007 vastaava uusiYrittäjänaisen arki tutkimus [Online]. Saatavissa: http://www.yrittajanaiset.fi/
Yukl, G. 1998, Leadership in Organizations, PrenticeHall, Inc., Upper Saddle River, NewJersey.
TAUSTATIEDOT
1. Sukupuolesi 7. Miten aloitit yritystoiminnan?
1 nainen 1 perustamalla yrityksen2 mies 2 yritysoston kautta
3 sukupolvenvaihdoksen kautta4 muuten, miten _____________________
2. Syntymävuotesi 8. Yrittäminen on sinulle
19______ 1 päätoimista
2 sivutoimista
3. Siviilisäätysi9. Millainen oli työtilanteesi ennen yrittäjäksi ryhty
mistä?
12
naimatonnaimisissa
1 Jätin vakituisen palkkatyön julkisellasektorilla.
34
avoliitossaeronnut tai asumuserossa
2 Jätin tilapäisen palkkatyön julkisellasektorilla.
5 leski 3 Jätin vakituisen palkkatyön yksityiselläsektorilla.
4. Kuinka monta kotona asuvaa lasta sinulla on? 4 Jätin tilapäisen palkkatyön yksityiselläsektorilla.
1 ei yhtään lasta 5 Olin jäämässä työttömäksi.2 _________ lasta 6 Valmistuin koulusta tai oppilaitoksesta.
7 Olin kotiäiti tai kotiisä.
5. Mikä on ammattikoulutuksesi? 8 Olin työtön.1 ei ammattikoulutusta 9 Muu, mikä_________________________2 ammattikurssi (vähintään 4 kk)3 oppisopimuskoulutus 10. Oletko osallistunut yrittäjäkoulutukseen?
4 ammattikoulu 1 en5 koulutason tutkinto 2 kyllä, kesto alle 2 kk6 opistotason tutkinto 3 kyllä, kesto 2 6 kk7 ammattikorkeakoulututkinto 4 kyllä, kesto yli 6 kk8 yliopisto tai tiedekorkeakoulututkinto9 joku muu, mikä _________________ 11. Minä vuonna yrityksesi on perustettu?
vuonna _________6. Mikä on/mitkä ovat tutkintonimikkeesi?
______________________________________ 12. Kuinka kauan olet yhteensä toiminut yrittäjänä?
______________________________________ _________ vuotta
13. Muu työkokemuksesi johtamis tai esimiestehtävistä (yrittämisen lisäksi)
__________ vuotta
HYVINVOINTIYRITTÄJYYSKYSELYREAKTIOKETJUHANKE
LIITE 1a (1/11)
YRITYSTOIMINTA
14. Mikä on yrityksesi keskeisin (mainitse kaikkein tärkein) toimiala?
________________________________________________________________________________
15. Onko yritykselläsi myös muita toimialoja?
1 kyllä2 ei
21. Kuinka monta prosenttia (arvio) asiakkaistasimaksaa palvelut kokonaan itse (ei ostopalvelusopimuksella tai palvelusetelillä)? _________ %
16. Mikä on yrityksesi yhtiömuoto? 22. Millaiseksi arvioit yrityksesi taloudellisen menestymisen?
1 toiminimi 1 erinomainen2 avoin yhtiö 2 hyvä3 kommandiittiyhtiö 3 tyydyttävä
4 osakeyhtiö 4 huono5 muu, mikä______________________ 5 erittäin huono
17. Montako työntekijää yrityksessäsi on? 23. Yrityksen tulevaisuuden näkymät ovat
1 toimin yksin 1 erittäin hyvät2 ________ päätoimisia 2 melko hyvät3 ________ osaaikaisia 3 ei hyvät eikä huonot
4 melko huonot5 erittäin huonot
18. Onko yrityksesi perheyritys 24. Mikä seuraavista vaihtoehdoista kuvaa parhaitenyrityksesi tilannetta
1 ei ole 1 Olemme voimakkaasti kasvuhakuinen.2 on (ympyröi kaikki mukana olevat )
a) puoliso on mukana yrityksessä2 Pyrimme kasvamaan mahdollisuuksien mu
kaan. b) lapsi/lapset 3 Pyrimme säilyttämään asemamme. c) vanhemmat 4 Yrityksellämme ei ole kasvutavoitteita. d) sisar/sisarukset
e) muu sukulainen, kuka _________5 Toiminta loppuu seuraavan vuoden aikana.
19. Saatko apua yhdeltä tai useammalta perheenjäseneltäsi tai läheiseltäsi yrityksesi hoitamisessa?
25. Oletko harkinnut yritystoiminnan lopettamistatai yritystoiminnasta luopumista?
1 en 1 en2 kyllä 2 kyllä, noin _____ vuoden aikajänteellä
20. Yrityksen liikevaihto oli viime tilikaudella(euroa)
26. Jos olet harkinnut lopettamista, mitkä ovat vaihtoehdot
1 Alle 3 000 1 sukupolvenvaihdos2 3 000 8 000 2 yrityksen myynti ulkopuoliselle3 8 000 17 000 3 yrityksen toiminta loppuu kokonaan4 17 000 33 000 4 muu, mikä ___________________5 33 000 83 00067
83 000 167 000167 000 833 000
27. Toimiiko yrityksesi osana yritysverkostoa taiosana muuta tiivistä yhteenliittymää/ketjua
8 yli 833 000 1 ei2 kyllä
LIITE 1a (2/11)
KOKEMUKSET YRITTÄJYYDESTÄ
28. Miksi ryhdyit yrittäjäksi?___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
29. Miten motivoitunut koet tällä hetkellä olevasi toimimaan yrittäjänä?
1 erittäin motivoitunut 2 melko motivoitunut 3 kohtalaisen motivoitunut 4 en erityisen motivoitunut 5 en lainkaan motivoitunut
30. Mitä asioita tavoittelet työssäsi?
En lainkaan
Jonkinverran
En osaasanoa
Melkopaljon
Hyvinpaljon
1. Hyvä ansiotaso 1 2 3 4 5
2. Työpaikan pysyvyys 1 2 3 4 5
3. Työn helppous ja yksinkertaisuus 1 2 3 4 5
4. Työn mielenkiintoisuus ja vaihtelevuus 1 2 3 4 5
5. Mahdollisuudet edetä työssä ja uralla 1 2 3 4 5
6. Mahdollisuus käyttää omaa aloitekykyä 1 2 3 4 5
7. Työn merkitys asiakkaiden hyvinvoinnille 1 2 3 4 5
8. Työn hyödyllisyys sosiaali ja terveystoimenpalveluille
1 2 3 4 5
31. Miten tyytyväinen olet alla lueteltuihin työsi piirteisiin?
Erittäintyytyväinen
Melko tyytyväinen
Siltäväliltä
Melko tyytymätön
Erittäin tyytymätön
1. Palkkaan ja muihin työsuhdeetuihin
1 2 3 4 5
2. Henkilökohtaiseen kasvuun jakehittymiseen työssäsi
1 2 3 4 5
3. Tunteeseen, että olet saavuttanut jotain merkittävää työssäsi
1 2 3 4 5
4. Mahdollisuuksiisi ajatella jatoimia itsenäisesti työssäsi
1 2 3 4 5
5. Työsi haasteellisuuteen 1 2 3 4 5
6. Kehitysmahdollisuuksiisi työssäsi
1 2 3 4 5
7. Tulevaisuutesi turvallisuuteenyrittäjänä
1 2 3 4 5
LIITE 1a (3/11)
32. Missä määrin alla luetellut väittämät vastaavat sinun tämänhetkistä käsitystä työstäsi?
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaa miel
tä
En osaasanoa
Osittaineri mieltä
Täysineri mieltä
1. Tämä työ palkitsee ja teen sitäsiksi, että pidän siitä.
1 2 3 4 5
2. Käyn töissä hankkiakseni itsellenikorkeamman elintason.
1 2 3 4 5
3. Minulle merkittävimmät asiatliittyvät yleensä työhöni.
1 2 3 4 5
4. Työni on minulle erittäin tärkeätyydytyksen lähde.
1 2 3 4 5
5. Pidän nykyistä työtäni hyvin keskeisenä osana elämääni.
1 2 3 4 5
6. Olen henkilökohtaisesti hyvinsitoutunut nykyiseen työhöni.
1 2 3 4 5
7. Toteutan itseäni parhaiten juurityössäni.
1 2 3 4 5
8. Perheeni on ylpeä siitä, että olenyrittäjä.
1 2 3 4 5
9. Perheeni tuki minua yrittäjyytenialkuvaiheessa.
1 2 3 4 5
10. Perheeni mielestä yritykseni vieliian paljon aikaani.
1 2 3 4 5
11. Pidän huolta jaksamisestani. 1 2 3 4 5
12. Pidän riittävästi lomia. 1 2 3 4 5
13. Haluaisin saada mentorointia/apua kokeneemmalta yrittäjältä.
1 2 3 4 5
14. Haluaisin olla mentorina aloittavalle/kokemattomalle yrittäjälle.
1 2 3 4 5
33. Jos saisit joka tapauksessa riittävän toimeentulon, miten menettelisit mieluiten?
1 Jatkaisin yrittäjänä nykyisellä alalla.2 Jatkaisin yrittäjänä, mutta eri alalla.3 Vaihtaisin palkkatyöhön nykyisellä ammattialallani.4 Vaihtaisin palkkatyöhön toiselle ammattialalle.5 Luopuisin työstä kokonaan.
34. Oletetaan, että työkykysi on parhaimmillaan saanut 10 pistettä ja 0 tarkoittaisi, että et pysty lainkaan työhön. Minkä pistemäärän antaisit nykyiselle työkyvyllesi?
Nykyinen työkykyni elinikäiseen parhaimpaan verrattuna _____ pistettä.
35. Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistuneeksi taikka hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä. Tunnetko sinä nykyisin tällaista stressiä?
1 en lainkaan2 vain vähän3 jonkin verran4 melko paljon5 erittäin paljon
LIITE 1a (4/11)
36. Kuinka usein koet seuraavanlaisia tuntemuksia / ajatuksia?
En koskaan/
harvoin
Sillointällöin
Melkousein
Usein Erittäinusein/
jatkuvasti1. Tunnen olevani 'kuitti' työpäivän lo
pussa.1 2 3 4 5
2. Tunnen itseni väsyneeksi, kun onlähdettävä työhön.
1 2 3 4 5
3. Työskenteleminen koko päivän ihmisten kanssa on minulle rasittavaa.
1 2 3 4 5
4. Tunnen olevani lopen uupunut työstäni.
1 2 3 4 5
5. Työ turhauttaa minua. 1 2 3 4 5
6. Tunnen olevani kestokykyni rajoilla. 1 2 3 4 5
7. Tunnen olevani henkisesti väsynyttyöstäni.
1 2 3 4 5
8. Tunnen tekeväni liian kovasti töitä. 1 2 3 4 5
37. Mitkä asiat vaikeuttavat yritystoimintaasi tai ovat sen kehittämisen esteinä?
Ei lainkaan
Jonkinverran
En osaasanoa
Melkopaljon
Hyvinpaljon
1. Toimitilojen puute 1 2 3 4 52. Ammattitaitoisten työntekijöiden puute 1 2 3 4 5
3. Rahoitusvaikeudet 1 2 3 4 5
4. Kilpailun kovuus 1 2 3 4 5
5. Kysynnän riittämättömyys 1 2 3 4 5
6. Yrittäjien keskeinen kateus 1 2 3 4 5
7. Korkeat työvoimakustannukset 1 2 3 4 5
8. Harmaa talous 1 2 3 4 5
9. Byrokratia 1 2 3 4 5
10. Verotus 1 2 3 4 5
11. Perheen ja työelämän yhteensovittaminen
1 2 3 4 5
12. Sijaisen saatavuus (yrittäjän omiin poissaoloihin)
1 2 3 4 5
13. Naisyrittäjien aseman heikkous 1 2 3 4 5
14. Omien liikkeenjohdollisten taitojeni puute 1 2 3 4 5
15. Asiantuntijaavun/tuen puute (esim. elinkeinoviranomaiset, TEkeskukset)
1 2 3 4 5
16. Avun/tuen puute yrittäjäjärjestöiltä 1 2 3 4 5
17. Yritysten välisen yhteistyön puute (esim.yritysverkostot)
1 2 3 4 5
18. Avun/tuen puute muilta sosiaalisilta verkostoilta
1 2 3 4 5
19. Perheeltä/läheisiltä saatavan avun/tuenpuute
1 2 3 4 5
LIITE 1a (5/11)
YRITYKSEN STRATEGINEN JOHTAMINEN JA TIEDON JAKAMINEN
Ole hyvä ja vastaa näihin kysymyksiin vain jos yrityksessäsi työskentelee sinun lisäksesi myös muitahenkilöitä. Jos toimit yksin, siirry kysymykseen 43.
Seuraavat kysymykset liittyvät yrityksen johtamiseen. Strategisella johtamisella tarkoitetaan yrityksentoimintaa koskevien tärkeiden päätösten ja valintojen tekemistä. Strategia on yrityksen toiminnan 'punainenlanka'. Se on yhteinen linja, ohje koko yrityksen henkilöstölle siitä, miten tulee toimia, jotta tavoitteet saavutetaan. Visio tarkoittaa näkemystä yrityksen halutusta tulevaisuudesta.
38. Seuraavassa esitetään väittämiä strategiasta. Ympyröi mielipidettäsi parhaiten kuvaava vaihtoehtojokaisesta väittämästä.
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
En osaasanoa
Osittaineri miel
tä
Täysineri miel
tä
1. Yrityksellämme on selkeä tulevaisuuden visio. 1 2 3 4 5
2. Strategian linjaus on yrityksemme jokapäiväistä työtä.
1 2 3 4 5
3. Työntekijät osallistuvat toiminnan linjan määritykseen.
1 2 3 4 5
4. Kaikki sitoutuvat yrityksemme toimintaan. 1 2 3 4 5
5. Työntekijät eivät tunne strategiaa hyvin. 1 2 3 4 5
6. Meillä on työntekijöitä, jotka eivät noudatasovittuja käytäntöjä.
1 2 3 4 5
7. Työntekijöillä on selvä käsitys siitä, mihin pyrimme.
1 2 3 4 5
8. Puhumme yrityksessämme 'samaa kieltä'. 1 2 3 4 5
9. Strategiaan liittyvät asiat kuuluvat vain johdontehtäviin.
1 2 3 4 5
10. Yrityksemme visio ja toimintasuunnitelmatovat kirjallisessa muodossa.
1 2 3 4 5
11. Hyvät työkäytännöt kirjoitetaan esim. ohjeiksija jaetaan koko yrityksen käyttöön.
1 2 3 4 5
12. Olemme määritelleet yrityksen toiminnallekonkreettisia tavoitteita, joita seuraamme.
1 2 3 4 5
13. Olemme kirjanneet ylös toimintaamme ohjaavat arvot.
1 2 3 4 5
14. Meillä on käytössä laatukäsikirja tai kirjallisetohjeet toimintatavoista.
1 2 3 4 5
15. Olemme määritelleet suullisesti yrityksen toimintaajatuksen tai perustehtävän.
1 2 3 4 5
LIITE 1a (6/11)
39. Seuraavat väittämät liittyvät ilmapiiriin ja vuorovaikutukseen. Ympyröi jokaisesta mielipidettäsi parhaiten kuvaava vaihtoehto.
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
Enosaa
sanoa
Osittaineri
mieltä
Täysineri
mieltä
1. Yrityksessämme on tiloja, joissa työntekijät voivat kokoontua keskustelemaan rauhassa.
1 2 3 4 5
2. Työntekijöiden kanssa käydään säännöllisestihenkilökohtaiset kehityskeskustelut.
1 2 3 4 5
3. Käytämme työkiertoa ja/tai parityöskentelyälaajentaaksemme työntekijöiden osaamista.
1 2 3 4 5
4. Pidämme säännöllisin välein koko henkilökunnan palavereja, joissa suunnittelemme toimintaamme.
1 2 3 4 5
5. Työn ohessa on liian vähän aikaa vaihtaa ajatuksia ja mielipiteitä.
1 2 3 4 5
6. Kerromme usein toisillemme esim. asiakaspalveluun liittyviä kokemuksia.
1 2 3 4 5
7. Eri vuoroissa tai toimipisteissä työskentelevättyöntekijät eivät tapaa toisiaan tarpeeksi usein.
1 2 3 4 5
8. Vuoronvaihto tai muut tiedonvaihtopalaveritkuuluvat päivittäiseen toimintaamme.
1 2 3 4 5
9. Meillä on yhteisiä epävirallisia illanviettoja, ulkoilupäiviä tai vastaavia tapahtumia.
1 2 3 4 5
10. Luotan työntekijöideni toimintaan. 1 2 3 4 5
11. Päätöksenteko organisaatiossamme on avointa. 1 2 3 4 5
12. Yrityksessämme voi turvallisesti tuoda esiineriävät näkemyksensä.
1 2 3 4 5
13. Työntekijät luottavat johdon päätöksentekokykyyn.
1 2 3 4 5
14. Pystymme ottamaan esille myös vaikeita asioitaja puhumaan niistä.
1 2 3 4 5
15. Ristiriitatilanteita ei pystytä käsittelemään rakentavasti.
1 2 3 4 5
16. Kriittistä palautetta saatuamme keskustelu menee usein puolustautumiseksi.
1 2 3 4 5
17. Kaikki työyhteisömme jäsenet eivät ole yhtähyväksyttyjä.
1 2 3 4 5
18. Virheistä uskalletaan puhua. 1 2 3 4 5
LIITE 1a (7/11)
40. Valitse mielipidettäsi parhaiten vastaava vaihtoehto seuraavista väittämistä.
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
Enosaa
sanoa
Osittaineri
mieltä
Täysineri
mieltä
1. Keskustelen säännöllisesti kaikkien työntekijöiden kanssa yrityksen toimintaan liittyvistä asioista.
1 2 3 4 5
2. Työyhteisössämme on henkilöitä, jotka innostuneesti jakavat muille tietojaan ja osaamistaan.
1 2 3 4 5
3. Molemminpuolinen palautteenanto johdon jatyöntekijöiden välillä on vähäistä.
1 2 3 4 5
4. Kaikki sanovat mielipiteensä palavereissa jakokouksissa.
1 2 3 4 5
5. Työntekijät kyselevät usein yrityksen toimintaanliittyvistä asioista ja ottavat niihin kantaa.
1 2 3 4 5
6. Ongelmatilanteissa mietimme ratkaisuja yhdessä.
1 2 3 4 5
7. Jotkut henkilöt eivät juuri koskaan ilmaise kantaansa käsiteltäviin asioihin.
1 2 3 4 5
8. Työntekijät kysyvät usein apua ja neuvoja toisiltaan.
1 2 3 4 5
9. Yrityksessämme arvioidaan avoimesti työprosesseja ja työtapoja.
1 2 3 4 5
10. Yrityksessämme ei käytetä riittävästi aikaa uusien ideoiden kehittelyyn.
1 2 3 4 5
11. Pyrimme parantamaan toimintamme heikkouksia yhdessä.
1 2 3 4 5
12. Käsittelemme asiakaspalautetta säännöllisestiyhteisissä palavereissa.
1 2 3 4 5
13. Emme pohdi kriittisesti onnistumisia ja epäonnistumisia työssämme.
1 2 3 4 5
14. Kaikkien parannusehdotukset huomioidaan organisaatiossamme.
1 2 3 4 5
15. Työskentelemme rutiinilla, emmekä kriittisestipohdi ja kehitä työkäytäntöjämme yhdessä.
1 2 3 4 5
16. Käymme läpi virhe ja ongelmatilanteita jälkikäteen ja yritämme ottaa niistä opiksi.
1 2 3 4 5
LIITE 1a (8/11)
41. Kuinka usein keskustelette yhdessä henkilökunnan kanssa seuraavista asioista?
Kerranvuo
dessa
Puolivuo
sittain
Kuukausit
tain
Viikoittain
Päivittäin
1. Yrityksen tulevaisuudennäkymät, visio 1 2 3 4 5
2. Yrityksen strategia 1 2 3 4 5
3. Yrityksen talousasiat (esim. tuottojen ja kustannusten muodostuminen)
1 2 3 4 5
4. Kilpailutilanne 1 2 3 4 5
5. Asiakkaiden tarpeet 1 2 3 4 5
6. Muiden sidosryhmien tarpeet (esim. kunta jamuut palvelujen ostajat)
1 2 3 4 5
7. Asiakaspalaute 1 2 3 4 5
8. Toiminnan fyysiset puitteet (tilat, välineet ym.) 1 2 3 4 5
9. Henkilökunnan osaaminen 1 2 3 4 5
10. Henkilökunnan hyvinvointi, työviihtyvyys ja jaksaminen
1 2 3 4 5
11. Henkilökohtaiset asiat 1 2 3 4 5
12. Tuotettujen palvelujen laatu 1 2 3 4 5
13. Työtavat ja toimintaprosessit 1 2 3 4 5
14. Jokapäiväiseen työhön liittyvät kokemukset 1 2 3 4 5
15. Työhön liittyvät onnistumiset 1 2 3 4 5
16. Työssä tapahtuvat virheet 1 2 3 4 5
42. Ajatuksiasi ja kommenttejasi liittyen yrityksesi johtamiseen (kysymykset 39 42)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
LIITE 1a (9/11)
TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN
43. Onko sinulla tietokone käytössäsi?
ei kyllä
kotona 1 2 työpaikalla 1 2
44. Kuinka usein käytät tietokonetta kotona ja työssäsi?
en käytä tietokonetta
noin kerran kuukaudessa
viikoittain päivittäin
1. kotona 1 2 3 4
2. työssäni 1 2 3 4
45. Mikäli sinulla on tietokone käytössäsi, mihin tarkoitukseen käytät sitä?
käytän en käytä, muttaolisin kiinnostu
nut
en ole kiinnostunut
1. tekstinkäsittelyyn 1 2 3
2. taulukkolaskentaan 1 2 3
3. hoitotietojen kirjaamiseen 1 2 3
4. tilastointiin ja rekisteröintiin 1 2 3
5. internetin käyttöön 1 2 3
6. sähköpostin käyttöön 1 2 3
7. asiakirjojen lähettämiseen ja vastaanottamiseen
1 2 3
8. tilausten tekemiseen ja lähettämiseen
1 2 3
9. PowerPoint esitysten tekoon 1 2 3
10. laboratoriotulosten katsomiseen 1 2 3
11. wwwsivujen tekemiseen 1 2 3
12. pelaamiseen 1 2 3
13. muuhun, mihin ___________________________________________________________
LIITE 1a (10/11)
SOSIAALI JA TERVEYSPALVELUJEN KILPAILUTTAMINEN
46. Oletko osallistunut sosiaali ja terveyspalvelujen kilpailuttamisprosesseihin nykyisen yritystoimintasi aikana
1 en 2 kyllä
a) 1 3 kertaa b) 4 6 kertaa c) 7 9 kertaa d) useammin
47. Mitä sosiaali ja terveyspalvelujen kilpailuttamisella mielestäsi tavoitellaan?_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
___________________________________________________
48. Mitkä ovat kilpailuttamisen vaikutukset omasta näkökulmastasi (esim. hyödyt ja haitat)?_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
___________________________________________________
49. Mitkä ovat kilpailuttamisen vaikutukset kunnan/ koko yhteiskunnan näkökulmasta (esim.haitat/hyödyt)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
___________________________________________________
Palautettasi kyselystä tutkijoille
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Lämpimät kiitokset vastauksistasi!
LIITE 1a (11/11)
Minna Canth instituutti
Arvoisa hyvinvointialan yrittäjä
Hyvinvointialan yrittäjyys on laajentunut Suomessa voimakkaasti viime vuosinaja tulevaisuudessa sen merkitys kasvaa edelleen. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on lisätä hyvinvointialan yrittäjyyttä koskevaa tietoperustaa ja siten edistääalan yritysten toimintamahdollisuuksia.
Tutkimus on osa EUrahoitteista Reaktioketjuhanketta, jonka tutkimus ja koulutusosioista vastaa Kuopion yliopiston Minna Canth instituutti. Tutkimuksen toteuttaa Kuopion yliopiston Terveyshallinnon ja talouden laitos.
Tutkimustulokset raportoidaan sekä osatutkimuksina että osana Reaktioketjuhankkeen laajempaa yrittäjyyttä koskevaa tutkimusraporttia. Tutkimus täydentääaiemmin toteutettuja hoivayrittäjyyden tutkimuksia, joiden tulokset on tiivistettykirjassa Hoivayrittäjyys (toim. Sari Rissanen ja Sirkka Sinkkonen, 2004).
Tutkimuksen kohderyhmänä on noin 1200 hyvinvointialan yritystä, joiden yhteystiedot on saatu Sosiaali ja terveysalan tutkimus ja kehittämiskeskus STAKESinylläpitämästä yksityisen sosiaalialan palveluntuottajarekisteristä. Kysely kohdistuuyrittäjiin. Mikäli et ole yrittäjä, pyydämme palauttamaan oheisen lomakkeen ja ilmoittamaan siinä meille asiasta, jotta voimme korjata postitusrekisterimme tiedot.
Pyydämme ystävällisesti, että vastaat huolellisesti oheisen kyselylomakkeenkaikkiin kysymyksiin omien kokemuksiesi pohjalta. Vastauksessa annettuja tietojakäsitellään ehdottoman luottamuksellisesti eikä kenenkään henkilöllisyys paljastututkimuksen missään vaiheessa. Lomakkeen ensimmäisellä sivulla oleva numeroon sitä varten, ettei mahdollista uusintakyselyä tarvitse tehdä jo vastanneille. Jokaisen vastaajan antamat tiedot ovat tutkimuksen onnistumisen kannalta arvokkaita ja tärkeitä.
Toivomme, että palautat lomakkeen oheisessa kirjekuoressa viimeistään25.11.2005 mennessä. Postimaksu on maksettu etukäteen.
Kiitos ajastasi!
Yhteistyöstä kiittäen
Anneli HujalatutkijaKuopion yliopistoReaktioketjuhankeMinna Canth instituuttiTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. 040 774 1508email:[email protected]
Sari Rissanenma. professoriKuopion yliopistoTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. (017) 162 615email:[email protected]
Tarja EskelinenjohtajaMinna Canth instituuttiKuopion yliopistopuh. (017) 163 395email:[email protected]
LIITE 1b
Minna Canth instituutti
Arvoisa hyvinvointialan yrittäjä
Lähetimme sinulle jokin aika sitten Reaktioketjuhankkeeseen liittyvän kyselylomakkeen, johon emme ole vielä saaneet vastaustasi. Koska jokainen vastaus ontärkeä, haluamme nyt muistuttaa sinua asiasta. Lomakkeen täyttämiseen kuluuaikaa noin 10 15 minuuttia.
Reaktioketju on EUrahoitteinen kehittämishanke, jonka tutkimusosion toteuttaaKuopion yliopiston Terveyshallinnon ja talouden laitos. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on lisätä hyvinvointialan yrittäjyyttä koskevaa tietoperustaa ja sitenedistää alan yritysten toimintamahdollisuuksia.
Tutkimuksen kohderyhmänä on noin 1200 hyvinvointialan yritystä, joiden yhteystiedot on saatu Sosiaali ja terveysalan tutkimus ja kehittämiskeskus STAKESinylläpitämästä yksityisen sosiaalialan palveluntuottajarekisteristä.
Pyydämme ystävällisesti, että vastaat huolellisesti oheisen kyselylomakkeenkaikkiin kysymyksiin omien kokemuksiesi pohjalta.
Vastauksessa annettuja tietoja käsitellään ehdottoman luottamuksellisesti eikäkenenkään henkilöllisyys paljastu tutkimuksen missään vaiheessa.
Toivomme, että palautat lomakkeen oheisessa kirjekuoressa viimeistään27.1.2006 mennessä.
Kiitos ajastasi!
Yhteistyöstä kiittäen
Anneli HujalatutkijaKuopion yliopistoReaktioketjuhankeMinna Canth instituuttiTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. 040 774 1508email:[email protected]
Sari Rissanenma. professoriKuopion yliopistoTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. (017) 162 615email:[email protected]
Tarja EskelinenjohtajaMinna Canth instituuttiKuopion yliopistopuh. (017) 163 395email:[email protected]
LIITE 1c
TAUSTATIEDOT
1. Sukupuolesi 7. Kuinka kauan olet työskennellyt yhteensä sosiaali ja terveysalalla?
1 nainen _________ vuotta2 mies
2. Syntymävuotesi 8. Kuinka kauan olet ollut tämän työnantajan palveluksessa yhteensä?
19______ _________ vuotta ______kk
3. Siviilisäätysi 9. Onko tämänhetkinen työsi
1 naimaton 1 vakinaista, alkoi ______2 naimisissa 2 määräaikaista, alkoi ______3 avoliitossa päättyy ______4 eronnut tai asumuserossa5 leski
4. Kotona asuvien lasten määrä? 10. Jos työsi on määräaikaista, oletko
1 ei yhtään lasta 1 sijainen
2 _______ lasta 2 määräajaksi sovitussa tehtävässä3 työllistetty
4 koeajalla
5. Mikä on ammattikoulutuksesi? 5 kausiluonteisessa työssä
1 ei ammattikoulutusta 6 kutsuttaessa työhön tuleva
2 ammattikurssi (vähintään 4 kk) 7 oppisopimuskoulutuksessa
3 oppisopimuskoulutus 8 muu, mikä ____________________4 ammattikoulu
5 koulutason tutkinto6 opistotason tutkinto 11. Työaikasi
7 ammattikorkeakoulututkinto 1 kokopäivätyö
8 yliopisto tai tiedekorkeakoulututkinto 2 osaaikatyö ________ h/vko9 joku muu, mikä _______________ 3 muu, mikä ___________________
6. Kuinka monta työntekijää yrityksessä työskentelee (yrittäjän lisäksi)?
1 _____ vakinaista
2 _____ määräaikaista
3 _____ muut (työllistetyt, harjoittelijat)
Työntekijöiden työhyvinvointikyselyREAKTIOKETJUHANKE
LIITE 2a (1/12)
HOIVAYRITYSTEN TYÖNTEKIJÖIDEN TYÖHYVINVOINTI
12. Miten tyytyväinen olet alla lueteltuihin työsi piirteisiin?
Erittäin tyytyväinen
Melko tyytyväinen
Siltäväliltä
Melko tyytymätön
Erittäin tyytymätön
1. Palkkaan ja muihin työsuhdeetuihin.
1 2 3 4 5
2. Henkilökohtaiseen kasvuunja kehittymiseen työssäsi.
1 2 3 4 5
3. Tunteeseen, että olet saavuttanut jotain merkittäväätyössäsi.
1 2 3 4 5
4. Mahdollisuuksiisi ajatella jatoimia itsenäisesti työssäsi.
1 2 3 4 5
5. Työsi haasteellisuuteen. 1 2 3 4 5
6. Kehitysmahdollisuuksiisityössäsi.
1 2 3 4 5
7. Tulevaisuutesi turvallisuuteen.
1 2 3 4 5
13. Miten alla luetellut väittämät vastaavat sinun käsitystäsi tämänhetkisessä työssäsi?
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
Ei samaaeikä erimieltä
Osittaineri mieltä
Täysineri mieltä
1. Tämä työ palkitsee ja teen sitä siksi, että pidän siitä.
1 2 3 4 5
2. Käyn töissä hankkiakseni itsellenikorkeamman elintason.
1 2 3 4 5
3. Minulle merkittävimmät asiat liittyvät yleensä työhöni.
1 2 3 4 5
4. Työni on minulle erittäin tärkeätyydytyksen lähde.
1 2 3 4 5
5. Pidän nykyistä työtäni hyvin keskeisenä osana elämääni.
1 2 3 4 5
6. Olen henkilökohtaisesti hyvin sitoutunut nykyiseen työhöni.
1 2 3 4 5
7. Toteutan itseäni parhaiten juurityössäni.
1 2 3 4 5
14. Jos saisit joka tapauksessa riittävän toimeentulon, miten menettelisit mieluiten?
1 Jatkaisin työntekijänä nykyisessä yrityksessä. 2 Jatkaisin saman alan työntekijänä, mutta vaihtaisin työpaikkaa. 3 Vaihtaisin ammattiani toisella ammattialalla. 4 Luopuisin työstä kokonaan. 5 Haluaisin itse ryhtyä yrittäjäksi. 6 Jotain muuta, mitä? ___________________________________________________
LIITE 2a (2/12)
15. Oletetaan, että työkykysi on parhaimmillaan saanut 10 pistettä ja 0 tarkoittaisi, että et pystylainkaan työhön. Minkä pistemäärän antaisit nykyiselle työkyvyllesi?
Nykyinen työkykyni elinikäiseen parhaimpaan verrattuna _______ pistettä.
16. Onko sinulla lääkärin toteamia pitkäaikaissairauksia?
1 ei sairauksia 2 1 sairaus 3 2 sairautta 4 3 sairautta 5 4 sairautta tai useampi
17. Rengasta seuraavien asioiden kohdalla se numero, joka kuvaa parhaiten tilannettasi tällä hetkellä.
Erittäin heikko Erinomainen
1. Fyysinen terveydentilasi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Henkinen vireytesi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Taloudellinen tilanteesi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Lähimmät ihmissuhteesi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Kuinka tyytyväinen olet nykyiseen työhösi?
Erittäin tyytymätön 1 2 3 4 5 Erittäin tyytyväinen
19. Sairauspoissaolojen määrä viimeisen 12 kuukauden aikana?
1 ei kertaakaan 2 1 4 kertaa 3 5 9 kertaa 4 10 15 kertaa
TAVOITTEET
20. Arvioi, miten hyvin mielestäsi
Erittäinhyvin
Melkohyvin
Siltä väliltä
Melkohuonosti
Erittäinhuonosti
1. Olet selvillä oman työsi tavoitteista. 1 2 3 4 5
2. Olet selvillä koko yrityksesi tavoitteista.
1 2 3 4 5
3. Yrityksen tavoitteet ovat selkeästikirjattu ja konkreettisia.
1 2 3 4 5
4. Työntekijänä voit vaikuttaa yrityksentoiminnan tavoitteiden määrittelyyn.
1 2 3 4 5
5. Kaikki työntekijät toimivat tavoitteiden suuntaisesti.
1 2 3 4 5
6. Sitoudun yrityksen tavoitteisiin jatoimin niiden suuntaisesti.
1 2 3 4 5
LIITE 2a (3/12)
JOHTAJUUS
21. Kuinka kiinnostunut johtajasi on työntekijöiden terveydestä ja hyvinvoinnista?
1 ei lainkaan kiinnostunut 2 ei juuri kiinnostunut 3 suhtautuu neutraalisti 4 melko kiinnostunut 5 erittäin kiinnostunut
22. Arvioi, miten hyvin seuraavat väittämät koskien lähintä johtajaasi pitävät paikkansa.
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
En osaasanoa
Osittaineri miel
tä
Täysineri
mieltä1. Johtaja kohtelee kaikkia työntekijöitä
tasapuolisesti.1 2 3 4 5
2. Johtaja ottaa huomioon näkemyksiämme ja ideoitamme töiden suorittamisessa.
1 2 3 4 5
3. Johtaja auttaa selviytymään työhönliittyvistä ongelmista.
1 2 3 4 5
4. Johtaja rohkaisee meitä sanomaanmielipiteemme, kun olemme eri mieltäjostain asiasta.
1 2 3 4 5
5. Arvioimme johtajan kanssa omaa työtämme ja sen kehittämistä.
1 2 3 4 5
6. Arvostan johtajaani. 1 2 3 4 5
7. Johtaja antaa palautetta siitä, mitenhyvin olemme onnistuneet työssämme.
1 2 3 4 5
8. Johtajan ja työntekijöiden välillä onpaljon ristiriitoja.
1 2 3 4 5
MUUTOS
23. Arvioi, miten hyvin seuraavat väittämät pitävät paikkansa
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
En osaasanoa
Osittaineri mieltä
Täysineri mieltä
1. Olen tyytyväinen muutosten suunnitteluun ja toteutukseen yrityksessä.
1 2 3 4 5
2. Muutostilanteissa otetaan huomioontyöntekijöiden asema ja näkemykset.
1 2 3 4 5
3. Työpaikkani ei ole uhattuna ja olenvarma sen pysyvyydestä.
1 2 3 4 5
4. Saan osallistua muutosten suunnitteluun.
1 2 3 4 5
LIITE 2a (4/12)
TYÖSTRESSI
24. Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistuneeksi taikka hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvastimieltä. Tunnetko sinä nykyisin tällaista stressiä?
1 en lainkaan 2 vain vähän 3 jonkin verran 4 melko paljon 5 erittäin paljon
25. Kuinka usein koet seuraavanlaisia tuntemuksia / ajatuksia?
En koskaan/
harvoin
Sillointällöin
Melkousein
Usein Erittäinusein/
jatkuvasti
1. Tunnen olevani 'kuitti' työpäivän lopussa.
1 2 3 4 5
2. Tunnen itseni väsyneeksi, kun on lähdettävä työhön.
1 2 3 4 5
3. Työskenteleminen koko päivän ihmistenkanssa on minulle rasittavaa.
1 2 3 4 5
4. Tunnen olevani lopen uupunut työstäni. 1 2 3 4 55. Työ turhauttaa minua. 1 2 3 4 5
6. Tunnen olevani kestokykyni rajoilla. 1 2 3 4 5
7. Tunnen olevani henkisesti väsynyt työstäni.
1 2 3 4 5
8. Tunnen tekeväni liian kovasti töitä. 1 2 3 4 5
TYÖMOTIVAATIO
26. Mitä asioita tavoittelet työssäsi?
En lainkaan
Jonkinverran
En osaasanoa
Melkopaljon
Hyvinpaljon
1. Hyvä ansiotaso. 1 2 3 4 52. Työpaikan pysyvyys. 1 2 3 4 53. Työn helppous ja yksinkertaisuus. 1 2 3 4 54. Työn mielenkiintoisuus ja vaihtelevuus. 1 2 3 4 5
5. Mahdollisuudet edetä työssä ja uralla. 1 2 3 4 5
6. Mahdollisuus käyttää omaa aloitekykyä. 1 2 3 4 5
7. Työn merkitys asiakkaiden hyvinvoinnille. 1 2 3 4 58. Työn hyödyllisyys sosiaalija terveystoi
men palveluille.1 2 3 4 5
LIITE 2a (5/12)
27. Miten motivoitunut koet tällä hetkellä olevasi toimimaan yrityksen työntekijänä?
1 erittäin motivoitunut 2 melko motivoitunut 3 kohtalaisen motivoitunut 4 en erityisen motivoitunut 5 en lainkaan motivoitunut
28. Kuinka paljon voit vaikuttaa seuraaviin asioihin työssäsi?
En koskaan/har
voin
Sillointällöin
Melkousein
Usein Erittäin usein/jatkuvasti
1. Työmäärääsi 1 2 3 4 52. Työtahtiisi 1 2 3 4 53. Yleensä itseäsi koskeviin asioihin
työpaikalla1 2 3 4 5
4. Voitko käyttää tietojasi ja taitojasityössäsi
1 2 3 4 5
TYÖYHTEISÖ JA TYÖILMAPIIRI
29. Miten seuraavat väittämät työpaikallasi pitävät paikkansa?
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
En osaasanoa
Osittaineri miel
tä
Täysineri miel
tä
1. Työpaikallani on hyvä yhteishenki. 1 2 3 4 5
2. Hankalissa työtilanteissa saan apua työtovereiltani.
1 2 3 4 5
3. Työpaikallamme on liian vähän työntekijöitä työtehtäviin nähden.
1 2 3 4 5
4. Työ on huonosti organisoitu. 1 2 3 4 5
5. Saan apua ja tukea johtajalta, kun työ tuntuu hankalalta.
1 2 3 4 5
6. Työntekijöiden välillä on ristiriitoja. 1 2 3 4 5
7. Johtaja on passiivinen eikä puutu asioihin. 1 2 3 4 5
8. Johtajan ja työntekijöiden välillä on ristiriitoja.
1 2 3 4 5
30. Onko työpaikallanne järjestetty työilmapiirikyselyjä tai työyhteisön kehittämishankkeita?
Työilmapiirikyselyjä? Työyhteisön kehittämishankkeita?
1 ei 1 ei 2 kyllä 2 kyllä kenen toimesta? kenen toimesta? _____________________ __________________________
LIITE 2a (6/12)
ARVOSTUKSET
31. Arvioi, kuinka hyvin seuraavat väittämät pitävät paikkansa
Täysineri mieltä
Melko erimieltä
En osaasanoa
Melkosamaamieltä
Täysinsamaamieltä
1. Luotan siihen, että tämä yritys kohtelee minua reilusti
1 2 3 4 5
2. Yrityksessämme uskotaan yhteistoimintaan
1 2 3 4 5
3. Yrityksessämme palkitaan (esim. raha,kannustus, tunnustus) hyvästä työsuorituksesta
1 2 3 4 5
4. Työtäni arvostetaan työyhteisössäni 1 2 3 4 5
TUKIJÄRJESTELMÄT
32. Arvioi seuraavat seikat omalta kannaltasi.
Täysinriittämä
töntä
Melkoriittämä
töntä
Siltä väliltä
Melkoriittävää
Täysinriittävää
1. Miten riittävää on tiedonkulku työsisuorittamisen kannalta?
1 2 3 4 5
2. Miten riittävää on työtuloksistasisaama palaute?
1 2 3 4 5
33. Arvioi seuraavat seikat työpaikkasi kannalta
Erittäinhuonosti
Melko huonosti
En osaasanoa
Melkohyvin
Erittäinhyvin
1. Miten työpaikkasi työterveyshuoltomielestäsi toimii?
1 2 3 4 5
2. Miten työsuojelu hoidetaan työpaikallasi?
1 2 3 4 5
3. Miten henkilöstökoulutus on järjestetty työpaikallasi?
1 2 3 4 5
4. Miten hyvin tekniset apuvälineet (koneet, laitteet, välineet, materiaalit,tietokoneet) edistävät työtehtäviesisuorittamista?
1 2 3 4 5
LIITE 2a (7/12)
YRITYKSEN JOHTAMINEN
Seuraavat kysymykset liittyvät yrityksen johtamiseen. Strategisella johtamisella tarkoitetaan yrityksentoimintaa koskevien tärkeiden päätösten ja valintojen tekemistä. Strategia on yrityksen toiminnan 'punainen lanka'. Se on yhteinen linja, ohje koko yrityksen henkilöstölle siitä, miten tulee toimia, jotta tavoitteetsaavutetaan. Visio tarkoittaa näkemystä yrityksen halutusta tulevaisuudesta.
34. Seuraavassa esitetään väittämiä strategiasta. Ympyröi mielipidettäsi parhaiten kuvaava vaihtoehto.
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
En osaasanoa
Osittaineri miel
tä
Täysineri miel
tä
1. Yrityksellämme on selkeä tulevaisuudenvisio.
1 2 3 4 5
2. Strategian linjaus on yrityksemme jokapäiväistä työtä.
1 2 3 4 5
3. Työntekijät osallistuvat toiminnan linjanmääritykseen.
1 2 3 4 5
4. Kaikki sitoutuvat yrityksemme toimintaan. 1 2 3 4 5
5. Työntekijät eivät tunne strategiaa hyvin. 1 2 3 4 5
6. Meillä on työntekijöitä, jotka eivät noudatasovittuja käytäntöjä.
1 2 3 4 5
7. Työntekijöillä on selvä käsitys siitä, mihinyritys pyrkii.
1 2 3 4 5
8. Puhumme yrityksessämme 'samaa kieltä'. 1 2 3 4 5
9. Strategiaan liittyvät asiat kuuluvat vain johdon tehtäviin.
1 2 3 4 5
10. Yrityksemme visio ja toimintasuunnitelmatovat kirjallisessa muodossa.
1 2 3 4 5
11. Hyvät työkäytännöt kirjoitetaan esim. ohjeiksi ja jaetaan koko yrityksen käyttöön.
1 2 3 4 5
12. Olemme määritelleet yrityksen toiminnallekonkreettisia tavoitteita, joita seuraamme.
1 2 3 4 5
13. Olemme kirjanneet ylös toimintaamme ohjaavat arvot.
1 2 3 4 5
14. Meillä on käytössä laatukäsikirja tai kirjalliset ohjeet toimintatavoista.
1 2 3 4 5
15. Olemme määritelleet suullisesti tai kirjallisesti yrityksen toimintaajatuksen tai perustehtävän.
1 2 3 4 5
LIITE 2a (8/12)
35. Seuraavat väittämät liittyvät ilmapiiriin ja vuorovaikutukseen. Ympyröi jokaisesta mielipidettäsiparhaiten kuvaava vaihtoehto.
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
Enosaa
sanoa
Osittaineri
mieltä
Täysineri
mieltä
1. Yrityksessämme on tiloja, joissa työntekijätvoivat kokoontua keskustelemaan rauhassa.
1 2 3 4 5
2. Työntekijöiden kanssa käydään säännöllisesti henkilökohtaiset kehityskeskustelut.
1 2 3 4 5
3. Yrityksessämme käytetään työkiertoa ja/taiparityöskentelyä työntekijöiden osaamisenlaajentamiseksi.
1 2 3 4 5
4. Yrityksessämme pidetään säännöllisin välein koko henkilökunnan palavereja, joissasuunnittelemme toimintaamme.
1 2 3 4 5
5. Työn ohessa on liian vähän aikaa vaihtaaajatuksia ja mielipiteitä.
1 2 3 4 5
6. Kerromme usein toisillemme esim. asiakaspalveluun liittyviä kokemuksia.
1 2 3 4 5
7. Eri vuoroissa tai toimipisteissä työskentelevät työntekijät eivät tapaa toisiaan tarpeeksi usein.
1 2 3 4 5
8. Vuoronvaihto tai muut tiedonvaihtopalaverit kuuluvat päivittäiseen toimintaamme.
1 2 3 4 5
9. Meillä on yhteisiä epävirallisia illanviettoja,ulkoilupäiviä tai vastaavia tapahtumia.
1 2 3 4 5
10. Johto luottaa työntekijöiden toimintaan. 1 2 3 4 5
11. Päätöksenteko yrityksessämme on avointa. 1 2 3 4 5
12. Yrityksessämme voi turvallisesti tuodaesiin eriävät näkemyksensä.
1 2 3 4 5
13. Työntekijät luottavat johdon päätöksentekokykyyn.
1 2 3 4 5
14. Pystymme ottamaan esille myös vaikeitaasioita ja puhumaan niistä.
1 2 3 4 5
15. Ristiriitatilanteita ei pystytä käsittelemäänrakentavasti.
1 2 3 4 5
16. Kriittistä palautetta saatuamme keskustelumenee usein puolustautumiseksi.
1 2 3 4 5
17. Kaikki työyhteisömme jäsenet eivät oleyhtä hyväksyttyjä.
1 2 3 4 5
18. Virheistä uskalletaan puhua. 1 2 3 4 5
LIITE 2a (9/12)
36. Valitse mielipidettäsi parhaiten vastaava vaihtoehto seuraavista väittämistä.
Täysinsamaamieltä
Osittainsamaamieltä
Enosaa
sanoa
Osittaineri
mieltä
Täysineri
mieltä
1. Johto keskustelee säännöllisesti kaikkientyöntekijöiden kanssa yrityksen toimintaanliittyvistä asioista.
1 2 3 4 5
2. Työyhteisössämme on henkilöitä, jotka innostuneesti jakavat muille tietojaan ja osaamistaan.
1 2 3 4 5
3. Molemminpuolinen palautteenanto johdon jatyöntekijöiden välillä on vähäistä.
1 2 3 4 5
4. Kaikki sanovat mielipiteensä palavereissa jakokouksissa.
1 2 3 4 5
5. Työntekijät kyselevät usein johdolta yrityksen toimintaan liittyvistä asioista ja ottavatniihin kantaa.
1 2 3 4 5
6. Ongelmatilanteissa mietimme ratkaisujayhdessä.
1 2 3 4 5
7. Jotkut henkilöt eivät juuri koskaan ilmaisekantaansa käsiteltäviin asioihin.
1 2 3 4 5
8. Kysymme usein apua ja neuvoja toisiltamme.
1 2 3 4 5
9. Yrityksessämme arvioidaan avoimesti työprosesseja ja työtapoja.
1 2 3 4 5
10. Yrityksessämme ei käytetä riittävästi aikaauusien ideoiden kehittelyyn.
1 2 3 4 5
11. Pyrimme parantamaan toimintamme heikkouksia yhdessä.
1 2 3 4 5
12. Käsittelemme asiakaspalautetta säännöllisesti yhteisissä palavereissa.
1 2 3 4 5
13. Emme pohdi kriittisesti onnistumisia ja epäonnistumisia työssämme.
1 2 3 4 5
14. Kaikkien parannusehdotukset huomioidaanyrityksessämme.
1 2 3 4 5
15. Työskentelemme rutiinilla, emmekä kriittisesti pohdi ja kehitä työkäytäntöjämme yhdessä.
1 2 3 4 5
16. Käymme läpi virhe ja ongelmatilanteita jälkikäteen ja yritämme ottaa niistä opiksi.
1 2 3 4 5
LIITE 2a (10/12)
ELÄMÄNHALLINTA
37. Seuraavaksi on esitetty arkipäivän elämää ja mietteitä koskevia kysymyksiä. Kunkin kysymyksenjälkeen on valmiiksi annettu kaksi vastakkaista vaihtoehtoa. Harkitse avoimesti, kumpi vaihtoehto vastaa paremmin sitä, mitä sinä itse tunnet. Ympyröinumero lähimpänä sitä vaihtoehtoa, joka vastaa paremmin omaa käsitystäsi.
1. Kuinka usein sinulla on sellainen tunne, ettet oikeastaan välitä siitä, mitä ympärilläsi tapahtuu?
hyvin harvoin 1 2 3 4 5 6 7 hyvin useintai ei koskaan
2. Kuinka usein olet ollut yllättynyt sellaisten henkilöiden käyttäytymisestä, jotka olet uskonut tuntevasi hyvin?
en koskaan 1 2 3 4 5 6 7 jatkuvasti
3. Oletko joskus pettynyt ihmisiin, joihin luotit?
en koskaan 1 2 3 4 5 6 7 jatkuvasti
4. Millaista tähänastinen elämäsi on ollut?
täysin vailla 1 2 3 4 5 6 7 sen tarkoitus jaselvää tarkoitusta päämäärä ovat olleetja päämäärää täysin selvät
5. Kuinka usein sinusta tuntuu, että sinua kohdellaan epäoikeudenmukaisesti?
hyvin usein 1 2 3 4 5 6 7 hyvin harvoin tai ei koskaan
6. Kuinka usein sinulla on sellainen tunne, että olet oudossa tilanteessa, etkä tiedä mitä tehdä?
hyvin usein 1 2 3 4 5 6 7 hyvin harvoin tai ei koskaan
7. Koetko, että päivittäisten tehtävien hoitaminen on
suuren mielihyvän 1 2 3 4 5 6 7 tuskallista ja ikävääja tyydytyksen lähde
8. Kuinka usein tunteesi ja ajatuksesi ovat oikein sekaisin?
hyvin usein 1 2 3 4 5 6 7 hyvin harvoin tai ei koskaan
9. Kuinka usein tunnet, että tunteesi ovat ristiriidassa keskenään?
hyvin usein 1 2 3 4 5 6 7 hyvin harvoin tai ei koskaan
LIITE 2a (11/12)
10. Monet ihmiset jopa lujaluontoiset kokevat joskus tietyissä tilanteissa olevansa toisten tiellä.Kuinka usein sinä olet kokenut näin?
en koskaan 1 2 3 4 5 6 7 hyvin usein
11. Kun jotain on tapahtunut, oletko jälkikäteen yleensä todennut, että
olet yli tai aliarvioinut 1 2 3 4 5 6 7 näit asian oikeassaasian merkityksen mittakaavassa
12. Kuinka usein sinulla on sellainen tunne, että päivittäiset tekemisesi ovat jokseenkin merkityksettömiä?
hyvin usein 1 2 3 4 5 6 7 hyvin harvoin tai ei koskaan
13. Kuinka usein sinulla on sellainen tunne, ettet voi olla varma, kykenetkö pitämään asiat hallinnassa?
hyvin usein 1 2 3 4 5 6 7 hyvin harvoin tai ei koskaan
Palautetta ja kommentteja kyselystä tutkijoille
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Lämpimät kiitokset vastauksistasi!
LIITE 2a (12/12)
Minna Canth instituutti
Arvoisa hoivayrityksen työntekijä
Hyvinvointialan yrittäjyys on laajentunut Suomessa voimakkaasti viime vuosina jatulevaisuudessa sen merkitys kasvaa edelleen. Tämä tutkimus on osa EUrahoitteista Reaktioketjuhanketta, jonka tavoitteena on naisyrittäjien aseman vahvistaminen. Tavoitteeseen pyritään sekä tukemalla toimivia naisyrittäjiä että rohkaisemalla uusia, potentiaalisia yrittäjiä. Hankkeeseen liittyvän tutkimuksen ja koulutuksen toteuttamisesta vastaa Kuopion yliopiston Minna Canth instituutti yhteistyössä Koulutus ja kehittämiskeskuksen ja Terveyshallinnon ja talouden laitoksenkanssa.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kartoittaa PohjoisSavon ja PohjoisKarjalanalueella toimivien hoivayritysten työntekijöiden työhyvinvointia. Tutkimustuloksetraportoidaan sekä osatutkimuksina että osana Reaktioketjuhankkeen laajempaayrittäjyyttä koskevaa tutkimusraporttia.
Tutkimuksen kohderyhmänä ovat kymmenen vanhusten hoito ja asumispalveluatarjoavan yrityksen työntekijät. Hoivayritykset on valittu sattumanvaraisestiwww.hoivayrittajat.com yritysrekisteristä.
Pyydämme ystävällisesti, että vastaat huolellisesti oheisen kyselylomakkeen kaikkiin kysymyksiin omien kokemustesi pohjalta.
Vastauksissa annettuja tietoja käsitellään ehdottoman luottamuksellisesti eikä kenenkään henkilöllisyys paljastu tutkimuksen missään vaiheessa. Jokaisen vastaajan antamat tiedot ovat tutkimuksen onnistumisen kannalta arvokkaita ja tärkeitä.
Toivomme, että palautat lomakkeen oheisessa kirjekuoressa 25.11.2005 mennessä.
Annamme mielellämme lisätietoja tutkimuksesta.
Yhteistyöstä kiittäen
Jaana KarhapääTtMopiskelijaKuopion yliopistoTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. 0400 228 600email:[email protected]
Sari Rissanenma. professoriKuopion yliopistoTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. (017) 162 615email:[email protected]
Tarja EskelinenjohtajaMinna Canth instituuttiKuopion yliopistopuh. (017) 163 395email:[email protected]
LIITE 2b
Minna Canth instituutti
Arvoisa hoivayrityksen työntekijä
Lähetimme sinulle jokin aika sitten Reaktioketjuhankkeeseen liittyvän kyselylomakkeen, johon emme ole vielä saaneet vastaustasi. Koska jokainen vastaus ontärkeä, haluamme nyt muistuttaa sinua asiasta. Lomakkeen täyttämiseen kuluu aikaa noin 15 minuuttia.
Reaktioketju on EUrahoitteinen kehittämishanke, jonka tutkimusosion toteuttaaKuopion yliopiston Terveyshallinnon ja talouden laitos. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kartoittaa PohjoisSavon ja PohjoisKarjalan alueella toimivien hoivayritysten työntekijöiden työhyvinvointia.
Tutkimuksen kohderyhmänä ovat kahdenkymmenen satunnaisesti valitun vanhusten hoito ja asumispalvelua tarjoavan yrityksen työntekijät.
Pyydämme ystävällisesti, että vastaat huolellisesti oheisen kyselylomakkeen kaikkiin kysymyksiin omien kokemustesi pohjalta.
Vastauksissa annettuja tietoja käsitellään ehdottoman luottamuksellisesti eikä kenenkään henkilöllisyys paljastu tutkimuksen missään vaiheessa.
Toivomme, että palautat lomakkeen oheisessa kirjekuoressa 27.1.2006 mennessä.
Kiitos ajastasi!
Yhteistyöstä kiittäen
Jaana KarhapääTtMopiskelijaKuopion yliopistoTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. 0400 228 600email:[email protected]
Sari Rissanenma. professoriKuopion yliopistoTerveyshallinnon jatalouden laitospuh. (017) 162 615email:[email protected]
Tarja EskelinenjohtajaMinna Canth instituuttiKuopion yliopistopuh. (017) 163 395email:[email protected]
LIITE 2c
Kyselytutkimuksen viitekehyksen taustateorioita
Bergerin ja Luckmannin kolme vaihetta, joilla ihmiset rakentavat sosiaalista maailmaa ja sosiaalinen maailma heitä (Berger & Luckmann 1994, ks. myös Stainton Rogers 2003, 48)
Nonakan ja Takeuchin uuden tiedon yhdistämisen malli (Nonaka & Takeuchi 1995, 70–73)
Harrén psykologinen avaruus (Harré 1983, 44–45, ks. myös Ylijoki 2005, 239)
sosialisaatio
yhdistäminen
ulkoistaminen
sisäistäminen
Dialogi, yhteinen reflektointi
Vuorovaikutus'kentän'rakentaminen
Eksplisiittisentiedon yhdistäminenja kiteyttäminen
Tekemällä oppiminen
ESITYS
TOTEUTUS
kollektiivisestitoteutettu toiminta
julkinen ilmaiseminen
yksilöllisestitoteutettu toiminta
yksityinen omana tietona pitäminen
Siirtymiset alueelta toiselle: omaksuminen, muuntaminen, julkistaminen, konventionalisoituminen
1.
3. 2.
4.
LIITE 3
OBJEKTIVIKAATIO
SISÄISTÄMINEN
ULKOISTAMINEN
OBJEKTIVIKAATIO
SISÄISTÄMINEN
ULKOISTAMINEN
LIITETAULUKKO 1. Lähetetyt ja palautetut kyselylomakkeet lääneittäin ja palvelualoittain1
Lähetetyt Palautetutkpl % kpl %
LÄÄNI
EteläSuomi 483 38 222 37LänsiSuomi 367 29 167 28ItäSuomi 230 18 110 18Oulu 152 12 77 13Lappi 25 2 11 2Ahvenanmaa 0 0 0 0Puuttuvia lääninnumeroita 18 1 14 2
PALVELUALA
Neuvola/polikliininen toimintaEnsikotiTurvakoti 2 0 1 0Ensisuojat, selviämisasematKotipalvelut 532 42 198 33Lasten päivähoito, päiväkotiLasten päivähoito. leikkitoimintaPäivätoiminta, aikuisten päivähoito (avohuoltona) 1 0 1 0Päivätoiminta, kehitysvammaisten työ ja toimintakeskukset
1 0 1 0
Päivätoiminta, päiväkeskus/palvelukeskus 1 0 1 0Päivätoiminta vajaakuntoisten työtoimintaPäivätoiminta, muu päivätoiminta 1 0 1 0Laitoshoito, ympärivuorokautinen 218 17 118 20Laitoshoito, osavuorokautinenAsumispalvelut, tukiasuminen 56 4 29 5Asumispalvelut, palveluasuminen 115 9 57 10Asumispalvelut, tehostettu palveluasuminen 214 17 120 20Asumispalvelut, erityisryhmien as.palv. (ymp.vrk) 95 8 48 8Asumispalvelut, erityisryhmien as.palv.(ei ymp.vrk)
9 1 4 1
PerhehoitoMuutPuuttuvat palvelualatiedot 30 2 22 4
YHTEENSÄ LOMAKKEITA 1275 100 601 100
1 Liitetaulukossa esitetyt tutkimusyritysten lääni ja palvelualatiedot perustuvat STAKESin ylläpitämään yksityisen sosiaalialan palveluntuottajarekisteriin, josta saatiin myös yhteystiedot kyselylomakkeen lähettämistä varten.
LIIT
ETA
ULU
KKO
2. K
iele
lline
n kä
änne
joht
amis
- ja
orga
nisa
atio
tutk
imuk
sess
a, te
oree
ttisi
a nä
köku
lmia
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kesk
eine
n sa
nom
a om
an tu
tkim
ukse
ni n
äkök
ulm
anka
nnal
ta
Aal
tone
n &
Kov
alai
nen
2001
Joht
amin
en so
siaa
lisen
a ko
nstru
ktio
naTu
tkim
usra
portt
i ky
seen
alai
staa
va
llits
evat
jo
htam
isen
teor
iat
ja m
allit
, jo
tka
luov
at j
ohta
mis
esta
sta
attis
en j
apy
syvä
n ku
van.
Joh
tam
ista
hah
mot
etaa
n ra
porti
ssa
sosi
-aa
lisin
a su
htei
na,
vuor
ovai
kutu
ksen
a ja
kie
lelli
senä
toi
-m
inta
na.
Joht
amin
en r
aken
tuu
näis
sä
toim
inno
issa
ja
rake
ntaa
sam
alla
sosi
aalis
ta to
delli
suut
ta.
Alv
esso
n20
03St
udyi
ng M
anag
emen
t Crit
ical
lyK
irja
edus
taa
kriit
tistä
joh
tam
istu
tkim
usta
(Cr
itica
l M
a-na
gem
ent S
tudi
es, C
MS)
, jok
a py
rkii
kehi
ttäm
ään
vaih
to-
ehto
a m
anag
eria
listis
elle
joht
amis
elle
. Man
ager
ialis
mill
avi
itata
an
mm
. vä
linee
llistä
ra
tiona
alis
uutta
, ed
isty
stä,
kont
rolli
a ja
val
ta-a
sem
aa k
oros
tava
an j
ohta
mis
käsi
tyk-
seen
. CM
S ky
seen
alai
staa
(eni
mm
äkse
en m
iess
ukup
uolta
edus
tavi
en) j
ohta
jien
asem
an jo
htam
isen
kes
kipi
stee
nä ja
perä
änku
ulut
taa
myö
s mui
den
ryhm
ien
äänt
en k
uule
mis
taja
osa
llist
umis
en m
ahdo
llista
mis
ta.
Mer
kittä
vää
on,
että
myö
s es
im. t
yönt
ekijä
t its
e vo
ivat
tuke
a ja
yllä
pitä
ä m
a-na
geria
listis
ta jo
htam
ista
. K
irja
koko
aa y
htee
n kr
iittis
enjo
htam
istu
tkim
ukse
n nä
köku
lmia
, ks.
Levy
ym
. (st
rate
gi-
nen
joht
amin
en)
ja P
ower
ym
. (la
sken
tato
imi)
täss
ä ta
u-lu
koss
a.A
lves
son
& K
ärre
man
2000
a Ta
king
the
Ling
uisti
c Tu
rn in
Org
aniz
atio
nal
Rese
arch
: Cha
lleng
es, R
espo
nses
, Con
sequ
ence
sTh
e Jo
urna
l of
App
lied
Beha
vior
alSc
ienc
e
Arti
kkel
issa
tark
aste
llaan
org
anisa
atio
tutk
imuk
sen
kiel
el-
listä
kää
nnet
tä.
Kie
li pe
ilinä
-aj
atte
lu h
eija
stuu
mon
issa
laad
ullis
issa
tut
kim
uksi
ssa;
puh
een
olet
etaa
n ta
rjoav
antu
tkija
lle p
ääsy
n tu
tkitt
avan
sis
äise
en m
aailm
aan
tai
ku-
vaav
an s
uora
an t
odel
lisuu
tta.
Kie
lelli
sen
kään
teen
sis
äl-
läki
n on
ero
ja si
inä,
mite
n ki
eli k
äsite
tään
.K
irjoi
ttava
t ehd
otta
vat m
etod
olog
isek
si lä
hest
ymis
tava
ksi
'dis
kurs
iivis
ta p
ragm
atis
mia
', jo
ka k
eski
ttyy
kiel
een
mut
taei
pel
kästä
än k
iele
en, v
aan
jättä
ä til
aa m
yös
muu
lle t
ul-
kinn
alle
(es
im. j
ohta
jan
ja t
yönt
ekijä
n ki
elel
lisen
vuo
ro-
vaik
utuk
sen
anal
yysi
n av
ulla
voi
teh
dä j
ohto
päät
öksi
äjo
htam
ism
alle
ista)
.
1(5)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kesk
eine
n sa
nom
a om
an
tutk
imuk
seni
nä
köku
lman
kann
alta
Bar
ry &
Elm
es19
97St
rate
gy re
told
: Tow
ard
a na
rrat
ive
view
of s
trate
gic
disc
ours
eA
cade
my
ofM
anag
emen
tRe
view
Arti
kkel
in lä
htök
ohta
na o
n na
rrat
iivin
en n
äkök
ulm
a str
a-te
giaa
n (s
trate
gia
tarin
ana)
. Nar
ratii
vi ta
voitt
aa s
trate
gian
teon
dis
kurs
iivis
en j
a so
siaa
lisen
luo
ntee
n. S
trate
gia
eiol
e fa
ktaa
vaa
n fik
tiota
: stra
tegi
atar
inoi
lla lu
odaa
n ku
vaa
esim
. luo
tetta
vasta
ja u
uden
lais
esta
stra
tegi
asta
. Arti
kke-
lissa
luod
aan
mon
iään
isen
stra
tegi
an k
äsite
ttä.
Coo
per
& B
urre
ll19
88M
oder
nism
, Pos
tmod
erni
sm a
nd O
rgan
izat
iona
lA
naly
sis:
An
Intro
duct
ion
Org
aniz
atio
nSt
udie
sA
rtikk
elin
kirj
oitta
jat v
erta
ileva
t mod
erni
smia
ja p
ostm
o-de
rnism
ia o
rgan
isatio
naal
isen
ana
lyys
in p
erus
tana
. H
eky
seen
alai
stava
t rat
iona
alis
en y
ksilö
toim
ijan
ja jä
rkee
n ja
järje
styk
seen
per
ustu
van
kuva
n or
gani
saat
ion
tode
llisu
u-de
sta.
Tod
ellis
uus
on s
en s
ijaan
epä
vaka
ata,
ja ih
mim
illi-
nen
toim
inta
on
pohj
imm
iltaa
n re
aktii
vista
tai d
efen
siiv
is-
tä.
Eden
ius &
Has
selb
ladh
2002
The
Bala
nced
Sco
reca
rd a
s an
Inte
llect
ual T
echn
olog
y O
rgan
izat
ion
Kirj
oitta
jat t
arka
stel
evat
tasa
pain
otet
tua
tulo
skor
ttia
(Ba-
lanc
ed S
core
card
, BSC
) dis
kurs
iivise
na k
äytä
ntön
ä. B
SCkä
ytän
tönä
luo
ja
järje
stää
tod
ellis
uutta
pik
emm
inki
nku
in
palja
staa
jota
in
enne
stää
n tu
ntem
aton
ta
(bei
ng-
real
ism
---
bec
omin
g re
alism
). BS
C:s
sä tu
otet
ut lu
vut j
alu
okitt
elut
ym
s. al
kava
t elä
ä om
aa e
läm
ääns
ä, m
uuttu
vat
stab
iilei
ksi j
a ob
jekt
iivik
si, n
iiden
ja y
rityk
sen
men
esty
k-se
n vä
lillä
ole
teta
an o
leva
n ka
usaa
lisuh
de.
Mitt
aam
inen
tuot
taa
uusia
mää
ritte
lyjä
ja
uusia
kon
trolli
- ja
its
ekon
t-ro
llim
alle
ja.
Ford
1999
Org
aniz
atio
nal c
hang
e as
shift
ing
conv
ersa
tions
Jour
nal o
fO
rgan
izat
iona
lC
hang
eM
anag
emen
t
Arti
kkel
in a
ihee
na o
n or
gani
satio
naal
inen
muu
tos d
iskur
-si
ivis
ena
kons
trukt
iona
sek
ä pe
rinte
isen
ja u
uden
org
ani-
saat
iom
uuto
sdis
kurs
sin
verta
ilu.
Kos
ka
tode
llisu
utta
luod
aan
ja y
lläpi
detä
än k
esku
stelu
issa
(org
anis
aatio
tovat
kesk
uste
lun
verk
osto
ja),
ne m
yös
tuot
tava
t m
uuto
sta.
Muu
tos
ei o
le s
elke
ästi
mää
ritel
tävä
ja
tunn
iste
ttavi
ssa
olev
a ob
jekt
i tai
asi
a. M
uuto
s ta
paht
uu y
htä
aika
a ih
mi-
siss
ä ja
org
anis
aatio
ssa.
Mis
tä p
uhut
aan,
siih
en k
iinni
te-
tään
hu
omio
ta,
mik
ä pu
oles
taan
lu
o m
ahdo
llisu
uden
uude
nlai
selle
toi
min
nalle
. Jo
s ha
luta
an m
uutta
a es
im.
jota
in p
rose
ssia
org
anis
aatio
ssa,
joht
ajie
n on
muu
tetta
vake
skus
telu
ja si
ellä
mis
sä p
rose
ssit
tapa
htuv
at.
Liite
taul
ukko
2.2(
5)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kesk
eine
n sa
nom
a om
an
tutk
imuk
seni
nä
köku
lman
kann
alta
Ford
& F
ord
1995
The
Rol
e of
Con
vers
atio
ns in
Pro
duci
ng In
tent
iona
lC
hang
e in
Org
aniz
atio
nsA
cade
my
ofM
anag
emen
tRe
view
Kirj
oitta
jien
muk
aan
muu
toks
ella
on
kiel
ellin
en p
erus
ta;
kom
mun
ikaa
tio
on
kont
eksti
, jo
ssa
muu
tos
tapa
htuu
.K
äytä
nnön
sov
ellu
tuks
ena
joht
ajie
n ka
nnat
tais
i ym
mär
-tä
ä, e
ttä s
illä
mitä
he
sano
vat,
on v
aiku
tust
a m
uuto
ksee
n.K
eske
istä
on
kesk
uste
lu e
li m
uuto
ksen
joh
tam
inen
on
kesk
uste
luje
n jo
htam
ista
.G
erge
n &
Tha
tche
nker
y20
04O
rgan
izat
ion
Scie
nce
as S
ocia
l Con
struc
tion:
Post
mod
ern
Pote
ntia
lsJo
urna
l of
App
lied
Beha
vior
alSc
ienc
e
Arti
kkel
in k
irjoi
ttaja
t krit
isoi
vat m
oder
nism
iin p
erus
tuva
aor
gani
saat
iotu
tkim
usta
kys
eena
lais
tam
alla
sen
per
usol
et-
tam
ukse
t, ku
ten
ratio
naal
isen
to
imiju
uden
, em
piiri
sen
tiedo
n ja
kie
len
repr
esen
tatio
naal
isuu
den.
Tila
lle h
e es
it-tä
vät
post
mod
erni
n or
gani
saat
iotie
teen
ole
ttam
uksi
a el
iyh
teis
öllis
tä to
imiju
utta
, tie
toa
sosi
aalis
ena
kons
trukt
iona
ja k
ieltä
toim
inta
na.
Gra
nt, H
ardy
, Osw
ick
& P
utna
m20
04b
The
Sage
Han
dboo
k of
Org
aniz
atio
nal D
isco
urse
Org
anisa
tiona
alis
en d
isku
rssin
läh
esty
mis
tapa
, jo
ka l
iit-
tyy
disk
urss
iana
lyyt
tisee
n tu
tkim
ussu
unta
ukse
en,
onhe
rättä
nyt
laaj
aa m
iele
nkiin
toa.
Per
usaj
atuk
sena
on,
että
orga
nisa
atio
t sy
ntyv
ät,
niitä
yllä
pide
tään
ja
muu
teta
andi
skur
ssin
eli
kiel
en ja
kes
kust
elun
avu
lla. "
Dis
kurs
iivis
etkä
ytän
nöt
eivä
t va
in k
uvai
le a
sioi
ta, n
e te
kevä
t as
ioita
."K
irja
koko
aa y
htee
n or
gani
satio
naal
isen
dis
kurs
sin t
ut-
kim
uksi
a ja
näk
ökul
mia
met
odol
ogis
ista
ja e
pist
emol
ogi-
sist
a lä
htök
ohdi
sta,
sam
oin
liitty
en e
rilai
siin
tutk
imus
il-m
iöih
in, k
uten
suku
puol
een,
val
taan
ja k
ulttu
uriin
.H
azen
1993
Tow
ards
Pol
ypho
nic
Org
aniz
atio
nJo
urna
l of
Org
aniz
atio
nal
Cha
nge
Arti
kkel
i es
ittel
ee
vaih
toeh
tois
ta,
post
mod
erni
a ta
paa
nähd
ä or
gani
saat
io s
anoi
na –
tar
inoi
na,
disk
urss
eina
, tai
teks
tein
ä. K
irjoi
ttaja
sov
elta
a Ba
htin
in p
olyf
onia
n (m
oni-
ääni
syyd
en)
käsit
että
org
anisa
atio
kont
eksti
in. O
rgan
isaa
-tio
ssa
on lä
snä
yhtä
aik
aa ja
per
äkkä
in m
onia
dia
loge
ja.
Mon
iään
isyy
den
met
afor
a m
ahdo
llista
a se
n, e
ttä a
lam
me
kuul
la e
roja
ja m
ahdo
llisu
uksia
, joi
ta e
ri ää
net t
uotta
vat.
Kuk
in ä
äni
on m
uuto
ksen
läh
de, m
oniä
änis
yys
mah
dol-
lista
a ka
ikki
en ä
änie
n si
sälly
ttäm
isen
muu
toks
een.
Liite
taul
ukko
2.3(
5)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kesk
eine
n sa
nom
a om
an
tutk
imuk
seni
nä
köku
lman
kann
alta
Hos
king
& M
cNam
ee20
06b
The
Soci
al C
onstr
uctio
n of
Org
aniz
atio
nK
irja
esitt
elee
eri
kirjo
ittaj
ien
orga
nisa
atio
on ja
joht
ami-
seen
liit
tyvi
ä, s
osia
alis
een
kons
trukt
ioni
smiin
per
ustu
via
näkö
kulm
ia j
a tu
tkim
uksia
. Se
nos
taa
esiin
ja
kyse
en-
alai
staa
muu
n m
uass
a su
bjek
ti-ob
jekt
isuh
teen
joht
amis
es-
sa ja
pai
notta
a 're
latio
naal
isuu
tta' e
li si
tä, e
ttä m
erki
tyk-
selli
nen
toim
inta
synt
yy a
ina
suht
eess
a.Ja
ckso
n &
Car
ter
1992
Post
mod
ern
man
agem
ent.
Past-
Perf
ect o
r Fut
ure-
Impe
rfec
tIn
tern
atio
nal
Stud
ies o
f Man
-ag
emen
t &O
rgan
izat
ion
Kirj
oitta
jat
kriti
soiv
at '
man
ager
iaal
ista
mod
erni
smia
' ja
tuov
at p
ostm
oder
nia
näke
mys
tä s
en t
ilalle
, er
ityis
esti
joht
amis
koul
utuk
sen
näkö
kulm
asta
. Ra
tiona
alis
uus,
ob-
jekt
iivis
uus j
a te
hokk
uus o
vat o
lleet
mod
erni
n jo
htam
isen
kesk
eisi
ä as
ioita
, rin
nalle
on
nost
etta
va h
uman
istis
empi
akä
sitte
itä k
uten
elä
män
laat
u, e
ettis
et k
ysym
ykse
t ja
käyt
-tä
ytym
isen
vuo
rova
ikut
ukse
lline
n pe
rust
a.Ju
uti
2001
Joht
amis
puhe
Kirj
assa
tar
kast
ella
an p
erus
teel
lises
ti ja
mon
ipuo
lises
tior
gani
saat
io-
ja
joht
amis
teor
ioita
po
stm
oder
nism
in
jaso
siaa
lisen
kon
struk
tioni
smin
näk
ökul
mis
ta.
Kor
nber
ger,
Cle
gg &
Car
ter
2006
Reth
inki
ng th
e po
lyph
onic
org
aniz
atio
n:M
anag
ing
as d
iscu
rsiv
e pr
actic
eSc
andi
navi
anJo
urna
l of
Man
agem
ent
Arti
kkel
i ke
hittä
ä m
oniä
änis
en o
rgan
isaa
tion
käsit
että
jalä
hest
yy jo
htam
ista
disk
ursi
ivis
ina
käyt
äntö
inä.
Lev
y, A
lves
son
&W
illm
ott
2003
Crit
ical
App
roac
hes t
o St
rate
gic
Man
agem
ent
Arti
kkel
i A
lves
soni
n (2
003)
toi
mitt
amas
sa k
irjas
sa k
y-se
enal
aista
a str
ateg
isen
jo
htam
isen
kä
ytän
töjä
va
llan
välin
eenä
.O
swic
k, G
rant
, Mic
hel-
son
& W
aile
s20
05Lo
okin
g fo
rwar
ds: d
iscu
rsiv
e di
rect
ions
inor
gani
zatio
nal c
hang
eO
rgan
izat
iona
lC
hang
eA
rtikk
eli l
ähes
tyy
orga
nisa
tiona
alis
ta m
uuto
sta
disk
ursii
-vi
sena
ilm
iönä
. Muu
toks
en 't
odel
lisuu
den'
sija
an tä
rkeä
k-si
m
uuto
ksen
ym
mär
täm
isen
lä
htök
ohda
ksi
on
tullu
tm
uuto
ksen
'ret
oriik
ka'.
Phill
ips,
Law
renc
e &
Har
dy20
04D
isco
urse
and
Inst
itutio
nsA
cade
my
ofM
anag
emen
tRe
view
Arti
kkel
issa
keh
itetä
än i
nstit
utio
naal
istu
mis
en d
isku
rsii-
vist
a m
allia
. Ins
titut
iona
alis
tum
inen
per
ustu
u to
imijo
iden
vuor
ovai
kutu
ksee
n ja
tap
ahtu
u ki
elel
lisis
sä p
rose
ssei
ssa,
jois
sa
tode
llisu
uden
m
äärit
elm
iä
luod
aan.
K
irjoi
ttaja
tpo
htiv
at s
itä, m
illai
set
disk
urss
it ja
teks
tit o
vat
tode
nnä-
köis
impi
ä tu
otta
maa
n in
stitu
utio
ita (
esim
. jo
hdon
muk
ai-
set
ja s
trukt
uroi
dut
disk
urss
it se
kä s
ella
iset
dis
krus
sit,
jotk
a ei
vät
kilp
aile
liia
n va
hvas
ti m
uide
n di
skur
ssie
nka
nssa
).
Liite
taul
ukko
2.4(
5)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kesk
eine
n sa
nom
a om
an
tutk
imuk
seni
nä
köku
lman
kann
alta
Pow
er, L
augh
lin &
Coo
per
2003
Acc
ount
ing
and
Criti
cal T
heor
yA
rtikk
eli
Alv
esso
nin
(200
3) t
oim
ittam
assa
kirj
assa
ky-
seen
alai
staa
lask
enta
toim
en k
äytä
ntöj
ä va
llan
välin
eenä
.R
hode
s19
96Re
sear
chin
g O
rgan
isat
iona
l Cha
nge
and
Lear
ning
:A
Nar
rativ
e A
ppro
ach
by C
arl
Rhod
es
The
Qua
litat
ive
Repo
rtA
rtikk
elin
ai
heen
a on
or
gani
satio
naal
isen
op
pim
isen
mon
iään
isyy
s ja
sen
tutk
imin
en n
arra
tiivi
sest
i. Ri
stiri
itai-
set j
a va
stus
tava
t tar
inat
ova
t tär
keitä
legi
timoi
tuje
n va
lta-
tarin
oide
n rin
nalla
.Sj
östr
and,
San
dber
g &
Tyr
stup
2001
Invi
sibl
e M
anag
emen
t. Th
e So
cial
Con
struc
tion
ofLe
ader
ship
Kirj
a ta
rkas
tele
e jo
htam
ista
sos
iaal
isen
kon
struk
tioni
min
läht
ökoh
dista
luod
en u
uden
laist
a ku
vaa
joht
ajas
ta: j
ohta
jaei
ole
yks
inoi
keut
ettu
ruo
rimie
s va
an h
än o
n va
in y
ksi
mon
ista
tärk
eistä
org
anis
atio
naal
isen
joh
taju
uden
rak
en-
tajis
ta.
Joht
ajuu
s ra
kent
uu s
ekä
muo
dolli
siss
a et
tä e
pä-
muo
dolli
siss
a til
ante
issa
or
gani
saat
ion
joka
päiv
äise
ssä
toim
inna
ssa.
Erit
yisi
nä n
äkök
ulm
ina
ovat
- 'sm
all t
alk'
eli
epäv
iralli
nen
puhe
- nä
kym
ättö
mät
ja
tunn
ista
mat
tom
at a
reen
at e
li er
ilais
etep
ävira
llise
t sos
iaal
iset
tila
isuu
det
- in
stitu
tiona
alis
et d
ynam
iikat
(el
i pa
ikal
lisiin
org
anisa
-tio
naal
isiin
kä
ytän
töih
in
vaik
utta
vat
laaj
emm
an
taso
nkä
ytän
nöt j
a pä
inva
stoi
n).
Kirj
a ta
rkas
tele
e jo
htam
ista
sos
iaal
isen
a ko
nstru
ktio
nate
oree
ttise
sti
ja e
sitte
lee
myö
s jo
ukon
ruo
tsal
aisia
joht
a-m
isee
n lii
ttyvi
ä so
siaa
lisko
nstru
ktiiv
isia
em
piiri
siä tu
tki-
muk
sia.
Tso
ukas
2005
Afte
rwar
d: w
hy la
ngua
ge m
atte
rs in
the
anal
ysis
of
orga
niza
tiona
l cha
nge
Jour
nal o
fO
rgan
izat
iona
lM
anag
emen
t
Arti
kkel
in k
irjoi
ttaja
ver
taile
e be
havi
oris
tista
ja k
ogni
tii-
vist
a nä
köku
lmaa
dis
kurs
iivis
een,
ja
tote
aa d
isku
rsiiv
i-su
uden
tar
joav
an s
uure
mm
at m
ahdo
llisu
udet
ym
mär
tää
orga
nisa
tiona
alis
ta m
uuto
sta.
Liite
taul
ukko
2.5(
5)
LIIT
ETA
ULU
KKO
3. K
iele
llinen
kää
nne
joht
amis
- ja
orga
nisa
atio
tutk
imuk
sess
a, e
mpi
irisi
ä tu
tkim
uksi
a
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kont
eksti
, ain
eisto
ja a
naly
ysi-
men
etel
mä
Kesk
eine
n sis
ältö
ja sa
nom
a om
an tu
tkim
ukse
ni n
ä-kö
kulm
an k
anna
lta
Alb
y ja
Zuc
cher
mag
lio20
06
'Afte
rwar
ds w
e ca
nun
ders
tand
wha
t wen
tw
rong
, but
now
let's
fix
it': H
ow si
tuat
ed W
ork
Prac
tices
Sha
pe G
roup
Dec
isio
n M
akin
g
Org
aniz
atio
n St
udie
s In
tern
et-y
htiö
n ty
öyht
eisö
Etno
graf
ia, k
enttä
mui
stiin
pano
t,vi
deoi
nti,
haas
tatte
lut,
vuor
ovai
-ku
tusa
naly
ysi,
kesk
uste
luna
na-
lyys
i
Arti
kkel
i la
ajen
taa
ymm
ärry
stä
orga
nisa
atio
iden
pää
-tö
ksen
teko
pros
esse
ista
. Y
ksilö
on
liian
pie
ni y
ksik
köpr
oses
sin
anal
ysoi
mis
een.
Pä
ätök
sent
eko
rake
ntuu
ryhm
än v
uoro
vaik
utus
käyt
ännö
issä
ja
disk
ursi
ivis
issa
käyt
ännö
issä
.
Boj
e19
91
The
Stor
ytel
ling
Org
aniz
atio
n: A
Stu
dy o
fSt
udy
Perf
orm
ance
in a
nO
ffice
-Sup
ply
Firm
Adm
inis
trativ
eSc
ienc
e Q
uarte
rlyJo
htaj
ien
vira
llise
t kok
ouks
et ja
epäv
iralli
set t
apaa
mis
et is
ossa
toim
isto
tarv
ikey
rityk
sess
ä
Luon
nolli
sten
tila
ntei
den
nauh
oitte
et, o
sin v
ideo
inti
tai
kent
täm
uisti
inpa
not,
osal
listu
ja-
hava
inno
inti,
nar
ratii
vian
alyy
si
Arti
kkel
in k
irjoi
ttaja
n m
ukaa
n or
gani
saat
ion
jäse
net
käyt
tävä
t ta
rinan
kerr
onta
a ke
skus
telu
issa
er
ilaisi
inta
rkoi
tuks
iin,
kute
n m
uuto
ksen
edi
stäm
isee
n, t
apah
tu-
mie
n ym
mär
täm
isee
n, m
yös
valla
nkäy
ttö- j
a hy
ötym
is-
tark
oitu
ksiin
.Jo
htaj
ien
koul
utta
min
en
tarin
anke
rtojik
si
voi
tehd
ähe
istä
esim
. teh
okka
ampi
a m
uuto
ksen
joht
ajia
.
Clif
ton
2006
A
Con
vers
atio
nA
naly
tical
App
roac
h to
Busi
ness
Com
mun
icat
ion:
The
Case
of L
eade
rshi
p
Jour
nal o
f Bus
ines
sC
omm
unic
atio
nPi
enen
yrit
ykse
n jo
htor
yhm
änku
ukau
sikok
ous
Kes
kuste
luje
n na
uhoi
tuks
et,
kesk
uste
luna
naly
ysi
Arti
kkel
in p
erus
tana
on
sosi
aalis
een
kons
trukt
ioni
smiin
peru
stuv
a nä
kem
ys jo
htaj
uude
sta,
josk
in jo
htaj
aläh
töi-
nen
tark
aste
lu. H
uom
io k
eski
ttyy
siih
en, m
iten
joht
aja
teke
e ke
skus
telu
n ai
kana
'm
uoto
iluja
' sii
tä,
mitä
on
päät
etty
. Ta
rkas
telu
oso
ittaa
, m
iten
joht
ajuu
s sy
ntyy
vuor
ovai
kutu
kses
sa ja
puh
eess
a.K
esku
stelu
nana
lyys
in
avul
la
eksp
likoi
dut
huom
aa-
mat
tom
at p
uhek
äytä
nnöt
lisä
ävät
sek
ä tu
tkijo
iden
ym
-m
ärry
stä
joht
ajuu
dest
a et
tä a
utta
vat
käyt
ännö
n to
imi-
joita
par
anta
maa
n jo
htaj
uus-
ja
kom
mun
ikoi
ntita
ito-
jaan
.C
unlif
fe20
01
Man
ager
s as P
ract
ical
Aut
hors
: Rec
onstr
uctin
gO
ur U
nder
stan
ding
of
Man
agem
ent P
ract
ice
Jour
nal o
fM
anag
emen
t Stu
dies
Tutk
ijan
kesk
uste
lut k
uude
njo
htaj
an k
anss
a
Dis
kurs
si/k
esku
stel
unan
alyy
si
Arti
kkel
issa
esi
telty
tut
kim
us p
erus
tuu
Shot
terin
ret
o-ris
-res
pons
iivis
een
lähe
stym
ista
paan
. Jo
kapä
iväi
nen
vast
avuo
roin
en p
uhe
joht
ajan
ja m
uide
n or
gani
saat
ion
jäse
nten
väl
illä
rake
ntaa
min
uutta
, tod
ellis
uutta
ja m
er-
kity
ksiä
.Ti
etoi
suus
kie
len
rake
ntav
asta
luon
tees
ta ja
vas
taan
ot-
tava
isuu
s toi
sten
ään
ille
voi a
utta
a jo
htaj
ia k
ehitt
ymää
n'h
yvik
si jo
htaj
iksi'
1(6)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kont
eksti
, ain
eisto
ja a
naly
ysi-
men
etel
mä
Kesk
eine
n sis
ältö
ja
sano
ma
oman
tut
kim
ukse
ni n
ä-kö
kulm
an k
anna
lta
Her
acle
ous j
aB
arre
tt20
01
Org
aniz
atio
nal c
hang
e as
disc
ours
e: c
omm
unic
ativ
eac
tions
and
dee
pst
ruct
ures
in th
e co
ntex
tof
info
rmat
ion
tech
nolo
gyim
plem
enta
tion
Aca
dem
y of
Man
agem
ent J
ourn
alLo
ndon
Insu
ranc
e M
arke
t (or
ga-
nisa
atio
verk
osto
), jo
ssa
muu
tos-
tilan
teen
a in
form
aatio
tekn
olog
i-an
käy
ttöön
otto
Haa
stat
telu
t, re
toris
-he
rmen
eutti
nen
disk
urss
i-an
alyy
si
Arti
kkel
in a
ihee
na o
n or
gani
satio
naal
inen
muu
tos
dis-
kurs
sina.
Muu
tost
a lu
ovat
, m
ahdo
llista
vat
tai
estä
vät
sekä
dis
kurs
iivis
et s
yvär
aken
teet
että
kom
mun
ikat
iivi-
sen
toim
inna
n pi
ntat
aso
('gid
dens
iläin
en' r
aken
nenä
kö-
kulm
a di
skur
ssiin
). D
isku
rsiiv
iset
syv
ärak
ente
et i
lme-
nivä
t pi
ntat
asos
sa,
kute
n ha
asta
telta
vien
ret
oriik
assa
(esi
m.
tiedo
stam
atta
tai
tie
dost
etus
ti kä
ytet
yiss
ä ar
gu-
men
teis
sa).
Joht
ajie
n ka
nnat
tais
i py
rkiä
arv
osta
maa
ner
i to
imijo
iden
kilp
aile
via
ja e
rilai
sia n
äkök
ulm
ia j
ase
lvitt
ämää
n di
skur
siivi
sia
syvä
rake
ntei
ta (
arvo
ja j
aus
kom
uksi
a), j
otta
muu
toks
en lä
pivi
emin
en o
nnis
tuisi
.Ju
uti,
Ran
nikk
o ja
Saar
ikos
ki
2004
M
uuto
spuh
e. M
uuto
ksen
reto
riikk
a jo
htam
isen
jaor
gani
saat
ioid
en a
rjen
näyt
täm
öllä
Nel
jän
eri a
loill
a to
imiv
an o
rga-
nisa
atio
n m
uuto
spro
sess
it
Ryh
mä-
ja h
enki
löha
asta
ttelu
t
Kirj
assa
ana
lyso
idaa
n or
gani
saat
ioid
en v
iralli
sta m
uu-
tosp
uhet
ta j
a ar
jen
toim
ijoid
en m
uuto
spuh
etta
sek
änä
iden
yht
eyttä
tois
iinsa
. Erit
yish
uom
io o
n m
uuto
sret
o-rii
kass
a el
i si
inä,
mite
n er
i to
imija
t es
ittäv
ät m
uuto
k-se
en li
ittyv
iä a
rgum
entte
ja. J
ohdo
n ja
mui
den
henk
ilös-
töry
hmie
n m
uuto
spuh
eet e
rosi
vat t
oisi
staa
n ja
tuot
tivat
ryhm
ille
erila
isia
pos
itioi
ta.
Kal
lio20
05
Joht
amis
en o
hjau
svu
orov
aiku
tuks
ena.
Esim
iesv
alm
ennu
ksen
ohja
uske
skus
telu
n ra
ken-
tum
inen
dis
kurs
iivis
ena
pros
essin
a
Kes
kisu
uren
teol
lisuu
syrit
ykse
nes
imie
sval
men
nuks
essa
ole
vat
esim
iehe
t
Yhd
en e
sim
iehe
n yk
silö
ohja
us-
kesk
uste
luje
n vi
deon
auho
ituks
enan
alys
oint
i, di
skur
ssia
naly
ysi
Lise
nsia
attit
yön
aihe
ena
on j
ohta
mis
en o
hjau
ksen
tar
-ka
stel
u vu
orov
aiku
tuks
en j
a ki
elel
lisen
toi
min
nan
nä-
köku
lmas
ta. T
arka
stel
un a
ihee
na o
vat k
esku
stelij
oide
npo
sitio
iden
ja
sana
stoj
en (
esim
. oh
jaus
asia
kkaa
n pe
ri-aa
tepu
he,
muu
tos-
/keh
ittym
ispu
he,
kärji
stys
puhe
, te
k-ni
nen
asia
ntun
tijap
uhe;
ohj
aaja
n ne
uvon
tapu
he,
kan-
nustu
spuh
e,
yhte
enve
topu
he)
tulk
inta
; sa
nast
ojen
ja
posi
tioid
en y
htey
det.
Ryh
mäk
esku
stelu
jen
vuor
ovai
ku-
tusp
rose
ssie
n m
erki
tys
työy
htei
söje
n ke
hittä
mis
enka
nnal
ta.
Kej
onen
2006
"K
ohta
avat
han
suor
atki
nav
aruu
dess
a". T
apau
stut-
kim
us te
ollis
en ty
öpai
kan
henk
ilöst
öryh
mie
n pu
he-
tavo
ista
Glo
baal
in k
onse
rnin
pai
kalli
nen
teol
lisuu
syrit
ys S
uom
essa
Teem
ahaa
statte
lut,
orga
nisa
a-tio
puhe
en d
isku
rsiiv
inen
ja re
to-
rinen
ana
lyso
inti
Väi
tösk
irjan
tav
oitte
ena
on a
naly
soid
a ty
öpai
kan
hen-
kilö
stör
yhm
ien
työp
uhei
den
ja k
iele
nkäy
tön
solm
ukoh
-tia
. Tut
kim
ukse
ssa
on tu
nnis
tettu
kol
me
työn
teki
jöitä
jajo
htoa
eriy
ttävä
ä di
skur
ssia
: pa
ikal
lisjo
hdon
tie
täm
yk-
sellä
pe
ruste
ltu
jatk
uva
tulo
skas
vu,
työn
teki
jöid
enty
ökok
emuk
sella
per
uste
ltu t
yön
laat
u ja
toi
mih
enki
-lö
iden
yh
teis
öllis
en
tuen
vä
littä
vä
kaks
oiss
itovu
us.
Ana
lyys
i no
staa
esi
in j
ohdo
n ja
työ
ntek
ijöid
en v
älis
etjä
nnitt
eet j
a ni
iden
puh
etau
stat
.Liite
taul
ukko
3. 2
(6)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kont
eksti
, ain
eisto
ja a
naly
ysi-
men
etel
mä
Kesk
eine
n sis
ältö
ja
sano
ma
oman
tut
kim
ukse
ni n
ä-kö
kulm
an k
anna
lta
Koi
vune
n20
03
Lead
ersh
ip in
Sym
phon
yO
rche
stras
Sinf
onia
orke
ster
it ty
öyht
eisö
inä
(joht
o ja
muu
siko
t)
Haa
stat
telu
t, di
skur
ssia
naly
ysi
Väi
tösk
irjas
sa o
n ke
skei
senä
aih
eena
sam
anai
kais
ten,
tois
tens
a ka
nssa
osin
vas
takk
aist
en jo
htaj
uusd
isku
rssi
-en
tun
nist
amin
en h
aasta
teltu
jen
puhe
essa
. D
isku
rssit
,jo
tka
muo
vaav
at ja
ohj
aava
t org
anis
aatio
käyt
täyt
ymis
täja
jo
htam
ista
sin
foni
a-or
kest
erei
ssa
ovat
se
uraa
vat:
taid
e vs
. bus
ines
s, au
ktor
iteet
tivas
tais
uus,
sank
arijo
hta-
juus
, jae
ttu jo
htaj
uus.
Kos
kine
n20
01
Työp
aika
n or
gani
saat
io ja
teks
tit jä
sent
ämäs
sä jo
hta-
jien
koko
uspu
hetta
Tutk
imuk
sia
ja se
lvity
ksiä
teke
-vä
n or
gani
saat
ion
joht
ajat
Joht
ajie
n ko
kous
puhe
en a
naly
-so
inti
Kirj
oitta
ja tu
o es
ille
puhe
en ja
mat
eria
alis
en m
aailm
anvä
lisen
m
olem
min
puol
isen
su
htee
n.
Org
anis
aatio
ra-
kenn
e ja
teks
tit (k
uten
vuo
si-
ym. s
uunn
itelm
at) o
hjaa
-va
t ja
jäse
ntäv
ät v
uoro
vaik
utus
ta ja
puh
etta
. Kun
org
a-ni
saat
iora
kenn
e jä
ljent
yy ja
toi
stuu
tek
stei
ssä
ja p
uhe-
käyt
ännö
issä
vuo
dest
a to
isee
n, s
iitä
tule
e py
syvä
to-
sise
ikka
, so
siaa
linen
fak
ta.
Sam
alla
puh
eess
a te
hdää
nor
gani
saat
iost
a el
etty
ä to
delli
suut
ta,
joka
va
ikut
taa
toim
inta
an.
Kui
ttin
en20
01
Def
ensi
ivin
en k
äyttä
yty-
min
en y
htei
styö
n ja
kom
-m
unik
aatio
n es
teen
ä.Pi
enyr
ityks
en ta
paus
tut-
kim
us
50 h
enke
ä ty
öllis
tävä
per
heyr
itys
Haa
stat
telu
t ja
kehi
ttäm
ispa
lave
-rie
n ha
vain
noin
ti, e
tnog
raaf
inen
seur
anta
tutk
imus
Väi
tösk
irjan
aih
eena
on
kohd
eyrit
ykse
n dy
sfun
ktio
naa-
liste
n vu
orov
aiku
tusp
rose
ssie
n sy
nty-
ja y
lläpi
tom
eka-
nism
ien
anal
ysoi
nti
Arg
yrik
sen
toim
inta
tiete
en k
äsit-
teis
tön
avul
la.
Kes
keis
enä
ilmiö
nä o
n he
nkilö
stök
on-
flikt
eihi
n lii
ttyvä
def
ensi
ivin
en v
uoro
vaik
utus
, es
im.
vaik
eide
n ky
sym
yste
n vä
lttel
y se
kä se
n se
urau
kset
.K
varn
strö
m &
Ced
ersu
nd20
06
Dis
curs
ive
patte
rns i
nm
ultip
rofe
ssio
nal
heal
thca
re te
ams
Jour
nal o
f Adv
ance
dN
ursin
gM
onia
mm
atill
inen
terv
eyde
nhoi
-to
tiim
i
Foku
sryh
mäh
aasta
ttelu
t, na
uhoi
-tu
kset
, dis
kurs
siana
lyys
i
Arti
kkel
issa
esi
tety
n tu
tkim
ukse
n ai
heen
a ov
at t
iimin
disk
ursi
ivis
et k
äytä
nnöt
(ta
vat,
joill
a jä
sene
t pu
huva
ttii
mist
ään)
, ja
näi
den
käyt
äntö
jen
teht
ävä.
Erit
yise
sti
huom
io o
n pe
rsoo
napr
onom
inie
n m
e, h
e ja
min
ä kä
y-tö
ssä.
Me-
sana
n kä
yttö
liitt
yy o
saam
isen
syn
ergi
aan
jake
skin
äise
en lu
otta
mus
-tuki
-teem
aan.
Näi
llä v
ahvi
stet
-ta
an t
iimin
sis
äist
ä jä
seny
yttä
, yh
teen
kuul
uvuu
tta j
atii
min
as
iant
untij
a-as
emaa
su
htee
ssa
ulko
puol
isiin
taho
ihin
.K
ärre
man
jaA
lves
son
2001
M
akin
g N
ewsm
aker
s:C
onve
rsat
iona
l Ide
ntity
at
Wor
k
Org
aniz
atio
n St
udie
s Sa
nom
aleh
den
toim
itush
enki
lö-
kunt
a
Kok
ouks
et (j
ohto
muk
ana)
;na
uhoi
tus,
etno
graf
ia
Tutk
imuk
sen
aihe
ena
on
iden
titee
tin
rake
ntum
inen
koko
ukse
n ke
skus
telu
ssa.
Huo
limat
ta k
okou
ksen
vira
l-lis
esta
age
ndas
ta s
en t
ärke
in t
ehtä
vä n
äyttä
ä ol
evan
yhte
isen
työ
iden
titee
tin r
aken
tam
inen
. Mer
kille
pan
ta-
vaa
on, e
ttä 'L
inja
sta'
poik
keav
a id
entit
eetin
muo
dost
us(e
sim
. krii
ttisy
ys) e
stet
tiin
– vr
t. av
ainh
etke
t.
Liite
taul
ukko
3. 3
(6)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kont
eksti
, ain
eisto
ja a
naly
ysi-
men
etel
mä
Kesk
eine
n sis
ältö
ja
sano
ma
oman
tut
kim
ukse
ni n
ä-kö
kulm
an k
anna
lta
Law
renc
e,Ph
illip
s ja
Har
dy
1999
W
atch
ing
Wha
le W
atch
-in
g: E
xplo
ring
the
Dis
curs
ive
Foun
datio
ns o
fC
olla
bora
tive
Rela
tions
hips
The
Jour
nal o
fA
pplie
d Be
havi
oral
Scie
nce
Org
anisa
atio
iden
yht
eist
yösu
h-te
et k
aupa
llisi
ssa
vala
anta
rkka
i-lu
yrity
ksis
sä (
The
Paci
ficN
orth
wes
t wha
le-w
atch
ing
indu
stry)
Nau
hoite
tut h
aasta
ttelu
t, di
skur
s-si
anal
yysi
Arti
kkel
issa
lä
hest
ytää
n yh
teis
työt
ä yh
teis
öllis
enä
pros
essi
na ja
dis
kurs
iivis
ena
ilmiö
nä. Y
htei
styö
rak
en-
tuu
disk
ursi
ivis
esti
neuv
otte
luis
sa,
jois
sa
kehi
tetä
änyh
teis
tä y
mm
ärry
stä.
Eril
aise
t di
skur
siivi
set
käyt
ännö
ttu
keva
t (ta
i est
ävät
) yht
eist
yötä
, ja
yhte
isty
ö pu
oles
taan
vaik
utta
a er
ilais
iin k
äytä
ntöi
hin.
Esim
. tie
don
jaka
mi-
nen
tuke
e m
uita
yht
eist
yön
muo
toja
. Kom
mun
ikaa
tion
välin
eet o
vat y
htei
styö
n vä
linei
tä; y
htei
styö
n ed
istä
mi-
nen
alka
a ko
mm
unik
atiiv
iste
n kä
ytän
töje
n ke
hittä
mi-
sestä
.L
ehtim
äki
2000
St
rate
giat
arin
a ka
upun
gis-
ta ja
sen
toim
ijois
taTa
mpe
reen
kau
pung
in ja
Pirk
anm
aan
maa
kunt
aliit
onst
rate
gioi
ta su
unni
ttele
vat
virk
amie
het
Haa
stat
telu
t, he
uris
tinen
, sov
el-
lettu
reto
riikk
a-an
alyy
si
Väi
tösk
irjan
aih
eena
on
strat
egia
kie
lenk
äytä
ntöi
nä.
Tutk
imus
kys
eena
laist
aa n
ykyi
set
asia
kirjo
ihin
per
us-
tuva
t, jo
htov
etoi
set
stra
tegi
an t
eon
käyt
ännö
t, jo
tka
tuot
tava
t yk
siää
nistä
stra
tegi
aa.
Vai
htoe
hdok
si e
site
-tä
än m
oniä
änist
ä vu
orop
uhel
ustra
tegi
aa, j
ossa
mah
dol-
liste
taan
eri
toim
ijoid
en m
ukaa
n tu
lo s
trate
gian
mää
rit-
tely
yn.
Kirj
oite
tun
strat
egia
n rin
nalle
tuo
daan
puh
uttu
stra
tegi
a.
Kie
lenk
äytä
nnöt
ul
ottu
vat
myö
s as
ioid
enni
meä
mis
een:
osa
llist
umis
esta
siir
rytä
än y
hdes
sä t
eke-
mis
een,
tied
otta
mis
esta
ja k
omm
unik
aatio
sta
vuor
opu-
helu
un ta
i dia
logi
in.
Mol
ande
r20
03
Työt
unte
et –
esi
mer
kkin
äva
nhus
työ
Van
hust
enho
idon
työy
htei
söt
Ryh
mäh
aasta
ttelu
t, so
velle
ttuke
skus
telu
nana
lyys
i
Väi
tösk
irjas
sa
rake
nnet
aan
työt
unte
iden
kä
sitte
lyn
mal
leja
, jot
ka p
erus
tuva
t 'm
onen
kesk
isen
tunn
epuh
een'
eli
työt
unte
iden
käs
ittel
yyn
liitty
vän
kesk
uste
lun
ana-
lyso
intii
n. T
avoi
tteen
a on
selv
ittää
mm
. mite
n ty
önte
ki-
jät k
äsitt
elev
ät y
hdes
sä ty
öhön
liitt
yviä
tunt
eita
. Tul
ok-
sena
on
kaks
i es
imer
kkim
allia
kie
lteis
ten
työt
unte
iden
käsi
ttely
stä:
"Ty
ötov
eris
ta tu
li m
un p
omo
– su
uttu
muk
-se
n ty
ynny
ttäm
inen
" ja
"M
inul
ta u
noht
ui –
syy
llisy
y-de
n su
latta
min
en.
Hen
kilö
stöl
le t
ehdy
n ky
sely
n tu
los-
ten
muk
aan
yhde
ksän
kym
men
estä
työ
ntek
ijästä
piti
hoid
on o
lenn
aise
na l
aatu
teki
jänä
sitä
, et
tä v
anhu
sten
kans
sa k
esku
stel
laan
.
Liite
taul
ukko
3. 4
(6)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kont
eksti
, ain
eisto
ja a
naly
ysi-
men
etel
mä
Kesk
eine
n sis
ältö
ja
sano
ma
oman
tut
kim
ukse
ni n
ä-kö
kulm
an k
anna
lta
Puut
io20
00
Org
anisa
atio
kons
ultti
disk
ursi
ivis
ena
toim
ijana
Teol
lisuu
syrit
ykse
n ko
nsul
toin
-tip
roje
ktin
kes
kust
elut
Nau
hoitu
kset
, hav
ainn
oint
i,di
skur
ssia
naly
ysi
Lise
nsia
attit
yöss
ä on
ta
rkas
teltu
or
gani
saat
ioko
nsul
-to
intia
kie
lelli
senä
toi
min
tana
, m
m.
kons
ultin
käy
ttä-
miä
pu
hum
isen
m
uoto
ja
ja
niid
en
tilan
neko
htai
siase
urau
ksia
. Tu
tkim
ukse
ssa
on
tunn
iste
ttu
kons
ultin
kiel
ellis
esti
tuot
tam
ia t
ilann
ekon
teks
teja
(va
staan
otta
-m
isen
, tu
kem
isen
, ha
asta
mis
en,
yhde
ssä
teke
mis
en j
aoh
jatu
n to
imin
nan
kont
eksti
t).Sa
mra
-Fr
eder
icks
2003
St
rate
gizi
ng a
s Liv
edEx
perie
nce
and
Stra
tegi
sts' E
very
day
Effo
rts to
Sha
pe S
trate
gic
Dire
ctio
n
Jour
nal o
fM
anag
emen
t Stu
dies
Tuot
anto
yrity
ksen
stra
tegi
aryh
-m
ä
Etno
graf
inen
hav
ainn
oint
i, na
u-ho
itetu
t stra
tegi
akes
kust
elut
Arti
kkel
i ha
hmot
taa
strat
egia
n te
koa
joka
päiv
äisin
äpu
he-
ja
vuor
ovai
kutu
skäy
tänt
öinä
. K
un
strat
egis
titpu
huva
t (n
euvo
ttele
vat,
kiist
elev
ät,
arvi
oiva
t, m
oitti
-va
t),
he
luov
at
sam
alla
or
gani
saat
ion
tode
llisu
utta
.Pa
inot
us s
trate
gian
tek
ijöid
en d
isku
rsiiv
isis
sa (
tiedo
s-ta
mat
tom
issa
tai
tie
tois
issa
) ta
idoi
ssa,
esi
m.
mite
n he
onni
stui
vat
vaik
utta
maa
n str
ateg
isen
suu
nnan
mää
ri-ty
ksee
n.Sc
heer
es20
03
Lear
ning
to ta
lk: f
rom
man
ual w
ork
to d
isco
urse
wor
k as
self-
regu
lativ
epr
actic
e
Jour
nal o
f Wor
kpla
ceLe
arni
ngTu
otan
nolli
sen
työp
aika
n tii
mi
Seka
tiim
in (o
salli
stuj
at e
ri os
as-
toilt
a, ta
voitt
eena
keh
ittää
tuo-
tant
oa) k
okou
ksen
nau
hoitu
s ja
hava
inno
inti,
’mik
rota
son
dis-
kurs
siana
lyys
i’
Tutk
imuk
sen
koht
eena
on
’puh
etyö
’ tii
mis
sä.
Työ
onyh
ä en
emm
än j
a en
emm
än p
uhet
ta,
mik
ä pa
kotta
aty
önte
kijä
t ’p
uhet
yölä
isik
si’
ja o
mak
sum
aan
sen
mu-
kais
ia u
usia
työ
käyt
äntö
jä j
a uu
sia
iden
titee
ttejä
. Ti
i-m
in
’fasil
itaat
torin
’ di
skur
siivi
sia
strat
egio
ita
ovat
esim
. puh
een
siirt
ämin
en ’
latti
a-ta
solle
’, ko
nkre
ettis
iinas
ioih
in ja
joka
päiv
äisii
n ty
öpro
sess
eihi
n, jo
lloin
työn
-te
kijö
iden
on
help
ompi
osa
llist
ua p
uhee
seen
sek
ä te
- ja
me-
pron
omin
ien
käyt
tö,
jolla
mää
ritet
ään
osal
listu
jien
välis
iä s
uhte
ita ja
pos
itioi
ta. N
äillä
’fa
silita
atto
ri’ a
vaa
disk
ursi
ivis
en
tilan
yh
teis
elle
pä
ätök
sent
eolle
. ’T
hene
w w
ork
orde
r’ e
delly
ttää
työn
teki
jöid
en d
isku
rsiiv
is-
ta o
salli
stum
ista
ja m
uutta
a to
p do
wn
-joht
amis
en b
ot-
tom
up
-joht
amis
eksi
.T
ulin
1997
Ta
lkin
g O
rgan
izat
ion:
Poss
ibili
ties f
orC
onve
rsat
ion
Ana
lysi
s in
Org
aniz
atio
nal B
ehav
ior
Rese
arch
Jour
nal o
fM
anag
emen
t Inq
uiry
Puhe
katk
elm
at te
htaa
n yl
eisk
o-ko
ukse
sta.
Kes
kust
elun
anal
yysi
(esi
mer
kkej
ä tu
lkin
nasta
, tav
oit-
teen
a an
alyy
sim
enet
elm
än e
sitte
-ly
eli
ei v
arsin
aise
sti a
ito e
mpi
i-rin
en tu
tkim
us)
Arti
kkel
in
kirjo
ittaj
an
muk
aan
orga
nisa
atio
te
hdää
npu
hees
sa,
esim
erkk
einä
esi
tyks
et,
kyse
lyt,
vast
auks
et,
eri
mie
ltä o
lem
inen
, ka
tsel
emin
en j
a m
uun
mua
ssa
subj
ektip
rono
min
ien
käyt
tö.
Puhe
en a
naly
soin
ti ko
nkre
tisoi
abs
trakt
in v
uoro
vaik
u-tu
ksen
mer
kity
ksel
lisiin
yks
ityis
koht
iin (v
rt. m
oniä
äni-
syyd
en ra
kent
umin
en).
Liite
taul
ukko
3. 5
(6)
Kirj
oitta
jaVu
osi
Artik
kelin
/teok
sen
nim
iLä
hde
Kont
eksti
, ain
eisto
ja a
naly
ysi-
men
etel
mä
Kesk
eine
n sis
ältö
ja
sano
ma
oman
tut
kim
ukse
ni n
ä-kö
kulm
an k
anna
lta
Vaa
ra,
Kle
yman
n &
Seri
stö
2004
St
rate
gies
as D
iscu
rsiv
eC
onstr
uctio
ns: T
he C
ase
of A
irlin
e A
llian
ces
Jour
nal o
fM
anag
emen
t Stu
dies
Lent
oyht
iöal
lians
sit
Leht
iarti
kkel
it, P
R-m
ater
iaal
i,jo
hdon
ja ty
önte
kijö
iden
haa
stat-
telu
t, kr
iittin
en d
isku
rssi
anal
yysi
Arti
kkel
in a
ihee
na o
n str
ateg
ia d
isku
rsiiv
isen
a ko
n-st
rukt
iona
. St
rate
gia
luod
aan
puhe
essa
. Es
im.
yhte
is-
työo
ngel
mis
ta p
uhut
aan
toim
eenp
anoo
n lii
ttyvi
nä k
y-sy
myk
sinä
. Kuv
aa m
m. m
iten
strat
egia
liitt
yy ih
misi
inor
gani
saat
ion
eri
taso
illa,
mite
n di
skur
ssit
ovat
mon
i-na
isia
ja u
sein
tied
osta
mat
tom
ia. P
aino
ttaa
mik
rota
son
käyt
äntö
jen
mer
kity
stä
strat
egia
n ol
enna
isen
a os
ana.
Win
k20
07
Keh
itysk
esku
stelu
dial
ogin
a ja
puhe
käyt
äntö
inä
Met
säte
ollis
uude
n or
gani
saat
io
Tapa
ustu
tkim
us, d
isku
rssia
na-
lyys
i ja
dial
ogin
en m
enet
elm
ä
Väi
tösk
irjan
ta
voitt
eena
on
ku
vata
, m
iten
kehi
tys-
kesk
uste
luis
sa ta
paht
uva
puhe
rake
ntaa
yht
eist
ä so
siaa
-lis
ta t
odel
lisuu
tta e
sim
iehe
n ja
ala
isen
väl
ille.
Erit
yis-
huom
io
kohd
iste
ttu
siih
en,
voiv
atko
ke
hity
s-ke
skus
telu
t olla
dia
logi
sia. T
utki
muk
sess
a on
tunn
iste
t-tu
nel
jä k
ehity
skes
kust
elun
lajia
: dia
logi
, tav
anom
aine
nke
skus
telu
, mon
olog
i ja
deba
tti.
Liite
taul
ukko
3. 6
(6)
LIITETAULUKKO 4. Faktorianalyysi strategiamuuttujista (yrittäjäaineisto,muuttujat 38.1–38.15)
Muuttujat Latauksetfaktoreilla
I II III
Faktori I. YHTEINEN YMMÄRRYS STRATEGIASTA
38.4 Kaikki sitoutuvat yrityksemme toimintaan. ,670 ,042 ,36038.5 Työntekijät eivät tunne strategiaa hyvin. .660 ,040 ,14238.6 Meillä on työntekijöitä, jotka eivät noudata sovittuja käytäntöjä. ,748 ,034 ,09238.7 Työntekijöillä on selvä käsitys siitä, mihin pyrimme. ,780 ,132 ,18638.8 Puhumme yrityksessämme samaa kieltä. ,780 ,164 ,104Faktorin selitysaste 22,51 % ja ominaisarvo 4,53
Faktori II. OSALLISTUMINEN STRATEGIAN TEKOON
38.2 Strategian linjaus on yrityksemme jokapäiväistä työtä. ,019 ,257 ,80138.3 Työntekijät osallistuvat toiminnan linjan määritykseen. ,422 ,011 ,67138.9 Strategiaan liittyvät asiat kuuluvat vain johdon tehtäviin. ,376 ,078 ,358Faktorin selitysaste 21,74 % ja ominaisarvo 2,51
Faktori III. STRATEGIAN OBJEKTIVOINTI
38.10 Yrityksemme visio ja toimintasuunnitelmat ovat kirjallisessamuodossa.
,012 ,762 ,212
38.11 Hyvät työkäytännöt kirjoitetaan esim. ohjeiksi ja jaetaan kokoyrityksen käyttöön.
,001 ,787 ,105
38.12 Olemme määritelleen yrityksen toiminnalle konkreettiset tavoitteet,joita seuraamme.
,170 ,652 ,255
38.13 Olemme kirjanneet ylös toimintaamme ohjaavat arvot. ,138 ,804 ,10438.14 Meillä on käytössä laatukäsikirja tai kirjalliset ohjeettoimintatavoista.
,038 ,819 ,015
Faktorin selitysaste 14,29 % ja ominaisarvo 1,16
Taulukossa on esitetty vain ne muuttujat, jotka otettiin mukaan faktoreihin. Ennen faktorianalyysia muuttujajoukosta poistettiin muuttuja 38.15, koska se korreloi heikosti
muiden strategiakysymysten kanssa ja oli muotoilultaankin huono kysymys. Muuttuja 38.1 jätettiin faktoriratkaisun tulkintavaiheessa pois, koska se ei sisällöllisesti sopinut
IIfaktoriin ja latautui myös Ifaktorille. Muuttuja 38.9 sen sijaan sisällytettiin IIfaktoriin, koska se sisällöllisesti sopi siihen paremmin
kuin Ifaktoriin.
LIITETAULUKKO 5. Faktorianalyysi konkreettista vuorovaikutusta kuvaavistamuuttujista (yrittäjäaineisto, muuttujat 39.1–39.9)
Muuttujat Latauksetfaktoreilla
I II
Faktori I. KONKREETTISET VUOROVAIKUTUSMAHDOLLISUUDET
39.2 Työntekijöiden kanssa käydään säännöllisesti henkilökohtaisetkehityskeskustelut.
,799 ,078
39.3 Käytämme työkiertoa ja/tai parityöskentelyä laajentaaksemmetyöntekijöiden osaamista.
,562 ,068
39.4 Pidämme säännöllisin välein koko henkilökunnan palavereja, joissasuunnittelemme toimintaamme.
,767 ,150
39.9 Meillä on yhteisiä epävirallisia illanviettoja, ulkoilupäiviä tai vastaaviatapahtumia.
,575 ,277
Faktorin selitysaste 24,38 % ja ominaisarvo 2,49
Faktori II. VUOROTYÖN/AJAN YHTEYS VUOROVAIKUTUKSEEN
39.5 Työn ohessa on liian vähän aikaa vaihtaa ajatuksia ja mielipiteitä. ,049 ,722
39.6 Kerromme usein toisillemme esim. asiakaspalveluun liittyviäkokemuksia.
,344 ,416
39.7 Eri vuoroissa tai toimipisteissä työskentelevät eivät tapaa toisiaantarpeeksi usein.
,104 ,776
39.8 Vuoronvaihto tai muut tiedonvaihtopalaverit kuuluvat päivittäiseentoimintaamme.
,260 ,557
Faktorin selitysaste 20,01 % ja ominaisarvo 1,51
Taulukossa on esitetty vain ne muuttujat, jotka on otettu mukaan faktoreihin. Muuttuja 39.1 jätettiin pois faktoriratkaisusta, koska sen kommunaliteetti oli heikko (0,206) ja
koska se latautui molemmille faktoreille. IIfaktori jätettiin kokonaan pois jatkokäsittelystä, koska siitä muodostetun summamuuttujan
reliabiliteetti oli alhainen (0,496).
LIITETAULUKKO 6. Faktorianalyysi vuorovaikutusmuuttujista (yrittäjäaineisto,muuttujat 39.10–39.18 ja 40.1– 40.16)
Muuttujat Lataukset faktoreillaI II III IV
Faktori I. VUOROVAIKUTUKSEN LUOTTAMUKSELLISUUS39.10 Luotan työntekijöideni toimintaan. ,542 ,292 ,043 ,37139.11 Päätöksenteko organisaatiossamme on avointa. ,430 ,315 ,217 ,19739.12 Yrityksessämme voi turvallisesti tuoda esiin eriävätnäkemyksensä.
,651 ,209 ,101 ,084
39.13 Työntekijät luottavat johdon päätöksenkykyyn. ,680 ,206 ,181 ,09239.14 Pystymme ottamaan esille myös vaikeita asioita ja puhumaanniistä.
,684 ,242 ,202 ,113
39.18 Virheistä uskalletaan puhua. ,546 ,188 ,145 ,410Faktorin selitysaste 15,92 % ja ominaisarvo 8,49Faktori II. YHDESSÄ OPPIMINEN40.2 Työyhteisössämme on henkilöitä, jotka innostuneesti jakavatmuille tietojaan ja osaamistaan.
,118 ,644 ,206 ,107
40.6 Ongelmatilanteissa mietimme ratkaisuja yhdessä. ,482 ,480 ,018 ,26840.8 Työntekijät kysyvät usein apua ja neuvoja toisiltaan. ,114 ,658 ,017 ,11840.9 Yrityksessämme arvioidaan avoimesti työprosesseja jatyötapoja.
,305 ,617 ,299 ,106
40.11 Pyrimme parantamaan toimintamme heikkouksia yhdessä. ,417 ,509 ,285 ,06240.16 Käymme läpi virhe ja ongelmatilanteita jälkikäteen ja yritämmeottaa niistä opiksi.
341 ,487 ,289 ,074
Faktorin selitysaste 13,79 % ja ominaisarvo 1,69Faktori III. KRIITTINEN REFLEKTIO39.15 Ristiriitatilanteita ei pystytä käsittelemään rakentavasti. ,577 ,069 ,459 ,26939.16 Kriittistä palautetta saatuamme keskustelu menee useinpuolustautumiseksi.
,453 ,061 ,424 ,388
40.10 Yrityksessämme ei käytetä riittävästi aikaa uusien ideoidenkehittelyyn.
,098 ,164 ,625 ,084
40.13 Emme pohdi kriittisesti onnistumisia ja epäonnistumisiatyössämme.
,113 ,223 ,713 ,220
40.15 Työskentelemme rutiinilla, emmekä kriittisesti pohdi ja kehitätyökäytäntöjämme yhdessä.
,167 ,304 ,664 ,051
Faktorin selitysaste 11,06 % ja ominaisarvo 1,37Faktori III. VASTAVUOROINEN KESKUSTELU40.1 Keskustelen säännöllisesti kaikkien työntekijöiden kanssayrityksen toimintaan liittyvistä asioista.
,010 ,534 ,226 ,343
40.3 Molemminpuolinen palautteenanto johdon ja työntekijöidenvälillä on vähäistä.
,367 ,110 ,513 ,322
40.4 Kaikki sanovat mielipiteensä palavereissa ja kokouksissa. ,263 ,239 ,032 ,69140.5 Työntekijät kyselevät usein yrityksen toimintaan liittyvistäasioista ja ottavat niihin kantaa.
,024 ,492 ,076 ,554
40.7 Jotkut henkilöt eivät juuri koskaan ilmaise kantaansa käsiteltäviinasioihin.
,145 ,035 ,202 ,738
Faktorin selitysaste 10,19 % ja ominaisarvo 1,19 Tätä muuttujajoukkoa koskevassa faktorianalyysissa päädyttiin erilaisten kokeilujen jälkeen
rajoittamaan faktoreiden määrä neljään, koska neljän faktorin ratkaisu oli tulkinnallisesti selvin. Taulukossa on esitetty vain ne muuttujat, jotka otettiin mukaan faktoreihin. Muuttujat 39.17,
40.12 ja 40.14 jätettiin faktoriratkaisusta pois, koska ne latautuivat usealle faktorille. Myös muuttujat 40.1, 40.3 latautuivat usealle faktorille; niiden mukaanotto IVfaktorille perustui
tulkinnalliseen harkintaan.
LIITETAULUKKO 7. Yhteistä strategiaymmärrystä kuvaavaan summamuuttujaan sisältyvät muuttujat sekä muuttujien prosenttijakaumatyrittäjä ja työntekijäaineistossa
YHTEINEN YMMÄRRYS STRATEGIASTA Yrittäjät Työntekijät% %
38.4 Kaikki sitoutuvat yrityksemmetoimintaan. (34.4)
n = 443 n = 91
Täysin samaa mieltä 46 30Osittain samaa mieltä 41 41Ei osaa sanoa 4 15Osittain eri mieltä 8 11Täysin eri mieltä 1 3
38.5 Työntekijät tuntevat strategian hyvin.1 (34.5) n =444 n = 90
Täysin samaa mieltä 29 17Osittain samaa mieltä 33 20Ei osaa sanoa 10 28Osittain eri mieltä 27 28Täysin eri mieltä 1 8
38.6 Kaikki työntekijät noudattavat sovittujakäytäntöjä.2 (34.6)
n = 445 n = 92
Täysin samaa mieltä 40 22Osittain samaa mieltä 19 24Ei osaa sanoa 5 15Osittain eri mieltä 29 32Täysin eri mieltä 7 8
38.7 Työntekijöillä on selvä käsitys siitä, mihin yrityspyrkii. (34.7)
n = 444 n = 93
Täysin samaa mieltä 47 31Osittain samaa mieltä 40 41Ei osaa sanoa 5 10Osittain eri mieltä 7 14Täysin eri mieltä 1 4
38.8 Puhumme yrityksessämme 'samaa kieltä'. (34.8) n = 445 n = 92
Täysin samaa mieltä 40 19Osittain samaa mieltä 47 41Ei osaa sanoa 5 20Osittain eri mieltä 7 15Täysin eri mieltä 1 5
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,74 0,82SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 2,0 2,5
Liitetaulukkojen 7–11 selitykset:Väittämän alussa on yrittäjäkyselyn kysymysnumeroa vastaava muuttujanumero ja väittämänlopussa työntekijäkyselyn kysymys/muuttujanumero.Alaviitteenä on alkuperäisen väittämän muoto, jos muuttuja on käännetty summamuuttujaamuodostettaessa tai jos väittämän sanamuotoa on muokattu työntekijäkyselyyn sopivaksi.
1 Alkuperäisen väittämän muoto: Työntekijät eivät tunne strategiaa hyvin.2 Alkuperäisen väittämän muoto: Meillä on työntekijöitä, jotka eivät noudata sovittuja käytäntöjä.
LIITETAULUKKO 8. Strategian tekoon osallistumista kuvaavaansummamuuttujaan sisältyvät muuttujat sekä muuttujien prosenttijakaumatyrittäjä ja työntekijäaineistossa
OSALLISTUMINEN STRATEGIAN TEKOON Yrittäjät Työntekijät% %
38.2 Strategian linjaus on yrityksemme jokapäiväistätyötä. (34.2)
n = 444 n = 92
Täysin samaa mieltä 30 13Osittain samaa mieltä 43 28Ei osaa sanoa 12 37Osittain eri mieltä 13 15Täysin eri mieltä 3 7
38.3 Työntekijät osallistuvat toiminnan linjanmääritykseen. (34.3)
n = 446 n = 91
Täysin samaa mieltä 35 11Osittain samaa mieltä 44 34Ei osaa sanoa 4 28Osittain eri mieltä 15 21Täysin eri mieltä 2 7
38.9 Strategiaan liittyvät asiat eivät kuulu vain johdontehtäviin.3 (34.9)
n = 443 n = 93
Täysin samaa mieltä 39 14Osittain samaa mieltä 39 28Ei osaa sanoa 5 20Osittain eri mieltä 15 24Täysin eri mieltä 3 14
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,56 0,74SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 2,1 2,8
3 Alkuperäisen väittämän muoto: Strategiaan liittyvät asiat kuuluvat vain johdon tehtäviin.
LIITETAULUKKO 9. Strategian objektivointia kuvaavaan summamuuttujaansisältyvät muuttujat sekä muuttujien prosenttijakaumat yrittäjä jatyöntekijäaineistossa
STRATEGIAN OBJEKTIVOINTI Yrittäjät Työntekijät% %
38.10 Yrityksemme visio ja toimintasuunnitelmatovat kirjallisessa muodossa. (34.10)
n = 445 n = 92
Täysin samaa mieltä 49 32Osittain samaa mieltä 27 38Ei osaa sanoa 2 21Osittain eri mieltä 25 8Täysin eri mieltä 7 2
38.11 Hyvät työkäytännöt kirjoitetaan esim. ohjeiksija jaetaan koko yrityksen käyttöön. (34.11)
n = 446 n = 92
Täysin samaa mieltä 52 32Osittain samaa mieltä 30 40Ei osaa sanoa 3 12Osittain eri mieltä 9 11Täysin eri mieltä 6 5
38.12 Olemme määritelleet yrityksen toiminnallekonkreettiset tavoitteet, joita seuraamme. (34.12)
n = 446 n = 92
Täysin samaa mieltä 42 25Osittain samaa mieltä 40 40Ei osaa sanoa 5 21Osittain eri mieltä 10 8Täysin eri mieltä 3 7
38.13 Olemme kirjanneet ylös toimintaammeohjaavat arvot. (34.13) n = 446 n = 93
Täysin samaa mieltä 65 51Osittain samaa mieltä 21 34Ei osaa sanoa 2 7Osittain eri mieltä 8 3Täysin eri mieltä 5 5
38.14 Meillä on käytössä laatukäsikirja tai kirjallisetohjeet toimintatavoista. (34.14)
n = 442 n = 93
Täysin samaa mieltä 51 63Osittain samaa mieltä 26 23Ei osaa sanoa 2 8Osittain eri mieltä 12 4Täysin eri mieltä 10 2
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,85 0, 83SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 1,9 2,0
LIITETAULUKKO 10. Konkreettisia vuorovaikutusmahdollisuuksia kuvaavaansummamuuttujaan sisältyvät muuttujat sekä muuttujien prosenttijakaumatyrittäjä ja työntekijäaineistossa
KONKREETTISETVUOROVAIKUTUSMAHDOLLISUUDET
Yrittäjät Työntekijät
% %39.2 Työntekijöiden kanssa käydään säännöllisestihenkilökohtaiset kehityskeskustelut. (35.2)
n = 447 n = 94
Täysin samaa mieltä 50 37Osittain samaa mieltä 30 18Ei osaa sanoa 2 5Osittain eri mieltä 12 22Täysin eri mieltä 6 17
39.3 Käytämme työkiertoa ja/tai parityöskentelyälaajentaaksemme työntekijöiden osaamista. (35.3)
n = 441 n = 93
Täysin samaa mieltä 32 26Osittain samaa mieltä 34 30Ei osaa sanoa 7 8Osittain eri mieltä 12 17Täysin eri mieltä 15 19
39.4 Pidämme säännöllisin välein kokohenkilökunnan palavereja, joissa suunnittelemmetoimintaamme. (35.4)
n = 447 n = 94
Täysin samaa mieltä 69 46Osittain samaa mieltä 23 31Ei osaa sanoa 1 2Osittain eri mieltä 6 12Täysin eri mieltä 1 9
39.9 Meillä on yhteisiä epävirallisia illanviettoja,ulkoilupäiviä tai vastaavia tapahtumia. (35.9)
n = 446 n = 94
Täysin samaa mieltä 48 20Osittain samaa mieltä 31 30Ei osaa sanoa 3 3Osittain eri mieltä 9 28Täysin eri mieltä 9 19
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,61 0,61SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 2,0 2,6
LIITETAULUKKO 11. Vuorovaikutuksen luottamuksellisuuttakuvaavaan summamuuttujaan sisältyvät muuttujat sekä muuttujienprosenttijakaumat yrittäjä ja työntekijäaineistossa
VUOROVAIKUTUKSEN LUOTTAMUKSELLISUUS Yrittäjät Työntekijät% %
39.10 Luotan työntekijöideni toimintaan.4 (35.10) n = 444 n = 94
Täysin samaa mieltä 65 36Osittain samaa mieltä 30 26Ei osaa sanoa 1 18Osittain eri mieltä 3 16Täysin eri mieltä 0 4
39.11 Päätöksenteko organisaatiossamme onavointa. (35.11)
n = 442 n = 92
Täysin samaa mieltä 55 16Osittain samaa mieltä 34 25Ei osaa sanoa 5 19Osittain eri mieltä 6 30Täysin eri mieltä 1 10
39.12 Yrityksessämme voi turvallisesti tuoda esiineriävät näkemyksensä. (35.12)
n = 447 n = 94
Täysin samaa mieltä 68 15Osittain samaa mieltä 27 31Ei osaa sanoa 4 10Osittain eri mieltä 1 31Täysin eri mieltä 0 14
39.13 Työntekijät luottavat johdon päätöksenkykyyn.(35.13)
n = 444 n = 94
Täysin samaa mieltä 48 26Osittain samaa mieltä 37 29Ei osaa sanoa 13 16Osittain eri mieltä 3 23Täysin eri mieltä 0 6
39.14 Pystymme ottamaan esille myös vaikeitaasioita ja puhumaan niistä. (35.14)
n = 445 n = 94
Täysin samaa mieltä 59 20Osittain samaa mieltä 36 31Ei osaa sanoa 2 9Osittain eri mieltä 4 30Täysin eri mieltä 0 11
39.18 Virheistä uskalletaan puhua. (35.18) n = 448 n = 94
Täysin samaa mieltä 53 19Osittain samaa mieltä 39 33Ei osaa sanoa 3 15Osittain eri mieltä 5 26Täysin eri mieltä 1 7
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,78 0,92SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 1,5 2,7
4 Väittämän muoto työntekijäkyselyssä: Johto luottaa työntekijöiden toimintaan.
LIITETAULUKKO 12. Yhdessä oppimista kuvaavaan summamuuttujaansisältyvät muuttujat sekä muuttujien prosenttijakaumat yrittäjä jatyöntekijäaineistossa
YHDESSÄ OPPIMINEN Yrittäjät Työntekijät% %
40.2 Työyhteisössämme on henkilöitä, jotkainnostuneesti jakavat muille tietojaan jaosaamistaan. (36.2)
n = 447 n = 94
Täysin samaa mieltä 55 26Osittain samaa mieltä 35 53Ei osaa sanoa 5 9Osittain eri mieltä 4 12Täysin eri mieltä 1 1
40.6 Ongelmatilanteissa mietimme ratkaisujayhdessä. (36.6)
n = 443 n = 94
Täysin samaa mieltä 62 21Osittain samaa mieltä 34 28Ei osaa sanoa 0 12Osittain eri mieltä 4 23Täysin eri mieltä 0 5
40.8 Työntekijät kysyvät usein apua ja neuvojatoisiltaan.5 (36.8)
n = 445 n = 94
Täysin samaa mieltä 44 44Osittain samaa mieltä 42 52Ei osaa sanoa 8 1Osittain eri mieltä 6 3Täysin eri mieltä 1 0
40.9 Yrityksessämme arvioidaan avoimestityöprosesseja ja työtapoja. (36.9)
n = 443 n = 93
Täysin samaa mieltä 52 18Osittain samaa mieltä 40 48Ei osaa sanoa 3 15Osittain eri mieltä 4 15Täysin eri mieltä 0 3
40.11 Pyrimme parantamaan toimintammeheikkouksia yhdessä. (36.11)
n = 442 n = 93
Täysin samaa mieltä 28 26Osittain samaa mieltä 39 43Ei osaa sanoa 1 12Osittain eri mieltä 2 15Täysin eri mieltä 0 4
40.16 Käymme läpi virhe ja ongelmatilanteitajälkikäteen ja yritämme ottaa niistä opiksi. (36.16)
n = 444 n = 94
Täysin samaa mieltä 60 22Osittain samaa mieltä 34 48Ei osaa sanoa 1 11Osittain eri mieltä 4 15Täysin eri mieltä 2 4
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,73 0,81SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 1,6 2,2
5 Väittämän muoto työntekijäkyselyssä: Kysymme usein apua ja neuvoa toisiltamme.
LIITETAULUKKO 13. Kriittistä reflektiota kuvaavaan summamuuttujaan sisältyvätmuuttujat sekä muuttujien prosenttijakaumat yrittäjä ja työntekijäaineistossa
KRIITTINEN REFLEKTIO Yrittäjät Työntekijät% %
39.15 Ristiriitatilanteita pystytään käsittelemäänrakentavasti.6 (35.15)
n = 445 n = 94
Täysin samaa mieltä 41 18Osittain samaa mieltä 34 20Ei osaa sanoa 6 11Osittain eri mieltä 16 36Täysin eri mieltä 3 15
39.16 Kriittistä palautetta saatuamme keskustelu eimene puolustautumiseksi.7 (35.16)
n = 447 n = 94
Täysin samaa mieltä 27 9Osittain samaa mieltä 33 11Ei osaa sanoa 11 19Osittain eri mieltä 27 48Täysin eri mieltä 3 14
40.10 Yrityksessämme käytetään riittävästi aikaauusien ideoiden kehittelyyn.8 (36.10)
n = 443 n = 94
Täysin samaa mieltä 21 11Osittain samaa mieltä 30 14Ei osaa sanoa 10 19Osittain eri mieltä 33 43Täysin eri mieltä 5 13
40.13 Pohdimme kriittisesti onnistumisia jaepäonnistumisia työssämme.9 (36.13)
n = 444 n = 93
Täysin samaa mieltä 37 14Osittain samaa mieltä 39 26Ei osaa sanoa 6 20Osittain eri mieltä 17 29Täysin eri mieltä 2 11
40.15 Emme työskentele rutiinilla, kriittisestipohdimme ja kehitämme työkäytäntöjämmeyhdessä.10 (36.15)
n= 445 n = 93
Täysin samaa mieltä 49 17Osittain samaa mieltä 37 37Ei osaa sanoa 4 18Osittain eri mieltä 10 27Täysin eri mieltä 1 1
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,71 0,77SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 2,2 3,1
Alkuperäisten väittämien muodot:
6 Ristiriitatilanteita ei pystytä käsittelemään rakentavasti.7 Kriittistä palautetta saatuamme keskustelu menee usein puolustautumiseksi.8 Yrityksessämme ei käytetä riittävästi aikaa uusien ideoiden kehittelyyn.9 Emme pohdi kriittisesti onnistumisia ja epäonnistumisia työssämme.10 Työskentelemme rutiinilla, emmekä kriittisesti pohdi ja kehitä työkäytäntöjämme yhdessä.
LIITETAULUKKO 14. Keskustelun vastavuoroisuutta kuvaavaansummamuuttujaan sisältyvät muuttujat sekä muuttujien prosenttijakaumatyrittäjä ja työntekijäaineistossa
VASTAVUOROINEN KESKUSTELU Yrittäjät Työntekijät% %
40.1 Keskustelen säännöllisesti kaikkientyöntekijöiden kanssa yrityksen toimintaanliittyvistä asioista.11 (36.1)
n = 446 n = 94
Täysin samaa mieltä 48 15Osittain samaa mieltä 42 29Ei osaa sanoa 1 15Osittain eri mieltä 8 27Täysin eri mieltä 1 15
40.3 Molemminpuolinen palautteenanto johdon jatyöntekijöiden välillä on runsasta.12 (36.3)
n = 436 n = 94
Täysin samaa mieltä 33 9Osittain samaa mieltä 48 20Ei osaa sanoa 6 14Osittain eri mieltä 11 35Täysin eri mieltä 3 22
40.4 Kaikki sanovat mielipiteensä palavereissa jakokouksissa. (36.4)
n = 444 n = 94
Täysin samaa mieltä 38 7Osittain samaa mieltä 37 15Ei osaa sanoa 5 7Osittain eri mieltä 18 36Täysin eri mieltä 2 25
40.5 Työntekijät kyselevät usein yrityksentoimintaan liittyvistä asioista ja ottavat niihin kantaa.(36.5)
n = 445 n = 93
Täysin samaa mieltä 22 5Osittain samaa mieltä 44 28Ei osaa sanoa 8 17Osittain eri mieltä 23 33Täysin eri mieltä 3 16
40.7 Kaikki ilmaisevat kantansa käsiteltäviinasioihin.13 (36.7)
n = 435 n = 93
Täysin samaa mieltä 30 9Osittain samaa mieltä 22 18Ei osaa sanoa 5 8Osittain eri mieltä 33 39Täysin eri mieltä 10 27
SUMMAMUUTTUJAN CRONBACHIN ALFA KERROIN 0,68 0,80SUMMAMUUTTUJAN KESKIARVO 2,2 3,4
11 Väittämän muoto työntekijäkyselyssä: Johto keskustelee säännöllisesti kaikkien työntekijöidenkanssa yrityksen toimintaan liittyvistä asioista.12 Alkuperäisen väittämän muoto: Molemminpuolinen palautteenanto johdon ja työntekijöidenvälillä on vähäistä.13 Alkuperäisen väittämän muoto: Jotkut henkilöt eivät juuri koskaan ilmaise kantaansakäsiteltäviin asioihin.
Kuopio University Publications E. Social Sciences E 133. He, Hong-Gu. Non-Pharmacological Methods in Children's Postoperative Pain Relief in China. 2006. 160 s. Acad. Diss. E 134. Löfman, Päivi. Itsemääräämisen edistäminen. Osallistavan toimintamallin kehittäminen reumapotilaiden hoitotyöhön. 2006. 118 s. Acad. Diss. E 135. Saaranen, Terhi. Promotion of school community staff’s occupational well-being in co-operation with occupational health nurses – participatory action research in Eastern Finland in 2001–2004. 2006. 105 s. Acad. Diss. E 136. Jansen, Ilona. An Archaeology of Philosophical Anthropology - A Reconstruction of the Historical Philosophical Background of Ethnography and Consequences for Nursing Science. 2006. 149 s. Acad. Diss. E 137. Waldén, Anne. Muurinsärkijät - Tutkimus neurologisesti sairaan tai vammaisen lapsen perheen selviytymisen tukemisesta. 2006. 312 s. Acad. Diss. E 138. Klemola, Annukka. Omasta kodista hoitokotiin. Etnografia keskipohjalaisten vanhusten siirtymävaiheesta. 2006. 145 s. Acad. Diss. E 139. Willberg, Mirja. Millä perusteella kilpailuttamaan? Tutkimus sosiaali- ja terveyspalvelujen kilpailuttamisen ja sen toimijoiden tietoperustasta ja preferensseistä. 2006. 192 s. Acad. Diss. E 140. Pirskanen, Marjatta. Nuorten päihteettömyyden edistäminen. Varhaisen puuttumisen malli koulu- ja opiskeluterveydenhuoltoon. 2007. 132 s. Acad. Diss. E 141. Ensio, Anneli & Ryynänen, Olli-Pekka (toim.). Akuutin sydänpotilaan hoitoketjun arvioinnin kaksi näkökulmaa. 2007. 140 s. E 142. Luukka, Katri. Vastavalmistuneiden lähihoitajien koulutuksenaikaiset merkitykselliset oppimiskokemukset vanhustyössä. 2007. 162 s. Acad. Diss. E 143. Holopainen, Arja. Changes in meanings of teacherhood among finnish nurse teachers: a substantive theory of nurse teacherhood. 2007. 101 s. Acad. Diss. E 144. Mäntynen, Raija. Kuntoutumista edistävä hoitotyö aivohalvauspotilaiden alkuvaiheen jälkeisessä moniammatillisessa kuntoutuksessa. 2007. 144 s. Acad. Diss. E 145. Hautala-Jylhä, Pirjo-Liisa. Psychiatric Post-ward Outpatient Services – Between Hospital and Community. 2007. 112 s. Acad. Diss. E 146. Kemppainen, Ulla. Ninth-grade adolescents´ health behavior in the Pitkäranta district (Russian Karelia) and in Eastern Finland. 2007. 149 s. Acad. Diss.